LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE SERGIO VADILLO BUENO
[email protected] "No es lo que haces de vez en cuando, es lo que haces día a día lo que hace la diferencia." Jenny Craig
Es muy común escuchar a los empresarios decir que sus empresas están orientadas al cliente, que éste es su razón de ser y que, por lo tanto, le confieren la más alta importancia; sin embargo, la vida de gran número de empresas, su conducta colectiva, sus prácticas, no confirman lo anterior. Una empresa que, en los hechos, está orientada al cliente tiene una vida cotidiana y resultados diferentes. Accede, de forma natural, a procesos de mejora y tiene resultados notablemente superiores a otras poco interesadas en el tema. Filosofía y prácticas, orientadas al cliente, como las que a continuación mencionamos, tenderán a llevarle al éxito: 1. Que toda actividad que no beneficie directa o indirectamente al cliente sea severamente cuestionada y si, bajo ésta óptica, no es justificada desaparezca de la empresa. Parece una exageración, no lo es. 2. El reconocimiento, en los hechos de los más altos directivos de la empresa, de que el producto o servicio que se entrega al cliente es fundamentalmente consecuencia de una red sinérgica que está constituida por la sofisticada trama que relaciona a clientes y proveedores internos y, por tal motivo, debe darse una gran importancia a este renglón. Nos atrevemos a decir que el 80% del éxito de una empresa depende de un eficiente diseño y manejo de esta red sinérgica. Frecuentemente recomendamos a los empresarios y ejecutivos hagan un experimento: escoger una muestra, de los diferentes niveles de la organización y hacerles 2 preguntas: ¿Quiénes son tus clientes internos? y ¿Quiénes son tus proveedores internos? Las respuestas implican, casi siempre, un total desconocimiento del tema. 3. Mantener todos los procesos y trámites en el nivel mas simplificado posible. Hoy en día, derivado del alto nivel de desconfianza que vivimos y de la falta de verdaderos especialistas, se ha generado una burocratización excesiva en las empresas. Todo lleva "n" copias, firmas y revisiones. Tal proceder lleva a la ineficacia tanto de quiénes desarrollan la tarea burocrática como de los jefes que supervisan detalladamente. Los costos los pagan clientes y accionistas.
4. Evitar los subsidios que, desde luego, podemos encontrarlos tanto en los productos como en los procesos, en el personal, en los clientes o los mercados. Hay algunos productos que son más rentables que otros; de hecho algunos podrían incluso estar generando pérdidas, frecuentemente no detectadas oportunamente, sino hasta que se lleva a cabo un análisis por cada uno de ellos; por su parte los procesos menos eficientes son más difíciles de detectar por lo que es imprescindible contar con indicadores que así lo permitan. Los procesos eficientes subsidian a los no eficientes. Lo mismo ocurre con el personal, los clientes y los mercados. Quizá no sea muy claro para la mayor parte del personal, sin embargo, es ciento que invariablemente, tal como en el caso del punto anterior, quien paga los costos son los clientes y los accionistas. 5. Contar con un producto o servicio clave al que podríamos llamar "Producto de crisis". No necesariamente tiene que haber crisis generalizada para desarrollarlo. Para definirlo, para diseñarlo, tenemos que romper paradigmas, ser creativos e ir más allá de nuestro presente. Una buena red sinérgica lo logrará con gran facilidad.
