La negociación como herramienta para el manejo de conflictos

LA NEGOCIACIÓN COMO HERRAMIENTA PARA EL MANEJO

DE CONFLICTOS Ernesto Fronjosa Lasalle

ERNESTO FRONJOSA LASALLE LA NEGOCIACIÓN COMO HERRAMIENTA PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS

Universidad Metropolitana, Caracas, Venezuela, 2012 Hecho el depósito de Ley Depósito Legal: ISBN: Formato: 15,5 x 21,5 cms. Nº de páginas: 218 Diseño y diagramación: Jesús Salazar / [email protected]

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Autoridades Hernán Anzola Presidente del Consejo Superior Benjamín Scharifker Rector Mercedes de la Oliva Vicerrectora Académica María Elena Cedeño Vice Rectora Administrativa María del Carmen Lombao Secretario General

Comité Editorial de Publicaciones de apoyo a la educación Prof: Roberto Réquiz Prof: Natalia Castañón Prof: Mario Eugui Prof: Humberto Njaim Prof: Rosana París Prof: Alfredo Rodríguez Iranzo (Editor)

A Raquel que con el amor de toda una vida ha hecho que me sea imposible distinguir mi existencia de la de ella. A Juan Ernesto y Carlos Eduardo quienes han sido los que le han dado sentido a esas existencias. A San Josemaría quien me ha enseñado a buscar a Dios en las circunstancias más ordinarias de dicha existencia.

ACERCA DEL AUTOR:

Casado en 1961 con Raquel Avendaño Lorenzo. Padre de dos hijos, Juan Ernesto (1969) y Carlos Eduardo (1972). “Geólogo” por la Universidad Central de Venezuela en el año 1961. “Master of Engineering” por la Oklahoma University en 1965. “Executive Development Program”, Cornell University, (1981). Taller “International Negociations” Harvard Negotiation Team (1984). “Program for Senior Executives”. Sloan School of Management, M.I.T. (1986). Diplomado en “Nociones de Filosofía” por la Universidad Monteávila (2006). Actualmente es doctorando en Ciencias Sociales y Humanidades en la Universidad Simón Bolívar. Miembro desde 1965 de la Sociedad Honoraria de Ciencias de la Tierra (Sigma Gamma Épsilon). Entre 1961 y 1976 trabajó con la Creole Petroleum Corp. (filial de la Standard Oil of New Jersey) en diversas posiciones operacionales, técnicas, de supervisión y gerenciales en los departamentos de Geología, Producción y Coordinación y Planificación. Hasta 1991 desempeñó posiciones de gerencia general en la industria petrolera venezolana nacionalizada y, posteriormente, hasta 2001, ejerció funciones directivas en la industria minera internacional. Actualmente es Profesor Asociado a tiempo completo en el postgrado de la Universidad Metropolitana de Caracas, Venezuela y en el pregrado de Ciencias Administrativas de la misma universidad en las áreas de negocios internacionales y la negociación y el manejo de conflictos complejos. Ha ejercido también labor docente en el Instituto de Altos Estudios Diplomáticos “Pedro Gual” del Ministerio de Relaciones Exteriores de Venezuela, en la Universidad Latinoamericana y del Caribe y en la Universidad Monteávila en la cual fue también miembro del Consejo Universitario.

A partir de 1961 participó en el manejo negociado de innumerables conflictos complejos. Entre ellos las discusiones sobre contratos colectivos de la industria petrolera venezolana y con aspectos relacionados con los contratos de asistencia técnica con las empresas transnacionales ex concesionarias de dicha industria. Durante este período formó parte de los grupos encargados de discutir dichos contratos en las áreas de Geología de Producción y de Distribución y Mercadeo de Gas Natural. Posteriormente, desde 1977, participó en las negociaciones relacionadas con la aplicación puntual de varios aspectos de los mencionados contratos. Entre 1978 y 1981 participó en los programas del Instituto de Educación Familiar (IDEFA) del cual fue presidente entre 1979 y 1981 En 1976, como Gerente de Operaciones del INAPET (luego CEPET y luego CIET), le correspondió negociar todos los contratos de adiestramiento de dicho instituto con las empresas contratistas del ramo. Esta fue una negociación simultánea con más de diez contratistas tanto nacionales como extranjeras. En 1978 formó parte del equipo de la Coordinación de Exploración de PDVSA que asesoró al Ministerio de Relaciones Exteriores en las negociaciones relacionadas con la delimitación de las áreas marinas y submarinas con Trinidad-Tobago y en diversos aspectos del proceso de racionalización de la industria petrolera nacionalizada. Estuvo igualmente involucrado en diferentes aspectos del intenso proceso de negociación entre PDVSA y sus filiales y de estas entre sí relacionado con el complejo proceso de integración de la industria petrolera entre 1981 y 1983 cuyo objetivo era reducir el número de empresas operadoras de catorce a cuatro y, eventualmente, en 1987, a tres. Como Gerente General de Geología de Corpoven, S.A. encabezó la delegación venezolana (Corpovén) para la negociación del convenio de explotación unificada con Colombia (Ecopetrol) de los yacimientos Guafita (Venezuela) y Caño Limón (Colombia) a través del rio Arauca. Posteriormente, como director y accionista de una empresa minera venezolana entre 1991 y 1993, participó en la negociación de la adquisición de dicha empresa por parte de un grupo multinacional. Como Presidente de otra empresa venezolana del mismo ramo que operaba en el ámbito internacional, participó entre 1993 y 1998 en la negociación de concesiones mineras en varios países de Latino América. Con esta misma compañía, ya convertida

en una empresa multinacional, negoció la admisión de la cotización de las acciones de la misma en la Bolsa de Valores de Vancouver en Canadá.

La presente obra es parte de la investigación llevada a cabo por el autor durante su trabajo orientado a la obtención del Doctorado en Ciencias Sociales y Humanidades de la Universidad Simón Bolívar.

PUBLICACIONES Y CONGRESOS 1977: Elementos para el diseño de un sistema de avalúo económico apropiado a la exploración de hidrocarburos. En Memoria V Congreso Geológico Venezolano. Caracas, Venezuela. El adiestramiento en el trabajo y el sistema de desarrollo de personal. En Congreso Latinoamericano de Adiestramiento en la Industria Petrolera. Caracas, Venezuela. Planificación estratégica en el área de adiestramiento. En. Congreso Latinoamericano de Adiestramiento en la Industria Petrolera. Caracas, Venezuela. 1979: Definiciones de términos y categorías de reservas de petróleo y gas a ser utilizadas por la industria. Colegio de Ingenieros de Venezuela, Sociedad Venezolana de Geólogos y Sociedad Venezolana de Ingenieros de Petróleo. Coloquio sobre reservas de hidrocarburos en Venezuela. 20 de julio de 1979. Exploration Activities in the Venezuelan Nationalized Industry. OPAEP: 1st Petroleum Exploration Congress. Kuwait. November, 1979. 1980: Métodos de evaluación económica de proyectos en la exploración de hidrocarburos. En Memoria 1er Congreso Panamericano de Geología. Buenos Aires, Argentina. Análisis económico en la exploración de hidrocarburos. “Zumaque”, (Revista oficial de la Sociedad Venezolana de Ingenieros de Petróleo), Caracas, Diciembre de 1980. 1992: Oportunidades de inversión en la minería de minerales metálicos en Venezuela. En Memoria 1er Congreso Interamericano de Minería. Santiago de Chile, Chile.

Growth Opportunities in the Metallic Minerals Industry in Venezuela. Ponencia: Conferencia “Investing in the Americas”, Patrocinada por el Departamento de Comercio de los Estados Unidos. Miami, Florida. 2009: Moderador y relator del Seminario “Cuando el futuro nos alcance. El petróleo y las nuevas alternativas energéticas”. Caracas, Venezuela: Observatorio de la Globalización de la Universidad Metropolitana. 20 y 21 de abril de 2009. 2010: La negociación como proceso comunicacional de mutua persuasión Ponencia: VII Congreso de Investigación y Creación Intelectual de la UNIMET: Universidad Metropolitana, Caracas, Venezuela. Antecedentes y consecuencias del 19 de abril de 1810. Ponencia: “Jornada de Investigación: Conflictos y Consensos en Política a 200 años del 19 de abril”. Universidad Simón Bolívar. Caracas, Venezuela. El negocio petrolero. Cuadernos Unimetanos, Año VI, No 25, Enero de 20101 2012: La fatal dependencia. El estatísmo como cultura en los países latinoamericanos. Cuadernos Unimetanos, Año VII, No 28, Enero 2012. Este trabajo fue galardonado en diciembre de 2009 con el segundo premio en el concurso “José Antonio Páez” sobre historia económica de Venezuela promovido por el CEDICE. Ingreso petrolero y pobreza extrema: Un esquema de políticas públicas. Ponencia aprobada para el VIII Congreso de Investigación y Creación Intelectual de la UNIMET: Universidad Metropolitana, Caracas, Venezuela. La economía social y ecológica de mercado: Sus raíces filosóficas y su papel en el debate ideológico moderno. Ponencia aprobada para el VIII Congreso de Investigación y Creación Intelectual de la UNIMET: Universidad Metropolitana, Caracas, Venezuela. Columnista de opinión en periódicos nacionales (más de ciento cincuenta artículos publicados).

AGRADECIMIENTOS

Al Programa de Doctorado en Ciencias Sociales y Humanidades de la Universidad Simón Bolívar por las oportunidades y los incentivos para la investigación que brinda, motiva y alienta en sus participantes. En especial al Doctor Guillermo Yáber Oltra, Director de dicho programa por su permanente disponibilidad y predisposición a la ayuda. A mi tutor, el Doctor Friedrich Welsch por sus siempre oportunas y acertadas sugerencias. Así mismo particular agradecimiento merecen los doctores José Vicente Carrasquero, Marino González, Luis Ordóñez, Ángel Oropeza y Verónica Zubillaga. Particular mención merece la doctoranda, profesora Janet Mora, por su incansable labor de apoyo así como al Licenciado Luis Manuel Domínguez con su siempre oportuna asistencia. A la Universidad Metropolitana y sus autoridades que propician el ambiente y las herramientas necesarias para un apropiado clima para la investigación. Al Rector, Benjamín Scharifker, la Vice Rectora Académica, profesora Mercedes de la Oliva, la Vice Rectora Administrativa licenciado María Elena Cedeño y a la Secretaria General de la institución, profesora María del Carmen Lombao. Igualmente a quienes hasta hace poco fueron parte del equipo de las máximas autoridades de la institución. En especial a los doctores José Ignacio Moreno León y José Roberto Bello. Al Profesor Alfredo Rodríguez, siempre dispuesto al apoyo eficaz y la sugerencia oportuna en la nada fácil labor de someter trabajos al proceso de arbitraje. A los colegas que me brindaron su apoyo, consejo y que en algunos casos contribuyeron a la ingrata labor de revisar el borrador de la presente obra y brindar sus oportunos comentarios. Vienen a mi memoria los profesores Mario Eugui, Fernando Vizcaya, Gilberto Marvez, Nelson Quintero, Pedro Mijares, Enrique Viloria Vera, y Guillermo Rodríguez González. Todos ellos excelentes profesionales y mejores amigos.

A mis colegas cursantes del Doctorado en Ciencias Sociales y Humanidades de la Universidad Simón Bolívar con quienes he encontrado un ambiente propicio para el intercambio de ideas y el debate de las mismas dentro de un enriquecedor marco multi e inter disciplinar.

PRÓLOGO

Heraclio de Éfeso, el enigmático filósofo presocrático griego, afirmaba, reconociendo la discordia y el conflicto como inmanentes a las relaciones humanas, que si el conflicto y la discordia no existieran, todas las cosas dejarían de existir, pues para este pensador helénico, el universo está formado por fuerzas contrarias en perpetua oposición, lo que condiciona el devenir de las cosas y es, a su vez, su ley y principio. Por su parte, George Bernard Shaw, el célebre escritor y dramaturgo premio Nobel irlandés, señalaba que si no hay conflicto no hay drama. Y es que no se requiere ser un filósofo, un dramaturgo, un sicólogo, un sociólogo, o un experto en relaciones humanas para entender la naturaleza potencialmente conflictiva implícita en las actividades del ser humano en sociedad; cuestión que ha estado permanentemente presente, a lo largo de toda la historia de la humanidad, desde el pecado original, producto del primer conflicto del que, para quienes somos creyentes cristianos, hace referencia el Génesis de la Biblia y causado por la desobediencia de Adán y Eva que provocó que Jehová los expulsara del Paraíso. A partir de ese origen bíblico del conflicto, toda la evolución de la civilización humana ha estado marcada por conflictos y discordias y, en cierta medida signada igualmente por esfuerzos de todo tipo para enfrentarlos y tratar de solventarlos. Son procesos que han estado históricamente presentes, a nivel global, entre naciones y en el seno de las diversas comunidades que las integran. En ocasiones se ha recurrido a drásticas medidas para forzar soluciones frente a conflictos de dimensiones internacionales, tal y como aconteció con el genocidio nuclear de Hiroshima y Nagasaki, acción armada extrema que, además de la destrucción casi total de esas 2 ciudades japonesas, llevó, a la tumba, en forma casi instantánea, a cerca de 140 mil seres humanos, como precio que tuvo que pagar Japón, para detener su estrategia expansionista, a finales de la Segunda Guerra Mundial y por haber rechazado el ultimato

de Potsdam, planteado por el Presidente Truman y sus aliados europeos para la rendición incondicional de ese imperio, como fórmula de solución de ese conflicto bélico. Nuestra historia republicana está sembrada de los múltiples conflictos entre los propios próceres de la independencia, los cuales al final fueron causantes de que nuestro Libertador, en sus postreros días clamara que si su muerte contribuía a que cesaran los partidos, el bajaría tranquilo al sepulcro. Pero siendo los conflictos y los esfuerzos por solventarlos inmanentes a la condición humana, los mismos están igualmente presentes en las organizaciones de todo género y en los niveles más íntimos de las personas, incluyendo su entorno social y el mas afectivo o del círculo familiar. Por esta razón el estudio de los conflictos y de los procesos de negociación como fórmula para el manejo y solución de los mismos supone un enfoque multidisciplinario que puede involucrar sicólogos, sociólogos, politólogos, estrategas de negocios y de asuntos militares, etc. etc. El método Harvard (Harvard Negotiation Project), desarrollado hace más de 20 años por los académicos de esa institución Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, se reconoce como el paradigma en materia de estudios del conflicto y sus técnicas de solución. Se trata de un método que ha demostrado su efectividad en diferentes situaciones, incluyendo conflictos laborales, políticos e inclusive, en importantes problemas internacionales, y el cual se fundamenta en los cuatro principios siguientes, que sus autores recomiendan seguir en el proceso de negociación para la solución de conflictos: a) mantener separadas a las personas de los problemas, es decir, no vincular situaciones personales con el conflicto que se discute; b) concentrarse en los intereses en discusión y no en las posiciones dogmáticas de las partes; c) proponer varias soluciones creativas, antes de tomar una decisión final; d) no descalificar a priori propuestas de solución, sino realizar previamente evaluaciones, con criterios objetivos de las ideas de solución planteadas. La propuesta fundamental del método Harvard es la de negociar en base a intereses, sin asumir posiciones sectarias o actitudes autoritarias; es decir, negociar con una actitud democrática y de búsqueda de solución para todas las partes en conflicto.

Otros principios que sustentan las buenas prácticas de negociación para la solución exitosa de conflictos es el de entender que la negociación es el procedimiento mas natural para conducir las relaciones de los seres humanos, a todos los niveles y en todas las circunstancias. Tal y como lo afirma Roger Fisher, ya referido como coautor del método de Harvard de Negociación: “el conflicto de intereses es una industria en crecimiento. Todas las personas quieren participar en decisiones sobre problemas que les afectan, pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros”. Por ello, a nivel de las organizaciones empresariales cada vez se hace mas relevante la exigencia de especialistas en estas técnicas a nivel gerencial y se evidencia la necesidad de que las mismas formen parte de las habilidades requeridas a ejecutivos y directivos de las organizaciones en sus diferentes niveles de trabajo. Por otra parte, en el entorno organizacional moderno se ha producido un cambio en el manejo de los conflictos, ya que ahora no se considera como algo que debe evitarse por lo nocivo o destructivo que pueden ser para las organizaciones; si no se enfrentan como situaciones normales que se suceden inevitablemente en las empresas y los negocios y que, si se manejan de manera apropiada, pueden convertirse en oportunidades para mejorar la organización y la conducta de sus miembros. No hay dudas que los conflictos que no se atienden oportunamente y en forma adecuada pueden entorpecer la gestión de los negocios, afectar sus resultados y relaciones interpersonales, e inclusive dañar la imagen de las organizaciones y hasta llegar a destruirlas; como de hecho lo revela la historia de los negocios y del mundo empresarial. Sin embargo, los conflictos pueden dar señales a tiempo de deficiencias que deben atenderse, de “crisis de crecimiento” que requieren ajustes estructurales y en los procesos de la organización, o de errores en decisiones; todo lo cual oportunamente y adecuadamente tratado puede resultar en buenas oportunidades para el mejoramiento de la organización. La obra que su autor nos ha pedido prologar, representa un importante aporte académico al estudio de la negociación para la solución de conflictos. En efecto, tal y como lo señala inicialmente Ernesto Fronjosa, su libro tiene un enfoque eminentemente práctico, sustentado en la amplia experiencia

personal y académica que el autor ha acumulado en el manejo de conflictos a nivel de importantes organizaciones. Por ello el esquema de desarrollo de este interesante libro se plantea de manera muy didáctica y con un enfoque lógico y pedagógico para el tratamiento de los diversos temas que lo integran. Fronjosa inicia su estudio con consideraciones sobre el objeto de la negociación y el conflicto como fenómeno social, para luego analizar la esencia de la negociación y los diversos asuntos vinculados a la misma. Seguidamente se refiere a otros aspectos fundamentales del conflicto y la negociación que tienen que ver con los protagonistas y su naturaleza humana en todas sus complejidades, las cuales deben ser bien entendidas, en la búsqueda de soluciones al conflicto. Bajo el título del ámbito de la negociación y las relaciones de poder, Fronjosa hace un análisis interesante de la naturaleza del poder y sus diversas formas y complejidad; cuestión que es necesario comprender igualmente para enfrentar con éxito las situaciones conflictivas. En lo que podríamos considerar como la segunda parte de este interesante estudio, su autor nos plantea unas juiciosas reflexiones sobre el proceso de negociación y las herramientas para conducirlo; y finaliza su obra analizando las llamadas negociaciones complejas y los principios de la ética aplicada a la negociación, cuestión que particularmente consideramos de gran relevancia, ya que por ser el conflicto y su manejo asuntos eminentemente humanos, no es posible su consideración al margen del tema ético que norma la conducta humana; aunque por cierto, este enfoque no es muy común en obras especializadas sobre el conflicto y la negociación. Fronjosa desarrolla una esquemática y didáctica reflexión sobre la ética y la moral que representa un notorio y novedoso aporte al análisis de la negociación como herramienta para el manejo de conflictos, ya que, con definiciones y razonamientos precisos, el autor justifica el énfasis que le da a la necesidad de priorizar las consideraciones éticas y morales en el manejo de las situaciones conflictivas y de los procesos para su solución. Partiendo de la discusión sobre los criterios de la “ética de los resultados” y la “ética de los deberes”, el autor alerta que, como esencia de la ética, tenemos la obligación de estar atentos a las consecuencias de nuestras acciones en las relaciones con los semejantes, respetando los derechos de los mismos. Por tanto, retomando el tema de la negociación para la solución de conflictos, se insiste en que por

ser esta una actividad humana, en la misma están involucradas importantes implicaciones éticas; pero así mismo, es posible que en estos procesos tiendan a prevalecer intereses egoístas y motivaciones reñidas con la ética que lleven a los grupos en conflicto a incurrir en comportamientos inmorales, sin considerar las consecuencias de los mismos para las otras individualidades involucradas, tales como la mentira, el ocultamiento o falseamiento de información, el manejo de conductas respondiendo a conflictos de intereses, etc. Conducta con frecuencia presente en conflictos de índole político y en actividades de grandes negocios y sus vinculaciones con entes gubernamentales. La demostración mas evidente de las dramáticas consecuencias de la ausencia de ética y conducta moral en el manejo de los negocios y en la búsqueda de solución a los conflictos que puedan derivarse de los mismos, se ha podido apreciar en el desarrollo de la crisis financiera que provocó la caída de Wall Street y puso en evidencia erráticas maniobras de la Reserva Federal de los Estados Unidos frente al problema, con repercusiones que pusieron en jaque no sólo a la economía de ese país, sino igualmente a la de otros países, especialmente europeos, siendo los casos mas notorios los de Islandia y Grecia. Como es del conocimiento general, esta crisis, que se originó en el sector hipotecario de los Estados Unidos, tuvo su origen, en gran medida, en el manejo poco ético de ejecutivos de las mas importantes corporaciones de ese ramo, amparados por la laxitud de las regulaciones federales, y la misma ha provocado, como consecuencia directa, el colapso del sector inmobiliario de ese país, llevando a la quiebra a millones de pequeños y medianos ahorristas y generando una ola de desempleo que llegó a alcanzar el catorce por ciento. Pero donde resalta la obscenidad en este conflicto financiero entre los grandes capitalistas y la masa de ahorristas que creyó en la honestidad del negocio, es en la forma como tanto las autoridades del gobierno de entonces, como del actual, han manejado la solución de ese macro conflicto. Es así como en los procesos de quiebra de las empresas financieras mas importantes involucradas como Fannie Mae, Freddie Mac, Lehman Brothers, AIG y Bear Sterns, que dejaron sin viviendas a miles de prestatarios y provocaron la pérdida de puestos de trabajo de más de 50 mil empleados, mientras se procedía a la liquidación de estas entidades, con mil millonarios auxilios financieros del Gobierno Federal, los más importantes ejecutivos de las mismas recibían

igualmente millonarias bonificaciones. Por cierto, varios de esos ejecutivos regentaban cátedras de economía en algunas de las mas reconocidas universidades de ese país; y algunos de ellos ostentan ahora posiciones de alto nivel en el área financiera del Gobierno Federal, y el poder de lobbyng del sector mantiene su presión sobre el Congreso y el Ejecutivo de ese país, lo que ha impedido hasta ahora que se establezcan normas mas estrictas de regulación de la banca y las finanzas; a pesar de que esa fue una de las promesas mas enfáticas del Presidente Obama durante su campaña electoral. Lo más triste de este drama es que en el mismo, estuvieron involucrados ilustres académicos de prestigiosas escuelas de negocios y presidentes de Universidades de gran prestigio, quienes mientras disertaban sobre las virtudes de un sistema financiero libre, recibían jugosas remuneraciones como consultores de esas instituciones que provocaron la crisis El aparente desvío en que he incurrido en los dos párrafos anteriores de este prólogo, lo he hecho para reconocerle al autor de esta obra, la relevancia que le ha impuesto, al final de la misma, a la consideración de los temas éticos y morales como fundamentales no sólo para evitar conflictos, sino especialmente para asegurar un manejo transparente de los mismos e impedir crisis que, como la que acabamos de referir, pueden generar nefastas consecuencias. Tal y como lo indica Ernesto Fronjosa, este libro suministra un importante material para la reflexión, a fin de hacer a sus lectores mas competentes en los procesos de negociación vinculados a sus negocios, y yo agregaría, al concluir felicitando al autor por este importante aporte intelectual, que en esa reflexión necesaria, las referencias a la conducta ética debe considerarse como punto de apoyo fundamental para el correcto comportamiento en todas las facetas del quehacer humano.

José Ignacio Moreno León

Contenido Introducción

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El objeto de la negociación: El conflicto como fenómeno social Naturaleza del conflicto Ambivalencia del conflicto y actitudes ante este fenómeno Clases de desacuerdos El conflicto como percepción Desarrollo del conflicto El proceso de escalada El proceso de reconciliación Enfoques cuantitativos al estudio del conflicto

37 37 39 42 44 47 51 54 57

La esencia de la negociación ¿Qué es la negociación? El modelo conceptual de la comunicación La emisión: El mundo de las intenciones La recepción: El mundo de las percepciones Los canales de transmisión: El mundo de las influencias

59 59 63 65 67 68

La protagonista de la negociación: La naturaleza humana Lo distintivamente humano La racionalidad La voluntariedad o libertad humana La dignidad de la persona humana Los grados de libertad

73 73 75 78 80 81

Efectos de la corporalidad y la afectividad en la acción humana Incertidumbre, confianza y cooperación El subjetivismo humano Temperamento, carácter e inteligencia emocional Distorsiones cognitivas y conductuales

83 86 94 95 97

El ámbito de la negociación: Las relaciones de poder La esencia del poder Poder y fuerza Las diversas formas del poder La migración de motivaciones Poder y complejidad

103 103 104 105 113 113

Aproximaciones al proceso de negociación Causas de las variaciones en el enfoque de una negociación La negociación distributiva Tres nociones fundamentales en cualquier proceso de negociación El valor reservado La zona de posible acuerdo La mejor alternativa contra un acuerdo negociado Mejor alternativa y valores reservados La negociación integradora Los procesos de intermediación Un comentario acerca de las herramientas de negociación En conclusión

115 115 116 121 121 124 126 128 130 138 142 152

Las negociaciones complejas ¿Qué se entiende por negociaciones complejas? Las negociaciones inter grupales Las negociaciones intra grupales Negociación, cultura y cambios sociales Conflicto y cambio político

155 155 160 165 169 171

Los principios de la ética aplicados a la negociación ¿Dónde encaja la ética en la negociación? La esencia de la ética ¿Ética de los deberes o ética de los resultados? El referente del juicio ético El carácter no coercitivo, pero imperativo, de la ética Criterios de referencia para el juicio ético La ética de la negociación

173 173 174 177 178 180 183 185

A modo de conclusión

191

Bibliografía

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Índice alfabético

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La negociación como herramienta para el manejo de conflictos

Introducción

El presente texto es eminentemente práctico. Usualmente esta afirmación es entendida como la presentación de un elenco de metodologías y esquemas predeterminados aplicables a cualquier situación. Esto no es posible en las ciencias sociales, aquellas que tienen que ver con el libre accionar de los seres humanos. Ese es un fenómeno único dentro del universo determinista en el que vivimos que no sigue sus leyes. Con relación a los fenómenos sociales, sólo cabe esperar el desarrollo de las competencias necesarias para la adecuada comprensión de cualquier situación particular que involucre a las personas. El presente texto es, pues, eminentemente práctico. Pretende coadyuvar a mejorar las competencias negociadoras de los lectores. Mejorar ese conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que, como todo lo que tiene que ver con la naturaleza humana, conforman una estrecha e inseparable unidad. Unidad que sólo es posible discriminar conceptualmente, con fines analíticos, mas no en la actividad y la vivencia misma de las personas en su devenir cotidiano. La realidad social es inconmensurablemente variada como consecuencia, tanto de la infinita diversidad de la naturaleza humana, como de las circunstancias concomitantes de cada situación particular. Y es que las situaciones en las que intervienen los seres humanos son irrepetibles, aún por lo similar que ellas parezcan. Es por eso que la mejor manera de alcanzar esa adecuada comprensión de los procesos sociales, es la reflexión sobre las propias experiencias, tal vez ocultas en algún rincón del subconsciente. Nuestro único objetivo con este trabajo, es ayudar al lector a hacer aflorar esas experiencias y guiar su reflexión sobre ellas, en gran medida guiada por analogías más que por un pensamiento estricta y exclusivamente lógico. Este libro ofrece material para la reflexión, más que énfasis en la exposición 27

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de conceptos, herramientas y técnicas. Busca fomentar una introspección que permita a cada lector, hacerse más competente en la comprensión de los procesos de negociación, todos ellos diferentes, en los que le toque participar. La exposición de las distintas nociones sólo se hace necesaria, cuando lo requiere precisamente, la cabal comprensión de los fenómenos. Son el trasfondo común a toda la inmensa variedad de casos particulares. En muchas ocasiones los tópicos tratados y los ejemplos utilizados, nos dejarán con la sensación de que no estamos hablando de nada nuevo. Y así será en realidad. Lo importante habrá sido, sin embargo, hacernos conscientes de ello. Y, sobre todo, haber pasado por el proceso intelectual de revisar esas experiencias. Se desarrolla así, de manera individual, la posibilidad de utilizar esas experiencias en cada nueva situación, distintas todas ellas, tanto por los diferentes actores que intervengan, y sobre todo por lo distinto del entorno y de las circunstancias en las que se lleven a cabo. Por todo lo anterior, el texto que presentamos no es una obra de rigurosa profundidad académica. Pero ha sido escrito por un docente universitario especialista en la materia. No es tampoco una obra al estilo de un manual para todo uso, puesto que este tipo de enfoque es absolutamente inadecuado para cualquier problema propio de las ciencias sociales. Sin embargo está escrito en un lenguaje sencillo y asequible para asegurar la comprensión cabal de un complejo fenómeno social, por parte de un público muy amplio y variado. El texto se ilustra igualmente con ejemplos de los más variados ámbitos, orientados a incrementar la comprensión de este proceso social que es la negociación. ——————— o ——————— La estructura y el enfoque de esta obra, también son tal vez distintos a lo tradicional. Esto se debe también a un proceso de reflexión. Una reflexión, al menos en el plano consciente, de más de cuarenta años participando y presenciando procesos de negociación. Durante más de veinte años, esta reflexión ha estado acompañada por la labor docente en varias instituciones de educación superior, entre las que cabe destacar la Universidad Metropolitana, donde el autor es actualmente profesor; el Instituto de Altos Estudios Diplomáticos “Pedro Gual” del Ministerio de Relaciones Exteriores de Venezuela, la Universidad Monteávila y la Universidad Latinoamericana 28

La negociación como herramienta para el manejo de conflictos

y del Caribe. Paralelamente a esta actividad docente, se han desarrollado diferentes labores de consultoría así como diversos cursos y talleres, dictados para distintas organizaciones públicas y privadas. Esta reflexión ha alcanzado su punto culminante, cuando el tema de la negociación ha sido el sujeto de investigación del autor, en el Doctorado en Ciencias Sociales y Humanidades de la Universidad Simón Bolívar. ——————— o ——————— Antes de comenzar con el desarrollo del tema de la negociación, es indispensable dejar bien clara una idea fundamental. La negociación posee un carácter absolutamente instrumental. Es un proceso social1 que las personas están permanentemente llevando a cabo para manejar diversos fenómenos sociales. En innumerables ocasiones a lo largo de nuestra existencia y a los más diversos niveles, queremos que alguien nos ceda un objeto o nos preste un servicio. Necesitamos que se manifieste de acuerdo, a veces de manera pública, con relación a nuestras ideas. En otras ocasiones debemos tomar decisiones que requieren de la cooperación de otras personas, o necesitamos que al menos no interfieran en su desarrollo. En todas estas situaciones existe, al menos en principio, un desacuerdo que en muchas ocasiones es resuelto de manera inmediata. El desacuerdo está, sin embargo, en la raíz del fenómeno más común en la existencia humana: el conflicto. Todo conflicto, genéricamente, es fundamentalmente un desacuerdo. De este modo, en muchísimas ocasiones el desacuerdo no puede ser resuelto de manera inmediata. Y mientras esto no sucede, estamos en presencia de un conflicto, que como volveremos a ver más adelante, es, por definición, un desacuerdo no resuelto. Así pues, la negociación es el proceso social que los seres humanos utilizan para manejar los conflictos en los que constantemente, y en los más variados aspectos de su existencia, se ven involucrados. Esta relación de causalidad parece no estar del todo clara, incluso entre personas que son reconocidos expertos en la materia. 1 A lo largo del texto hemos establecido una diferencia entre los fenómenos y los procesos sociales. Los procesos sociales son aquellos en los que intervienen personas humanas cada una actuando de acuerdo a su libre voluntad. Algunos de ellos, como es el caso del conflicto, ocurren de manera natural como consecuencia de la interacción y la convivencia entre las personas. Estos son los que llamamos fenómenos sociales. Otros, como es el caso de la negociación, son simplemente procesos inducidos por las personas como una manera de enfrentar, cuando ello sea necesario, los fenómenos sociales. En otras palabras, todos los fenómenos sociales son procesos sociales, mas no todos los procesos sociales son fenómenos sociales. 29

Ernesto Fronjosa Lasalle

De este modo, Lewicki et. al. (1999), afirma que “muchas oportunidades para negociar son el resultado del conflicto” (p. 15). Este tipo de afirmaciones puede dejar la impresión que negociar es algo que estamos tratando de llevar a cabo y que el conflicto, simplemente, nos brinda una oportunidad para ello. En realidad, sin embargo, la relación de causa a efecto es justamente la contraria. Recurrimos a la negociación como un medio para resolver los conflictos en los que nos vemos involucrados. En la convivencia humana se presentan permanentemente desacuerdos entre las personas que es necesario conciliar. Mientras esta conciliación no se lleve a cabo estamos en presencia de un conflicto. El conflicto es, pues, un fenómeno social omnipresente e inevitable en la existencia humana. Este fenómeno social se presenta frecuentemente, incluso en aquellas otras instancias que hemos mencionado que conducen a negociar. De este modo, el conflicto puede presentarse cuando las personas deben tomar decisiones de común acuerdo, o cuando desean obtener algo de otra persona o grupo de personas. Hay muchas maneras de tratar de lograr que alguien nos ceda lo que queremos, que acceda a un determinado curso de acción o que acepte nuestros argumentos en caso de un desacuerdo. Muchas de ellas son formas de imposición o de persuasión mediante las cuales se pueden tratar de alcanzar esas finalidades. Incluso se puede intentar mediante el uso de la violencia. Sin embargo, la lógica indica y la experiencia demuestra, que la manera más eficaz, estable y satisfactoria para que las partes alcancen esos objetivos es a través de la negociación. Es necesario pues, insistir en que la negociación tiene un carácter estrictamente instrumental. Nadie negocia simplemente por negociar, o para satisfacer un simple hobby, entretenimiento o pasatiempo. La negociación se utiliza siempre como una herramienta para lograr una o varias de las finalidades que acabamos de mencionar. Este tipo de situaciones suele presentarse en las circunstancias más sencillas de la vida cotidiana. En otras ocasiones pueden presentarse conflictos sumamente complejos entre las personas o en las instituciones, los cuales deben ser manejados mediante negociaciones. En este caso, sin embargo, tales negociaciones presentan generalmente un alto grado de complejidad, o sus consecuencias pueden ser de alto impacto para las partes. Por otra parte, las nociones complejidad e impacto, sin ser mutuamente 30

La negociación como herramienta para el manejo de conflictos

excluyentes, son de naturaleza totalmente independiente. La cantidad de personas vinculadas con la negociación, la diversidad y lo complicado de los tópicos involucrados, es lo que hace que un conflicto y las negociaciones asociadas al mismo sean complejos. Por otra parte, existen situaciones en las cuales intervienen un número relativamente reducido de actores, que tratan de ponerse de acuerdo acerca de una cantidad de tópicos limitada, pero que involucran situaciones de alto impacto. Este es el caso, por ejemplo, de una situación de toma de rehenes. El único tópico sujeto de negociación, tiene que ver con la liberación de las víctimas y, por lo general, son pocas las personas que intervienen en dicho proceso. Sin embargo, lo que está en juego es la vida de las personas que han sido retenidas en contra de su voluntad. No obstante, es frecuente que existan muchas situaciones de conflictos complejos, que resulten también de alto impacto. En este tipo de situaciones suele suceder que la implementación de las decisiones acordadas entre las partes para resolver un conflicto, sea a su vez, fuente de nuevos conflictos. Harris et. al. (2001) mencionan una serie de estos conflictos, tanto en el ámbito internacional, como dentro de los países que ellos denominan “conflictos profundamente arraigados”. En relación al tema del conflicto, es necesario hacer referencia también a una importante distinción. Con relación a ese tema y a las negociaciones a él asociadas, suele hablarse de procesos de “resolución de conflictos”. Pensamos que el término es inadecuado pues el mismo, en muchos casos, se limita a expresar una simple manifestación de deseo. Desafortunadamente no todos los conflictos que enfrentan los seres humanos tienen solución. Muchos de ellos tienen desenlaces que en muchos casos podemos calificar de trágicos: guerras, agresiones, divorcios, enemistades,… Por tal motivo, preferimos hablar más bien de “manejo de conflictos”. El conflicto como fenómeno social debe ser manejado con miras a su resolución, y con la esperanza de que la forma de hacerlo sea la adecuada. Sin embargo, en términos generales, la experiencia demuestra también que en muchos casos, lamentablemente esto no es posible. Por otra parte, hablar de la resolución de un conflicto tiende a darle a este fenómeno social un carácter estático. En la interrelación humana es frecuente la aparición de conflictos, de diversos tipos de conflictos, que deben ser manejados adecuadamente en cada ocasión. Es decir, otro de los atributos

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del conflicto es su carácter recurrente. Moffitt y Bordone (2005) al hablar de las relaciones entre personas o grupos que se encuentran en interacción permanente indican que En vez de apuntar a un único momento de resolución […] es mejor visualizar un permanente flujo de desacuerdos que deben ser manejados. Uno no “resuelve” un matrimonio o una sociedad. En cualquier relación permanente (entre esposos, socios comerciales, vecinos, colegas profesionales), la gente va a tener diferencias, y por tanto van a aparecer disputas2. El que no haya una disputa hoy no asegura que no pueda haber una el año que viene. El signo de una relación sana y productiva no es necesariamente la ausencia de disputas sino más bien la habilidad con la cual las mismas son enfocadas3. (p. 4). ——————— o ——————— La relevancia y la omnipresencia del fenómeno social del conflicto, nos lleva a ocuparnos de él en el primer capítulo del presente trabajo. Revisaremos su naturaleza, las formas bajo las cuales suele presentarse, los prejuicios asociados que genera, su desarrollo y las distintas actitudes que las personas pueden tomar con relación al mismo. Los tres capítulos siguientes tienen que ver con el proceso mismo de la negociación. En primer lugar con su esencia, considerándola un proceso comunicacional cíclico e iterativo, en el que los participantes tratan de persuadirse mutuamente. Los actores de una negociación tratan de llegar a acuerdos que satisfagan sus aspiraciones pero sabiendo que, por otra parte, van a tener que aceptar algunas de las pretensiones de los demás. Aparece aquí un concepto cuya importancia será enfatizada de manera reiterativa a lo largo de esta obra. La negociación es un proceso en el que las personas se involucran para lograr una mejora en algún aspecto de su existencia. Ese es el objetivo 2 Como veremos al hablar del desarrollo del conflicto, en el presente trabajo estamos utilizando el término “disputa” como el punto de máxima intensidad dentro de un conflicto. En la literatura hay, sin embargo, autores que utilizan los términos “disputa” y “conflicto” como equivalentes. Los autores mencionados, Moffitt y Bordone (2005), indican que “parte de esto (la distinción entre ambos términos) se deriva de diferencias entre disciplinas. Los científicos sociales son más propensos a estudiar ‘conflictos’ mientras que aquellos con una formación legal tienden a enfocarse en ‘disputas’” (p. 2). 3 Traducción del autor. 32

La negociación como herramienta para el manejo de conflictos

fundamental —único— de cualquier negociación. El objetivo de este proceso social no es, como muy frecuentemente se piensa, llegar a un acuerdo. Un acuerdo por sí mismo carece de sentido, si a través de él no mejoran nuestras condiciones iniciales. Más aún, un acuerdo pudiera llegar incluso a empeorar dichas condiciones iniciales, con lo cual sería absolutamente perjudicial. Por supuesto, vale la pena aclarar que hablar de mejorar la condición personal de alguien, se refiere a un complejo campo de percepciones, y al subjetivismo propio de la naturaleza humana. El beneficio o el perjuicio que cada quien derive de una negociación, es un valor estrictamente subjetivo dependiente de una serie de circunstancias y de carácter dinámico. En el siguiente capítulo veremos que la gran protagonista de la negociación, por ser ésta un acto exclusivamente humano, es precisamente la naturaleza humana misma. El ser humano es una unidad existencial conformada por una serie de características compartidas algunas con otros seres, en tanto que otras son distintivas de esa naturaleza humana, pero integradas todas ellas en una única e indivisible unidad. Con frecuencia las facultades inferiores de la persona, su corporalidad y su afectividad, pueden mover su voluntad por encima del dictado de la razón. Se deriva de esta noción otra de las ideas claves en la negociación. Frecuentemente tenemos la tendencia a pensar que nos desenvolvemos en un mundo necesariamente racional, sin considerar que el mismo no lo es necesariamente. Ello se debe a las limitaciones de todo tipo que pueden afectar al intelecto humano. No sólo el de los demás, sino el de uno mismo. Esto da origen a otro de los elementos en los cuales está permanentemente inmersa la naturaleza humana: la incertidumbre, sentimiento éste producido por ese complejo mundo de las intenciones, no siempre rectas, con las que actúan los demás. Las intenciones, las razones más íntimas por las cuales actúa una persona se asientan en el intelecto. Debido a ello, independientemente de lo que una persona exprese externamente, sus intenciones pueden permanecer ocultas para los demás. De este modo, en cualquier interacción humana, incluida la negociación, es necesario estar conscientes de que nos movemos en un mundo que no solamente no es racional, sino que en muchos casos no es tampoco justo. El último de estos tres capítulos relacionados con el proceso mismo de la negociación, tiene que ver con el ámbito en el cual ésta se lleva a cabo. 33

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El proceso comunicacional en el que esencialmente consiste la negociación, se desarrolla indefectiblemente en el marco de unas relaciones de poder. La capacidad para persuadir a los demás a través de ese proceso comunicacional implica, en primer lugar, que estemos en capacidad de hacerlo. Al fin y al cabo, poder es… ¡poder! Capacidad para hacer algo o para ejercer algún grado de control sobre los eventos y las situaciones del entorno, o sobre las acciones de los demás. Esto no necesariamente implica, como también frecuentemente se piensa, el uso de la fuerza. De hecho, la utilización de la fuerza, una innegable forma de poder, puede en ocasiones ser absolutamente contraproducente en una negociación. En un siguiente capítulo se revisarán las diferentes modalidades bajo las cuales se puede desarrollar una negociación. La aparición de cada una de estas formas de negociación, va a depender de las actitudes de las partes involucradas, de las características del proceso mismo y de las peculiaridades del entorno en el cual dicha negociación se lleva a cabo. Hay procesos de negociación que desde un principio tienen un carácter eminentemente competitivo. En otros, las partes tratan de conciliar sus intereses y necesidades a fin de lograr acuerdos más satisfactorios para todos. Evidentemente esta última forma de negociar es la que parece ser la más deseable. De hecho, sobre todo en los últimos treinta o cuarenta años, se ha dedicado un gran esfuerzo con el propósito de elaborar los principios necesarios para conducir cualquier proceso de negociación a este modelo. Esto no debe hacernos olvidar, sin embargo, que hay procesos que por su misma naturaleza, no se prestan a este tipo de aproximación. Por otra parte, existen seres humanos cuyas características personales les dificultan mucho salir de un esquema de negociación distinto al competitivo. En un capítulo aparte, se discuten algunas características de las llamadas negociaciones complejas, entendiendo por tales, fundamentalmente aquellas que se llevan a cabo para manejar no sólo conflictos entre personas individuales, sino entre grupos. Es decir, los conflictos que aparecen entre organizaciones de todo tipo: empresas, gobiernos, partidos políticos, sindicatos, etcétera, y las negociaciones asociadas a ellos. Un concepto muy importante con relación a este tipo de negociaciones, es que éstas, por complejas que sean, son siempre llevadas a cabo por seres humanos. Las organizaciones no negocian, quienes lo hacen son las personas que las representan, con todas las características 34

La negociación como herramienta para el manejo de conflictos

propias de su naturaleza. Dentro del marco de las negociaciones complejas, nos vamos a ocupar de un caso especial al que se la ha prestado relativamente poca atención. Se trata de los conflictos que ocurren dentro de los grupos mismos. Este tipo de conflictos no suelen ser tan evidentes como los que ocurren entre diferentes grupos. Estos últimos se suelen presentar de manera sumamente explícita. Los conflictos intra grupales en muchos casos pueden pasar desapercibidos, a causa de la premisa generalizada que lleva a suponer que la estructura interna de los grupos es absolutamente coherente. Finalmente, la negociación es una actividad humana con marcadas implicaciones de tipo ético. Cuando las personas tratan de obtener algo de otras personas, lograr el acuerdo para tomar una determinada decisión o resolver un conflicto, tratan de conciliar intereses contrapuestos. A través de un proceso comunicacional, se trata de persuadir a esas otras personas de que acepten los términos que se les proponen. Al menos al principio esto configura y presupone una situación de tipo competitivo, en muchos casos de considerable importancia, de notable impacto para las personas o las organizaciones. Bajo estas condiciones, no es extraño que las personas se vean tentadas a desarrollar comportamientos o utilizar procedimientos que mejoren sus probabilidades de hacer prevalecer su posición. En muchos casos eso se lleva a cabo ignorando los derechos de las demás personas que participan en la negociación. Con mucha frecuencia, las personas pueden verse inclinadas a asumir actitudes reñidas con la ética. Por tal motivo en un último capítulo vamos a discutir los aspectos éticos de la actividad negociadora. Para ello vamos llevaremos a cabo una revisión de los principios fundamentales de la ética, para luego aplicarlos al campo concreto que nos ocupa. Al final del libro se presenta una bibliografía donde aparecen, debidamente citadas, las referencias tomadas de otros autores que aparecen en el texto. Sin embargo, por ser la presente obra, más un texto de referencia que un trabajo de investigación, nos hemos permitido incluir una serie de referencias adicionales no mencionadas en el desarrollo del trabajo. Con ello, los lectores que así lo deseen, cuentan con una fuente adicional de información sobre los temas tratados.

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La negociación como herramienta para el manejo de conflictos

EL OBJETO DE LA NEGOCIACIÓN: EL CONFLICTO COMO FENÓMENO SOCIAL Naturaleza del conflicto: En la mayor parte de los fenómenos sociales en los cuales se utiliza la negociación como herramienta, por lo general siempre hay alguien que conscientemente toma la iniciativa para ello. Ese es el caso cuando una persona quiere obtener algo de otra, o cuando alguien pretende tomar una decisión en la cual requiere de la participación de otros actores. No sucede así en el caso del conflicto. El conflicto es un fenómeno social que generalmente se presenta de manera espontánea simplemente a causa de la misma convivencia humana. El conflicto se define como “un desacuerdo no resuelto entre personas”. Es decir, genéricamente es un desacuerdo entre personas pero que, sin embargo, específicamente, aún no ha sido resuelto. Mientras los elementos del desacuerdo no hayan sido conciliados —o reconciliados— el conflicto permanece. Cabe resaltar que el conflicto aparece en cualquier tipo de interrelación humana. Incluso cuando ocurren otros fenómenos sociales y generalmente el tratar de resolverlos, implica recurrir a algunos de estos otros procesos. Así por ejemplo, tratar de llegar a la solución de un conflicto, implica posiblemente tener que tomar decisiones conjuntas con los otros protagonistas del mismo. Otro tanto sucede cuando pedimos que nos cedan algo o cuando requerimos de la anuencia por parte de esas personas con relación a una opinión o una acción que deseamos ejecutar. En todos estos casos, en principio ha ocurrido siempre un desacuerdo. En algunas situaciones el mismo ha sido resuelto de manera inmediata. Cuando esto es así, simplemente no hay porque negociar. En muchos casos, sin embargo, el desacuerdo inicial con relación a la cesión de un objeto o la prestación de un servicio, el apoyo a una opinión o la anuencia 37

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en la toma de una decisión aparece y permanece desde el inicio. Es decir, se da lugar a un conflicto cuya resolución es necesario negociar. Así, pues, en última instancia, el resultado de todas las situaciones planteadas es siempre un conflicto. Por lo tanto, la negociación es siempre la herramienta para manejar conflictos, originados estos por las más variadas causas. El conflicto es un fenómeno exclusivamente humano. La infinita variedad de manifestaciones individuales de la naturaleza humana, le dan a este fenómeno social un carácter inevitable y omnipresente en las interrelaciones entre las personas. Por otra parte, se pueden desarrollar conflictos en cualquiera de los diversos niveles de la existencia humana. Así, un importante grupo de conflictos es el que se desarrolla en el ámbito de la interioridad de la persona y que suelen ser el resultado de disonancias cognitivas4 que afectan al individuo. Mientras dicha disonancia no sea resuelta el conflicto interno permanece. En el ámbito social sin embargo, como ya se mencionó, los conflictos se originan a causa de los desacuerdos que se presentan en la interacción entre dos o más personas o grupos. Estos desacuerdos, por lo general, surgen de la falta de conciliación respecto a las necesidades, los intereses, las motivaciones o las intenciones de las personas o grupos involucrados. A lo largo de esta obra nos referiremos frecuentemente a estos cuatro elementos (las necesidades, los intereses, las motivaciones y las intenciones) como condicionantes del comportamiento humano. No es el objetivo del presente trabajo entrar en los detalles de estos conceptos. Es necesario, sin embargo, tener una noción general de los mismos. De este modo vamos a llamar necesidades, a la carencia de ciertas cosas que reclaman los diferentes planos de la existencia humana. Son carencias que la persona trata de satisfacer, con mayor o menor intensidad. Las necesidades humanas se ordenan desde las más elementales, de tipo fisiológico o de supervivencia, hasta las más elevadas que tienen que ver con el desarrollo de las cualidades más propiamente humanas de la persona. El estudio de Maslow (1954) se considera como la obra clásica para la explicación de las necesidades humanas. 4 Baron y Byrne (1998) definen la disonancia cognitiva como el “estado interno que ocurre cuando la persona percibe inconsistencia entre dos o más de sus actitudes o entre sus actitudes y su comportamiento” (p. 162). Un ejemplo de ello es el período de la adolescencia. En esta etapa de su vida la persona se enfrenta a la falta de armonía interna entre el comportamiento que percibe como propio del ser humano maduro que, en ese momento, se siente incapaz de asumir. 38

La negociación como herramienta para el manejo de conflictos

Por otra parte, entendemos por intereses aquellas actividades que nos atraen particularmente, o a las cosas que preferimos de manera especial, incluso hasta por simple capricho. Los intereses incluyen también el modo preferido que tienen las personas de satisfacer alguna de sus necesidades. Patton (2005) afirma que La noción de intereses abarca un amplio rango de posibilidades, desde metas sustantivas tales como dinero, metas por alcanzar o ser cumplidas o garantías, hasta deseos de tipo emocional como respeto, reconocimiento, sentirse tratado equitativamente o, incluso, ver feliz a otra persona3 (p. 280). La motivación es el conjunto de elementos que afectivamente impulsan o inhiben a una persona en la realización de las actividades que debe llevar a cabo. Por otra parte, las intenciones son las consideraciones de tipo racional por las cuales dicha persona decide llevar a cabo una determinada actividad. Las motivaciones de la persona, suelen ser claramente notorias; sus intenciones — rectas o torcidas— pueden permanecer en el ámbito de su interioridad. Como veremos en el capítulo referente a la naturaleza humana, las motivaciones suelen ser más evidentes para los demás por ubicarse en el plano afectivo. Mientras que las intenciones, por estar colocadas en el plano de la intimidad de la razón, la persona las puede mantener voluntariamente ocultas. Por estar más relacionadas con el acto propiamente humano, racional y voluntario, las intenciones presentan unas implicaciones éticas inevitables.

Ambivalencia del conflicto y actitudes ante este fenómeno “Conflicto” es un vocablo que posee para muchas personas una connotación negativa. Las diferencias que lo originan, las tensiones implícitas en su resolución, el desenlace en muchos casos destructivo en el que desemboca, hacen que se le perciba como algo indeseable, algo que hay que evitar. Sin embargo, el conflicto puede no sólo ser un fenómeno positivo, sino en muchos casos incluso necesario en las relaciones entre las personas y las organizaciones. En este sentido Johnson, et.al. (2006) afirman que:

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Las controversias constructivas involucran lo que Aristóteles llamaba discurso deliberado, esto es, la discusión de las ventajas y las desventajas de una acción propuesta dirigida a sintetizar soluciones novedosas, es decir, la solución creativa de problemas. (p. 71) […] La controversia constructiva tiende a dar como resultado decisiones de mayor calidad, incluyendo aquellas que involucran dilemas éticos, y soluciones de alta calidad a problemas complejos para los que distintos puntos de vista puedan ser desarrollados de manera plausible.”3 (p. 78). En cualquier caso, un conflicto bien manejado conduce a una mejora en la relación entre las partes, puesto que el conflicto les ha permitido identificar sus diferencias, manejarlas y llegar a un acuerdo para aceptarlas y conciliarlas. El enfoque apropiado de un conflicto puede contener en su misma esencia los principios de soluciones heurísticas. De hecho, los grandes cambios, tanto sociales como de tipo personal, son el resultado de la aparición y el apropiado manejo de situaciones de conflicto. Sin embargo, no siempre personas distintas enfrentan el conflicto de la misma manera. Esto puede tener su explicación en el temperamento propio de cada quien, o en factores de tipo cultural, o incluso, en la connotación más o menos negativa que el término pueda tener para las distintas personas involucradas. Por una parte, existen personas que tratan a toda costa de evadir el conflicto. En unos casos hay quienes pretenden negar su existencia, se niegan a aceptar lo que en ocasiones resulta claramente evidente. Otras, aún reconociendo su presencia, están dispuestas a renunciar a derechos legítimos con tal de evitar la confrontación. Finalmente, hay quienes perciben este fenómeno como una amenaza personal, lo que puede dar origen a dos actitudes extremas: A actitudes absolutamente defensivas en un extremo, o fuertemente agresivas en el otro. Por otra parte, no es extraño que una misma persona enfrente conflictos muy similares de manera totalmente distinta. En algunos casos esto puede incluso suceder cuando ocurren conflictos simultáneamente. Ello va a depender de las condiciones concomitantes de cada caso: las contrapartes involucradas, las características culturales de esa sociedad, su clima político o los elementos de cambio presentes en ese contexto. 40

La negociación como herramienta para el manejo de conflictos

Una forma de visualizar conceptualmente las diferentes posturas que las personas pueden asumir ante el conflicto, es a través de la “cuadrícula del conflicto”. Esta herramienta es análoga a todas aquellas en las que la conducta de la persona se define según su orientación preferencial hacia dos tipos contrapuestos de logros. Estos gráficos suelen representar el equilibrio entre estos dos parámetros, mediante una cuadrícula formada por un sistema de coordenadas cuyos ejes son los conceptos involucrados. Todos los puntos dentro de este tipo de gráfico representan un cierto balance entre ambas orientaciones. Supuestamente, la situación óptima es aquella en que se maximizan ambos elementos. Uno de los primeros ejemplos de esta aproximación, es la llamada “cuadrícula gerencial” (Blake and Mouton, 1964). En este modelo uno de los extremos corresponde a la obtención de los resultados derivados de la interacción, mientras que en el otro la preocupación predominantemente será el mantenimiento de una relación armoniosa con los demás. Posteriormente este enfoque orientado hacia los resultados o la relación, adquirió gran relevancia con el llamado “liderazgo situacional” (Hersey y Blanchard, 1981). En el caso específico del conflicto, la cuadrícula que describe la actitud de una persona ante dicho fenómeno ha sido enfocada desde dos perspectivas equivalentes. Una, desarrollada por Blake, Shepard y Mouton (1964) que, a semejanza de la cuadrícula gerencial, considera la inclinación hacia la relación con los demás o hacia los resultados de la interrelación misma. La segunda aproximación es conocida como el modelo instrumental del conflicto de Thomas-Kilmann (1974). Este modelo enfoca la actitud ante el conflicto, dependiendo del énfasis que la persona imprima, bien sea hacia su propia afirmación, o hacia una actitud de cooperación con los demás. En el fondo, sin embargo, los dos modelos son equivalentes. La actitud de los actores con relación al conflicto es fundamentalmente la misma en ambos casos. Ya sea hacia las personas o los resultados en el caso de Blake et.al.; o bien hacia la afirmación personal o la cooperación con los demás en el modelo de Thomas-Kilmann. Así, las personas que asumen una actitud competitiva son las que, según Blake et. al., están fuertemente orientadas hacia la obtención de resultados, prestando poca atención a las relaciones personales. Son los que optan por una alta asertividad y una baja actitud de cooperación en el caso de Thomas-Kilmann. El enfoque acomodaticio es justo lo contrario. Una alta 41

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preocupación por la relación personal y baja por los resultados en el primer caso, o de baja inclinación hacia el propio interés buscando una actitud de cooperación en el otro. La máxima orientación, tanto hacia las personas (una actitud de cooperación) como hacia los resultados (la afirmación de los propios intereses), caracteriza el enfoque colaborativo del conflicto. Las personas que se enfocan débilmente hacia ambos elementos, son las que simplemente tratan de evadir el conflicto. La parte central del gráfico corresponde a las múltiples facetas de actitudes de avenencia. La figura No 1 muestra la cuadrícula de las actitudes ante el conflicto.

Figura No 1

Clases de desacuerdos Los desacuerdos que dan origen a los conflictos entre las personas pueden ser de varios tipos. La diferencia de opiniones es una de las fuentes de esos desacuerdos que pueden surgir respecto a la naturaleza misma de las cosas.

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La negociación como herramienta para el manejo de conflictos

Generalmente sobre el tipo de cosas que las partes desean o que consideran que son las más adecuadas para una determinada labor, o para la satisfacción de una necesidad específica. Así por ejemplo, supongamos que una familia decide adquirir un vehículo nuevo. A la hora de tomar la decisión, la señora manifiesta que desea una camioneta, mientras que el esposo considera que lo que hace falta es un pequeño auto compacto. Esta pareja enfrenta un conflicto. Un conflicto derivado de un desacuerdo sobre la naturaleza del objeto que ambos desean. Un desacuerdo sobre cosas. Los desacuerdos sobre cosas pueden darse en las más variadas situaciones, desde las más sencillas, como las del ejemplo que acabamos de plantear, hasta las sumamente complejas, como pueden ser las disputas fronterizas entre países. En los desacuerdos sobre cosas se puede establecer una distinción conceptual entre aquellos que tienen que ver con la esencia, la sustancia misma de la cosa, y lo que tiene que ver con sus accidentes. En el ejemplo anterior, la distinción entre una camioneta y un pequeño auto compacto es sustancial. Si ambas personas estuvieran de acuerdo con relación al tipo de vehículo pero difirieran, digamos, en cuanto al color del mismo, el desacuerdo podría considerarse como accidental. En un problema limítrofe entre dos países puede que ambos estén de acuerdo en que el límite sea la vaguada del río en un año determinado. La diferencia puede presentarse, sin embargo, en cuanto al año en el cual debe ser definida la vaguada en cuestión. El acuerdo sobre este punto resolvería el fondo del problema, lo sustancial del mismo. Posteriormente ambos países puede que manifiesten su preferencia por métodos distintos para el replanteo de los hitos de referencia en ambas riveras. Tal vez uno de ellos sea partidario de aplicar métodos geodésicos de campo. Los representantes del otro país, por su parte, manifiestan que prefieren que se haga por métodos satelitales. Habiéndose resuelto el problema sustancial, la ubicación física de la frontera, el método de replanteo de los hitos de referencia pudiera considerarse como un problema accidental. Los desacuerdos sobre asuntos accidentales son, al menos en principio, más sencillos de resolver. No obstante, la infinita gama de matices de comportamiento a que da lugar el subjetivismo humano, puede hacer que eso no sea necesariamente así. Muchos conflictos también pueden presentarse, debido a un desacuerdo con relación a la ocurrencia o no de un determinado evento. Este tipo de 43

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desacuerdo suele ser relativamente sencillo de resolver pues, en la mayoría de los casos, sólo basta con buscar la información que permita comprobar si el evento realmente ocurrió. Esto, sin embargo, no es siempre posible. En estos casos el desacuerdo es sumamente difícil de resolver pues, al no existir la posibilidad de comprobación objetiva, la ocurrencia del evento ha pasado al campo de lo debatible subjetivamente. Adicionalmente, los desacuerdos acerca de la ocurrencia de un hecho pueden conducir a la formulación de un juicio de valor por parte de los involucrados. Esto puede suceder incluso si el evento no ha tenido lugar y se trata sólo de una posibilidad hipotética. Los conflictos derivados de diferencias en la valoración de los hechos, reales o hipotéticos, suelen ser el resultado de visiones distintas del mundo, de la sociedad o del hombre mismo. Este tipo de desacuerdos pertenecen ya al ámbito de las diferencias más difíciles de conciliar. Aquellas que tienen que ver con valores éticos de las personas involucradas en un determinado conflicto. Finalmente, hay que tener en cuenta también que muchos conflictos tienen su origen en razones ilegítimas. En muchos casos este tipo de disputas se producen cuando alguien aspira a recibir beneficios que no le corresponden, o que vulneran injustamente los derechos de los demás. En muchas ocasiones este tipo de conflictos surge cuando una persona simplemente no sabe manejar, en base a las normas más elementales de la convivencia humana, la antipatía que pueda sentir respecto a otra. Es frecuente que durante un proceso de negociación se presenten situaciones de este tipo. Para ello, quienes están negociando tendrán que decidir, en el ámbito individual, y según las características propias de esa situación particular, cuál es el mejor curso de acción. Como venimos diciendo desde el principio de esta obra, en este campo no existen formulas fijas. Es cuestión de comprender cabalmente cada situación específica en base al sentido común y a los principios generales que aquí estamos tratando de exponer. Enfrentar este tipo de situaciones es, simplemente, una prueba más de que no vivimos en un mundo necesariamente racional ni justo.

El conflicto como percepción Al igual que muchos fenómenos sociales, el inicio de un conflicto y las causas que ocasionan que se haga manifiesto, son generalmente impredecibles. 44

La negociación como herramienta para el manejo de conflictos

La aparición de un conflicto es fundamentalmente un problema de percepción. Basta que una persona, con razón o sin ella, perciba que existe alguno de los desacuerdos mencionados y que, de alguna forma, esto le ocasiona un daño o perjudica sus intereses. En ocasiones el conflicto puede generarse, por el simple hecho de que una persona se sienta ofendida por alguna expresión que simplemente le moleste, o a causa de la reiteración de la otra persona en ciertos temas de conversación. Con relación a esto último pudiera pensarse que este tipo de situaciones sólo pueden suceder en el ámbito familiar, de compañeros de trabajo o de amistad entre las personas. No podemos olvidar sin embargo, que aún las negociaciones más complejas son llevadas a cabo por personas normales y corrientes, sujetas a este tipo tan elemental de reacciones. En un primer momento es posible que la persona supuestamente afectada, no manifieste su percepción o exteriorice las reacciones derivadas de esa situación. Esto es lo que se conoce como un conflicto latente. Cuando esta persona exterioriza su percepción, bien sea de manera explícita mediante una protesta o a través de claras manifestaciones conductuales, el conflicto se hace explícito y pasa a su fase activa. En ocasiones puede darse el caso de personas o instituciones para quienes la totalidad de su existencia transcurre bajo la sombra de un conflicto latente, el cual sin embargo, puede no dejar de ser percibido por terceras personas que han sido o siguen siendo testigos de la situación que le ha dado origen. En estos casos puede ocurrir que sea un tercero, ajeno al conflicto mismo, quien lo haga pasar de un estado de latencia a su fase activa. Este tipo de situación puede ser deseada o no deseada por las partes, y llevada a cabo consciente o inconscientemente por quien la realiza. En el caso de una acción deliberada, ésta puede ser motivada por la búsqueda de efectos colaterales que le favorezcan. Las intenciones de estas acciones pueden ser no siempre de carácter lícito. De este modo, si bien el estado de latencia permanece mientras la parte supuestamente “agraviada” no manifiesta su percepción, un tercero puede “activar” el conflicto por las más diversas causas. El paso de un conflicto de su forma latente a uno de naturaleza explícita, requiere que de nuevo, al menos una de las partes, atraviese por tres etapas sucesivas. Una primera etapa se produce en el plano cognitivo: La parte o las partes afectadas perciben la existencia de un desacuerdo con alguien con 45

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quien interactúan o deben interactuar. Las personas pueden sentir que de alguna forma están siendo amenazadas o perjudicadas. Del plano cognitivo se pasa, gradual o abruptamente, al nivel emotivo: El desacuerdo o la amenaza que la persona percibe la afectan emocionalmente. El efecto emocional tiende frecuentemente a incrementarse produciendo creciente incomodidad y a veces altos niveles de angustia, frustración o rabia. Aún así, mientras estas emociones no se exterioricen, el conflicto permanece en su forma latente. Sin embargo, en un momento dado se produce un evento disparador. Ese evento disparador hace que alguna de las personas afectadas emocionalmente por el conflicto latente, exteriorice sus emociones en el plano conductual. Desde ese momento el conflicto pasa a su forma explícita. La reacción conductual puede tomar una amplia gama de manifestaciones. Desde una queja o un reclamo hasta actitudes destempladas o altamente agresivas. La persona o personas que reciben la reacción conductual de quien ha hecho explícito el conflicto, puede a su vez, reaccionar de varias maneras distintas. La reacción puede ser de manera inmediata y de forma más o menos intensa y también de tipo conflictivo, aunque no necesariamente es así. Las personas que reciben la reacción conductual de la otra parte pueden reaccionar, como mencionamos más arriba, pretendiendo evadir la situación, alguna mediante alguna forma de evasión. Pueden tratar también de conciliar los elementos generadores del conflicto de manera legítima. En cuanto a esto, existe también una amplísima gama de posibilidades. Si se da cuenta que el conflicto se debe a una mala interpretación, puede llegar incluso a excusarse. Hay que tener mucho cuidado con pretender ignorar el conflicto o tratar de quitarle importancia totalmente. El quitar importancia o ignorar abiertamente un conflicto puede tener resultados desastrosos. La persona que se siente afectada puede sentirse aún peor al pensar que su reacción, que considera absolutamente legítima, ha sido rechazada o menospreciada. Por otra parte, prestarle la debida atención a la situación planteada abre la posibilidad de generar un amplio campo de soluciones negociadas tempranas. En aquellos casos en los que la parte supuestamente afectada insiste en sus acciones conflictivas, a pesar de los intentos de la contraparte por resolver el conflicto, se puede presentar el fenómeno del contagio. Ante la insistencia de la parte presuntamente agraviada en mantener una actitud conflictiva, puede 46

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darse el caso de que quienes hasta el momento trataban de reconciliar las relaciones, abandonen dicha actitud y se sumen al comportamiento conflictivo.

Desarrollo del conflicto Una vez que un conflicto se ha hecho explícito, pueden darse una amplia gama de variedades a nivel de detalle. Sin embargo, en términos generales, tiende a desarrollarse bajo un patrón bastante uniforme. Lund (1996) al estudiar los conflictos violentos a gran escala (intra e inter nacionales), ha descrito el desarrollo del conflicto gráficamente con una curva en forma de campana. Esta forma de la curva de Lund pretende ilustrar con su parte ascendente el proceso de escalada del conflicto. La parte descendente, que se espera que sea la continuación de la curva a partir del punto de máxima tensión, representa el proceso de re-conciliación de los elementos que conforman el conflicto. Lund define los varios niveles del desarrollo de un conflicto, mediante una serie de planos que cortan a la curva en diferentes puntos5. Cada uno de estos niveles está definido por una serie de elementos que caracterizan las relaciones entre las partes en ese nivel específico. Estas etapas se van dando de manera sucesiva, tanto en el proceso de escalada como, de manera inversa, en el de reconciliación. Quien esto escribe ha llevado a cabo, por analogía, una representación de la curva de Lund para conflictos entre personas u organizaciones, desde el ámbito familiar hasta el corporativo y el político. Este desarrollo es inédito y aparece solamente en las láminas de apoyo para los cursos sobre esta materia dictados por el suscrito. Las etapas referidas son las siguientes: Relaciones armoniosas, que son aquellas en las que existe una relación de cooperación, camaradería y manifestaciones de sincero afecto entre los miembros de un grupo. En esta etapa se desarrollan profundos nexos afectivos y unos rasgos culturales propios, exclusivos, de ese grupo particular. Relaciones estables, basadas en un trato simplemente cortés, que evita ventilar temas polémicos y se evade cualquier tipo de situación conflictiva o de confrontación. Relaciones 5 Las distintas etapas en las que Lund describe el desarrollo de este tipo de conflicto son las siguientes: Paz duradera, paz estable, paz inestable, crisis y guerra. Cada una de ellas es definida por el autor en base a una serie de características que reflejan las relaciones entre las partes a ese nivel en particular. 47

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tensas, que es un nivel en el cual el trato se hace abiertamente frío y distante. Se suceden frecuentes reproches velados e “indirectas”. Se genera un clima de tensión, desconfianza y sospecha entre las partes si bien no se manifiestan aún agresiones verbales abiertas. El conflicto llega eventualmente a su etapa de Crisis, cuando ocurren frecuentes discusiones, algunas en tono agrio, debido a los desacuerdos claramente percibidos por las partes y por las consecuencias que de ellos se derivan. La figura No 2 muestra la adaptación hecha por el autor a la curva de Lund.

Figura No 2

Es de advertir que no necesariamente las relaciones entre personas o grupos se inician en un estado de armonía. Las personas que se conocen poco, tienden a partir de un estado de relaciones estables que pueden modificar con el tiempo. Esta modificación dependerá de cómo se desarrolle de manera continua la relación entre las partes. En algunos casos la relación puede derivar en unas relaciones verdaderamente armoniosas. Sin embargo es también posible que 48

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se pase, por las más diversas razones, a un estado de relaciones tensas. Las razones para ello pueden ir desde antipatías no controladas, hasta frecuentes desacuerdos en asuntos de importancia. Como resultado de unas relaciones continuadas que migren hacia un estado de relaciones tensas, pueden aparecer una serie de conflictos latentes. El estado inicial de simples relaciones estables, puede darse también cuando una persona considera que se encuentra a un nivel “superior” a otra por su posición social o económica, por su mayor nivel intelectual, o por otra de tantas causas similares que pueden darse en las relaciones humanas. Hay dos fenómenos que se manifiestan con claridad en la etapa de crisis de un conflicto. Por una parte se produce una migración de las valoraciones que sostienen la relación. La migración de valoraciones es un fenómeno que se produce cuando los elementos fundamentales que le han venido dando solidez a la relación pasan a un segundo plano. Al mismo tiempo, aquellos factores, generalmente negativos, pero definitivamente considerados secundarios e incluso irrelevantes en condiciones de relaciones armoniosas, adquieren una importancia inusitada y se convierten en protagonistas de la mayoría de los reproches y quejas. En una crisis matrimonial, el detalle de que la esposa frecuentemente extravíe las llaves del carro, era motivo de bromas y chistes. Ese hecho pasa ahora a ser motivo de airados reclamos por parte del esposo. El comentario afectuoso por las travesuras de los niños pequeños o los planes para el fin de semana en familia han dejado repentinamente de tener ninguna importancia. De hecho, posiblemente ya ni se mencionan en absoluto. La migración de valoraciones puede darse en alguna de las partes aún en la etapa de latencia del conflicto, al intensificarse su impacto emocional sobre la parte ya afectada por ese conflicto. El otro fenómeno típico de la etapa de crisis de un conflicto es la verbalización. Cuando el conflicto se verbaliza, las partes se anclan6 en sus respectivas posiciones las cuales se hacen cada vez más rígidas e inamovibles. Cada quien insiste en dichas posiciones de manera intensa y vehemente. Los argumentos de cualquier discusión relacionada con el conflicto, se orientan no ya a la búsqueda de soluciones, sino a la justificación, sostenimiento y defensa de las propias posiciones. El punto más crítico del conflicto se alcanza 6 En el capítulo tres, al hablar de la naturaleza humana describiremos el fenómeno conocido como “anclaje” 49

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cuando éste se convierte en una disputa, en la que las partes han llegado a un abierto enfrentamiento. Las posiciones se han hecho irreconciliables, al menos en apariencia. El conflicto se verbaliza en alto grado. Las valoraciones que fundamentan la relación están absolutamente trastocadas. Es frecuente la aparición de agresiones verbales o incluso físicas. Tanto las circunstancias concomitantes al conflicto mismo como los esfuerzos conscientes de las parte o de terceros, pueden inducir algunas modificaciones en la curva de Lund. Algunas de estas desviaciones son de tipo positivo y deseable. Este es el caso mencionado de las negociaciones que aporten una solución temprana al conflicto. Las soluciones tempranas suelen ser relativamente sencillas de alcanzar cuando las partes se encuentran aún en una etapa de relaciones estables o a lo sumo tensas. Por otra parte, cuando se alcanza la etapa de crisis, y sobre todo en una disputa abierta, existe el peligro de que el conflicto se vuelva insoluble. La curva de Lund, en vez de tomar el rumbo descendente, se “dispara” en una trayectoria exponencialmente ascendente. Igualmente, durante la reconciliación, y tal vez debido a algún elemento de latencia aún presente y de un nuevo evento disparador, puede producirse un recrudecimiento del conflicto. Existe finalmente una situación sumamente peligrosa que en muchos casos tiende a pasar desapercibida, que ocurre cuando la curva se hace horizontal antes de haber alcanzado nuevamente la etapa de las relaciones armoniosas. El conflicto se estanca y permanece indefinidamente con una serie de elementos de latencia que nunca han llegado a ser resueltos. En estos casos suele suceder que cuando menos se espera, a veces al cabo de mucho tiempo, de manera a veces totalmente fortuita, aparece un nuevo elemento disparador que reinicia el conflicto. Y análogamente a como sucede en las enfermedades del cuerpo, las recaídas suelen ser mucho más graves que la enfermedad original. Ciertamente la curva de Lund representa un modelo conceptual muy útil para visualizar el desarrollo de un conflicto. Sin embargo, como toda representación de un concepto abstracto mediante una analogía gráfica, presenta sus propias limitaciones. Cuando mediante el proceso de reconciliación llegan a restablecerse las relaciones armoniosas, la representación gráfica se torna horizontal, al mismo nivel en el que dejó de serlo al iniciarse el conflicto. Esta analogía ignora dos elementos cualitativos importantes: Las relaciones 50

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armoniosas restituidas por el proceso de reconciliación, nunca son exactamente iguales a cómo eran antes de manifestarse el conflicto. Cuando éste ha sido realmente bien manejado, estas relaciones son mucho más ricas. Las partes han descubierto sus puntos de desacuerdo y han aprendido a manejarlos. De este tipo de situaciones se deriva todo el potencial positivo que el conflicto posee, tanto en el plano individual como en el ámbito social. En otras ocasiones, sin embargo, si bien el conflicto ha sido resuelto en gran medida, nunca se llegan a alcanzar unas relaciones profundamente armónicas. Las desconfianzas y recelos generados durante el conflicto han dejado sus huellas. A lo sumo se llega a una etapa de unas muy sólidas relaciones estables, muy cercanas a las armoniosas pero sin llegar a alcanzarlas. Este último punto puede ser corregido con el correr del tiempo. Una consistente actitud de cooperación entre las partes puede llegar a restituir la confianza, que como veremos más adelante, es un bien muy difícil de alcanzar, muy fácil de destruir y mucho más difícil aún de regenerar.

El proceso de escalada El desarrollo de un conflicto desde una situación de relaciones armoniosas hasta llegar, eventualmente, a una disputa, es un proceso que hemos denominado como una “escalada”, que puede definirse como un proceso competitivo, en el cual los actores invierten cantidades cada vez mayores de recursos que muy probablemente no van a poder recuperar. Recursos no sólo de tipo material, sino también afectivos y de energía vital. De forma breve hay quien define la escalada como una competencia irracional, algo que en muchos casos ocurre incluso de manera insensible. Las personas involucradas se van dejando llevar, sin darse cuenta, a través de cada una de las etapas que hemos descrito de la curva de Lund. Cuando en ocasiones los involucrados en este proceso llegan a darse cuenta de ello, frecuentemente buscan mil justificaciones para continuar en él. Las causas por las cuales las personas se involucran y permanecen en un proceso de escalada son muy variadas. Todas ellas, sin embargo, son una peligrosa trampa que las atrapa y de la cual es muy difícil zafarse. En algunos casos puede que las personas perciban que “dar el brazo a torcer” durante el desarrollo del conflicto, puede afectar su autoestima o la opinión que los 51

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demás tengan de ellas. En ocasiones esta percepción está motivada por la profunda vanidad. Durante los últimos años de la década de los años ochenta y principios de los noventa del siglo pasado, hubo una escalada de precios en el mercado del arte a nivel mundial que duró alrededor de cinco años. Durante ese período, el evento más relevante por las cantidades de dinero involucradas, fue la compra en un lapso de apenas dos días, de dos valiosos cuadros por parte del industrial japonés Ryoei Saito. El 15 de mayo de 1990 el Sr. Saito, presidente de la segunda sociedad papelera del Japón, adquirió en una subasta en la casa Christie’s de Nueva Cork, el cuadro “Retrato del Dr. Gachet” por 82,5 millones de dólares. Dos días después en una subasta en la casa Sotheby’s, el Sr. Saito adquirió el cuadro de Renoir “Au Moulin de la Galette” por 78,1 millones de dólares. Ambos cuadros habían salido a subasta por alrededor de veinte millones. Cuando la puja alcanzó los treinta millones todos los ofertantes se retiraron… excepto dos. Posteriormente, al ser entrevistado el Sr. Saito declaró que “es uno de mis principios obtener aquello que quiero sin importar cuánto dinero cueste”.7 Sin embargo, hay también razones menos egocéntricas pero igualmente irracionales para que se produzca un proceso de escalada. Una causa muy frecuente es el no darse cuenta que las pérdidas incurridas hasta un determinado momento no se resuelven utilizando una mayor cantidad de recursos. Es fundamental que las personas sepan “cortar las pérdidas” cuando se den cuenta de que han perdido el control de la situación. Uno de los juegos de simulación que el autor utiliza en sus cursos, consiste en subastar un billete de cien bolívares. Ya iniciado el proceso de subasta se les advierte a los participantes, que quienes no logren obtener el billete deben pagar una penalidad equivalente a su última oferta. Una vez que los valores ofertados superan los cien bolívares, en algún momento, el facilitador procede a suspender el juego y a preguntarles a los participantes: “Pero, ¿qué están haciendo ustedes?”. El punto en el cual se detiene la subasta depende del entusiasmo de los oferentes. En una ocasión la oferta llegó a alcanzar los cuatrocientos sesenta bolívares. ¿Qué piensan las personas en 7 Fuente:http://www.independent.co.uk/life-style/the-last-of-the-big-spender-ryoei-saito-lastweek-under-arrest-and-in-deep-trouble-a-far-cry-from-his-coup-at-christies-1504552.html. Consultada el 21/12/2011 52

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estas circunstancias? Simplemente razonan que ofrecer más del valor del bien que se está subastando va a reducir la magnitud de su pérdida. Si la última oferta de alguno de los participantes fue, digamos, noventa y cinco bolívares, y alguien ofrece noventa y nueve, el primero piensa que ofreciendo ciento cinco bolívares va a comprar el billete y habrá reducido su pérdida de noventa y cinco a cinco. El problema es que todos los participantes en esa situación suelen pensar lo mismo. Al haberse superado el valor del bien subastado por parte de varios de los participantes, se ha perdido el control de la situación. La irracionalidad inherente a todo proceso de escalada mantiene a muchos en el juego, en la esperanza de que los demás se den cuenta de lo absurdo de la situación y se retiren. De hecho, eso es lo que todos deberían hacer. El principio fundamental es que hay que saber cortar las pérdidas irrecuperables. En los años en los que Lyndon B. Johnson era el Presidente de los Estados Unidos se produjo la gran escalada de la guerra de Vietnam. El General William C. Westmoreland, quien estaba al mando de las tropas norteamericanas, solicitó en varias ocasiones incrementos presupuestarios y de tropas para sus operaciones. Llegó un momento en que el entonces asesor personal del Presidente, Clark M. Clifford, le recomendó al primer mandatario retirar a los Estados Unidos de la guerra. Se cuenta que en una reunión en la oficina oval de la Casa Blanca, ante la insistencia de Clifford, el Presidente Johnson se paseaba de arriba abajo murmurando: “pero cómo vamos a dejar atrás a tantos jóvenes americanos muertos, todo el equipo que hemos empleado, el dinero que hemos gastado”. Se dice que el comentario de Clifford fue: “lo que no queremos es que sigan muriendo más jóvenes americanos, ni queremos gastar más dinero, ni comprometer más equipos”. Pensamos que no es excesivo insistir nuevamente que la mejor solución, la más racional, la única, en un proceso de escalada es la retirada. Tal vez al darnos cuenta que hemos caído en la trampa de la escalada, es posible hacérselo ver a la contraparte o contrapartes. Quizás vale la pena tratar de negociar con ellos, cómo repartirnos las pérdidas. Pero si todo esto resulta infructuoso, si no nos hacen caso, no nos queda más remedio que la salida, sin importar la magnitud de las pérdidas que hayamos dejado atrás. Lo que importa en ese momento es no seguir aumentando las pérdidas. La solución que acabamos de mencionar es, en muchos casos, 53

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extremadamente difícil de aplicar, debido al alto grado de energía emocional que afecta a los involucrados. Cada una de las partes trata no sólo de proteger sus intereses, la migración de motivaciones puede llevar a conductas autodestructivas. A las personas puede llegar a no importarles sufrir algún tipo de daño, con tal de causar algún tipo de perjuicio a la contraparte. Pensemos en los muchos procesos de divorcios, reparto de herencias, disolución de sociedades,… de los que, sin duda, hemos sido testigos en alguna ocasión. Viene al caso con relación a este tema, la fábula de un individuo que sentía un profundo odio por su enemigo. Un día, paseando por la playa, consigue una rara botella y al frotarla para limpiarla aparece un genio que le ofrece complacer cualquier deseo que le manifieste. La única condición es que su enemigo recibirá el doble de lo que a él se le conceda. Si fortuna, una fortuna doble. Cualquier manifestación de felicidad, el doble de lo mismo. La respuesta no se hizo esperar: “Hazme tuerto”. Al respecto Mayer (2000) menciona que En muchos conflictos la gente actúa de una manera que parece ir contra sus propios intereses. A veces parecen estar más interesados en prevalecer sobre los demás que en llegar a una solución que les brinde lo que necesitan. A veces están más interesados en expresar sus sentimientos que en obtener resultados”3 (p. 22). Al hablar de las pasiones en la sección: “Efectos de la afectividad y la corporalidad”, en el capítulo sobre “La naturaleza humana”, volveremos sobre este tema. Un excelente caso de estudio dramatizado sobre el tema del desarrollo de un conflicto, lo pueden encontrar quienes lo deseen, en la película La guerra de los Rose. En ella Michael Douglas y Kathleen Turner, muestran cómo una pareja que se casa absolutamente enamorada (unas relaciones armoniosas al máximo), pasan claramente por todas las etapas descritas en la curva de Lund y terminan en una verdadera guerra a muerte. De hecho, ambos terminan matándose accidentalmente de una manera absolutamente estúpida.

El proceso de reconciliación Sin embargo, cuando un conflicto es manejado adecuadamente, en muchos casos, aún en situaciones de guerra o disputa, se puede eventualmente regresar a un estado de paz duradera o de relaciones armoniosas. Cuando 54

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esto se logra, no es extraño que las relaciones entre las partes presenten un fortalecimiento con relación a su estado original. Ello se debe a que los protagonistas del conflicto han aprendido a reconocer sus desacuerdos y, lo que es más importante, a aceptarlos y manejarlos de un manera orientada hacia su conciliación. Evidentemente, el proceso de reconciliación, de volver a conciliar los intereses de las partes, discurre por los mismos tres planos por los que se desarrolla el proceso de escalada, pero a la inversa. En primer lugar se deben resolver las situaciones de tipo actitudinal para luego pasar al plano emotivo y, finalmente, al cognitivo. El plan actitudinal constituye el condicionante del proceso de reconciliación. Si las partes no deponen sus actitudes de tipo conflictivo, jamás se podrá pasar a los otros dos planos y llegar a una solución del conflicto. El plano emocional es, por otra parte, el más volátil de los tres. Aunque las partes hayan depuesto sus comportamientos conflictivos y estén haciendo un esfuerzo honesto por controlar el efecto de los sentimientos, cualquier nuevo estímulo, tal vez inesperado, puede hacer “disparar” nuevamente la acción emotiva. Algo que vale la pena observar durante el desarrollo de la reconciliación es la cantidad de “energía emocional” que las partes, o alguna de ellas, aún invierte en el conflicto. El grado de magnitud de esta energía todavía empleada, puede ser un reflejo del grado de involucramiento que esta person o personas tienen aún en el conflicto. Cuando el conflicto se ha desarrollado en el ámbito de un grupo, los grupos internos en los cuales generalmente se subdivide un grupo mayor pueden ejercer una notable influencia sobre los individuos. Un grupo formado por personas con un alto nivel de “energía emocional” puede bien sea ejercer influencia sobre los elementos más pasivos arrastrándolos al conflicto. Por otra parte, un grupo orientado a la resolución del conflicto puede ejercer una importante influencia sobre los miembros más radicales del colectivo. Por otra parte, existen algunos eventos que pueden facilitar la reconciliación a nivel del plano emocional. La crisis misma de la cual se está saliendo o tratando de salir, puede haber servido en algunos casos de válvula de escape para permitir el drenaje de las emociones. Otro elemento de un impacto determinante sucede cuando una de las partes está dispuesta, según sea el caso, a pedir excusas o se muestra dispuesta a perdonar. Cuando

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se llevan a cabo de manera espontánea, este tipo de conductas suelen ser sumamente efectivas para desmontar las tensiones en el plano emotivo. El más difícil de resolver, y a la vez, el más importante de los tres planos, es el cognitivo. Es en este plano donde las partes finalmente perciben que el conflicto ha sido resuelto. Que las causas del mismo pertenecen al pasado. Es en este plano donde se producen los cambios más profundos. Donde las partes se dan cuenta, como decíamos anteriormente, que son capaces de reconocer, aceptar y manejar sus desacuerdos. Que su relación se ha vuelto más sólida y profunda. Sin embargo, los seres humanos podemos proponernos modificar nuestra conducta con relación a los demás, podemos esforzarnos por controlar nuestras emociones. No obstante, en lo más íntimo de nuestro ser podemos aferrarnos, anclarnos, en ciertas percepciones y creencias. Las relaciones con las demás personas pueden haber llegado a una relación armoniosa sin que podamos dejar de conservar un cierto grado de resentimiento, desconfianza o animadversión hacia los demás. Es lo que ilustra aquel viejo refrán que reza “yo perdono, pero no olvido”. La solución real de un conflicto pasa por reconocer que “el que no olvida, es porque no ha perdonado”. Si existe la convicción firme y la intención íntima de las partes de que el conflicto debe resolverse, deben haber pasado a ser totalmente irrelevantes las características de su origen. A esas alturas preguntarse ¿Quién comenzó el conflicto? ¿Cuál fue la parte originalmente “agraviada”? plantearse si era legítima su percepción o si hubo sobre reacción de la contraparte son cuestiones que carecen absolutamente de sentido. Más aún, pueden resultar sumamente dañinas. Este es el peligroso fenómeno conocido como el estancamiento. El estancamiento puede también producirse cuando, por ejemplo, las partes llegan a modificar su conducta y el o ha dejado de afectar sus emociones sólo en apariencia. El conflicto puede permanecer por largo tiempo estancado en un estado de latencia. Sin embargo, si llega a recrudecerse por cualquier otro evento disparador, su carácter suele ser mucho más virulento. Una observación que es necesario hacer en este punto es que lo anterior no significa que las partes, en el futuro, no puedan enfrentar nuevos conflictos. La convivencia humana es algo dinámico y complejo, como somos las personas mismas. Es de esperar que en el futuro, entre las personas y las organizaciones sujetas a una convivencia habitual, surjan nuevos conflictos de distinta 56

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naturaleza y por diversas causas. No es lo mismo, sin embargo, la presencia de conflictos entre personas o grupos que han llegado a una reconciliación efectiva de conflictos anteriores. Como mencionamos anteriormente, la solución eficaz de los conflictos anteriores es posible que haya fortalecido la relación entre las partes. Esto es una situación distinta a la que se presenta cuando entre las partes existe una situación de conflicto latente debida a un estancamiento.

Enfoques cuantitativos al estudio del conflicto La manera de enfrentar el fenómeno social del conflicto, ha sido también ampliamente estudiado desde el punto de vista conceptual, en base a modelos cuantitativos. Varios autores han desarrollado modelos matemáticos basados en la teoría de los juegos8 para estudiar este problema, entre los que podemos mencionar a Robert Axelrod, Thomas Schelling y, por supuesto, John Nash, quien ganó el Premio Nobel de Economía en 1994 por sus trabajos en este campo, y cuya vida fue objeto de la película Una mente brillante. Los modelos matemáticos son la única herramienta aplicable en las ciencias del mundo físico, desde la física pura hasta la biología y la medicina. En el campo de las ciencias sociales, resultan sumamente útiles como punto de partida para identificar los parámetros relevantes de los fenómenos y la relación entre los mismos, e incluso para resaltar los elementos que son comunes a un determinado tipo de fenómenos. Las aproximaciones cuantitativas a las ciencias sociales no pueden, sin embargo, resolver lo que constituye el objetivo esencial de estas ciencias: alcanzar la comprensión de dichos fenómenos. En el mundo físico regido por leyes absolutamente deterministas, a lo sumo definidas por una distribución de probabilidades definida, la comprensión está asociada a la precisión, a la repetitividad y la predictibilidad. Por otra parte, las ciencias sociales se ocupan de estudiar la infinita variedad de posibilidades que ofrece el comportamiento humano con su inconmensurable riqueza de elementos subjetivos individuales. Son las 8 La teoría de los juegos es una rama de las matemáticas aplicadas que se ocupa de elaborar modelos para determinar la estrategia óptima, la decisión más adecuada, en ciertas situaciones de interacción social en las cuales participan más de un actor y cuyos parámetros fundamentales son definibles matemáticamente. 57

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ciencias que se encargan de estudiar el comportamiento humano, el único fenómeno de este universo al que pertenecemos que no está sujeto a las leyes deterministas del mismo. En estas ciencias la comprensión de los fenómenos no tiene nada que ver con la precisión de los datos, ni con la posibilidad de reproducir el fenómeno. La comprensión de cada fenómeno, de cada proceso, en nuestro caso de cada conflicto, de cada negociación, no pretende tener un carácter predictivo. No puede, por su misma naturaleza, tenerlo. Cada proceso social es único e irrepetible. Las leyes sociales, algunos inclusive se niegan a llamarlas de este modo, tienen un carácter absolutamente contingente. Algunas de estas leyes pueden ser aceptables como tendencias de tipo general pero que pueden no cumplirse en determinadas circunstancias sin, por ello, dejar de ser, en general, válidas. Válidas con una generalidad que en muchos de los casos no es ni siquiera predecible por métodos probabilísticos. La comprensión de estos procesos implica tomar en cuenta las percepciones, el grado de proclividad o aversión al riego, los estereotipos… Permite matizar y profundizar muchos problemas que los métodos matemáticos dejan sin resolver. En resumen, es indiscutible que los modelos matemáticos permiten definir las estrategias más racionales para manejar diferentes tipos de conflicto. No pueden, sin embargo, dejar de lado un hecho en el cual hemos venido insistiendo reiterativamente: El comportamiento humano no es necesariamente racional y está afectado por una amplia gama de elementos subjetivos. El mismo Schelling (2002), en su excelente trabajo sobre el tema del manejo de conflicto basado en un enfoque fundamentado en la teoría de los juegos, advierte que En cuanto a las estrategias del conflicto puro —los juegos de suma cero— la teoría de los juegos ha brindado importantes recomendaciones y elementos de comprensión. Pero en las estrategias de acción donde el conflicto se mezcla con la dependencia mutua —los juegos de suma distinta de cero que son los que tienen que ver con las guerras y las amenazas de guerra, huelgas, negociaciones, prevención del crimen, luchas de clases, raciales o de precios y chantajes; desenvolverse en una burocracia o en una “tranca” de transito; o el disciplinar a nuestros propios hijos— no suministra las mismas recomendaciones y elementos de comprensión.3 (p. 83). 58

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LA ESENCIA DE LA NEGOCIACIÓN ¿Qué es la negociación? Tal como mencionamos desde el principio, la negociación es el proceso social que ha demostrado ser la herramienta más adecuada para enfrentar diferentes fenómenos sociales. Sobre todo las situaciones de conflicto, inevitables y de permanente aparición entre las personas. La negociación, decíamos, tiene un carácter eminentemente instrumental, nadie negocia por negociar, como un fin en sí mismo. Evidentemente, al hablar de cualquier concepto, es necesario que lo definamos. La definición es lo que permite hacer explícita la naturaleza de las cosas. Tener claro aquello por lo que las mismas son lo que son, y no otra cosa. En este sentido, definir no es más que ubicar genéricamente algo y distinguirlo específicamente. Un perro es, genéricamente, un animal mamífero de cuatro patas… ¡que ladra! Esto es lo que específicamente lo distingue de todos los demás animales mamíferos de cuatro patas. Por otra parte, es muy conveniente ilustrar la definición de un concepto con una serie de descripciones del mismo. Las descripciones ponen de manifiesto algunas propiedades accidentales de dicho concepto y sirven para aclarar su utilidad, la variedad de sus características, las situaciones especiales en que se manifiesta... Cualquier descripción, sin embargo, está siempre subordinada y hace referencia a lo sustancial, a lo esencial, a la definición. Existen muchas formas de describir un perro: Es un excelente guardián y una gran compañía para los humanos, especialmente los niños. Algunos de ellos como los San Bernardo o los Gran Danés son de gran tamaño, mientras que otros como los Chihuahua y algunos Poodle son de pequeños. Según se dice, es el único animal que domesticó al hombre y no al revés…

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En el caso del conflicto, como hemos visto, la definición es bastante clara. Estamos hablando de un desacuerdo entre personas (ubicación genérica) que no ha sido resuelto (distinción específica). Sin embargo, curiosamente en el caso de la negociación, no hemos podido ubicar en la literatura una definición precisa que dé idea de su esencia más íntima. Algunos de los autores en este campo, como por ejemplo Raiffa (1982), ni siquiera tocan el tema. Parten de la premisa de que todo el mundo sabe de lo que estamos hablando. Otros autores, como Lewicki et. al. (2008), se limitan a establecer la diferencia entre algunos términos relacionados con la negociación (negociación, concertación, regateo,…), afirmando que “los mismos no son sinónimos”. (p. 3). Algunos describen este proceso como “el campo de conocimiento y de desempeño que se orienta a ganar el favor de la gente de quienes queremos cosas” (Cohen, 1982, p.15). Fisher y Ury (1984) afirman, que es “un medio básico para obtener de otros lo que uno desea” (p. xi). Iklé (1985) la describe como “el proceso en el cual se plantean propuestas explícitas con el propósito ostensible de alcanzar un acuerdo de un intercambio o de la realización de intereses comunes en presencia de intereses en conflicto”. En una lámina de su presentación en el Programa de Negociación de la Universidad de Harvard dictado en Caracas en 1984, Roger Fisher relaciona la negociación con “el arte de tomar decisiones que afectan no sólo nuestra actuación y nuestros intereses sino también los de otras personas”9. Bazerman y Neale (1992) nos dicen que “negociar racionalmente significa tomar las mejores decisiones para maximizar nuestros intereses” (p. 1). Moore (1986) expresa que “puede ser considerado como un juego (Cross, 1977) en el que uno o más actores se involucran en un proceso educacional, de decodificación y de regateo para presentar y descubrir intereses y promesas de intercambio que satisfagan esos intereses”. Ovejero (2004, p. 38-39), por otra parte, no da una descripción propia, pero cita varias de otros autores: “búsqueda de un compromiso aceptable entre posiciones extremas” (Y. Thibaud), “una de las formas de toma de decisión” (D. G. Pruitt), “superar intereses contradictorios mediante una acción concertada” (C. Le Bail), “proceso de interacción potencialmente 9 Quien esto escribe está seguro de haber visto esta cita publicada en alguna parte. Sin embargo, no le ha sido posible ubicarla para la elaboración de este trabajo. La única fuente que ha podido citar es, por tanto, la mencionada lámina de la presentación del Dr. Fisher en el mencionado programa. 60

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oportunista mediante el cual dos o más parte, con algún conflicto manifiesto, tratan de actuar mejor mediante una acción conjunta de cómo lo harían de no ser así” (D.A. Lax y J. K. Sebenius). Algunas de estas descripciones se acercan bastante a lo que, como veremos más adelante, constituye la sustancia misma de la negociación. Fisher y Ury (1984) hablan de “una comunicación de ida-y-vuelta diseñada para alcanzar un acuerdo” (p. xi) y Ury (1992), posteriormente repite esta última idea: (“el proceso de comunicación de ida y vuelta”) (p. 4). Finalmente, Lewicki, et. al. (1999) llegan, con su descripción, a uno de los elementos importantes de la esencia de la negociación cuando afirman que “la comunicación está en el corazón del proceso de negociación”3 (p. 141). Ciertamente, negociar es comunicarse. Negociar implica intercambiar información, y mediante esta comunicación se procura que todas las partes estén persuadidas de que el acuerdo alcanzado es su mejor opción dentro de todas las disponibles. Para todo el que intervenga en una negociación, si al final de ésta el “estado del mundo” no ha mejorado con relación al principio, no vale la pena negociar. Es una absoluta pérdida de tiempo. La manera de lograr acuerdos estables en una negociación, consiste en la aceptación voluntaria del punto de vista propio por parte de aquellos a quienes va dirigida nuestra propuesta. De este modo, en su esencia más íntima, la negociación es “un proceso comunicacional en el que las partes tratan de persuadirse mutuamente, tanto con relación a la aceptación de sus objetivos, como acerca de la manera de alcanzar un acuerdo y a la estructura del mismo” (Fronjosa, 2010). Así pues, la negociación es, genéricamente un fenómeno comunicacional. Un proceso comunicacional específicamente dirigido a la mutua persuasión entre las partes. De este modo, la negociación puede ser definida como “un proceso comunicacional de mutua persuasión”. Muchas de las descripciones indicadas más arriba, establecen detalles particulares de esta definición general. Detalles que adquieren sentido una vez que la definición del proceso está clara. En el curso normal de una negociación, cada una de las partes busca persuadir a las otras de llevar a cabo aquello que ella les propone. Para lograrlo sabe que es necesario ofrecerles algún tipo de beneficio a cambio. A su vez, quien recibe la propuesta ve en ella la oportunidad de percibir un beneficio por encima del que originalmente 61

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se le ofrece. Se inicia un diálogo en el que cada uno intenta maximizar su beneficio. Para ello, trata de persuadir a los demás de que el curso de acción, la decisión, que propone en cada momento a lo largo del proceso, es también la más beneficiosa para ellos. Cuando en el presente contexto se habla de “beneficio”, no se trata sólo de un beneficio material, sino de lo que cada quien considere valioso dentro del proceso. En muchas ocasiones se negocia por valores abstractos: respeto, atención, prestigio,… Con relación a este proceso Iklé (1985) indica que “hasta que no emerge un acuerdo, cada una de las partes continúa proponiendo términos a su oponente, a la vez que trata de clarificar cuáles serían los términos que estaría ella misma dispuesta a aceptar” (p. 191). Cuando tratamos de persuadir a alguien de que nuestra propuesta es también mejor para ellos, podemos estarle diciendo, por ejemplo, que dicha propuesta es la más justa. Estaríamos tal vez apelando a la necesidad que tienen los demás de ser vistos como personas que actúan con rectitud. Todos los involucrados en una negociación esperan, pues, poder obtener un beneficio que ellos valoran por encima de lo que constituía la situación original al principio del proceso. Para ello están también dispuestos a ceder en cierta medida algo más allá de lo que originalmente ofrecieron. De hecho, lo que las personas suelen ofrecer al principio de una negociación está por debajo de lo que realmente estarían, eventualmente, dispuestas a ceder. Por supuesto, el valor subjetivo de lo que cada una de las partes está dispuesta a ceder es inferior al valor, también subjetivo, de lo que espera alcanzar. Se generan así una serie de expectativas acerca de los beneficios que se pueden llegar a obtener de esta interacción. De la existencia de estas expectativas arranca el proceso de ofertas y contraofertas entre las partes. “En su desarrollo la negociación es un ejercicio de múltiples aproximaciones. Las partes tratan de converger a través de un proceso cíclico e iterativo de intercambio de información” (Fronjosa, ibid.). Sin embargo, el proceso de negociación por sí solo no garantiza necesariamente que se llegue a un acuerdo. Al inicio de la mayoría de las negociaciones el grado de incertidumbre con relación a los objetivos y las intenciones de la contraparte es mayor. En ciclos sucesivos cabe esperar un incremento en la confianza y una mayor claridad en los objetivos de las partes. Sin embargo, en ocasiones alguien puede percibir que en cada ciclo de comunicación se incrementa la desconfianza o que sus expectativas no están siendo satisfechas. 62

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El modelo conceptual de la comunicación El modelo conceptual más utilizado para describir los procesos comunicacionales es el de Shannon y Weaver (1998). El modelo en cuestión se muestra de manera esquemática en la figura No 3. Este modelo permite estudiar qué es lo que en una negociación transmite el emisor y cómo lo transmite. Qué tan completo, transparente, e incluso veraz, es el mensaje transmitido. Qué tan claramente se manifiestan las intenciones subyacentes en dicha transmisión, así como los códigos y significados mediante los cuales es transmitida. Permite estudiar también las características del mensaje tal como es recibido por el receptor, así como entender que en la recepción de un mensaje, tiene una influencia muy marcada lo que cada persona percibe al recibirlo, más que su contenido “objetivo”. Así mismo, permite saber que el receptor trata de decodificar el mensaje en sus diversas formas de transmisión, sabiendo por otra parte, que el mismo no es necesariamente completo, transparente y veraz. Finalmente se debe tratar de comprender, qué es lo que sucede en los canales utilizados para transmitir el mensaje desde el emisor hasta el receptor. Aparte del ruido que de por sí se genera en cualquier canal de comunicación, la situación puede hacerse más compleja debido a las interferencias generadas por actores ajenos a la negociación.

Figura No 3

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El carácter cíclico del proceso comunicacional de la negociación se inicia cuando el receptor, una vez recibido el mensaje original, asume el rol de emisor y genera un mensaje de retroalimentación (feed-back). Las percepciones a las que dio lugar el mensaje recibido, van a determinar el contenido y la forma de transmisión del mensaje de retroalimentación. El emisor original, ahora como receptor, recibe dicho feed back que sabe, igualmente, que no es necesariamente completo, transparente y veraz. Con ello, a su vez, se generan en el emisor original, ahora como receptor, una serie de percepciones que condicionan las características de un nuevo mensaje. Se inicia así un nuevo ciclo de comunicación y retroalimentación que puede repetirse en múltiples oportunidades. El proceso, además de cíclico, se ha hecho ahora iterativo. Este carácter iterativo hace que los múltiples mensajes intercambiados y las percepciones que ellos generan, den lugar a un proceso no sólo complejo, sino también dinámico. Las percepciones aparecen, desaparecen y se modifican a medida que se desarrolla la negociación. Normalmente se espera que a través de este proceso cíclico e iterativo, los mensajes de las partes sean cada vez más completos y transparentes. Sin embargo, como ya hemos dicho, no hay ninguna garantía de ello. Por otra parte, los seres humanos de manera subconsciente, tendemos a esperar que toda negociación se desarrolle a través de este proceso cíclico e iterativo. Esto es lo que todo el mundo, intuitivamente, entiende por “negociar”. Esto es lo que Raiffa (1982) denomina “la danza de la negociación”3 (p. 47). Se entiende como negociación, esa aproximación a un acuerdo a través de una serie de ofertas y contraofertas que van aproximando gradualmente a las partes al objetivo deseado. El firme arraigo y la importancia que en la psicología humana ejerce este proceso iterativo no puede ser suficientemente enfatizado. En ocasiones, alguna de las partes puede tratar de “tomar un atajo” para ahorrarse a sí misma y a los demás, el esfuerzo económico y de tiempo involucrado en el laborioso proceso que implica negociar. De este modo se puede producir el fenómeno conocido como boulwarismo10 (Nierenberg, 1968, p. 224; Raiffa, 10 El nombre se debe a Lemuel M. Boulware, jefe de relaciones laborales de la General Electric Company en la década de los sesenta del siglo pasado. Boulware estableció la práctica, en la discusión de los contratos colectivos con los sindicatos de la empresa, de presentar como oferta inicial el máximo de lo que consideraba que la empresa podía ofrecer para cubrir todos los aspectos bajo discusión. Ante todas las contraofertas de los sindicatos, Boulware se mantenía firme en su oferta. En una de esas ocasiones, sin embargo, el resultado final fue que Boulware 64

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1982, p. 48; Iklé, 1985, p. 3 y 212n). Este fenómeno se origina cuando una de las partes inicia la negociación, ofreciendo lo que considera como el máximo al que podría llegar al final de la misma. La contraparte, esperando el proceso iterativo normal en toda negociación, hace una contraoferta que, evidentemente, no es aceptada. Todas las ofertas de dicha contraparte son sistemáticamente rechazadas. Simplemente, no pueden ser aceptadas pues el oferente ha llegado ya, en su misma primera oferta, al máximo al que puede llegar. La negociación generalmente termina en un fracaso donde el oferente inicial termina siendo acusado de intransigente e inflexible, por anclarse en una posición de “tómelo o déjelo”, cuando todo el mundo esperaba el ritual de “la danza de la negociación”.

La emisión: El mundo de las intenciones Al emitir un mensaje, un negociador lo hace con la intención de comunicar sus aspiraciones y las supuestas ventajas que para la contraparte representa aceptarlas. Estos mensajes pueden ser más o menos completos, transparentes o veraces. En todos los casos, como en todo proceso comunicacional, el vehículo utilizado para transmitir estas ideas, cualquier idea, es el lenguaje. Según Copi y Cohen (1997) el lenguaje humano cumple fundamentalmente tres funciones: Informativa, expresiva y directiva. La función informativa se lleva a cabo “mediante la formulación y afirmación (o negación) de proposiciones” (p. 94). La función expresiva “no intenta informarnos de hechos o teorías concernientes al mundo […] se usa para expresar o inducir sentimientos y emociones” (p. 95). Finalmente, la función directiva “intenta ocasionar (o evitar) que se realicen ciertas acciones” (p. 96). Estas tres funciones se pueden, a su vez, subdividir. Así, dentro del lenguaje informativo se puede hablar de un lenguaje factual (“está lloviendo”) o de uno instructivo (“Para abrir, rompa el sello”). El directivo puede asumir formas tales como la imperativa (“¡Devuélveme mi libro!”), la amenazante (“Si no me pagas, te demando”) y la persuasiva (“Por estas razones, lo más conveniente que puedes hacer es…”). El lenguaje humano se expresa normalmente, mas no únicamente, como veremos más adelante, de dos maneras: verbal o escrita. El lenguaje escrito fue catalogado como una persona intransigente e inflexible. Esto dio origen a una costosa huelga general convocada por trece sindicatos que se extendió por casi un año entre 1969 y 1970. 65

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tiende a ser más formal que el verbal y suele tener más objetividad. El verbal posee un mayor contenido emotivo y puede, a través de su entonación, llegar a reflejar distintos estados de ánimo, emociones y actitudes en general. Sin embargo, existen otras formas de comunicación no tan obvias, y en ocasiones mucho menos conscientes, pero en ocasiones más efectivas. Este es, por ejemplo, el llamado lenguaje corporal. Esta forma de comunicación se refiere a las percepciones que se generan en el receptor durante el proceso dialogal como resultado de los gestos faciales y las posiciones corporales del emisor. Su carácter menos consciente hace que en muchas ocasiones el mensaje que se transmite por este medio contradiga lo que la persona está expresando con el lenguaje verbal. Esto es lo que sucede, por ejemplo, cuando alguien le dice a un niño, con cara y tono de reprimenda: “No hagas eso” y al mismo tiempo voltea hacia un adulto vecino sonriendo y meneando la cabeza como diciendo: “Que graciosas son las travesuras de este niño”. Debido a este carácter inconsciente, puede que resulte claro para un oyente que el lenguaje corporal refleja mejor la verdadera actitud de su interlocutor. Esta percepción es susceptible de ser compartida por terceras personas que pueden, en un momento dado, incluso ejercer alguna influencia en el desarrollo de una negociación. Una forma más sutil de lenguaje corporal puede ser, por ejemplo, la sudoración copiosa de una persona en determinadas circunstancias. La medición de anomalías de este tipo, tales como cambios en la presión arterial y en la frecuencia cardíaca son la base del funcionamiento de los polígrafos o “detectores de mentiras” que suelen utilizarse en ciertas instancias judiciales. Por su poder de persuasión, el lenguaje corporal es muchas veces utilizado intencionalmente por una de las partes para transmitir ciertos mensajes de manera contundente sin utilizar el lenguaje convencional. Una variación del uso del lenguaje corporal de manera consciente e intencionada es el llamado lenguaje actitudinal, que suele utilizarse para enviar un fuerte mensaje de rechazo, mediante la creación de situaciones ostensiblemente incómodas para la contraparte. Hablar por teléfono o abandonar el salón de conferencias mientras el interlocutor está planteando un punto que considera de interés, son casos representativos de este tipo de comportamiento. Uno de los participantes en un curso de negociación dictado por el autor, relataba su experiencia cuando tuvo oportunidad de trabajar para el presidente de uno de los grandes clubes europeos de fútbol. Este personaje, que tenía fama de ser un rudo negociador, 66

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utilizaba varias estrategias de este tipo. Cuando esperaba la visita de un grupo que venía a plantearle algún asunto desagradable, solía antes de la reunión, hacer retirar las sillas de visitantes de la oficina y apagar el aire acondicionado. Recibía entonces al grupo cómodamente sentado en su escritorio, mientras sus interlocutores debían permanecer de pie. Otro ejemplo de este tipo de señales se muestra en la película “Syriana”. En el film, Bryan Woodman (Matt Damon) es un analista en asuntos energéticos que va a ofrecer los servicios de su firma al jeque de un emirato del Medio Oriente. En la sala de espera se halla con un número considerable de personas que desean entrevistarse con el jeque, muchos de ellos posiblemente competidores de Woodman. En un momento dado, hacen su aparición en el salón los dos hijos del jeque y se dirigen directamente hacia Woodman. Éstos le explican que su padre no lo va a poder recibir y que les explique a ellos, allí, de pie, con toda esa cantidad de gente alrededor, cuál es su propuesta.

La recepción: El mundo de las percepciones Las distintas formas de lenguaje conforman una complicada red semiótica. Los significados que transmite el emisor no son necesariamente consistentes entre sí, pudiendo llegar a ser incluso contradictorios. Esta complicada trama puede alcanzar niveles insospechados de complejidad. Sea como sea, un mensaje ha sido emitido, con todas las distorsiones voluntarias o inconscientes que pueda contener, y con todas las interferencias de las que haya podido ser objeto en el camino. Un mensaje ha sido recibido por quien en ese momento es la contraparte receptora de la negociación ¿Qué sucede cuando este conjunto complejo de signos alcanza al receptor? ¿Cuál es el significado que éste les asigna? Independientemente de las intenciones del emisor, nadie puede asegurar que el mensaje que éste, consciente o inconscientemente envía, sea comprendido ni en su contenido ni en sus intenciones. No es exagerado afirmar que el receptor no recibe nunca el mensaje tal como fue enviado en cuanto a su contenido real. Dicho mensaje simplemente genera en el receptor una serie de percepciones más o menos cercanas al verdadero contenido de la comunicación emitida. Una percepción está conformada por dos elementos: Un elemento objetivo del estímulo, en este caso el mensaje en sí, y un ingrediente subjetivo que 67

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radica en la persona que percibe dicho estímulo. El objetivo del estimulo es, supuestamente, una constante, aunque como es el caso de muchas negociaciones, esté definido de forma errónea o ambigua. El elemento variable es la percepción subjetiva del receptor. Por supuesto, como mayor sea la imprecisión o la ambigüedad en la descripción del objeto, más amplio será el rango de interpretaciones que pueden dar origen a las percepciones del receptor. Según Lewicki, et. al. (2008) “la percepción es el proceso mediante el cual las personas se conectan con su ambiente”3 (p. 111). Esta noción abarca desde los simples fenómenos de percepción sensorial, hasta las interpretaciones de valoración que las personas llevamos a cabo en nuestra interacción con los demás. Una visión más profunda del proceso de percepción tiene que ver con la llamada percepción cognitiva. Este tipo de percepciones, como todos los procesos que tienen que ver con el conocimiento humano, se inician a través de un estimulo tangible de los sentidos. Su posterior elaboración en la mente tiene un carácter más abstracto. Muchas percepciones son precisamente manifestaciones de un proceso cognitivo de este tipo. Son formas de comprender la realidad que nos rodea. Formas subjetivas de comprensión. Procesos mentales mediante los cuales, la información recibida por el receptor es influenciada por las más diversas razones de tipo subjetivo: experiencias pasadas, valores, prejuicios, intereses, motivaciones...

Los canales de transmisión: El mundo de las influencias Analizar procesos comunicacionales no se circunscribe a estudiar solamente lo que sucede del lado del emisor o desde la perspectiva del receptor. No consiste sólo en determinar las formas en que el mensaje ha sido codificado, la transmisión por parte del emisor y las percepciones que genera en el receptor. Es necesario conocer también qué ha sucedido en el trayecto entre el emisor y el receptor, así como en los canales por donde fluye la información entre ambos. En procesos sociales complejos como la negociación, son muchas las cosas que pueden suceder en dicho trayecto y que pueden ser determinantes en el resultado del proceso en cuestión. Las características del canal de transmisión pueden afectar la calidad y la integridad del mensaje emitido, así como la facilidad con la que circula entre ambos extremos. Las características 68

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del canal pueden igualmente ejercer una marcada influencia en el desarrollo de las percepciones del receptor. La negociación es un proceso que se realiza dentro de un determinado entorno social. Cualquier canal de comunicación está sujeto al “ruido” que normalmente se genera en dicho entorno. Una considerable cantidad de información, eventos y sucesos irrelevantes para el progreso de la negociación, se mezclan con los elementos comunicacionales importantes para el desarrollo del proceso. Adicionalmente, en los canales de comunicación, pueden ser muy importantes las interferencias que otros actores ajenos a la negociación, pero de alguna forma interesados en su resultado, pueden inducir de modo intencional durante el desarrollo de la comunicación entre las partes. En algunos casos, los protagonistas de la negociación deciden dejar abiertos los canales de comunicación. Los otros actores interesados en el resultado del proceso pueden aprovechar la transparencia del canal para tratar de influir en dicho resultado. De este modo, la comunicación bilateral se transforma en un tipo de comunicación multilateral. Los nuevos participantes se convierten, de hecho, en actores del proceso. Esto puede resultar en algunos casos en un nuevo proceso de negociación que se desarrolla paralelamente al original. Las negociaciones multilaterales pueden alcanzar muy altos grados de complejidad. Algunas negociaciones diplomáticas, por ejemplo, pueden llevarse a cabo con un nivel de intensidad frenético a través de infinidad de canales. Sin embargo esta actividad está frecuentemente enmascarada por una estructura aparentemente aburrida para los espectadores externos. En octubre de 2006 correspondía a la Asamblea General de las Naciones Unidas elegir el nuevo miembro del Consejo de Seguridad en representación de los países latinoamericanos11. El representante para América Latina en aquel momento era Argentina, cuya asignación finalizaba el 31 de diciembre de ese año. Los candidatos a reemplazarla eran, en esa ocasión, Guatemala y Venezuela. El proceso tomó cuarenta y ocho votaciones en un período de cuatro semanas. Ninguno de los dos candidatos pudo alcanzar los 128 votos 11 El Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas está constituido por quince miembros, cinco permanentes (China, Estados Unidos, Francia, Gran Bretaña y Rusia, quienes, además, poseen poder de veto sobre las decisiones del consejo.) y diez miembros temporales elegidos por períodos de cinco años en representación de distintas regiones del globo. 69

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necesarios para ser elegido. Esto corresponde a las dos terceras partes de los 192 estados miembros de las Naciones Unidas. Los espectadores externos sólo veíamos la prolongada secuencia de frecuentes votaciones. No reparábamos en la intensa labor de cabildeo (lobbying) que se llevaba a cabo, dentro y fuera del recinto, entre cada una de las sesiones de votación. Guatemala había iniciado la ronda de votaciones con una ventaja de 109 – 76 (con siete abstenciones). Una indicación de que algo estaba sucediendo, es que en la tercera ronda Guatemala había obtenido una votación favorable de 116 a 70 votos. Sin embargo en la sexta ronda, ambos países llegaron a un empate a 93 votos para que luego Guatemala volviera a recuperar su ventaja hasta llegar a 118 votos. Luego de cuarenta y siete votaciones se decidió buscar un candidato de consenso cuya elección recayó en Panamá, cuyo representante fue elegido en la cuadragésimo octava sesión con 164 votos. El éxito en la búsqueda de esta candidatura de consenso se atribuye a los buenos oficios del Embajador ecuatoriano Diego Cordovez. ¿Podemos imaginar la cantidad de contactos efectuados y de canales utilizados por el Embajador Cordovez para llegar a este punto?12 En otras ocasiones, los actores externos no tienen acceso abierto a los canales de comunicación entre las partes. Estas personas pueden tratar de generar diferentes formas de “ruido”, con lo que esperan afectar las percepciones de las partes y lograr que cambien sus actitudes y sus posiciones. El ruido puede generarse mediante interferencias tales como la divulgación de rumores acerca de tópicos relevantes para la negociación, o provocando sucesos que afecten a esos tópicos o que simplemente generen ruido adicional. En este tipo de situaciones se mantiene la apariencia de una comunicación bilateral entre las partes, cuando en realidad lo que se produce es, de nuevo, una comunicación multilateral. Este es el tipo de proceso que se conoce como comunicación pseudo bilateral. Esta influencia no es necesariamente ni consciente ni deseada. Yergin (1993) describe las arduas negociaciones en 1951 entre dos comisiones, una estadounidense y la otra británica, con el Primer Ministro iraní Mohammed Mossadegh a raíz de la nacionalización de 12 Vale la pena aclarar que está no fue la votación más larga de la historia para este tipo de procesos. En 1979, Colombia y Cuba fueron a 156 rondas de votación sin alcanzar una decisión. En aquella ocasión hubo también un candidato de consenso, México, quien alcanzó el cargo con 133 votos. 70

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la Anglo Iranian Oil Company. Peter Ramsbotham, uno de los miembros del equipo inglés, llegó a afirmar, según Yerguin, que “todo el mundo espiaba a los demás. Gente acechaba por todas partes […] Nosotros nunca sabíamos con quién estábamos tratando”. (p. 462). Otra forma de aparición de múltiples canales de comunicación en negociaciones complejas, es la llamada diplomacia de “canal alterno” o de “pista secundaria” (second track diplomacy). Estos son canales informales, paralelos al canal principal de negociación, que pueden llegar a tener una influencia determinante. En octubre de 1962 la instalación de plataformas de lanzamiento de misiles en Cuba por parte de la Unión Soviética, originó la que fue quizás la crisis más grave de la guerra fría. En un momento crítico de la crisis, el 25 de octubre a la 1:45 de la madrugada, hora de Washington, el Presidente Kennedy telegrafió al Primer Ministro soviético Nikita Khrushchev. Consideraba el mandatario estadounidense, que su país se veía forzado a tomar acción, debido a las repetidas falsas afirmaciones soviéticas de que no se estaban instalando misiles de carácter ofensivo en Cuba. A las cinco de la tarde el Secretario de Defensa Robert McNamara, informa al Presidente que el ensamblaje de los misiles continúa sin que se haya recibido respuesta al telegrama enviado al Premier soviético. La negociación había llegado a un punto muerto. La URSS no había mostrado intención de retroceder, por el contrario, en varias ocasiones había declarado públicamente que no pensaba hacerlo. El gobierno estadounidense llegó a pensar que el silencio de Khrushchev podía significar que éste había sido depuesto por un grupo más radical y menos inclinado a negociar. Por tal motivo EE.UU. estaba haciendo preparativos para invadir Cuba y lanzar un ataque nuclear contra la Unión Soviética. La desconfianza generada por la incertidumbre, había conducido a una situación extremadamente peligrosa. En ese momento John A Scali, reportero de la cadena de noticias ABC, hace saber, a través de la oficina de prensa de la Casa Blanca, su relación con Alexander Fomin, funcionario de la oficina de prensa de la embajada soviética en Washington. En realidad Fomin era un coronel de la KGB que dirigía las operaciones de espionaje en los Estados Unidos, y que además había sido condiscípulo y era amigo personal de Khrushchev. Scali y Fomin se reunieron a almorzar en el restaurante Aldo´s de la ciudad de Washington. En ese almuerzo se concretaron los puntos de

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un posible acuerdo entre la URSS y los Estados Unidos que constituyeron la base para el acuerdo final entre los dos países. La URSS estaría dispuesta a desmantelar las plataformas de misiles soviéticos en Cuba a cambio de una acción similar por parte de los Estados Unidos en Turquía. El 10 de mayo de 1968 se iniciaron en París las conversaciones de paz sobre el conflicto de Vietnam entre los estados Unidos y el gobierno de Vietnam del Norte. Las discusiones en la mesa de negociaciones se desarrollaban bajo un clima extremadamente áspero y agresivo. A pocas cuadras de allí, todas las tardes, los jefes de ambas delegaciones, los embajadores Averell Harriman y Xuan Thuy, tomaban plácidamente el té en un ambiente de cordialidad rayano en la camaradería. En ese ambiente distendido, revisaban los puntos de posible acuerdo de las negociaciones. Las partes mismas en ocasiones, pueden tratar de propiciar la intervención de terceros con múltiples propósitos. En algunos casos pueden buscar, por ejemplo, la intervención de una persona o una organización de prestigio para reforzar sus propios argumentos. En otros casos el llevar a cabo diversos tipos de alianzas y asociaciones, puede alterar, como veremos más adelante, las relaciones de poder dentro de una negociación en particular. La forma más frecuente de búsqueda de la intervención de terceros es la de los procesos de intermediación y negociación asistida que las partes convienen en utilizar.

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LA PROTAGONISTA DE LA NEGOCIACIÓN: LA NATURALEZA HUMANA

Lo distintivamente humano La característica esencial de los fenómenos sociales, es que en ellos intervienen los seres humanos cuyo comportamiento individual es el único fenómeno del universo que no está sometido a sus leyes deterministas. Tomar decisiones, generar conflictos como parte de su existencia habitual, la capacidad para negociar la solución de los mismos, son cosas que sólo los seres humanos pueden llevar a cabo. ¿Cuáles son las facultades diferenciales del hombre que le permiten ser el único ente del universo conocido capaz de ello? Schumacher (1990), plantea la idea de que los seres existentes en nuestro planeta, se desarrollan en una progresión de cuatro niveles que él llama discontinuidades ontológicas. Niveles separados por saltos no sólo cuantitativos sino cualitativos, entre los cuales no se observa un proceso gradual intermedio. Por otra parte, cada nuevo estadio recapitula en sí las propiedades de los anteriores, aunque por lo general de una forma más compleja. Las mencionadas progresiones comienzan con unos seres absolutamente pasivos, los minerales, con una composición química y unas propiedades físicas sólo modificables por un agente externo. La primera de las discontinuidades definidas por Schumacher, es un salto sumamente llamativo que hace que la materia inanimada del mundo mineral se convierta en materia viviente. Aparecen unos seres con unas estructuras orgánicas diferenciadas cada una con una función específica. Sistemas capaces de tomar energía del medio ambiente para realizar una serie de funciones vegetativas: alimentar su propia estructura orgánica, crecer y dar origen a otros individuos similares a ellos, es decir, reproducirse. Este es el mundo de los vegetales, que aún

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dotados de actividad vital, no son capaces de trasladarse a sí mismos de un sitio a otro, y son en gran medida, pasivos ante los estímulos del mundo externo. El único movimiento espontáneo de estos seres, es la orientación de algunos de sus órganos en búsqueda de los elementos externos necesarios para cumplir su función. Estos son los llamados tropismos. El fototropismo de las ramas, el geotropismo de las raíces,… Les siguen otros seres vivientes con la capacidad de trasladarse por sí mismos y que cuentan además con unos sentidos que les permiten reaccionar ante los estímulos externos. Esta reacción es, sin embargo, de tipo determinista gobernada por unos impulsos denominados instintos. Algunos de estos seres, los que se encuentran en la parte superior de esta escala, son capaces de manifestar emociones (miedo, agresividad, atracción afectiva,…). El punto final de estas discontinuidades ontológicas es el que corresponde a los seres humanos. En este nivel es donde sin duda se produce el salto más dramático. Junto con unas propiedades físico-químicas, unas funciones vegetativas y la afectividad propia de los animales, el hombre posee dos facultades distintivas. Una forma particular y exclusiva de actividad intelectual y la capacidad de obrar independientemente del condicionamiento de unos instintos. La conjugación de estas dos facultades, la inteligencia y la voluntad, le permiten tomar las decisiones que, en buena medida libremente, resuelve llevar a cabo. El conjunto de propiedades que conforman al ser humano, desde las funciones vegetativas hasta su actividad racional y voluntaria constituyen una unidad inseparable. Cuando el hombre actúa es la persona entera quien lo hace, con su corporalidad y su afectividad, con su intelecto y con su voluntad. Todas estas las propiedades de la persona humana interactúan de forma inseparable y se influencian unas a otras. Al ejercicio de cada una de estas características corresponde un cierto grado de libertad sujeto, a su vez, a ciertas limitaciones, las cuales comparte con los animales en aquellas características comunes a ambos. Comencemos por revisar las características del ser humano que lo distinguen de los demás organismos del mundo natural. Estas cualidades distintivas son sus llamadas facultades superiores. La racionalidad como manifestación del intelecto y la libertad volitiva o libertad humana que es la nota distintiva de la voluntad.

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La racionalidad El intelecto le permite al ser humano conocer el mundo que lo rodea, conocerse a sí mismo, e incluso conocer aquello que lo trasciende. Este conocimiento no se limita a la percepción de objetos individuales, sino que es capaz de reconocer la esencia misma de las cosas, y que no debe ser confundido con la inteligencia de los animales, cualidad que sin duda poseen muchos de ellos. La distinción entre ambos tipos de inteligencia es cualitativa y no simplemente cuantitativa. Esta diferencia esencial de la inteligencia humana es el resultado de seis características que le son propias: 1) Capacidad cognitiva: Permite descubrir en los objetos del entorno aquello que los hace esencialmente iguales. La mente humana no sólo percibe objetos individuales, ya que reconoce su naturaleza, define conceptos tomados del mundo tangible. Una distinción sólo reconocible por una mente racional y que va, incluso, más allá de diferencias notables en su aspecto físico. En un perrito Chihuahua y en un Gran Danés, los seres humanos somos capaces de reconocer la naturaleza canina. No se trata ya de éste o aquel perro, es la identificación, en ambos, de una naturaleza común. Esta facultad es el fundamento, por ejemplo, de la clasificación taxonómica de los seres vivientes que utilizan los biólogos. La naturaleza de los objetos de la realidad que nos rodea, es incluso reconocible cuando se presentan en forma de imágenes virtuales, en una fotografía o una pintura. Una niña de cinco años a quien la abuela le muestra el dibujo de una planta de banano, es capaz unos días después, al ver una planta real, señalarla y decir: “Abuelita, igual a la del libro”. 2) Capacidad de abstracción: Las personas podemos, además, elaborar en la mente conceptos que no son tomados de la realidad exterior, que no existen en esa realidad externa a nuestra mente. Conceptos abstractos como la libertad, el amor, la lealtad, la justicia… negociar. Realidades que no son reconocibles en el mundo físico tangible que nos rodea, y que sólo se pueden definir observando el comportamiento de otras personas. Así, la justicia se reconoce en la persona justa, la maldad en el malvado y el amor sólo tiene sentido en el marco de las relaciones entre personas. Son nociones intangibles, pero que no por ello dejan de ser 75

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indudablemente parte de la realidad humana, al punto que en muchos casos se les asigna una importancia, profundidad y trascendencia mayor que a muchos conceptos tangibles. Quizás la mejor manera de entender la noción de abstracción, consiste en darnos cuenta de que al leer el presente texto, somos capaces de comprender la explicación, abstracta que contiene. 3) Auto conciencia: Los humanos somos los únicos seres que estamos conscientes de nuestros propios procesos mentales. Somos los únicos seres que comprendemos y estamos conscientes de nuestra propia conciencia. Somos pensadores capaces de pensar, analizar, describir y llevar a cabo complejos estudios sobre nuestra propia actividad mental. Tenemos la capacidad de crear ciencias que se ocupan de estudiar esos procesos. De allí nacen la psicología, la pedagogía, la psiquiatría, la sociología,… 4) Estructura lógica: El conocimiento que el hombre busca es, por otra parte, veraz. Aspira a que la noción que sea capaz de aprehender de las cosas, produzca una idea que se adecue a la realidad objetiva de las mismas. El pensamiento humano puede para ello formular juicios o proposiciones sobre la realidad, que pueden ser por otra parte, reconocidos por quien los formula o por otros, como ciertos o falsos, contradictorios, ambiguos o indeterminados. Adicionalmente, la mente humana puede tomar varias de estas proposiciones como premisas y relacionarlas entre sí en forma de argumentos o razonamientos, que pueden, a su vez, ser reconocidos como válidos o inválidos. Esta manera de procesar información, inherentemente humana, ha sido estructurada metódicamente como una ciencia: la lógica. 5) Capacidad analógica: Para establecer relaciones de causa a efecto, el ser humano no sólo utiliza su capacidad lógica. Existe otra manera racional de procesar información: el pensamiento analógico. Esta forma de razonamiento se basa en la capacidad de la mente humana para identificar semejanzas entre realidades de naturaleza absolutamente distinta. Con ella se facilita, mediante una comparación abstracta, la comprensión de la naturaleza de algunas realidades. Es la forma de pensamiento que nos lleva a llamar “virus” a una serie de instrucciones electrónicas en 76

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forma de programas maliciosos que dañan el funcionamiento de ciertos organismos electrónicos: las computadoras. Esta denominación, resulta de comparar el efecto que sobre un organismo biológico ejercen otros organismos también vivientes, pero de menores dimensiones, que se alojan en las células de los primeros, produciendo alteraciones que trastornan su funcionamiento. El pensamiento analógico es la fuente de nuevo conocimiento. Descubre “nuevas facetas” de la realidad. Tiene, por tanto, un carácter previo al razonamiento lógico, pues genera nuevas hipótesis que deben ser luego verificadas mediante dicho proceso lógico. Ambos procesos son necesarios mas no suficientes en la generación de nuevo conocimiento. Sin embargo, el rango de necesidad del analógico está por encima del lógico. La analogía permite, por otra parte, generar figuras mentales como las alegorías que utilizan los poetas y que sólo el hombre es capaz de elaborar y de comprender. El poeta norteamericano Christopher Lemelin13 en su poema Crows (“Cuervos”), nos dice que “El cielo azul de porcelana cae como una cortina detrás de los árboles, frágil, silencioso”. El guatemalteco Augusto Monterroso14, en Uno de cada tres menciona que “Un terco polvo gris cubrió de pesadumbre sus zapatos”. Andrés Bello en su Silva a la agricultura de la zona tórrida compara a la planta de banano con el peso que por sus responsabilidades debe, amorosamente, soportar el padre de familia: “bajo su dulce carga desfallece el banano”. ¿Tienen estas expresiones algún sentido para algún ser que no sea humano? 6) Estructuración inteligible: Finalmente el ser humano es capaz de concatenar complejos conjuntos de conceptos, tanto tangibles como abstractos, de formas tanto lógicas como analógicas, que tengan sentido para sí mismo y para los demás. Creaciones subjetivas que, sin embargo, puede expresar de tal manera que sean inteligibles para otras personas. De este modo Miguel de Cervantes pudo escribir entre 1605 y 1615 una voluminosa obra con una complejísima cadena de conceptos ideas y relatos, fruto exclusivo de su fantasía que tituló El ingenioso 13 Poeta americano, poeta y traductor enseña ruso en el Dickinson College en Carlisle, Pennsilvania 14 Augusto Monterroso (1921-2003) Escritor guatemalteco, nacido en Tegucigalpa (Honduras) conocido por sus relatos breves, mayormente cuentos y ensayos. 77

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hidalgo Don Quijote de la Mancha. Hoy en día, sin embargo, cuatro siglos después, nosotros somos capaces de entender y disfrutar la obra de Cervantes. Hasta cierto punto podemos decir que “nos apoderarnos” del pensamiento de Cervantes, de sus ideas y de sus fantasías, de los detalles de humor con los que está salpicada su obra.

La voluntariedad o libertad humana La otra facultad superior de la persona humana es la capacidad de decidir el curso que desea seguir en las situaciones que enfrenta durante su existencia. Este es el proceso de toma de decisiones que estamos permanentemente llevando a cabo, y que interviene en todos los asuntos de nuestra existencia, desde los más insignificantes hasta los más trascendentes en la vida de las personas. Desde la cantidad de azúcar que alguien desea agregar al café, hasta la decisión de estudiar una determinada carrera o la formación de una familia. Decisiones, decisiones, todas decisiones. ¡El más humano de los actos! El acto humano es la conjugación de las dos facultades superiores de la persona. En primer lugar se lleva a cabo un juicio cognitivo. La mente humana reconoce algo como “bueno”, como deseable15. Como consecuencia de este juicio de la razón se produce el impulso volitivo. La voluntad mueve a la persona a actuar hacia la posesión de aquello que ha sido reconocido como “bueno” por el intelecto. Este es, en esencia, el mecanismo de la toma de decisiones. Para escoger lo que se quiere es necesario, antes que nada, conocerlo. Más aún, decidir no sólo implica conocer lo que escogemos. Implica 15 Cuando en el presente contexto nos referimos al “bien” o a “lo bueno” lo hacemos no en el sentido propiamente filosófico (aquello que contribuye a actualizar las perfecciones del ente) sino en lo que las personas perciben en un momento dado subjetivamente como apetecible. En este sentido, en muchas ocasiones el ser humano puede percibir como bueno, como apetecible o deseable para él, algo que en realidad no lo es. Es la situación en la que lamentablemente se ve frecuentemente involucrado, por ejemplo, el alcohólico o el drogadicto. Aplica aquí la frase de Epicuro de Samos (Siglo IV adC) "Nadie, al ver el mal, lo elige, sino que se deja engañar por él, como si fuera un bien respecto a un mal peor". Desde este punto de vista, de nuevo, la noción de “bien” no se restringe tampoco sólo a los “bienes materiales”, tangibles. Ciertamente, se refiere también a estos, pero va más allá. Así, por ejemplo, en un proceso de negociación las personas frecuentemente pueden negocian por bienes absolutamente intangibles o abstractos: por afecto, prestigio, respeto,… En el caso de los bienes materiales lo que una persona desea obtener puede no guardar ninguna relación con el valor “objetivo” del objeto. 78

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también estar conscientes de lo que rechazamos en lugar de lo seleccionado. Es el fundamento de la noción económica de costo de oportunidad. Parte del costo de un bien deseado es que nos priva de la oportunidad de poseer otros bienes. Para ello hacemos siempre una comparación subjetiva del “valor” que para nosotros tienen las distintas posibilidades entre las cuales podemos escoger. Al igual que el intelecto, la voluntad posee unas características distintivas, en este caso tres: 1) Voluntad intencionada o teleológica: El ser humano obra siempre con una intención, con una finalidad. Cuando queremos lograr un fin siempre ponemos los medios necesarios para ello. Se puede afirmar, pues, con toda razón, que “el fin justifica los medios”. Esta expresión posee para la gran mayoría de las personas una connotación profundamente negativa. La misma se asocia a una frase atribuida a Nicolás Maquiavelo como parte de los consejos que este autor daba a los gobernantes. Maquiavelo les aconsejaba proceder, en la búsqueda de sus objetivos, prescindiendo de consideraciones de tipo ético. A pesar del mal uso que supuestamente hace Maquiavelo de dicha cita, no por ello la misma deja de ser absolutamente cierta. Lo que es necesario aclarar es que, ciertamente, si bien el fin justifica los medios, no justifica cualquier tipo de medio. Ninguna finalidad, por importante que sea, autoriza la aplicación de medios moralmente ilícitos como se dice que aconsejaba Maquiavelo. No obstante, como indicamos al principio, el hombre siempre actúa con una finalidad. Por supuesto debemos agregar por otra parte, que como no vivimos en un mundo ni racional ni justo, ciertamente nos vamos a encontrar con personas que actúan con intenciones reñidas con la ética. Personas que actúan movidas por unos fines definitivamente maquiavélicos. 2) Voluntad decisoria o selectiva: A la hora de mover su voluntad intencionadamente hacia el bien apetecido, el hombre puede reconocer que existen diversas maneras de alcanzar ese fin. Decidir significa seleccionar aquella vía que la persona, por las razones que sea, considere más apropiada para ello. Significa escoger entre varios caminos posibles el curso de acción que, según el juicio de su inteligencia, es el más apropiado para alcanzar el fin que se busca. Esto por lo general implica, 79

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como dijimos más arriba al hablar del acto humano, descartar las otras posibilidades en principio disponibles. 3) Voluntad contra-impulsiva: En ciertas ocasiones el juicio del entendimiento puede indicar que lo conveniente en una determinada circunstancia, es actuar en contra de los propios impulsos naturales. La voluntad es capaz de superar los estímulos de dichos impulsos para realizar aquello que se considera más conveniente16. Hay quienes se someten a rigurosas dietas por razones de salud o para mejorar su figura. Otros son capaces de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar un ideal. Hay quien puede llegar a realizar un acto heroico para salvar la vida de otra persona poniendo en peligro la propia. En todos los casos el hombre utiliza su voluntad para llevar a cabo un acto humanamente libre. Desafortunadamente también podemos obrar en sentido contrario y optar “por hacer lo que nos da la gana” con relación a algo que nuestra inteligencia nos indica que no nos conviene.

La dignidad de la persona humana Las dos facultades superiores, intelecto y voluntad se conjugan para dotar al hombre de un tipo muy particular de libertad: La libertad de decisión. Esta es la libertad propiamente humana. La que le permite tomar decisiones aún en contra de sus impulsos naturales. El intelecto y la voluntad son las dos propiedades que le permiten al hombre tomar decisiones libres. Son este tipo de decisiones las que dan origen al hecho de que cada persona humana sea única e irrepetible, lo cual le confiere una particular dignidad. Cada ser humano manifiesta sus facultades superiores de manera individual y diferente en cada momento, en cada lugar y en cada circunstancia. Estas manifestaciones serán diferentes dependiendo de las circunstancias, las preferencias, las necesidades, incluso los caprichos de las personas. Cada persona es capaz de tomar decisiones libres para buscar, de manera independiente, correcta o equivocadamente, aquello que apetece. Es el único 16 Esto es lo que sucede cuando los impulsos naturales de las facultades inferiores, la corporalidad y la afectividad, están sujetas al dictado de la razón. Es lo que pasa en aquellas circunstancias en las que la voluntad decide de manera adecuada cuando el bien percibido no coincide con el bien real de la persona. 80

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ser capaz de escoger, voluntaria e intencionadamente, el bien que su intelecto percibe que es el que más le conviene entre los varios cursos de acción que tiene a su disposición. No importa si la persona es un pordiosero o un gran sabio. Todos los humanos compartimos estas características. Somos, por tanto, merecedores de singular aprecio y estimación no sólo como especie, sino debido a la dignidad propia e individual de cada persona en particular. Cada ser humano posee una dignidad propia, individual y exclusiva. Para las personas creyentes estas dos cualidades superiores son las que hacen al hombre “imagen y semejanza” de Dios. La teología cristiana afirma que Dios ha infundido en su criatura humana algunos de sus atributos, particularmente la inteligencia y la voluntad. Esto significa que las dos cualidades distintivas de la persona humana provienen de Dios y hacen del hombre su “imagen y semejanza”. Evidentemente, este elemento, reconocible a la luz de la fe, supera infinitamente todos los demás argumentos que hemos descrito hasta ahora con relación a la dignidad de cada persona tomada individualmente.

Los grados de libertad Como dijimos al inicio de este capítulo, existe un tipo de libertad asociado a cada una de las facultades del ser humano. En su sentido más amplio, la libertad es aquella condición en la que algo o alguien no están sujetos a ningún tipo de limitación o coerción. Así, por ejemplo, en física y en estadística, el número de funciones que pueden adquirir diferentes valores de manera independiente en el cálculo de un determinado parámetro, se conocen como los “grados de libertad” de ese parámetro. En el hombre, la libertad que se deriva del uso de su inteligencia y su voluntad, tiene un carácter muy particular que lo distingue de todos los demás seres. Éstos, sin embargo, disfrutan aún sin saberlo, en diferentes grados, de los otros tipos de libertad asociados a aquellas características que comparten con el hombre. En primer lugar existe una libertad física que afecta a todos los seres corpóreos. Así por ejemplo, en física se habla de la caída libre de los cuerpos en el vacío. Nada, ni siquiera la fricción del aire, impide su caída. De un animal enjaulado o de un hombre prisionero se dice que están privados de su libertad. Y son “dejados en libertad” cuando se les permite salir de su cautiverio. La 81

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libertad física es, pues, la ausencia de coerción en el campo material. Como todo tipo de libertad, la libertad física está sujeta a una serie de limitaciones. En unos casos las impuestas por las mismas leyes de la física a la caída libre de los cuerpos. En otros, las normas jurídicas que han privado a una persona de su libertad. Esta es la forma en que las leyes de la biología limitan nuestro deseo de volar. La libertad afectiva o de albedrío es la que corresponde al plano de la afectividad. Ella le permite a la persona actuar sin coerción en la búsqueda de lo que le apetece. Es el tipo de libertad que nos permite movernos por los impulsos propios de nuestra naturaleza. Es la que ejercitamos cuando decimos que “hacemos lo que nos da la gana”. La que nos permite escoger lo que percibimos como más agradable, atractivo, útil o conveniente. Este tipo de libertad está limitada por razones de convivencia social que se ilustran con la conocida expresión “la libertad de alguien termina donde comienza la de los demás”. Es el tipo de limitación que nos impide salir desnudos a la calle en un día de mucho calor. Por su relación con la afectividad, este tipo de libertad está también presente en los animales. En ellos, las limitaciones a este tipo de libertad se manifiestan por el control instintivo de la conducta debido a diversas causas. Andrés Eloy Blanco, en su poema “La Renuncia” ilustra muy gráficamente esta situación cuando habla de “el perro que apaga sus amorosos bríos cuando hay un perro grande que le enseña los dientes”. Limitación en la que en el perrito de Andrés Eloy, el instinto de conservación priva sobre el apetito sexual. En la limitación consensuada colectivamente de la libertad individual afectiva o de albedrío, se fundamentan los distintos tipos de “contratos sociales” por los que se rigen las comunidades humanas en el ámbito social y político. La libertad propiamente humana es la que guarda relación con las facultades superiores del hombre, su inteligencia y su voluntad. Existe una libertad cognitiva asociada al entendimiento y una volitiva que tiene que ver con la voluntad. La primera es la que nos permite acceder a las realidades del mundo que nos rodea y al de las ideas abstractas. Es la que nos permite ser creativos, encontrar nuevas formas de hacer las cosas u otras maneras de satisfacer nuestras necesidades de todo tipo. La libertad cognitiva está, sin embargo, limitada por la ignorancia y el error, por el desconocimiento de algunos 82

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elementos de la realidad o por la percepción equivocada de sus cualidades y relaciones. Una de sus manifestaciones más características es la incertidumbre de la que hablaremos más adelante. Las limitaciones del intelecto pueden conducirnos a distorsiones conceptuales, con lo que se pueden llegar a enviar “señales” equivocadas a la voluntad. La voluntad “mal informada” puede llevar a realizar actos impropios. Las distorsiones conceptuales del intelecto pueden llevarnos a caer en distorsiones conductuales. Es la libertad volitiva la que, en definitiva, conduce a la acción humana. Es la que permite al hombre no sólo a pensar, sino también a actuar. Por supuesto, como hemos venido diciendo, la distinción entre estas dos nociones es puramente conceptual. En la realidad del ser humano ambas se conjugan en un solo y único acto humano. Guillén (2006) menciona que “no cabe hablar de una libertad de la voluntad, exclusivamente (volitiva), pues sin el entendimiento la voluntad está ciega. No se puede querer lo que no se conoce” (p. 121). Del mismo modo que la libertad propiamente humana depende de sus dos facultades superiores y se ejercita de manera conjunta, sus limitaciones sólo se pueden manifestar de esa misma manera.

Efectos de la afectividad y la corporalidad en la acción humana Debido a la absoluta unidad del ser humano, no es posible separar la acción de la persona, de las influencias que sobre esa acción puedan ejercer la corporalidad y la afectividad. En muchas ocasiones nuestras necesidades corporales, nuestras inclinaciones, nuestros deseos más primarios — partes integrantes también de nuestra única naturaleza— pueden entrar en conflicto con el dictado de nuestra razón. En otros casos esta interferencia puede producirse por causas puramente somáticas. Nadie puede razonar adecuadamente con un fuerte dolor de cabeza, ni mostrarse diligente con el decaimiento producido por una gripe viral. La afectividad, por otra parte, se encuentra como cabalgando entre lo distintivamente humano y la vida sensitiva que compartimos con los animales. Los sentimientos, manifestaciones de la afectividad, pueden ofuscar el juicio de la razón y atraernos, con mayor o menor intensidad, en una dirección opuesta al dictado de ésta. En este sentido, por ejemplo, Diamond (2010), hablando específicamente de la negociación, menciona que “La emoción es 83

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la enemiga de la negociación efectiva y de los negociadores efectivos. La persona emocional deja de escuchar […] (y) usualmente se dañan a sí mismas y dejan de alcanzar sus metas”3 (p. 135). Según su grado de intensidad, los sentimientos pueden ser de tres tipos: 1) Los estados de ánimo. Son sentimientos de poca intensidad que surgen de manera espontánea sin una causa externa fácilmente identificable. La razón de su aparición muchas veces no está clara ni siquiera para el mismo sujeto. Su estímulo no es lo suficientemente intenso para dirigirse a algo o alguien en particular. Algunos ejemplos son el entusiasmo y el desánimo, la angustia y la euforia. Sus efectos sobre la acción humana por lo general no suelen no ser muy marcados. Eventualmente, cuando esos sentimientos derivan de condiciones de tipo patológico, su influencia puede llegara ser mucho más marcada. Su gran peligro es que pueden afectar la conducta de la persona de maneras inconsciente. Así por ejemplo, una persona puede actuar con exceso de confianza o temerariamente debido al entusiasmo o puede caer en la inacción debido a que en ese momento se siente “depre”. 2) Las emociones. Son sentimientos de mayor intensidad. La energía vital producida se orienta definitivamente hacia un estímulo externo. Hacia alguien o hacia algo. Alegría por una buena noticia, enfado por un acto injusto cometido por alguien,… El efecto sobre la acción humana es mucho más marcado que el de los estados de ánimo, sobre todo mientras permanece el estímulo externo o sus consecuencias. La posibilidad de controlarlas gira alrededor del control sobre su motivador externo. 3) Las pasiones. Son los sentimientos de máxima intensidad. La dificultad en controlarlas se deriva del hecho de que no se centran en una causa externa sino en sí mismos, pudiendo incluso reforzarse mediante mecanismos de retroalimentación. Lo que tal vez se inició como una emoción, un sentimiento hacia algo o alguien, al aumentar su intensidad pasa a centrarse en la vivencia misma de la emoción. Las pasiones pueden conducir a comportamientos extremadamente irracionales, incluso autodestructivos. La persona puede estar dispuesta a sufrir un grave daño con tal de satisfacer el sentimiento de ver sufrir un daño mayor a otro. Recordemos al respecto todo lo dicho al final de 84

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la sección sobre “El proceso de escalada”. En cierto pasaje de la novela de Alejandro Dumás “El Conde de Montecristo”, Jacopo, el lacayo de Edmundo Dantés, trata de convencer a éste de que abandone sus obsesivos planes en contra del fiscal Villefort y el conde Mondego, los causantes de todas sus desgracias de las que ha logrado recuperarse con creces. Ha recuperado a su amada Mercedes con quien Mondego se había casado mediante engaño y ha quedado claro que ella lo ama sólo a él. Tiene ahora una fortuna formidable y es la envidia de los círculos sociales parisinos. El planteamiento de Jacopo es muy simple ¿Qué más te hace falta? La respuesta de Dantés es dramáticamente tajante… ¡venganza! Las causas externas han desaparecido. Prevalece, sin embargo, el sentimiento centrado en sí mismo y la necesidad de satisfacerlo. En otro momento, su respuesta a Mercedes es: “No me quites mi venganza, que es lo único que me queda”. Todos hemos vivido o presenciado la experiencia del efecto de la ira sobre las personas. Impulsado por esta pasión, una persona puede llegar a emprender acciones extremadamente dañinas para sí misma con tal de infligir algún daño a quien fuera el estímulo original del sentimiento. Se ha perdido totalmente la racionalidad y el sentido práctico. Con frecuencia el sentimiento lleva a forjar en la mente situaciones imaginarias en las cuales se ocasiona un grave daño, físico o moral, a la otra persona. Peor aún, de llegarse a materializar el daño imaginado, la persona —que normalmente juzgaría dicha acción como una bajeza— llega, incluso, a sentir una enorme satisfacción. Los efectos de las pasiones sobre la acción humana son sumamente difíciles de controlar. La razón ha sido totalmente neutralizada por la intensidad del sentimiento y no es suficiente la desaparición del estímulo original. Se ha producido una absoluta migración de motivaciones. Por todo lo anterior pudiera parecer que los sentimientos, a través de los cuales se manifiesta la afectividad, son siempre algo inherentemente “malo”. Se piensa con mucha frecuencia que constituyen un estorbo para la recta y eficaz actividad humana. Esta es una idea equivocada. El efecto más o menos intenso de los sentimientos sobre la acción humana puede tener también un efecto altamente positivo. Ellos son la raíz de la motivación con la cual actúan las personas. Todo lo relacionado con la motivación para determinadas acciones 85

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de los seres humanos se asientan de manera muy intensa en la afectividad. Cuando en vez de movernos en dirección contraria a lo que nos indica la razón los sentimientos concuerdan con ella, la afectividad se convierte en un poderoso motor para impulsar nuestra voluntad. ¡Qué poderoso es un acto voluntario apuntalado en el vigor de un sentimiento intenso! La figura No 4 muestra esquemáticamente los elementos que conforman el acto humano.

Figura No 4

Incertidumbre, confianza y cooperación Como ya mencionamos, las dos grandes limitaciones del intelecto para guiar de manera adecuada a la voluntad son la ignorancia y el error. La ignorancia conduce inevitablemente a la más ominosa, inevitable y omnipresente circunstancia que enfrenta el ser humano: la incertidumbre, que en esencia, es el resultado de la falta de información, es el estado mental derivado del desconocimiento de algo. Es lo que nos impide conocer con seguridad incluso el desarrollo de los eventos de nuestra propia vida, de las circunstancias del ambiente, de la posible ocurrencia de hechos fortuitos. El ser humano ciertamente, a través del acto voluntario, es absolutamente libre para escoger el curso de acción que considere más conveniente para un

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determinado fin. Sin embargo, una vez realizada la acción no posee el mismo grado de certeza con relación a las consecuencias que se van a derivar de dichos actos. Cualquier decisión humana está, en mayor o menor medida, sujeta a esta siempre presente situación de incertidumbre. En una negociación es fundamental comprender las necesidades, los intereses, las motivaciones y las intenciones de los demás. Esto es lo que se trata de dilucidar en el proceso comunicacional de mutua persuasión en el que consiste esencialmente la negociación. Sin embargo, por lo general, puede ser sumamente difícil de determinar incluso lo que están pensando los demás en un momento dado. Esto no excluye aquellos procesos en los cuales estamos interactuando con esas personas. La “ventana de Johar”17 (figura No 5) es una herramienta gráfica que permite visualizar de forma esquemática la complejidad de las percepciones asociadas a las relaciones interpersonales, tanto en lo referente a las actitudes y las intenciones de los demás, como a las que tienen que ver con el conocimiento de nosotros mismos.

Figura No 5

17 El extraño nombre de “la ventana de Johar” se debe a que sus autores, Joseph Luft y Harry Ingham del departamento de psicología de la Universidad de Stanford en California, decidieron nombrar dicho gráfico con un acrónimo formado por la primera sílaba de los primeros nombres de ambos. 87

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En los distintos cuadrantes de este gráfico se refleja la percepción de las personas con relación a las disposiciones y las intenciones de las demás personas y de sí mismas. La dirección desde la cual la ventana es “vista” por el sujeto es distinta a la de quienes lo rodean. Por tal motivo su “perspectiva” es también diferente. La zona abierta, es “visible” en ambas direcciones y contiene los elementos de la personalidad del sujeto de los cuales éste está consciente y que, además, no tiene inconveniente en que sean conocidos por los demás. Está en el plano consciente para la persona y a la vez, expuesto a los demás. Un segundo cuadrante contiene los elementos de los cuales el sujeto está consciente (“visibles” para él) pero a los que ha interpuesto una barrera a la “visibilidad” de los demás. Es decir, no están expuestos a los demás. Esta es la zona íntima. En este sector se ubican las intenciones de las personas en determinadas circunstancias. Otra serie de elementos no resultan evidentes para nosotros mismos. Están en nuestra área inconsciente, pero expuestos a los demás. Esta es la zona llamada ciega (evidentemente para el sujeto). Finalmente, existe un área que no es ni consciente, ni está expuesta. Es la llamada zona desconocida. El modelo de la “ventana de Johar” ilustra con toda claridad todo lo que tiene que ver con el tema de las motivaciones y las intenciones por las cuales actúan las personas. Anteriormente hemos visto el efecto de la afectividad sobre la acción humana. Lo que los sentimientos implican como motivadores o inhibidores de las acciones que las personas deben llevar a cabo. La influencia de la afectividad sobre el comportamiento humano es, en la gran mayoría de los casos, difícil de ocultar. Una persona altamente motivada, por una parte, o quien actúa con desgano por otra, suele ser difícil que pueda ocultar su entusiasmo o su falta de motivación. Las motivaciones de la persona se ubican en las zonas “abierta” e, incluso, en la “ciega” de la “ventana de Johar”. Por otra parte, las intenciones, las razones voluntarias más íntimas por las que una persona actúa, recta o torcidamente, son el resultado de una acción de su intelecto. Es nuestra inteligencia la que reconoce aquello que nosotros deseamos. Es ella la que decide la forma de lograr ese objetivo que queremos alcanzar. En ocasiones, es en nuestra mente donde se toma incluso la decisión de no detenernos en consideraciones de tipo ético para lograr nuestra meta. Y todo eso, por ocurrir en la profundidad de nuestra mente, es algo que podemos conscientemente decidir ocultar a los

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demás. Es algo que podemos colocar en el cuadrante “íntimo” de la “ventana de Johar”. Un ejemplo ilustrativo de la distinción entre las intenciones y las motivaciones lo encontramos en el estudio que un grupo de sociólogos realizó en uno de los barrios más violentos de uno de los diecisiete países latinoamericanos donde funciona la institución de educación popular “Fe y Alegría”. En dicha comunidad se había logrado establecer un cese al fuego entre las bandas juveniles de la localidad. Esto se había logrado gracias a la intervención de un grupo de madres, de “Fe y Alegría” y de los líderes de las pandillas mismas. Los tres grupos estaban por igual altamente motivados para alcanzar ese acuerdo. La investigación demostró, sin embargo, que esas motivaciones obedecían a intenciones distintas. El grupo de madres, simplemente intentaba evitar que siguieran muriendo jóvenes del barrio. Sus hijos. “Fe y Alegría” quería alcanzar la paz, por la paz misma. Para fomentar un valor cristiano dentro de la comunidad. Las pandillas juveniles tenían sus propias intenciones para mostrar un alto grado de motivación hacia el proyecto. La gente de las clases media y alta de esa ciudad eran los principales clientes de las pandillas en el negocio de las drogas que manejaban las pandillas, pero estas personas se mostraban sumamente temerosas de transitar o visitar las áreas violentas de la ciudad. Definitivamente, la violencia era mala para el negocio. Se observa en este ejemplo la coexistencia de tres grupos altamente motivados hacia el éxito de un proyecto pero debido a intenciones radicalmente distintas. Ocasionalmente puede ocurrir que las intenciones de la persona alcancen un grado tal de intensidad que se desborden al plano afectivo. Aparece un alto grado de motivación para llevar a cabo la acción que tenemos la intención de realizar. Esto puede suceder sin que la persona sea consciente de ello pero que resulte evidente para los demás. Las intenciones de la persona, que ella cree mantener en su zona “íntima” han pasado a la zona “ciega” de la ventana. En ocasiones, las personas que actúan de mala fe piensan ser unos artistas de la manipulación, pero sus intenciones son evidentes para los demás. La posibilidad de que las personas oculten sus verdaderas intenciones al interactuar con los demás es, como mencionamos más arriba, la causa de la incertidumbre en las relaciones entre los seres humanos. Nosotros nunca 89

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podemos conocer con seguridad las intenciones con las cuales actúan las personas con quienes nos relacionamos. A ellas les sucede lo mismo con relación a nosotros. La percepción de incertidumbre que afecta a todas las personas involucradas en una negociación es fuente de la desconfianza. Por otra parte, es un hecho universalmente reconocido que las relaciones sociales armoniosas se fundamentan en la confianza, que es el aglutinante de una sociedad. En la vida social es necesario superar la desconfianza hacia aquellas personas con las que debemos compartir nuestras actividades vitales. Por esa razón, la desconfianza es también el gran obstáculo para los procesos de negociación. No obstante, superar la desconfianza no es un proceso sencillo y, una vez ganada la confianza de alguien, requiere un esfuerzo consciente de nuestra parte el conservarla. La confianza es un bien muy difícil de obtener y muy fácil de perder. Un modelo muy utilizado para ilustrar el desarrollo de relaciones humanas bajo un clima de incertidumbre, es un juego basado en el llamado “dilema del prisionero”. Este modelo, diseñado por John Von Neuman, uno de los creadores de la parte de las matemáticas conocida como la teoría de los juegos. El modelo trata de demostrar la existencia de una estrategia óptima ante una situación que plantea la disyuntiva entre cooperar con una contraparte u optar por maximizar el propio beneficio. En este contexto, se entiende por “cooperar” con el compañero que también ha sido detenido, evidentemente no con la policía. El modelo en su forma original plantea que la policía ha capturado a dos criminales que han cometido un grave delito. Sin embargo la policía no tiene pruebas para inculparlos. En sendos interrogatorios en los cuales, además, los dos imputados no tienen oportunidad de comunicarse, se les ofrecen a ambos las siguientes opciones: Si ambos confiesan, en reconocimiento de ese hecho, se les condena a sólo cinco años de prisión. Si ninguno de los dos confiesa, como la policía no tiene pruebas, sólo los puede acusar de algún delito menor y condenarlos a un año de prisión. El dilema se presenta si uno confiesa y el otro no. A aquel que confesó, como premio, se le libera de inmediato. Pero el otro, el que no confesó, recibe todo el peso de la pena y es condenado a veinticinco años de cárcel. La actitud óptima parece ser la de cooperar con el compañero y, al permanecer ambos sin confesar, los dos serán condenados a cumplir sólo un año de prisión. El problema se

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plantea ante la posibilidad de que la contraparte piense que, después de todo, cinco años no es una condena tan severa y decida confesar, en cuyo caso. el que no confesó termina privado de su libertad por veinticinco años. Otra consideración es que confesando, la máxima exposición de riesgo son cinco años. En el caso de no confesar dicha exposición es de veinticinco años. ¿Qué hacer? En esto consiste precisamente el dilema. El modelo que acabamos de describir se muestra de manera gráfica en la figura No 6.

Figura No 6

Una de las formas más eficaces para alcanzar la confianza de los demás es fomentando una actitud de mutua cooperación. Esto, por lo general, sólo es posible cuando las relaciones entre las partes son de carácter repetitivo a través del tiempo. El modelo conocido como “el dilema del prisionero” descrito más arriba, es el fundamento de un juego utilizado para ilustrar cómo el desarrollo de relaciones humanas repetitivas puede afectar el clima de incertidumbre entre las partes. En el juego las contrapartes tienen que llevar a cabo una serie de jugadas en cada una de las cuales la disyuntiva, siempre la misma, presenta una situación análoga al modelo. Cooperar o no con la contraparte. En cada jugada los participantes se hacen acreedores a una puntuación en la cual, tal como en el modelo diseñado por Von Neuman, cooperar produce un beneficio 91

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moderado para ambos. El no hacerlo, sin embargo, produce un gran beneficio para quien da la espalda al otro jugador, el cual no obtiene ningún punto en esa jugada. La puntuación de los jugadores en aquellos casos en que ambos se niegan a cooperar es sumamente baja. El juego demuestra que la actitud de cooperación por parte de los dos jugadores maximiza el beneficio para ambos al final del juego. La puntuación total de ambos jugadores termina siendo muy inferior al máximo teórico que podrían obtener de no cooperar en ninguna de las jugadas. Sin embargo esto no es posible, puesto que nadie es capaz de recibir una respuesta de no cooperación de la contraparte y ella continuar haciéndolo. Por otra parte, si las partes permanecen en una actitud de no cooperación, sus resultados serán ahora muy inferiores a los que hubieran obtenido con una actitud de mutua cooperación. El modelo de “el dilema del prisionero” resulta muy ilustrativo de situaciones en las cuales, alguien, tratando de maximizar su beneficio, no sólo perjudica a los demás sino que él mismo termina siendo víctima de su propia estrategia. Situaciones de este tipo son, por ejemplo, las que se presentan a veces entre los países miembros de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP). En ocasiones, algunos de ellos, a fin de incrementar de manera puntual sus ingresos fiscales, violan las cuotas de producción que les han sido asignadas. Al vender un mayor volumen de crudo se incrementan, como hemos dicho, sus ingresos fiscales. Sin embargo, el aumento de producción del grupo como un todo, aumenta la oferta de petróleo en el mercado haciendo bajar los precios. De este modo, la ganancia adicional que pensaban obtener los infractores con una mayor producción individual, se ve compensada con la disminución de los precios. Más aún, aquellos países que han mantenido su cuota, terminan sufriendo una pérdida por culpa de los infractores. Otro ejemplo es la caótica situación del tránsito en ciudades como Caracas. La cantidad de “vivos” que circulan por las calles infringiendo las normas de tránsito, contribuyen a aumentar el desorden y terminan siendo ellos mismos víctimas de sus propias acciones. No obstante, la realidad social es sumamente complicada. La decisión de una persona a cooperar con los demás está sujeta a una complicada trama de elementos: El grado de proclividad o aversión al riesgo de cada quien, la percepción que se tenga con relación al posible comportamiento de los demás, 92

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los propios prejuicios y estereotipos, y las referencias que hayamos recibido con relación a las otras personas… Por otra parte, los procesos sociales son sumamente dinámicos. La postura inicial de las partes en una negociación, puede variar notablemente durante su desarrollo. Resulta evidente que las características de los mensajes que intercambian las personas en ese proceso comunicacional de mutua persuasión, tendrá una incidencia directa sobre el desarrollo de la negociación. Si se busca canalizar una negociación hacia un esquema de tipo integrador, que sea satisfactorio para todas las partes, es indispensable que exista un clima de confianza entre los participantes. La experiencia ha comprobado que en relaciones de tipo reiterativo, un ambiente de cooperación entre las partes tiende a incrementar la confianza entre ellas. Una relación que ha sido positiva a través del tiempo, tiende a facilitar la construcción de la confianza. Existe incluso la posibilidad de que las personas convencidas de las bondades de dicho esquema inicien la relación con una actitud colaborativa, incluso si al principio los demás no actúan de la misma manera. Cuando las personas perciben que en el futuro no tendrán que volver a interactuar, es natural que las negociaciones tiendan a orientarse hacia un esquema más competitivo. La posibilidad de tener que interactuar nuevamente con la misma persona o grupo, constituye un elemento que coadyuva a apartarse de este tipo de esquema. Conviene recalcar el hecho de que cuando alguien defrauda la confianza de otra persona con quien había mantenido una larga y fructífera relación, no invalida esta tendencia general. Lo que hace es comprobar el carácter contingente de las leyes sociales18. En el capítulo correspondiente a las aproximaciones al proceso de negociación, revisaremos en detalle todos los aspectos relacionados con este tema.

18 Muchas personas no admiten el uso del término “ley” para los fenómenos sociales. Estas personas prefieren hablar de “tendencias”. De cualquier modo, lo que realmente cuenta es tener clara la noción de lo que estamos hablando. Las llamadas leyes en las ciencias sociales no poseen el carácter deterministas de las de las ciencias físicas. La confianza de una persona puede ser defraudada por alguien con quien había mantenido una prolongada y satisfactoria relación. Aún así, la ley social, como tendencia, se considera que mantiene su validez. En las leyes físicas de carácter inductivo priva el principio de “falsabilidad” postulado por de Karl Popper. En las ciencias sociales lo que en todo caso se considera que ha sido falsado, lo que se aparta del comportamiento habitual es el “experimento”, el hecho particular, y no la ley general. Con ello se les reconoce a estas leyes su carácter contingente. 93

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El subjetivismo humano Hemos dicho que la conjugación de la inteligencia y la voluntad, las dos propiedades distintivas del hombre, es lo que conduce a la acción propiamente humana. No obstante, en cada circunstancia particular las personas son absolutamente impredecibles. La perspectiva que cada quien tenga de una determinada situación, los sentimientos que afecten a cada persona en un momento dado, pueden tener efectos determinantes. Los factores culturales, al igual que los intereses, los gustos o las necesidades pueden modificar legítimamente la forma de actuar de las personas. Por otra parte, como hemos repetido reiterativamente, la experiencia indica que no vivimos en un mundo necesariamente racional ni justo. Nosotros podemos estar convencidos de que esas son las dos formas apropiadas de actuar, no sólo desde un punto de vista práctico sino también ético. Pero no tenemos ninguna garantía de que las personas que interactúan con nosotros se comporten de la misma manera. Lastimosamente la experiencia nos indica que en muchas ocasiones las personas se comportan injusta o irracionalmente. A veces este tipo de actuaciones no se producen necesariamente debido a intenciones malas, lo cual, por supuesto, no se puede tampoco descartar, sino por ciertas condiciones particulares. Una persona puede actuar injusta o irracionalmente porque su intelecto ha sido víctima del engaño o el error o, simplemente, porque en su comportamiento la afectividad ha desplazado a la razón. Cualquier persona puede recordar ocasiones de su existencia, en las que ha pasado por la triste experiencia en que la afectividad ha ejercido tal influencia, que ha llegado a actuar de manera radicalmente contraria al dictado de la razón, pudiendo en ocasiones, llegar incluso a ejecutar acciones injustas con los demás. Por otra parte, aún desde el punto de vista estrictamente racional, la acción humana puede ser extremadamente variada. Cada persona, en unas circunstancias determinadas, puede tomar decisiones perfectamente racionales pero distintas. Sus necesidades o sus intereses pueden haber variado. Cada ser humano busca de manera individual e independiente aquello que apetece, aquello que percibe —recta o equivocadamente— que es “bueno” para sí. El juicio de la razón puede verse, de nuevo, afectado por la ignorancia o el error. Además las personas pueden juzgar de manera legítima los hechos, dependiendo de la perspectiva desde la cual cada quien observa una determinada situación.

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Perspectiva que puede ser, a su vez, distinta por razones culturales, ideológicas o de la importancia que cada quien asigne a los intereses en juego. El comportamiento humano es, pues, esencialmente subjetivo.

Temperamento, carácter e inteligencia emocional Las reacciones subjetivas de cada persona pueden ser distintas dependiendo del efecto que, de acuerdo a su temperamento, los estímulos externos produzcan en ella. El temperamento es ese elemento innato, que es la fuente de las reacciones afectivas de la persona. Según Le Senne (1945) el temperamento humano está conformado por tres elementos: La emotividad, la actividad y la resonancia. Cada uno de ellos se mueve, a su vez, entre dos extremos, uno de máxima y otro de mínima intensidad con infinitas posibilidades intermedias. Estos elementos están presentes en todas las personas pero en una medida distinta. El temperamento de cada quien es, pues, una compleja combinación de una infinita posibilidad de combinaciones y, por tanto, un elemento adicional de diferenciación entre los seres humanos. La emotividad, refleja la intensidad de los sentimientos con los que la persona reacciona ante los estímulos externos. Los temperamentos emotivos son sumamente sensibles a lo que sucede a su alrededor. Los no-emotivos son personas mucho más independientes pero a la vez más aisladas. La actividad se manifiesta en una necesidad íntima de modificar lo que viene dado del entorno: Los sucesos, otras personas… ellos mismos. Las personas temperamentalmente activas están en permanente movimiento tanto interior como externo. Suelen tener gran creatividad pero están expuestos a frecuente frustraciones. El pasivo por otra parte, se satisface más fácilmente con el “estado del mundo” que le rodea. Finalmente, la resonancia tiene que ver con la duración del efecto que producen los estímulos. En un extremo, las personas primarias suelen presentar reacciones instantáneas, intensas, pero de poca duración. En los secundarios el estímulo tiende a dejar rastros de larga duración. Son personas que reviven recuerdos, rumian, se auto retroalimentan. Estos tres elementos, esencialmente diferentes actúan, como dijimos, de manera conjunta para conformar la afectividad de la persona. Debido a su carácter congénito no es posible calificar ningún temperamento de “bueno” o de “malo”. Son las formas de ser innatas de cada persona. Esto 95

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no quiere decir, sin embargo, que los impulsos espontáneos del temperamento sean siempre los más apropiados para la convivencia social. Por las más variadas causas, las reacciones de las personas debido a su temperamento, pueden llevarlas a comportarse de manera absolutamente inconveniente para la convivencia con los demás. Por tal motivo el ser humano debe tratar, en primer lugar, de conocer su temperamento y de estar consciente de las reacciones a las que él mismo puede dar lugar en un momento dado. En segundo lugar, las personas deben tratar permanentemente de mantener conscientemente el control sobre las reacciones derivadas de su temperamento. Esto se puede lograr mediante un esfuerzo por lo general lento y laborioso. Una lucha que puede llegar a durar toda una vida. Esta difícil pero posible adquisición de un dominio sobre el propio temperamento, es lo que conduce a la formación del carácter. Las personas pueden desarrollar mecanismos para llegar a desarrollar un carácter maduro. Madurez que consiste, simplemente, en adquirir el suficiente control para evitar las reacciones, en muchos casos imprevistas, que se derivan de su temperamento. El desarrollo de la inteligencia emocional (Goleman, 1996), ha comprobado ser una herramienta que facilita el auto dominio y el control en la búsqueda de un carácter socialmente adecuado. Goleman comprobó que además de la tradicionalmente conocida inteligencia intelectual, existe otra, la emocional, que es la base de la convivencia. Su desarrollo permite conocer y manejar las propias emociones y orientarlas al servicio de los objetivos vitales desarrollando la motivación adecuada. Es decir, para que los sentimientos coadyuven a la acción humana. Al mismo tiempo permite reconocer y comprender, de forma empática, las reacciones de los demás. El laborioso desarrollo de la inteligencia emocional requiere perfeccionar ciertos hábitos operativos. Estos son modos de actuar que afectan la actividad de la persona, tanto en lo externo como en su interioridad, convirtiendo en algo automático la ejecución de ciertos actos. Ciertas formas de actuar se convierten en hábitos mediante la repetición frecuente, a través del tiempo, de la acción que se pretende convertir en automática. Existen unos hábitos operativos mecánicos muy frecuentes en la cotidianidad de la existencia humana (manejar, escribir, afeitarse, bañarse,…). Dichos hábitos les permiten a las personas ejecutar estas labores sin tener que pensar en cada uno de los

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movimientos que se deben realizar para llevarlas a cabo. Pensemos por un momento conscientemente, en la forma en que realizamos algunas de las acciones mencionadas y nos daremos cuenta que la secuencia de nuestros movimientos es siempre la misma. Cualquier aspecto de la actividad humana depende, en gran medida, de los hábitos operativos. Esto incluye aquellas actividades que afectan nuestras operaciones internas, de tipo intelectual. En lo referente al comportamiento social y al perfeccionamiento mismo de la persona como tal, se pueden desarrollar una serie de hábitos operativos que coadyuven a ello. Estos hábitos son comúnmente conocidos como virtudes humanas (la lealtad, la puntualidad, la laboriosidad). Lamentablemente, también es posible desarrollar hábitos mediante la repetición de acciones, que no contribuyan al desarrollo humano o al adecuado comportamiento social, sino que más bien los entorpezcan. Este tipo de hábitos son los llamados vicios (la imprudencia en las conversaciones o las acciones, el alcoholismo,…). Vigila tus pensamientos, pues se convierten en palabras. Vigila tus palabras, pues se convierten en acciones. Vigila tus acciones, pues se convierten en hábitos. Vigila tus hábitos, pues ellos conforman tu carácter. Aristóteles, Ética a Nicómaco, III, 5.

Distorsiones cognitivas y conductuales El ser humano puede, por otra parte, desarrollar hábitos que constituyen distorsiones a nivel intelectual y que eventualmente afectan su comportamiento. Estos hábitos, pueden llegar a afectar a grupos numerosos de personas, convirtiéndose inclusive en parte de la cultura de ese grupo. Por tal motivo constituyen un elemento adicional del subjetivismo humano. Entre estas distorsiones podemos citar: Los prejuicios y los anclajes, que son modos de pensar predeterminados que muchas veces, de manera inconsciente, utilizamos como premisas relevantes en el juicio que debemos llevar a cabo en el proceso de toma de decisiones. Estos juicios son independientes de la naturaleza de las cosas, de los hechos o de las personas que deben ser evaluados en un momento 97

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dado. Son ideas frecuentemente erróneas aceptadas como válidas sin mayor reflexión, que por ser independientes de las circunstancias concomitantes de una situación, pueden afectar seriamente nuestra capacidad de decidir. La distinción entre los prejuicios y los anclajes depende tanto de su alcance social como de su inmediatez. Los prejuicios son condicionamientos de naturaleza cultural o social de alcance por tanto más generalizado y permanente. Su arraigo en una determinada cultura se remonta a un pasado difícil de determinar. Se puede afirmar, no sin cierta ambigüedad, que los miembros de esa cultura “siempre han pensado de esa manera”. Con frecuencia los prejuicios de muchos grupos humanos, se originan con relación a aquellas personas a las que, de una u otra forma, perciben como “diferentes”. De allí nacen las discriminaciones, y a veces las graves injusticias, que se cometen contra determinados grupos étnicos, raciales, religiosos, de nacionalidad o de sexo. La humanidad a lo largo de su historia, ha sido testigo de las dantescas tragedias a las que han dado origen los prejuicios. Una forma sutil de expresar un prejuicio es la falacia de generalización, cuando afirmamos que todos los miembros de un determinado grupo humano poseen una determinada característica. Ciertas formas de prejuicio provienen de la manera en que ciertas sociedades acostumbran a llevar a cabo ciertas actividades de la vida ordinaria. Las maneras familiares de saludar, las manifestaciones del sentido del humor, hasta los hábitos alimenticios pueden ser el fundamento de estas formas de prejuicio. La expresión del prejuicio puede llegar a ser sumamente peligrosa por las consecuencias que es susceptible de acarrear para la relación entre las personas. En las organizaciones, los prejuicios pueden ejercer una influencia muy negativa en los procesos de desarrollo y motivación del personal. En los procesos de negociación cualquier forma de prejuicio es sumamente perjudicial, pues impide tener una visión objetiva de los hechos o a descalificar a priori a las personas con quienes debemos interactuar. Los anclajes son condicionamientos inducidos en un número más limitado de personas, a veces en una sola, como resultado de experiencias recientes. Los resultados de estas experiencias pasan, desde ese momento, a ejercer una marcada influencia en las acciones futuras de esas personas. Manifestaciones frecuentes de anclaje son el apego, la influencia de lo obvio y el marco de referencia o “encuadre” bajo el cual se juzgan situaciones o se toman

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determinadas acciones. El apego es una relación afectiva que las personas desarrollan hacia ciertos objetos o hacia otras personas. Por lo general se deben a una valoración desproporcionada del objeto o la relación. Una forma muy frecuente de apego se produce cuando sentimos que algún objeto ha pasado a formar parte de nuestras “pertenencias”. Este es el caso de las personas que desarrollan un afecto desproporcionado por “su pluma”, “su carro”, “su… Se puede dar, incluso, el caso de que objetos que nunca nos habían llamado la atención adquieran una valoración distinta cuando alguien, por ejemplo, nos los regala. El apego, como dijimos, puede presentarse también con relación a personas. Esas relaciones “de las que no podemos prescindir” o el fervor hacia ciertos líderes políticos, sociales o religiosos. Es frecuente ver personas que se apegan a un determinado tipo de trabajo, al ambiente del mismo o al grupo de compañeros. Durante una negociación, un anclaje sumamente peligroso es el que tiene que ver con las propias opiniones que conducen a la llamada “toma de posiciones”. Ciertamente una de las razones para negociar es satisfacer una determinada necesidad. Es muy válido, por otra parte, que cada quien tenga una forma preferida de satisfacer dichas necesidades. En muchas ocasiones, sin embargo, las personas se anclan en una determinada manera de conseguir ese objetivo. Esa es “su posición”. Tomar una posición puede llega a enmascarar las verdaderas necesidades y la gran variedad de formas de satisfacerlas. Con ello, sobre todo si se toma en cuenta el dinamismo de los procesos sociales, se dificulta enormemente la identificación de las alternativas al acuerdo negociado. Trataremos en detalle sobre este tema en un próximo capítulo. Con relación a la distinción entre los intereses y las posiciones, Patton (2005) indica lo siguiente: Los intereses no son lo mismo que las posiciones o las demandas a las que una persona aspira o por las cuales discute en una negociación. Una posición es un desenlace propuesto que representa sólo una entre las muchas maneras como los tópicos pueden ser resueltos y los intereses satisfechos.3 (p. 280). En un esfuerzo por encontrarle una solución al lamentable y prolongado conflicto árabe –israelí, entre septiembre de 1978 y marzo de 1979, el Presidente de los Estados Unidos, Jimmy Carter, logró reunir en su residencia 99

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de descanso en Camp David a Anwar el Sadat, Presidente egipcio y a Menahem Begin, Primer Ministro israelí. Uno de los temas más álgidos de la discusión fue el de la situación de la Península del Sinaí. Ambas partes mantenían, como posición, su derecho a ejercer su soberanía sobre dicho territorio. Egipto por considerar que el mismo había sido parte de su integridad territorial desde la época de los faraones. Israel, por otra parte, fundamentaba su posición en el hecho de haber ocupado la región durante la guerra de los seis días en 1967. Dicha posición había sido reafirmada cuando Israel rechazó la agresión de que fue objeto en 1973 con la guerra del Yom Kippur. Begin sostenía que era una legítima conquista de guerra. La situación planteada aparecía como irreconciliable mientras ambas partes mantuvieran su posición. Luego de largas sesiones, el Presidente Carter logró al fin dilucidar cuáles eran los intereses detrás de las posiciones de cada una de las partes. Egipto, por una parte, consideraba a la Península del Sinaí como propia en efecto, por razones históricas que se originaban en épocas ancestrales. Para Israel, por otra parte, se trataba de un problema de seguridad nacional. El Estado de Israel percibía como una situación extremadamente insegura la posibilidad de tener tropas hostiles estacionadas en el extremo oriental de la península, sobre la frontera misma de lo que consideraban esencialmente su propio territorio. La Península del Sinaí representaba para ellos una especie de “colchón de seguridad” en caso de cualquier movilización hostil de tropas por parte de Egipto. Una vez superadas las posiciones, y manifestarse los verdaderos intereses y necesidades, la solución del conflicto apareció de manera evidente. Israel y Egipto, en el caso concreto de la Península del Sinaí, lograron firmar un acuerdo en el cual se reconocía la soberanía de Egipto sobre el territorio, pero el mismo, desde la margen occidental del Canal de Suez, fue declarado zona desmilitarizada bajo la supervisión de las Naciones Unidas. La figura No 7 muestra un mapa de la región. Otra forma de anclaje es la enorme atracción que representan las soluciones obvias a un problema. La influencia de lo obvio se origina cuando, entre los diferentes cursos de acción con los que se cuenta para tomar una decisión, hay uno que resulta de inmediato evidente. Tal vez esta opción no es la única y quizás tampoco la más adecuada. Sin embargo, la atracción que ejerce es tal, que las personas tendemos a anclarnos en esa manera de enfrentar la situación 100

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Figura No 7

que tenemos por delante. Esta aproximación a lo obvio nos impide examinar otras posibles opciones alternas para enfrentar el problema. Tendemos a tomar decisiones, sin mayor análisis, basadas en aquello que parece más evidente. Anclarse en lo obvio nos impide examinar heurísticamente el problema que tenemos entre manos que pudiera, incluso, permitirnos llegar a lo que más adelante llamaremos llevar la negociación a un esquema de tipo integrativo. Finalmente, la interrelación entre las personas está afectada por el marco de referencia bajo el cual se desarrolla dicha interrelación. Muy frecuentemente este fenómeno se origina por la manera en que una determinada situación es planteada por alguna de las partes. En el proceso comunicacional que es la negociación, la forma como las propuestas son transmitidas, la manera como son enmarcadas o encuadradas es de vital importancia. El marco de referencia puede alterar totalmente la relación entre las partes en una negociación. Si alguien se siente ofendido, agredido o de alguna forma perjudicado por la actitud de los demás, su respuesta tenderá a ser defensiva o de rechazo al planteamiento que se le formula. Una propuesta que pudiera ser beneficiosa 101

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tanto para uno mismo como para los demás, es descartada debido a la forma como ha sido presentada. Es lo que ilustra el viejo refrán que reza: “Lo que importa no es tanto lo que se dice, sino cómo se dice”. La utilización de un marco de referencia apropiado es fundamental en cualquier proceso comunicacional. El sábado 28 de marzo de 2009 el Presidente de Venezuela, Hugo Chávez, anunció un incremento del impuesto al valor agregado (IVA) a partir del primero de abril de ese año. En su alocución el Presidente manifestó que el incremento del IVA era de tres puntos porcentuales, con relación al valor de dicho impuesto hasta la fecha, que pasaba de un nueve por ciento a un doce por ciento. “Tres punticos, sólo tres punticos es lo que va a aumentar el IVA, tres punticos”, afirmó reiterativamente el Presidente. Muy distinta hubiera sido la percepción de la ciudadanía si, en vez de hablársele de los “tres punticos”, se le hubiera dicho que el aumento del nueve al doce por ciento representaba un incremento…¡de un treinta y tres por ciento! Otro ejemplo, de la importancia del “encuadre” de una comunicación, es el de un ejercicio que el autor suele plantear a los asistentes a sus cursos sobre esta materia. Supongamos que ante una epidemia de diarrea infantil, las autoridades sanitarias de una región emprenden una campaña para combatir la enfermedad que afecta a un total de diez mil niños. Al final de la campaña se pueden reportar los resultados de la acción de dos maneras totalmente distintas. Por una parte, las autoridades divulgan el gran éxito de la campaña que ha logrado salvar la vida del noventa y cinco por ciento de los niños afectados por la enfermedad. Los opositores políticos a las autoridades se encargan, por otra parte, de resaltar el fracaso de la campaña que no había podido evitar la muerte de quinientos niños.

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EL ÁMBITO DE LA NEGOCIACIÓN: LAS RELACIONES DE PODER:

La esencia del poder Son muchas las maneras en las que una persona puede tratar de hacer que los demás accedan a satisfacer sus aspiraciones en un momento dado. Para ello se establecen los patrones de conducta y se utilizan las estrategias que cada quien considera más adecuados para lograr sus objetivos, consiguiendo que las cosas sucedan de la manera en que desean. En una negociación esas son las diferentes formas de persuasión que se buscan en el proceso comunicacional en el que la misma en esencia consiste. La capacidad de hacer que las cosas sucedan de la manera deseada es, precisamente, la definición de poder. Follet ([1924] 1973), citada por Coleman (2006), definió el poder como “la habilidad para hacer que las cosas sucedan o para lograr los resultados deseados”3. En otras palabras, la esencia del poder es la capacidad o habilidad para llevar algo a cabo. Poder es estar en capacidad de ejercer algún grado de control sobre los eventos y las situaciones del entorno o sobre las acciones de los demás. Y como la esencia de la negociación es la persuasión que se pretende lograr a través del proceso comunicacional con las personas de quienes esperamos algo, el poder se encuentra en la base de ese proceso. En base a la definición de poder se puede concluir que, si negociar es persuadir y si la capacidad de persuadir es poder, la negociación no es más que una forma de ejercicio del poder. Cualquier negociación se desarrolla en el ámbito de las relaciones de poder. Entendido el poder de esta manera, es innegable que las personas intuitivamente sabemos que para hacer que los demás accedan a satisfacer 103

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nuestras aspiraciones, debemos utilizan las distintas formas de poder a nuestro alcance. Todas las aproximaciones para tratar de resolver conflictos, tomar decisiones que requieren de la anuencia de otros o hacer que los demás nos cedan algo o nos presten algún servicio, implican la utilización de alguna forma de poder. Esta es la razón por la cual Coleman (2006) afirma que “virtualmente todos los conflictos tienen que ver directa o indirectamente con el poder”3 (p. 120). En palabras de Mayer (2000) “El poder es la moneda del conflicto. Tanto si es o no ejercido intencionalmente, cuando las personas se encuentran involucradas en un conflicto, su poder entra en juego. La cuestión durante un conflicto no es si usar o no el poder, sino la forma de utilizarlo.”3 (p. 50).

Poder y fuerza Existe, sin embargo, una distorsión conceptual muy frecuente con relación a lo que es el poder. Se trata de la impresión muy generalizada de que el poder y la fuerza son términos equivalentes. Poder y fuerza, para muchas personas, son lo mismo. Tal vez por ello, la manera más primitiva a la que los humanos tendemos a recurrir para tratar de ejercer algún grado de influencia sobre las acciones de los demás es mediante la fuerza. La fuerza es, sin duda, una de las formas más evidentes de poder. Pero la fuerza no es, en realidad, ni la única, ni la más efectiva de las formas de poder. La aplicación de la fuerza como forma de poder implica una imposición de la voluntad de una de las partes sobre la otra. La persuasión, por otra parte, implica alcanzar la aceptación voluntaria de nuestros argumentos por parte de los demás. Así por ejemplo, en el ámbito internacional, la diferencia entre la aplicación de la fuerza y la persuasión, es la que se manifiesta en la distinción entre la negociación y la guerra. La guerra según Karl von Clausewitz (1972) es “un acto de violencia para imponer nuestra voluntad al adversario” (p. 7)… Sin comentarios. En esta definición aparecen claramente los dos elementos que acabamos de mencionar: la violencia y la imposición. En las relaciones entre las personas y las organizaciones, tal como vimos en las etapas del desarrollo del conflicto, existen muchas situaciones análogas a un estado de guerra. El uso de la fuerza como forma de poder tiene serios inconvenientes. Los acuerdos logrados por imposición tienen siempre un carácter extremadamente 104

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frágil. El actor que ha impuesto su voluntad a la contraparte, tiene necesidad de mantener dicha superioridad de fuerza para mantener el acuerdo que ha logrado por ese medio. Cuando la parte sometida logra alterar el balance de poder, desarrollando por ejemplo alguna otra forma de poder que le permita contrarrestar el de la fuerza, desconocerá el acuerdo. Las formas de ejercer algún grado de control sobre las acciones de los demás o sobre los eventos y las situaciones del entorno son sumamente variadas. A veces una de las partes puede lograr ese grado de influencia recurriendo, incluso, a su propia debilidad. O sea, que si bien es cierto que la fuerza es una forma de poder, el poder se puede ejercer también basado, incluso, en la propia debilidad. Aparte de su fragilidad, los acuerdos conseguidos utilizando la fuerza como forma de poder son sumamente ineficientes, no sólo por el costo necesario que implica mantener la permanente vigilancia necesaria para mantener el sostenimiento de la otra parte, sino sobre todo, cuando el intento por hacer prevalecer por la fuerza los propios criterios, se enfrenta o a la resistencia o a intentos de dominio similares por la contraparte. Este es el gran problema de las guerras y de las disputas violentas entre las personas y las organizaciones: Costos no sólo de tipo material, sino de desgaste psicológico, y la profunda insatisfacción y frustración que suele acompañar este tipo de formas de ejercer el poder. Sensación que es válida para ambas partes.

Las diversas formas del poder La manipulación y la amenaza. Algunas formas de poder se sitúan entre la imposición y la persuasión: Son las que tienen que ver con la coacción. Principalmente la manipulación y la amenaza. Desde su más temprana edad el ser humano es capaz de reconocer la manipulación como forma de ejercer el poder. Los “berrinches” de los bebés y los niños de corta edad, son tal vez la primera forma que descubrimos los humanos para lograr los resultados deseados. Ya un poco mayores, los niños de cinco o seis años saben que esa conducta es la mejor forma para lograr que sus padres les compren una golosina de las que se exhiben junto a la caja registradora de farmacias y supermercados, ubicación, por cierto, muy estratégica por parte de los comercios, que conociendo este hecho, incluso procuran colocar las golosinas a la altura del nivel visual de estas pequeñas personas. Este procedimiento 105

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funciona mejor si el papá o la mamá, la persona adulta que se dispone a pagar, tiene una fila de cinco o seis personas esperando su turno por detrás de ella. En personas adultas, la manipulación, sobre todo cuando involucra fingimiento o engaño, puede tener serias implicaciones éticas. Por otra parte, la amenaza no es en sí misma una violencia de hecho. Consiste, simplemente, en indicarle a alguien el daño que puede derivarse de no hacer lo que se le pide. Sin embargo, la amenaza es evidentemente un intento de ejercer el poder muy cercano a la imposición. Como tal, está sujeta a una serie de limitaciones similares a las de la violencia explícita. Esta forma de ejercer el poder presenta, además, dos limitaciones adicionales. En primer lugar, para que una amenaza surta efecto, debe ser legítima y firme. Legítima en el sentido de que la persona amenazada perciba que quien amenaza puede realmente infligirle el daño anunciado. La firmeza implica que quien formula la amenaza está realmente dispuesta a llevarla a cabo. No hay nada que deteriore más el poder que pueda derivarse de la fuerza, que una amenaza no cumplida. La percepción del poder. Por otra parte, tal como hemos venido mencionando, hay otra serie de fuentes de las que se deriva el poder de una persona o una organización. En este sentido, es necesario tener claro que existe un elemento fundamental para cualquier forma de poder. Para que cualquier modalidad de poder sea efectiva, es necesario que sea percibida como tal. En muchas ocasiones el poder de una persona o de una institución depende de cómo los demás perciban la realidad y la magnitud de dicho poder. El poder real debe ser, antes que nada, un poder percibido. No se puede ignorar lo importante que es para hacer uso del poder, que los demás lo reconozcan como tal. La historia muestra innumerables casos de personas que sin ostentar ningún cargo del cual se derive un poder proveniente de su autoridad, son percibidas como poseedoras de un poder real efectivo. Son los personajes conocidos como “el poder detrás del trono” que van desde amantes y barraganas, hasta personas de reconocido prestigio y marcado ascendiente sobre quien posee la autoridad asociada al cargo. Reconocer necesidades. Entre las otras fuentes de las que se deriva el poder distintas a la aplicación de la fuerza, podemos mencionar, en primer lugar, la capacidad de reconocer las necesidades de los demás. Esta capacidad hace posible tratar de generar opciones que satisfagan, tanto nuestras necesidades 106

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como las de los demás. De este modo podemos incrementar nuestro control sobre el proceso como un primer paso para alcanzar un esquema que satisfaga los intereses mayormente valorados por ambas partes. En ocasiones, la determinación de las necesidades de los demás, puede resultar un problema realmente complejo, sobre todo cuando los demás tratan de esconder sus verdaderos intereses. Sin embargo, aún en esos casos, siempre es posible obtener, simplemente preguntando, sino toda, buena parte de la información que necesitamos. Con relación a este punto Diamond (2010) menciona: Pero ¿qué sucede si los demás no quieren decirle lo que ellos quieren […] A algunas personas les da miedo, otras se muestran reticentes a hacerlo y otras simplemente ellas mismas no lo saben. En estos casos lo que usted hace es suponer. Si su suposición es correcta, usted habrá obtenido la información que necesita. Muy probablemente habrá mejorado la relación y aumentado la posibilidad de un acuerdo. Si su suposición no es correcta, frecuentemente la contraparte se lo hará saber, con lo cual le habrá dado (por exclusión) cierta información sobre dichas necesidades. (p. 122). Experticia y experiencia. Otra fuente importante de poder es el conocimiento, la experticia que tengamos sobre el tema objeto de la negociación. Este conocimiento nos permite controlar mejor el proceso gracias a nuestra capacidad de comprensión de ciertos detalles del asunto que tal vez no sean comprendidos de la misma manera por los demás. Algunos de estos detalles puede que no resulten evidentes en un proceso normal entre actores que desconozcan a profundidad el tema. Si además de experticia contamos con la experiencia en ese campo, mayor será aún nuestro poder y además, casi con toda seguridad, será más fácilmente percibido por los demás. La conjunción de estos dos factores, experticia y experiencia, suele conferirle a quien las posee un prestigio y una intensa percepción de poder por parte de los demás miembros de una organización. Capacidad de “inversión”. No podemos olvidar, como fuente importante de poder la “inversión” que alguien esté dispuesto a llevar a cabo en una negociación, sea esta inversión financiera, de tiempo, de esfuerzo físico, intelectual o emocional. Quien esté en capacidad y disposición de poner en 107

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juego uno o varios de estos elementos, estará sin duda en mejores condiciones para hacer que las cosas sucedan. La capacidad de inversión es una clara señal del interés, de la motivación de las personas hacia lo que se está negociando, sus resultados y sobre el proceso mismo de negociación. Por supuesto, la capacidad de inversión debe traducirse en un esfuerzo productivo, racionalmente orientado de manera planificada e intencionada hacia el logro de los objetivos. En ocasiones hemos sido espectadores de la tenacidad de algunas personas en la búsqueda de su cometido en ciertas actividades de su vida. En el caso del manejo de conflictos, esta motivación y tenacidad es una clara señal de que dicho conflicto no ha sido aún totalmente resuelto. A veces se puede pensar que se ha alcanzado una solución a un determinado conflicto. Pero si una de las partes sigue mostrando un notable interés y un alto grado de motivación acerca del tema en conflicto, significa que aún persisten al menos algunos elementos de latencia. Alianzas y asociaciones. La capacidad para generar alianzas y asociaciones o de fomentar la competencia entre dos actores con mayor poderío derivado de la fuerza, puede ser una importante fuente de poder. Los acuerdos subregionales, los pactos militares entre distintos países, las alianzas estratégicas entre organizaciones empresariales son formas mediante las cuales se han logrado cambios importantes en los balances de poder. Quien logra el respaldo de una persona de prestigio o autoridad dentro de una organización o una familia, incrementa con ello su poder notablemente. En septiembre de 1960, los cinco países productores más importantes de petróleo se agruparon en la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP). Posteriormente se agregaron nueve países más. Esta asociación significó un cambio radical en el balance de poder con relación al control de los precios en el mercado petrolero. El control prácticamente absoluto que poseían antes las siete grandes empresas del ramo19, cambió, de la noche a la mañana de manera dramática. Otro hecho en el ámbito internacional que ha sido objeto de intensas discusiones, es la actitud de Fidel Castro durante sus dos primeros años en el poder, antes de declararse abiertamente marxista-leninista el 2 de diciembre de 1961. Intenso ha sido el debate sobre este tema entre especialistas en la materia. 19 Este grupo de operadoras coloquialmente conocidas como “las siete hermanas” eran la Standard Oil of New Jersey, Royal Dutch-Shell, Texaco, Standard Oil of New York (Socony, luego Mobil Oil Company), Gulf Oil, Standard Oil of California (Socal) y Anglo-Persian Oil Company (luego British Petroleum o BP). 108

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Algunos opinan que Castro se inclinó hacia el área soviética por un error en la política exterior de los Estados Unidos, al no brindarle reconocimiento y apoyo desde un principio. Otros piensan que eso era imposible, pues Castro ya era comunista desde el inicio de su revolución y que por tanto representaba desde el comienzo de su gobierno, una amenaza para los Estados Unidos. Finalmente, un tercer grupo es del parecer que la estrategia del dictador cubano fue sobrevivir jugando al enfrentamiento entre los Estado Unidos y la Unión Soviética en plena guerra fría. No es el objeto de este trabajo dilucidar esta situación, pero de haber sido así, esto representa un ejemplo sumamente claro del tipo de situaciones descritas. Con relación a este tema, no podemos ignorar la influencia de terceros en los procesos, tanto de generación de conflictos como en las negociaciones orientadas a su solución. Esta influencia puede ser muy variada. Desde las intervenciones deseadas y buscadas por las partes para coadyuvar en el proceso de negociación, hasta aquellas que tienen un carácter no deseado. Entre las primeras se incluyen todos los mecanismos llamados de negociación asistida, tales como la observación, la facilitación, la mediación y el arbitraje de los cuales hablaremos en una sección aparte en el próximo capítulo sobre “Aproximaciones al Proceso de Negociación”. Algunas de las interferencias no deseadas, como ya mencionamos en la sección “Los canales de transmisión: El mundo de las influencias” en el capítulo “La esencia de la negociación”, pueden ser llevadas a cabo por agentes ajenos a la negociación pero que tienen algún tipo de interés en el desenlace de la misma. Cuestionar lo establecido. Una curiosa fuente de poder consiste en cuestionar lo establecido, los procedimientos, las normas, la autoridad,… Es el caso del conductor que fue detenido por un fiscal de tránsito por haberse pasado la luz roja de un semáforo. El conductor acepta la posibilidad de la infracción ya que “venía distraído” y reconoce la capacidad del funcionario para sancionarlo. Seguidamente le pregunta si dentro de las potestades de su cargo está la posibilidad de excusarle la falta. El fiscal lo miró con rostro severo, le devolvió sus documentos y le dijo “bueno, pero que no se repita”. Nuestro amigo, el conductor, al cuestionar el alcance de la autoridad del funcionario, pudo ejercer un control determinante para él sobre la acción del mismo. 109

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La propia debilidad. Tal como mencionamos más atrás, la propia debilidad puede ser una fuente de poder. Todas las soluciones que apelan a la lástima o a los buenos sentimientos de los demás son formas de esta modalidad del ejercicio del poder. Esta es la forma de poder que utilizan las personas que piden limosna. Ellas tratan de inspirar lástima en quienes piensan que pueden sentirse movidas a darles dinero. Están utilizando su propia debilidad, su situación digna de lástima, como una forma de ejercer algún grado de control sobre las acciones de los demás. Se cuenta que en una cierta prisión uno de los confinados, que era fumador, percibe el aroma de un cigarrillo. Al asomarse a la ventanilla de la celda ve al carcelero paseándose por el pasillo fumando y le pide que le regale uno de sus cigarrillos. El carcelero lo rechaza con un insulto y un gesto de desprecio, a lo cual el prisionero responde amenazando con golpearse la cabeza en la pared hasta sangrar y luego decir que él, el carcelero, lo había maltratado. El carcelero no le hace caso, pero al oír el segundo cabezazo contra la pared, le alarga el tan deseado pitillo. Información y tiempo. Dos factores ajenos al comportamiento de los actores pero que pueden condicionar de manera determinante el desarrollo y los resultados de un proceso de negociación, son la información y el tiempo. La información disponible y la dinámica que genera el transcurrir del tiempo, afectan de manera diferente a las partes y generan fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas distintas para cada una. Su importancia como formas de poder nunca será suficientemente enfatizada. Ambas son, sin duda, los dos elementos más importantes del entorno de donde se derivan las fuentes de poder distintas a la simple fuerza. La disparidad entre las partes con relación a la cantidad de información disponible con relación al proceso, conduce frecuentemente a lo que Bazerman y Neale (1992) denominan “la maldición del ganador” (p. 49 ss.). Esa sensación que experimenta una persona cuando aún habiendo logrado su objetivo en una determinada situación, termina con una sensación de frustración y desagrado. Los autores mencionados inician el capítulo sobre este tema con una conocida cita del gran humorista norteamericano “Groucho” Marx, típica de ese humor que lo caracteriza en el que se utiliza a sí mismo como sujeto: “No quisiera pertenecer a un club que me aceptara a mí como miembro”. “La maldición del ganador” es la sensación que nos invade cuando el vendedor de un 110

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automóvil usado accede a rebajar el precio a un nivel tan bajo que nos lleva a preguntarnos: ¿Qué sabe el vendedor, que yo ignoro, acerca del vehículo? Es un hecho comprobado matemáticamente que aquel actor de una negociación con la menor cantidad de información siempre está en desventaja con relación a su contraparte. Aún así, alguien puede, en un momento dado, proceder a tomar una decisión en una negociación a sabiendas que está en desventaja en cuanto a información disponible. Es lo que se conoce como un “riesgo calculado”. Quien toma una decisión en estas condiciones es posible que tenga éxito, sin embargo, debe estar absolutamente consciente de que habrá actuado con las probabilidades en su contra. Con relación al tiempo, debemos recordar que todo proceso social posee un dinamismo propio que puede alterar las relaciones de poder entre las partes de una negociación. En toda negociación es indispensable determinar cómo se alteran dichas relaciones con el paso del tiempo. Es frecuente oír que alguna de las partes en un momento dado está “ganando tiempo”. Esa es una estrategia válida. El problema de la contraparte está en ver cómo puede contrarrestarla. Cohen (1983) relata su primera experiencia como negociador profesional en el Japón (p. 93 ss.), adonde llegó con un límite de tiempo de una semana para negociar un contrato. Los japoneses, con su proverbial cortesía leTpermitieron recuperarse del Jet Lag por un par de días, le mostraron varios sitios de interés turístico por dos días adicionales. La historia termina cuando el autor cuenta cómo terminó firmando su acuerdo sobre varias cláusulas sobre la tapa de su maletín en el trayecto de regreso al aeropuerto. En la ya mencionada conferencia de paz de la guerra de Vietnam llevada a cabo en París en 1968, la delegación estadounidense encabezada por el embajador Averell Harriman se alojó en un piso completo del hotel Ritz. Los norvietnamitas, encabezados por el embajador Xuan Thuy, por su parte, alquilaron una casa en las afueras de París con un contrato por dos años, e incluso trajeron su propio cocinero. La simple comparación de los costos de ambas formas de alojamiento permite inferir a favor de quien trabajaba la presión del tiempo. El poder de veto. No se puede hablar del tema de la influencia de las relaciones de poder en los procesos de negociación, sin hablar del poder del veto. La posibilidad de vetar una determinada transacción o acuerdo es, sin lugar a dudas, un poder real. En ocasiones el veto es el último recurso al cual 111

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puede acudir una contraparte más débil o con menos recursos de poder. Pero quien recurre a dicho mecanismo debe estar plenamente consciente de que el veto es una forma de poder esencialmente destructiva. Destruye valor. En un juego de simulación de los cursos y seminarios dictados por el autor a la mitad de los asistentes se le entrega un billete de cien bolívares que deben compartir, en la proporción que ellos decidan, con un miembro desconocido del otro grupo. Esta otra mitad del grupo recibe la oferta también anónima de su contraparte y puede aceptarla o rechazarla. En caso de rechazarla, se pierde la totalidad de la cantidad que se debía repartir. Es decir, la contraparte pasiva tiene la posibilidad de vetar la transacción. Esto plantea, en primer lugar, la necesidad de que quienes deben establecer la proporción del reparto, estimen hasta donde pueden llegar en el establecimiento de dicha proporción sin ser rechazados por la contraparte. ¡difícil tarea! Los receptores de la oferta, por otra parte, deben estar conscientes de que al ejercer el derecho a vetar la operación están destruyendo valor. La dificultad de quienes fijan la proporción radica también en el hecho de que la reacción de los receptores es absolutamente subjetiva. A lo largo de los años se ha observado que un buen número de personas rechaza cualquier oferta inferior a la mitad del bien a repartir. Eso, para ellos, es “lo equitativo”, y cualquier otra distribución es, simplemente, inaceptable. En otros casos hay participantes que, aún reconociendo la potestad de quienes les toca establecer la proporción, aceptan proporciones que varían en un rango sumamente amplio. Unos no aceptan menos de un cuarenta y cinco por ciento, otros están dispuestos a llegar a un treinta. No es infrecuente conseguirse con personas dispuestas a aceptar una cantidad muy pequeña, hasta de un cinco por ciento. ¿Quién tiene la razón? La respuesta es ¡todos! Cada quien desde su punto de vista. Unos tienen un concepto particular de lo que es “equitativo” y no están dispuestos a ceder en lo que consideran su derecho. Algunos de ellos, en distinta medida, reconocen un cierto privilegio de la contraparte por haber sido a quien corresponde hacer la distribución. Los miembros del tercer grupo, al ser interrogados acerca de la razón por la cual aceptaron una proporción tan pequeña, indefectiblemente responden de la misma manera. Con un sentido quizás más pragmático, manifiestan que la oferta recibida representa para ellos una cantidad que antes no poseían, independientemente del juicio que puedan 112

La negociación como herramienta para el manejo de conflictos

tener sobre la generosidad de quien tuvo la responsabilidad de establecer las proporciones.

La migración de motivaciones Con este ejercicio se logra además ilustrar, un elemento adicional fundamental en cualquier proceso de negociación. Es la llamada “migración de motivaciones”, fenómeno muy parecido a la “migración de valoraciones” que vimos que se producía en los conflictos al llegar a su etapa de crisis. Finalizado el ejercicio, se les pregunta a aquellos que rechazaron la oferta, cuál hubiera sido su respuesta si, en vez de ser un billete de cien bolívares, hubieran sido de cien millones. ¿Qué hubieran hecho si en ese caso sólo se les hubieran asignado la “paupérrima” cantidad de cinco millones? Indefectiblemente, los participantes de todos los grupos afirman que habrían aceptado la oferta, incluidos aquellos que en el ejercicio original se mostraron más inflexibles con relación al criterio de que la repartición debía ser lo más cercana posible al cincuenta por ciento. Uno no puede dejar de plantearse una pregunta sumamente cínica: ¿Cuánto vale la firmeza con relación al concepto de equidad de cada quien? Lo que sí resulta totalmente evidente es que, ciertamente, la magnitud del bien involucrado afecta la disposición de las personas a aceptar determinadas ofertas. En la medida en que el valor real o percibido del bien a repartir aumenta, las motivaciones de las partes tienden a migrar.

Poder y complejidad Como veremos en mayor detalle en el capítulo correspondiente, las relaciones de poder se vuelven mucho más complejas a medida que lo hacen las negociaciones. A menudo, quien solicita algo de otro no son personas, sino organizaciones. No es raro que las decisiones que se deben tomar en conjunto no sean sólo entre individuos, sino entre entidades corporativas. Frecuentemente los conflictos que se originan entre empresas o países no son sobre un tópico muy específico, sino que involucran un conjunto complejo de diversos temas. En consecuencia, es evidente que en todos estos casos las negociaciones que de estas situaciones se derivan son también mucho

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más complicadas. Las relaciones de poder se convierten en una intrincada maraña interdependiente en la que algunos elementos incluso, afectan de manera contradictoria a factores fundamentales y más obvios del proceso de negociación. Este tema será cubierto en concreto en el capítulo específicamente dedicado a “Las negociaciones complejas”.

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APROXIMACIONES AL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

Causas de las variaciones en el enfoque de una negociación Puede decirse que el resultado ideal de cualquier proceso de negociación debería ser el que todas las partes terminaran absolutamente satisfechas por haber alcanzado sus objetivos. Esto no sólo por la intención, con implicaciones éticas, de enfocar de modo positivo, constructivo y solidario las relaciones humanas sin por ello renunciar a los derechos o aspiraciones propios. También por razones de tipo práctico. Este tipo de resultado es el que conduce, además, de manera más segura a la estabilidad de los acuerdos en el largo plazo y a unas relaciones armoniosas de forma permanente. Los seres humanos, como hemos dicho reiterativamente, negociamos para obtener algo de otras personas. Que nos cedan de manera directa un bien que ellas poseen y que nosotros necesitamos, o simplemente deseamos. Lo que nosotros queremos de los demás puede ser su respaldo, colaboración o al menos su condescendencia en la toma de una decisión en la que ellos estén necesariamente involucrados. Quizás la razón más importante es esperando algún tipo de ajuste en las actitudes y comportamientos de los demás en situaciones de conflicto. Por otra parte, mencionábamos que los mecanismos de persuasión de que dispone el ser humano para el logro de sus objetivos son sumamente variados. La selección de uno en particular dependerá de la comprensión que se tenga de cada relación interpersonal concreta, particular, dentro de la infinita variedad de las mismas. Pero no basta sólo la comprensión. Son necesarias una serie de condiciones que dependen de la persona misma o que, de alguna forma, condicionan su comportamiento. Sus necesidades, preferencias, intereses y ese gran misterio que representan las motivaciones por las que cada quien 115

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actúa. Vale la pena hacer referencia nuevamente a lo mencionado al hablar de la “ventana de Johar” con relación a la intensidad con que se manifiestan las motivaciones y las intenciones de las personas. Igualmente lo que tiene que ver con las características temperamentales de los actores, su nivel y tipo de instrucción, la cultura a la cual pertenecen. Así mismo, los elementos del entorno que, como hemos visto, pueden alterar las relaciones de poder. El clima social, político y económico presentes en dicho entorno y los cambios que ocurren en esos factores. Todos estos elementos son importantes en la percepción que las partes tengan de las características del proceso mismo y de las condiciones que ello impone a sus actitudes y acciones. Esta compleja trama de factores condiciona la actitud de las personas ante el conflicto y la selección, como dijimos, de los mecanismos de persuasión que cada quien decida o esté dispuesto a utilizar. Algunos de estos mecanismos toman formas muy cercanas a la imposición. Otros, permiten alcanzar de manera legítima una verdadera satisfacción de las necesidades de todas las partes involucradas. Las orientaciones fundamentales bajo las cuales se encamina un proceso de negociación son tradicionalmente conocidas como el enfoque de tipo distributivo y la llamada negociación integradora. La diferencia fundamental entre ambas aproximaciones es la premisa básica de la cual parten. En el primer caso se parte del supuesto de que lo que se está negociando es un bien único que constituye por sí mismo, una unidad que en todo caso sólo puede ser repartida proporcionalmente. El enfoque integrador, por otra parte, se fundamenta en la premisa de que la negociación es un proceso creativo, heurístico. Un proceso que permite descubrir contrastes de valoración subjetiva entre diferentes elementos. El descubrimiento de estos contrastes de valoración constituye verdaderamente un mecanismo de generación de valor que permite que se produzca un intercambio de bienes que resulte satisfactorio para todos los involucrados.

La negociación distributiva El partir de la premisa de que el bien o los bienes negociados constituyen un elemento único de magnitud constante, necesariamente implica que el proceso de negociación es un juego de suma cero20. Ese valor único sólo 20 En la rama de las matemáticas conocida como teoría de los juegos, un juego de suma cero 116

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puede ser repartido en fracciones de la unidad. Sólo puede ser distribuido, de allí su nombre, en una cierta proporción. En otras palabras, se plantea una situación en la cual cualquier beneficio que perciba una de las partes debe, necesariamente, perderlo la otra. Lo que frecuentemente se conoce como el tipo de situación “ganar-perder”. Este tipo de negociación es, por tanto, de tipo inevitablemente competitivo. Cada una de las partes trata, frecuentemente mediante un simple proceso de regateo, de quedarse con la mayor porción posible del bien a repartir. El enfoque distributivo es, sin duda, la forma más frecuente de negociar. Es a la que los seres humanos tendemos de forma natural. La primera gran limitación de este tipo de negociación es que nunca deja plenamente satisfecha a ninguna de las partes. Los actores salen de ella con la idea de que han alcanzado un acuerdo que han aceptado voluntariamente pero que tal vez hubieran podido, de alguna forma, mejorar. En muchos casos se llegan incluso a generar fricciones y sentimientos de desconfianza entre los protagonistas del proceso. Es frecuente que se presente en este tipo de negociaciones el fenómeno que denominamos más atrás, en la sección sobre “Las diferentes formas de poder”, como “la maldición del ganador”. Evidentemente la intensidad de las reacciones que se generan en situaciones distributivas dependerá del tipo de relación entre las personas que participan en ella. Son distintas las situaciones que ocurren en una negociación conyugal por ver si van al cine o se quedan en casa viendo televisión, que las que pueden ocurrir entre desconocidos negociando la compra-venta de un apartamento. Bajo el enfoque distributivo la negociación es percibida por sí misma como una situación de conflicto. No como debería ser, precisamente una manera de manejar ese tipo de fenómeno. Por tal motivo se generan en los actores las actitudes descritas en la sección “Ambivalencia del conflicto y actitudes ante este fenómeno” y que se ilustra en la figura No 1. En unos casos su actitud es de tipo fuertemente competitivo para tratar de quedarse con la mayor porción posible del bien a repartir. Por otra, no es extraño que haya personas que asuman una actitud acomodaticia cediendo, con tal de llegar a un acuerdo o de no molestar a la contraparte, en cosas en las que tienen un es aquel en el que la suma algebraica de las ganancias y las pérdidas de todos los participantes es igual a cero. Es decir, las ganancias de los triunfadores equilibran exactamente las pérdidas de los que han sido derrotados. 117

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interés legítimo. Hay personas, finalmente, que simplemente evaden cualquier situación que implique “la confrontación de una negociación”. En todos los caso, de nuevo, ninguna de de estas actitudes satisface totalmente a quienes las asumen. Unos porque piensan que han podido obtener más si hubieran sido aún más agresivos. Otros porque terminan con la sensación de haber sido víctimas de un abuso o de no haber sido suficientemente firmes en su posición. El otro gran inconveniente de este tipo de negociación es que se puede demostrar matemáticamente que la distribución proporcional de un bien considerado como fijo es absolutamente ineficiente. En la figura No 8 se muestra que la “unidad” que supuestamente se reparte en una negociación distributiva sólo es tal en los extremos. Es decir, cuando una de las partes se queda con la totalidad del bien a repartir. La unión de estos dos extremos pasando por todos los puntos de distribución proporcional (75-25, 50-50, 2080,…) es una línea recta. En esta línea todos los puntos están a una distancia del origen inferior a uno. Dicha distancia, como hemos dicho, sólo será igual a uno en los extremos, en su intersección con los ejes de coordenadas. El conservar el valor total del bien a repartir, sólo se logra en la llamada “frontera de Pareto”.21 Esta frontera es un cuadrante de círculo que parte de los ejes de coordenadas. Es decir, de los extremos donde a una de las partes le corresponde el cien por ciento de la unidad a repartir y a la otra nada. El mencionado cuarto de círculo tiene por tanto un radio igual a uno. El valor total se conserva en todos sus puntos. Esto se muestra en la figura No 9. Alcanzar dicha frontera requiere, sin embargo, romper el paradigma de que lo que la suma de las fracciones que cada quien recibe debe ser igual a uno. Esto no es sencillo pues existe un rango de valores en los cuales una de las partes obtiene un porcentaje mayor que la otra a pesar de que a ésta le corresponda más del cincuenta por ciento22. De cualquier modo, se observa claramente que es posible tener una distribución de lo que se está negociando superior a la correspondiente a una simple distribución lineal. Este tipo de distribución se acerca ya, en 21 Vilfredo Pareto (1843-1923) fue un matemático. estadístico, economista y sociólogo italiano que postuló una serie de principios fundamentales en la moderna ciencia administrativa. 22 Los porcentajes que corresponden a cada una de las partes siempre sumarán una cantidad mayor que la unidad. Es, al igual que en la distribución proporcional, en los extremos donde el valor negociado es igual a la unidad. Solo que en este caso dicho valor es un mínimo y no un máximo como era antes. 118

La negociación como herramienta para el manejo de conflictos

Figura No 8

Figura No 9

cierto modo, a la negociación distributiva. Lo difícil es que quienes se han enfrascado en un esquema distributivo se den cuenta de ello. Finalmente, un tercer inconveniente de las negociaciones de tipo distributivo es que, precisamente por su carácter competitivo, se prestan al 119

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empleo de tácticas muy cercanas a la imposición o de métodos reñidos con la ética. Así, aunque no se llegue a imponer el propio criterio de manera violenta, se trata de utilizar la coacción, la mentira, la simulación, la manipulación… Las formas de poder que se utilizan bajo este esquema de negociación se orientarán siempre hacia la búsqueda de la mejor manera de afectar la voluntad o el buen juicio de la contraparte. Sin embargo, el gran atractivo de la negociación de tipo distributivo es su sencillez. Todo el mundo entiende de manera intuitiva lo que es “negociar” bajo el paradigma distributivo. Es por eso que los seres humanos tendemos, al menos en principio, a negociar bajo este tipo de aproximación. En la gran mayoría de las situaciones en las que una persona le dice a otra “vamos a negociar” está, sin duda, pensando en “vamos a ver cómo nos repartimos la torta”. Puede que sea un proceso incómodo para muchos, pero sin duda en esencia es sumamente sencillo, fácil de comprender. Debido a todas las características mencionadas de este enfoque, es que una gran cantidad de personas tienen la sensación, con relación a negociar, de que “no sirven para eso”. Por una parte, el atractivo de su sencillez, lo natural que resulta, lleva a la gente a pensar que esa es la única forma de negociar. Por otra, lo incómodo del proceso y lo frecuentemente frustrante de sus resultados, produce en la mayoría de las personas un rechazo a esta actividad. La gran mayoría de la gente tiende a recordar sólo las experiencias decepcionantes por las que ha pasado en una negociación. Las cuales, por cierto, bajo el enfoque distributivo, suelen ciertamente ser la mayoría. Finalmente, otra ventaja del enfoque distributivo de negociación es que, por su misma sencillez, suele ser relativamente sencillo darse cuenta rápidamente si existe o no la posibilidad de llegar a un acuerdo. La negociación distributiva no presenta en este sentido complicaciones. Muy pronto se percibe si las partes se encuentran en una situación en la que el acuerdo tiene posibilidades de alcanzarse, o si por el contrario, no hay forma de que esto suceda. Hoy en día la investigación en este campo ha logrado importantes avances en la conceptualización de la negociación integradora de la que nos ocuparemos más adelante. Las indudables ventajas que ésta tiene sobre la distributiva, pueden crear la ilusión de que llegar a un esquema de ese tipo es siempre posible. Existe la percepción, más o menos implícita, de que lo único que se 120

La negociación como herramienta para el manejo de conflictos

requiere es la aplicación del considerable esfuerzo necesario para llegar a un esquema integrador. Esto no es del todo cierto. Por su sencillez y su carácter natural, la negociación de tipo distributivo es inevitable en muchos casos. Por una parte hay situaciones que no se prestan a otro tipo de esquema de negociación. Este es, por ejemplo, el caso de las situaciones donde se negocia un bien muy concreto, generalmente de tipo material, entre dos personas que saben que muy probablemente nunca volverán a verse. La compra-venta de inmuebles o vehículos o de artículos que ocasionalmente adquirimos en una tienda que no frecuentamos, son ejemplos representativos de este tipo de situación. Por otra parte, hay personas a las que les es prácticamente imposible apartarse del esquema distributivo. Debemos recordar que no vivimos en un mundo necesariamente racional. En muchas ocasiones los seres humanos actuamos impulsados por la emotividad dejando de lado una aproximación al proceso de negociación que sería mucho más razonable.

Tres nociones fundamentales en cualquier proceso de negociación Al hablar de negociación desde un punto de vista formal, en el campo académico, muchas obras dedican un considerable esfuerzo al tópico de la nomenclatura relacionada con los distintos conceptos asociados al proceso. Existe, ciertamente, como es natural, toda una nomenclatura propia de este tema. Sin embargo, desde un punto de vista práctico, son tres los conceptos que consideramos que son verdaderamente relevantes. El desarrollo de las competencias negociadoras pasa por internalizar, más que la nomenclatura y sus detalles conceptuales, las ideas que dichos conceptos representan. Estas nociones son fundamentales para las negociaciones, tanto distributivas como integradoras, en los más variados ámbitos de la vida ordinaria: familiar, laboral o en una negociación altamente compleja y estructurada.

El valor reservado: El primero de estos conceptos es el llamado “valor reservado”, referido a aquellas condiciones que cualquiera de las partes no está dispuesta a sobrepasar. Es el valor más allá del cual es preferible no llegar a un acuerdo. Es el precio por debajo del cual un vendedor no está dispuesto a vender o aquel por encima

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del cual un comprador no puede comprar. Son las condiciones bajo las cuales percibimos que nuestro estado final al término de la negociación, de acuerdo a nuestra estimación de valor subjetivo, estaría por debajo de las condiciones iniciales. Estas condiciones no están necesariamente representadas por un valor numérico, aunque en muchas ocasiones lo estén. Al igual que los demás conceptos que vamos a ver a continuación, la noción que hemos nombrado “valor reservado” es denominada de distintas maneras por diferentes autores. Sin embargo, si llegamos a tropezarnos con alguno de ellos, el sentido de lo que se está describiendo debe dejarnos ver claramente que estamos hablando de la noción que aquí acabamos de discutir. Permítasenos repetir que lo que fundamentalmente nos interesa, es la comprensión de los procesos y los conceptos, más que sus aspectos semánticos. Hemos calificado este concepto como un valor “reservado”, puesto que usualmente, las personas en una negociación procuran que dicho valor no sea conocido por las contrapartes. Es un valor que cada negociador tiende a mantener en reserva. Esto, sin embargo, no es un criterio absoluto. En ciertas circunstancias un negociador puede considerar conveniente dar a conocer su valor reservado. No obstante al hacer esto, debe estar muy consciente de que probablemente dicha revelación no sea creíble para las contrapartes. En primer lugar puede que los demás piensen que se trata de un engaño o una treta para obtener una mejor posición negociadora. Si la persona realmente ha revelado su valor reservado y las personas con quienes está negociando no le creen, se puede producir el fenómeno conocido como boulwarismo del que hablamos en la sección “El modelo conceptual de la comunicación”, en el capítulo acerca de “La esencia de la negociación”. Sin embargo, si decidimos que es conveniente revelar dicho valor durante el proceso comunicacional de la negociación, hay muchas maneras de brindar pistas válidas que permitan a la contraparte tener una idea de ese valor. Esto pudiera llegar a ser importante en el caso en que se esté intentando aproximarse a un esquema de tipo integrador de la negociación. Por otra parte, sobre todo en negociaciones distributivas, las partes pueden dar falsas pistas que conduzcan a un valor reservado distinto del real. En otras palabras, el valor reservado aparenta estar no donde debe, sino donde nosotros consideramos que es conveniente de acuerdo al carácter competitivo de este esquema. 122

La negociación como herramienta para el manejo de conflictos

No obstante, en cualquier caso, queramos o no revelarlo, es indispensable que nosotros conozcamos con exactitud dónde está realmente nuestro valor reservado. El conocer de la manera más precisa posible su valor reservado, es uno de los elementos de mayor importancia que un negociador debe determinar al enfrentar cualquier proceso de negociación. De lo contrario se expone a encontrarse haciendo concesiones erráticas durante la negociación. Y lo que es peor, sin estar siquiera seguro de que debe estar haciendo dichas concesiones. Cuando una de las partes llega a la situación de hacer concesiones titubeantes, no sustentadas racionalmente, ha perdido el control de la negociación. Es, pues, de extremada importancia para cada negociador, determinar con precisión cuál es su valor reservado. Esto no es sencillo, dado el alto contenido emocional que puede estar asociado al mencionado valor. La manifestación de acciones emotivas, expresada a veces en diversos tipos de anclaje, puede desarrollarse o incrementarse durante el proceso mismo de la negociación, cuando “llegamos a darnos cuenta” que el bien negociado nos interesa más de lo que pensábamos cuando previo a dicho proceso, “en frío”, establecimos nuestro valor reservado. Existe una manera práctica de aproximarse racionalmente a la determinación del valor reservado tomando en cuenta el alto contenido emocional que el mismo puede llegar a tener. La persona, para ello, comienza planteándose íntimamente un valor clara y absolutamente inaceptable. ¿Pagaría yo cincuenta mil dólares por ese teléfono celular que tanto me gusta? ¡Definitivamente, no! Se procede entonces a llevar a cabo una serie de aproximaciones graduales y de manera intensa, haciendo una composición de lugar de lo que podría suceder en la realidad, en dirección a lo que serían valores más “razonables”. Este proceso de aproximación lo llevamos a cabo pensando intensamente a la vez, tanto en el objeto y el atractivo que el mismo tiene para nosotros. ¿Pagaría diez mil dólares?, ¿y cinco?, ¿y cuatro? En el momento en que aparezca en la mente del evaluador alguna duda, alguna sombra de titubeo con relación a la respuesta, significa que se ha llegado al valor reservado. No importa que racionalmente se piense que jamás se debería llegar a ese valor. En la tensión propia de la negociación, la afectividad, la ilusión por poseer el objeto, pueden terminar por traicionarnos y llevarnos a aceptar un acuerdo en ese valor. Pensar “en frío”, pero intensamente, que dicho valor es el que

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ha generado una duda con relación a su aceptación, es una forma de hacernos conscientes desde un principio de esa posibilidad. De la sinceridad con la que llevemos a cabo este ejercicio íntimo, dependerá la determinación adecuada de este importantísimo parámetro. Por supuesto, todo esto a sabiendas de que vamos a conducir el proceso de negociación procurando ubicarnos lo más lejos posible de ese límite. De hecho, toda negociación discurre tratando de ubicar su valor final lo más cerca posible del valor reservado de la contraparte y lo más alejado que podamos del nuestro. El valor reservado, por otra parte, no es necesariamente un valor numérico (un precio u otra cantidad cualquiera). Es más bien una situación deseada que describe el extremo mínimo aceptable de aquel bien por el cual estamos negociando. En el caso de las negociaciones complejas, esta situación deseada puede presentar múltiples facetas. Ello complica el proceso de estimación, ya que algunos de los elementos de ese complejo conjunto que constituye “el valor” reservado pueden ser intercambiables entre sí. Cuando este tipo de situación se presente en negociaciones grupales, lo recomendable es que el equipo determine su valor en conjunto, en un ejercicio llevado a cabo con ese fin. El mencionado ejercicio deberá ser parte del proceso de planificación previo a la negociación. Si el mencionado grupo negociador ha sido designado por alguien, es altamente recomendable que esa persona o personas participen en el ejercicio.

La zona de posible acuerdo: Acabamos de mencionar que en una negociación, cada quien trata de llegar a un acuerdo lo más cercano posible al valor reservado de la contraparte y lo más alejado que se pueda del propio. Esto implica necesariamente que entre ambos valores reservados deben existir una serie de puntos que son aceptables para ambas partes. Pero esto no necesariamente es así. Pueden darse casos en los que las aspiraciones y el respectivo valor reservado de cada una de las partes claramente sobrepasen a las de los demás actores. Bajo estas circunstancias es imposible llegar a un acuerdo. Otra noción importante en el desarrollo de una negociación es, pues, determinar si existe una zona de posible acuerdo entre las partes. Esto simplemente significa, como acabamos de mencionar, que entre los valores 124

La negociación como herramienta para el manejo de conflictos

reservados de las partes existe un área intermedia satisfactoria para ambas. En el caso de una operación de compra-venta, siempre que el valor reservado del comprador sea superior al del vendedor, existe una zona de posible acuerdo. En el proceso de negociación, lo normal es que las partes recurran a diferentes tácticas de ocultamiento o simulación, para que no resulte claro determinar su valor reservado. En este sentido se debe tener mucho cuidado, pues esto puede dar lugar a un efecto perverso. En el proceso de querer ocultar el verdadero valor reservado alejándose de él, las partes pueden llegar a concluir que no existe una zona de posible acuerdo. Esta situación es frecuente en negociaciones de tipo distributivo y es un factor adicional de ineficiencia de este tipo de esquema. Pensar que no existe una zona de posible acuerdo, pudiendo haberla, significa, en la práctica, una pérdida de valor. Del valor que significa no haber podido llegar a un acuerdo negociado, beneficioso para las partes, habiendo sido ello posible. En las negociaciones integradoras, precisamente debido al proceso heurístico de generación de nuevas alternativas que veremos más adelante, el concepto de zona de posible acuerdo tiende a hacerse difuso. La relación entre los valores reservados de las partes y la existencia de una zona de posible acuerdo se muestra en la figura No 10.

Figura No 10

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La mejor alternativa contra un acuerdo negociado: Este es, sin que quepa ninguna duda, el concepto más importante que debe conocer con toda claridad cualquier persona al iniciar un proceso de negociación. Ante esta noción, la determinación del valor reservado, con toda su importancia, ocupa un lugar secundario. En ocasiones las personas pueden llegan a un acuerdo desfavorable para evitar la sensación de frustración y fracaso que puede producir el no haber sido posible alcanzar ese acuerdo. Esto constituye un verdadero desastre. La persona puede terminar en un estado final cuyas condiciones son absolutamente desventajosas con relación a su estado inicial. Encima de eso, ha desperdiciado todo el esfuerzo que implica un proceso de negociación. Por supuesto, también sucede que muchas personas entienden que a pesar de la situación de infortunio que representa no llegar a un acuerdo, no les conviene hacerlo. El problema de estas personas en muchos casos, es que simplemente no saben qué hacer después de esto. Se sienten en una situación de absoluto desamparo, y, de nuevo, conscientes de haber perdido un considerable esfuerzo, financiero, físico, de tiempo empleado o emocional. Este tipo de situación produce un profundo sentimiento de desilusión y frustración. Por supuesto, nadie niega que la decisión de involucrarse en una negociación, implica que el resultado esperado de la misma es lo más atractivo para las partes que participan en ella. De lo contrario no tiene ningún sentido emprender el esfuerzo que implica involucrarse en ella. Por otra parte, como ha quedado dicho, el objetivo fundamental de una negociación es lograr que el estado del mundo al final de la misma, sea mejor que al principio. No es simplemente llegar a un acuerdo por llegar a un acuerdo. Si no se logra mejorar la situación respecto a los tópicos que se están negociando que la que se tenía al principio, no tiene sentido llegar a un acuerdo. Es más, lo mejor en estos casos es, precisamente, no llegar a un acuerdo. A fin de cuentas el ststus quo, mi situación inicial, es mejor que lo que me ofrece el acuerdo. Sin embargo, desde antes de comenzar el proceso mismo de negociación, quienes participan en ella deben estar totalmente conscientes de que en principio no es posible predecir su resultado. Como todo proceso social, la negociación, debido al hecho de que en ella intervienen otras personas, sus resultados tienen un carácter inherentemente incierto. La gran interrogante que debe 126

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responderse todo negociador desde el mismo inicio de la negociación es: ¿Qué va a sucederme, a mí, si no es posible llegar a un acuerdo con la contraparte? ¿Qué puedo yo hacer entonces? Con todo lo importante que es, como ya mencionamos en la sección correspondiente, conocer cuál es nuestro valor reservado, no hay nada más importante, previo a una negociación, que saber qué es lo que vamos a hacer si no llegamos a un acuerdo. En el caso de negociaciones sencillas y de bajo impacto, esta pregunta se puede responder con un simple “golpe de vista”. En otros casos la determinación de este eventual curso de acción es parte de la planificación previa al proceso de negociación. Esto se hace cada vez más importante a medida que aumenta el posible impacto de los tópicos involucrados en el proceso, en situaciones que van desde las que involucran un desembolso importante como la compra de un inmueble, hasta las complejas negociaciones en el ámbito de las organizaciones o las naciones. En estos casos, lo primero que se debe hacer es identificar todas las opciones disponibles, además de la preferida que es, evidentemente, el acuerdo negociado. Como primer paso, es conveniente hacer una lista de todas las opciones que se nos ocurran, sin omitir ninguna, por absurdas que puedan parecer en el momento. El siguiente paso es analizar una por una esas opciones disponibles para reducir la lista al grupo más reducido de las alternativas realmente viables. El análisis más detallado de este último grupo, debe llevarnos a identificar aquella alternativa que más se acerquen a la satisfacción de nuestras necesidades e intereses, al cumplimiento de los objetivos que nos habíamos trazado como resultado de un acuerdo en el proceso de negociación. En otras palabras, nuestra mejor alternativa en caso de que no podamos llegar a la mejor de todas, la que se derivaría del acuerdo negociado que, sin embargo, no hemos podido alcanzar. Esta es la que se conoce como la mejor alternativa contra un acuerdo negociado. Nos permitimos comentar que existe una costumbre muy extendida entre los autores que se ocupan del tema de la negociación, de convertir el nombre de este concepto en un acrónimo. La costumbre parece derivarse de la feliz ocurrencia de Fisher (1984), quien con fines nemotécnicos transformó el término en inglés (The) Best Alternative to Negotiated Agreement en el acrónimo BATNA. De allí en adelante, traductores y autores han seguido la 127

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costumbre. Frecuentemente el término ha pasado a ser conocido como MAAN (Mejor Alternativa al —o ante— el Acuerdo Negociado). El autor en muchas ocasiones tampoco ha podido sustraerse a esta usanza. En estas ocasiones, en mi caso, he preferido usar, por considerarlo de mayor contenido nemotécnico, por ser más sonoro y por las implicaciones que tiene en el castellano de Venezuela, el acrónimo MACAN. El tema, sin embargo, es absolutamente irrelevante. Lo que hay que tener claro, insistimos, es la importancia de conocer, previamente a cualquier negociación, cuál es nuestra mejor alternativa en caso de no poder llegar al acuerdo esperado. En la determinación de la mejor alternativa contra un acuerdo negociado, debemos tener presentes todas las observaciones llevadas a cabo en el capítulo “La protagonista de la negociación: La naturaleza humana”, al tocar el tema referente a los anclajes y la influencia de lo obvio en las secciones de “El subjetivismo humano” y las “Distorsiones cognitivas y conductuales”.

Mejor alternativa y valores reservados La comprensión cabal de las nociones de valor reservado y mejor alternativa contra un acuerdo negociado, permite comprender dos aspectos por lo general no cubiertos al hablar del tema de la negociación. El primero es la explicación, el porqué, del criterio muy extendido —y absolutamente correcto— de que la mejor alternativa contra un acuerdo negociado es el parámetro más importante que hay que determinar antes de una negociación. Lo segundo es dejar claro que el valor reservado no es necesariamente el límite al que cualquiera de las partes debe plantearse poder llegar inexorablemente, en el peor de los casos, en una negociación. Ciertamente dicho valor debe estar determinado con la mayor precisión posible, ya que en muchas circunstancias el mismo puede ser el que tengamos que aceptar, mas no sobrepasar, para llegar a un acuerdo. Sin embrago, la naturaleza de la mejor alternativa contra un acuerdo negociado, puede que permita abandonar la negociación antes de llegar al valor reservado. Permítasenos, volvemos a repetir reiterativamente, que el objetivo de una negociación es alcanzar una situación en un determinado ámbito que percibamos como mejor, lo mejor que podamos, al final del proceso que al principio del mismo. Recordemos, por otra parte, que el valor reservado es aquella situación 128

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que reconocemos íntimamente como que pudiéramos terminar aceptando en el caso extremo de llegar, sin alternativas, a esa eventualidad. Una situación, por supuesto, que queremos que esté lo más alejada que sea posible de las condiciones del acuerdo final. Aquí se presenta un punto de extremada importancia. Pudiera darse el caso de que la determinación del valor reservado resulte en una situación que sea menos atractiva que nuestra mejor alternativa contra un acuerdo negociado. Este es un punto clave en la planificación previa a cualquier negociación. De presentarse dicha situación, se debe tener perfectamente claro que el contar con una mejor alternativa contra un acuerdo negociado, nos permite fijarla como nuestro valor reservado, como el límite al cual estamos dispuestos a llegar en el proceso de negociación. Al contar con la segunda opción más satisfactoria, no tenemos por qué ir más allá y llegar al valor reservado que habíamos determinado originalmente. De nuevo, no tiene sentido estar dispuestos a llegar en la negociación normal a una situación que podemos mejorar fuera de dicho proceso de negociación. Esta solución, sin duda racionalmente óptima, requiere no obstante sobreponernos a dos tendencias de nuestra naturaleza. Por una parte las presiones que por distintas causas, frecuentemente por capricho, nos impulsan a llegar al valor reservado determinado originalmente. La otra, no saber “dejar atrás”, dar por perdido, el esfuerzo empleado hasta el momento en la negociación de manera análoga al fenómeno descrito en la sección “El proceso de escalada”. A veces nos empeñamos en seguir soñando con lo deseable que sería haber llegado a un acuerdo. De aquí a pensar que el acuerdo, cualquier acuerdo, es el objeto real de la negociación, no hay más que un paso. El conocer de manera clara cuál es nuestra mejor alternativa contra un acuerdo negociado posee una ventaja adicional. En la sección acerca de “Las diferentes fuentes de poder” mencionamos las variadas maneras que tiene a su alcance cualquier persona para ejercer alguna influencia en los acontecimientos del entorno o en las acciones de los demás. En esa ocasión, por no haber tocado aún el tema que en este momento nos ocupa, no mencionamos que el contar con una clara definición de la mejor alternativa contra un acuerdo negociado es una fuente de poder. Pero sin duda lo es. Hacíamos énfasis en aquella ocasión en la importancia que tiene el que el poder sea percibido como tal. 129

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En este sentido la experiencia ha demostrado reiterativamente algo que, por otra parte, es de una lógica elemental: El poder que perciben las contrapartes en quien negocia reflejando, consciente o inconscientemente, voluntariamente o no, que tiene realmente una mejor alternativa que la que se le ofrece en un momento dado. Esta forma de poder es la que, tal vez inconscientemente, subyace en la afirmación: “tengo una mejor opción” que se acostumbra a hacer en algunos momentos de una negociación. No es simplemente eso. En muchos casos, cuando dicha afirmación es falsa, puede llegar a percibirse como tal con relativa facilidad. A lo que aquí nos referimos es a la percepción que una determinada parte provoca con su actitud y su comportamiento, aunque no la llegue a expresar de manera explícita. La percepción de que no llegar a un acuerdo bajo las condiciones planteadas en un momento dado, no nos va a dejar a esa persona o a esa organización en un estado de frustración y desamparo.

La negociación integradora Dejamos establecido anteriormente que la negociación distributiva parte de la premisa de que el bien o los bienes negociados constituyen un elemento único de magnitud constante. La llamada negociación integradora, por otra parte, se fundamenta en la suposición de que en muchos casos es posible generar valor adicional en el transcurso de una negociación. Para ello, este proceso de negociación se aleja del paradigma de que el bien a negociar es una unidad fija que sólo puede ser distribuida en proporciones equivalentes a fracciones de la unidad. Al “reparto de una torta”. En la sección “La negociación distributiva” vimos ya los elementos de ineficiencia y de pérdida de valor inherentes a dicha negociación. Estos elementos quedaron evidentemente demostrados al discutir el paso de una distribución lineal a la búsqueda de la “frontera de Pareto”. El gran inconveniente de la negociación integradora es, sin embargo, que requiere por parte de todos los actores un esfuerzo consciente, mucho mayor que el del esquema distributivo, esfuerzo que comienza por superar una serie de prejuicios y tendencias propios de la naturaleza humana que tienden a conducirnos hacia el mencionado esquema distributivo. En este sentido, lo primero que se requiere es la disposición a cooperar con los demás 130

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a fin de alcanzar una solución verdaderamente satisfactoria para todos. Esta disposición implica vencer la natural desconfianza con relación a las verdaderas intenciones y la sinceridad de la contraparte, sabiendo, no obstante, que tal vez tengamos razón en nuestro prejuicio original. En este dilema entre emprender un proceso de cooperación y apertura ante la posibilidad de estar enfrentando a personas con intenciones torcidas, es donde se inician las dificultades para integrar una negociación. Además de apartarse del supuesto de que lo que se está negociando es un bien único de magnitud constante, la negociación integradora se fundamenta en una serie de premisas propias. Una primera idea fundamental es que las partes deben esforzarse por tratar de identificar contrastes de valoración subjetiva con relación a diversos componentes del proceso. Esta es frecuentemente una manera de generar “valor adicional”. Como consecuencia de esta primera premisa se desprende que las partes deben tratar, en la medida de lo posible, de desagregar lo que se está negociando en sus diferentes partes. Si la identificación de los contrastes de valoración subjetiva era la forma de generar valor adicional, dividir el problema en sus partes es la manera de identificar aquellos elementos en los cuales se puedan identificar dichos contrastes. No por haber sido utilizado muy frecuentemente por otros autores en este campo, deja de ser extremadamente ilustrativo el ejemplo que nos permitimos mostrar a continuación: Dos hermanas sostienen una fuerte discusión por la posesión de la única naranja que queda en la casa. La madre, tratando de resolver la situación, pretende cortar la naranja por la mitad y entregarle, a cada una de sus hijas, la mitad de la naranja. Una solución típicamente distributiva. ¡Pero no! Ambas hermanas quieren la naranja completa. No es posible una solución distributiva como la propuesta por la mamá. Ella, la madre, pregunta entonces a cada una de las hijas para qué quiere la naranja. Y… ¡Oh, sorpresa! La primera de ellas debe tomar un medicamento acompañado con el jugo de una naranja. La segunda, por otra parte, quiere cocinar una torta cuya receta exige la cáscara de una naranja rallada. Al desagregar el problema, nos encontramos que cada una de las hermanas quería la naranja por razones distintas y que dichas razones son satisfechas por partes diferentes de la fruta. Hemos satisfecho las necesidades de ambas hermanas que requieren diferentes partes de la naranja 131

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por razones totalmente distintas. El “valor” de la naranja es diferente para cada una de ellas. Ahora tenemos una naranja completa para cada una de las dos hermanas. En la sección “Distorsiones cognitivas y conductuales”, entre otros puntos, tratamos de la toma de posiciones como una forma de anclaje. Allí mencionamos el ejemplo de las negociaciones llevadas a cabo en Camp David entre Anwar el Sadat y Menahem Begin a instancias del Presidente Jimmy Carter con relación a la Península del Sinaí. La forma como se resolvió la situación de la Península del Sinaí es otro claro ejemplo de la aplicación de un paradigma integrador en una negociación. Ambas partes, Egipto e Israel, querían mantener posesión de la península. Cuando el Presidente Carter planteó la pregunta acerca de las razones por las cuales cada quien quería el territorio, una forma de desagregar el problema, apareció de manera evidente la solución integradora del mismo. Cada una de las partes “valoraba” la península por razones diferentes. La negociación integradora como proceso heurístico: La negociación integradora implica un proceso heurístico. Un proceso de “invención” de nuevas posibilidades. El proceso heurístico implica enfocar los problemas trayendo al proceso de solución de los mismos, de manera creativa, elementos no convencionales para conseguir resultados que se aparten de lo común. Se cuenta que cuando el físico danés Nils Bohr, Premio Nobel de Física en 1922 llevaba a cabo su trabajo post doctoral en el Trinity College de la Universidad de Cambridge, fue protagonista de la siguiente anécdota. Sir Ernest Ruthenford, presidente de la Sociedad Británica y Premio Nobel de Química en 1908, posteriormente uno de los profesores de Bohr, se enteró que éste estaba a punto de ser suspendido en su examen de física previo a su ingreso a Cambridge. La pregunta del examen decía: “Demuestre cómo se puede, con la ayuda de un barómetro, determinar la altura de un edificio”. Bohr había respondido que simplemente se debía amarrar el barómetro a una cuerda muy larga y, desde la azotea del edificio, descolgarlo hasta la calle. Cuando toque el piso, decía la respuesta de Bohr, haga una marca en la cuerda y mida su longitud desde la marca. Esa es la altura del edificio. Ruthenford medió en el problema cuando el tribunal estaba a punto de suspender a Bohr, mientras éste sostenía que su respuesta era absolutamente correcta. El Nobel de química 132

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de 1908 se dio cuenta de que, en efecto, la respuesta era correcta, no se le podía suspender. El problema era que tampoco demostraba su conocimiento de física. Pidió entonces darle otra oportunidad al estudiante, que contaría con diez minutos adicionales para dar otra respuesta que realmente demostrara sus conocimientos de física. A los nueve minutos Ruthenford notó que el Bohr no había escrito nada. “¿Quiere marcharse? ¿No tiene una respuesta?”, preguntó el profesor. “No, tengo varias, pero no estoy seguro de cuál es la mejor”, respondió el examinado. Bueno, pues escriba una, respondió Sir Ernest. En el minuto restante Bohr escribió: “Arroje el barómetro desde la azotea del edificio, mida con un cronómetro el tiempo en que tarda en caer y aplique la fórmula h = ½ g t2”23. Con esta respuesta el estudiante recibió la máxima puntuación y pudo retirarse. Posteriormente Sir Ruthenford consiguió a Bohr en el pasillo y le preguntó cuáles eran las otras respuestas que pensaba podía haber dado. Niels respondió que había varias, una era medir la longitud del barómetro, colocarlo en el suelo y medir la longitud de su sombra. Ir luego a la base del edificio y medir su sombra. La longitud de ambos objetos, el edificio y el barómetro, es proporcional a sus respectivas sombras. De ese modo, en la igualdad alturabarómetro x sombrabarómetro = alturaedificio x sombraedificio son conocidos todos los términos y basta con despejar alturaedificio. Se puede también amarrar el barómetro a una cuerda y descolgarlo hasta la calle, como en mi respuesta original, pero utilizándolo como un péndulo. Por su período de precesión se puede calcular la longitud de la cuerda y, por tanto, la altura del edificio. “En fin, hay muchas otras”, terminó diciendo Bohr… “Bien, joven, comentó Ruthenford, pero no sabe usted cuál sería la respuesta convencional?”. “Por supuesto, respondió Bohr, la diferencia entre la presión medida por la longitud de la columna de mercurio en el barómetro entre la calle y la azotea es proporcional a la diferencia de nivel entre ambos sitios, es decir, a la altura del edificio”. “¿Y por qué no dio usted esa respuesta desde el principio?”, preguntó el profesor. “Por que cuando llegué a Cambridge se me dijo que éste era un sitio para pensar y no para dar respuestas convencionales”, fue la respuesta de Niels Bohr. 23 La formula para la caída libre de un cuerpo dice que la altura es igual a un medio del cuadrado del tiempo que dura la caída multiplicado por la aceleración de gravedad. 133

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Otro ejemplo de esta forma de pensar es la que se ilustra con la anécdota que tiene que ver con una importante marca de dentífrico. En un cierto país, la junta directiva de la empresa fabricante había planteado a su departamento de mercadeo la necesidad de diseñar una campaña para aumentar las ventas del producto en un treinta por ciento. Mientras se elaboraban costosas campañas publicitarias para lograr ese objetivo, un joven ingeniero propuso una idea que lograría la meta establecida a un costo dramáticamente menor. La idea de este joven partía del hecho ampliamente conocido por estudios previos, de que la gran mayoría de las personas, al cepillarse los dientes, suelen poner sobre el cepillo la misma longitud de dentífrico. La solución consistía en incrementar el diámetro de la boca del tubo de dentífrico, originalmente de seis milímetros en 0,8 milímetros. Algo visualmente imperceptible. Sin embargo, este ligero aumento en el diámetro de la boca del tubo incrementaba el su área precisamente en un treinta por ciento. Con este cambio, las personas consumían ese mismo porcentaje más de dentífrico cada vez que lo utilizaban. Una de las maneras principales de dar origen a un razonamiento heurístico es la utilización del aspecto analógico del pensamiento humano. Con ello se puede llegar a descubrir lo que tienen en común objetos, materiales o abstractos, distintos en esencia. Lo fundamental es identificar mediante este proceso, elementos que brinden la posibilidad de descubrir contrastes de valoración con relación a diversos componentes del proceso. Componentes tangibles como puede ser una naranja conformada por cáscara y jugo, o elementos abstractos como las implicaciones con relación a la integridad territorial de un país o a la seguridad nacional de otro. La hermana que necesitaba el jugo de la naranja, muy posiblemente hubiera echado la cáscara a la basura. La que quería la cáscara, es probable que hubiera guardado el jugo en el refrigerador para ser utilizado por cualquier otra persona. Se trata, pues, de estar conscientes de que todos los actores poseen algo a lo que asignan muy poco valor, pero que es de gran importancia para la contraparte. Intercambiando bienes de valor subjetivo distinto, las partes pueden obtener bienes que para ellos son muy importantes a cambio de otros a los que conceden poca importancia. Sin embargo, es necesario tomar en cuenta también que no siempre es sencillo determinar los verdaderos intereses de los demás. En ocasiones, incluso, los de uno mismo. Con relación a esto, es interesante la cita de Moore 134

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(1986) cuando menciona que Los actores en disputa en una negociación rara vez identifican cuáles son sus intereses de manera clara y directa. Esta falta de claridad puede que se deba a que (1) frecuentemente las partes no conocen cuáles son sus intereses genuinos […] frecuentemente negocian en base a concepciones erradas con relación a cuáles son esos intereses. […] (2) estén tratando de seguir una estrategia de ocultar dichos intereses suponiendo que pueden ganar más en un acuerdo en el que sus metas genuinas hayan sido oscurecidas al escrutinio de las otras partes (3) se han adherido tan intensamente a una posición en particular […] que sus verdaderos intereses resultan oscurecidos y de tal manera identificados con la posición sostenida que ya no pueden ser vistos como una entidad separada, o (4) no estén conscientes de los diferentes procedimientos para explorar intereses3. (p. 187-188). La noción de valor subjetivo es algo, por otra parte, absolutamente natural para los seres humanos. Cada uno de nosotros tiene necesidades, gustos, preferencias, incluso caprichos, que pueden diferir notablemente de los de los demás. Al hablar del poder del veto al describir el ejercicio del reparto anónimo de un billete en la sección “Las diferentes formas de poder”, como se recordará, mencionamos que diferentes personas estaban, por diversos motivos, dispuestas a aceptar una proporción sustancialmente distinta del bien a repartir. El concepto de valor es fundamentalmente subjetivo. La noción de valor subjetivo es el fundamento de la noción de mercado en economía. Un principio que los humanos comprendemos intuitivamente desde el período paleolítico cuando empezamos a intercambiar bienes a través del comercio por trueque. Cada quien entregaba, y sigue dispuesto a entregar, aquello que estima poco a cambio de lo que necesita o desea con mayor intensidad. O a lo que al menos le asigna un valor subjetivo superior a lo que entrega. En la negociación integradora el uso de las formas de poder que se utilizan van dirigidas hacia el proceso mismo. Se orientan hacia la búsqueda de soluciones creativas más que hacia afectar la voluntad o el buen juicio de los otros actores, como ocurría en el modelo distributivo. La negociación de tipo

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integrador es la verdadera persuasión. Las partes llegan al convencimiento de que el acuerdo alcanzado es la mejor solución posible dentro del ámbito de la convivencia humana. Sus resultados, además de ser más eficientes, producen un mayor grado de satisfacción para las partes que el esquema distributivo. Integración y empatía: Dentro de las condiciones necesarias para intentar llegar a un esquema integrador de la negociación, es indispensable hacer referencia a la virtud humana más importante del negociador: la empatía. Según el Diccionario de la Real Academia Española (DRAE), la empatía es la “participación afectiva, y por lo común emotiva, de un sujeto en una realidad ajena”. Es una participación en los afectos de otro, no una identificación con los mismos. Frecuentemente tendemos a confundir la empatía con la simpatía, con la “inclinación afectiva entre personas” (según el DRAE), es decir, la atracción (la inclinación hacia) los afectos y las realidades del otro. La empatía tiene más bien que ver con la comprensión, con la “facultad, capacidad o perspicacia para entender y penetrar las cosas” (DRAE). Comprensión, entendimiento, penetración en los afectos, en las realidades de los demás que, sin embargo, no implican necesariamente que estemos de acuerdo o nos identifiquemos con ellos. La empatía en una negociación, significa entender por qué los demás actúan como actúan. Poder comprender sus razones y, en base a ello, incluso anticipar sus acciones. Entender sus motivaciones aunque estemos en absoluto desacuerdo con ellas. Incluso aunque nos repugnen. La peor trampa en la que puede caer un negociador es pensar que los demás piensan y ven las realidades de la misma manera que él las ve. En esencia es una sutil y frecuentemente inconsciente manera de engañarse uno mismo. Después de todo, repetimos, no vivimos en un mundo necesariamente racional… ni justo. Supongamos por un momento que estamos en la necesidad ineludible de llegar a un acuerdo sobre un determinado tópico con alguna persona de características similares a Adolfo Hitler, Josef Stalin u otro personaje igualmente repugnante. Sería un craso error suponer que cuando esta persona interactúa con nosotros, va a fundamentar su conducta y sus actitudes en unos valores distintos a los que siempre ha utilizado. Si en una determinada circunstancia debemos involucrarnos en una negociación con alguna persona de estas características, necesitamos tener muy claro lo que cabe esperar de ellas y ajustar nuestras 136

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estrategias en tal sentido. De lo contrario, nos estamos engañando a nosotros mismos. La actitud empática es la única forma de identificar cuáles pueden ser las necesidades y deseos de la contraparte, y en qué medida podemos nosotros satisfacerlos. A cambio, nos permite identificar también aquello a lo que ellos, probablemente por los valores que los mueven, no le van a conceder ninguna relevancia, pero que para nosotros es de gran importancia. Intereses contrapuestos y concordantes: Como consecuencia de todo lo dicho, se puede concluir que los acuerdos en una negociación se alcanzan fundamentalmente en base a intereses contrapuestos y no a aquellos que son concordantes. Esto pudiera parecer una noción contra intuitiva. Cuando se le pregunta a grupos de personas acerca de este tema, la gran mayoría suele responder que los acuerdos se logran en base a intereses comunes. Y no es así. Lo que sucede es que lo que se está negociando debe pertenecer a un ámbito común. Esto es otra cosa. Pero dentro de ese ámbito común se buscan objetivos distintos. Contrastes de valoración. Si usted quiere vender su automóvil, ¿a dónde acude? ¿Al mercado inmobiliario? No tiene sentido. Ambos mercados, el de los automóviles y el de los inmuebles, son dos ámbitos distintos. ¿Recurriría a una agencia vendedora de automóviles? Tampoco, pues, aunque están en el mismo ramo, el de los automóviles, no le van a prestar mucha atención. Ambos desean lo mismo, vender un automóvil. Usted, lo que necesita es, dentro del mercado de automóviles, alguien con intereses contrapuestos a los suyos. Alguien que quiera comprar un vehículo. Si no hay quien compre, no hay quien venda, y si no hay quien venda, no hay quien compre. Iklé (1985) menciona que “sin intereses comunes, no hay por qué negociar; sin intereses en conflicto, no hay nada sobre qué negociar”3 (p. 2). Venezuela es mucho más lo que tiene que negociar con Colombia que con Nepal. Sin embargo, con Colombia las negociaciones tienen lugar sobre aquellos tópicos en torno a los cuales existen diferencias. Sin embargo, el tema puede no ser tan sencillo. Los intereses contrapuestos no siempre lo son con la claridad de las situaciones que acabamos de mencionar. En muchas ocasiones, el contraste de intereses no se refiere solamente a la naturaleza misma de los bienes sujetos a negociación. A menudo la contraposición se presenta, de nuevo, en la valoración individual que le damos al mismo elemento. En los cursos de pre grado, entre personas 137

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jóvenes, suelo preguntarle a uno de los estudiantes del sexo masculino ¿cuánto pagaría por una muñequita Barbie de la edición aniversario del cincuentenario de su lanzamiento al mercado que apareció hace unos años? La respuesta muy generalizada es un gesto de rechazo y una enfática respuesta “ni un centavo profesor”. Sin embargo muchas de las estudiantes, sobre todo siendo un artículo de colección, se muestran dispuestas a pagar una cantidad importante. No así por una motocicleta Harley Davidson de colección, cuya sola idea hace brillar los ojos del primero de los interrogados. Esto plantea la muy válida interrogante: ¿Qué son “intereses contrapuestos”? Los mismos no son más que la manifestación de la infinita variedad de percepciones, gustos y preferencias de los seres humanos. Y como ya mencionamos, no necesariamente se refieren al atractivo que puedan tener simples objetos materiales.

Los procesos de intermediación La intermediación o negociación asistida: En el capítulo en el que tratamos acerca de “La esencia de la negociación”, en la sección sobre “Los canales de transmisión: El mundo de las influencias”, indicábamos que en algunos casos, los protagonistas de la negociación deciden dejar abiertos los canales de comunicación para tratar, por ejemplo, de buscar la intervención de terceros, empleando así los procesos de intermediación y negociación asistida que las partes convienen en utilizar. En muchas ocasiones las partes, sabiendo que es muy importante alcanzar un acuerdo, llegan a la conclusión de que ellas, por su propia cuenta, no pueden lograrlo. Es cuando recurren a las diferentes formas de intermediación de terceros para que las asistan en su negociación. Permítasenos llamar la atención acerca del hecho de que estamos hablando de intermediación y no simplemente de mediación. Esta última es sólo una de las varias formas en las que se puede llevar a cabo la intervención de terceros en el manejo de un conflicto. Así, pues, intermediación es un término más general y la mediación sólo una de sus formas. Todos estos métodos han sido tradicionalmente utilizados de manera frecuente en el ámbito internacional. Sin embargo, en los últimos años han adquirido una creciente importancia en el manejo de conflictos entre instituciones. Estas técnicas evitan los altos costos, tanto crematísticos como cronológicos que implican los procesos judiciales. Los procesos de 138

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intermediación son también tradicionalmente aplicados en el ámbito familiar. La amplia aplicación de estas herramientas la expresa Kressel (2006) cuando menciona que Aunque la mediación es una actividad humana fundamental —trate de imaginar la actividad familiar desprovista de la intervención de los padres en las riñas entre los niños— en las últimas dos décadas la mediación formal ha comenzado a jugar su papel en todos los niveles de la sociedad y virtualmente en toda área significante de conflicto social. Algunos de los ejemplos más prominentes son la mediación en divorcios, la mediación entre colegas en las escuelas, la mediación comunitaria, las mediaciones entre agresores y víctimas (para ayudar a manejar las consecuencias psicológicas y prácticas resultantes de crímenes contra la propiedad y ataques físicos menores) la mediación de disputas por recursos públicos, la mediación judicial, la mediación en conflictos internos de las organizaciones, y la creciente visibilidad de la mediación en conflictos internacionales entre naciones o dentro de ellas.3 (p. 726). Características de la intermediación y sus tipos: Una condición fundamental para cualquier proceso de intermediación es que ésta sea aceptada por las partes. Lo contrario es simplemente una de las intervenciones no deseadas en los canales de comunicación. No obstante, en ocasiones la aceptación de un proceso de intermediación por parte de los protagonistas de una negociación puede ser impuesta por terceros. No necesariamente los intermediadores. Esto suele ocurrir sobre todo en negociaciones complejas cuyo impacto, además, puede que vaya más allá del interés de las partes. Este tipo de situaciones es frecuente en el campo de las relaciones internacionales. La otra condición indispensable para un intermediador es su absoluta neutralidad. Cualquiera que pretenda aparecer como intermediador pero que esté parcializado, aunque sea ligeramente hacia una de las partes, vicia totalmente la esencia misma del proceso. Estas intervenciones convierten al pretendido intermediador en otro actor de la negociación y convierten un proceso bilateral en uno de tipo multilateral.

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Todos los mecanismos de intermediación se ubican en el ámbito de los procesos integradores. Todos ellos tienen en común la intención de facilitar el entendimiento entre las partes involucradas en un conflicto, en busca de una solución negociada del mismo. Estos métodos se diferencian por el grado de involucramiento del intermediador en el desarrollo de las negociaciones. De este modo, la forma más sencilla de intermediación es la que lleva a cabo un observador. El observador, como su mismo nombre lo indica, se limita a observar el desarrollo de la negociación entre las partes. Al final del proceso, el observador suele elaborar un informe en relación a sus impresiones sobre el proceso. Esto puede llevarse a cabo también en diferentes momentos del mencionado procedimiento de observación. Entre finales del año 2002 y principios de 2003, el entonces Secretario General de la Organización de Estados Americanos (OEA), el ex Presidente de Colombia César Gaviria, llevó a cabo un extenuante proceso de observación en Venezuela. Su tarea se centró en las negociaciones llevadas a cabo en la llamada “Mesa de Negociación y Acuerdos” entre representantes del gobierno del Presidente Hugo Chávez y representantes de la oposición venezolana. Esta labor culminó el 29 de mayo de 2003 con un acuerdo entre el gobierno y la Coordinadora Democrática sobre la celebración de un referéndum revocatorio que podría celebrarse a partir de agosto de ese año. Al final de cada día, a través de la televisión, el ex Presidente Gaviria informaba acerca de la marcha de la negociación entre las partes. En estos reportes no hacía, en absoluto, ningún comentario sobre sus opiniones con relación al tema. Muy frecuentemente los periodistas insistían reiterativamente en preguntarle cuál era su opinión sobre lo que estaba ocurriendo en la mesa de negociaciones. Gaviria se limitaba a releer el informe que había comunicado originalmente. En ningún momento se le escuchó algún comentario valorativo de la situación que estaba observando. La fuerza de un proceso de observación radica en el hecho de que las partes saben que están siendo observadas y que su actitud será objeto de un informe. Su carga fundamental es, principalmente, de carácter moral. Otra de las modalidades de intermediación es la facilitación o buenos oficios. Esta modalidad es de gran utilidad cuando la comunicación entre las partes se ha hecho difícil, por ejemplo debido a la aspereza con la que las mismas han llegado a desarrollarse. El facilitador sirve de canal de 140

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comunicación entre las partes, transmitiendo las ofertas y contraofertas que ellas formulan en el proceso comunicacional cíclico e iterativo. Quien interpone sus buenos oficios lleva a cabo esta tarea, manteniendo fielmente el contenido de los diferentes planteamientos, pero despojándolos de la carga agresiva con que los emiten las partes en conflicto. Finalmente, la intermediación puede también llevarse a cabo mediante la mediación propiamente dicha. En este proceso, la persona que interviene para facilitar el acuerdo no se limita sólo a observar o a servir de canal de comunicación entre las partes en conflicto. El mediador interviene también sugiriendo posibles cursos de acción y soluciones creativas que permitan, eventualmente, generar soluciones aceptables para las partes. La mediación es, pues, un mecanismo de intermediación que formula sugerencias de distinta índole a lo largo del proceso. Como todos estos procesos, la mediación busca integrar la negociación entre las partes. Según Kovach (2005): Los mediadores buscan (no sólo) facilitar el intercambio de información, (sino también) promover el entendimiento entre las partes y promover la exploración de soluciones creativas (p. 304) […] El mediador usualmente asume un número de roles en la búsqueda por ayudar a las partes a alcanzar una resolución de la disputa mutuamente satisfactoria. Estos variados roles incluyen la organización de la información, la evaluación de las estrategias de negociación, la interpretación y transmisión de la información, la asistencia en la comprensión de la misma y servir como árbitro, maestro, guía, coordinador y conductor.3 (p. 308). Las recomendaciones de un mediador no tienen, sin embargo, carácter vinculante. Son simples recomendaciones y corresponde a las partes en conflicto tomar la decisión de aplicar o no dichas recomendaciones. Otras formas de negociación asistida: Existen otros procesos de asistencia a la resolución de conflictos. En todos ellos, las personas que asisten poseen la capacidad de tomar decisiones, vinculantes o no, en lugar de las partes. Estas otras formas de negociación asistida toman el nombre genérico de arbitraje. Moore (1986) establece la diferencia entre el arbitraje y los procesos de intermediación anteriormente descritos del siguiente modo: 141

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La mediación es una extensión y elaboración del proceso de negociación. La mediación implica la intervención de un tercero aceptable, imparcial y neutral que no tenga el poder de autoridad para tomar decisiones al asistir a las partes contendientes para alcanzar un acuerdo mutuamente aceptable de los tópicos en disputa. (p. 6) […] El arbitraje es un término genérico para un proceso voluntario en el cual las personas en conflicto solicitan la asistencia de un tercero imparcial y neutral para tomar en nombre de ellas las decisiones necesarias en relación a los temas en disputa. El resultado del arbitraje puede ser tanto en forma de recomendación como poseer un carácter vinculante.3 (p. 7). Bajo esta perspectiva, el arbitraje se aproxima a la querella judicial, aunque tampoco se identifica con la misma, por tener esta última un carácter más formal y ser vinculante en todos los casos.

Comentarios acerca de las “herramientas de negociación” Como proceso de mutua persuasión, toda negociación implica el uso de unas herramientas comunicacionales para lograr ese objetivo. Las personas tienen necesariamente que valerse de una serie de argumentos y acciones. Son las herramientas o las tácticas que cada persona utiliza, más o menos conscientemente, más o menos intuitivamente, más o menos adecuadamente. La comunicación de estos argumentos y la ejecución de estas acciones, forman parte de la esencia misma de este proceso social que es la negociación. Constituyen el ejercicio de las diversas formas de poder con las que cuenta cada una de las partes para, repetimos, persuadir a su contraparte o contrapartes. Esto es válido, tanto para lograr una ventaja competitiva en una negociación distributiva, como para intentar lograr un esquema integrador dentro del tema objeto de la negociación. La utilización de los diversos instrumentos como formas de poder, va destinada a tratar de ejercer algún grado de influencia sobre el proceso mismo, sobre el entorno o sobre los actores de la negociación. Evidentemente el negociador debe ser capaz de identificar y analizar aquellos elementos que afectan el proceso concreto que enfrenta bajo cualquiera de sus modalidades, 142

La negociación como herramienta para el manejo de conflictos

sea éste de tipo distributivo o integrador. Para ello, evidentemente es necesario conocer las particularidades de la naturaleza humana y entender los efectos que los elementos del entorno pueden estar ejerciendo sobre esa negociación concreta. Y todo ello tanto en lo referente a sí mismo, como con relación a los demás actores. Sólo la comprensión de todo lo que tiene que ver con cada proceso específico, permite ejercer algún grado de control sobre los las acciones de los demás o sobre los eventos y situaciones de ese entorno. Además, los procesos sociales son sumamente dinámicos. Entre una negociación y otra, tanto los protagonistas como el entorno pueden ser diferentes. Además, aún cuando los protagonistas y la negociación sean los mismos, el desarrollo de ésta puede haber hecho variar las necesidades, los intereses, las motivaciones o las intenciones de aquéllos. Así, incluso negociaciones similares con los mismos protagonistas, no garantizan que los elementos relacionados con el comportamiento humano permanezcan constantes. Por otra parte, por las más diversas razones, dos procesos muy similares pueden ser estructurados bajo un esquema distributivo en un caso, e integrador en el otro. Por todo esto es que venimos repitiendo reiterativamente que no hay dos procesos de negociación que sean iguales. De hecho, esta es la tesis fundamental de la presente obra. Lo que importa es la comprensión de las características de cada proceso en particular. Esto no admite generalizaciones ni aproximaciones metódicamente sistematizadas. Por supuesto, cada negociador, como persona humana, hace uso de su pensamiento analógico para descubrir en cada nueva situación en la que le toca intervenir, elementos comunes con procesos anteriores. Esta es la base de su experiencia: Procesos similares que le permitan generar asociaciones de ideas e identificar aspectos puntuales comunes análogos, mas nunca idénticos. No obstante, insistimos, no debemos olvidar que la comprensión del proceso concreto de negociación en el cual esté involucrada una persona, es la mejor manera de aumentar sus probabilidades de éxito dentro de ella, si bien esto, por otra parte, no constituye una garantía absoluta de éxito. Existe siempre un elemento de incertidumbre con relación al resultado final de cualquier negociación. Ello sin embargo no excusa al negociador de hacer todo lo que esté a su alcance para mejorar sus posibilidades de éxito. El ya mencionado humorista “Groucho” Marx, hace un añadido a un texto bíblico que ilustra 143

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perfectamente esta idea. El libro de la Eclesiastés en su capítulo nueve dice que “no ganan la carrera los veloces, ni la guerra los más fuertes,…” y añade el humorista: “…pero esa es la forma de apostar”. Definición de las herramientas o tácticas de negociación: Con relación a este tema, existe una tendencia bastante marcada en diferentes textos sobre negociación, a centrarse en el tema de las herramientas o tácticas de negociación. Hay obras sobre este tópico que toman la forma de verdaderos manuales de lo que hay que hacer o cómo se debe reaccionar en una determinada circunstancia. No es que esto no tenga ningún valor. Como toda generalización es válida en términos generales. No obstante, los detalles de cada negociación, insistimos, requieren de una comprensión exacta de ese proceso en particular. Como resultado de esa comprensión, las tácticas a emplear surgirán, de manera más o menos espontánea. Esta identificación de las técnicas, posiblemente incluso inéditas en sus detalles, dependerá también de la aproximación, distributiva o integradora, bajo la cual se presente la negociación. En este proceso ciertamente, pueden ser útiles en un momento dado algunas de las herramientas de tipo general que puedan haber sido descritas por diversos autores. Al revisar el material publicado sobre este tema, se llega también a otra conclusión. Cada una de las tácticas descritas puede ser “clasificada” en función del enfoque bajo el cual se planteé la negociación. De este modo, hay tácticas distributivas y tácticas integradoras. Las primeras, a su vez, pueden ser de tipo agresivo o de tipo manipulativo. Todas ellas, sin embargo, son manifestaciones de las distintas formas de poder disponibles para cada negociador. En el caso de la distributiva, para tratar de afectar la voluntad o el buen juicio de la contraparte o contrapartes. En la negociación integradora, dirigida hacia el proceso mismo, en busca de soluciones satisfactorias para todas las partes. Herramientas distributivas de tipo agresivo: El objeto fundamental de discutir en este libro este tipo de herramientas, no es tanto que los lectores se familiaricen con ellas para utilizarlas en el futuro. Por una parte, muchas de ellas constituyen conductas inadecuadas desde el punto de vista de los buenos modales y del respeto que las demás personas merecen. Por otra, algunas son definitivamente cuestionables desde el punto de vista ético pues 144

La negociación como herramienta para el manejo de conflictos

violan derechos fundamentales de las personas con quienes se interactúa. Sin embargo, el conocimiento de esas herramientas hace posible reconocerlas cuando en alguna ocasión, un negociador honesto tenga que enfrentar a personas que utilicen este tipo de artilugios. Después de todo, como hemos dicho en varias oportunidades, no vivimos en un mundo ni justo, ni racional. Es conveniente, por tanto, estar en capacidad de reconocer cuando alguien trata de emplear estas estrategias en una negociación con nosotros a fin de poderlas contrarrestar. La forma más directa de agresión en una negociación distributiva es la amenaza, que suele ser utilizada por contrapartes que tienen alguna forma de poder, generalmente la fuerza, superior a la nuestra. Cuando hablamos del tema del poder, indicábamos que cada negociador debe tratar de buscar sus propias fuentes de poder para contrarrestar las del agresor. En ocasiones, ante una amenaza de una contraparte más poderosa, funciona muy bien la técnica del “hecho cumplido”. Cuando la contraparte amenaza con determinadas consecuencias si se lleva a cabo una determinada acción, la respuesta puede ser: “Caramba, cuanto lo siento, pero ya lo hice. Yo no conocía los riesgos que ello implicaba, ¿y ahora cómo hacemos?”. A menos que las circunstancias de la negociación no nos dejen otra alternativa que aceptar la amenaza, la manera más directa es advertirle a la contraparte que no estamos dispuestos a negociar bajo esas condiciones. Pero si realmente no tenemos otra alternativa, debemos plantearnos abandonar la negociación. Una vez más es de vital importancia contar con una mejor alternativa contra un acuerdo negociado. Por otra parte, la amenaza puede ser una simulación, un bluff. Si llegamos a darnos cuenta de ello, la mejor manera de reaccionar es ignorar totalmente la amenaza, sin mayores explicaciones, y proceder con lo que pensábamos hacer. Esto significa un grave deterioro para el poder de la contraparte. Recordemos que no hay nada más dañino para el poder de alguien, que efectuar una amenaza que no esté en condiciones de cumplir. La simulación se puede utilizar también como una de las varias maneras de utilizar otra táctica agresiva: la intimidación. Una contraparte puede tratar de intimidar a otra simulando su asociación con un tercero verdaderamente poderoso. Se pretende impresionar a la contraparte mediante afirmaciones dudosas no 145

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sustentadas o mencionando nombres importantes como “de pasada”: “Tengo otros tres compradores esperando”. “En el fin de semana, cuando estaba jugando dominó con el Presidente,…”. En todos los casos, de nuevo, si las condiciones con las cuales tratan de presionarnos no nos convienen, siempre podemos recurrir a nuestra mejor alternativa contra un acuerdo negociado. Es importante tratar de determinar la veracidad de estas afirmaciones. Si se llega a averiguar que alguna de dichas afirmaciones es una mentira, una simulación, la contraparte que la ha utilizado puede terminar haciendo el ridículo… “Pero, ¿el Presidente no estaba viajando a otro país este fin de semana?”. La intimidación puede también tomar otras formas. Se puede tratar de intimidar con el prestigio (“Cuando yo era el Presidente de una empresa transnacional…”), la experiencia (“Después de veinticinco años trabajando en este campo, puedo decirle que…”), la fuerza (“En la nómina de nuestra empresa tenemos veinte abogados trabajando a tiempo completo en situaciones como la que usted plantea”), o asumiendo ciertos roles, como es el caso de la técnica conocida como de “el policía bueno y el policía malo”. En esta última, uno de los negociadores de la contraparte, el “bueno”, asume una actitud amistosa y comprensiva. Con ello trata de convencer a la contraparte acerca de la conveniencia de cerrar de inmediato un trato con él antes de que regrese su intransigente y agresivo compañero. Ante cualquier intento de intimidación, la mejor respuesta es confiar en la solidez de los propios argumentos. Cada negociación es diferente, y no importa quién sea la contraparte. Si nuestro razonamiento está firmemente sustentado, no tenemos por qué caer en la trampa y dejarnos impresionar. El insulto, que en su forma más directa es absolutamente inaceptable, es otra forma de agresión que puede asumir varias modalidades. Desde la burla más o menos perversa acerca de la apariencia o algún atributo personal de la contraparte, hasta el chiste de mal gusto. Ante este tipo de herramienta la manifestación de desacuerdo debe llevarse a cabo lo más pronto que sea posible y de manera sumamente firme. Tácticas distributivas manipulativas: Este tipo de herramientas no son tan directas ni tienen necesariamente el mismo carácter agresivo de las anteriores. En la mayoría de los casos no son más que las diversas formas de ejercer el poder con las que cuenta un negociador y que cubrimos en la sección 146

La negociación como herramienta para el manejo de conflictos

titulada con ese nombre. De este modo, son muy frecuentes aquellas tácticas que apelan a las emociones de la contraparte. Entre ellas ocupan un lugar muy especial aquellas que tiene que ver con el aprovechamiento de la propia debilidad. Aquí entran, por ejemplo, todas las afirmaciones acerca de lo dañino que puede ser para su carrera, o lo mal que su jefe vería que aceptara cierto tipo de acuerdos; lo grave de su situación personal o, en el caso de los estudiantes, las “tragedias” que a veces se plantean con “un hijo de madre viuda, mayor de siete hermanos que ha sido aplazado en la última asignatura que le queda para graduarse y comenzar a trabajar”. Para la naturaleza de un acuerdo muchos de estos argumentos son absolutamente irrelevantes. La situación personal de la persona con quien estamos negociando, las peculiaridades internas de su organización, o el haber salido aplazado, no tienen nada que ver con el fondo de la negociación. No obstante, como uno no sabe si lo que le están diciendo es cierto, se debe tratar a esas personas con sumo respeto y consideración. Pero a la vez es necesario manifestarles con mucha firmeza que, aún lamentando mucho su situación, ésta no tiene absolutamente nada que ver con el tema que nos ocupa. Hay una forma muy particular de usar la propia debilidad para ganar tiempo. Es la que utilizan algunos negociadores que, una vez que en principio han aceptado los términos de una negociación, afirman que los mismos deben ser aprobados por una instancia superior. Adicionalmente, suele darse el caso que dicha persona no está disponible en el momento y no se sabe cuándo va a estarlo. En estos casos, lo primero que hay que hacer es, si es posible, asegurarse que esa persona realmente no esté disponible. Por otra parte, puede que el tiempo trabaje marcadamente en contra nuestro. En ese caso debemos establecer claramente en qué momento es preferible utilizar la mejor alternativa contra un acuerdo negociado que seguir esperando a que se concrete el acuerdo que, supuestamente, habíamos alcanzado. Hay otra serie de maniobras que suelen ser utilizadas luego de que se supone que las partes ya han llegado a un acuerdo. Así, por ejemplo, hay personas que a última hora tratan de correr los límites del acuerdo u obtener pequeños beneficios adicionales en puntos supuestamente irrelevantes. Por lo general, ninguno de ellos discutidos durante el proceso de negociación y todos, según plantean quienes utilizan esta técnica, totalmente carentes 147

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de importancia. El problema, para comenzar, es una cuestión de principios, de que las partes se ajusten a lo acordado durante la negociación. Por otra parte, los temas planteados pudieran presentar repercusiones que no hemos analizado y que pudieran posteriormente sorprendernos por su impacto. Finalmente, en algunos casos esta técnica suele aplicarse repetitivamente, con lo cual, su efecto acumulativo puede llegar a ser verdaderamente relevante. De cualquier modo, en estos casos hay que insistir que cualquier tópico adicional, por pequeño que en apariencia sea su efecto, debe ser discutido como parte del proceso de negociación. Una solicitud de este tipo, simplemente indica que la negociación no ha finalizado como pensábamos en principio. A veces las personas que utilizan esta táctica siguen insistiendo en ella. En estos casos, lo que se puede hacer es pedir otra modificación a nuestro favor, que calificaremos también de insignificante, la cual sin embargo, debe implicar una ventaja sumamente relevante para nosotros. Si la contraparte alega dicha relevancia surgirá de nuevo la respuesta de que, evidentemente, la negociación aún no ha concluido. Otra herramienta de este tipo es, por ejemplo, la llamada “cortina de humo”, consistente en bombardear a la contraparte con enormes cantidades de información. La intención es crear una confusión tal en los demás, que los hace incapaces de ordenarla y distinguir cuál es verdaderamente relevante... o incluso veraz. Ante este tipo de circunstancia se debe insistir en que hay que avanzar progresivamente, y que cada pieza de información debe ser comentada y discutida. Un negociador sensato debe solicitar que se le explique en detalle el significado y las repercusiones de ese cúmulo de datos. Sobre todo es necesario tener cuidado para no caer en la trampa de temer que se nos considere menos inteligentes o capaces. Existe finalmente una situación que puede plantearse debido a la actitud misma del grupo a quien se le aplica. Cuando un equipo negociador no mantiene en la mesa de negociación una actitud de absoluto acuerdo en sus posiciones, no importa cuán marcadas puedan ser internamente sus diferencias. No hay nada que haga más vulnerable a un equipo negociador, que sus diferencias internas sean evidentes para la contraparte, que aprovechará cualquiera de estas fisura para enfrentar a los miembros del otro equipo negociador entre sí. “Divide y vencerás”. Una forma que frecuentemente se utiliza para hacer 148

La negociación como herramienta para el manejo de conflictos

evidente o fomentar la división en un grupo, es la aplicación de las llamadas preguntas de respuesta forzada. Esta maniobra consiste en asociar la posición de la contraparte a preguntas cuya respuesta implica descalificar, insultar, ridiculizar o, de alguna forma menospreciar, a otros miembros de su propio equipo. “¿Quiere eso decir que lo que dijo antes su compañero demuestra que él no tiene idea de lo que estamos hablando?”. “¿Entiendo, entonces, que lo que usted quiere decir es que en el grupo de ustedes hay personas que no han estudiado suficientemente este punto?”… En estos casos la persona interpelada debe desmentir radicalmente lo que implica la pregunta. Incuso, tal vez, descalificar a quién preguntó: “Parece ser que más bien como que es usted el que no ha comprendido del todo la situación que tenemos planteada”. Por supuesto, en el transcurso de una negociación pueden surgir marcadas diferencias entre los miembros de un determinado grupo. En esos casos, lo mejor es suspender la reunión sin explicar las razones reales y no regresar hasta que el conflicto interno no haya sido conciliado. Tácticas integradoras: Tal como se ha mencionado, estas son herramientas que se enfocan sobre la estructura misma del proceso para tratar de identificar contrastes de valoración entre diferentes elementos de lo que se está negociando. Este tipo de tácticas tiene que ver, principalmente, con la generación de confianza. Igualmente importante es el encuadre adecuado de las de propuestas formuladas como instrumento para facilitar la persuasión. Con relación a la generación de confianza, en general no es conveniente tratar de apurar las cosas y forzar la inclusión de ciertos puntos en la agenda de la negociación. Este tipo de precauciones es particularmente válido sobre todo al principio de la negociación, Se deben tomar las cosas con calma y de manera distendida para que la contraparte se vaya sintiendo confortable. El intercambio de pequeños favores y gestos de confianza puede ser de utilidad en esta etapa. En el proceso de generación de confianza, conviene también tratar de avanzar paso a paso, sobre todo en negociaciones complejas y aún más si las partes no se conocen bien. En este sentido se puede tratar, por ejemplo, de comenzar por explorar en conjunto, si es posible desagregar el tema que se está negociando para luego ir resolviendo por separado cada una de sus partes. Si se logra lo anterior, tal vez vale la pena después tratar de fijar un orden de prioridades para ir atacando los diferentes tópicos identificados. Durante este 149

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proceso es posible que lleguen a ponerse en evidencia intereses disímiles, que permitan identificar contrastes de valoración subjetiva. En todo este ejercicio las partes deben hacer un esfuerzo por no anclarse en soluciones obvias a los distintos temas, o desarrollar preferencias afectivas por determinadas salidas. El esfuerzo debe centrarse en generar ideas creativas y novedosas y analizar en conjunto sus beneficios y desventajas. Los contratos colectivos en el campo laboral, es frecuente que consten de una gran cantidad de cláusulas. De todas ellas, por lo general, sólo unas pocas son verdaderamente críticas, con lo cual resulta previsible que su resolución sea objeto de arduas negociaciones. Es práctica corriente en este tipo de negociaciones, comenzar por la discusión de la gran cantidad de cláusulas cuyo impacto no es verdaderamente determinante. Dentro de ellas, es recomendable empezar incluso por las más sencillas. Esto crea entre las partes la percepción de que son capaces de trabajar juntas constructivamente y de lograr resultados rápidos. Las partes deben tratar de mantener un clima de cooperación mutua a lo largo de todo este proceso. Cuando se llega a las cláusulas difíciles, por lo general se ha establecido ya un clima de confianza mutua. Al utilizar esta estrategia, sin embargo, hay que tener cuidado con el llamado “síndrome del cuasi-cierre”. Junto con el clima de confianza se puede presentar también la sensación de que el trabajo está ya prácticamente finalizado. El haber aprobado, digamos, doscientas noventa cláusulas de un total de trescientas en un par de meses, puede hacer pensar que la discusión del contrato tal vez será completada en una semana más de trabajo. La realidad, sin embargo, es que llegar a un acuerdo sobre las diez cláusulas restantes, pudiera muy bien tomar seis meses más. Con este efecto psicológico, la atención tiende a relajarse y hay una tendencia a perder la concentración necesaria para la parte más difícil de la negociación. El tema del “encuadre” o marco de referencia no puede ser suficientemente enfatizado. La forma en que las propuestas son presentadas y la manera de responder a las propuestas de la contraparte, puede significar la diferencia entre un rotundo éxito y un desastroso fracaso en una negociación. Un marco de referencia adecuado es una invalorable herramienta para facilitar la persuasión. Por el contrario, un planteamiento que produzca una reacción de rechazo, puede levantar una sólida barrera para alcanzar un acuerdo que se ha 150

La negociación como herramienta para el manejo de conflictos

podido evitar. En este sentido, hay una primera pregunta que un negociador se debe plantear al hacer cualquier propuesta o responder a una que se ha recibido de la contraparte. Esa interrogante consiste en imaginar cómo se sentiría él si el tema le fuera propuesto de la manera como se pensaba hacerlo. Este es un recurso que puede evitar muchos descalabros en cualquier proceso comunicacional. Una vez que se ha llegado a la conclusión de que plantear el argumento de una manera determinada no representa la posibilidad de inconvenientes, existen otra serie de factores que se deben tomar en cuenta. Vamos a presentar algunas sugerencias relacionadas con la estructuración del apropiado marco de referencia en la transmisión de un mensaje en este proceso comunicacional. Téngase en cuenta, al revisar estas sugerencias, la advertencia que hicimos al principio de este capítulo, con relación al carácter general de cualquier conjunto de recomendaciones de este tipo. Estas ideas pueden ser de cierta utilidad una vez que la situación que se está enfrentando ha sido plenamente comprendida. Así, pues, por ejemplo, según los especialistas en el área de las comunicaciones, cuando un determinado tópico presenta aspectos positivos y negativos, es conveniente abrir la argumentación presentando los elementos positivos. La pregunta que coloquialmente solemos hacer en muchas conversaciones: “¿Qué quieres conocer primero, la buena noticia o la mala noticia?” no debe ser formulada jamás. En una negociación, el establecimiento de un adecuado marco de referencia aconseja comenzar siempre dando “la buena noticia”. Otro punto tiene que ver con la estructura misma del mensaje emitido. Lo recomendable es hacer énfasis en el elemento más relevante del argumento al principio de la exposición y repetirlo al final. Las personas tendemos a prestar mayor atención a la primera idea que se expone en cualquier mensaje y a aquella que se nos indica que es la conclusión del mismo. Esto es válido para presentaciones de negocios, mensajes publicitarios o cualquier otro tipo de mensaje orientado a persuadir a otras personas. En último lugar, mas no por ello menos importante, es recalcar la importancia de saber escuchar. La escucha atenta y empática de los planteamientos de los demás, afecta la identificación y solución de sus necesidades, contribuye a generar confianza y permite identificar las herramientas más apropiadas para estructurar el propio mensaje. En este complejo proceso comunicacional que 151

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es la negociación, es necesario exponerse a la mayor variedad posible de ideas. Opciones aparentemente sin sentido, incluso en apariencia absurdas, pueden adquirir significado a la luz de nuevas ideas y de argumentos novedosos. Finalmente, cuando haya alternativas con puntos favorables y desfavorables, se debe tratar de no manifestar una posición definitiva sino luego de haber escuchado varias veces la opinión de la contraparte, y manifestado varias veces la propia como simple conjunto de afirmaciones exploratorias. Existen otra serie de elementos relacionados con el “encuadre” de un mensaje que tocan también el tema de la generación de confianza. Así, por ejemplo, la identificación de las necesidades de las partes y el procurar satisfacerlas, es algo que contribuye a que las partes tiendan a creer una en la otra. En este sentido es importante tratar de identificar todas las necesidades y ocupase de cada uno de los tópicos relacionados con las mismas. Una necesidad identificada para la cual no se plantee una solución, puede ser percibida como una amenaza. Durante este proceso de identificación y solución de necesidades, conviene hacer énfasis en las similitudes existentes en las posiciones de las partes en los temas de interés común más que en sus diferencias, sin olvidar, sin embargo, que dentro de ese ámbito se buscan contrastes de valoración subjetiva que permitan llevar a cabo intercambios satisfactorios para ambas partes. Esto en línea con la ya mencionada cita de Iklé (1985) en el apartado sobre “Intereses contrapuestos y concordantes” en la sección sobre “La negociación integradora”: “Sin intereses comunes, no hay por qué negociar; sin intereses en conflicto, no hay nada sobre que negociar”. Finalmente, es importante recalcar la importancia de llegar a un acuerdo. Esto, sin duda, es importante. No obstante es esencial ser sumamente cuidadoso en no anclarse uno mismo en esa posición.

En conclusión: Ambos enfoques de la negociación, el esquema distributivo y el diseño integrador, presentan sus propias características. La negociación distributiva es ineficiente y nunca deja completamente satisfechas a las partes, aunque es sumamente sencilla de llevar a cabo y su desenlace es previsible prontamente. Permite determinar relativamente temprano si existe o no la posibilidad de llegar a un acuerdo. La inexistencia de una zona de posible acuerdo suele 152

La negociación como herramienta para el manejo de conflictos

ser evidente desde muy cerca del principio del proceso. La negociación integradora, por otra parte, tiende a satisfacer en mucha mayor medida las necesidades de las partes. El proceso mismo se lleva a cabo en un clima de cooperación, confianza y armonía. No obstante es mucho más complejo y nunca existe, hasta haberla hallado, la seguridad de poder alcanzar una solución. La negociación integradora requiere paciencia, una actitud adecuada, la comprensión de la sustancia de lo que se está negociando y, sobre todo, una actitud de empatía entre las partes. Es necesario un proceso heurístico de generación de alternativas y búsqueda de soluciones novedosas. Como esto no suele ser sencillo, esta es la razón por la que los procesos de negociación tienden, de manera natural, a iniciarse con posiciones de tipo distributivo. Es necesario que todas las partes lleven a cabo un esfuerzo consciente e intencionado para iniciar la ardua labor de plantear los procesos de negociación en términos integradores. Es de advertir que, aún así, hay conflictos que por su naturaleza misma o por la personalidad de los actores, no se prestan a este tipo de enfoque. Por una parte, debemos insistir en que hay personas a las cuales les es muy difícil salir del enfoque competitivo implícito en la negociación distributiva. Por otra parte, la sencillez del esquema distributivo y el esfuerzo requerido por la integración del proceso, hace que haya situaciones en las cuales, no es posible alcanzar la integración. Un ejemplo representativo son dos de los juegos de simulación que el autor utiliza en sus cursos y talleres. En el primero, los participantes tienen que negociar la compra-venta de un apartamento bajo unas condiciones impuestas por las reglas del juego, que les dejan muy poca flexibilidad. Una negociación netamente distributiva. En el otro, un grupo empresarial debe negociar la adquisición de otro. El juego define una serie de parámetros característicos del grupo a ser adquirido. Algunos de estos parámetros presentan un marcado contraste de valoración para ambos grupos. Tratar de negociar por la totalidad de la empresa a ser adquirida no permite llegar a un acuerdo, sin embargo, disgregar el problema permite llegar a una serie de posibilidades satisfactorias para ambos grupos. Aún así, la gran mayoría de los innumerables grupos en los cuales este ejercicio ha sido planteado, se mantienen indefectiblemente en un esquema distributivo. Se empeñan en tratar de llegar a un acuerdo acerca del valor total del grupo a ser adquirido. Este fenómeno se presenta independientemente de la madurez, experiencia y nivel de instrucción de los participantes. 153

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Como recordaremos, las actitudes de las personas ante el conflicto tienen que ver, específicamente en el modelo de Thomas-Kilman, con su actitud de cooperación. Esto presenta implicaciones relacionadas con la posibilidad de alcanzar un esquema integrador en una negociación. Se puede concluir, por ejemplo, que sólo las actitudes colaborativas, y tal vez las de avenencia son las que se aproximan a ello. Las posturas competitivas, por su misma naturaleza, están fuertemente orientadas a la negociación distributiva. Las actitudes acomodaticias sucumben frecuentemente a la tentación de la sencillez y los resultados más fáciles que ofrece la negociación distributiva. Esto puede suceder también en algunos casos con las posturas de avenencia. Las actitudes de evasión del conflicto, evidentemente tratarán siempre, por cualquier medio, de evitar involucrarse en cualquier proceso de negociación orientado a resolver los conflictos que enfrentan. Finalmente, si bien no es posible establecer “metodologías” de tipo general, existen una serie de herramientas orientadoras para la definición de estrategias a seguir una vez comprendidos los detalles del proceso en particular.

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La negociación como herramienta para el manejo de conflictos

LAS NEGOCIACIONES COMPLEJAS

¿Qué se entiende por negociaciones complejas? A estas alturas debemos tener claro el papel instrumental de la negociación para obtener de otros algo que deseamos. Algún bien que ellos poseen, algún servicio que necesitamos que nos presten o la aceptación de nuestra opinión en un asunto determinado. Se trata de una herramienta necesaria también para manejar ciertos fenómenos propios del ámbito social, para la toma de decisiones compartidas o para las decisiones propias en las cuales necesitamos la conformidad o, al menos, la pasividad de los demás. Y, sobre todo, para manejar ese fenómeno propio e inevitable de la convivencia humana que es el conflicto. Por otra parte, pensamos que queda igualmente claro que la negociación como proceso tiene, al igual que los fenómenos a los cuales sirve como instrumento, un carácter social. Es decir, es un proceso propio de los seres humanos. No importa lo compleja que sea una negociación ni la magnitud de los tópicos involucrados. No importa el tamaño, la importancia y la cantidad de las organizaciones que participen en ella: países, grandes empresas internacionales, organismos multilaterales o internacionales. Quienes negocian son siempre seres humanos. Cada uno con sus propias necesidades, intereses, sentimientos, motivaciones e intenciones. Los procesos de negociación, siendo siempre distintos uno del otro, discurren siempre por unos cauces similares. Sea un tratado de paz entre dos naciones o el acuerdo al que trata de llegar un matrimonio con relación al canal de televisión que cada quien quiere sintonizar. Aunque no tiene la misma trascendencia negociar con un hijo adolescente la hora de llegar a casa luego de una fiesta que la conferencia sobre el protocolo

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ambiental de Kyoto, el proceso, en el fondo, es esencialmente el mismo: Es un proceso comunicacional de mutua persuasión. Diversidad de tópicos y efectos contradictorios: La única diferencia entre las negociaciones que pudiéramos llamar habituales en la vida cotidiana de cualquier persona y aquellas cuyas características vamos a tratar de revisar aquí, es su complejidad. Las negociaciones complejas se distinguen en primer lugar, por el impacto que para la sociedad o para una parte relevante de ella tienen los conflictos que allí se originan. Por otra parte, dichas negociaciones no suelen ser sobre un tema específico, sino que involucran un conjunto complejo de diversos tópicos, generalmente sumamente variados y muchas veces de naturaleza distinta. Por eso mismo los actores involucrados son también, por lo general, mucho más numerosos. La interrelación entre estos actores y los balances de poder entre ellos, se convierten en una intrincada maraña interdependiente en la que algunos elementos incluso, afectan de manera contradictoria a los factores fundamentales y más obvios del proceso de negociación. Finalizada la crisis petrolera de Irán en 1951 originada por la expulsión de la Anglo-Iranian Oil Company de ese país por parte del Primer Ministro Mohammed Mossadegh, se hizo un esfuerzo por estabilizar políticamente a esa nación y contribuir a su recuperación económica. La razón era evidente. La guerra fría estaba en pleno desarrollo e Irán era un país fronterizo de la Unión Soviética. No se podía permitir que ese país se inclinara hacia la órbita soviética. Inglaterra no podía intervenir directamente en forma abierta. Era la potencia más odiada por la población y por los líderes iraníes. El Departamento de Estado de los Estado Unidos se encargó de proponer soluciones para mediar en ese proceso. La solución propuesta fue la de promover la creación de un consorcio de empresas, varias de ellas estadounidenses, para recuperar la deprimida producción del país, mejorando a la vez con ello su situación económica. Sin embargo, en ese momento, paralelamente, a pesar de la grave crisis en Irán, el Departamento de Justicia y la Federal Trade Comisión, estaban promoviendo medidas anti-trust contra los “carteles petroleros internacionales”. Algo que iba radicalmente en contra de la solución propuesta por el Departamento de Estado para mitigar la crisis iraní.

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La negociación como herramienta para el manejo de conflictos

Negociación y status quo: Finalmente, otra característica de las negociaciones complejas, es que en muchos casos el status quo no es una opción aceptable. Ciertamente existen situaciones en la vida ordinaria donde también se puede dar esta circunstancia. Pensemos por ejemplo, en los casos de violencia doméstica o de infidelidad matrimonial. Sin embargo, los mismos son mucho más frecuentes en el caso de las negociaciones complejas. La situación inicial no es definitivamente aceptable en un estado de guerra. No es posible conformarse con el status quo en el conflicto árabe-israelí. En todos estos casos, el alcanzar un acuerdo es, ciertamente, una necesidad. Este es el tipo de conflictos que Harris et. al. (2001) denominan “conflictos profundamente arraigados” sobre los cuales diremos algo más en la sección “Las negociaciones inter grupales”. Importancia del entorno: En este tipo de negociaciones no basta con prestar atención a los factores que guardan relación directa con lo que están negociando las partes. Es absolutamente indispensable prestar también una cuidadosa atención al entorno, en el sentido más amplio del término, en el cual se lleva a cabo dicho proceso de negociación. Los negociadores deben concentrarse incluso, en aquellos tópicos que en apariencia no guardan relación con la negociación, pero que, de alguna forma, pudieran ejercer algún grado de influencia sobre ella. Más o menos intensa, más o menos marcada, más o menos directa, pero influencia al fin. Así mismo, no es posible comprender la naturaleza de ciertos conflictos sin mirar al contexto en el cual los mismos se producen o se produjeron. Comprender el entorno lleva generalmente a entender aspectos esenciales de una negociación que no son observables a simple vista. Es difícil, sin tomar en cuenta las condiciones del entorno mundial, explicarse cómo pudo Venezuela promulgar la Ley de Hidrocarburos del año 1943. Esta ley fue pionera mundial en la aplicación de la repartición de los beneficios de la venta del petróleo por partes iguales entre la Nación y las empresas concesionarias mediante la figura conocida como el fifty-fifty. Este hecho sucedió en una época en la que el mercado estaba controlado, como se mencionó en un ejemplo anterior, por siete grandes operadoras mundiales. En esa época, además, a nivel mundial las empresas explotadoras, una vez pagados los impuestos y regalías a que hubiera lugar, eran las propietarias 157

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absolutas del petróleo producido. La nueva Ley de Hidrocarburos de Venezuela establecía no sólo el criterio de que ambos, la empresa huésped y el Estado, eran dueños de la producción extraída de las concesiones. Establecía además que ambos compartían las ganancias por concepto de la comercialización de los hidrocarburos por partes iguales. Este cambio tan radical de afirmación nacional por parte de un país productor, se llevó a cabo sin ningún tipo de trauma. Esto resulta verdaderamente asombroso si se considera que apenas unos años antes, en 1937, la nacionalización de la industria petrolera mexicana había desencadenado eventos verdaderamente traumáticos. De igual manera, unos años después, en 1951, sucedía en Irán la crisis ya mencionada más arriba. Ciertamente en la situación planteada influyó notablemente la habilidad negociadora del gobierno del Presidente Isaías Medina Angarita. El gobierno entendió con toda claridad, que en toda negociación uno no obtiene algo a cambio de nada. Tiene necesariamente que haber un quid pro quo. A cambio de que la nueva Ley de Hidrocarburos pasara sin inconvenientes, el Presidente Medina les extendió a las empresas concesionarias el período de vigencia de todas sus concesiones por cuarenta años. Incluso aquellas cuyo lapso de vigencia estaba a punto de vencerse. De este modo las empresas podían seguir operando en Venezuela compensando el menor retorno en la comercialización del crudo con un período de operación mucho más amplio. Muy probablemente, ambas partes pensaron además que “en cuarenta años pueden suceder muchas cosas”. De hecho fue así. La llamada nacionalización de la industria petrolera venezolana ocurrió en 1976, siete años antes de la prescripción de las concesiones en 1983. Pero ¿fue eso todo? Definitivamente no. El gobierno del Presidente Medina, además de enfocar la situación con una actitud más conciliadora que las asumidas por el General Lázaro Cárdenas en México y el Primer Ministro Mohammad Mossadegh en Irán, contó con otro elemento a favor: el entorno internacional. El punto clave de esta situación hay que buscarlo en la situación internacional prevaleciente en los tres momentos mencionados con relación al contexto político mundial. En 1937 aún no había comenzado la Segunda Guerra Mundial pero se vivía un intenso clima pre bélico. Existía en ese momento el temor de que México se inclinara hacia el lado de las potencias 158

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del eje y permitiera a los submarinos alemanes surtirse de combustible en los puertos mexicanos. Ante esta perspectiva, resultaba inaceptable para los Estados Unidos cualquier medida de control de la industria por parte del gobierno mexicano. Años más tarde, en 1951, en plena guerra fría, resultaba igualmente inaceptable que Irán, un país fronterizo de la Unión Soviética, como se mencionó más arriba, pretendiera ejercer el mismo tipo de control. En contraste, en 1943 estaba en pleno desarrollo la Segunda Guerra Mundial. Venezuela era el principal suplidor de petróleo para los aliados, por no decir el único, pues la producción del Medio Oriente no tenía aún la importancia que tuvo posteriormente. La atención de las grandes potencias estaba totalmente absorbida por el esfuerzo bélico. No parecía conveniente distraerse en un problema, que en ese momento, tenía sin duda una importancia secundaria. Existe un hecho adicional en relación a este punto que es indispensable resaltar: Las relaciones entre los Estados Unidos y la Gran Bretaña, que han sido siempre percibidas como sumamente armoniosas. Sin embargo, durante las crisis de México e Irán en 1937 y 1951, dichas relaciones no estaban en su mejor momento. Existían serias discrepancias entre ambos países en cuanto al modo de conducir sus respectivas políticas exteriores. Este hecho tiene que haber originado una serie de efectos adicionales sobre el entorno que escapan al alcance de este simple ejemplo. Los negociadores siguen siendo personas: Al tratar acerca del tema de las negociaciones complejas, es sumamente importante no olvidar las características personales de los actores de la negociación. Muchas veces se tiende a expresar que tal o cual organización, empresa, partido político o país están negociando con tal o cual otro. Este tipo de expresiones puede reflejar la idea subconsciente de que son las instituciones como tales las que negocian, cuando, en realidad, quienes verdaderamente lo hacen son los representantes de esas organizaciones. La influencia de las personas en una negociación, se hace evidente en los procesos sencillos. Sin embargo, aunque en muchas ocasiones pudiera no notarse, dicha influencia se magnifica cuando las negociaciones se hacen más complejas. No debemos olvidar, pues, que por compleja que sea una negociación, quienes negocian siguen siendo siempre simples seres humanos, con sus necesidades, intereses, sentimientos, prejuicios e intenciones. En las negociaciones complejas, las peculiaridades individuales 159

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de los negociadores pueden afectar de manera determinante la estructura de la complicada trama del proceso. En muchos casos las consecuencias de las características individuales de los negociadores pueden terminar afectando los intereses de amplios colectivos. Se dice, por ejemplo, que la ausencia de Francia en la conferencia de Yalta, entre el 4 y el 11 de febrero de 1945, cuando ya se avizoraba el final de la Segunda Guerra mundial, se debió a uno de estos factores. A dicha reunión asistieron el Presidente Franklin D. Roosevelt de los Estados Unidos; el Primer Ministro Winston Churchill de la Gran Bretaña y el Secretario General del Partido Comunista de la Unión Soviética, Joseph Stalin. El objetivo de la reunión era, nada menos, que el reordenamiento de los territorios de Europa una vez finalizada la guerra. Supuestamente existía, por otra parte, una marcada antipatía personal entre el Primer Ministro Churchill y el General Charles De Gaulle, jefe de la resistencia francesa y, por tanto, representante natural de ese país. Debido a ello, el primero, aduciendo que De Gaulle no era un Jefe de Estado, impidió su presencia en la mencionada conferencia. Así, pues, en apariencia, una razón puramente personal impidió que el otro miembro relevante del grupo de potencias aliadas estuviera presente en esa reunión de tanta importancia.

Las negociaciones inter grupales La trascendencia de los temas, su número y variedad y la mayor cantidad de actores, hace a su vez, que estos procesos sean mucho más estructurados. Una negociación rutinaria en el ámbito del hogar de una familia, puede ser llevada a cabo bajo el criterio de que “como vaya viniendo vamos viendo”. Sin embargo, cuando la negociación, aún en el ámbito familiar, implica decisiones —financieras o de otra índole— importantes para ese conglomerado, es necesario un proceso previo de discusión formal y de planificación. En las negociaciones complejas, tanto este proceso previo como el desarrollo mismo de la negociación, requieren de una estructura por lo general mucho más compleja e, incluso, formal. Se estructuran de este modo equipos negociadores donde a cada uno de sus miembros le corresponden unas responsabilidades específicas.

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Las negociaciones complejas se suelen llevar a cabo, pues, entre equipos negociadores. La adquisición de una empresa por parte de otra, requiere que el representante principal de cada una de ellas, esté acompañado por un contador, un abogado, el gerente de mercadeo, un representante del departamento de manufactura… La delimitación de áreas marinas y submarinas entre dos Estados-nación, requiere que el representante principal de cada uno esté asistido por internacionalistas, cartógrafos, especialistas en recursos naturales, etcétera. Son negociaciones inter grupales. Hemos visto el laborioso proceso que implica alcanzar la confianza necesaria para llegar a relaciones de cooperación entre las personas. Es necesario reducir el nivel de incertidumbre con relación a las necesidades, intereses, motivaciones y, en muchos casos, sobre todo, las intenciones de la contraparte. Este proceso, ya de por sí sumamente arduo en el caso de las relaciones individuales, adquiere proporciones mucho mayores cuando la negociación involucra a grupos de personas. El equipo está formado por diferentes individuos actuando explícitamente de manera más o menos conjunta. Sin embargo, consciente o inconscientemente, nadie puede dejar de lado los elementos subjetivos que venimos mencionando reiteradamente: sus necesidades, intereses, sentimientos, motivaciones e intenciones. Por supuesto, a medida que aumenta el número de personas involucradas, crece también el grado de complejidad. Cada nuevo individuo que se integra a la negociación en cualquiera de las partes de esta aporta, tal vez sin estar consciente de ello y posiblemente sin que los demás se den cuenta, sus propios elementos subjetivos. Equipos negociadores, valores reservados y MACAN: Por otra parte, como ya mencionamos en la sección “Tres, nociones fundamentales en cualquier proceso de negociación”, tanto los valores reservados como la mejor alternativa contra un acuerdo negociado, suelen ser combinaciones complejas de elementos. Dentro de este complicado conjunto de elementos, se pueden presentar muy probablemente posibilidades de ajuste mediante intercambios internos, sacrificando tal vez algo en uno de los elementos del sistema, para obtener quizás un beneficio mayor en otro. Intuitivamente pudiera parecer que al contar con un mayor número de opciones disponibles para estos intercambios, el problema debería tender a simplificarse. Sin embargo, por 161

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una parte no siempre los miembros del equipo están de acuerdo respecto a los elementos que deben ser objeto de estos intercambios y en qué magnitud. Por otra parte el desacuerdo en cuestión nuevamente es consecuencia de ese factor omnipresente en la existencia humana: la incertidumbre. No es posible determinar a priori si los mencionados intercambios y ajustes van realmente a funcionar como se espera. Y, evidentemente, cada uno de los miembros del grupo va a tener su opinión al respecto. Complejidad e impacto: Los conflictos profundamente arraigados: El mayor grado de complejidad se alcanza cuando los desacuerdos que originan los conflictos que ameritan este tipo de negociación, abarcan a sectores relevantes dentro de la sociedad como un todo. Es en este ámbito donde tienen lugar lo que Harris et. al. (2001) denominan conflictos profundamente arraigados. Ya desde la “Introducción” del presente trabajo, mencionamos que la complejidad y el impacto de un conflicto y de las negociaciones asociadas a su resolución, no son elementos necesariamente concurrentes. Sin embargo, debemos añadir que, evidentemente, tampoco son mutuamente excluyentes. De hecho, en muchos casos, el alto impacto de un conflicto, sobre todo cuando presenta un amplio alcance en el campo social, es el que genera su complejidad. Según Fischer (2006): La esencia del conflicto intergrupal descansa en tres elementos: incompatibilidades, comportamientos y sentimientos […] Existen percepciones de incompatibilidad en cuanto a metas entre dos (o más) partes, cuando estas tratan de controlarse entre sí y existen sentimientos de antagonismo entre ellas. […] Cuando las partes involucradas son grupos, los individuos actúan y reaccionan con relación a los miembros del otro grupo en términos de su identificación social con su grupo, el cual forma una parte importante de su identidad social, más que como individuos. […] Cuando se intenta controlar a la otra parte para manejar la incompatibilidad, y cuando esas interacciones son el resultado y son alimentadas por emociones antagónicas, se produce un conflicto destructivo.3 (p. 178).

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Los “conflictos profundamente arraigados” mencionados por Harris, et.al. (2001) poseen ambas características. En base a ello, los autores mencionados exponen unas causas comunes para la gran mayoría de los conflictos grupales en el ámbito social. Dos elementos muy poderosos se suelen combinar en este tipo de conflictos. El primero es la identidad: la movilización y la adscripción a grupos de identidad basados en la raza, la religión, la cultura o el idioma. El otro es la distribución de los recursos, entendida como la forma de reparto y capacidad de aprovechamiento de los recursos económicos, sociales y políticos dentro de una determinada sociedad.3 (p. 9). Estos aspectos se agravan debido los sentimientos que comienzan por afectar el comportamiento individual pero que originan y a la vez se refuerzan al convertirse en un complejo agregado de sentimientos y comportamientos colectivos. Se genera así una complicada trama de reacciones de contagio, de sistemas de retroalimentación, de percepciones de origen en gran medida desconocido. La gran mayoría de las personas afectadas por los conflictos que se están manejando en la mesa de negociación no participan en la misma. Son simples espectadores de algo que muy posiblemente los afecta de manera muy profunda. En este sentido los ya citados Harris et. al. (2001) mencionan que Lo que hace a los conflictos profundamente arraigados tan frecuentes, omnipresentes, duraderos e irresolubles, es lo emotivamente cargadas que están las reivindicaciones en disputa. Se trata de temas medulares que crean la percepción que un pueblo tiene de sí mismo, aquellos que definen el vínculo de una persona con una determinada comunidad y la fuente de satisfacción de su necesidad de identidad. […] El conflicto […] tiende a ser persistente a largo plazo, alternando durante años e incluso décadas, etapas de latencia con períodos de manifestación violenta. […] La violencia llega a ser aceptada e institucionalizada. La sociedad se insensibiliza […] creando héroes y mártires en todos los bandos, cuya memoria y sacrificios sirven para ahondar las divisiones

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reales y sentidas que existen entre las identidades en conflicto. (p. 11). En el ámbito social el impacto está asociado no sólo a amenazas de carácter tangible. El impacto de muchos conflictos sociales está asociado al tema de los valores. De la visión divergente que sectores relevantes de la sociedad tiene sobre aspectos ideológicos que afectan el entorno político, surgen los conflictos de mayor impacto y complejidad. Es muy fácil que estos conflictos no tomen la dirección descendente de la curva de Lund y se conviertan en lo que Fisher ha llamado “conflictos destructivos” .El control por parte de una Nación de alguno de sus recursos naturales suele ser considerado por la dirigencia política de todas las tendencias como un problema de alto impacto. Aunque los enfoques ideológicos puedan ser distintos, para todos se trata del control sobre la distribución de los recursos dentro del ámbito de la identidad nacional. En este tipo de situaciones pueden existir entre los grupos involucrados, aún con intereses básicos similares con relación al tema, notables diferencias respecto a cómo debería manejarse la situación. El mismo Fischer (2006) plantea una pregunta que él mismo se encarga de responder: ¿Cuáles son algunas de las áreas de incompatibilidad que pueden dar origen a un conflicto inter-grupal de tipo destructivo? Una tipología útil propuesta por Daniel Katz24 identifica las diferencias de tipo económico, de valores y de poder como los motivadores primarios. El conflicto económico es la competencia con relación a recursos escasos y puede ocurrir en cualquier tipo de entorno y acerca de cualquier tipo de bienes o servicios […] Es comprensible que los grupos tiendan a enfrentar esta “situación distributiva” bajo la premisa de “una torta de tamaño fijo” en la cual lo que uno gana, debe perderlo el otro. El escenario está así listo para el desarrollo de estrategias y comportamientos competitivos […] Interacciones recíprocas en esta dirección usualmente generan (en los miembros de los grupos) sentimientos de hostilidad debidos a la percepción de estar 24 El autor no cita la fuente. 164

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siendo amenazados. […] El conflicto de poder ocurre cuando cada grupo trata de maximizar su influencia y control en su relación con el otro […] el mismo no es soluble en primera instancia […] (y) frecuentemente se recicla a través de varios tópicos sustanciales.3 (p. 179). Por otra parte, en el caso de negociaciones que afectan el interés nacional de un determinado país, en muchas ocasiones el equipo negociador debe conducir simultáneamente dos procesos de negociación. Uno explícito con la contraparte, en la mesa de negociación. El otro menos evidente, pero tal vez más importante, con la opinión pública de su país. Con los medios de comunicación, la opinión pública en general, los partidos políticos de oposición. Incluso con sectores de su propio grupo que no concuerdan totalmente con la manera en que se está conduciendo el proceso. En este sentido Iklé (1985) menciona lo siguiente: Es un error visualizar a las partes en negociaciones internacionales como si fueran tomadores de decisiones unitarios. La política doméstica, las idiosincrasias burocráticas y las motivaciones personales, todos ejercen influencia en sus objetivos y sus tácticas de negociación (p. 122) […] Existen grupos de interés privado cuyos miembros están más preocupados con los efectos que un acuerdo pueda tener en su bienestar personal, que se distingue claramente del apoyo a la visión del interés nacional.3 (p. 131).

Las negociaciones intra grupales Lo citado al final de la sección anterior apunta a otro elemento de complejidad frecuentemente no detectado y, por tanto, generalmente ignorado. Incluso antes de iniciarse formalmente la etapa previa a la negociación, hay dentro de cada grupo negociador y fuera del mismo, personas que tienen algún interés particular en el resultado de la negociación. Cada uno de ellos con unos intereses no siempre lícitos o éticos, con unas motivaciones e intenciones, no siempre rectas, con unas reacciones afectivas, no siempre racionales. Todos interactuando en una compleja trama de relaciones de causa a efecto con múltiples mecanismos de retroalimentación y refuerzo. Cada quien con 165

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sus propias expectativas. Esto se aparta de la visión monolítica que suele, de manera simplista, tenerse de los distintos grupos sociales. En el caso de una negociación inter grupal, la heterogeneidad del grupo sigue operando incluso dentro del equipo negociador una vez constituido este. En las negociaciones que tienen su origen en los conflictos internos de los grupos, se pone de manifiesto más que nunca que no vivimos en un mundo necesariamente racional ni justo. Cuando hablamos de negociaciones grupales nos podemos estar refiriendo a sectores importantes de la sociedad, mucho más amplios que el equipo negociador de una organización, o incluso, que la totalidad de esa organización. En las sociedades pueden existir grupos extremadamente numerosos cuyos miembros poseen, sin embargo, unas características comunes suficientemente relevantes como para que se les pueda considerar un grupo homogéneo. Este es el caso de los partidos políticos, las organizaciones sindicales y gremiales o, simplemente, los grupos de opinión, permanentes o transitorios, dentro de esa sociedad. Por su mismo tamaño y heterogeneidad, dentro de estos grupos pueden coexistir varios subgrupos. Estos segmentos se diferencian por aspectos más o menos accidentales, algunos de importancia considerable, pero que no llegan a romper la cohesión del grupo en lo esencial. Entre todos estos conglomerados y dentro de los mismos, se originan todo tipo de conflictos por las más distintas causas, y muchos de ellos son negociados de las más diversas maneras. Iklé (1985) refiriéndose a las negociaciones en el ámbito internacional, hace notar que “los gobiernos frecuentemente se sienten incapacitados en la consecución de los objetivos nacionales cuando grupos de interés doméstico se involucran en sus negociaciones”3 (p. 132). Como consecuencia se puede afirmar que los procesos complejos de negociación van a depender también de otros elementos. Principalmente del grado de identificación y compromiso con el grupo al que representan que tengan los actores de dichos procesos. Este punto ha sido habitualmente ignorado incluso por autores muy importantes en esta disciplina. Lewicki, et. al. (1999), se refieren a que el Conflicto intragrupo […] se da dentro de un pequeño grupo — entre ellos miembros de equipo y comités, entre las familias, clases, fraternidades universitarias, y grupos de trabajo. En 166

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el nivel intragrupo analizamos los conflictos que afectan la capacidad del grupo para resolver sus disputas y continuar alcanzando sus metas con efectiva3. (p. 16). Esto da la impresión de considerar este tipo de conflictos como algo restringido a pequeños grupos dentro de los cuales, además, los aspectos afectados son sumamente claros y relativamente sencillos de resolver. Esta idea es corroborada por Lewicki, et. al. (2008), donde se repite la expresión anterior de manera casi textual. Sólo se agregan a los grupos las “unidades de vivienda” y las “tribus” y a las actividades afectadas “la capacidad […] para tomar decisiones” y “trabajar de manera productiva”. (p. 17). Elementos que afectan la homogeneidad interna de los grupos: En las negociaciones entre grupos que se perciben como distintos, los desacuerdos que originan los conflictos objeto de la negociación, por complejos que sean, suelen manifestarse de manera bastante explícita. Sin embargo, cuando los conflictos tienen lugar dentro de los grupos que no se consideran diferentes, esos conflictos poseen una particular complicación. Existen una serie de elementos en ellos que no resultan obvios y son, por tanto, más difíciles de identificar. Son hasta cierto punto enmascarados por la supuesta uniformidad del grupo. Estos conflictos pueden llegar a pasar desapercibidos y a permanecer en estado de latencia. Muchas veces no se percibe ni siquiera la necesidad de hacerlos objeto de una negociación. Ciertamente, dentro de un determinado grupo, tal como menciona Fisher (2006), “los individuos actúan y reaccionan con relación a los miembros del otro grupo en términos de su identificación social con su grupo, el cual forma una parte importante de su identidad social, más que como individuos.”3 (p. 178). Sin embargo, a pesar de esa identificación que se da en términos generales, como una ley social25, las personas conservan sus propios intereses 25 Con respecto a las leyes sociales y su comparación con las características de las leyes físicas, ver la nota al pie No 18 en la sección “Incertidumbre, confianza y cooperación”. En este caso, de nuevo, ciertamente se puede afirmar que la identificación de los miembros de un grupo con el mismo es una ley social. Como en el caso de la mencionada nota No 18 alguien puede, debido a sus intereses o motivaciones personales, actuar en contra del grupo. Aún así, la ley social se considera que sigue manteniendo su validez. De nuevo, lo que ha sido falsado es el “experimento”, el hecho particular y no la ley general que sigue siendo válida, pero con un carácter contingente.. 167

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personales, sus motivaciones y sus intenciones. La coherencia interna del grupo dependerá de la identificación de cada uno de sus miembros con el todo. Entran aquí en juego todos los temas relacionados con las agendas ocultas o la utilización de la imagen o el poder del grupo con miras al propio beneficio personal. Adicionalmente, existen ciertos principios que cada grupo considera fundamentales, que conllevan dentro del mismo un alto grado de autoritas. Debido a esta autoridad moral, la gran mayoría de los miembros tienden a reprimir cualquier desacuerdo que implique un cuestionamiento a estos principios26. Finalmente están los casos de flagrante traición de individuos que intencionadamente simulan identificarse con el grupo para causarle daño desde su propio interior. En el fenómeno que acabamos de describir, puede influir de manera importante la particular visión que cada actor tenga del mundo, de la sociedad y del hombre o de las circunstancias específicas del caso. Esto, cuando a una persona le corresponde representar intereses cuyos principios no comparte, puede hacer aflorar en un momento dado conflictos verdaderamente serios. En la Octava Conferencia de Consulta de Ministros de Relaciones Exteriores de la Organización de Estados Americanos (OEA) llevada a cabo en Punta del Este, Uruguay entre el 21 y el 31 de enero de 1962, se planteó la expulsión de Cuba del sistema interamericano. El gobierno de Venezuela del Presidente Rómulo Betancourt apoyaba dicha medida. Sin embargo, al momento de la votación, el Canciller venezolano, Ignacio Luis Arcaya, asumió una actitud contraria a la posición del país que representaba27. Esto provocó una crisis de representatividad y un enorme escándalo dentro de la reunión de la organización. Todo el mundo conocía la postura oficial de Venezuela, pues la misma había sido hecha pública, de manera reiterada, por el Presidente 26 Algo parecido a otra ley social conocida como “la espiral del silencio” postulada por la politóloga alemana Elisabeth Nöelle-Neumann que establece que cuando las personas se encuentran en minoría dentro de una sociedad o de un grupo de la misma, tienden a inhibirse de expresar sus opiniones por temor a la represión o el aislamiento por parte de la mayoría. En algunos casos, sin embargo, ciertos individuos, de acuerdo a las características de su personalidad, no siguen este patrón de conducta. 27 El autor no recuerda y no ha podido verificar si la posición del Canciller Arcaya fue la de votar en contra de la resolución o simplemente abstenerse. En estricta honestidad intelectual hemos optado por utilizar la expresión de que Arcaya “asumió una actitud contraria a la posición del país que representaba”. 168

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de la República. El Presidente Betancourt procedió a destituir al Canciller Arcaya ipso facto y envío de inmediato a su reemplazo, el nuevo Ministro de Relaciones Exteriores de Venezuela, Marcos Falcón Briceño.

Negociación, cultura y cambios sociales Conflictos de naturaleza similar no son siempre manejados de la misma manera en diferentes sociedades. Las características culturales de cada sociedad tienen una importancia determinante a la hora de enfrentar y negociar la solución de los conflictos que en ella se generan. Debemos aclarar que en el contexto presente entendemos por cultura, en línea con Dawson (1997): la forma —o estilo— de la vida social way of life de una comunidad humana que se adapta a un medio ambiente particular; resulta del trabajo de sucesivas generaciones y se transmite de edad en edad e implica también cierto grado de especialización y canalización de las energías humano-sociales conforme a pautas comúnmente establecidas y aceptadas (p. 15) […] Es la forma organizada de la vida social (que) se inspira en una particular visión del mundo y de la vida y se expresa en un conjunto de normas de pensamiento y conducta comúnmente aceptadas por el respectivo grupo […] es, pues, una comunidad espiritual que sustenta su unidad y singularidad en un sistema de creencias y valores ético-religiosos asimilado por vía de la tradición, el cual norma la conducta individual y colectiva a través de las edades (p. 16) […] En su vertiente externa, como objeto observable, está constituido por las técnicas de expresión y comunicación (lenguaje, arte), instituciones sociales, ritos religiosos, tradiciones y costumbres —en las que se contienen los sistemas de conocimientos y creencias y los códigos de conducta individual y social—, herramientas y técnicas para la producción de satisfactores básicos: alimentos, vestido, vivienda, así como para […] la elaboración y transformación de los recursos naturales […] constituye un factor central de unidad, cohesión identidad y continuidad social. (p. 17).

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Sobre todo en el caso de negociaciones internacionales, las diferencias culturales deben ser tomadas muy en cuenta. Cuando las personas que negocian son de diferentes países, cada uno con sus características culturales, se debe tener sumo cuidado con la trampa de pensar que todo el mundo “ve las cosas de la misma manera”. El no comprender las diferencias culturales puede determinar la aparición de prejuicios, de cometer errores en el “encuadre” al plantear propuestas. Incluso las expresiones que son “políticamente correctas” en un sitio, pueden no serlo en otro. Las formas de saludar, ciertas expresiones coloquiales pueden, en ocasiones, crear serias confusiones en la interpretación de ciertas situaciones o incluso agraviar a la contraparte. Es necesario entender también que, sin caer en los estereotipos simplistas muy frecuentes en la literatura de este campo, los aspectos culturales generan un estilo de negociación. Sin lugar a dudas las personas provenientes de distintas culturas tienen, cada una, un estilo, un “sello propio” más o menos marcado. Por supuesto, de la misma manera, en cada cultura habrá personas capaces de adaptarse y comprender, de ser empáticos, con mayor o menor facilidad a las particularidades de otras culturas. El ámbito de las diferencias culturales. Por otra parte, suele suponerse que las diferencias culturales, sobre todo si son muy marcadas, necesariamente se producen entre personas de sitios muy distantes del planeta. Esto es cierto sólo en parte. En muchas ocasiones existen profundas diferencias culturales dentro de un ámbito territorial sumamente restringido. Incluso del orden de magnitud de una ciudad. Pensemos por ejemplo que en cualquier ciudad de cierta magnitud, vive una señora que tiene hoy en día cincuenta o sesenta años, nacida y criada en un área suburbana de dicha ciudad. En el caso de Caracas, podríamos pensar en la urbanización Los Palos Grandes. Hoy en día esta señora está casada con un médico cirujano de un prestigioso hospital privado de la ciudad y vive en un vecindario de clase media-alta. En el caso de Caracas, pensemos en la Clínica Metropolitana y la Urbanización Prados del Este. En la misma ciudad habita un joven de dieciocho años quien ha nacido y cuya existencia hasta ahora ha transcurrido en un barrio popular en cuya institución de educación media está actualmente cursando sus estudios. En el caso de Caracas, pensemos en un muchacho nacido, criado y que estudia en el liceo de Pro Patria. Los rasgos culturales de estas dos personas serán 170

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radicalmente distintos, no sólo por razones de tipo generacional. Tratemos de hacer un esfuerzo por razonar empáticamente cómo debería discurrir una negociación entre estas dos personas sobre un tópico cualquiera. Plantéese usted, estimado lector, cómo sería el proceso de cada una de estas dos personas para “meterse en los zapatos” de la otra. Dinamismo cultural y transculturización. Otra suposición que frecuentemente se hace, es que en una sociedad la cultura es un elemento estático. En primer lugar, nos atrevemos a decir que los factores estáticos en una sociedad son muy pocos. Si es que hay alguno. En muchas ocasiones los factores culturales pueden sufrir cambios importantes por fenómenos de transculturización ocurridos en relativamente poco tiempo. Entre 1939 y la mitad de la década de los años cincuenta del siglo pasado, ocurrió en Venezuela un complejo proceso de transculturización que dio origen a un profundo cambio cultural. Este proceso se inició con los refugiados españoles que tuvieron que huir al exilio luego del triunfo franquista en la guerra civil de ese país. La corriente inmigratoria continuó con grupos de judíos de diversas nacionalidades de Europa, principalmente alemanes y de los países de Europa oriental, que huían de la persecución nazi. Finalmente otro contingente de inmigrantes, mayormente italianos, portugueses y, de nuevo españoles, que al final de la segunda guerra mundial tuvieron que salir de sus países en busca de mejores condiciones económicas. Por diversas razones el país también recibió en esos años, ciertos contingentes de otro grupo de muy variadas nacionalidades: alemanes, británicos, franceses, libaneses, sirios,…. Finalmente, en aquellas zonas del país donde se llevaron a cabo operaciones de extracción petrolera, es indiscutible la influencia cultural que tuvieron las empresas concesionarias, en especial las estadounidenses. Influencia, que si se quiere, fue mucho más localizada, pero que comenzó alrededor de quince o veinte años antes. El efecto de todas estas corrientes de inmigración produjo un profundo cambio cultural en el país y tiene que haber diversificado los estilos de negociación que se aplican en Venezuela.

Conflicto y cambio político Entre los conflictos más importantes que se producen en una sociedad, están los de carácter político. El marco político, social y cultural de una sociedad da 171

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origen a unos conflictos propios de ese entorno. Los conflictos entre grupos e internamente dentro de ellos, pueden tener un alcance relevante dentro de la sociedad como un todo. Las negociaciones con las cuales se manejan estos conflictos, dan origen a una serie de políticas públicas que pueden, a su vez, ser causa de cambios políticos dentro de esa sociedad. Estos cambios políticos, al dar origen a un nuevo entorno, hacen que los nuevos conflictos que se generen sean de naturaleza distinta. Serán los propios del nuevo entorno que tendrán, a su vez, unas formas propias de ser negociados. Se establece de este modo un proceso cíclico como resultado de la dinámica de una sociedad. Por otra parte, una sociedad es evidentemente un sistema de relaciones de causa a efecto extremadamente complejo. Es difícil, por tanto, que los cambios políticos no tengan, a su vez, efectos culturales. Y viceversa. Sin embargo, el estudio de este tema está fuera del objetivo y el alcance de la presente obra. Baste saber que esta compleja red de relaciones de causalidad da lugar a un intenso y permanente proceso dinámico dentro de las sociedades. Este dinamismo altera permanentemente la naturaleza de los conflictos que se producen en esa sociedad así como la forma de negociarlos. La estructura social resultante de estos cambios genera, a su vez, sus propios conflictos. La dinámica del cuerpo social propicia una secuencia de ciclos sucesivos de conflictos, negociaciones, decisiones, políticas y cambios políticos y culturales. Nuevos conflictos, nuevas negociaciones…

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LOS PRINCIPIOS DE LA ÉTICA APLICADOS A LA NEGOCIACIÓN

¿Dónde encaja la ética en la negociación? ¿Tiene sentido hablar de la ética? Se habla de que la negociación es una actividad humana con marcadas implicaciones de tipo moral28. Una actividad en la cual es muy importante que el comportamiento de las personas se ajuste a los principios éticos. La primera pregunta que surge en este sentido es: ¿qué son los principios éticos? Es una experiencia frecuente que personas distintas consideren como éticos, modos de comportamiento que a veces son radicalmente distintos. Incluso contradictorios entre sí. Esta actitud se da tanto con relación a su propio comportamiento como al juicio sobre el comportamiento de los demás. En términos generales, una persona que se rija por una ética de los resultados, tendrá una visión distinta de la de una persona que se guíe por la ética de los deberes. La segunda pregunta es: Pero ¿qué es en realidad la ética? Es “algo” de lo que todo el mundo habla, pero que la gran mayoría de las personas tiene dificultades en definir. Incluso en describir. La forma más frecuente que uno escucha mencionar, es que la ética es “hacer lo que es debido”. Esta expresión se puede interpretar al menos de dos maneras. Por una parte puede ser: “hacer 28 Mucho se ha discutido acerca de la diferencia existente entre la moral y la ética. Nos permitimos utilizar en el presente texto una de las más difundidas y que, personalmente, nos parece más adecuada. De este modo, llamamos ética al conjunto de principios del bien obrar humano, mientras que la moral es el calificativo que merece la acción misma realizada en la práctica. Para comenzar, en castellano existe un vocablo para el comportamiento ético, pero no para el in-ético. Este último es el comportamiento inmoral en contraposición al moral. Así, pues, la ética son los principios, la normativa, mientras que lo moral, o lo inmoral, es el comportamiento mismo según se ajuste o no a dichos principios éticos. 173

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aquello que yo creo que es debido”. La otra posibilidad es regresar a la primera pregunta. “Hacer lo que es debido” es hacer aquello que se ajusta a los principios éticos, pero ¿cuáles son éstos? Recapitulando, cabe preguntarse: ¿Es posible definir eso que llamamos la ética? ¿Es posible enumerar unos “principios éticos”? Pensamos que sí. La ética, como ciencia, ha sido definida como tal, y sus principios son consecuencia de su naturaleza misma. Por supuesto, estos principios tienen que ser forzosamente de tipo general. Cada quien deberá aplicarlos a los casos particulares de la disciplina en la que se desempeñe y dentro de las circunstancias de cada situación concreta.

La esencia de la ética La ética es una parte de la filosofía que se ocupa de la valoración de los actos humanos, del buen obrar humano. La ética es, pues, fundamentalmente una ciencia cuyo objeto material es el comportamiento humano. Al igual que la psicología, la psicología social, la sociología, la economía o la política. Sin embargo, se distingue porque su objeto formal es la valoración de dicho comportamiento. La ética se ocupa de la bondad29 de los actos humanos. Justicia y derechos humanos. De todos los valores de la existencia humana, como ciencia del comportamiento, la ética está inseparablemente unida a la justicia, que es una noción primaria, intuitiva, axiomática. No se deriva de ninguna otra noción y a nadie hay que explicarle lo que es. El ser humano entiende perfectamente, de manera intuitiva, lo que es la justicia. Una de las cosas más frustrantes para el hombre, es ser tratado injustamente. Esta idea la ilustra claramente la frase de Pieper (1990): “Entre los muchos nombres que posee la infelicidad en este mundo, el que preferentemente ostenta es la injusticia”. (p. 86). Por otra parte, “toda injusticia significa […] que le es retenido o quitado al hombre lo que es suyo […] no por la desgracia, la mala cosecha, el fuego o el terremoto, sino por (otro) hombre” (Ibid, p. 86). Sin embargo, ya desde la Grecia clásica se le dio a la justicia una definición: Suum quique, darle a cada quién lo suyo. No sólo en cuanto a 29 Aparece aquí, de nuevo, el concepto de bondad, de cualidad de lo bueno, de lo que se relaciona con el bien. En este caso de acuerdo con su acepción filosófica. Ver nota de pie de página No 15. 174

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objetos materiales o bienes tangibles, sino también, y sobre todo, a conceptos abstractos. Estos “derechos humanos” son inherentes a la persona misma. El derecho a la vida, el más fundamental de todos, pues sin ella no se puede ejercer ningún otro derecho; el derecho a expresar libremente el propio pensamiento, a la reputación y el buen nombre, a la propiedad, a la integridad personal, a escoger el propio estado de vida… Por ser algo inherente a la propia naturaleza humana y a su propia dignidad, los derechos humanos existen de por sí y su entidad no depende de que sean o no reconocidos. Cuando los son, de hecho se está reconociendo algo que tiene una existencia previa. Justicia, ética y derecho. Todos los aspectos de los temas relacionados con la justicia y los derechos de las personas, son el objeto de dos ciencias en particular: El derecho y la ética. La primera de estas ciencias, el derecho, se orienta a la protección de los derechos de las personas. Es un sistema de normas que prohíbe la realización de ciertos actos que vulneran los derechos de los individuos o las colectividades y de quienes forman parte de ellas. En base a estas estipulaciones normativas, cualquier persona puede reclamar que sus propios derechos sean respetados. Las normas jurídicas, objeto del derecho, son de tipo coercitivo. La violación de cada una de esas normas está asociada a algún tipo de penalidad. Por otra parte, así como el derecho permite a las personas defender sus derechos, la ética establece los deberes que tenemos con relación a los derechos de los demás. A no faltar a la justicia privando a las demás personas de aquello que les corresponde. La ética, sin embargo, no tiene un carácter coercitivo, depende exclusivamente de la voluntad de la persona que actúa, del sujeto activo. No se puede obligar a una persona a actuar éticamente, a menos que la norma ética haya sido plasmada en una ley positiva. Es decir, que haya pasado a formar parte del Derecho. Al hablar del derecho y su relación con la justicia, como vimos más arriba, aparece el tema de los derechos de las personas. Ahora, al tocar el tema de la ética aparece la noción complementaria de los deberes. En este sentido, conviene aclarar que existen dos clases de deberes: Un deber relativo y un deber absoluto. El deber relativo es el que constituye el medio necesario para lograr un fin. Es algo que “debo” hacer para alcanzar algo pero que si no lo hago, puede que yo sufra algún tipo de consecuencia, pero no estoy vulnerando 175

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los derechos de nadie. Es algo que podemos evadir, que depende de nosotros llevarlo o no a cabo. Lo único que se afecta, en caso de no realizarlo, es el fin que estamos persiguiendo. Supongamos que alguien vive en una ciudad con intenso tráfico a partir de cierta hora y que en un determinado día, tiene que asistir a una reunión lejos de su domicilio. Esa persona debe levantarse ese día muy temprano y salir de su casa antes que el tráfico se haga demasiado pesado. Si no lo hace, sin duda llegará tarde a la cita y perderá los beneficios que iba a recibir en ella, pero no habrá faltado a la justicia con nadie. A lo sumo por la molestia que produce la impuntualidad de las personas. El deber absoluto, por otra parte, es un imperativo que no podemos evadir. Quien lo hace, falta a la justicia con los demás, viola sus derechos. El deber absoluto es el que define el comportamiento éticamente adecuado: Debo respetar la dignidad personal de los demás. Debo devolver a su dueño un objeto que encuentre extraviado. Debo ser veraz en mi comunicación con las otras personas. Es algo que está inscrito en la propia naturaleza humana. No responder a él es ir en contra de nuestra propia naturaleza. Según Pieper (1990): “Obrar justamente es parte del comportamiento recto del ser humano. Quien degrada su propia condición humana, se vulnera y desfigura a sí propio (sic.): él es el que pierde” (p. 92)… aunque su victima sea el otro. La ponderación del deber ético: El deber ético impone unas normas de comportamiento que son un imperativo absoluto. Lo que vaya en contra de esas normas es siempre éticamente “malo”. Sin embargo, el deber ético tiene que ser ponderado con relación al sujeto que lo practica o a sus circunstancias concomitantes (nunca a la norma misma). Continúa siendo un deber absoluto pero depende, como cuestión de grado, de la capacidad del sujeto que lo practica. No se le puede pedir a un niño de cinco años, lo que se le pide a un adulto. No se le puede pedir lo mismo a una persona discapacitada mental que a una persona normal. No se le puede pedir lo mismo al médico que a la enfermera. Al capitán del barco que a un grumete. Al igual que con las normas del derecho, las leyes, la ponderación actúa como un atenuante o un agravante, según sea el caso, a un comportamiento ético inadecuado. La edad de un niño de cinco años puede ser un atenuante al romper un objeto. El cargo de quien ocupa una posición de autoridad es un agravante ante una situación de dolo.

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¿Ética de los deberes o ética de los resultados? No obstante lo dicho anteriormente, existe una discusión conceptual con relación al objetivo de la ética. Lo que acabamos de plantear tiene que ver con la llamada ética de los deberes. Sin embargo hay personas que defienden la llamada ética de los resultados. La discusión acerca de estas dos aproximaciones a la ética tiene que ver con lo que, en último caso, se busca con la acción humana. Con la “causa final”, usando el lenguaje aristotélico. Con el fin que mueve a la voluntad humana a realizar un acto libre. Modernamente se encuentra sumamente extendida la noción de que lo que importa en toda acción, es el resultado que la misma produzca. La causa final del acto humano según la ética de los deberes es, como hemos visto, no vulnerar injustamente los derechos de las demás personas. Para la ética de los resultados, lo que cuenta son las consecuencias que se deriven de una determinada acción llevada a cabo por una persona. La ética de los resultados, en primer lugar, ignora la incertidumbre como el ámbito en el cual se desenvuelve inexorablemente la actividad de los seres humanos. El ser humano puede decidir el curso de acción que desea seguir al tomar una decisión. Sin embargo, en la gran mayoría de las ocasiones, no tiene absolutamente ningún control sobre las consecuencias de esa acción. No es posible hablar de una ética de los resultados cuando no se sabe cuáles van a ser esos resultados. Si lo que cuenta es el resultado final de la acción, ésta será “buena” si sus consecuencias son, de algún modo, beneficiosas. Para ello no importa lo torcidas que hayan sido las intenciones con las cuales la misma haya sido llevada a cabo. Si, por otra parte, lo que determina la moralidad de la acción es que el resultado sea “bueno”, beneficioso, útil,… sea cual sea la acción del individuo, no podemos hablar de comportamiento ético de la persona. La libertad humana se ha convertido en un elemento totalmente pasivo. En segundo lugar, y como consecuencia de lo que acabamos de mencionar, se rompe la relación esencial de la ética con la justicia. Desliga las consecuencias de la acción humana de la intención con la que dicha acción fue llevada a cabo. Si de una acción vil se derivan unos resultados positivos, dicha acción queda automáticamente reivindicada. Si por el contrario, los resultados de una determinada acción, por causas fortuitas, son absolutamente desastrosos, la 177

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misma pasará a ser automáticamente un acto inmoral, sin importar la rectitud de las intenciones con la que fue realizada. Son varias las manifestaciones de la ética de los resultados en la conducta moral de las personas. Así, por una parte, tenemos el pragmatismo que considera como bueno aquello que permita, sin ninguna otra consideración, alcanzar los resultados deseados de la manera más sencilla posible. Quizás la expresión más sencilla del pragmatismo la constituye la conocida expresión: “el fin justifica los medios”, tomada en su connotación negativa, maquiavélica, como aclaramos en un ejemplo anterior. Otra forma es el llamado utilitarismo que considera como la opción éticamente deseable, aquella que produce los mejores resultados, generalmente de tipo material. El ventajismo, otra de estas expresiones, afirma que hay que sacar ventaja de las circunstancias asociadas a un determinado hecho. Es la que lleva a apropiarse de un objeto extraviado por otra persona que es la propietaria del mismo. “Yo no me lo robé, simplemente me lo encontré”, suele ser la justificación de los que así se comportan. Todas estas manifestaciones, como hemos dicho, rompen la relación natural existente entre la ética y la justicia. Otra variante de la ética de los resultados, es el llamado legalismo. La acción de las personas, en este caso, se juzga de acuerdo a la aplicación estricta de la letra de la ley. En esta ocasión, lo que se ignora es la debida ponderación del deber ético. Con relación a la distinción basada en el deber y la fundamentada en los resultados, en opinión de Millán-Puelles (1999): Por su forma, el deber es una exigencia absoluta. Esto creo que alguien lo ha expresado de una manera espléndida, y ese alguien se llama Kant […] Kant ha visto la categoricidad del deber, la exigencia absoluta del deber, precisamente como deber. Estamos hablando aquí del deber moral, no de lo que se debe hacer si lo que se quiere es lograr otra cosa: eso ya no es el deber moral; es el deber hipotético. (p. 43).

El referente del juicio ético Cualquier acción llevada a cabo por una persona afecta siempre, indefectiblemente, a otras personas o a sí misma. En todo acto humano hay 178

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un sujeto activo: aquella persona que actúa, que ejecuta el acto, y uno o varios sujetos pasivos: aquellos que son afectados por la acción del sujeto activo. El efecto de la acción del sujeto activo puede afectar positiva o negativamente los derechos de los sujetos pasivos. La naturaleza del signo de dicho efecto, es lo que hace “bueno” 30 o “malo” un determinado acto humano. El sujeto activo, al actuar, tiene la obligación de respetar los derechos de los sujetos pasivos que reciben las consecuencias de su acción. Esta es la esencia de la ética. Cuando un sujeto activo se planteas la posibilidad de llevar a cabo una determinada acción, formula previamente un juicio ético. La idea más extendida con relación a este punto, es que el juicio ético depende de lo que dicho sujeto activo considere como correcto. Esta idea tan extendida, no concuerda con la naturaleza misma de la ética como obligación de respetar los derechos de los sujetos pasivos. De hecho, la misma suele desembocar en alguna de las variantes de la ética de los resultados. Los efectos de la acción no se van a manifestar en el sujeto activo31, sino sobre uno o varios sujetos pasivos. Es en función de ellos que el sujeto activo debe elaborar su juicio previo a la acción. Incluso desde el punto de vista práctico, la experiencia indica que los humanos tendemos frecuentemente a justificar, en función del propio interés, la razón por la cual hemos llevado a cabo una determinada acción. Esto incluso si pudiera tener consecuencias desastrosas, por ejemplo, para la integridad física, los bienes o la buena fama de los demás. Con relación a este punto, es frecuente escuchar a personas que justifican el haber cometido un robo por una serie de razones: La necesidad en la que se encontraban, “todo el mundo lo hace”, el otro ni siquiera lo va a notar,… En estos casos el juicio ético apropiado para esa acción, es preguntarle 30 La expresión “bien” es aquí usada en sentido estricto, en sentido filosófico, es decir como aquello que contribuye a perfeccionar las características distintivas del ente. Ver nota de pie de página No 15. 31 En ciertos casos, la acción de la persona se manifiesta sobre sí misma. En esos casos existe una responsabilidad ética del individuo hacia su propia persona. No por el juicio que sobre su propia acción tenga esa persona, sino por los efectos que sobre ella misma se producen. El sujeto activo es, en estos casos, también un sujeto pasivo. De allí la ilicitud ética del suicidio o las mutilaciones voluntarias o de acciones que afecten gravemente la salud física, mental o la capacidad de la persona para ejecutar una acción racional y voluntaria. Este es el caso de una serie de vicios tales como el abuso del alcohol o las drogas, o la falta de control de ciertas inclinaciones primarias. 179

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a la víctima del robo si considera que éste ha sido una buena o una mala acción. Otro ejemplo es la gran variedad de razones por las cuales algunas personas justifican la infidelidad conyugal: Un enamoramiento sin mayor trascendencia, las condiciones de crisis en el propio hogar, un pasatiempo carente de profundidad del que nadie se va a enterar. De nuevo, vale la pena preguntar la opinión de la víctima del adulterio. Así pues, el criterio básico que debe seguir cualquier persona para elaborar el juicio ético previo a cualquier acción que desee llevar a cabo, es ponderar los efectos que dicha acción va a originar sobre otras personas. Sobre el sujeto o los sujetos pasivos que van a recibir las consecuencias de dicha acción. En esto consiste, por otra parte, la acción responsable. La ponderación mediante la inteligencia de las posibles consecuencias de una acción y la ejecución mediante la voluntad del acto más apropiado de acuerdo al juicio del intelecto.

El carácter no coercitivo, pero imperativo, de la ética El que la ética, contrariamente al derecho, no posea un carácter coercitivo, puede representar una aparente limitación cuando se trata acerca del ejercicio de la primera. Como dijimos, no se puede obligar a una persona a actuar éticamente. El único argumento para defender la necesidad de obrar éticamente es que eso “nos hace mejores personas”. Es un bien32 para la persona, pues constituye el ejercicio recto de sus facultades superiores como persona humana. Millán-Puelles (1999) dice al respecto que “la ética es la orientación hacia la excelencia humana […] es la forma práctica de asumir libremente nuestra propia naturaleza” (p. 15). Sin embargo, no es frecuente plantearse el tema bajo esta perspectiva. Por el contrario la idea del perfeccionamiento de la persona como tal, ha sido enmascarada por la fuerte influencia de las corrientes basadas en la ética de los resultados. De este modo, el utilitarismo, el pragmatismo, el ventajismo y tantas otras corrientes de tipo relativista, son las que orientan el comportamiento de muchas personas. Aceptar la necesidad del comportamiento ético ha significado para los miembros de las diversas sociedades, sobreponerse a través de la historia, a las tendencias más primitivas de la naturaleza humana. La tendencia natural del 32 Ver notas de pie de página números 30, 29 y 15. 180

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hombre es a buscar su propio beneficio de forma egoísta. Aquellas sociedades donde para una gran mayoría de ciudadanos la conciencia ética es mayor, han tenido que ir superando de manera dolorosa a lo largo del tiempo, sus tendencias originales. Lo que sí es indudable, es que el ser humano busca el bien. El bien para sí mismo, que consiste, como el de cualquier ente, en la perfección de sus propias cualidades esenciales. En este caso su inteligencia y su voluntad. Debido a este reclamo de su propia naturaleza, es que desde las épocas más remotas de la humanidad, las sociedades han establecido normas de comportamiento, exigibles coercitivamente. Principios jurídicos para exigir de los individuos el tipo de comportamiento individual y social por encima de sus impulsos egoístas primarios. En este sentido detengámonos en la afirmación de Vizcaya (2011): El hecho de la aparición de códigos para el actuar humano, desde tiempos antiguos, nos refleja la intención de algunos hombres y pueblos, que quieren una manera de actuar, cónsono con el ideal que se han propuesto esos mismos hombres, o establecidos por alguna intervención externa como será la de una divinidad, o de Dios, y contraria a las malas actuaciones que les ha dado la experiencia vivida. (p. 15) Estas normas de conducta, fruto de la experiencia de reconocer lo que ayuda y lo que entorpece el orden de una sociedad, lo explica Hayek (1982) cuando expresa: En contraste con lo que nuestros instintos nos ordenan, lo que yo llamo el orden generalizado de la acción humana se debe más bien a nuestro aprendizaje gradual de la sumisión de lo que sólo puedo describir como restricciones de nuestros instintos. (p. 1) […] Es justamente porque son adquiridas, que detestamos, hasta odiamos, estas restricciones. En efecto, existe un gran conflicto entre, por un lado, los instintos innatos que adquirimos viviendo en el pequeño grupo de cazadores-colectores, donde todo el mundo sabía las mismas cosas, compartía las mismas metas y conocía el mismo grupo limitado de personas; y por otro lado, los nuevos tipos de actitudes, que nunca escogimos deliberadamente

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y nunca entendimos, pero que nos permitieron crear un orden que amplía enormemente el alcance de nuestras percepciones sensoriales. (p. 2). Evidentemente, la aceptación de unas reglas comunes, contrarias a nuestras inclinaciones primarias, e incluso egoístas, facilita la convivencia humana. Esta es la idea del “orden generalizado” de Hayek (u “orden extenso”, como lo llama en otras partes). Esta definición de reglas de comportamiento desde épocas ancestrales, es lo que debe haber llevado, como indica Vizcaya, a la “aparición de códigos para el actuar humano”. Las personas individuales, en un proceso de progresión evolutiva social, descubrieron la manera mejor de convivir humanamente. En el sentido más estricto de la expresión. Es decir para poder desarrollar dentro del colectivo sus propias características distintivas como personas. Uno no puede dejar de observar y plantearse el marcado contraste que existe entre las distintas sociedades que habitan el planeta. Unas, aquellas donde este principio es culturalmente aceptado por la gran mayoría de las personas. Comunidades conformadas por personas “respetuosas de la ley y los principios éticos” y que gozan de una mejor calidad de vida, incluso de mayor bienestar material. Otras donde, en la mayoría de los casos, aún prevalece la satisfacción de los impulsos primarios a despecho de los efectos que ello pueda representar para el colectivo. Estas son, por lo general, las sociedades de los países más atrasados y, a la vez, con menor desarrollo económico. En estos conglomerados la convivencia social es habitualmente anárquica y a veces raya en lo caótico. Las personas no pueden crecen individualmente como seres humanos, bien sea por el ejemplo colectivo, o como un supuesto mecanismo de defensa contra los abusos de los demás. El modelo denominado “el dilema del prisionero”, cubierto en la sección “Confianza y cooperación”, ilustra perfectamente este tipo de situaciones. Kohlberg (1984), ha desarrollado un modelo acerca de la evolución de los criterios para establecer el juicio moral por los que atraviesa el ser humano33. 33 Los niveles por los cuales, según Kohlberg, las personas formulan un juicio moral son progresivamente: 1) El temor al castigo. 2) El individualismo: La finalidad instrumental de las relaciones con los demás. 3) Las expectativas interpersonales mutuas: Desempeñar un papel agradable esperando ser tratado de la misma manera. 4) El sistema social: Cumplir las obliga182

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Es un modelo análogo al elaborado por Jean Piaget para describir la evolución intelectual de las personas desde su infancia hasta su madurez. Existe, sin embargo, una diferencia en los fenómenos descritos por ambos modelos. Mientras en el modelo de Piaget las excepciones al patrón de desarrollo intelectual desde la primera infancia al adulto plenamente desarrollado son extremadamente raras, no sucede lo mismo en el esquema de Kohlberg. Son muchas más las personas que permanecen a lo largo de toda su vida en los estadios inferiores del desarrollo moral. Hay sociedades donde una gran mayoría de personas mantienen un comportamiento socialmente adecuado por simple temor al castigo. Personas que en caso de necesidad económica no roban un banco o atracan a otro ciudadano por temor a ser capturados por la policía. Si esa posibilidad no existiese, no tendrían ningún inconveniente en hacerlo. Cuando en estas sociedades se desarrollan además mecanismos de impunidad por ineficacia de los sistemas judiciales, es de donde se originan los colectivos anárquicos de los que hablábamos. Sociedades donde cada persona busca exclusivamente su propio beneficio individual sin importarle los derechos de los demás y donde, ellos mismos, terminan siendo víctimas de los resultados de este egoísmo colectivo.

Criterios de referencia para el juicio ético Desde épocas ancestrales, diferentes pueblos han fijado criterios para el comportamiento ético a través de sus reglas fundamentales. La “manera de actuar, cónsona con el ideal que se han propuesto” de la que habla Vizcaya (2011, p.15), es plasmada en forma de leyes positivas. El primer esfuerzo de legislación del que se tiene noticia en la historia, es el código de Hammurabi en la antigua Babilonia. El mismo fue esculpido en una columna de piedra y fue elaborado entre 1600 y 1800 años a.C. El código de Hammurabi consta de un total de treinta mandatos que prohibían una serie de acciones por parte de las personas y cuya violación conllevaba severas penas.

ciones pautadas por las normas de la sociedad. 5) El contrato social y los derechos individuales: Adaptarse a las normas sociales que pueden diferir entre distintos grupos. 6) Los principios éticos universales. 183

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El imperativo categórico kantiano. En la época moderna, quizás la formulación más clara de una norma general de comportamiento ético de tipo universal, como mencionamos anteriormente, fue formulada por Emmanuel Kant ([1785] 1951) con su noción del “imperativo categórico”. “De este imperativo pueden derivarse, como de su principio, todos los imperativos del deber” (p. 505). Según Kant el imperativo categórico está fundamentado en la simple razón humana. Es decir, la moralidad de los actos humanos es para este autor, un imperativo de la razón. Kant se basa para ello en el sentido teleológico de la voluntad humana. Sírvase el lector ver la sección “La voluntariedad o libertad humana”, en el capítulo acerca de “La protagonista de la negociación: La naturaleza humana”. Si la voluntad actúa intencionadamente movida por la razón, la esencia de la ética es la respuesta racionalmente voluntaria a los deberes. A lo que debe ser. Y no los resultados. A lo que pudiera ser. Kant presentó el imperativo categórico bajo dos formulaciones: En una primera formulación el autor establece la necesidad de que el comportamiento ético esté fundamentado en un deber de justicia. Esta primera formulación la expresó el autor de la siguiente manera: “Obra como si la máxima de tu acción debiera tornarse, por tu voluntad, ley universal de la naturaleza” (Ibid. p. 505). Con esta formulación el imperativo categórico kantiano coincide con la llamada “regla de oro” que aparece en varias religiones. Específicamente con la del cristianismo, tal como aparece en los capítulos siete del Evangelio según San Mateo y en el sexto de san Lucas (“Hagan a los hombres lo mismo que quisieran que ellos les hicieran a ustedes”). En otras religiones, incluido el Antiguo Testamento, dicha regla era formulada en sentido negativo: “No hagas a otros lo que no quisieras que te hicieran a ti”. Kant va más allá. No es sólo evitar el mal, sino buscar el bien. Esta primera formulación de su imperativo categórico kantiano, la divide Kant, a su vez, en dos criterios fundamentales de justicia. En primer lugar, el principio de universalidad establece que “las razones que tiene la persona para actuar deben ser las que todo el mundo, bajo las mismas condiciones, podría tener para actuar. Lo que todo el mundo vería como la forma razonable y lógica para actuar.” (p. 507) El segundo, conocido como principio de reversibilidad, postula que las razones que tiene la persona para actuar, deben ser razones que ella estaría dispuesta a que todos los demás usaran. Incluso 184

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para decidir la forma en que ella misma debe ser tratada. Es decir, la persona no puede exceptuarse a sí misma de la aplicación del principio de universalidad. Pero (cuando) nos tomamos la libertad de hacer una excepción para nosotros —o aún sólo para este caso— […] si lo consideramos todo desde uno y el mismo punto de vista, a saber, el de la razón, hallaremos una contradicción en nuestra propia voluntad, a saber: que cierto principio es necesario objetivamente como ley universal, y, sin embargo, no vale subjetivamente con universalidad, si no que ha de admitir excepciones. (p. 507). La segunda formulación del imperativo categórico de Kant tiene que ver con el deber de respetar la dignidad de cada persona. El mismo lo formuló el autor de la siguiente manera: El hombre, y en general todo ser racional, existe como fin en sí mismo, no sólo como medio para usos cualesquiera de esta o aquella voluntad: debe en todas sus acciones, no sólo las dirigidas a sí mismo, sino las dirigidas a los demás seres racionales ser considerado siempre al mismo tiempo como fin (p. 510) […] Obra de tal modo que uses la humanidad, tanto en tu persona como en la persona de cualquier otro, siempre como un fin al mismo tiempo y nunca solamente como un medio. (p. 511). Tratar a la humanidad como un fin significa no sólo respetar, sino promover el desarrollo de los demás como personas racionales y libres (no subordinadas a los intereses de otros). Como ejemplo de la aplicación de este principio, suele citarse que las personas tenemos perfecto derecho a aprovechar un beneficio que ocasionalmente se nos presente gracias a la amistad con una persona determinada. Lo que no podemos hacer es buscar la amistad de alguien con miras a una eventual ventaja que dicha amistad pueda representar para nosotros.

La ética de la negociación Hemos revisado las nociones fundamentales de lo que es la ética y el criterio general en el que se fundamenta el comportamiento moral. Consideramos que 185

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resulta evidente, como decíamos al principio, que la negociación, en efecto, es una actividad humana con marcadas implicaciones de tipo ético. Vamos a tratar de dilucidar, en particular, algunas de las razones de tan marcada influencia. Cuando las personas se involucran en una negociación, lo hacen para resolver los conflictos derivados de tratar de obtener algo de otras personas, que acepten nuestras opiniones o lograr un acuerdo para tomar una determinada decisión conjunta o individual. En cualquier caso, se están tratando de conciliar intereses contrapuestos. A través de un proceso comunicacional, se trata de persuadir a esas otras personas a que acepten los términos que se les proponen. Al menos al principio esto configura y presupone una situación de tipo competitivo, en muchos casos de considerable importancia, de notable impacto para las personas o las organizaciones. Bajo estas condiciones no es extraño que las personas se vean tentadas a comportarse de tal manera, y a utilizar los procedimientos que mejoren sus probabilidades de hacer prevalecer su posición. Conductas y procedimientos que pueden significar una violación a los derechos de las demás personas que participan en la negociación. Es frecuente que las personas se vean fuertemente presionadas a asumir actitudes reñidas con la ética, a llevar a cabo acciones inmorales. La tentación de asumir este tipo de actitudes y comportamientos, es algo que les sucede a todas las personas involucradas en la negociación. Debido a su alto contenido competitivo, este tipo de situaciones es evidentemente mucho más frecuente en los procesos de tipo distributivo. En ellos, la tentación de la imposición y la amenaza pueden presentarse de manera muy intensa. Ya hemos revisado los inconvenientes que este tipo de estrategias presentan desde el punto de vista práctico. Es necesario ahora resaltar también las posibles implicaciones de tipo ético que dichas aproximaciones pueden llegar a tener. No obstante, en una negociación integradora esto puede tomar formas mucho más sutiles. En ocasiones alguna de las partes puede estar simulando el estar llevando a cabo un esfuerzo por integrar un proceso de negociación, cuando en realidad se trata de una manipulación. La verdadera intención de esta persona puede ser, mediante el fingimiento, la búsqueda de algún tipo de ventaja de la contraparte.

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Tal vez la falla más frecuente con relación al comportamiento ético, lo constituye la mentira, el engaño. Cuando una de las partes transmite información falsa durante el proceso cíclico e iterativo de comunicación. Es muy frecuente la mentira, la simulación y el comportamiento hipócrita. Aparte de las implicaciones morales del falseamiento intencional y consciente de la verdad, la mentira es también, desde el punto de vista práctico, el principal factor disolvente de la confianza entre las personas. Esto no quiere decir, sin embargo, que las personas estén en la obligación moral de revelar la totalidad de lo que conocen. En muchas ocasiones la persona tiene perfecto derecho a guardar silencio con relación a ciertos hechos, sobre todo cuando considera que los mismos pueden ser perjudiciales para su posición negociadora. Lo que no puede hacer en ningún caso es expresar falsamente los hechos. Más aún, desde el punto de vista ético, en ocasiones las personas tienen la obligación de no divulgar ciertos hechos. Este es el caso, por ejemplo, que puede darse cuando alguien, dentro de una negociación, revela información que pudiera perjudicar a un tercero ajeno a la misma. Cuando en el proceso comunicacional con las contrapartes de una negociación se mencionan hechos que pudiera afectar los intereses, la fama o, de una u otra forma, los derechos de otras personas se pudiera estar cometiendo una grave injusticia. En lo referente a la veracidad de la información que transmiten las partes de una negociación, hay otra situación que es necesario mencionar. Se refiere a aquellos casos en los cuales, en una determinada circunstancia, una persona menciona algo verídico a sabiendas de que va a ser interpretado erróneamente. Es el ejemplo de la persona que se levanta tarde y llega retrasada a una reunión. Al llegar, lo primero que les dice a las personas que la han estado esperando es lo siguiente: “¡Es increíble cómo se ha vuelto el tránsito en esta ciudad! ¡Basta que haya un pequeño accidente en cualquier sitio para que todo se complique más de lo que normalmente está!”. Esta persona no menciona que la causa de su retraso es el haberse levantado tarde. No tiene por qué hacerlo. A lo sumo como un detalle de cortesía podría hacerlo para pedir disculpas a las otras personas. Tampoco ha mentido diciendo que, sabiendo que normalmente el tránsito está complicado en la ciudad, tomó la previsión de salir a tiempo pero que hubo un accidente en el trayecto. Sin embargo, es muy probable que eso sea lo que interpreten las demás personas cuando nuestro sujeto lo que ha 187

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hecho es limitarse a consignar un hecho de tipo general. No obstante, no se debe olvidar en estos casos que la intencionalidad de esa persona se orienta, precisamente, a crear en los demás una percepción errónea. Este tipo de situaciones son sumamente delicadas. En el fondo no se puede ignorar que existe una intención de confundir a los demás. Sin embargo, para ello no se está falseando la verdad. Por otra parte, el emisor de este mensaje no tiene tampoco la seguridad de que dicho mensaje haya sido percibido por los receptores de la manera que él espera. De esta forma cabe aplicar el criterio del daño posible que se pueda derivar de la intención esperada por el emisor. En aquellos casos, como el mencionado en el párrafo anterior, de una simple excusa para no quedar mal, esta actitud no reviste una particular gravedad. Se puede considerara dentro del marco de la ponderación del juicio ético El acto sigue siendo llevado a cabo con la intención de confundir a los demás, pero no busca producirles un daño. No es ese el caso cuando se quiere hacer llegar a la contraparte a una deducción que implica un daño grave para un tercero, o crearle a ella una confusión verdaderamente importante. Las implicaciones éticas en estos casos pueden ser verdaderamente graves. Al hablar de la ética en el proceso de negociación, no se pueden dejar de mencionar ciertos aspectos que tienen que ver con lo que sucede en los canales de comunicación. En la sección “Los canales de transmisión: El mundo de las influencias”, nos referimos a la marcada repercusión que puede tener, para los intereses legítimos de las personas, lo que sucede en ellos. Cabe señalar que cuando la participación de un tercero es deseada por las partes, tal como hemos visto en la sección acerca de “Los procesos de intermediación”, la mencionada intervención es, desde el punto de vista ético, absolutamente inobjetable. Evidentemente, en este caso, existen implicaciones morales relacionadas con la actitud de los intermediadores. Las implicaciones de tipo ético se pueden dar con relación a su imparcialidad y la objetividad. Si por ejemplo quien funge como mediador está buscando beneficiar sus propios intereses ocultos y no los de las partes a quienes se supone que debe servir. Así mismo si en ese supuesto rol de mediador toma partido por una de ellas. El área más sensible dentro de este campo es el de la intervención no deseada por parte de terceros. En principio no hay ningún inconveniente en que una persona, para lograr sus objetivos, se valga de los procesos que ocurren 188

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en su entorno. Ese sería el caso de la negociación en curso para quien ejecuta la intervención no deseada por las partes de la misma. Eso, por supuesto, no es tan sencillo. Cualquier intervención, en principio, es moralmente lícita siempre y cuando no perjudique los intereses de alguna de las partes. Perjuicio que tiene que ver, no tanto con los resultados de la negociación o del balance de poder dentro del proceso mismo, sino con elementos objetivos aplicables a cualquier situación. Se trate o no de una negociación. Después de todo, una intervención que altere el balance de poder entre las partes de una negociación no tiene nada de inmoral. Puede ser el simple ejercicio de una de las formas de poder disponibles para alguna de las partes mencionadas, tal como vimos en el apartado “Alianzas y asociaciones” en la sección sobre “Las diversas formas del poder”. En este tipo de situaciones, incluso la divulgación de rumores puede ser un método legítimo de intervención. Por supuesto siempre y cuando la información divulgada sea veraz. La difusión de rumores falsos es, simplemente, una de las formas de mentir. No importa cuáles sean las circunstancias concomitantes de dicha mentira. Por otra parte, el emitir rumores que, aún siendo ciertos, afecten por ejemplo el buen nombre de terceros, tiene también implicaciones de tipo ético. Sin embargo, estas implicaciones se deben más al daño que se causa a otra persona que a la divulgación misma de una información que afecta los resultados de una negociación. En lo que acabamos de mencionar es emblemática la anécdota conocida como de “el telegrama de Ems”. Una burda falsificación que el canciller de Prusia, Otto von Bismark, “el canciller de hierro”, llevó a cabo de un telegrama enviado por el rey de Prusia Guillermo I. El telegrama era de carácter puramente informativo. En él se le comunicaba a Bismark de una reunión sostenida por el rey con el embajador de Francia con relación al problema de sucesión de la corona española luego de la abdicación al trono de la reina Isabel II de ese país. Desde hacía varios años Prusia buscaba que, en torno a sí, se produjera la unificación de Alemania como nación. Un enfrentamiento bélico con Francia, cuya debilidad había sido percibida por el canciller y por el mariscal Helmuth von Molke, era la situación ideal para consolidar bajo una sola bandera a todos los Estados alemanes del sur que aún se mantenían independientes. La falsificación de Bismark hacía aparecer que el embajador francés había sido despedido en forma humillante por el rey prusiano Guillermo I. El telegrama

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fue divulgado a la prensa y enardeció los ánimos del pueblo y el gobierno de Francia. Esa fue la casus belli que dio origen a la guerra franco-prusiana entre julio de 1870 y mayo de 1871. Además de la derrota francesa, Prusia aparecía como “el Estado rector de la unidad alemana”. El canciller von Bismark había logrado su objetivo. Se había impuesto la realpolitik, “la política real”, término acuñado por el mismo Bismark y que sigue en muchos casos siendo el principio rector de las relaciones internacionales. El mencionado principio parte de la premisa que, cuando se trata de “el interés nacional”, un estadista está moralmente justificado para utilizar medios que si los usara en su vida personal se considerarían una bellaquería. Es decir, “el fin justifica los medios” en la más pura acepción maquiavélica de la expresión.

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A MODO DE CONCLUSIÓN Desde hace ya algunos años el tema de la negociación ha adquirido un gran interés por parte de una gran cantidad de personas. Se han publicado considerables artículos, tanto de divulgación como académicos. Ha aparecido igualmente una buena cantidad de libros. Algunos de ellos también notables esfuerzos de penetración intelectual en el tema. Otros, simples manuales del tipo de “Cómo hacer… tal o cual cosa”. Frecuentemente, en los medios de comunicación se promueve una amplia variedad de cursos, talleres y seminarios sobre este tópico. Independientemente de la calidad de todo este material, indiscutible manifestación del interés por el tema. La presente obra pretende contribuir a este esfuerzo por satisfacer este interés por parte de tanta gente. El libro ataca un problema con un enfoque particular orientado a coadyuvar en el desarrollo de las competencias negociadoras por parte de los lectores. Para ello, a lo largo del trabajo se desarrollan una serie de ideas y conceptos que pensamos que vale la pena recapitular en una síntesis de cierre. La orientación hacia el desarrollo de competencias negociadoras arranca de la percepción del autor del íntimo sentimiento de la gran mayoría de las personas cuando se habla del tema de que “yo no sirvo para eso”. Evidentemente, cualquier instrumento que les permita a las personas que se sienten de esa manera, adquirir las competencias necesarias para dicha actividad pensamos que representa una contribución con un considerable atractivo. Una primera idea es que ese sentimiento se debe en muchos casos a la forma como, de manera natural, espontánea, tiende a abordarse cualquier proceso de negociación. Hablamos in extenso sobre este tema al tratar sobre el carácter competitivo de la llamada negociación distributiva. Otra razón puede estar asociada a las características de la cultura post moderna de la historia, en la cual estamos viviendo. La explosión de las comunicaciones virtuales en esta era de la información y del conocimiento tal 191

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vez hace que cada vez haya mayor conciencia de nuestra intensa interrelación con otros seres humanos. Pudiera ser que tal vez nos hemos hecho más conscientes que como parte de esta interrelación, la negociación es un proceso en el que estamos permanentemente involucrados. Esto sucede en cualquiera de los planos de nuestro ámbito vital. Desde las más sencillas situaciones de la vida doméstica hasta las más complejas situaciones de las relaciones entre los países. En algunos de estos procesos tal vez somos simples espectadores de sucesos que llegan a nosotros a través de los medios de comunicación. Pero la importancia que tiene “negociar” resulta para nosotros evidente. Esta mayor sensibilización hacia el tema tiene que ser particularmente más notable en el ejercicio de ciertas profesiones como las ciencias administrativas, los negocios, las relaciones internacionales,… En estas actividades ha existido siempre una particular sensibilidad hacia el tema de la negociación, sin embargo, en esta época la misma sin duda se magnifica. La noción con la cual se inicia la obra ya desde su mismo título en algunos casos parece no quedar del todo clara. Se trata de la idea de que la negociación es un proceso puramente instrumental. La negociación es una herramienta. Algo que sirve para algo y que no se lleva a cabo simplemente por llevarla a cabo. Nadie negocia sólo por negociar. ¿cuál o cuáles son, pues, esas cosas a las que la negociación sirve como instrumento? La respuesta a esta pregunta es, sin duda, una razón más para la popularidad de este proceso social que es la negociación. Se trata de un fenómeno social en el cual, de manera más o menos consciente, todos los seres humanos estamos permanentemente involucrados, el conflicto. Un fenómeno que puede presentarse desde el ámbito íntimo de las personas hasta su interrelación con los demás. Un fenómeno que se presenta cuando los seres humanos, cada uno con sus propias peculiaridades, están en desacuerdo sobre algo. Mientras dicho desacuerdo no haya sido resuelto, mientras las necesidades, los intereses, las motivaciones, los valores y las intenciones de las partes no hayan sido conciliadas, nos encontramos en presencia de un conflicto. La experiencia muestra que las personas podemos recurrir ha múltiples maneras de resolver un conflicto. Unas más eficaces que otras, algunas que tienden incluso a profundizar dicho conflicto en vez de resolverlo. La misma experiencia corrobora, y la lógica indica, que la negociación es la herramienta más idónea para tratando de alcanzar una solución a los conflictos entre las personas. 192

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Otra idea que consideramos fundamental en el presente trabajo es que tanto el fenómeno social del conflicto como la negociación como proceso para manejarlo son actos exclusivamente humanos. Algo que sólo puede ser llevado a cabo por seres racionales capaces de actuar con una voluntad libre. La naturaleza humana es, por tanto, la gran protagonista tanto del conflicto como de las negociaciones que se llevan a cabo para tratar de resolverlo. Quienes se ven involucrados en conflictos, quienes deciden negociar para manejarlos, son siempre personas humanas con una naturaleza humana común. Naturaleza que se manifiesta no obstante de forma concreta, en cada persona individual, de manera distinta. Cada quien, como hemos dicho, con sus propias necesidades, preferencias, intereses, motivaciones, valores e intenciones. Pero además cada uno con una particular visión del mundo, de la sociedad y del hombre mismo. Cualidades y características todas ellas, que por otra parte, poseen un carácter dinámico. Que pueden variar, dependiendo del tiempo y de otras circunstancias concomitantes, a veces con gran rapidez e intensidad. Esta es la razón por la cual no hay dos conflictos que sean iguales, no hay dos procesos de negociación idénticos. Los seres humanos y las circunstancias concomitantes a nuestras relaciones son demasiado complejos para permitir tal simplificación. El comportamiento humano es el único fenómeno en el universo en el que vivimos que no está sujeto a las leyes deterministas del mismo. Lo anterior es también la razón por la cual hemos insistido reiterativamente que la negociación, como todos los procesos sociales, no puede ser reducida a formulas fijas y a estereotipos de ningún tipo. Sean estos culturales, raciales, de naturaleza sexual, de edad o nivel y tipo de instrucción. Nuestra aspiración, repetimos, es que quede claro que una obra de este tipo pretende solamente coadyuvar al desarrollo de las competencias negociadoras de las personas que tengan oportunidad de leerla. Esto sólo es posible mediante la reflexión personal sobre experiencias pasadas, vividas o presenciadas, guiadas por unas ideas de tipo general que sirvan como marco de referencia. Estas son las ideas que fundamentalmente tratamos de presentar. La persona competente para desarrollar un proceso de negociación es alguien en permanente aprendizaje. En cualquier situación concreta en la que le corresponda participar la persona desarrollará las herramientas particulares que considera las más apropiadas

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para esa situación concreta. Para ello por lo general hará uso de una forma de pensamiento de carácter más analógico que lógico. Herramientas que van a estar fundamentadas, evidentemente, en aquellos elementos que condicionan el proceso de negociación. El primero de ellos, como venimos diciendo, es la naturaleza humana misma con todas sus manifestaciones. Otro factor determinante en el desarrollo de los conflictos y en las negociaciones asociadas a su manejo es la influencia del entorno en el cual se llevan a cabo. Ninguno de estos procesos ocurre en un ambiente aséptico, aislado e inmune a lo que pasa a su alrededor. Las características y los sucesos del entorno, aún siendo completamente ajenos al proceso mismo, condicionan las posibilidades de lo que puede y no puede hacer cada una de las partes. De la influencia que puede ejercer sobre dichas circunstancias y sobre las acciones de los demás. Es decir, el entorno de una negociación condiciona las relaciones de poder bajo las cuales la misma se lleva a cabo. En este sentido tratamos de dejar claramente establecida la idea de que el poder, contrariamente a lo que generalmente se piensa, no se identifica necesariamente con la fuerza. Más aún, el uso de la fuerza como una de las tantas formas de ejercicio del poder suele ser la más frágil de todas ellas. El uso de la fuerza va usualmente asociado a la imposición, y esta no soporta la prueba de unas circunstancias cambiantes donde la fuerza cambie de manos o aparezcan otras formas que la neutralicen. Mucho más firmes son las formas de poder basadas en la persuasión en lugar de la imposición. La persuasión como elemento sustancial de los procesos de negociación es otra de las ideas que se trata de establecer con claridad en el libro. Al fin y al cabo la negociación es, en esencia, un proceso en el que las partes se comunican únicamente tratando de persuadirse. Es un proceso comunicacional de mutua persuasión. Proceso de comunicación que suele tener un carácter cíclico e iterativo mediante el cual las partes esperan ir convergiendo hacia un acuerdo o llegan a la conclusión de que el mismo no es posible. El acuerdo entre las partes puede, en efecto, no ser posible. Llegar a un acuerdo es la razón por la cual las personas se involucran en una negociación. Sin embargo, el acuerdo es sólo deseable si con el se logran satisfacer unas expectativas mínimas para cada una de las partes. Si las condiciones sobre el tópico que se está negociando no mejoran luego de llevar a cabo dicho proceso, es preferible 194

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que el acuerdo no se de. Las condiciones iniciales o alguna de las alternativas disponibles, si bien no son tan atractivas como lo que esperábamos obtener de la negociación, son siempre preferibles a una desmejora con relación a dichas condiciones iniciales. Por otra parte, el grado de satisfacción que de un determinado proceso de negociación se derive para las partes depende de manera importante de la forma como dicho proceso sea abordado. Esta es otra idea fundamental de la obra que presentamos a ustedes. Generalmente las personas tendemos de manera natural a plantear los procesos de negociación de forma competitiva. Cada quien trata de llevarse la mejor parte independientemente de las necesidades o, incluso, los derechos de los demás. Después de todo, como repetimos también reiterativamente a lo largo del texto, no vivimos en un mundo necesariamente racional o justo. Este es el planteamiento de la llamada negociación distributiva. Su premisa básica es el reparto, la distribución, de “una unidad de tamaño fijo” donde cada quien trata de quedarse con la mayor proporción. En relación a este esquema para enfocar una negociación se insistió también en el hecho de que, a pesar de su sencillez, la negociación distributiva es ineficiente y nunca deja satisfechas a las partes. La insatisfacción puede derivarse tanto del hecho de percibir que hemos sido atropellados, como de pensar que con un esfuerzo adicional hubiéramos podido “conseguir algo más”. La frustración que produce esta insatisfacción, junto con la tendencia natural a plantear, al menos inicialmente, cualquier negociación bajo este tipo de esquema, son la razón principal por la que la mayoría de las personas piensan que no sirven para negociar. Mucho más satisfactoria y eficiente es la llamada negociación integradora. En ella se tratan de identificar contrastes en la valoración de diferentes tópicos por parte de cada uno de los involucrados. El intercambio de objetos de valor contrastante permite a todas las partes satisfacer los objetivos por los cuales estaba negociando. Ciertamente, esta es la forma ideal de negociar. Su gran inconveniente es que el desarrollo de este proceso no es nada sencillo. Requiere en primer lugar que las partes sean perseverantes para mantener una actitud orientada a la identificación de los mencionados contrastes de valoración. Tarea nada fácil en muchísimos casos. Es por esta razón que hay procesos que simplemente no se prestan a la búsqueda de este tipo de negociación. 195

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Del mismo modo hay personas a las cuales es muy difícil sacar de un patrón distributivo de la negociación. Finalmente, como todas las acciones en las que participan con libre voluntariedad los seres humanos, la negociación es objeto de particulares consideraciones éticas. La negociación, dependiendo incluso del impacto y la complejidad derivada de los conflictos que la originan, se presta a que las personas sucumban a la tentación de valerse de mecanismos reñidos con la ética. Prácticas en las cuales se lleguen a vulnerar, a veces gravemente, los derechos de las personas afectadas por las acciones de quien actúa.

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ÍNDICE ALFABÉTICO:

Acuerdo

21, 22, 23, 24, 29, 32, 50, 51, 52, 54, 62, 78, 90, 93, 94, 96, 97, 101, 104, 106, 108, 109, 110, 112, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 123, 124, 125, 126, 129, 130, 131, 136, 137, 138, 140, 142, 143, 145, 147, 155, 176

Afectividad Aldo´s Restaurant 61 Alemania 180 Amenazas 29, 34, 47, 94 ss., 98, 99, 134, 135, 142, 154, 155, 177 Anglo Iranian Oil Company 60, 146 Anglo Persian Oil Company 98 n. Arbitraje 98,131 Arcaya, Ignacio Luis 159 Aspectos ideológicos Au Moulin de la Galette (cuadro) 40 Bello, Andrés 67 Betancourt, Rómulo 154 Boulware, Lemuel M. 54 n. Boulwarismo 54, 111 BP (ver British Petrioleum) British Petroleum 98 n. Buenos oficios (ver Facilitación,) Carácter 84 ss. 203

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Cárdenas, Lázaro 148 Castro, Fidel 97, 98 Casus belli 180 Cervantes, Miguel de 67, 68 Ciencias 66, 165 del mundo físico 46 sociales 16,17, 18, 46, 47 Clifford, Clark M. 42 Colombia 60 n., 126, 129 Competencias negociadoras 1, 88 Comunicación bilateral 59, 60 canales de 53, 59, 60, 61, 127, 128, 130, 179 cíclica 52, 53 como fenómeno 51 desarrollo 59 elementos 59 emitida 57 encuadre de la 91 formas de (modalidades) 55, 130 herramientas (técnicas) 131, 160 medios de 155 modelo conceptual 53 ss., 111, 141 multilateral 59, 60 proceso de 21, 23, 24, 51, 53, 55, 58, 76, 82, 90, 91, 92, 111, 130, 131, 140, 141, 145, 166, 176, 177 pseudo bilateral 60 Conflicto Actitudes ante el 28, 29 ss., 144

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Activación del 34, 39 Ambivalencia del 28, 39 Árabe – Israelí 89, 147 Como desacuerdo 18, 27, 31 ss., 43 Como percepción 33 ss., 53, 54, 56, 57, 88 Complejo 19, 20, 103, 146, 152 ss. Contagio del 35 Desarrollo del 36 ss., 93 e intereses 126, 142 Enfoques cuantitativos a la solución de 46 ss. Estancamiento del 39, 45 Evento disparador del (ver Activación del) Explícito (ver manifiesto) Fenómeno social 18, 19, 20, 21, 23, 26 ss., 49, 128, 143, 145, 147, 156, 162, 176 Impacto del 152, 154 Inter grupal 24, 152, 153, 154, 162 Intra grupal 22, 48, 128, 139, 153, 156, 157, 158, 162 Intra personales 26 Latente 34, 35, 37, 38, 97 Manejo del 20, 23, 26, 29, 43, 47, 97, 127, 128 Manifiesto 33, 34, 35, 36, 50 Naturaleza del 20, 26 ss., 47 Procesos de resolución de 20, 98, 131 Profundamente arraigado 20, 147, 152 ss. Resolución de 19, 20, 24, 26, 35, 44, 45, 89, 92, 131 Tipos de (ver Naturaleza del) Verbalización del 38 y cultura 159 ss.

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y emociones y negociación 20, 26, 106 y poder 93, 155 y política 162 ss. Y terceros 98, 131 y toma de decisiones 19, 20, 24, 131 Contagio (ver “Conflicto”: Contagio del) Contraofertas 52, 54, 54n., 130 Coordinadora Democrática 129 Cordovez, Diego 60 Corporalidad Cortar pérdidas 41 Crisis de los misiles en Cuba 61 etapa de 36 n, 37. 38, 44, 102 petrolera de Irán 146, 148 petrolera mexicana 149 Crows (poema) 67 Cuba 41 n., 42, 43, 134 Cultura 29, 30, 36, 83, 84, 87, 104, 153, 159, 160, 161, 162,172 Curva de Lund 36, 37, 38, 39, 40, 43, 154 Chávez, Hugo 91, 129 China 59 n. Damon, Matt 56 Deber absoluto ponderación del relativo Decisiones 18, 19, 20, 26, 29, 50, 63, 64, 68, 70, 83, 87, 90, 92, 103, 131,

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145, 150, 155, 157, 162 Definición 18, 49, 51, 93, 118, 164 Departamento de Estado 146 Departamento de Justicia 146 Desacuerdo 18, 19, 21, 26, 27, 31ss, 37, 39, 43, 45, 49, 125, 136, 125, 136, 152, 157, 158 Diplomacia de “canal alterno” 61 Diplomacia de “pista secundaria” (ver Diplomacia de “canal alterno”) Discordancias ontológicas 63, 64 Disonancia cognitiva 27, 27 n. Disputa Don Quijote de La Mancha 67 Douglas, Michael 43 E.E. U.U. (ver Estados Unidos) Emotividad Empatía 124, 125, 143 Entorno 17, 23, 59, 65, 84, 92, 94, 100, 105, 118, 132, 147, 148, 149, 179 Escalada 36, 39 ss., 44, 75, 117 España 180 Estados de ánimo 55, 74 Estados Unidos 42, 58 n., 61, 62, 89, 98, 149, 150 Estereotipos 47, 82, 160 Facilitación 98, 130 Falcón Briceño. Marcos 159 Federal Trade Comission 146 Fomin, Alexander 61 Francia 59 n., 150, 180 Frontera de Pareto 107, 119 Gaviria, César 129

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Gran Bretaña 59 n., 149, 150 Grupos 21, 23, 24, 27, 37, 44, 45, 78, 79, 87, 152, 153, 154, 155, 156, 157, 157 ss., 161, 162 Guatemala 59, 60 Guerra civil española 161 de los Rose (película) 43 de los seis días 89 de Vietnam 42, 101 del Yom Kippur 89 estado de 20, 43, 47, 93, 94, 133, 147 franco – prusiana 180 fría 61, 98, 146, 149 segunda mundial 148, 149, 150, 161 Guillermo I (rey de Prusia) 180 Gulf Oil 98 n. Harriman, William Averell 62, 101 Hecho cumplido 134 Heurístico (pensamiento, proceso) 29, 90, 105, 113, 121 ss., 143 Hitler, Adolf 125 Iklé, Fred Charles 50, 52, 54, 126, 142, 155, 156 Imperativo categórico 166, 170, 174, 175 Imposición 19, 93, 94, 95, 105, 108, 177 Impulsos Incertidumbre 22, 52, 61, 73, 76 ss., 79, 80, 133, 151, 152, 158 n., 167 Instintos Inteligencia animal 65 emocional 84 ss.

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humana 64, 69, 70, 71, 72, 78, 83, 170, 171 intelectual 85 Intenciones 22, 27, 28, 34, 52, 53, 57, 69, 76, 77, 78, 79, 83, 104, 119, 132, 145, 150, 151, 156, 158, 167, 168 Intereses 50, 58, 76, 83, 84, 89, 90, 96, 104, 115, 123, 124, 126, 127, 132, 139, 142, 145, 150, 151, 154, 156, 158, 176, 177, 179 Interferencias 53, 57, 59, 60, 98 Intermediación 62, 131, 179 procesos de 62, 127 ss., 130,131, 179 tipos de 127 ss. Impulsos 64, 68, 69, 70, 70 n., 72, 85, 171, 172 Instintos 64, 171, 172 Isabel II (reina de España) 180 Johnson, Lyndon B. 42 Kant, Emmanuel 168, 174, 175 Kennedy, John F. 61 Khrushchev, Nikita 61 Kyoto, protocolo ambiental de 145 Lemelin, Christopher 67 Lenguaje actitudinal 56 corporal 55, 56 escrito 55 funciones del 55, 56 – 57, 160 verbal 55, 56 Lógica 19, 66 Lund, Michael 36, 37 Maslow, Abraham 27 McNamara, Robert S. 61

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Mediación 98, 127, 128, 130, 131 Medina Angarita, Isaías 148 Mejor alternativa contra un acuerdo negociado 114 – 116, 117, 118, 135, 137, 151 Mesa de Negociación y Acuerdos 129 México 148, 149 Migración de motivaciones 42, 75, 102 ss. de valoraciones 37, 38, 102 Mobil (ver Standard Oil of New York) Monterroso, Augusto 67 Mossadegh, Mohammed 60, 146, 148 Motivación 27, 28, 42, 58, 76, 77, 78, 79, 85, 88, 97, 103, 104, 125, 132, 145, 151, 155, 156, 158 Nacionalización De la Anglo-iranian Oil Company (ver de la industria petrolera iraní) de la industria petrolera iraní 60, 148 de la industria petrolera mexicana 148 de la industria petrolera venezolana 148 Naciones Unidas 41, 41 n., 69 Asamblea General 59 Consejo de Seguridad 59, 59 n. Organización de las 60, 90 Necesidades 23, 27, 28, 31, 50, 70, 72, 73, 75, 76, 83, 88, 90, 95, 96, 104, 105, 115, 124, 125, 132, 141, 142, 145, 150, 151, 154 Negociación asistida 64, 98, 127 ss., 130 ss carácter instrumental 18, 19, 26, 49 complejidad de la 19, 20, 24, 57, 58, 61, 103, 110, 112, 115, 128, 139,

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145 ss. diplomáticas 56 distributiva 105 ss., 111, 113, 119, 132, 134, 142, 143, 144 e incertidumbre 52, 76, 79 e información 99, 100 herramientas de 131 ss. impacto de la 19, 152 integradora 105, 111, 114, 118 ss., 124, 125, 130, 132, 134, 142, 143, 144 internacionales 160 multilateral 59, 98, 129 intergrupales 147, 150 ss., 156 intragrupales 24, 155 ss. proceso cíclico 52, 53, 54, 55 proceso comunicacional 49 ss., 59, 76, 90, 99, 100, 108, 111, 131, 141, 178 proceso de mutua persuasión 21, 49, 51, 76, 92, 108, 124, 131 proceso dinámico 53, 82, 138 proceso social 18,52, 88, 98, 109, 115, 131 procesos de 16, 17, 22, 23, 24, 33, 34, 38, 47, 49 ss., 54, 56, 59, 62, 76, 79, 82, 83, 88, 90, 96, 97, 98, 102, 104, 105, 108, 109,112118, 124-153, 155, 156, 157, 160, 162, 176, 177, 178, 179 tipos de 24, 82, 90, 194 ss. y acuerdo 21, 52, 62, 89, 110, 113, 117, 118, 126, 176, 179, 180 y cultura 158 ss. y ética 24, 162 ss. y poder 23, 59, 90 ss., 100 y tiempo 99, 100 Observación (observador) 98, 129

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OEA (ver Organización de Estados Americanos) Ofertas 40, 41, 52, 54, 54n., 101, 102, 103, 130 Organización de Estados Americanos 129, 158 Pareto Vilfredo 107 n. Pasiones Paz conferencia de 62, 101 duradera 43 estable 43 Pensamiento analógico 66, 67, 123, 132 lógico 16, 66, 67 Percepción 33 34, 40, 45, 56, 57, 58, 73, 77, 82, 95, 96, 105, 109, 118, 140, 153, 155, 178 Persuasión 19, 21, 23, 24, 51, 52, 55, 56, 76, 82, 92, 93, 94, 104, 105, 124, 131, 132, 139, 140, 141, 145, 176 Planificación 112, 115, 117, 150 Poder balance de 23, 146, 179 definición de 92 de veto 101, 124 ejercicio del 56, 135, 136, 154 formas de 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 106, 108, 118, 124, 132, 134, 135, 136, 154, 179 grupal 158 percepción de 95 ss. relaciones de 23, 62, 92 ss., 105 y autoridad 131 y complejidad 103

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y conflicto 93 y fuerza 93, 134 Posiciones 38, 50, 60, 88, 89, 90, 120, 138, 142, 143 Prejuicios 21, 58, 82, 87 ss., 119, 150, 160 Procesos cognitivos 58 comunicacionales 53 de escalada 36, 39 ss., 44, 75, 117 distributivos 132, 177 heurísticos 29, 90, 105, 113, 114, 121, 122, 123, 143 integradores 129, 132 judiciales 127 mentales 66, 67 sociales 16, 18 n., 23, 26, 42, 47, 58, 77, 82, 88, 110, 132, 179 Prusia 180 Racionalidad Ramsbotham, Peter 61 Razón Realpolitik 180 Reconciliación 26, 35, 36, 38, 39, 43 ss. Referente del juicio ético 169 ss. Relaciones armoniosas 36, 37, 39, 40, 43, 79, 104, 149 estables 36, 37, 38, 39 tensas 36, 37, 38 Religión 87, 88, 159, 160, 174 Renoir, Pierre-Auguste 40 Retrato del Dr. Gachet (cuadro) 40 Royal Dutch Shell 98 n.

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Ruido 35, 40, 41 Rusia 41 n. Saito, Ryoei 40, 41 Scali, John A. 61 Schumacher, Ernst Friedrich 63 Second track diplomacy (ver Diplomacia de “canal alterno”) Seguridad nacional 89, 123 Sentimientos Shell (ver Royal Dutch Shell) Siete hermanas 98 n. Silva a la agricultura de la zona tórrida (poema) 67 Simpatía 125 Socal (ver Standard Oil of California) Socony (ver Standard Oil of New York) Sotheby’s 40 Stalin, Josef 125, 150 Standasrd Oil of California (Socal) 98 n. Standard Oil of New Jersey 98 n. Standasrd Oil of New York (Socony) 98 n. Subjetivismo 22, 32, 83 ss., 87, 116 Syriana (película) 56 Telegrama de Elms 180 Temperamento 29, 84 ss. Texaco 98 n. Transculturización 161 Tropismos 64 Turner, Kathleen 43 Unión Soviética 61, 98, 146, 149, 150 Uno de cada tres (cuento) 67

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U.R.S.S. (ver Unión Soviética) Valor reservado 110 ss., 113, 114, 115, 116, 117, 151 Ventana de Johar 77, 77 n., 78, 79, 104 Verbalización del conflicto 38 Vietnam 42, 62, 101 Volición 64, 68, 72, 73 Voluntad contraimpulsiva 69 humana 18 n., 20, 22, 64, 68, 69, 70, 70 n., 71, 72, 73, 76, 83, 93, 108, 124, 134, 165, 167, 170, 171, 174, 175 intencionada (ver teleológica) selectiva 69 teleológica 69, 174 von Bismark, Otto 180 von Clausewitz, Karl 93 von Molke, Helmut 180 Westmoreland, William C. 42 Woodman, Bryan 56, 57 Xuan Thuy 62, 101 Yalta (conferencia de) 150 Zona abierta 77, 78 ciega 77, 78, 79 de posible acuerdo 113, 114, 142 desconocida 77 desmilitarizada 90 íntima 77, 79

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