LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS EN LAS UNIVERSITARIAS: EVIDENCIA EMPÍRICA DESDE CHILE Y ESPAÑA (2005)

LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS EN LAS INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS: UN ESTUDIO EMPíRICO EN CHILE YESPAÑA

EDIClO"'Jrs I '¡VFRSIDAD Dl:. L\R \I'\CA. ·\RICA

('0'580 DI RECTORES Dr LAS uNI\ ERSIDADES CHIU·.NAS :!OOc¡

I.A lOMA DE DEl'ISIO,"ES ESTRATEGICI\S

E"\ I.\S I'STlTlClO'F~l "\1\ E}{~ITARIAS: ti"\' ESTllHO E\IPIRICO EN CI-II!. ... \ ESI',\',\ Dr_ Fml1ltl

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Julio Di~cño

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dlo' 1lI1cnor lo' Illlpre"ión \mlro.. Imrn: ..ure'>

CONSEJO DE RECTORES UNIVERSIDADES CHILENAS

Universidad de Tarapacá

LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS EN LAS INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS: UN ESTUDIO EMPíRICO EN CHILE Y ESPAÑA

Dr. Emilio Rodríguez POllee

Ediciones Universidad de Tarapacá, Arica Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas

2005

PRÓLOGO

los conceptos de "gestión" y "estrategia" h"n pasado a ser parte del vocabulario conceptual corriente en el ámbito universitario chileno. No se trata de que estos conceptos en su sentido más profundo no hayan sido de dominio del mundo académico nacional o se hayan restado del bagaje ¡ntele tual desarrollado merced a la propia investigación universitaria aplicada. La propia leoría de sistemas. como asimismo la enseñanza moderna de teoría de la empresa en el contexto de su diseño estratégico, ha sido parle importante de lo que muchos académicos chilenos desarrollaron por años en el contexlO de su investigación y docencia. Los Magíster en administración. como asimismo los cursos orientados al tema empresarial-eslratégico, fueron por muchos años expresión sustantiva del quehacer universitario en el ámbito de la administración de empresas, la economía de empresas y la ingeniería industrial. Hay de ello destacados exponentes, y un nujo ya significativo de cgresados de pre y posgrado de varias universidades tradicionales que dan testimonio acerca de la ya larga data de estas temáticas en cuanto a su desarrollo en el plano académico. Tales actividades curriculares fueron una fecunda vía de salida del conocimiento elaborado o simplemente estudiado en el campo académico nacional. Ciertamente ha sido la estrategia un campo de creciente importancia conceplual y empírica, en la misma medida en que la mayor compctencia y la apertura internacional han ido levantando nucvas demandas en el campo organizacional de la empresa. Asimismo. el ingente cambio tecnológico ha ido poniendo en evidencia nuevas amenazas para la empresa quc han requerido respuestas estratégica~ por parte de ésta, como asimismo un permanente perfeccionamiento de sus sistemas organi/ílcionales y de información. Hoy en día el marco para la gestión de la empresa está condicionado por factores internos y externos ele una extraorelinaria dinámica. cuya incidencia presiona por respue)tas en la forma de una cambiante organización, especialmente en términos dc procesos de reingeniería y acondicionamiento tecnológico. Por ello, el análisis de decisiones estratégicas ha ido adquiriendo un cuerpo analítico de vasledad. extendiéndose al terreno financiero, la geslión de personal, el diseño de comunicacioncs corporativas y hasta el análisis del entorno económico para la gestión. En gran medida es hoy día efectivo quc la gestión empresarial es mayoritariamente un ejercicio estratégico, que obedece al

13

LA TOMA DE 1)1:.(1$[01\1 S [STRAT.Ü"Wt\'i

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lA~ "'lllLTIO'lES l 'd\'FR'iIT.\RIAS ..

I

E\111.10 RODRI(,1 rt

P.

análisis proyectivo de factores interno~ y externos. y que requieren análisis penódico de la información di,ponible. Las universidades han ido evolucionando hacia un sistema de abierta competencia, donde muchos de los faclores que han dominado el desarrollo cmpresarial rcciente parecen ir constituyendo un nuevo marco general de referencia. No se trata ya de corporaciones que actúan en forma independiente de la realidad social y productiva. ya son en parte producto de ella y necesitan respunder a su dinámica y tendencias. Por ello el tema de desarrollo estratégico y de políticas estratégicas ha pasado a ocupar un lugar central en lo que antes era. de modo general, concebido como "planificación" universitaria, constituyendo un marco referencial mayormente autónomo de las cvoluciones externas. Las uni\ersidades deben hoy luchar por atraer buenos estudiantes a sus aulas, y también deben validar su trabajo compitiendo por recursos de investigación nacionales y extranjeros de los sectores público y privado. Tienen también que escudriñar la realidad compleja del sistema en que están insertas, y avemurar hipótesis respecto de los posibles escenarios futuros y sus evoluciones. Por ello. la delineación de políticas u orientaciones estratégicas ha pasado a ser de crucial importancia. junto a la elaboración de un equipamiento conceptual sobre misión, visión y alternativas de desarrollo. El tema que aborda este libro es. en consecuencia, uno de vital importancia en el contcxto universitario actual, y se vincula estrechamente con las demandas existentes accrca de la modernización de estructuras)' del contexto organizacional. para mejorar la calidad de la respuesta frente a l. dexde la perspecti,a de la dirección estratégica. se pueden asociar con la calidad de la formulación e Implantación de las d~cisione . . y. en forma dm:cta o Indirecta. con la etlc

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8

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Cuadro I (nl1llimwóúlI) Autor Mok (1999)

Método Inducción analítica

Conclusión

Muestra No se emplea muestra.

Las mayores

e:-;igencla~

del emorno han llevado a lae;; uni· emplear práctica, de administrJci6n. )' han conducido a una maSIficaCión de la educación superior en la búsqueda de nUC"'I' fuente'l de ingresos)' a una tendencia hacia el racionali'lllo económico. ve~idade' ti

-- - -

Gillic (1999)

Michael. Schwartl. Cook y Win,ton (1999)

Cuestionario

Cue~tionario

15.000 estudiantes.

4.000 con~ejeros de instllu· ciones de educación superior.

2 ~

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Se requiere evaluar los resultados obtenidos por IOÍ! programas dC'iarrollados. u fin de adoptar deci ...iones que con· sideren la experiencia previa, lo~ beneficios y los CO"'IOs de la rcalilaci6n de esos programas.

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El ni,,'el de salisfacción de los consejeros en la educación superior es detenmnado por la motivación y la satisfacción que le~ proporciona llevar a cabo la'l lareas. )' depende de la diver.. idad de cstudioil ). del género.

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3 Sturdy y Gahrie1 (2UOO)

Estudio de caso

Una universidad.

Lm programas de dIrección de empresas dictados en paí· '1CS cmef!~l'ntes fortalecen las posiciones) ,,¡siones occi· denlales y favorecen la hegemonía de la'l idea.. de libre mercado.

Margioson (2000)

DiÍ!cusi6n teórica

No se emplea muestra.

Las universidade'i cnfrenHln un ambiente carilc(eri,udo por la globa1i7ación y por un menor compromilio del gobierno con la finanCiación de la'i universidades.

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GniewoSl. (2000)

Estudio longilUdinal

28 respuestas en 1993, y 25 rellpuelitali en 1998.

La, c.Jifcren(e~ ulll\ocr"Iic.Jades en Australia han procurado ofenar programas que resrondan a las exigencias por capacitaCión que emergen en un mundo globalilado.

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3

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Cuadro I (cominuación)

AUlor HelldellOll y Sbnder

Mue_

CooclusiÓD

Cuestionario

6 finnas y 7 organilaciones no lucrativas.

La racionalidad y el tiempo empleado en el proce~o de toma de decisiones es mayor en las rinnas con fines de lucro que en las organizaciones no lucrativa\.

Estudio de caso

Una uni\oersidad.

El ~tafr administrativo reconoce que los académicos reali~ lan una labor esencial en las organi7.aciones universitarias. pero lo~ administrativos piensan que la importancia de las actividades académicas se sobredimensiona y que las acti· vidades administrativas se subvaloran.

M~lodo

(2000)

PiImID (2000)

Crebert (2000)

Thomas (2000)

SullivlD (2000)

ae..ick. Bartunek y Dunon (2000).

..., ......

Estudio de caso

Estudio de casos

Estudio de caso

Estudio de casos

Una universidad.

Dos universidades.

Un departamento en una uni· \'er!'tidad.

6 escuelas de negocio. :\7 entre\o'ista~ en profundidad.

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Los procesos de planeación eSlratégica deben considerar un grado de descentrali7.ación y participación en el cual se involucren las facultades y las escuelas universitaria!'>.

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El poder es un factor detenninante en la localización de los recursos en las universidades; existe una política tendiente a favorecer los intereses propios; se crean coaliciones que ganan autoridad y poder.

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El estilo de Iideralgo transfonnacional e\ más importante que la eMructuración de las decisiones. en la medida que incorpore y molÍ"e a las personas a enfrenlar el cambio en fonna po!'tilÍ\'a. Las relaciones personales en la academia dependen no \610 de la simpatía. admiración o lo!'. atributos personales, sino que de la búsqueda de poder y control. la bú'queda de apoyo y segundad. y la validación que brindan tercera, per!ionas.

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MéloSTlTLC10";ES l~IVF.R')lHRIA') .. / E\HLIO RODRlGU7 P.

A,í. la flexibilidad es un de,afío vital para que las empresas alineen sus competencias internas con su entorno (por ejemplo. Volberda. 1997: Ganin. 199R: Day y Shoemaker. 2000). La flexibilidad de la organización requiere alta Ilexibilidad en la lOma dc decisiones estratégicas (por ejemplo, Sharfman y Dean, 1997; Nuu. 1999; Floyd y Lane. 2000). En este contexto, Le Pine, Colquiu y Erez (2000) dejan de manifiesto la importancia de la f1exibiltdad en la formulación de las decisiones; en tanto que Caru y Rohrbaugh (1995), Day y Shoemaker (1995) sugieren una relación directa entre flexibilidad y el desempeño de la organización. Por lo tanto, es posible plantear la siguiente hipótesis preliminar: La flexibilidad en la toma de de

Por lo tamo. las medida, de las canlctcrí\¡ticas de la, in'llluciones unl\cr'llaria,

son fiables en alto grado. con la excepcIón de la multlphcldad de fuentes de IUgre,o. la que en el estudio de ca,o... muestra una fiólhilidad cue">tionablc. pero \ álida higuiendo a

Pérez Rodrigue/, 1996). El tamaño de las universidadcl\ objelo de c">tudio se mide ronsiderJndo como

pequeñas y medianas organizaeione, aquella, con meno, de 500 empleado, y/o cinco

62

CAPITULO

11:

DISESO DE UNA TEORfA PARA LA TO\IA DE DECISIO~ES ESTRArtGlCAS EN LAS UNIVERSIDADES

millones de dólares de ingresos anuales; y serán grandes organizaciones aquellas con más de 500 empleados y/o cinco millones de dólares de ingresos anuales (siguiendo a Wolff y Pen, 2000; Orser, Hogarth y Riding, 2000; Matlay, 1999). Por su parte, la estructura de la organización se caracteriza por el grado de descentralización, estandarización, formalización, especialización y por la jerarquía de la autoridad (por ejemplo, Minztberg, 1979; Doty, Glick y Huber, 1993). En el Cuadro 22 se presenta un conjunto de 9 ítemes en escala Likert de l a 7 para medir la estructura de la organización. Dichos ítemes se toman de Duty, Glick y Huber (1993). Cuadro 22 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACiÓN Íterncs Descentralización vertical Descentralización seleCliva Supervisión direcla Estandarización del trabajo Estandarización de las habilidades Estandarización de los servicios Formalización Poder de la autoridad jerárquica

Especialización Fuente: Elaboración propia.

La fiabilidad de la medición de la variable estructura queda en evidencia si se consideran los resultados del test preliminar de fiabilidad y la aplicación de las variables y medidas a los seis casos de estudios de instituciones universitarias. El siguieme cuadro muestra estos resultados: Cuadro 23 FIABILIDAD DE LAS VARIABLES YMEDIDAS DE LA ESTRUCTURA Variable

Estructura

Test preliminar de fiabilidad

Estudio de casos

(Alpha de Cronbach)

(Alpha de Cronbach)

0.74

0.67

Fuente: Test preliminar de fiabilidad y estudio de casos múhiples.

La información precedente permite señalar que las medidas de la estructura son aceptables en el caso del test preliminar y cuestionables pero válidas en el estudio de los múltiples casos (siguiendo a Pérez Rodríguez, 1996).

63

LA TO\lA DE DECISIO .... ES IHRATÉtilCAI,: '''' l.>\S Ir-STlH'(I0r\[S L-~I\ I:RSlTARJ,\S "

I

E\IJUO RODlUGl'F7

p,

3.3.4. El proceso de toma de decisiones estratégicas El proceso de toma de decisiones e'lá compuesto por un conjunto de variahles de comportamiento quc determinan la eficacia de las organizaciones: tales variable, !olon: la racionalidad. la politización, el conOicto. la Oexibilidad y la justicia procesal. La racionalidad sc define como el grado en el cual el proceso de decisiones reneja un deseo de tomar la mejor decisión para alcanzar los objetivos bajo lafoi circunstancias dadas (Simon, 1978). La racionalidad sc caracteri/a porque trala de recoger la información necesaria para formar expcctativas acerca de varias variables. se realiza una búsqueda profunda de la información y se emplea la información de modo exhau,tivo en la adopción de la decisión final. Cuanto más racional sea la decisión más importantes serán las técnicas cuantitativas y el criterio analítico tendrá suprcmacía sobre la intuición (Dean y Sharfman, 1993a). En el Cuadro 24 se presenta un conjunto de 4 ítemes en escala Liken de 1 a 7 para mcdir el grado de racionalidad del proceso de toma de decisiones estratégicas. Dichos ftemes se adaptan de Dean y Sharfman (1993a).

Cuadro 24 GRADO DE RACIONALIDAD Ítemcs La decisión analizada tie ha basado en una búsqueda profunda y ex:haustiva de información. La toma de la decisión analizada ha requerido un análisis en profundidad y exhaustivo de la información relevante. Las opciones y alternativas se han anali7ado en forma ex:hausliva, El proceso de selección de la opción ha sido riguroso y se ha basado más en e[ criterio analítico que en [a intuición. Fl/eme. Elaboración propia.

La politización indica el grado en el cual la toma de decisione~ obcdece a razones dc carácter político o a las innuencias de grupos dc intere~cs o a coaliciones que ~e forman para favorecer sus propias preferencias. Exi!o.tirá un mayor grado de politización en la decisión cuando existan varias coalicionc:-" se cmpleen táctica~ por parte de éstas para favorecer su, posiciones. se recurra a la negociación entre l:.l~ coaliciones para llegar a la decisión final y se incurra en interrupciones propiciadas por e~ta~ coaliciones (Papadakis. Lioukas y Chambers. 1998). En el Cuadro 25 se di>eña un conjunto de 4 íteme> en escala Likert de I a 7 para medir el grado de politización existente en el proceso de toma de decisiones e~lratégi­ caso Dichos ítemes se adaptan de Papadakis. Lioukas y Chamhers (1998).

64

C."pjn;Lo

11:

DISE~O DE LM TEORfA PARA LA TOMA DE DEClsror-oES ESTR¡\T~GIC¡\S EN LAS UNIVER511JADES

Cuadro 25 GRADO DE POU IZACIÓN Íteme\ En la adopción de la coaliciones.

deci~i6n

analizada existieron varios grupos de iOlerés o

La adopción de la decisión analizada Implicó negociaciones entre los grupos de iOlerés o coaliciones, En el proceso dc adopción de la decbi6n anali7ada. los grupos de interés O coaliciones desplegaron tácticas o acciones para favorecer su pmición. Durante el proceso de adopción de la decisi6n analizada hubo varias interrupciones propiciadas por los grupo!'. de interés Ocoaliciones. Fuente: Elaboración propia.

El confliclo es el grado en el cual exislen intereses, posiciones cognlllvas o sentimientos encontrados O cOnlrapuestos entre quienes adoptan las decisiones. El con-

cognilivo se asocia con la discusión de ideas diferentes. el análisis de múlliples perspeclivas o enfoques, y las diferencias de opinión entre los participantes. El confliclo afectivo se asocia con la exiSlencia de fricciones, choques de personalidad, tensión y fuertes discusiones durante la toma de dccisiones (Amason. 1996). En el Cuadro 26 se adapta de Amason (1996) un conjunto de 3 ítemes en escala Likcrl de I a 7 para medir el grado de confliclo cognitivo, y 3 ítemes en escala Likerl de I a 7 para medir el grado de confliclo afeclivo. Cuadro 27. fliCIO

Cuadro 26 GRADO DE CONfUCJO COGNmVO heme.., La decisión analilada ha supuesto la discusión de mucha~ ideas diferente.

La decisi6n analizada ha supuesto el análisis de múltiples perspectivas o en· foques diferentes. La decisión analiluda ha supuesto muchas diferencias de opinión entre los panicipaOles. Fuente: Elaboración propia.

65

L\ 10M'" ll~ DF.C1~IO'~\ ~\IIt\Tf(;IC\\ 1-'\ 1 \\ r"'\T1Tlllo'\r\ 1 'rVl:It\lnRr\......

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E\llIro KOl)RI(;ll-'" P

Cuadro 27 GRADO DE CON'lICIO AFECJ va

ílemc' En la adopción de la decisión analizada hubo múltiples friccIOnes enlre algunos de lo~ parllcipante!!. En la adopción de la decisión analizada hubo múltiple!! choques de personalidad entre a\guno~ de los participantes. En la adopción de la decisión se generó mucha partIcipante!!. I'lu'lUt'

ten~ión

entre algunos de los

ElaboracIón propia

La nexibilidad del procc,o de lOma de deci,ione, e, el grado en el cual la, pcr,onas encargadas de lOmar las decisiones exploran nuevas ideas o SUPUCSIOS en este procc,,,. El grado de ne\,bll,dad de una dec"ión e"ralégica con"dera " ,e confía en fonna frecuente en nue\as fuentes de información: si la, ideas originale\ ,on bien con,iderad'ls: si ,e presentan nueva, ideas en la toma de deci,ión: si qUienes participan lo hacen contribu)'endo sobre temas que superan el ámbito estricto de su cargo: y si quienes toman la deci"ón reeon"deran;u po,iclón durante el proce", (Dean) Sharfman. 1997). En el Cuadro 28 'e adapta de Dean y Sharfman (1997) un eonjunlo de 5 íteme, en escala Likcn de I a 7 para medir el grado de nexlbilidad existentc en el procc~o de lOma de decisiones estratégicas. Cuadro 21:'1 GRADO DE fLEXIBILIDAD hemes En el proceso de adopción de la deci\ión analizada ,e confío en nueva... fuen-

te\ de información en forma frc¡,;uente En el proceso de adopción de la decisión analllada recibIdas en fonna po\lti\'a.

la~

ideas originales fueron

Los directi\'oc¡ que participaron en la deci\lón lUvieron una conlribución amplia y crcatl'.:a. más allá de las maleria~ definidas por su cargo. En el proceso de adopción de la deci\ión pO'liciones iniciales. FlIl'flIt'.

~e

dio lugar a reconc¡idcmr algunas

Elaboración propia.

La ju,ticia procc'\al . . e asocia con t;\ grado en el cual lo~ procesos dlllámicos de deci"'lón son jU/gados como correctos por quienes participan en dicho\ proceso,. El grado de justicia procesal \c refiere al hecho de si quienes participaron en e' proce"lo de toma dc decisionc\ tuvieron derecho a refutar la.. . idea, de otTO': si la opini{)1l de quiene.. .

66

CAPfTULO

11:

OISE!liO De LSA TEORfA PARA LA ro'tA DE OECISIO'iES ESTJtAT~(iK'AS ES 1AS U!liIVFR~IDAOES

participaron en el proceso fue debidamente considerada; si quienes participaron de la decisión comprcndieron las razones por las cuales algunas ideas prevalecieron sobrc otras; y si quienes participaron en la decisión sabían lo que se esperaba de ellos en dicho proceso (Kim ) Mauborgne. 1991. 1993 al. En el Cuadro 2 se adapta de Kim y Mauborgne (1991) un conjunto de 4 ítemes en escala Liken de I a 7 para medir el grado de justicia existente en el proceso de toma de decisiones estratégica,. Cuadro 29 GRADO DE JUSTICIA PROCESAL hemes En el proce~o de adopción de la decisión analilada. los partiCipantes tuvieron derecho a refutar las ideas de otros. En el proceso de adopción de la deci'llón anali7ada. la opinión de los panicipanres fue considerada por el líder en fonna significati\a_ En el proceso de adopción de la deci ...ión analizada. IO!l participantes comprendieron las ralones por las cuales una~ ideas pre\-alecieron liobre otra'l en la deci~ión final. En el proceso de adopción de la decisión anali7ada. los participantes sabían lo que se e...pcraba de ellos antes, durante)' dc.. pués de la dcci~16n. fuente: Elaboración propia.

La fiabilidad de las variables y medidas del proceso de toma de decisiones estratégicas queda de manifiesto cuando se consideran los resultados del test preliminar de fiabilidad y la aplicación de las variables y medidas a los seis casos de estudios de illMituciones universitarias.

El siguiente cuadro muestra estos resultados; Cuadro 30 FIABILIDAD DE LAS VARIABLES YMEDIDAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ES RATÉGICAS Variables

Racionalidad Politi7ación Connicto cognitivo Con nieto afectivo

Flexibilidad Justicia procesal

Te~1

preliminar de fiabilidad

Estudio de casos múltiple..

(Alpha de Cronbach)

(Alpha de Cronbach)

0.88 0.79 0.73 0.73 0.85 0.88

0.95 0.96 0.90 0.93 0.94 0.97

Fuenu. Elaboración propia

67

Por lo tanto. la fiabilidad de la, ,anables y medidas del proee,o de toma de decisione, estraléglcas es aceplable (para aquellas medidas que mue'tran un Alpha de Cronhach superior a 0.70)' hasta 0.801. buena (para aquellas medida; que muestran un Alpha de Cronbach superior a 0.80 y hasta 0.90). o excelente (para aquellas medidas que muestran un Alpha de Cronbaeh superior a 0.90).

335. Resultados del proceso de toma de decisiones Lo, re,ullados del proce,o de toma de decisione, se ,,,ocian con la formulación e implantaeióo de la decisión y con la eficacia que puede lograr la organizacIón. Lo, aspectos que eonliguran la calidad de la formulación de las decISiones están dados por la nguro,idad de la decisión adoptada. el número de alternativas generada,. la calidad de la solución. la eficiencia relativa de la decisión. el valor de la deci,ión adoptada. entre otros a'pecto' similare, (por ejemplo. Hollenbeck. Ilgen. Colquill y Hedlund. 1998: Valacich)' Schwenk. 1995: Dean y Sharfman. 1996). En el Cuadro 31 'e di,eña un conjunto de 5 ílemes en escala de Li~ert de 1 a 7 para medir la calidad de la formulaciún de la decisión. DIchos íteme, ,on adaptado, de 1I0llenhed. IIgen. Colqulll y Hedlund. (1998): Dean l Sharfman (1996) l Amason ( 19961.

Cuadro 31 CALIDAD DE LA FORMULACiÓN DE LA DECISiÓN Itemc~

La calidad de la decisión adoptada c\ la máxima que \c podía lograr. La deci"l¡ón adoptada pennite el logro de los objetivos que plir con dicha solución.

~e

esperaban cum-

La deciSIón adoptada presenta una solución cfica¿ y eficiente a la problemática a resolver con el proceso deci!.ional.

La decisión adoptada crea valor para la universidad y favorece su

de~arrollo.

fuente Elaooracuin propia

La Implantación de la, deeislOne, puede ser explicada por un conjunto de aspec,,"ocial y la l;,a1l'~facción por 1m. resultado, de la deci,ión (Kim )' :S1auborgnc. 1991: Korsgaard. Sch\\eiger y Sapienza. 1995\. En el Cuadro 32 ,e dISeña UI1 conjunto de 4 ítemes en e,cala de Li~ert de 1 a 7 to~ tale'! como: la confian/a. el compromiso. la annanía

para medir la calidad de la implantación de la dcci~i6n. Dichos ítemc~ \on adaptados de Kim y Mauborgne (19911: Sapienla y Korsgaard (1996) YAma,on (1996).

68

CAPiTULO

JI: DISE:'lO DE UNA TEORIA PARA LA TOMA DI'. DECISIONES ESTRATÉGICAS E'i LAS U'iIVFRSlDADES

Cuadro 32 LA CALIDAD DE LA IMPLANTACiÓN DE LA DECISiÓN Ítemes La decisión adoptada logró un alto nivel de compromiso entre los encargados de su implantación. La decisión adoptada logró un alto nivel de confianza en la dirección de la universidad por parte de los encargados de su implantación. La decisión adoptada generó annonía social entre los encargados de plantación.

!lU

im-

La decisión adoptada generó obediencia y cooperación entre los encargados de su implantación. Fuente: Elaboración prOIJia.

La eficacia dice relaci6n con el grado en el cual las organizaciones cumplen con sus objetivos de largo plazo. A panir de la definici6n y las características de las organizaciones no lucrativas (por ejemplo, Anthony y Young, 1988; Guerras Manin, 1995) y de los criterios para medir el desempeño en las universidades (Stufnebeam y Madaus, 1988) se han derivado seis factores eseociales para determinar la eficacia de este tipo de organizaciones. Luego, considerando estos factores, se pregunta a los miembros del

equipo de alta direcci6n por la importancia relativa de cada uno de estos factores, y se les pide que evalúen el desempello de la organizaci6n en relaci6n con cada uno de estos factores, Cuadros 33 y 34. Cuadro 33 IMPORTANCIA RELATIVA DE lOS fACTORES Íteme~

La satisfacción de los usuarios de los servicios de la organización. La satisfacción de los patrocinadores de la organización. La satisfacción de los empleados, profesionales. voluntarios y directivos de la organización. El crecimiento de la organización. La imagen de la organización. La posición relativa de la organización en comparación con otras institUCiones similares. La situación económica y financiera de la institución. Fuerl1e: Elaboración propia.

69

1U\1,\ llr DECl~IO~rS I'Sl~,\TU;I(.\,~ I~ 1.\5 IS';l1HTI():"I''; 1!"lVl;KSIIAR1.\S . . / E\lIIlO

Lo\

RO[)RiGtll P.

Cuadro 34 DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN EN CADA fACTOR ítemes Los usuarios de la universidad están plenamente satisfechos con su desempeño. Los patrocinadores de la universidad están plenamente satisfechos con su desempeño. La univer..¡jdad muestra un fuerte crecimiento y una solidez institucional. Los empleados, profcsionales, voluntarios y directivos eMán plenamente satis· fechos con su trabajo en la universidad. La universidad cuenta con una sólida imagen institucional. La universidad es líder en comparación con otras univcrsidades de caracterís· ticas similares. La situación económica)' financiera de la universidad es óptima. FIl('II1l':

Elaboración propia

La fiabilidad de las ,ariables y medida, de la formulación e implantación dc las decisiones y la eficacia de la organización queda de manifieslO cuando se con.,ideran los

resultados del calo pilo!o. el test preliminar de fiabilidad y la aplicación de la, variables y medidas a los seis ca50~ de estudios de instituciones universitarias. El siguiente cuadro muestra c~10s resultados:

Cuadro 35 fiABILIDAD DE LAS VARIABLES YMEDIDAS DE LOS RESULTADOS DE LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS Variables

Test preliminar de fiabilidad

Estudio de casos múltiplcs

(Atpha de Cronbach)

(Atrha de Cronbach)

Formulación de la decisión

0.82

0.9~

Implantación de la decisión

0.71

09~

Eficacia de la organi73ción

0.12

0.80

FUl'Iut>: Elaboración propia.

En consecuencia. la fiabilidad de la, variable, y medidas de los rcsullados del proceso de toma de decisiones estratégicas es aceptable (para aquellas medidas que

muestran un Alpha de Cronbach superior a 0.70 y haSl" U.80). buena (para aquella, medidas que muestran un Alpha de Cronbach superior a 0.80 y ha"a 0.90) o excelente (para aquellas medidas que mU"'tran un Alpha de Cronbaeh ,uperior a 0.901. 70

CAPiTULO 11: OI5Er\:O DI:. lK.\ TEORIA PARA LA TOMA DE DI:.C1510'E5 I:STRATtGlCAS E'J LAS U'IVERSIDAOlS

3.4.

Métodos de recolección de la información

3.4.1. La recolección de datos La recolección de datos primarios ~e basa en enlre\ istas semiestructuradas con el Reclor de las universidades eSlUdiadas; con sus subordinados inmediatos. miembros del equipo direclivo tales como: Vicerreclores. Decanos y DireclOres Superiores. y con olros direclivos que lengan una panicipación directa y significativa en las decisiones estratégicas que se estudian. La olra fuenle de información primaria, que se emplea a modo de triangular la información obtenida por la vía de las emrevistas semiestructuradas. es un cuestionario que responden miembros del equipo de alta dirección que han participado de las entrevistas semiestructuradas. Por su parte. la recolección de dalos secundarios y otras fuenles complementarias se basan. siguiendo a Eisenhardt y Bourgeois (1989). en documentación interna y externa. extraídas de documentos formales y oblenidas a través de la observación informal.

3.4.2. Entrevista con el Rector La entrevista con el Rector es de naturaleza semiestructurada, y corresponde a la primera entrevista que se realiza en cada organización analizada (ver el Cuadro 36: Gufas para la recolección de información). Se comienza preguntando al Rector acerca de cuál es la misión de la organización, sus servicios, sus beneficiarios o clientes principalclol. sus patrocinadores y sus fuentes de ingreso, sus rasgos distinlivos y su posición relaliva respeclO de olras organizaciones similares.

Seguidameme. se le pide al Reclor que idemifique una decisión recientememe implantada para analizarla en profundidad. La decisión seleccionada debe considerar los requisitos establecidos para la unidad de análisis, es decir. se exige que la decisión estralégica lenga un alto impacto sobre el ruturo de la organización. que involucre en su formulación o implamación un alto número de funciones) que implique la asignación de un importante volumen de recursos institucionales. Por olro lado, se liene especial cuidado que la decisión seleccionada no sea de nalUraleza política. es decir. se solicita que la decisión no se centre en hls relaciones de innuencias enlre los individuos y grupos; o en la generación de eonniclo por el control de los asuntos que dan origen a la decisión y que no esté cenlrada en el regaleo o negociación. Asimismo, se le pide información al Reclor sobre el emorno de la organización, las características del equipo de alta dirección. las características de la organización, sobre el proceso de loma de decisiones. la formulación e implanlación de la decisión. Por último. se le preguma por los faclores que definen la eficacia de la organización. Luego se pide al Rector que describa el desempeño de la organización respecto de

71

LA lO"'-\ DE DI,TIl¡IO"'E~ hTRATÜjl< -\S E'l LAIi lo,;'iTlll'UO'"I

\j

lo,;l\'FRSIT.-\RI-\S ..

I E~1\I10

RUURICiI'11

P

aquello, faetore; de efieacla que han sido pre\ iamenle definido, en las medida, de la eficacIa percibida. más aquellos olros que ,urgen a partir de la propIa enlre\ "la

343. En revistas al equipo de al a dirección La enlre\ista a lo, ,ubordinado, dlreclO' del Reclor que han participado en la decisión el) lambién de naturaleza semieqructurada. La entrevista, en una primera parte. consiste en obtener la misma información general solicitada al Rector (ver Cuadro 36:

Guías para la recolección de la información). Además, se pide información sobre el enlorno de la organi/ación, las característi·

ca, del equipo de aila dirección. la, earaclerblicas de la organi/ación. el proce,o de loma de deeisione, y lo, re,uilado, de la formulaeión e implantación de la decisión. En la segunda parte de la enlre,i'la ,e co",uila a los participanle, sobre io, faclore, que definen la eficacia de la organización y ;u desempeño re'peclo de lo, faclore, previamente definido, para medir la eficacia y aquellos aIro' factore, que 'urjan en la enlre\ Isla.

3.4.4. Cuestionario Con el objetivo de triangular la información recogida mediante las emre\'ista"i scmieslfucluradas. se aplica un cuestionario que persigue obtener información relevanlc dc cada uno de los equipos dc alta dirccción respecto de los determinanle), el proceso y los resultados de la toma de decisiones, para la decisión específica en análisis (ver

Cuadro 36: Guías para la rccolección de lo información).

3.45 Fuentes de intormaclón secundaria y otras tuentes de información Enlre esta; fuenle' de'laca la consecución de: datos del ,ector de educación '\upcrior. memorias de las organinciones. su,,; eSlado,,; financieros. plane"i eSlTalégicos de la) organizaciones y toda aquella información complementaria que sirva a lo... propósitos de la IJ1veslig3ción.

71

CAPiTULO 11: DISENO DE UNA TEORIA PARA LA TOMA O.t. OECISIO'ES ESTRATÉGICAS E:'oILAS U"':IVERSIDADr'i

Cuadro 36

GUíAS PARA LA RECOLECCiÓN DE INFORMACiÓN

CUESTIONARIO IDENTIFICACIÓN DE LA UNIVERSIDAD Nombre Dirección TeléfonolFax DATOS DEL ENCUESTADO Persona que responde el cuestionario Cargo INSTRUCCIONES PARA RESPONDER Para responder el cue!ltionario tenga presenle las stgUlentes

consideracione~:

(1) Seleccione una decisión esuatégica recienlemente Implantada. que se ha caractenzado debido a: Su impacto significatl\O sobre el futuro de la Uni.. er~idad. La ll'iignación de un importante volumen de recursos in~tilucionales. La participación de un numero Importante de áreas aClldémlcas ylo no académicas. (2) Todas lal. preguntas. sal\'o aquellas que expresamente lo indiquen. hacen referencia a la deci'iión estra· tégica seleccionada por usted. (3) SI en una pregunta se le plantea la pol.ibilidlld de responder varias opcione!i, ponga un círculo en la respuesta que considera más idónea. (4) En preguntas en las que se pide su valoración respecto de la decisión estratégica analizada, la escala es creciente I (total desacuerdo) a 7 (total acuerdo). (5) En la pregunla en la que se pide una \aloraclón respecto de la importancia de delerminado~ faclores. la escala es creciente I (nada importante) a 5 (muy importante). (6) En la pregunta en que se pide la satisfacción en relación con detemlinados factores. la escala es creciente I (nada satisfactorio) a 7 (muy satisfactorio).

1.

DECISIÓN ESTRATÉGICA Identifique la dcci'\ión estratégica que será objeto de análisis:

Flltnte: Elaboración propia.

73

L~ TO\lA [Ir DI: grupo" lIltcmm de lllterés.

I

2

3

4

5

6

7

Lo!'> grupos de interés intcrno tienen inOuencIJ" "obre la e\lratcgia y la dirección de la organinClón.

I

2

3

4

5

6

7

Los a"'pct:lO\ que conriguran el grado de éxito de la organilación e,"ín identificado", definido'i ) \011 conocido... por 1m miembros de la organización. Es fácil medir. cuantiricar ) \crificar el grado dt: de la organilarión

La c\trategia ) la direCCión de la organiLación determinada.. por reslricc.:lone.. de upo legal.

76

~c

CAPlrULO 11: DIM:NO DE LNA TEORfA PARA LA TO~A DE DEClSIO~ES ESTRATÉGICAS E~ LAS U~IVERSlDADES

Pregunta

5.

cltcala

En la instllución existen múltiples grupos eXICrnOIi de Interés.

1

2

3

4

5

6

7

Los grupoli de interés externos tienen influencia sobre la estrategia) la dirección de la organización.

1

2

3

4

5

6

7

ESTRUCTURA DE LA ORGA IZACIÓN La sIgUiente escala \alora de 1 (total desacuerdo) hasta 7 (total acuerdo).

E~cala

Pregunta Exi~te

una gran descentralización Huica! en la lRsti-

1

2

3

4

5

6

7

Existe una gran descentralilación en las unidade desple~aron táctica~ o Jccionc~ para favorecer ~u po\ición.

I

2

3

4

S

6

7

Durantc el proceso de adopción de la decIsión analiza· da hubo varia... interrupcione... propiciada... por lo... grupm de interé~ o coalicione\

I

2

3

4

5

6

7

La decisión analiLada ha I¡upue\to la di\cusión de muchal¡ ideas diferenleli;.

I

2

3

4

5

6

7

La deci!o>ión analizada ha supuesto el aniÍli ... ¡... de múhipies per~pectiva~ o enfoques.

I

2

3

4

5

6

7

La decisión analizada ha !'.upue~to mucha!'. diferencial¡ de opinión entre 10\ partIcipantes.

I

2

3

4

5

6

7

[n la adopción de la decisión analizada hubo muluples friCl.:iones entre alguno\ de los participanlcs.

I

2

3

4

5

6

7

78

CAPlTlLO

11:

DISE'¡;¡O DE U!IoIA TEORIA PARA LA TOMA DE DECISIONES ESTRATtGICAS ~S LAS U'iIVERSIDADES

Pregunta

En la adopción de la declSióo analizada hubo choques

Escala

l

2

3

4

5

6

7

l

2

3

4

5

6

7

En el proceso de adopción de la decisión analizada los participantes tuvieron derecho a refutar Las ideas de otros.

I

2

3

4

5

6

7

En el proceso de adopción de la decisión analizada la opinión de los participantes fue considerada por el líder en forma significativa.

l

2

3

4

5

6

7

l

2

3

4

5

6

7

l

2

3

4

5

6

7

de personalidad entre algunos de los participantes. En la adopci6n de la decisión se generó mucha ten i6n entre algunos de los participantes.

En el proceso de la adopción de la decisi6n analizada los participantes comprendieron las razones por las cuales unas ideas prevalecieron sobre otras en la decisión final. En el proceso de adopción de la decisi6n analizada los participantes sabían lo que se espemba de ellos antes. durante y después de la decisión.

6.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS

Recuerde que la escala valora desde I (total desacuerdo con la aseveración o pregunta) hasta 7 (total acuerdo con la aseveración o pregunta).

Pregunta En el proceso de adopción de la decisión analizada se confi6 en nuevas fuentes de información en forma rrecuente. En el proceso de adopción de la decisión analizada las ideas originales fueron recibidas en forola positiva. Los directivos que participaron en la decisión tuvieron una cODlribución amplia y creativa. más allá de las materias definidas por su cargo. En el proceso de la adopción de la decisión se dio lugar a reconsiderar algunas posiciones iniciales.

Escala

I

2

3

4

5

6

7

l

2

3

4

5

6

7

l

2

3

4

5

6

7

I

2

3

4

5

6

7

79

LA

Tl)\lA m

Dl:.ClSIO'>;1 SI" 1RATt-G1n')

~ .... [ ·\5 [1"51111 'nOM .. l '1\ IR5lTARI"''' .. II::.Mlll0 ROORIGLl:/

P.

RESlLTADOS DE I.A DECISIÓ~

7.

Recuerde que la e.. cala \alora desde 1 HOlal de . . acuerdo con la a\e\eración O pregunta) haqa 7 (lotal acuerdo con la a...t.:\eración o pre~unla). Pregunta

Escala

La calidad de la decl'.;ión adoptada el, la máxima que . . e podía lograr.

I

2

3

4

5

6

7

La dcri~ión adoptaLla pcrllllle el logro de lo.. objel1\'o\ que . . c clituciones universitarias de España. Los tres casos de universidades de Chile se seleccionaron según el criterio de réplica teórica. de tal suerte de elcgir:

o

La universidad chilena con mejor desempeño relativo, valorado por el Ministerio de Educación de Chile. durante los últimos 10 años.

O

La universidad chilena con peor desempeño relali\o. valorado por el Mini\terio de Educación dc Chile, durante los últimos 10 años.

O

Una universidad chilena que muestra un desempeño relativo promedio. valorado por el Ministerio de Educación de Chile. durante 10\ último\ 10 años.

Los tres casos de universidades españolas se seleccionaron a fin de lograr 1.1 réplica literal de la investigación realizada en las universidades chilenas. Las nombres de las universidades estudiadas se mantienen en reserva a petición de las instituciones. y se emplean otras denominaciones: sin embargo, se mantiene en cada calio loda la información relevante de la situación real. A continuación se hace una breve referencia a las instituciones analizadas y a las dccisione~ estudiadas:

Cuadro 37 LAS UNIVERSIDADES YlOS EQUIPOS OBJETO DE ESTUDIO Universidad

,. de funcionarios acad~micos )' admlnístratl\Qs

Decisión analizada

Panicipantes en la decisión

País

Uni\et'ldad A

505

Creación de un programa de [)oclOrado en Clencia~ Qufmicas

8

Chile

Univer,idad B

739

Estruduración del proyccto de carrera acadtmica

9

Chile

Lnl\e¡;idad C

985

Di~cño e Implantación del programa de fortalel:imienlo académiCO dc las I'l:dagogfa~

8

Chile

E,,¡rUcluración de centrll'> de \ inculal:ión con las dcmandas del men.:ado y la ~omdad.

9

E~paña

Creación dc los programas dc educación a distancia.

9

bpaña

Proce,o de inlemacionah13clón de la 1R5lltUciÓn.

10

E~paña

L'ni~midad

D

1024

Univmidad E

525

Univenidad F

3545

Fuente: Elaboración propia.

86

CAP(TLLO 11: DISEÑO DE UNA. TEORIA PARA LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS EN LA.S UNIVERSIDADES

4,2,

Los rasgos idiosincrásicos de las instituciones universitarias

El análisis de los resultados se realiza a partir de la información obtenida del cuestionario aplicado a los 32 directivos que participan del estudio de casos múltiples, efectuando las pruebas estadísticas pertinentes en cada situación.

4.2,1. El entorno Los resultados de la investigación dejan en evidencia la existencia de un entorno más bien estable que dinámico, con un alto grado de complejidad y un nivel medio de hostilidad. Estos resultados se soportan en la aplicación de un test de diferencias de media, en el cual se evalúan las siguientes hipótesis: Hipótesis Nula: Ho: 3.5 Hipótesis Alternativas HIA > 3.5 HI B < 3.5 En consecuencia, el siguiente cuadro refleja las estadísticas obtenidas de los 32 directivos que participaron en el estudio de casos: Cuadro 38 ESTADíSTICAS DESCRIPTIVAS YTEST DE MEDIAS DE ATRIBUTOS DEl ENTORNO

Media

Desviación Estándar

Test t de diferencia medias Ho: x= 3.5 HIA3.5

Dinámico

2,22

0,29

-24.97

El entorno es más estable que dinámico.

Complejo

5.90

0.39

34.81

El enlomo es más complejo que simple.

Hostil

3.40

0.71

-0.80

El entorno tiene un nivel medio de hostilidad.

Dimensiones

Resultado

Fuente: Elaboración propia.

87

LA TOMA DE DECISIONES ~STRATÉGICAS ~N l.AS Il\SnTU("IO~[S L~I\'ERSITARIAS ..

I

EMIUO ROVRIGI'I'!

P.

4.2.2. las universidades como organizaciones sin fines de lucro Los resultados de la investigación dejan de manifiesto que en las universidades existe más bien una ausencia de un criterio orientador único. las fuentes de ingreso son múltiples, hay restricciones legales significativas para el desarrollo de la institución y existen importantes grupos de innuencia inlerno\ y externos. De modo similar al caso anterior. se aplica un (cst de direrencia de medias. Desde esta perspectiva, el siguiente cuadro refleja las estadísticas obtenidas de los 32 directivos que participaron en el estudio de casos:

Cuadro 39

ESTADíSTICAS DESCRIPTIVAS YTEST DE MEDIAS. CARACTERíSTICAS DE LAS UNIVERSIDADES

Media

Desviación Estándar

Test t de diferencia medias Ha: x= 3.5 HIA 3.5

Ausencia de un criterio orientador.

2.30

0.53

-12.78

Existe una escasa presencia de un criterio onentador.

Múltiples fuentes de ingresos.

5.39

042

25.69

Existen predominantemente múltiples fuentes de Ingreso.

Restricciones legale"i.

5.27

0.60

16.82

Existen predomInantemente importantes rec;tricciones legales.

Existencia de influencias internas.

5.39

076

14.08

Existen predominantemente múltiples influenCIas Internas.

Existencia de influencias externas.

547

069

16.04

EÜ~len predominantemente múltiples infuencia, externas.

Dirncmiones

Resultado

Fllellte: Elaboración propia.

4.2.3. las universidades como una burocracia profesional Siguiendo el método propue>lo por Doty, Glick y Huber (1993) se compara el promedio de cada una de las medidas de la estructura de las inlitituciones universitarias con las configuraciones de MinlZberg, valoradas por Miles, Snow y Meyer, y se calcula la distancia euclideana, asimilando la estructura de las universidades con aquella configuración con la cual existe una menor diferencia.

88

CAPjn.;LO

11:

OISEl'iO DI: LM TEORIA PARA LA TOMA OF DECl510"ES ESTRATÉGICAS EN LAS UNIVERSIDADES

Los resultados muestran que las universidades eSludiadas se ajustan en mayor medida a una burocracia maquinal que a cualquiera de las olras configuraciones eslruclurales de Minztberg. En consecuencia, estas instituciones cuentan con un alto grado de descentralización vertical. un bajo grado de descentralización selecliva, un bajo grado de supervisión di recIa. un nivel medio alto de estandarización del lrabajo y de los servicios, un nivel alto de estandarización de las habilidades, un nivel alto de formalización y especialización y un bajo nivel en la jerarquía de las aUlOridades. El siguieme cuadro indica la distancia euclideana de la muestra de universidades en comparación con cada una de las configuraciones estructurales dc Mimzberg:

Cuadro 40 DISTANCIA EUClIDEANA DE lA ESTRUCTURA DE lAS UNIVERSIDADES EN RElACiÓN CON lA TIPOLOGíA DE M,NlZBERG

1

Distancia Euclideana

Estructura

Burocracia

Simple

MaqUinal

Burocracia Profesional

Divi~ional

Fonna

9.50

5.00

1.14

5.09

Adhocracia

6.7

Fuente: Test prehnllnar de fiabilidad y estudIo de casos múltiples.

En símesis. se puede plamear que para el caso de las universidades analizadas existe un conjunlO de rasgos idiosincrásicos, los cualcs son comuncs al conjunto de instituciones universilarias de España y Chile:

o

El enlOmo se caracleriza por ser principalmeme estable, complejo y con un nivel medio de hOslilidad.

O

Las instituciones unhersitarias carecen de un criterio orientador único como lo es la creación de valor económico cn las empresas con fines de lucro. Además, existen múltiples fuentes de ingresos, importantes restricciones legales e influencias internas y externas significativas.

O

La estructura organizativa de las universidades se asemeja a una burocracia profesional.

4.3.

Los determinantes no idiosincrásicos de los instituciones universitarios y su relación con el proceso de tomo de decisiones

El análisis de los delerminames no idiosincrásicos del proceso de loma de decisiones eSlratégicas se realiza a partir del análisis cualitativo (entrevistas semiestructuradas) y cuantitativo (cuestionario) de la información rccoleclada de los casos de eSludio:

89

LA

o

TO\tA De OH'ISIO"'FS ESTRAH(il(.\o;; r ... L"~ I"'STlTl

10"'I:S l"'I\ERo;;lT\RI\S

I E\1lI10

RODRI(,UI.

P

El análisi~ cualitativo \~ ,>U\tenla en el método de itcracione\ ,ucc.. . i\'a~ de Yin

(1989), Y se respalda en el empleu de ejemplos e "ustraeiunes que mue'lran la relación causal enlrc las \ariables del estudio ( igUlendo a l::.J,enhardt) Bourgeois, 1988), O

El análisis cuantitativo permite validar y triangular lus resultados de la investigaclón mediante el empIco de técnica, cronométrica.....

En tal contexto, los halla/gos que emergen del e,tudlo de caso, cumplen con un conjunto de condiciones ba\lca.. . :

o

Los hallazgos surgen de los ca,o, de estudio y 'on válidos de,de la perspectiva de la lógica de réphca teórica y/o hteraL

O

Los halla/gos son respaldados por el análisis de la relación cau,al entre las variables, mediante el empleo de la lógica inductiva, con énfasis en la, ,ituaciones analizadas en lo~ propios casos de estudio medianlc informantes claves.

O

Los hallalgos finales han sido r"paldados por el anáhsis ecunométrico de ¡as \ariables rele\-antes.

Por lo tanto, el modelu generado cumple con lo, reqUIsitos de la lógica de réplica. el . . ustento empírico de las relaciones causale", y la triangulación y \'Jlidación cconométrica dc los resultado\. La ~iguieJl(e figura mueslra la lógica seguida en la construcción de teona:

hgura 4 LÓGICA DE LA CONSTRUCCiÓN DE TEORiA

r-

•

Análisl\ c de Pcarson ) del modelo de regre'lón permile l:\tahlecer las \iguientc\ consider:lcione'):

98

CAPiTULO

O

O

11:

DJsr~o 01:. CM TEORIA P"RA LA TO\tA DE DI:.CISIO"lES I:.STRATl:G1C'AS l:.t'- LAS

UM\ E.RSIDADr'i

Existe una correlación estadística significativa entre conflicto afectivo y conflicto cognilivo ( 73.0"'), congruencia de valores (-93.4%), juslicia procesal (9~.5%), y diversidad de edad (-73.4"') y sexo (-46.6%). El modelo de regresión analizado explica el 91.4% de la \ ariación del conflicto afectivo. Además. cl modelo es significativo al 1%, aunque exislen variables omilida relevantes (test 1 de la conSlante = 25.935). La congruencia de valores (lest 1 =-2.690) Y la justicia procesal (test t =-4.0 l 7) resullan ser variables significalivas para explicar el nivel de confliclo afeclivo. Por su pane, el conflicto cognilivo (test 1 = 1.021) Y la diversidad de edad (test t = -1. l 69) Y de sexo (lest t = 1. l 53) se presentan como variables con poca relevancia eSladística para cxplicar el conflicto afectivo.

Por lo tanto, del análisis conjunto de los antecedentes cualilativos dcrivados del método de iteraciones sucesi,as de Yin (1989) Y las ilustraciones de los casos de CSludio, y de lo antecedentes cuantilativos derivados del modelo de regresión lineal, es posible establccer las siguientes proposiciones: ProposiciÓI/ 7: La cOl/gruel/cia de I'alores il/fluye de /liado I/egolil'o sobre el cOl/flicto olectil'o. Proposiciól/ 8: La justicia procesal il/fluye de /liado I/eglltil'o sobre el cOl/fliclo lIfeclivo.

La siguiente figura representa los delerminanles del proceso decisional: Figura 8

DETERMINANTES DEL PROCESO DECISIONAl ( +)

RiKlooalidad

t

(+) Di\('rsida.J 1Ic ('''ludio..

(+)

Con!!ruem:1.1 de

Polltila..:¡ün

\:Ilore.. Connll;lo

'-------I~'_..¡¡fiií"".".".>.:----T+)--' H

...

(-) t

(+)

Fut'nlt: Elaboración propia.

99

LA. rO\1 \ nI: DI::CISIO"lI-S ESTI(,\IH,I( \, E' LA'" 1/,-J'U11\O

(-)

Plloldllaci60

(-)

Conlhcto al~tl\1l

(+)

(-)

(+)

FII~m~:

Elaboración propia

103

LA TO\l'" PI I>I:.U'ilo'rs FSTRAr~(ilr\S E.... LAS I''>TITI'(']O'''I:.S l '\l'FRSIHRI-\S ..

4.4,

I

EMILIO ROl>RlGlT7

P

Lo relación entre el proceso de tomo de decisiones y los resultados de los decisiones estratégicos

4,41 lo formulación de lo decIsión En primer lugar. mediante el mélodo de ilcracionc, succ,i\'a, se logra c\lablecer la existencia de una relación positi'a entre la flexibIlidad) la calidad de la formulación de la decisión. ) enlre la racionalidad) la calidad de la formulación de la deci"ón. As"nismo. se logra deseubnr una relación negatlla entre la poliuzación ) la calidad de la formulación de la decisión. I::n segundo término. resulta adecuado presentar un conjunto de ejemplos e ilustracIOnes que dejan de manifieslO la relación causal entre el proceso de toma de deCISiones y la calidad de la formulación. I::n tercer lugar. con el objeto de triangular y ,alidar los resultados del análisis cualilalivo. se realiza un análisis de regresión: Calidad de la fonnulación

=

A +B l· Racionalidad + B2*Hexlbllidad + B3"Polltilación + E(S)

Los resultados de análi\il) economélrico ,e resumen \cguidarnclllc: Cuadro 53

CORRELACIONES DE PEARSON Variables

Formulación de la deci¡¡ión RaCionalidad Politi/3ción

Flcxibllldad

Formulación de la decisión

1000 0.847 -0.765 0756

Racionalidad

PoJilizaci6n

FleXibilidad

••

-0.765 ...

0.756 ....

OW 1000 -0.867 0878

-0.867 1000 -0.913

0.818 -0.913 1000

Fut:nu: CUC'>IHmario ... SigmlÍl:anc:ia al lfl

Cuadro 54 RESUME~ DEL MODELO DE REG ESIÓN

Concepto

Comlanlc Raci(\nalldad Polill/ación Flexibilidad Rcgrc\lón FunJlt'. Cue!llionario

••• Sii!0ll"ic:anlo:I3 al It

104

Coeficienle no estandarizado

Error estándar

Te

0919

tt

Significancia

R' aJuslado

10)7

1.159

0760

O.~~I

l ...... ~· •

-O 156 0053

O167 0176

0586 OI9IJ

0..156 0001 0563 0.851 0000

0.692 ...

CAPfTULO

11:

015E'0 DE USA TEDRfA PARA LA TOMA DE Df.CISIOt'ES ESTRATtGlCAS (1\ LAS U/liJVERSlDADES

El análisis de las correlaciones de Pearson y del modelo de regresión perroile eSlablecer las siguientes consideraciones: O

O

Exisle una correlación eSladíslica significali,a entre la racionalidad (84.7%). la politización (-76.5%), la flexibilidad (75.6%) y la calidad de la formulación de la decisión. El modelo de regresión analizado explica el 69.2% de la variación en la calidad de la formulación, siendo significativo al 1%. Las variables omitidas por el modelo no son relevantes (Iest t de la constante =0.939). La racionalidad (test t =3.442) resulia ser la variable con significancia estadística para explicar la calidad de la rormulación de la decisión. En tanto, la flexibilidad (test I = 0.190) Y la politización (test I =-0.586) no demuestran su significancia estadística.

Por lo tanto, a partir del análisis cualitativo y cuantitativo, e posible establecer la siguiente proposición: Proposición 13: La racionalidad se relaciona de manera positil'O con la calidad de la formulación del proceso de roma de decisiones estratégicas.

La siguiente figura relaciona el proceso de toma de decisiones estratégicas con la calidad de la formulación de la decisión:

Figura 11 DETERMINANTES YEFECTOS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTRATtGICAS , - - - - - - - ( " . " ' ,~

Fk\lbIJltl.nJ

---,

l'>l~ ldad fW"'lunai )' de

cunflumicnl<

(.,

(-)

(-)

(., Fu~nt~:

Elaboración propia

105

L.o\.

TO\l.\ nr DEC1SIO'W'S ESTRAT~(iIC\1:.(]SIO'I:.S l:.')lIl.ATfGll~' l ' L"~ I'STITl< IO'f'S t''lv!:.R alia con>iderando que en la muc~tra

de 71 direCII\'Olt univer"liI3rio'l quc rc~pondcn el cue~tionano "le logra un Alpha

de Cronbach de 0.88.

3,2,11, Flexibilidad La flexibilidad ,e refiere al grado en el que lo> participantes en el proce>o de toma de decisione~ c~tratégica ... exploran nue\a... idea\. confían en nuevas fuentes de información. acogen J¡:l\ idea') originalc\ y e~t{ln dispue~lOs a recon\iderar ~us po'Jiciones illiciale~.

La fiabilidad de la, medida, de la fleXibilidad es muy alta ,i ,e con,idera que en la muestra de 71 dlrectiyo~ unhersilario"i que responden el cuc\tionario ...c logra un

Alpha de Cronbach de 0.88.

3.2.12 Formulación de la deCISión La calidad de la formulación de la dec"ión ,e a>ocia con el grado de rigurosidad de la decisión. con el ni,el de logro de lo, obJeti,o,. con la capacidad de la decisión para resolver 10\ problcma\ y con la contribución dc la dcci"lión a la creación de '.. alor y de,arrollo de la institución. La fiabilidad de la, medidas de la calidad de la formulación de la decisión e, muy alta ~i se loma cn cucnta que en la mUC"llra de 71 directiH)\ uni\'cr",itarios que re,ponden el cuestionario ,e logra un Alpha de Cronbach de 0.93.

3,2.13. Implantación de fa deciSión La implantación de la deci ...ión ...e refiere al compromi\o. confianza y obediencia que adquieren los encargado') de ejecutar la deci...ión. ) a la armonía ...ocial que genera la deci...ión.

La fiabilidad de 1,,, medidas de la Implanlación de la deci"ón e, muy alta con,,dcrando que en la mue...tra de 71 directi\o, uni\ cr\itarío') que re,ponden el cuc ...tionario se logra un Alpha de Cronhach de 0.91.

3,2,14, Eficacia La eficacia ~e refiere al grado en el cual las organilacione~ cumplen con su... objetivo" A partir de la~ caracteríMicas de la... organizaciones no lucrati\a\ hlguiendo a Anthon) y Young. 1988.) Guerra, Martin. 1995)) con\lderando los cnteno, para medir el de ,empeño de las '"'''tuciones unlsersitarla, de Stufflebeam ) Madau, 11988). ,e conqru) e un indicador de la eficacia relativa.

130

CAPfTL'LO

111: U.. .

éSnlDlO EMPiRICO DE LAS DFflSIOl"ES ESTRATÉGICAS ...

La fiabilidad de las medida de la eficacia es muy alta considerando que en la muestra de 71 directivos universitarios que responden el cuestionario se logra un Alpha de Cronbach de 0.94. En el siguiente cuadro se presenta el índice de fiabilidad de las variable, y medidas utilizadas en esta parte de la i",esligación: Cuadro 61 ALPHA DE CRONBACH DE VARIABLES YMEDIDAS

Variables y medidas

Alpha de Cronbaeh

Diversidad de área

0.90 0.95 0.93 0.92 0.86 0.8H 0.82 0.88 0.96 0.8H 0.88 0.93 0.91 0.94

Diver~idad

de estudIOS

Congruencia de valores Estilo de lideralgo panicipati\o'o Estilo de lidcra7go colaborativo Racionalidad Politización Connicto cognitivo Conniclo afectivo Justicia proccs..11

Flexibilidad Formulación de la decisión Implanlación de la decisión Eficacia Fuenle: Cuestionario.

3.3.

Muestra

Debido a que el desafío de la presente investigación consiste en identificar cuáles son los imperativos estratégicos para que las universidades de España y Chile logren el éxito en la formulación e implantación de su, decisiones estratégicas, es evidente que la población objeto de estudio está constituida por las universidades de España y Chile, las cuales corresponden a un IOtal de 124 instituciones de educación ,uperior. Las respuestas utilizables corresponden a 32 universidades de España y a 39 universidades de Chile, lo que implica una re,puesta IOtal de 71 instilUciones uni,ersitanas. equivalentes a una tasa de respuesta del 57.3'k. Estos datos se resumen en el siguiente cuadro:

131

L."

TO\l" DI 01:,,, ..

I

blll IU ROIlRI(,11]

P.

4,1,4, Determinan es del conflic o afectivo del proceso de ama de decisiones estratégicas Para e~lUdiar la validel de la teoría con ...truida en el capítulo anterior ...e tc\tan la, hipótesis 7 ) 8. mediante la ",¡guicllIe ecuación de regresión: ConOicto afectiHl = A + R I Congrucnci'l de; valores

+ B2*Ju,ticia procc ...al + E ( 4)

Lo, resultado", del anülisis econométrico se re\umcn :-,cguidamentc:

Cuadro 72 CORRELACIONES DE PEARSON Variables

Conflicto afectivo Congruencia de

\alor~\

JU'lllcia procesal

Conflicto afectivo

Congruencia de valores

1000

-O 766

JU"'ticia procesal

.

-

-O.:!lO··

-0766

IO()()

0158

-tUI O

IU5

IOl)()

Fl4tll1t' Cuc'>uonano. ••• 1,01 correlación c, 'ilglllfic.lll'd al Ir:¡.. • la correlación

C"

'lgnificall'a al Sil

Cuadro 73 RESUMEN DEL MODELO DE REGRESiÓN Concepto

Coeficienle no estandari7ado

Error

Tesl t

R'

Significancia

estándar

ajustado

11.7 !!lu.

OO()()

,.

0000

Con,tante

7.609

0.645

Congrucm:ia de ,¡¡Iore,

IOX9

0,114

9.546

Ju,ticia proce ...al

O J(XI

0.1 n

0.09

O.n7 O()()O

Rcgre\lón

0.579 •••

Cuc"ionario. ... Significancia al nivel del 1r'

(11('11/(':

El análisi') d~ la~ correlacionc.. dc establecer las sigujenle~ con.. ideracione.. :

Pear~on

y dcl modelo de

regrc~i6n

permite

E,i')le una correlación negati\a )' ... ignlficativa entre conflicto arectivo } congruencia de ,a10re; (-76.69,)) entre conflicto afecti'o) ju,tlcia proce,al (-21.09, J,

138

CAPITULO 111: UN F.STlDIO é\tplRICO DE I.AS DECISI01\ES ESTRATtGlCAS ..

o

El modelo de regresión analizado explica el 57.9% de la variación en el connicto afectivo.

O

Además el modelo cs significativo al 1%, aunque el lest estadístico de la constanle deja en evidencia la existencia de variables omilidas (test I = 11.788).

O

La congruencia de valores (test I = -9.546) es una variable significativa para explicar el nivel de conniclO afectivo en el proceso de lOma de decisiones e tr3tégicas.

O

Sin embargo. la justicia procesal (0.889) no demuestra ser una variable significativa para explicar el connicto afeclivo en el proceso de lOma de decisiones e>lralégicas.

Por lo tanto. en atención a eSlOS resuhados se puede plantear que se comprueba la hipótesis 7 y se rechaza la hipótesis 8. lal como se presenla en el siguienle cuadro:

Cuadro 74 VERIFICACiÓN DE LOS DETERMINANTES DEL CONFLICTO AFECTIVO Hip()te~is

Relación planleada

Comprobación

/1-7

La congruencia de valores se relaciona de manem negativa con el conflicto afectivo en el proce~o de loma de decisiones estratégicas, en las universida-

Se acepta la hipótesis

des de España y Chile. 118

La jU!iticia procesal se relaciona de manera negativa con el conflicto afectivo cn el proce!io de toma de decisiones estratégicas, en la~ uni\'ersidades de España y Chile.

Se rechaza la

hipóte~is

Fuente: Elaboración propia.

4.1.5. Determinantes de lo flexibilidad del proceso de tomo de decisiones estratégicos Para estudiar la veracidad de la teoría construida en el capítulo anterior se te\tan

las hipólesis 9) 10, medianle la siguienle ecuación de regresión: Flexibilidad:;; A + 8 I*Liderazgo participali\·o + 82 Lideralgo colaborativo + E (15) Los rc'!'ultados del análisis econométrico se resumen a continuación:

139

LA r{l\U DI llf'C1SIO'llI:S I:.STRAI¡'(jI(",~ l· .... 1 ·\S I.... STrfl'tratégicas. Por lo tanto, en atención a esto~ re~u1tados se puede plantear que ~e comprueba la

hipótesis 13. tal como se pr.,enta en el siguiente cuadro:

Cuadro 83 VERIFICACiÓN DE LOS DETERMINANTES DE LA FORMULACiÓN DE LA DECISiÓN HipóteSIS

Rclación planteada

ComprobaCión

H-13

La racionalidad se relaciona de manera positiva con la calidad de la formulación de las dccbiones estratégicas. en las univcr~idade~ de España y Chile.

Se acepla la hipótesis

Filen te:

Elaboración propia.

4.1.8 la implantación del proceso de toma de decisiones estratégicas Para estudiar la veracidad de la teoría construida en el capítulo anterior ~e tc~lan

¡as hipótesis 14. 15 Y 16. mediante la siguiente ecuación de regresión: Implantación de la decisión = A + B1*Justicia procesal + B2* Politización + 83 Calidad de la formulación + E: (18)

Los resultados del análisis cconométrico se resumen ~eguidalllente:

Cuadro

8~

CORRELACIONES DE PEARSON Variables

Implantílción Politilee;,o deci~ional. 10\ cuale.!. son diferentes en cada instllución tales como: el tamaño de la organización. la di..eT\ldad ) tamaño del equipo de alta dirección) el estilo de liderazgo.

7. El proceso de toma de dechiones en las univer\idadcs requiere el análisi~ de las variables de comporl:lmiCnlO antell indicada~. es decir, la racionalidad. la polilización. el conlliclO. la flexi· bilidad y la ju!tlicia procesal. 8. La medición de la calidad de la formulación e implantación de las deci!tionell en las universidades puede cfectua~e por el marco de referencia general sobre la lOma de deci~lOnes eSlTatégicaso No obslante. la definición de la eficacia requiere un análisis panicular. el que debe con~i­ derar, enlre O(rol¡ aspectol¡: el propósito} las caraclerhlicas de las organizaciones "1m fines de lucro y la medición de la eficacia en la~ in,;¡tuucloncs de educación superior Fuente Elaboración propia.

173

2,

CO CLUSIO ES REFERIDAS A LA CONSTRUCCiÓN DE TEORíA

El marco conceptual di . . cñado en forma pr~\ la 'In e como ha.. c para la COIhITUl:ción de una tcoría de rango mt.:dio que identifique lo\", determinante.. y declo'" d..:l procc"'0 de loma de deCl::.iollc\ e\ITilléglcas en la.. inljlllucioncs ulll\er... ilJna . I,J Icoría con"'ITuida procura relaciollar dclaminantc...¡proce...o/re uitado.... paniendo de la ba . . c de que la.. Un!\ ep.. ldades operan en un cOllle\to Interno)' externo que prc\cnlJ cierto... ra"lgo\

C011lUIl~'"

o idi{hincrá,ico"l.

En esta pcrspl'cliva. el an¡ílisi . . de Iil'" rc!'.puc\ta . . de 32 directivo pcrtcnCCil:111CS a \ci'i lInivcrsidade . . de España y Chile deja de millllfic\IO los siguicll1cs a pcclOs:

o

Lt uni\cr,idades de F.... paña y Chik "le c'lraclerizan porque operan en U'l entorno má complejo que siJnple. más e"'lahle que din~ímico y con un nl\ el de munificen· cia media

Q

I as insliluciones Ut1l\ ('r"itaria......e caracterizan por cuanlo no tienen animo de

lucro) en tal sentido carecen de un objeli\o Linico que sirva como criterio orien· t.ldor del aCCionar de C'Ilas orgal1l/aclones. Ademas. la\ unl\er\ldade.. tienen mül· tiples inOuendas e\ternas e Inlernas. mLihiple.. fucllIes de ingre\o\ e Importanles re\triccione\ lcgalc".

O

Por último. la" universidade\ cucllIan con una estructura organllaliva que . . c asemeja a una burocracia profc.. ional. En consecuencia. e"lta\ organi¡;tcionc", cuen· lan con un alto grado de dC'iCClllralJ¡..lclón vertical. un bajo grado dc de'iCenlrall¡ación selecllva. un nivel medio de c'ilandari¡ación del trabajo y de lo~ servicio'i. un nivel alto de e\landari¡3ción de la.. habilidade\. un ni\-el alto de formali¡ilción y c'ipeciali¡uClón) un lli\el bajo en lajeróUquía de la.. autorldadc'i.

E\la\ características llJloslllCrá\ICJ'i de la.. in\lilUCIOne\ unlvcr.. llanas delinean el alcancc de la teoría de rango medio. En efeclo. la leoría con:"llruuJa el" vúlida sólo para aquella\ elllidadc\ que tengan un entorno. una ('\Iructura ) caracterí\lIl:; en forma rigurosa) recoll'llderar la.. P0llICIOIll;S origmales en el proceso decisional.

O

Se requiere fomentar la jU"iticia procesal. lo que ~ignilica: dar i.l Iu"l participantes la posibilidad eh; refutar las idea>; dI.: olro"l. ¡;olbiderion process", Acodemy o/ \1allagemem Proceedings. pp. 11-16. Frcdridson, 1. (1986). "The strategic decision prOCC!lS and organizJtional struclurc··. Awdemy (J/ Managemi'nt Rerieu', Vol. 11. 19 2, pp. 280·297. Fredrickson. J.: laquinlO. A. (1989). "Incrtia and crccping ralionalit) in slrategic dccision proccsses", A("(u/e",,v o/ MmlOgeme/ll JOImw/. Vol. 32. o 4, pp. 516-542. Fredrid"ion, J.; Milchell. T. (1 98'¡). "Slrategic deci\ion proces'ie~: Comprehensi\'eness and performancc in an indu"itry wilh;1I1 unslablc environment", Administrllti\'l' SciellCl' Qllar/aly. Vol. 27. pp. 399-423. Fricd. L. (1991). "Team ~izc and producli\'ity In "iyslerns dc\'clopmenl", /lIformatio" 5)'s/em.\ Manageme/ll, Vol. 8. o 3. pp. 27·36. Gamblc, P.: Gibson, D. (1999). "ExecUlive value"i and dccision making: The relationship of cuhure and informal ion nows". JO/mm/ o/ Mana.~l'mell1 Studil's. Vol. 36, NI! 2, pp. 217-240. Gandz, J.: Murray. V. (1980). '"Thc c;\periencc of workplacc poIiIIC'''. Aral1emy o/ Manose11lttl1 JOllrna/. Vol. 23. pp. 237-251.

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