La profesionalización directiva en el gobierno municipal como innovación para la efectividad en resultados de gestión.

La profesionalización directiva en el gobierno municipal como innovación para la efectividad en resultados de gestión.

Autores: José Antonio Sevilla Sevilla; Cuauhtémoc Modesto López.

Documento preparado para el XIX Congreso Internacional del CLAD

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Introducción La profesionalización en los gobiernos municipales es una de las características que aún está en proceso de consolidación en México (Castillo, 2006), sobre todo en municipios urbanos y metropolitanos donde la resolución de problemas y la toma de decisiones exigen tener a individuos que manejen un mínimo de información, así como los conocimiento para llevar a cabo los procesos que su papel demande, es por ello que la improvisación en ciertos puestos ya no es factible, e inclusive restarle importancia a las capacidades necesarias para ocupar dicho puesto merma significativamente el cumplimiento de los objetivos trazados por una administración municipal. El proceso de profesionalización en la administración municipal en México es relativamente reciente, éste se incentivó a partir de la reforma municipal de 1983 donde se le asignaron funciones especificas, mismas que en 1999 aumentaron cuando se reconoció al municipio como un orden de gobierno, lo cual le acarreo mayores responsabilidades. Y mencionamos que aún está en proceso de consolidación debido a que este aspecto no está implementado en un 100% en los municipios urbanos, e inclusive hay ausencia del mismo en municipios rurales (Lugo, 2008). Ahora bien, el hecho de que exista evidencia de una burocracia profesionalizada en un municipio no significa que todos los objetivos planteados van a cumplirse de una manera eficaz y eficiente, esto debido a la existencia de limitantes naturales que van en dos sentidos: por un lado no se debe olvidar la diversa heterogeneidad con la que están constituidas las organizaciones, lo cual disminuye la capacidad de eficiencia; y por otro el ambiente que rodea tanto al gobierno municipal o a la organización interna que cuente con este tipo de personal, es decir, la reacción de alguien más ante la preponderancia racional en una decisión.1 Pero si una de las premisa de la profesionalización es la de buscar mejores resultados en el gobierno municipal (Castillo, 2006: 4), de no obtenerlos ¿para qué se busca llegar a la misma? Cabe destacar que lo anterior son aspiraciones y escenarios que se buscan a futuro, pero como bien lo comentamos, todo es parte de un proceso de consolidación en el cual se han embarcado varias administraciones municipales, generando con ello aprendizajes, desavenencias, errores, frustraciones pero también éxitos y experiencias rescatables. En la búsqueda de estas características el siguiente trabajo buscó identificar cambios en los resultados obtenidos por un organismo al interior de un municipio en dos periodos distintos, identificando como pieza clave al individuo al frente del mismo, analizando desde un enfoque organizacional los diversos incentivos e interacciones que confluyen al interior de dicho organismo, y resaltando cómo la profesionalización es un aspecto clave para una mejoría en dichos resultados. Este análisis se llevó a cabo en la Secretaria Técnica del Municipio (STM) de San Luis Potosí; cómo podemos ver, desde el nombre va implícito que la persona al frente del organismo debe tener cierta preparación. Debido a las múltiples funciones que esta organización tiene bajo su responsabilidad, optamos por elegir un proceso al interior de mismo, se eligió el programa de Subsidios para la Seguridad de los Municipios (Subsemun), mediante el proceso de gestión, aplicación y

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Esto no quiere decir que sólo van a tomar decisiones racionales, recordemos la racionalidad limitada que todos los humanos tenemos (Simon,1989), en este sentido, uno de sus intereses propios de maximización es su desarrollo profesional, por ende se supone que el funcionario o burócrata defenderá en gran medida el prestigio de la misma con decisiones que la fundamenten.

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resultados del mismo podemos identificar cambios, complejidades y problemas a los que una STM se tiene que enfrentar. Objetivos y alcances del trabajo Los objetivos de este análisis organizacional a la Secretaria Técnica del municipio de San Luis Potosí son:  Destacar la importancia de organizaciones profesionalizadas al interior de una organización gubernamental.  Identificar el papel que la Secretaria Técnica tiene en el proceso de gestión, aplicación y resultados del Subsemun.  Con base en lo anterior, generar un análisis comparativo respecto al papel de la Secretaria Técnica tomando en cuenta los resultados reflejados en el Subsemun del trienio pasado a éste. Cabe mencionar que el presente trabajo tiene sus limitaciones, señalando principalmente los siguientes: debido a que no se toman en cuenta todos los procesos que se llevan a cabo en la STM, no es posible realizar un diagnóstico total acerca de su funcionamiento, ya que al darle mayor atención al programa que se utilizará como ejemplo (Subsemun) se están ignorando otros programas o tareas que la misma organización tiene a su cargo. Por otro lado, sería importante el acceso a información de primera mano con las demás organizaciones que interactúan con la STM para cumplir con los objetivos y las condiciones que pide el Subsemun, pero esto sería parte de otro tipo de análisis ya que no debemos olvidar que uno de los objetivos es destacar la importancia en la existencia de un órgano profesionalizado en el municipio. Delimitación conceptual En primer lugar debemos tener un piso base de conceptos para saber de qué va este trabajo y no confundirnos ante las acepciones que se irán dando, y ello implica las conclusiones finales. La palabra organización se ha visto presente a lo largo de las anteriores páginas por ello es preciso saber a qué nos estamos refiriendo cuando se menciona. March y Simon identifican a la organización como un conjunto de personas que actúan unidas y son los conjuntos más grandes en nuestra sociedad que poseen lo que más se parece a un sistema coordinado central (1969: 4). Entonces debemos tener en claro que hay un sin fin de organizaciones al interior de nuestras sociedades, una primera clasificación de estás está determinada en sí son formales (cuando ya definen plenamente sus comportamientos) o informales (no hay nada estipulado pero los valores y creencias fungen como guía de comportamientos) (Ibarra, 2002: 252). Para estudiar un tipo de organización se deben delimitar sus objetivos y acciones, ello implica el ambiente en el que se desarrolla, es decir, identificar el campo organizacional al que pertenece. Cabe destacar que al interior del propio campo pueden existir tanto organizaciones formales como informales. El campo organizacional son aquellas organizaciones que en conjunto, constituyen un área reconocida de la vida institucional (DiMaggio, 1999: 106); es decir organismos que mantienen aspectos en común, los cuales definen su actuar bajo objetivos plenamente establecidos. Si en este caso nos estamos refiriendo al municipio, y recordamos que en el artículo 115 constitucional es definido como un orden de gobierno, entonces lo identificaríamos como un organismo

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gubernamental, mismo que definiríamos como organizaciones que nacen predeterminadas en sus fines, su estructura y sus formas de funcionamiento; pero como constructos sociales organizados, tienen su contexto particular, generan su propia lógica de acción y sus actores se forjan en esquemas de interacción, juegos y luchas de poder (Cabrero, 2007: 138). Lo anterior no se pude ignorar, y debemos tenerlo presente cuando analicemos el desarrollo del proceso elegido (Subsemun). Ahora bien, se está planteando la realización de un análisis con un enfoque organizacional, del mismo emanará un diagnóstico académico, el cual tendrá como objetivo generar cambios o destacar por qué no se necesitan cambios sustanciales. Pero plantear la generación de un cambio lleva implícitos muchos aspectos como son, las resistencias existentes, los recursos con los que se cuentan (tiempo, dinero), el apoyo de las jerarquías de la organización, y sobre todo, que existan las condiciones e incentivos para institucionalizar este cambio (Audirac, 2011). Lo anterior es muy complejo, pero ello no inhibe la acción de realizar dicho diagnóstico. Existen al menos cuatro tipos de diagnósticos y aunque son una generalización, esto nos ayuda a identificar qué tipo de diagnóstico queremos realizar. Las tipologías son las siguientes:    

Tiempo, en el cual se busca hallar la manera más eficiente de utilizar este recurso de manera coordinada, pero con el supuesto de que siempre escasea en las organizaciones. Cultura organizacional, en éste se buscará dar sentido a la característica de un sistema organizacional, tomando en cuenta las presunciones y creencias básicas que comparten los miembros de una organización Clima organizacional, mediante este diagnóstico se busca hacer un análisis que integre al ambiente como una variable sistemática para ofrecer una visión global de la organización. Procesos, tomando en cuenta que una organización es un devenir de acciones, que por lo general son de carácter procesal, aquí se busca identificar como el poder y el liderazgo en las organizaciones, pueden definir los procesos, y por ende las acciones (Rodríguez, 2005).

Dado que el sentido de este trabajo es identificar el papel que la STM tiene en el proceso de gestión, aplicación y resultados del Subsemun, se realizará un diagnóstico de procesos. Es decir, se tomarán en cuenta el liderazgo y poder presentes en dicho proceso, para identificar las repercusiones en la toma de decisiones. Derivado de lo anterior, hallar posibles problemas por los que no hay buenos resultados, o en el mejor de los casos, aspectos destacables que pueden institucionalizarse para lograr los resultados actuales. Antes de pasar al modelo mediante al cual identificaremos esto, es importante tener presente y caracterizar de una manera más amplía el campo organizacional en el que trabajaremos. El campo organizacional y el proceso seleccionado Si bien el municipio es el campo de acción de la STM, su forma de actuar suele diferir del resto de las organizaciones inmiscuidas. Para identificar esto, es importante definir qué es lo que hace la STM. Según el Manual de Organización del municipio de San Luis Potosí, su objetivo es desarrollar e implementar las herramientas y mecanismos necesarios para conducir la planeación estratégica del municipio, facilitar la implementación de planes y programas, así como la vinculación de acciones y fondos adicionales de carácter nacional o internacional, para la materialización de proyectos detonadores del desarrollo municipal. Asimismo, evalúa el desempeño de las diferentes áreas de la

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Administración Pública Municipal, para orientar a éstas en el ejercicio de sus facultades y obligaciones como entidades de la administración (MDO, 2013: 119). Es decir, la STM tiene bajo sus responsabilidades la planeación, vinculación y evaluación, aspectos que en gran medida necesitan gente especializada para la realización de los mismos, es por ello que el título de este trabajo menciona la profesionalización, necesaria para la eficiente realización de estas tarea. Ahora bien, podemos identificar qué este es un organismo de apoyo para una organización superior como lo es el municipio. Pero ¿qué oriento la existencia de este tipo de organismo? Si observamos en los otro niveles de gobierno podremos identificar la existencia de estos mismo organismos, y que las tareas no difieren en gran medida, sólo se modifican por el nivel de alcance que tienen. Dentro del Gobierno del Estado de San Luis Potosí, existe la Secretaría Técnica del Gabinete (STGE), misma que tiene por objeto instrumentar los mecanismos pertinentes para el seguimiento y control de los acuerdos e instrucciones del Titular del Poder Ejecutivo del Estado y las Dependencias o entidades de la Administración Pública Federal, Estatal y municipal así como de los organismos e instituciones privadas y de la sociedad civil, así mismo definir y evaluar la Política de Gobierno, cuando concurra la competencia de varias dependencias (MOSTG, 2012). Por parte del Gobierno de la República, dentro de la Oficina de la Presidencia existe la figura de la Secretaría Técnica de Gabinete (STG), misma que tiene entre sus objetivos dar seguimiento al cumplimiento de los acuerdos e instrucciones dictados por el Presidente en las sesiones de gabinete, orientar las acciones de los gabinetes de acuerdo con las políticas, lineamientos y prioridades que fije el Presidente y, en términos de las normas aplicables, en colaboración y apoyo del Secretario de Gobernación; verificar el cumplimiento de los programas e instrucciones que expresamente señale el Presidente y que no estén encomendados a otras áreas, entre otras (ROPR, 2013). Los tres organismos tienen en común que son de apoyo técnico para el cumplimiento de las diversas funciones que tiene el organismo superior, deben dar seguimiento al cumplimiento de los acuerdos, instrucciones o compromisos (como puede ser la realización de programas) de los titulares de los diferentes niveles de gobierno, así como la eficaz relación interinstitucional entre las diversas dependencias de los tres niveles gubernamentales. Entonces, surge la pregunta de ¿cómo se llegó a la existencia de estos organismos de apoyo? se puede tener la teoría de que fueron apareciendo en nivel descendiente con el fin de tener una mejor comunicación. Sin embargo, la cuestión de fondo es ¿en qué momento apareció en el primer nivel una secretaría técnica, es decir, en la Presidencia? La primer oficina que se encargo de tener funciones de asesoría, apoyo técnico y coordinación fue la extinta Oficina de Coordinación de la Presidencia de la República, primer antecedente de la actual Oficina de la Presidencia. Misma que fue creada en diciembre de 1988 por el entonces presidente Carlos Salinas de Gortari (DOF, 1988). Sin embargo, lo anterior obedecía al viraje que Miguel de Madrid había dado en el sexenio anterior a la evaluación de políticas, programas y planes de gobierno (Pardo, 1990) con lo cual necesito de un staff técnico cada vez más profesionalizado para que pudiera cumplir con las demandas que las propias evaluaciones requerían. Entonces podemos observar que la tendencia fue buscar que los gobiernos tuvieran gente capaz: funcionarios profesionalizados con conocimientos y aptitudes para el puesto.

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Tomando en cuenta lo anterior, podemos ubicar al paradigma de la Nueva Gestión Pública como la institución de fondo qué incentiva a que las organizaciones gubernamentales realicen estos cambios (Cabrero, 2008). Si se quieren resultados ya no debe haber cabida para improvisación de perfiles, compadrazgo o nepotismo, al menos en ciertos puestos donde es necesario un nivel de conocimiento específico. Para identificar, cómo es que se llego a constituir esta estructura se debe hacer un análisis respecto a la llegada de una burocracia profesionalizada llamada tecnocracia, qué en gran media data de los malos manejos de la economía mexicana que había acarreado grandes devaluaciones, crisis y estancamiento a lo largo de la década de los 70´s. Entonces es totalmente comprensible la existencia de estos organismos técnicos de apoyo en el nivel federal de gobierno. Pero ¿cómo es que han llegado a existir e implantarse en el nivel estatal, y sobretodo municipal? La respuesta puede hallarse en los procesos de democratización que ocurrieron a lo largo de América Latina, mismos que generaron una presión descentralizadora (Hernández: 2003, 213), la cual se empezó a manifestar cuándo hubo cambios de partido gobernante en los diversos niveles de gobierno.2 Hablar de una descentralización es referirnos a la acción político-administrativa de transferir a diversas corporaciones parte de la autoridad o funciones que antes ejercía el Estado o el poder principal (Maldonado, 1992: 816). Y dentro de estas funciones se pueden encontrar la planificación, ejecución y evaluación de programas propios de los gobiernos subnacionales, así como la coordinación cuando son programas que implican la interacción de diversos niveles de gobierno. Derivado de lo anterior es que en algunos municipios empezaron surgir estos organismos de apoyo técnico, un punto destacable que abona en la profesionalización de la misma organización municipal. Lo siguiente sería saber, ¿desde cuándo surgió esta necesidad en los gobiernos municipales? El primer antecedente, data de la reforma municipal de 1983, donde se menciona en la fracción V que el municipio está facultado para formular, aprobar y administrar la zonificación y planes de desarrollo urbano municipal (Gutiérrez, 2002: 110). Dicho trabajo no puede realizarlo cualquier persona, por ello fue necesario la contratación de gente preparada por parte de la administración municipal con el fin de cumplir con sus obligaciones. Pero fue hasta la reforma de 1999 cuando se empezó a necesitar de más perfiles profesionalizados al interior del municipio, y esto abarcaba desde burocracias hasta directivos y las propias figuras derivadas de la elección popular. Con esta reforma le trajeron al municipio responsabilidades como: a) Formular, aprobar y administrar la zonificación y planes de desarrollo urbano municipal; b) Participar en la creación y administración de sus reservas territoriales; c) Participar en la formulación de planes de desarrollo regional, los cuales deberán estar en concordancia con los planes generales de la materia. Cuando la Federación o los Estados elaboren proyectos de desarrollo regional deberán asegurar la participación de los municipios; d) Autorizar, controlar y vigilar la utilización del suelo, en el ámbito de su competencia, en sus jurisdicciones territoriales; 2En

México, fue a principios de la década de 1990, cuando comenzó el proceso hacia la descentralización, derivado de la competida y controvertida elección presidencial de 1988.

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e) Intervenir en la regularización de la tenencia de la tierra urbana; f) Otorgar licencias y permisos para construcciones; g) Participar en la creación y administración de zonas de reservas ecológicas y en la elaboración y aplicación de programas de ordenamiento en esta materia; h) Intervenir en la formulación y aplicación de programas de transporte público de pasajeros cuando aquellos afecten su ámbito territorial; e i) Celebrar convenios para la administración y custodia de las zonas federales. (Fracc. V, Art 115). Entonces, ahora las personas preparadas son más demandadas dados los conocimientos y certificación que necesitan para poder cumplir con las responsabilidades que emanan de los anteriores incisos. Aunque hoy en día el sentido de la profesionalización abarca muchos más aspectos, y entre ellos está el de incrementar la confianza en el gobierno, la seguridad jurídica como bases estratégicas del desarrollo, la eficiencia asignativa, y un arreglo institucional garantizador de la eficiencia interna de los organismos y agencias administrativas (Castillo, 2006: 4). La responsabilidad mencionada en el inciso i) es la que le da sentido a la existencia de una STM; tomando en cuenta lo anterior tenemos claro el origen de este tipo de organización, el supuesto que tiene su existencia, pero no debemos pasar de largo que interactúa con más organismos internos y esto puede mermar su eficacia, sobretodo sí los demás titulares son de origen político. Ello nos trae la siguiente pregunta, ¿por qué los organismos liderados por una figura política se someterían a las decisiones de un externo, aunque estas sean lo más razonables posibles? Para poder responderla, debemos tomar en cuenta quiénes son los demás actores. Con el fin de ubicarlos, es que se utilizará como ejemplo el proceso gestión, aplicación del Subsemun, por ende es preciso saber qué es, sus funciones y la relación que tiene con la STM. El Subsidio para la Seguridad de los Municipios (Subsemun), es un programa que provee recursos federales a estados y municipios con fines de mejorar sus políticas de seguridad (Subsemun, 2012). La selectividad de municipios o estados que recibirán dicho recurso es con base al número de habitantes del municipio y la incidencia delictiva en el mismo. El punto clave para poder acceder a dichos recursos es la gestión emprendida por parte de los municipios, en decir, es trabajo de la STM ya que funge como vínculo entre otras entidades administrativas o de gobierno con el municipio. Ahora bien los actores que participan pueden verse en el anexo 2, y su discusión se verá más adelante. Diseño de la diagnóstico En primer punto, el modelo elegido para realizar el diagnóstico, es el modelo de Marvin Weisbord, mismo que está integrado por el análisis de seis elementos, cada uno de ellos influenciado en alguna medida por el entorno. Dicho modelo puede identificarse en la figura número uno. A continuación se describirá cada elemento para saber la implicación de cada uno. 1. Objetivos: Propone la revisión de la razón de ser de la organización. 2. Estructura: Es la manera en que la organización divide el trabajo en las diferentes áreas. 3. Relaciones: Es la base de la vida organizativa, la forma en que éstas se lleven a cabo define el desempeño de los grupos de trabajo. 4. Liderazgo: Se identifica a las personas que tienen posiciones de liderazgo, es decir que tienen responsabilidades. 5. Mecanismos de ayuda: es la manera en cómo la organización ha establecido medios para soportar el funcionamiento y la actualización se sus procesos. 6. Recompensas: Los incentivos que tienen los actores involucrados.

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7. Medioambiente: Los elementos dinámicos pero externos que pueden influenciar el funcionamiento de la organización (Audirac, 2011: 145-147).

Figura 1. Modelo de diagnóstico organizacional de Marvin Weisbord

Fuente: Audirac, 2011: 147

Como segundo punto, exponemos la metodología utilizada para poder obtener la información. Básicamente fueron tres técnica las utilizadas:  Revisión de documentos. Esto fueron: manuales de organización, reglas de operación, informes de evaluación y acuerdos y resoluciones emitidas por el DOF. Lo anterior fue con el objetivo de identificar la normatividad bajo la cual se manejan tanto STM y el Subsemun, así como los resultados y la cifras que maneja éste último.  Entrevistas semi-estructuradas. El modelo de entrevista utilizado se encuentra en el anexo 1. El objetivo de esta técnica fue identificar y construir el proceso mediante el cual se lleva a cabo la planeación, gestión y ejecución del programa Subsemun, vía la STM. Además de identificar aspectos relativos a la relación al interior de la unidad organizativa y cómo atienden problemáticas para su relación con las demás organizaciones inmiscuidas en el proceso. Fueron tres entrevistas, dos al titular de la unidad y una a las personas encargadas de llevar a cabo del programa. Cabe destacar que esta última ha estado desde el inicio del mismo.  Revisión estenográfica. Debido a la falta de datos actualizados, así como testimonios que certifiquen los procesos o problemáticas de la administración pasada, se hizo una búsqueda en los periódicos para identificar cambios, retrasos o aspectos a destacar que relacionaran la STM y los actores presentes en el proceso del Subsemun. Dentro de este ejercicio, se buscó

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identificar discursos de apoyo o rechazo entre las organizaciones inmiscuidas en el proceso para identificar las relaciones más estrecha o posible problemas en las mismas.

Aspectos destacados en el proceso de gestión y ejercicio del Subsemun Derivado de lo anterior ponemos el siguiente problema central. Según datos del Informe Anual de Evaluación sobre Seguridad Pública en 2012, se recibieron por parte de Subsemun 84'378'684 pesos para el municipio de San Luis Potosí. Pero dentro del mismo informe menciona que se tuvo que realizar la devolución de 9'317'596.40 pesos (SGI, 2012). El monto devuelto equivale al 9% de los recursos totales, y quizá no es tan significativo, pero ¿acaso el municipio de San Luis Potosí estaba en condiciones de rechazar dicho ingreso? Una condición que permea actualmente en los municipios mexicanos es su baja capacidad de recaudación (Sour, 2008), aunque para 2012 el municipio de San Luis Potosí recaudo el 40%3 de su presupuesto, dada la complejidad que existe para enfrentar los problemas, ningún municipio debería darse el lujo de de devolver recursos ante la falta de acciones. Para ese año existieron cuatro rubros de ejercicio: Prevención del delito, Profesionalización, Equipamiento e Infraestructura. Del total devuelto, a Prevención del delito le corresponde el 29% y a Equipamiento el 69% (SGI, 2012). Ahora bien, ¿cuál fue el motivo de la devolución? la respuesta existente fue una declaración a la prensa, donde el titular menciona que fue debido a que no se alcanzó a realizar la licitación para equipamiento y uniformes (Torres, 2013). Entonces esto es un problema de carácter administrativo, fallaron en coordinación las diversas organizaciones internas con lo que se afecto a los efectivos de seguridad. Pero, ¿por qué se dio esta descoordinación? la respuesta a esta pregunta se responderá cabalmente en el diagnóstico comparativo. Para el año 2013, aún no existe un Informe de Evaluación como en 2012, pero según el DOF se asigno la misma cantidad que el año anterior, es decir: 84'378'684 (DOF, 2013), de los cuales según información obtenida en las entrevista (aunque no existe un desglose exacto), se devolvieron entre 15 y 18 mil pesos. Lo cual equivale al 0.0002% del presupuesto asignando, que en comparación con el 9% del año pasado es bastante significante. Debido a que no fue posible el acceso a documentos formales y que la evaluación se está llevando aún acabo, podríamos dudar del dato acerca de las devoluciones, pero existen dos aspectos que hacen creíble este aspecto: el primero es que derivado del cumplimiento con los procesos que establecen las Reglas de Operación del Subsemun, el municipio de San Luis Potosí accedió a un concurso para obtener recursos extraordinarios que corresponderían a 2.5 millones de pesos (ESSLP, 2013), y dado que sólo municipios cumplidos acceden a la misma (Subsemun, 2012), se fortalece lo dicho en las entrevistas. Por otro lado, a principios del presente año se inició la gestión para aumentar en 6% los recursos recibidos en 2012 y 2013 para este año, es decir, se pretendía que para 2014 el monto a recibir por parte de Subsemun fuera de 90'000'000 de pesos (información derivada de las entrevistas). Lo cual habla también de un cumplimiento en los procesos. Ahora bien, ¿cuál es el proceso a seguir para la obtención de estos recursos? y ¿cuál es el papel de la secretaría técnica en el mismo? En el anexo 2 podemos 3

Con datos del Sistema Municipal de Bases de Datos (SIMBAD), realizado por el INEGI.

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encontrar el diagrama del proceso que se lleva a cabo para la gestión, aplicación y resultados del Subsemun en el municipio de San Luis Potosí. Dentro del mismo se puede observar que la STM es el enlace en todas y cada una de las acciones que deben pasar del organismo que dicta los lineamientos, y los organismos operativos al interior del municipio. Y entonces se puede considerar como un filtro en ambos sentidos. De arriba hacia abajo para interpretar las reglas de operación, recomendaciones o cualquier indicación para hacérselo llegar a la organización municipal correspondiente, que bien puede ser: la Dirección General de Seguridad Pública, la Dirección de Desarrollo Social, Tesorería, Oficialía Mayor o la Contraloría. De abajo hacia arriba, la STM es la encargada de ver que lleguen los informes que el Secretariado Ejecutivo del Sistema Nacional de Seguridad Pública (SESNSP) necesita, pero ello implica verificar que la información expedida sea la que realmente se está pidiendo, que lo datos estén cuadrados, y que no exista ningún faltante. Aquí es donde nos conecta con la tesis de este trabajo, es decir, se necesita de ciertos conocimientos y capacitación para poder seguir la línea de todo el proceso, que en caso de no seguirla la consecuencia inmediata es quedar fuera de este subsidio. El Secretariado Ejecutivo de la Consejo Estatal de Seguridad Pública SECESP acompaña a la STM sólo en el aspecto de los planes y programa, brinda apoyo técnico a la especificidad de los mismos. Es la única instancia de trabajo continuo, aunque cualquier cuestión antes de llegar al SESNSP, debe saberla el SECESP. Ahora bien, cómo se comento anteriormente, el municipio es una organización gubernamental donde existen relaciones de poder, intereses, negociaciones, favores, entre otros aspectos que guían el razonamiento de la toma de decisiones. En este sentido, y dado que las Reglas de Operación de los programas son muy estrictas en su actuar, sanciones e incentivos, ¿de qué manera puede trabajar la STM ante todas las tensiones y cotos de poder comunes al interior de una organización gubernamental? Es aquí dónde surge la importancia del liderazgo, sin embargo este aspecto está íntimamente relacionado con el poder. Y como lo dice Weber (citado por Rodríguez, 2005) es la capacidad de conseguir que otra persona haga algo, aún en contra de su voluntad. Pero ¿cómo es que esto se relaciona con el liderazgo? El mismo Weber identifica tres formas de justificar la dominación planteada en el concepto de poder, que bien pueden ser identificados como tipos de liderazgo.  El tradicional: aquel que ostenta su validez mediante la costumbre y tradición que hay detrás del mismo  El carismático: en gran medida es el que surge de la capacidad que tiene una persona para ganarse la confianza de los demás.  El legal: aquel que surge derivado de la validez de preceptos legales y en una competencia objetiva fundadas sobre normas racionalmente creadas. (Weber, 2010 (1919): 9). Entonces el liderazgo tradicional es el que se está tratando de evitar vía la profesionalización, para que en su lugar se establezca el legal. Pero tal como lo menciona Weber, es el carismático el que hace mover a mucha más población y por ende, sus decisiones están mejor legitimadas. En este sentido, lo idóneo sería que en una STM además de tener a un líder legal, si tuviera carisma sería mucho mejor. Sin embargo, dicha situación es difícil que se dé, ya que este tipo de liderazgos son excepcionales.

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El punto a tratar en este análisis es ¿cómo sobrelleva el líder legal los cotos de poder de otras organizaciones donde existan líderes carismáticos o tradicionales? Este aspecto será identificado en el diagnóstico, con base en una comparación en el gobierno municipal de 2009-2012 y en lo que va del 2012-2015. Resultados del diagnóstico: Recordemos que el modelo de diagnóstico elegido fue el Weisbord, mismo que se utilizará a continuación. Debido a que se busca hacer la comparación, habrá dos respuestas en cada apartado, e identificaremos a la número uno con las características referentes a la administración de 2009-2012, y con el número dos a las del 201-2015. Objetivos 1. Al inicio de este trienio no existe la STM, pero la llamada Secretaria Ejecutiva es el organismo que tiene la función de ser el enlace para la coordinación con entidades internas y externas del municipio. Es decir su objetivo es procurar gestionar recursos, como bien lo puede ser el Subsemun, y coordinar a las organizaciones involucradas en el mismos (MDO, 2010: 78). 2. En este trienio son más amplios los objetivos y obligaciones de la STM, pero dentro del proceso del Subsemun tienen los mismos objetivos y responsabilidades (MDO, 2013: 119). Estructura 1. La llamada Secretaria Ejecutiva en el organigrama general se encuentra en una posición jerárquica privilegiada, por encima de las llamadas direcciones, y en el mismo nivel que Tesorería, Oficialía y Contraloría. Pero, no tiene enlace directo con lo que sería la presidencia, ya que la Secretaria Particular funge como filtro para lo mismo, esto al tener un mayor nivel sólo por debajo de los integrantes del cabildo (MDO, 2010: 39). El anexo número 3 nos muestra la organigrama general de este trienio. En sentido particular la Secretaria Ejecutiva se compone de tres coordinaciones en donde desconcentraba sus obligaciones: la Coord. de gabinete y seguimiento; la Coord. de planeación y evaluación; y la Coord. de Proyectos Estratégicos y Gestión de Fondos. Siendo ésta última la que más se involucraba en el papel con el Subsemun. No hay información certera de qué y a quién le tocaba cubrir cada proceso del programa, pero es seguro que la estructura tuvo cambios que mermaron en la obtención de sus objetivos. El anexo 4 recupera este organigrama. La afirmación anterior, es debido a la existencia de una reestructuración, la cual generó que para septiembre de 2010 cambiara el nombre de Secretaria Ejecutiva a Secretaria Técnica. Aunque no existe la documentación respectiva, al menos la condición de gestor de recursos y la coordinación que ello implica no se vio modificada (Velázquez, 2010). Sin embargo, a principios de 2011 esta Secretaria desaparece, convirtiéndose en la "Oficina de Planeación y Gestoría" (PI, 2011). Las implicaciones de esta última acción son de bastante consideración ya que degrada en el nivel jerárquico las funciones de la organización, le quita el aspecto coordinador, y pone en una situación de incertidumbre a las personas que laboran en dicho organismo. Sin duda esto se puede ver reflejado en los resultados. Es decir, este escenario puede ser uno de los factores porque en 2012 no haya existido la coordinación para ejercer la mayor parte de los recursos obtenidos. 2. La estructura de la STM esta privilegiada jerárquicamente teniendo una relación directa con los integrantes de Cabildo, y estando al mismo nivel de organismos como la Secretaría general, la Secretaría particular, la Tesorería, la Oficialía y la Contraloría. Todo lo anterior se puede ver reflejado en los resultados del Subsemun, ya que la STM debe coordinarse con todos los

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organismos anteriores para cumplir con los procesos que marca el programa. El organigrama se muestra en el anexo 5. En el organigrama propio, existen varias modificaciones. La primera es la muestra clara de que el titular de la STM tiene una estrecha comunicación con el Presidente Municipal, siendo este su nivel jerárquico superior inmediato. Por otro lado, siguen existiendo tres Coordinaciones ahora llamadas: de Gabinete y seguimiento, de Planeación y evaluación; y de Proyectos y vinculación nacional e internacional. Pero lo característico de esto, es que en medio de su relación aparece una Coordinación administrativa, misma que por su ubicación tiene mayor peso en todos los programas y procesos desarrollados en la STM. Dicho organigrama se recupera en el anexo 6. Relaciones 1. Estas son de vital importancia para lograr los resultados esperados, tal como lo mencionó Weber. Pero más allá de contar con la redes políticas, el manejo de cotos de poder y una situación jerárquica privilegiada, el hecho de no tener una certidumbre en el accionar, que inclusive pueda reflejarse en la degradación jerárquica, repercute decididamente en las relaciones. 2. Hasta el momento no han existido mayores cambios de estructura brindando equilibrio y certidumbre al trabajo de la STM. Pero esto no significa que las relaciones sean siempre en buen término, ya que al final el titular ejerce un liderazgo legal ¿cómo enfrentar a los emanados por parte del partido en el poder (tradicional) o a los carismáticos? El proceso que me describen en las entrevistas es la sensibilidad de tacto y la formalización de la intervención. Es decir, en primer punto se parte de la necesidad de coordinación para que existan buenos resultados, por ello siempre se procede a expandir las relaciones, no a cortarlas. Y lo segundo es que se dejaron atrás los acuerdos establecidos con un "apretón de manos", por lo que ahora el compromiso y la intervención de los demás organismos se ve formalizada vía documentos, con lo cual es posible aclarar cualquier conflicto o insubordinación. A pesar de esto, siempre pueden existir muestras de contradicciones o golpes mediáticos propios del campo organizacional en el que se está desarrollando el programa. 4 Pero como vimos en el organigrama propio, la estrecha relación Presidente Municipal-Secretario Técnico, aminora los malos entendidos y mejora la comunicación. Liderazgo 1. El liderazgo legal es el más difícil de legitimar, y básicamente logra lo anterior con base en sus resultados. Y en el sentido del Subsemun, la Secretaria Ejecutiva (después llamada Secretaria Técnica) lo fue logrando ya que siguió siendo de los municipios elegidos. Sin embargo, su rango de acción se vio disminuido, poniendo al frente de las acciones de gestión y aplicación a otros implicados como el Director de Seguridad Pública municipal o el Secretario General (Torres, 2012). En este caso, bien pueden ser actores implicados en el proceso del Subsemun, pero no son quienes deberían llevar la conducción del proceso. Entonces, se muestra cómo en dicho trienio no existió un liderazgo legal, para lograr las metas y objetivos del programa. Otro aspecto a considerar para que se haya dado la devolución ya mencionada. 2. Por otro lado, aún cuando se tenga una liderazgo legal, es muy difícil ganarle a los otros tipos de liderazgo. En gran medida, la legitimación legal se logra por el aspecto racional de su elección, y los atributos al rededor de la figura, en este caso, gente con respaldo en la Prueba de ello son las contradicciones publicadas por Hernández (2013) y Plano Informativo (2014). Aunque son notas periodísticas y no tienen una veracidad académica, su publicación es un reflejo de la percepción del periodista. 4

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académica, grados obtenidos, experiencia en temas, etc. Pero a veces esto no es suficiente, hay problemas para su aceptación por parte de otros liderazgos. Entonces, ¿cuál ha sido la salida? Podemos mencionar al menos dos aspectos, el nivel jerárquico en la organización otorgado a la STM y la estrecha relación con el actual Presidente Municipal (PM). Ahora bien, un puesto de elección pública requiere de un liderazgo carismático, ya que será resultado de una votación, y el resultado de la misma legitima su llegada al puesto. Es decir, la figura del PM juega un papel de vital importancia en la legitimación del titular de la STM. Por ende, se identifica un liderazgo con dos bases de apoyo que mantienen el proceso del Subsemun en equilibrio: por un lado el liderazgo legal atribuido a la profesionalización y conocimiento del titular de la STM, mismo que va ganando legitimación por la vía de los resultados. Y por el otro, el liderazgo carismático propio del ganador a un puesto de elección, en este caso el PM, quién debido a la estrecha relación con el titular de la STM puede respaldar en todo momento las decisiones de éste, generando con ello una legitimación con mayor impacto. Esto tiene sus consecuencias de caso de una mala decisión, pero hasta el momento no se ha dado el caso de la misma. Las vías de comunicación son muy destacables ya que pueden ayudar a aminorar los efecto de las equivocaciones, aspecto no inherente en los directivos; recordemos la racionalidad limitada descrita por Simón. Mecanismos de ayuda 1. No hay una clara identificación del por qué la degradación de "Secretaria" a "Oficina", pero el argumento es que se buscaba fortalecer la gestión de los recursos ante las dependencias Federales, Fundaciones y Organismos Internacionales, para que se permitirá la realización de más obras y proyectos en el municipio (PI, 2011). Es decir, se buscó una especialización en la gestión de recursos. Sin embargo, dichos recursos nunca se lograron concretar, pero ¿cómo concretarlo sin una estructura bien definida, sin un liderazgo respaldado, sin una red de contactos fuerte, y sin la certeza de saber quién coordinaría los esfuerzos para justificar los apoyos gestionados? Entonces como podemos ver, existe una relación de hechos importante que fue desencadenando la pérdida de importancia de la STM, así como su poder de influencia al interior del organismo municipal. 2. Para poder formalizar el proceso, e indirectamente el liderazgo legal y con ello la estructura de la STM, se puso en marcha la estipulación de un cronograma de actividades, donde se señalan las obligaciones que le corresponden a cada organización, la características de cada documento que respalda las actividades realizadas, y las fechas y los plazos para su entrega en la STM. Con base en la información de 2013, podemos decir que el mecanismo ha funcionado de buena manera. Pero esto tampoco es resultado de haberlo establecido, tiene una relación estrecha con la estructura anteriormente definida, el respaldo que tiene la propia STM y la formalización hecha, con lo cual de existir anomalías o desfases, se puede identificar claramente al organismo responsable y en su caso fincar responsabilidades. Recompensas 1. Tener acceso a mayores recursos es un buen activo por parte de una administración, en este sentido, se cuido que los ingresos del Subsemun siguieran recibiéndose (Torres, 2012). Pero las consecuencias de que no se realizaran en un organismo especializado fue que no se ejerciera de una manera eficiente (Torres, 2013). Lo rescatable es que a pesar de lo anterior, esto no fue factor para que el municipio perder la selectividad para adquirir recursos del Subsemun.

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2. Dados los resultados hasta ahora positivos, existen dos recompensas marcadas: la primera es en el sentido de que el liderazgo legal, es decir, el titular de la STM ha logrado legitimar su actuar, lo cual de alguna manera armoniza las relaciones de tensión que en algún momento pudieran darse entre esté organismo y los demás que son parte del proceso marcado por el Subsemun. Por otro lado, hay una recompensa mediática para el Presidente Municipal, debido a que al final, los resultados contribuyen a una imagen de la presente administración, en este caso de manera positiva. Y bajo esta misma lógica es que puede predecirse que la estructura y sistema actual seguirá presente, en gran medida por el activo político que los resultados representan, ya que pueden servir para aspiraciones políticas o administrativas futuras ya sea del titular de la STM o del Presidente Municipal. Medioambiente 1. Después de indagar y ver la forma en que se degrado jerárquicamente a la STM en este trienio, se puede identificar y adjudicar la falta de resultados de la STM, a la poca importancia a su actuar, el naufragio en la segunda parte del año 2012 de los procesos que conlleva Subsemun, a la poca relevancia que un organismo con estos aspectos técnicos tuvo. Por más que exista un liderazgo local fuerte, a pesar de sus resultados no podrá sobreponerse ante otro tipo de liderazgos sino recibe el respaldo de quién se supone ostenta la mayor legitimidad en el organismo municipal, es decir, el Presidente Municipal. 2. Sobra decir que el actual titular de la STM tiene el total respaldo y estrecha comunicación con el Presidente Municipal. Pero la pregunta sería ¿a qué se debe este respaldo?; una explicación se encuentra en el origen de ambos titulares y los objetivos que persiguen. Es decir, el Presidente Municipal actual tiene una liga muy estrecha con la academia, ya que la totalidad de su experiencia administrativa se ha desarrollado en la misma, el ejemplo más claro es que fue Rector de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí entre los años 2004-2012. Bajo este aspecto, trabajamos en el supuesto de las concepciones y valores procedente de la expectativa de una unidad de enseñanza como lo es una universidad, en donde los aspectos teórico, racionales y objetivos deben prevalecer. Pero por otro lado, recordemos lo intrincado de una organización gubernamental, dónde para poder tener certidumbre es importante la lealtad, cuestión muy valorada en la actualidad. Si vemos la historia del actual titular de la STM, ha trabajado como docente de la misma universidad, por lo cual se halla una línea directa de relación, y por ello es que existe esta confianza. Pero inclusive, esto va más allá, ya que dentro del gabinete del actual Presidente Municipal, sólo figuran el titular de la STM y de la Secretaria General como los emanados del mismo círculo del relación, por ende la confianza, el apoyo y el soporte de los mismos es fundamental para encarar los intereses al interior de este organismo gubernamental Cambios sugeridos o aspectos a destacar Derivado del análisis anterior se recomienda:  Mantener el actual equilibrio en cuanto a mecanismos de ayuda para llevar a cabo los procesos y el respaldo del Presidente Municipal para que las acciones del liderazgo legal se legitimen.  Abrir mayores canales de comunicación para evitar fallas en la misma que evidencien problemas al interior del proceso, lo cual merma en la obtención de objetivos.  Establecer una plataforma de transparencia accesible a la ciudadanía, al menos por la vía electrónica, ya que los datos son muy diversos y de difícil localización.

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 Con el fin de institucionalizar la práctica, es preciso que siempre exista este respaldo por parte del liderazgo carismático al liderazgo legal, ya que mientras se siga subvalorando el mismo, seguirán existiendo confrontaciones. Conclusiones La existencia de un organismo que se guíe por aspectos técnicos y puntuales en un municipio puede poner en jaque a toda la organización, ya que sus métodos de acción no son los tradicionales. Pero vale la pena apostar por los mismos ya que los beneficios en control, transparencia y rendición de cuentas abonan en la búsqueda de la eficiencia y eficacia, ausente en un gran número de este tipo de gobiernos. El liderazgo es un aspecto crucial para que se puedan llevar a cabo la cosas, pero es importante no depender del mismo para que todo quede de la mejor manera. El reto es institucionalizar las diversas y diferentes prácticas en los procesos que se llevan a cabo en las organizaciones gubernamentales, sobre todo aquellos que logran encausar los intereses a los resultados positivos de la propia organización. Ignorar a estos intereses o fingir que no existen traerá consecuencias inesperadas, por ello se debe jugar con las mismas de una manera formal que implique sanciones, pero también de una manera informal mediante la cual los actores implicados puedan utilizar, en este caso, los resultados positivos para sus propios fines aspiracionales, ya sea al interior de la administración o en forma de carrera política. Por último, la importancia de la formalización de los procesos, así como de la existencia de un cronograma radica en que se puede rastrear puntualmente qué parte del proceso falló, y así darle una solución pronta y rápida; sin embargo, también abre la puerta para la aplicación de sanciones o castigos. Estas nuevas prácticas tendrían por objetivo erradicar las costumbres que arrastran los liderazgos tradicionales, sobre todo en las organizaciones gubernamentales en México (como lo son el nepotismo y el compadrazgo), las cuales chocan con la dinámica que la NGP trajo con el fomento de la profesionalización, tanto de burocracias como de directivos en el nivel de gobierno municipal. Bibliografía Libros y capítulos de libro. Audirac, Camarena Carlos A., (2011), Desarrollo organizacional y consultoría, Trillas, México. Cabrero, Enrique/Arellano, David/Amaya, María de L., (2007), “Cambio en organizaciones gubernamentales: innovación y complejidad; en Arellano, David/ Cabrero, Enrique/del Castillo, Arturo (Coordrs.), Reformando al gobierno. Una visión organizacional del cambio gubernamental, Miguel Ángel Porrúa/Cide, México. Cabrero Mendoza, Enrique, Peña Ahumada, José, (2008), Instrumentos del New Public Management para construir una New Public Governance. El caso de los gobiernos locales en México, Colmex. DiMaggio, Paul, Powell, Walter, (1999), "El retorno a la jaula de hierro", en DiMaggio, Paul, Powell, Walter, (Coords), El nuevo institucionalismo en el análisis organizacional, FCE, México. Hernández Trillo, Fausto, (2003), La economía de la deuda. Lecciones desde México, FCE, México March, James, Simon, Herbert, (1969), Teoría de la organización, Ediciones Ariel, Barcelona. Rodríguez, M. Darío, (2005), Diagnóstico Organizacional, Alfaomega, México. Simon, Herbert, (1989), Naturaleza y límites de la razón humana, FCE, México. Weber, Max, ( 2010), El político y el científico (1919), Ed. Colofón, México.

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de Calidad, en San Luís Potosí. Miembro de la Asociación Mexicana de Ciencia Política (AMECIP) y de la Asociación Latinoamericana de Ciencia Política (ALACIP). Sus temas de interés son referentes a los gobiernos locales, en especial el municipio mexicano, la toma de decisiones al interior de los mismos y las variables que influencian su desarrollo. Actualmente se encuentra desarrollando su trabajo de tesis que lleva por título "La deuda pública municipal: una decisión más política que técnica", derivado de este trabajo ha participado en el 1er. Congreso Internacional de la AMECIP, en Guanajuato, México, y en el 7mo. Congreso de la ALACIP en Bogotá, Colombia, ambos en el año 2013. Anexos Anexo 1: Modelo de entrevista semi-estructurada Base aplicada en general ¿Cómo participa la Secretaria Técnica Municipal en el proceso de gestión de recursos del Subsemun? ¿La STM maneja directamente los recursos del Subsemun? ¿Cuáles son las otras organización que participan en dicho proceso? ¿Cómo es la relación de la STM con esas organizaciones? ¿Cuáles son los mecanismos que utilizan en caso de existir diferencias que pongan en riesgo los objetivos? ¿Cómo es la relación de la STM con el Presidente Municipal ¿Cuál es la importancia del Subsemun para el municipio de San Luis Potosí ¿Qué problemas identifica que persisten aún en el proceso? ¿Qué solución propondría? Preguntas extra a empleados con más antigüedad ¿Considera importante el perfil de la persona al frente de la STM? ¿A qué atribuye los resultados obtenidos en el Subsemun por parte de la STM? ¿Qué cambios identifica a la forma de trabajar tomando en cuenta el anterior trienio y éste?

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Anexo 2: Diagrama de procesos Subsemun Proceso de gestión de gestión, aplicación y resultados Subsemun Organizaciones que dan Organización Enlace Organizaciones operativas (en lineamientos e indicadores de el municipio) acción

SEGOB-SESNSP Análisis ejercicio de la primera ministración, recomendaciones.

SEGOB-SESNSP Análisis final, sancionesretiro de apoyo o incentivos-fondo de promoción

T É C N I C A (Sólo si es necesario SECESP)

SEGOB-SESNSP Aceptación o sugerencias de de cambio en planes y programas

Dir. Gral. de Seguridad Púbica

S E C R E T A R I A

SEGOB-SESNSP Emite acuerdo de municipios elegibles y ROP'S

Dir. de Desarrollo Social Diseñan planes y programas de ejecución

Tesorería. En caso de aceptación reciben primera ministración

Oficialía Mayor. Compras yo licitaciones. Dir. Desarrollo Social. Echar a andar programas. Contraloría. Reporte gastos primera ministración.

Tesorería. En caso de un buen análisis o mínimas recomendaciones reciben segunda ministración.

Oficialía Mayor. Compras yo licitaciones. Dir. Desarrollo Social. Echar a andar programas. Contraloría. Reporte gastos Segunda ministración.

Contraloría. Reporte gastos Segunda ministración y evaluación general. Dir. Gral de Seguridad Pública. Reportes de incidencia delictiva.

Fuente. Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, DOF (2013), MDO (2013), Subsemun (2012)

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Anexo 3. Organigrama 2009-2012

Fuente: MDO, 2010

Anexo 4. Organigrama Secretaria Ejecutiva 2009-2012

Fuente: MDO (2010)

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Anexo 5. Organigrama 2012-2015

Fuente: MDO (2012)

Anexo 6. Organigrama Secretaria Técnica

Fuente: MDO (2012)

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Resumen El gobierno municipal en México suele ser el ente institucional de mayor proximidad con la sociedad, su actuación en la atención y resolución de problemas, que se suscitan en el ámbito territorial, es de suma relevancia, a grado tal de que se convierte en un indicativo de la efectividad de la política pública municipal. En este contexto la profesionalización de su estructura directiva reviste particular importancia, en virtud de que ello contribuye a la fortalecer la capacidad institucional en la toma de decisiones, y con ello a favorece la instrumentación de acciones y estrategias que sistematizan y dan orden a la actuación del gobierno local, favoreciendo la optimización de recursos y la maximización de los resultados obtenidos. En el caso del Municipio de San Luis Potosí, SLP, México, esta situación se evidencia al designar como enlace del Fondo Subsemun, a un directivo con perfil académico y formación profesional acorde al perfil de gestión pública, lo cual favoreció la correcta gestión de los recursos que a través de este Fondo Federal recibe el municipio para atender diversas necesidades tanto de infraestructura, como de equipamiento y profesionalización provenientes de la Corporación de Seguridad Municipal.

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