La globalización y el mito del tamaño en la industria mediática y de telecomunicaciones

Economía política de la comunicación y la cultura

ANUARIO ININCO / INVESTIGACIONES DE

LA

COMUNICACIÓN Nº 17, VOL. 1, CARACAS, JUNIO 2005

ANA I. SEGOVIA ALONSO (España)

La globalización y el mito del tamaño en la industria mediática y de telecomunicaciones Doctora en Periodismo por la Universidad Complutense de Madrid (UCM). Profesora en la Facultad de Ciencias de la Información UCM, Departamento de Periodismo III. Experta en concentración de medios y estructura de la comunicación en Estados Unidos. La mayoría de sus publicaciones versan sobre ese tema desde la perspectiva de la economía política de la comunicación. Miembro del Consejo Científico Internacional del Anuario Ininco /Investigaciones de la Comunicación. Correo electrónico: [email protected] Telefax: + 34 913942177

ANA I. SEGOVIA ALONSO RESUMEN ANA I. SEGOVIA ALONSO La globalización y el mito del tamaño en la industria mediática y de telecomunicaciones El texto pretende discernir algunas de las razones de la concentración existente en el mercado mediático y de las telecomunicaciones. Para ello parte de la estrategia de poder que se esconde tras el concepto «globalización» y los proyectos de la Sociedad de la Información. Con ello se quiere demostrar que el sistema de medios ve como única salida en la actualidad la tendencia tanto a absorber como a participar en más y más medios y sectores, siguiendo los principios del mercado (competencia, privatización, comercialización) y unas estrategias económicas concretas. Como caso práctico se analiza la evolución en el mercado de las telecomunicaciones de AT&T y su participación en la industria de medios. Descriptores: Concentración / CMSI / Estrategias Económicas / Globalización / Industria Cultural / Sociedad de la Información / NOMIC.

ABSTRACT ANA I. SEGOVIA ALONSO Globalization and the myth about the size of the media and telecommunications industry This article wants to distinguish some of the reasons of the existing concentration on the media market y on telecommunications. To do that, we will analyze part of the power strategy that underlying in the concept «globalization» and in the projects of the Information Society. Through this, we want to demonstrate that de media system conceives as the only current solution to both absorb and participate in more media and sectors, following the market principles (competition, privatization, and marketing) and some specific strategies. As an example, we analyze the evolution of the AT&T’s telecommunication market and its participation in the media industry. Key words: Concentration / WSIS / Economic strategies / Globalization / Cultural Industry / Information Society / NWICO.

RÉSUMÉ ANA I. SEGOVIA ALONSO La globalisation et le mythe de la « taille » dans l’industrie médiatique et de télécommunications Le texte prétend expliquer les raisons de la monopolisation existante au marché médiatique et des télécommunications. Pour cela il montre la stratégie de pouvoir cachée derrière le mot ¨globalisation¨ et les projets de la Société de l’Information. De cette façon, on veut démontrer que le système de médias voit actuellement comme seule solution, la tendance à absorber et à prendre part dans la plus grande quantité de médias et de secteurs, en suivant les principes du marché (concurrence, privatisation, commercialisation) et des stratégies économiques concrètes. Comme cas pratique, l’évolution au marché des télécommunications de AT&T et sa participation dans l’industrie des médias sont analysées. Mots-clés: Concentration / SMSI / Stratégies Économiques / Globalisation / Industrie Culturelle / Société de l’Information / NOIIC.

RESUMO ANA I. SEGOVIA ALONSO A globalização e o mito do tamanho da indústria da mídia e das telecomunicações O texto procura discernir algumas das razões da concentração que existe na mídia e nas telecomunicações. Para isto parte da estratégia do poder que se oculta trás o conceito de «globalização» e dos projetos da Sociedade da Informação. Quere-se demonstrar que o sistema da mídia vê como única saída atualmente a tendência tanto a absorver como a participar em cada vez mais meios e setores, seguindo os princípios do mercado (competência, privatização, comercialização) e umas estratégias econômicas concretas. Como caso prático se analisa a evolução no mercado das telecomunicações de AT&T e sua participação na indústria da mídia. Descritores: Concentração / CMSI / Estratégias Econômicas / Globalização / Indústria Cultural / Sociedade da Informação / NOMIC.

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INTRODUCCIÓN Uno de los conceptos estrella del finales de siglo pasado es el de «globalización», más adecuado que «mundialización» o «planetarización» (de pretensiones más europeísticas por sus orígenes) ya que estos últimos tienen una fuerte connotación geográfica. Lo «global» se refiere a todos los ámbitos, desde una perspectiva más holística. Esta idea ha venido acompañada de un sin número de teorizaciones a favor y en contra no sólo de sus bondades o perjuicios de cara al sistema, sino de su propia existencia. Se podría plantear incluso, cuando se habla de «globalización», a qué tipo de «globalización» se hace referencia, bien a una económica (la noción más aceptada hasta tal punto que esa visión se integra a menudo en el propio concepto de manera irremisible), de una globalización política, cultural o social. Por ejemplo Martin Wolf prefiere hablar de integración económica internacional. Para él la globalización es un proceso de integración de los mercados de bienes, servicios y capitales, quizá incluso de mano de obra (de manera marginal), que se ha producido desde la Segunda Guerra Mundial y que no ha cambiado de dirección de forma significativa desde entonces (George y Wolf, 2002). Nuestro argumento es que el concepto «globalización» responde a los intereses de la elite, un nuevo disfraz conceptual donde albergar los propósitos de dominación del establishment haciendo uso del innegable poder de definición de las industrias del conocimiento. Este discurso vendría a complementar la doctrina del libre flujo de la información extendida desde Estados Unidos al resto del mundo durante y después de la Segunda Guerra Mundial, sustituida y completada a su vez por la teoría de la modernización y la noción de autopistas de la información (Segovia, 2003). El propio desarrollo de la Cumbre Mundial sobre la Sociedad de la Información 245

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en sus sucesivas etapas (Ginebra en 2003 y Túnez en 2005), así como los proyectos de Sociedad de la información de países centrales (Estados Unidos, Unión Europea, OCDE) y periféricos ponen de manifiesto el olvido implícito de lo que fue una las reivindicaciones del Informe McBride: acabar con los desequilibrios y la unidireccionalidad de los flujos informativos arraigados en motivos mucho más agudos que la simple desigualdad tecnológica/instrumental. Por ello contrasta con la orientación del NOMIC sobre políticas de comunicación, que se centraba tanto en los contenidos como en las infraestructuras. Como señala Becerra (2005): El difusionismo tecnológico ocupa un lugar esencial en el diseño de dichas políticas, que consagran a la actividad privada, notablemente a la vinculada con el sector de infraestructura y servicios de telecomunicaciones e informática, como el actor privilegiado del entorno de diseminación tecnológica. […] El acceso es una de las pocas nociones que sobrevivieron del naufragio padecido por la agenda del NOMIC, aunque resignificada: acceso corresponde, en el marco de la CMSI, a acercamiento a las infraestructuras de tecnología infocomunicacional. Otros conceptos clave, como «participación», «democratización», «desmonopolización» o «descolonización», han sido ausentados de los debates.

Todo ello enlazado con aquello que remarca al inicio de su texto (op. cit.): Más allá de los caracteres idiosincráticos, del orden de prioridades asignado en cada país y de los matices diferenciales, el proyecto de la Sociedad de la Información se asienta sobre tres ideas fuerza, no exentas de controversias: la «liberalización», la «desregulación» y el fomento a la competitividad internacional de las actividades info-comunicacionales [ideas que los propios organismos interesados en el proyecto mencionan como modelo], entendiendo que las mismas se organizan como un mercado planetario de creciente importancia e incidencia en la reestructuración de los procesos productivos y en la correspondiente generación de riqueza en el mundo.

Ideas que se corresponden con lo que ya afirmaba Schiller en 1996: El poder corporativo se extiende a través de tres tipos de transformaciones: la desregulación de la actividad económica, la privatización de funciones antes públicas y la comercialización de actividades antes consideradas 246

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sociales. Para conseguirlo el recurso al término «globalización» ha sido una pieza clave. Respecto a la segunda cuestión (la propia existencia del proceso globalizador), se pueden mencionar diferentes categorías para analizar el discurso de la globalización (Sinclair, 2002): la existencia de organizaciones supranacionales más allá del Estado-nación; la ideología de la globalización representada como imparable o un fait accompli (que se ha incorporado, como ya señalamos, a la conciencia social); y la propia dimensión empírica del fenómeno de la globalización como algo observable y analizable1. Sin embargo, otros autores ven esta noción como un discurso que está adquiriendo condiciones de mito. Ferguson (1992) le confiere entendiendo mito no como falsedad sino «como una manera de clasificar ciertas asunciones sobre el mundo moderno fundadas en una serie de ideas (mitos) sobre la historia del mundo, la política, la economía, la cultura, la comunicación y la ecología»2. Por ello se enfrenta a esta conceptualización a través de siete submitos. Uno de los submitos referidos que nos parece más interesante es el que titula «Big is Better»3. Este haría referencia a la doctrina del libre mercado y la ideología de las grandes empresas para justificar su expansión e integración.

II. DISCUSIÓN

TEÓRICA: LA IMPORTANCIA DEL TAMAÑO

El mito del tamaño aplicado a la concentración empresarial invade todos los ámbitos industriales y comerciales, incluido el sector mediático y de las telecomunicaciones. La tendencia hacia la concentración de la industria cultural (aunque quizá el término mas adecuado en la actualidad, para frustración de Adorno y Horkheimer, sería el de industria del info-entretenimiento) se hizo evidente en Estados Unidos a lo largo de la década 1

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Categorías recogidas por Sinclair siguiendo a Richards y French (comps.) (1996). Contemporary Television: Eastern Perspectives. Sage, Londres. Ferguson. Op. cit., p. 74. Traducción propia, en inglés original: «as a way of classifying certain assumptions about the modern world found in sets of ideas (myths) about world history, politics, economics, culture, communication and ecology». Los otros seis submitos son, por este orden (los reproducimos en su idioma original para que no pierdan su ritmo y sabor): «More is Better», «Time and Space Have Dissapeared», «Global Culture Homogeneity», «Saving Planet Earth», «Democracy for Export via American TV» y «The New World Order».

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de los 70 y 80, mientras que en Europa la propensión se ha convertido en patente a partir de los 90. La incorporación absoluta del área al sistema económico capitalista, cada vez más alejada de antiguos principios de servicio público y responsabilidad social, transforma los medios de comunicación de masas en negocios ávidos de beneficios que han de adecuarse a las leyes del mercado y aceptar las reglas del juego en ese panorama, ahora más que nunca, donde el pez grande se come al chico. La máxima del crecimiento se convierte pues en una obligación que pasa por aunar toda una serie de estrategias, entre las cuales destacaremos:

1. Monopolización de mercados El control de un mercado determinado es importante no sólo en tanto en cuanto te permite negociar desde una posición dominante con anunciantes (fuente de financiación principal para la mayoría de la industria) y usuarios (la concentración del sector del cable y la telefonía en Estados Unidos tras la aprobación de la Ley de Telecomunicaciones en 1996 hizo que las tarifas de cable y teléfono subieran, contrariamente a lo que supuestamente pretendía la ley)4, sino que también facilita la entrada en otros sectores desde una situación de fuerza. Bagdikian (1986) y McCord (1996) relatan algunas de las prácticas anticompetitivas utilizadas por Gannett y Hearst en Estados Unidos para quedarse con un solo periódico en un determinado mercado local: desde ponerse de acuerdo si el diario de la competencia era también de un grupo para dejarse libre el campo mutuamente5 a bajar el precio de la publicidad, amenazar a los anunciantes con represalias u ofrecer tratos especiales a cambio de no anunciarse en el otro diario hasta que hundían a los competidores y se quedaban solos. La mayoría 4

Las tarifas del cable subieron un 11,7% entre febrero de 1996 y julio de 1997, mientras que la inflación subió tan sólo un 3,6% en el mismo periodo. Por otra parte las tarifas telefónicas aumentaron un 7,3% entre julio de 1997 y julio de 1998 y la inflación un 1,7%. Keller: «It’s Hard Nor to Notice Phone Service Leaves a Lot to Be Desired» (Wall Street Journal, 17 de abril de 1998); Albiniak: «Consumer Groups call for cable rate cap, ownership overhaul» (Broadcasting & Cable, 29 de septiembre de 1997). Desde 1996 hasta hoy, el cable ha subido un 50% de media.

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Bagdikian (1986), menciona que cuando Gannett cerró dos periódicos en Albany en 1937, donde competía con Hearst, esta compañía también abandonó sus dos diarios de Rochester, base de la Gannett. ¿Casualidad o más bien acuerdo previo?

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de estos métodos son marca especial de la casa Gannett, que ha tenido que defenderse de varias demandas ante los tribunales por su causa, y que ha hundido a otros tantos periódicos independientes con estas técnicas. Quizá el caso más conocido sea el del semanario de Salem Community Press, sin olvidar la lucha contra la cadena llevada a cabo en el Greenbay News-Chronicle y el Arkansas Democrat (McCord, 1996). Pero estos casos no son sólo cosa del pasado: En octubre 2002 New York Times Inc. y Village Voice Media llegaron a un acuerdo para cerrar dos semanarios en Los Angeles y Cleveland y dejar el mercado en régimen de monopolio al otro (Columbia Journalism Review, 2003). A esto se une el hecho de que el grupo Hearst ha pasado últimamente tres veces por los tribunales (1993, 1995, 2000) denunciado por prácticas anticompetitivas, entre ellas falsear datos sobre la circulación de sus periódicos para hundir a sus competidores.

2. Imagen de marca Otra de las tácticas clave para las grandes empresas multimedia (e incluso monomedia) o aquellas que pretenden llegar a serlo es explotar al máximo su producto estrella, la marca reconocible de la casa, y aprovecharla para ampliar mercados e incluso introducirse en nuevas áreas de negocio. Esta técnica es típica del sector editorial: sin ir más lejos Hachette Filipacchi (grupo Lagardère) ha lanzado recientemente su revista Elle Girl (creada a partir del éxito de Elle) en Europa del Este, Corea del Sur, China, Rusia y Ucrania. Maxim y Marie Claire han entrado también en estos mercados con buena acogida. Ésta última es también un buen ejemplo de búsqueda de nuevos nichos de mercado aprovechando la marca «Marie Claire» con Marie Claire Maison y Marie Claire 2 Accesori. Estrategias también observables en Bertelsmann a través de Geo y Stern respectivamente. En el caso del sector audiovisual, es así mismo evidente este método por parte de Disney y su difusión del Disney Channel por todo el mundo o de Viacom con la MTV y MTV2: MTV Asia (que incluye MTV Mandarin, MTV Southeast Asia y MTV India), MTV Europe (MTV Central, MTV European, MTV Southern, MTV Nordic, MTV España, MTV Polska, MTV Holland, MTVF, MTV Base, MTV Extra, MTV Dance), MTV Australia, MTV Brasil, MTV Latin America y MTV Russia. Esta estrategia se ve complementada de forma destacada por la siguiente. 249

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3. Merchandising y promociones cruzadas (diversificación) Una vez conseguida una imagen de marca significativa, que identifique al grupo y sus principios empresariales, es cuestión de exprimirla al máximo no sólo en las distintas áreas o nichos de mercado sino en todo el espectro capaz de abarcar el marketing dentro y fuera de la propia empresa y los productos de merchandising relacionados. Para ello es también fundamental la concentración horizontal y la diversificación del grupo en el mayor número de áreas de negocio posibles. «Quizá el ejemplo más conocido en este sentido sea el de Disney, ya que cuando sus estudios lanzan una película nueva, ésta se promociona en sus parques de atracciones, en sus canales de televisión por cable, en la ABC y un largo etcétera; su compañía discográfica lanza el CD, una de sus editoriales publica el libro, sus tiendas venden los productos relacionados con la película y MacDonald’s regala juguetes promocionales con cada “Happy Meal”» (Segovia, 2004: 91). Por ejemplo «El Rey León» ha sido una de las películas más rentables en la historia de los estudios de animación Walt Disney Pictures, y no sólo por sus ingresos en taquilla, sino por la venta de productos relacionados con el filme: Consiguió 300 millones en la taquilla estadounidense y otros 400 millones en el resto del mundo, 650 millones por las ventas de vídeo y 1000 millones en merchandising. A esto hay que sumar la creación de una serie con algunos de los caracteres animados de la película (Timón y Pumba), la producción de Broadway y las dos nuevas películas exclusivas para el mercado del vídeo (Segovia, ibídem). Y Disney desde luego no es la única: Time Warner hace lo propio con los caracteres de Looney Tunes y Batman (de los que detenta el copyright), así como Viacom con los derechos de Star Trek (a la que tiene dedicada una sección entera a través de Simon & Schuster), o series como Sabrina, The Teenage Witch y Sabrina the Animated Series, Corduroy, South Park, Terrytoons o Charmed («Embrujadas»).

4. Interconexiones para afrontar nuevos negocios La diversificación e internacionalización de las compañías multimedia obliga a éstas a enfrentarse a inversiones de gran envergadura. Al igual que los avances tecnológicos de los años 70 significaron un importante 250

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gasto para las cadenas editoras y de periódicos, la incorporación de las nuevas tecnologías (cable, satélite e Internet) ha supuesto la mayor presencia de conglomerados industriales y entidades financieras en los medios de comunicación. EADS, firma en la que el grupo Lagardère participa con algo más de un 15% desde el año 2000, trabaja en la industria de la aeronáutica y la defensa. General Electric adquirió RCA, matriz de NBC, a mediados de los 80, y compró a principios de siglo el 80% de los estudios Universal y USA Networks (la compañía vendedora, Vivendi, se ha quedado con el porcentaje restante). Por su parte, Vivendi reparte sus unidades de negocio entre los medios (Canal + Francia, el sello discográfico Universal, Vivendi Universal Games) y las telecomunicaciones (56% de Cegetel y 51% de Maroc Telecom). A su vez esta empresa está interconectada, a través de Sogecable (con una porcentaje en torno al 16% entre participaciones directas e indirectas), con las españolas Prisa y Telefónica, que detentan un 23,70% y un 23,83% respectivamente6. En el mismo mercado español podemos observar otras interconexiones interesantes: Mediaset es la propietaria de más de un 50% de Tele 5, cadena en la que participa Vocento (unión de Prensa Española-ABC y el Grupo Correo) con un 13%. La matriz de Mediaset, Fininvest (ligada a Silvio Berlusconi), controla la editorial Mondadori, que comparte negocio con Bertelsmann a través de la editorial Random House Mondadori. Por su parte Bertelsmann está también presente en el accionariado de Antena 3 con más de un 17% a través de RTL, cadena cuyo accionista de referencia es la sociedad Kort Geding (creada por la española Planeta y la italiana De Agostini) 7, en la que además participa el Banco Santander Central Hispano con un 14% entre participaciones directas e indirectas. Entre las últimas operaciones globales destacan sobremanera la fusión de los negocios discográficos de Bertelsmann y Sony a finales de 2004 (50% 6

Tras la integración de las plataformas digitales Antena 3 mantiene un 2,5% en Canal Satélite Digital (Noticias de la Comunicación, mayo 2004, p. 51), por lo que las conexiones alcanzarían a Planeta-De Agostini y RTL, como mencionaremos poco más adelante.

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Esta sociedad aumentó su participación desde el 25,1% en 2003 al 33,52% en 2004, según datos de El País, 8 de octubre de 2004. Los datos de estas empresas que operan en bolsa (Sogecable, Telecinco, Antena 3 TV) son accesibles a través de la página de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (www.cnmv.es/index.htm). Los datos reflejados corresponden a la fecha de cierre del presente texto, en mayo de 2005.

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cada compañía) creando el sello BMG Sony; y la compra de los estudios de cine Metro-Goldwyn-Mayer (que se había fusionado con United Artist en la década de los 80) por parte de la misma Sony (grupo que ya posee Columbia-Tri Star desde 1989) por una cantidad cercana a los 5.000 millones de dólares. En el acuerdo hecho público en septiembre de 2004 se establecen las cantidades aportadas por los muchos socios necesarios para llegar a tal cantidad: 300 millones de Sony, 300 más de Comcast (gigante del cable en EEUU), 525 de Providence Equity Partners, 350 de Texas Pacific Group, 125 de DLJ Merchant Baking Partners, y un crédito de 4.250 millones avalado por JP Morgan Chase y Credit Suisse First Boston8. Mientras, en el mercado estadounidense, Time Warner y Liberty Media comparten la propiedad de Court TV, o NBC y Microsoft MSNBC, por mencionar algunos ejemplos de canales de televisión por cable o satélite. Más interesante resulta la participación de Liberty Media en News Corp., que alcanza un porcentaje en torno al 17%, convirtiéndola en la segunda sociedad con derecho a voto en la compañía.

5. Integración vertical Otra de las estrategias que no podemos dejar de reseñar, a pesar de su antigüedad, es la de la concentración vertical de las empresas de medios (que se suma a la concentración horizontal y la creación de conglomerados multimedia). Todo grupo multimedia que se precie espera estar presente en el mayor número de pasos de la cadena de producción, asegurándose una reducción de costes y la posibilidad de promociones cruzadas. Por ejemplo, Time Warner saca doble rentabilidad de un escritor como Scott Turow, autor de la compañía Warner Books y de numerosos bestseller como «Presunto Inocente», ya que se ahorra tener que comprar sus derechos para producir y distribuir las películas basadas en sus novelas. Por otra parte, toda vez que sale a la luz uno de sus libros o una de sus adaptaciones, se da por descontado que las propiedades en conjunto de la compañía servirán de escaparate para su promoción. 8

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Datos recogidos por Marla Master Rose y Kathleen Anderson en «MGM-Sony in the books», Hollywood Reporter, 24 de septiembre de 2004, accesible a través de www.freepress.net/news.

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Caso modelo en este sentido sería el grupo Bertelsmann ya que a través de Arvato cuenta con varias plantas de impresión para los libros de sus editoriales (aglutinadas en Random House) así como periódicos y revistas (Gruner + Jahr, con más de 125 cabeceras). Además, Arvato es la segunda productora de CDs del mundo y la cuarta en Europa en producción de DVDs mediante Sonopress, soportes que pueden utilizar sus divisiones de música (BMG) y audiovisual (RTL). La labor de su filial Direct Group consiste en la venta de productos a través de canales diversos, sobre todo mediante marketing directo: Círculo de Lectores en España, France Loisirs en Francia, Der Club en Alemania o Book-of-the-Month-Club o Bookspan en Estados Unidos. Especial relevancia están adquiriendo sus cibertiendas CDNow y BeMusic. De manera similar, Lagardère Media ha sufrido un proceso de integración vertical ejemplar, ya que gracias a su filial Hachette Distribution Services dispone de 3.500 establecimientos en todo el mundo bajo marcas como Relay, Payot, Sgel o Virgin Megastore, donde puede distribuir entre otros productos sus propias revistas (Hachette Filipachi Medias edita más de 245 cabeceras, 189 de ellas internacionales, como Elle, Woman’s Day , Marie Claire o Paris Match). De hecho, es su subsidiaria más rentable, responsable de un 55% de las ventas del grupo en 2004 (el resto se distribuye de la siguiente forma: Hachette Filipacchi Medias 26%, Hachette Livre 12%, Lagardère Active 7%). Igualmente participa en la industria de la publicidad con Lagardère Active Publicité, empresa que se dedica a la gestión publicitaria multimedia y que está presente en todos los medios de Lagardère Active (como las emisoras de radio Europe, Europe 2 y RFM o las cadenas de televisión Live 1, MCM, Canal J o La Chaîne Météo). En España, Hachette Interdeco Madrid planifica la publicidad de las propiedades del grupo en el país, con un 15% de la cuota de mercado en ese segmento9. Esta estrategia de integración vertical suele coincidir otra parte con una distribución de beneficios bastante similar entre sus subsidiarias. Por ejemplo los ingresos de los diferentes sectores de negocio del grupo Bertelsmann en 2004 son los siguientes: 27,7% procedentes de RTL, 21,4% 9

Quisiera agradecer a tres de mis alumnos de licenciatura, Lúa Monasterio, Luis Montes y Christof Kerkmann, la ayuda prestada para la recopilación de datos de estas dos empresas europeas, Lagardère y Bertelsmann.

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de Arvato, 14,5% de BMG, 13,9% de Gruner + Jahr, 12,4% de Direct Group y 10,2& de Random House. En el caso de otro gigante global como Time Warner, sus ingresos brutos en 2003 se reparten como se reseña a continuación: «Producción audiovisual» 26%, «AOL» 21%, «Networks» 20%, «Cable» 19%, «Publicaciones» 14%. Por su parte, en lo que respecta a los ingresos de Viacom para el año 2004 son los siguientes: «Televisión» 2.198 millones de dólares, «Cable» 1.915 millones, «Entretenimiento» 1.170 millones, «Radio» 550 millones, «Publicidad» 514 millones. Esta distribución más o menos pareja contrasta enormemente con la repartición de grupos regionales centrados principalmente en un solo negocio que no han dado el salto multimedia global a pesar de su incipiente internacionalización y diversificación, como Gannett (sus ingresos por publicidad en el año 2000 supusieron un 82,2% del sector de la prensa, un 11,2% de la radiodifusión y un 6,6% de otras áreas) o Clear Channel Communications (en torno a un 75% de sus beneficios de 2004 provienen de la radio)10.

6. Internacionalización pasando por Estados Unidos Por último, parece de obligado cumplimiento, si una empresa mediática quiere aspirar a ser considerada como un gigante global (y no un simple grupo regional), su implantación en la cuna de la industria: Estados Unidos. El mercado estadounidense es muy amplio, al igual que el latinoamericano o el asiático; sin embargo, la categoría de coloso sólo la consiguen aquellos que pasan por la prueba de fuego de lograr un nicho de mercado considerable en este país, arrebatándoselo a los propias firmas multimedia nacionales. Esta experiencia la han pasado con éxito tres empresas que se encuentran en la cima del ranking global: Bertelsmann, gracias a su adquisición en los 80 de Arista Records y el sello discográfico RCA (renombrado BMG), además de Bantam Books, Times Books y Doubleday, operación en el mundo editorial culminada por la adquisición en 1998 de Random House (que fusiona con Bantam Doubleday Dell). Es la única empresa europea con una posición tan fuerte en el mercado estadounidense. News 10

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Todos los datos económicos referidos provienen de los informes anuales de las respectivas compañías, accesibles a través de sus páginas web.

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Corp.11 entró por la puerta grande en el país americano con la compra de los estudios 20th Century Fox en 1985, base que utilizó para poner en marcha su propia network, enfrentándose al clásico predominio de las tres existentes, NBC, CBS y ABC, con la cadena Fox (que ha logrado convertirse en la «cuarta network»). Por último, Sony llegó a ese mercado también a través de la adquisición de unos estudios cinematográficos, en este caso Columbia, en 1989, posición que se ha visto reforzada, como ya referimos, con su reciente compra de Metro Goldwyn Mayer-United Artist. Como demostración de este argumento recogemos las cifras de 2004 del grupo Bertelsmann por zonas, cuyos ingresos provienen en un 22,4% del mercado estadounidense, aunque su grueso principal procede de Europa (un 42,2% más un 29,7% solamente de Alemania), a lo que habría que añadirse el 5,7% del resto del mundo.

III. UN DE

EJEMPLO A TRAVÉS DEL TIEMPO: AT&T, SBC, LIBERTY MEDIA

AVATARES COINCIDENTES Y

COMCAST

1. AT&T La compañía que se transformó luego en American Telegraph and Telephone (AT&T) nace en 1875, ligada al genio inventor de Graham Bell y la financiación de dos socios: Thomas Sanders y Gardiner Hubbard. En 1997, con la patente del teléfono en sus manos, formaron la Bell Telephone Company, conocida a finales del siglo XIX como Bell System. En 1882 se hizo con un porcentaje de control de la Western Electric Company, dedicada a la fabricación de aparatos (vendida en 1925 a la ITT). AT&T surgió en 1885 como subsidiaria de esta empresa, centrada en las comunicaciones a larga distancia, y el 30 de diciembre de 1899 se convirtió en la compañía matriz. A lo largo de su existencia ha tenido que hacer frente a varias demandas anti-trust (1949, 1974). La sentencia judicial de 1982 obligaba a la AT&T a desprenderse de sus subsidiarias locales y quedarse únicamente con su negocio de larga distancia. La disolución se llevó a cabo oficialmente en enero de 1984, dando lugar a las siete 11

Aunque es una empresa de origen australiano, ha trasladado recientemente su sede a Estados Unidos y su presidente, Rupert Murdoch, tuvo que cambiar su nacionalidad a mediados de los 80 por cuestiones legales para poder ser dueño de una emisora de televisión en ese país.

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Baby Bell (conocidas en conjunto como las Regional Bell Operating Companies: RBCOs). La ruptura y la desaparición del cuasi-monopolio en el sector del teléfono supuso un gran trauma para la compañía, que necesitó de varios años para recuperarse. Sin embargo, su arraigada solvencia económica le permitió adaptarse a la nueva situación competitiva. En 1991 adquirió NCR por 7.300 millones de dólares, entrando de esta manera en el sector de los ordenadores. Pero su gran acierto fue sin duda alguna la compra de McCaw Cellular en 1994 por 12.600 millones, el corazón de lo que es actualmente AT&T Wireless. El anuncio de reestructuración de la compañía hecho por su entonces presidente y director ejecutivo Robert Allen en 1995 pilló al mundo de los negocios por sorpresa. Como consecuencia de esta decisión AT&T se dividía en tres compañías independientes cada una dedicada íntegramente a un sector: Lucent Technologies se ocuparía de los sistemas y equipos, NRC de los ordenadores y AT&T de las comunicaciones. La llegada de Michael Amstrong a la dirección ejecutiva marca también el camino hacia una nueva etapa: la globalización y diversificación de la compañía a través de los servicios integrados de vídeo, voz y datos. En los siguientes años Amstrong hizo realidad sus planes gracias a la compra de un operador de telefonía local para compañías (Teleport Communications o TCG), dos empresas de cable (TCI y MediaOne), un proveedor de servicios de datos globales (IBM Global Network), y un acuerdo de cooperación con British Telecom para sus clientes multinacionales (Concert). Veamos con detenimiento las consecuencias de la adquisición de las compañías de cable, la parte más relacionada con la industria de medios. 1. El anuncio de fusión de AT&T y TCI se produjo el 24 de junio de 1998, y en la propuesta AT&T apostaba por pagar 31.800 millones de dólares en acciones a TCI. AT&T y sus 90 millones de usuarios de telefonía se unían con los 10 millones y medio de casas conectadas al servicio de cable de TCI. Michael Amstrong conservaría su puesto como presidente y director ejecutivo de AT&T, mientras John Malone formaría parte del Consejo de Administración de la compañía y continuaría como presidente ejecutivo de Liberty Media (la sección de TCI en la que tenía un mayor interés), en la que se agruparía TCI 256

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Ventures. De este modo Malone permanecía como una de los mayores accionistas individuales de AT&T. La FCC aprobó la complicada fusión en septiembre de 1998. 2. En abril de 1999 AT&T ofrece a MediaOne (empresa antiguamente parte de US West posteriormente segregada de la corporación) 62.000 millones por el control de la compañía. Poco después llegan a un acuerdo, y en junio de 2000 la FCC da el visto bueno a la operación. La transacción se concretó finalmente en 44.000 millones de dólares. Sin embargo, la aprobación sufrió contratiempos debido al porcentaje de cuota de mercado que esta empresa tendría sobre el cable, así como su dominio sobre el contenido. Respecto a lo primero, AT&T solicitó una exención temporal de esta norma (que tras la sentencia de marzo de 2001 del Tribunal del distrito de Columbia ya no necesita). Por otra parte, MediaOne era propietaria del 25,5% de Time Warner Entertainment, entre otros proveedores (lo que se añadía al 9% de Time Warner que adquirió al comprar TCI), con lo que la FCC se mostraba muy reticente a dar el visto bueno a la fusión. A la nueva compañía se le planteaban dos opciones: segregar Liberty Media o vender su participación en Time Warner Entertainment. Su elección fue la primera, ya que su interés en AOL-Time Warner para llegar a futuros acuerdos ofrecía muchas más posibilidades empresariales12.

2. La salida de Liberty Media Para entender la estrategia y ventajas de la integración vertical de AT&T y TCI creemos necesario hacer un somero repaso de la historia de esta segunda compañía, sobre todo para conocer a uno de los personajes mediáticos más polémicos en Estados Unidos. Tele-Communications Inc. está dirigida desde su ascensión al primer plano nacional por el mismo hombre, John Malone, una de las personalidades más poderosas y menos conocidas de EE.UU., calificado como «el Darth Vader del cable» 12

De hecho, en julio de 2001 estas dos compañías estaban planeando unir sus divisiones de cable. Algunos analistas señalaban que en este posible acuerdo tenía mucho que ver Comcast, que dos semanas antes había ofrecido 40 millones de dólares por AT&T Broadband. Como veremos párrafos más adelante, será Comcast la compañía que terminará comprando esta subsidiaria de AT&T, y llevándose consigo por tanto un porcentaje de las acciones de Time Warner.

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(en palabras de Al Gore) o «el padrino de la Cosa Nostra del cable». Su filosofía de empresa y la clave de su éxito se puede resumir en sus propios términos: «Nadie puede permitirse llevarse mal con los competidores, porque son socios en un sector y competidores en otro»13. Su llegada a la empresa con sede en Denver se produjo en 1973, cuando Bob Magness, presidente y fundador de TCI en 1956, le contrató para dirigir su compañía. En 1972 las acciones de las compañías de cable sufrieron un duro revés, y Magness apostó por Malone a la desesperada. No cabe duda de que su decisión fue la acertada: en poco tiempo Malone se había ganado la reputación de hombre de negocios duro y efectivo. Una de las anécdotas referidas por Bruce Wasserstein (1998) resulta esclarecedora de sus «habilidades» negociadoras: en la ciudad de Vail, Colorado, el ayuntamiento quería que TCI invirtiera más dinero en mejorar sus servicios de cable, pero se negaba a que aumentara su tarifa. Malone cortó las transmisiones durante una semana y en su lugar colocó el número de teléfono del alcalde sobreimpresionado en la pantalla en negro. El ayuntamiento capituló de sus pretensiones. Y su fama de hostil es sobradamente merecida: Sus relaciones con la FCC no mejoraron nada cuando en 1994 declaró a la revista Wired que las autopistas de la información se desarrollarían más rápidamente si alguien «disparara a Hundt», ex-comisionado y ex-presidente de la FCC (Maney, 1995: 117). Malone evitó muy perspicazmente las guerras de los años 70 por conseguir franquicias de cable. Esperó a que estas empresas quebraran para hacerse con ellas. De esta forma se especializó en compras de otras operadoras en apuros, hasta tal punto que a mediados de los 80 disfrutaba ya de una cuota cercana al 20% de toda la televisión por cable de EE.UU. De 700.000 abonados en 1978 pasó a más de 2.700.000 en 1983, convirtiéndose en el primer operador. En 1984 adquirió una franquicia importante, la de Pittsburgh, arrebatándosela a la maltrecha Warner Amex Cable por 93 millones de dólares. Al año siguiente se hizo con la United Artist Communications Inc. (sin relación con los estudios de cine pero con 2.000 13

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Citado por Herman y McChesney, 1997, p. 58. Traducción propia. En inglés original: «Nobody can really afford to get mad with competitors, because they are partners in one area and competitors in another».

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salas de exhibición y 750.000 abonados a su servicio de cable) y en 1987 con la Heritage Communications Inc. por 1.300 millones. Las otras dos claves fundamentales para entender el desarrollo de esta empresa son sus acuerdos estratégicos con el resto de competidores y la propiedad de canales compartida con otros grupos. Desde que Malone entró en la compañía ha comprado, invertido o formado sociedad con aproximadamente otras 650 empresas. Asimismo en los años 80 TeleCommunications Inc. comienza a interesarse no sólo por los sistemas de cable sino por los proveedores de contenido. En 1987 no tuvo reparos en aliarse con Time Warner para hacerse con un 35% de Turner Broadcasting System (de ahí su antiguo porcentaje de propiedad de un 9% de Time Warner) por 563 millones de dólares. De hecho esta situación generó críticas en su día, ya que algunos productores alegaron que TCI aprovechaba su poder para comprar parte de estos canales por cuantías inferiores a su valor a cambio de ofrecerlos a través de sus redes de cable. Malone, con su maestría habitual, lo que hizo fue separar estas propiedades en una nueva empresa bajo su control: Liberty Media (1991). De tal manera que TCI se dividía entonces en cuatro sectores: el operador de cable propiamente dicho (TCI), las inversiones en contenido (Liberty Media), la coordinación de sus intereses globales (TCI International) y la televisión por satélite (TCI Satellite Entertainment). A mediados de los 90 compra Tele-Cable por 1.600 millones de dólares, adquiere Viacom Cable por 2.700 millones y se hace con el control de QVC junto con Comcast (a la que terminará comprando su porcentaje en 2003). En 1996 controla un 29% del mercado del cable en Estados Unidos. En el verano de 1998 se descubre el gran compromiso: AT&T y TCI hacen públicas las negociaciones para su fusión, que llegarán a buen puerto (llegando a monopolizar entre ambas el 37% del mercado). Sin embargo, el 15 de noviembre de 2000 AT&T hizo pública su decisión de separarse de Liberty Media Group, que se convertirá en Liberty Media Corporation. Cada una de las acciones la clase A y la clase B de Liberty Media se traspasaron a los mismos accionistas. Sin embargo, de esta forma AT&T evitaba los problemas reguladores y las acusaciones de anticompetitividad que se le planteaban al ser una propiedad directa. Tras un periodo transitorio (la disgregación se realiza en dos pasos para evitar el pago de miles de millones en impuestos), Liberty Media Corporation se separó 259

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oficialmente de AT&T en agosto de 2001 y cotiza actualmente en la Bolsa de Nueva York bajo la denominación LMC14. Su presidente ejecutivo sigue siendo John Malone. En la actualidad Liberty Media tiene intereses en otros grupos, entre los que destaca News Corp., pero también Sprint, Motorola, Time Warner y Viacom (ver www.cjr.org/tools/owners/libertymedia.asp y www.libertymedia.com/corporate/default.htm), además de la propiedad compartida con un mayor o menor porcentaje de, por ejemplo, Discovery Communications (50%), Court TV (50%), Open TV, GSN (50%) o DMX Music; sin olvidarnos de otras posesiones como QVC o Starz Encore15.

3. El regreso de SBC Volviendo a la historia de la empresa matriz, en octubre de 2000 Michael Amstrong revolucionó de nuevo al sector anunciando su objetivo de reestructurar AT&T en cuatro compañías independientes con cotización en bolsa bajo diferentes denominaciones. Las cuatro conservarían el nombre de AT&T dentro de su apelativo (AT&T Broadband, AT&T Wireless, AT&T Business y AT&T Consumer), y continuarían en contacto a través de acuerdos interempresariales (además, por supuesto, de compartir a sus accionistas principales). Este proceso se llevó a cabo a largo de un periodo de dos años. Las cuatro eran líderes en sus respectivos sectores: AT&T Broadband en el del cable y proveedor de banda ancha (ATT Cable, AT&T@Home y AT&T Road Runner); AT&T Wireless en la telefonía móvil; AT&T Business en el suministro de servicios de comunicaciones y redes a empresas; y AT&T Consumer en la provisión de servicios a los consumidores16. Este proceso culminó con la venta de AT&T Broadband a Comcast (cuya fusión se completó en noviembre de 2002, como reseñamos a continuación). Poco después David Dorman sustituyó a Amstrong al frente de la sociedad, enfrentándose a unos de los periodos más inciertos de la compañía 14

Para más información ver el comunicado de prensa de ambas empresas accesible a través de http://www.shareholder.com/lmg-a/news/20010810-55124.cfm.

15

En marzo anunció la intención de crear una subsidiaria a partir de sus intereses en Ascent Media Group y Discovery Communications (www.libertymedia.com/networks/ Discovery_holding_company.htm, accesible el 17 de mayo de 2005).

16

Para más información ver el comunicado de prensa de la empresa accesible a través de http://www.att.com/news/2001/07/09-3905.

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(consiguiendo reducir su deuda a 6.000 millones). Su fragilidad era sobradamente conocida por los analistas, pero no por ello ha dejado de sorprender el anuncio de fusión a finales de enero de 2005 de AT&T y SBC, la pequeña de las Baby Bell desgajadas de Mo’ Bell por decreto judicial en 1984. Desde su separación de AT&T Southwestern Bell Communications se movió hábilmente en el mercado de las telecomunicaciones, sacando el máximo partido a la aprobación de la ley de telecomunicaciones del 9617: primero se fusionó con Pacific Telesis (1996) y más tarde (1998) con Ameritech Corp., creando una empresa mucho más dinámica que el «dinosaurio» en el que se convirtió su compañía matriz. De ahí que ahora de la mano de Edward Whitacre pueda apostar por volver a unirse a ella. La fusión de ambas compañías de telecomunicaciones se valora en torno a los 16.000 millones de dólares (y la destrucción de 13.000 empleos), y cuenta con varias conexiones atractivas para ambos grupos, ya que AT&T, a pesar del delicado momento que atraviesa, sigue teniendo en sus manos dos actividades de gran valor: el servicio a grandes corporaciones (prácticamente todos los nombres de las listas de Forbes) y su red internacional. De esta forma la nueva empresa pasaría a convertirse en la única operadora del país con un papel relevante en todos y cada uno de los negocios de la industria de las telecomunicaciones y una fuerte presencia internacional. De hecho las sinergias que prevén se cifran en 15.000 millones de dólares18. Desde la SBC ya se ha nombrado a James Callaway como encargado de la integración de ambas compañías. Se espera que el acuerdo se complete en la primera mitad de 2006, siempre y cuando las autoridades no pongan demasiadas trabas, pero dada la tradición estadounidense en cuestiones de liberalización y concentración sería incluso sorprendente, desde nuestro de vista, que lleguen a plantearse problemas en este sentido19. 17

No hay que olvidar que tras la aprobación de la Telecommunications Act of 1996, muchas de las Baby Bell y otras empresas de telecomunicaciones unieron sus negocios: Bell Atlactic con Nynex, Worldcom con MCI; US West adquirió Continental Cablevision.

18

Información procedente de Cinco Días (28 de enero, 1 y 2 de febrero de 2005). Más información en www.att.com/merger y http://sbc.merger-news.com/materials/ am_fs.html accesibles el 18 de mayo de 2005.

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Se está especulando incluso con la posible venta de MCI, otro de los operadores de larga distancia más destacados del país, tras el colapso de Worldcom. Y Verizon, la empresa a la que la nueva AT&T/SBC le disputaría el primer puesto, estaría entre las interesadas (Cinco Dias, 1º de febrero de 2005).

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4. Comcast, primer operador de cable en EE.UU. Por último, hace su entrada en los avatares de AT&T la compañía Comcast. Ésta es una empresa relativamente joven dedicada al cable desde sus inicios (1963) que ha ido desarrollándose a medida que este medio se ha ido implantando. Comcast ha ido subiendo en el escalafón como operador de televisión por cable, hasta colocarse en el primer puesto en Estados Unidos, a base de adquisiciones de los servicios de cable de otros grupos. Por ejemplo, en 1988 compró el 50% de Storer Communications Inc. y sus más de dos millones de suscriptores para ascender al quinto puesto del ranking. En 1995 se hace con las propiedades de este sector de E.W. Scripps y llega a más de cuatro millones de hogares. Dos años después Microsoft apuesta por esta compañía invirtiendo 1.000 millones de dólares, dando un nuevo empuje a su caraterística estrategia en el sector: en 1998 compra Jones Intercable y en 2000 Lenfest Communications. Un año antes había comenzado a hacerse con abonados de de AT&T (al mismo tiempo, casualmente, que vende su sección de telefonía móvil a SBC), política que continua de manera destacada a través de la compra de servidores de cable de AT&T de distintos estados en 2001, justo el año que anuncia su fusión con AT&T Broadband (completada en 2002 por una cifra en torno a los 47.500 millones de dólares). En abril de 2005 Time Warner y Comcast anunciaron la compra conjunta de Adelphia por 12.700 millones de dólares20, en bancarrota desde que su fundador y dos de sus hijos fueron acusados de sustraer millones (otra víctima de la burbuja tecnológica). Estos dos grupos se repartirán los 5,3 millones de abonados de la operadora de cable y, según el acuerdo, Comcast pagaría cerca de 2.000 millones de dólares y devolvería a Time Warner Cable el 21% de acciones de esta empresa (que tiene en propiedad desde su compra de AT&T Broadband) a cambio de dos millones de estos clientes. De esta manera Comcast sobrepasará con mucho los 20 millones de suscriptores, manteniendo Time Warner su honroso segundo puesto con cerca de 14 millones. A pesar de todo esta empresa sale con ventaja del acuerdo, ya que se convierte en la compañía líder del cable en dos de los mercados más ricos y poblados del país: California y Nueva York. 20

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El Mundo, 22 de abril de 2005 (p. 46).

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Comcast también participa en la producción de contenido, ya que comparte la propiedad de E! Entertainment (40%) con Disney y posee The Golf Channel, Comcast SportNet, G4 y TV One. A mediados de los 90 compró un porcentaje de control de QVC, que posteriormente vendió a una de nuestras empresas referenciadas: Liberty Media.

IV. CONCLUSIONES La presente descripción de los avatares de cuatro compañías del sector mediático y de telecomunicaciones (AT&T, SBC, Liberty Media-ex TCI y Comcast) pone de relieve el constante movimiento del sector, con dos coincidencias continuadas: la tendencia al crecimiento y la interconexión de unas empresas con otras. Sin duda existen casos en los que el ansia de crecimiento ha desbaratado por completo las posibilidades de algunos grupos de encontrarse dentro de los «elegidos» en el ranking de los más poderosos. La falta de visión de Leo Kirch en su empeño por sacar adelante la televisión de pago en Alemania (cuando la cadena Premiere llegó a dar pérdidas de un millón de euros diarios) le llevó a la bancarrota y al desmembramiento de la sociedad entre otros grupos y firmas inversoras (como Saban). También Vivendi sigue en pleno proceso de reestructuración tras la desastrosa actuación de Messier al frente de la compañía, que en su fiebre de compras (Universal, USA Networks, mp3.com) dejó a la empresa al borde de la quiebra. Sólo la mano firme de Fourtou a la hora de vender propiedades con la misma rapidez con la que Messier las compró ha logrado mantener la corporación como uno de los grandes grupos europeos a pesar de la mala situación atravesada. Incluso la burbuja tecnológica se le atragantó a un gigante de la talla de America On Line Time Warner, que a principios de siglo llegó a tener que falsificar su cuenta de resultados para no decepcionar a accionistas e inversores y fue acusada de inflar sus beneficios en más de 270 millones de dólares al contabilizar ingresos cuestionables por publicidad entre 2000 y 2002 (tras su fusión con AOL). Tuvo que reconocer finalmente pérdidas millonarias, y a finales de 2003 vendió su división de música (redenominada WMG) a Edgar Bronfman y las compañías de inversión Thomas Lee Partners, Providence Equity y Bain Capital por 2.600 millones de dólares 263

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en efectivo y la opción de compra de una participación del 20% en el negocio. Tras tamaño desatino decidieron volver a cambiar la denominación de la compañía y regresar al antiguo nombre «Time Warner», más confiable y evocador de mejores tiempos. Sin embargo, dando por descontado la posibilidad de existencia de malas estrategias empresariales, personalidades más o menos egocéntricas o «particulares» en el mundo de la comunicación, el submito de «Grande es Mejor» se cumple a nuestro entender más allá de la apariencia de algo más atractivo o valioso21. En el mundo actual, sólo sobreviven los grandes, o los bien interconectados con los grandes, como pone de manifiesto el caso de AT&T y su fusión con la que fue la más pequeña de sus filiales, la Southwestern Bell Company. Sin una envergadura adecuada, las estrategias reseñadas en el epígrafe III no pueden llevarse a cabo, dejando la compañía a merced de un tiburón a la búsqueda de aumentar su tamaño o relevancia en un sector determinado.

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Según el diccionario de la Real Academia de la Lengua, «mito» se define en una de sus acepciones como: «Relato o noticia que desfigura lo que realmente es una cosa, y le da apariencia de ser más valiosa o más atractiva».

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