Categoría de trabajo AADER 2008: Ensayo Eje temático: Experiencias de intervención y aportes metodológicos para el trabajo de extensión. LA CONSTRUCCIÓN DE HERRAMIENTAS DE EXTENSIÓN COMO METODOLOGIA DE APOYO PARA LA INNOVACIÓN EN ORGANIZACIONES QUE TRABAJAN PARA EL DESARROLLO TERRITORIAL. Autores. - Ing. Agr. M Sc. Adrián Luis Gargicevich E-mail:
[email protected] Extensionista INTA Casilda Fray Luis Beltrán 2436 (2170) Casilda Santa Fe Argentina Te/fax 03464422267 Coordinador Nacional Proyecto Específico de Innovación Organizacional, Programa Nacional de Apoyo al Desarrollo de los Territorios INTA. Docente Coordinador Taller III Sistemas de Producción Agropecuarios - Facultad de Cs. Agrarias UNR (2123) Zavalla. Santa Fe Argentina. - Mauro Grassi. E-mail
[email protected] Becario Estudiantil.
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LA CONSTRUCCIÓN DE HERRAMIENTAS DE EXTENSIÓN COMO METODOLOGIA DE APOYO PARA LA INNOVACIÓN EN ORGANIZACIONES QUE TRABAJAN PARA EL DESARROLLO TERRITORIAL. PALABRAS CLAVES: HERRAMIENTAS; METODOLOGIAS DE APOYO; EXTENSIÓN; INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL; DESARROLLO TERRITORIAL. RESUMEN Muchas veces los extensionistas arriesgamos la efectividad de nuestra tarea por no darnos el suficiente tiempo para el diseño de instrumentos para propiciar el cambio. En la formación básica para la extensión predomina el enfoque de productos más que el de procesos. Por lo tanto la practica de la extensión orientada hacia el apoyo de procesos más que a la conducción del mismo coloca al extensionista “clásico” en un área de tensiones. Sobre estas bases, el presente trabajo aborda una estrategia de diseño de herramientas metodológicas como instrumentos de apoyo para la tarea de extensión particularmente orientada a la innovación en organizaciones que trabajan para el desarrollo territorial. Este trabajo tiene como objetivo compartir la estrategia de construcción de herramientas pensadas para apoyar procesos de innovaciones en las organizaciones y rescatar los aprendizajes obtenidos para reflexionar sobre los elementos centrales que hacen a la capacidad prospectiva necesaria para el diseño de los instrumentos. Se describen los fundamentos teóricos que sustentan la propuesta y las estrategias usadas para desarrollar herramientas, se analizan los puntos críticos durante el proceso de construcción de las mismas, se detallan los aprendizajes que surgen de la estrategia, y por último se plantean sus posibilidades a futuro. Fundamentación de la propuesta. “Si seguimos haciendo lo que estamos haciendo seguiremos consiguiendo lo que estamos consiguiendo” (Covey S. 1998). ¿Estamos atentos y contentos con los efectos de nuestra tarea? ¿Estamos seguros de ser eficaces? Analicemos solo tres aspectos que pueden conspirar contra las respuestas positivas a estas preguntas. 1- El apuro que imponen los tiempos en que nos toca vivir, sin entrar en la discusión de su necesidad o su aceptación, aparentemente hoy define parte de nuestro desempeño profesional. El apuro no solo opera para el desarrollo de la acción que diseñamos, ser precavidos en el uso del tiempo de la gente con la cual vamos a interactuar parece haberse convertido en un dogma irrefutable… pero no se nos ocurre negociarlo con ellos para considerar sus propias necesidades de tiempo. También opera en el momento del diseño; muchas veces los extensionistas arriesgamos la efectividad de nuestra tarea por no darnos el suficiente tiempo para el diseño de instrumentos para propiciar el cambio. Tiempo necesario para testear, reacomodar, decidir de manera conjunta el mejor camino a implementar. 2- La des-subjetivización subyace temeraria en nuestras formas de pensar para proceder. ¿Importa más “el qué” que el “con quién”? Martinez- Belamaric. (2006) nos plantean: “He aquí un gran problema que va creciendo como la bola de nieve cuesta abajo; los requisitos y exigencias técnicas -de las estrategias en uso- con deficiente, insuficiente o inexistente integración de la dimensión social del proceso de trabajo, es decir, la integración de las necesidades sociales y psicológicas de las personas, hasta el nivel individual, como parte integrada del propio proceso” … ayudan a sacar a las personas del centro del análisis en el diseño de los instrumentos, para centrarse en el objeto. Paulo Freire también nos ha ilustrado en este sentido… “La intersubjetividad, o la intercomunicación, es la característica primordial de este mundo cultural e histórico. Por lo tanto, la función gnoseológica no puede quedar reducida a simples relaciones de sujeto cognoscentes, con el objeto cognoscible. Sin la relación comunicativa entre sujetos cognoscentes, en torno a un objeto cognoscible, desaparecería el acto cognoscitivo. La relación gnoseológica, por esto mismo no termina en el objeto conocido. Por la intersubjetividad, se establece la comunicación entre los sujetos, a propósito del objeto” (Freire P. 1973). Pensemos: al diseñar nuestras estrategias de intervención, ¿Qué ocupa más tiempo en nuestra mente durante el diseño, el producto a obtener o los actores destinatarios? ¿Cuál de los dos polos atrae nuestra atención como diseñadores? 3- Nuestra formación profesional de seguro nos acostumbró a usar “modelos mentales” que hoy nos determinan el modo de percibir el mundo, la empresa, el modo de actuar y de sentir. Modelos tan potentes y firmes que resisten autocuestinamiento. Y es por esto que no es extraño que al ser educados con “enfoque de producto” (el cual nos mostró el éxito en la respuesta acertada), a la hora de diseñar
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acciones de extensión, repliquemos este enfoque con los destinatarios de nuestra labor. Además, probablemente condimentaremos el diseño con aquellos procedimientos (escucha pasiva, respuesta a estímulos, valoraciones cuantitativas, premios y castigos, etc.) con los que fuimos “horneados” lentamente desde la escuela primaria. Pensemos nuevamente: al diseñar nuestras estrategias de intervención, ¿Qué ocupa más tiempo en nuestra mente durante el diseño, el producto a obtener o los procesos que deben ocurrir para el cambio? ¿Cuál de los dos polos atrae nuestra atención como diseñadores? Apuro; acciones pensadas con escasa consideración del sujeto; formación profesional en el enfoque de producto, nos lleva a considerar que no parece posible obtener un SI como respuesta a las preguntas del principio. A primera vista, y por lo general, la intencionalidad de los cambios que se proponen en programas o proyectos de extensión se orientan al producto más que a procesos, “El proceso de investigación o extensión frecuentemente focaliza solo en los resultados: la producción o la transferencia de “hechos”. Las metodologías son vistas como medios neutrales para llegar al fin” (Cornwal et al. 1994). Es probable que dicha intencionalidad sea el resultado de interpretar a la actividad agropecuaria como una actividad técnica más que como una práctica social y probablemente también, sea esta misma situación la que viene separando desde hace tiempo a la generación de conocimientos de su decisión de uso o implantación. Como resultado, muchas veces el diseño tradicional de métodos para la innovación reduce la compleja dinámica de la producción agropecuaria a un procedimiento meramente técnico. Para vencer esta frontera debemos comenzar a reconocer que la producción agropecuaria no es solo determinada por las condiciones ambientales y los insumos tecnológicos, también participan una diversidad de actores y una determinada disponibilidad de oportunidades y tiempo por parte de los mismos. Cada actor participante en un proceso de cambio operará dentro de un marco de relaciones de poder que determinarán su habilidad de responder “a”, y/o “iniciar” dichos procesos de cambio. Esto implica aceptar una concepción más amplia de la innovación: innovación como resultado de una organización social que incorpora las múltiples relaciones de las personas involucradas, sean agricultores, investigadores, formuladores de políticas, etc., y no como resultado de procesos unilaterales, producto de formas de pensar lineales, exclusivas y unidimensionales. Si los cambios son el producto no solo de los aspectos meramente técnicos sino también de los entornos de poder donde operan los actores que los ejecutan; y si los procesos son tanto o más importante que los productos a obtener ante una propuesta de cambio, dado que dependen de los actores que los deben llevarlo a acabo; será lúcido revisar el enfoque que usamos al diseñar un método de extensión con vistas a mejorar la eficacia de nuestra tarea. Bajo esta óptica debemos apuntar hacia los enfoques de procesos más que a los enfoques de productos. Mientras en el enfoque de producto para el diseño de una acción de extensión, el centro de atención se ubica en el resultado a obtener, en el enfoque de procesos, en cambio, el centro se encuentra en cuestionar por la manera en que se llega a la respuesta. Para diseñar un instrumento de extensión, en lugar de pensar en “qué” se logrará, proponemos pensar en “cómo” se lo logrará. Este cambio de enfoque para el diseño de instrumentos creemos que coloca al extensionista clásico en un área de tensiones: pasara de la extensión como práctica de conducción, a la extensión como práctica de apoyo. Mediante este trabajo deseamos compartir la estrategia de construcción de herramientas pensadas para el apoyo de procesos de innovaciones en las organizaciones y rescatar los aprendizajes obtenidos para reflexionar sobre los elementos centrales que hacen a la capacidad prospectiva necesaria para el diseño de los instrumentos. La construcción de las herramientas La construcción de herramientas de extensión como metodología de apoyo para la innovación, es 1 actualmente usada en el marco del proyecto específicos de Innovación Organizacional ( ) dentro del 2 Programa Nacional de Apoyo al Desarrollo de los Territorios ( ) de INTA. Las herramientas son producidas y pensadas para operar con el enfoque de procesos y tienen como intencionalidad primaria apoyar el desarrollo de la innovación más que focalizarse en el resultado (cambio) logrado. Su 1 2
http://www.inta.gov.ar/extension/pndt/pe1.htm http://www.inta.gov.ar/extension/pndt/principal.htm
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construcción responde a uno de los objetivos del proyecto específico de innovación organizacional de rescatar, adecuar y recomendar metodologías específicas para facilitar la innovación en procesos organizacionales. El estilo planteado para la construcción de herramientas de extensión surgió de una reflexión crítica sobre la profesión, tratando de rescatar de la misma, el motivo, la razón de ser, el objetivo de la práctica. Implicó aceptar una nueva relación entre sujetos. Para procesarlas nos vimos obligados a superar la posición tradicional de relación entre un actor activo (extensionista) poseedor del conocimiento y un actor pasivo (sujeto de nuestra práctica) a ser instruido, pasando a una posición donde la relación se establece entre dos actores “activos”: a- el extensionista que articula, conecta, vincula, facilitando, animando, apoyando y generando estrategias que permiten potenciar y/o desarrollar capacidades en las personas; situación que exige la capacidad para desarrollar un ejercicio de prospectiva, reflexión y análisis de posibles escenarios alternativas y acciones que ponen a los sujetos a trabajar en función de sus necesidades; y b- los sujetos destinatarios que comparten, reflexionan, construyen conocimiento para dar respuestas a sus necesidades. También implicó superar los miedos que generan estrategias basadas en procesos y sujetos, donde el centro de atención no es medir y/o pronosticar resultados o limitantes, ni tampoco pretender controlar el camino a seguir, más bien proponer abrir el paso a la expresión de las emociones que se pueden generar. El primer paso fue diseñar un estilo editorial para unificar la construcción. Dado que las herramientas son elaboradas en el entorno de un proyecto de INTA, la definición del estilo fue realizada en conjunto entre los referentes de los centros regionales del INTA participante del proyecto. La tarea permitió definir y asegurar algunos conceptos básicos para centrar el diseño en los procesos, más que en los productos y para asegurar una filosofía de apoyo, más que de control de la acción. El diseño editorial contempla recomendaciones para asegurar: a- que el concepto de “herramienta” sea considerado como instrumento de apoyo para hacer una labor, en este caso de extensión; b- la alimentación de procesos participativos como una característica imprescindible a lograr mediante el uso de cada herramienta (dado que el proyecto trabaja en un entorno de desarrollo territorial); c- que cada herramienta centre la atención en despertar y potenciar procesos de análisis/debate y decisión, más que en el resultado; d- que cada herramienta permita su autogestión por parte de los usuarios con resultados satisfactorios, sin la presencia de un técnico experto externo a la organización; e- respetar un mismo estilo de diseño para darle identidad al conjunto. En este último sentido se establecieron contenidos mínimos unificados para la denominada “guía de procedimientos” de las herramientas que incluyen: Tema Breve Introducción escrita que fundamenta la importancia del tema en relación a la Innovación organizacional (ya sea desde su diseño, validez, uso y aplicabilidad). Objetivos de la herramienta explicando para que sirve. Resultados esperados detallando ejemplos de lo que se logrará si se usa. Preguntas relevantes disparadoras de procesos de análisis o debate. Procedimientos de trabajo detallando cómo se procede para su uso (pueden incluir elementos de registro, cálculo, visualización, etc.). Un ejemplo concreto donde se haya usado (en caso de que exista). Registro donde el usuario devuelva a los autores sus impresiones durante el uso. El segundo paso fue definir las temáticas de innovación organizacional a abordar mediante las herramientas. Los temas centrales iniciales elegidos se correspondieron con las áreas temáticas objetivos del proyecto de innovación organizacional: a- la organización; b- la inclusión de la visión de género en las organizaciones; c- la inclusión de la visión de juventudes en las organizaciones; d- la inclusión de la visión de los pueblos originarios en las organizaciones El tercer paso seguido fue explorar la bibliografía existente entorno al abordaje teórico y propositivo para cada tema. Los primeros hallazgos nos pusieron ante la necesidad de ejercitar desarrollos analógicos para lograr la adaptación a nuestros objetivos y al encuadre con el estilo editorial definido. También fue
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necesario valernos de la abstracción como estrategia, al decir de Aristóteles "Mediante la abstracción, el matemático despeja a las cosas de todas sus cualidades sensibles y las reduce a la cantidad; el físico prescinde de todas las determinaciones del ser que no se traduzcan en movimiento…" nosotros tratamos de transformar en procedimientos de apoyo para la reflexión, los conceptos asociados a cada área temática. A poco de andar, y dado la orientación prioritaria de las herramientas de apoyo hacia la innovación en la organización, nos dimos cuenta de la necesidad de subdividir cada tema en tres niveles posibles de acción: diagnóstico, propositivo y evaluativo. Un cuarto paso que estamos cumpliendo de a poco, según se dan las oportunidades de uso, es probar el desempeño de las herramientas en situaciones reales de innovación en organizaciones con las que vamos interactuando. Este paso permite adecuar y reorientar el diseño. El hecho de no haber cumplido este paso para alguna de las herramientas no nos frena en la idea de lanzar una nueva herramienta dada la clara orientación en procesos y sujetos que pretendemos respetar en todo momento. No nos preocupa la reacción o el resultado final ante el diseño, nos ocupa la necesidad de producir en los usuarios reflexiones orientadas hacia el cambio. En la tabla Nº 1 se presenta un resumen de los temas abordados, los niveles de acción posibles, la aplicabilidad y los títulos de las herramientas procesadas hasta el momento. El lector verá que el cuadro está incompleto o tiene herramientas aun en proceso. Esto se debe a que la producción de herramientas en cada tema y nivel es un proceso en marcha al momento. Si UD. dispone de experiencia y manifiesta interés en participar de esta edición para alguno de los temas, lo invitamos a contactarse con los autores. De igual forma, los interesados en recibir alguna herramienta en particular pueden solicitarla contactándose con los autores. Tabla Nº 1. Detalle de herramientas de apoyo para la innovación organizacional. INTA PE1311 Innovación Organizacional - PNATER Área temática Nivel Nombre ¿Para que sirve?
Diagnóstico
Organización
Iceberg Organizacional
Identificar los aspectos visibles y descubrir la parte oculta de la organización. Inducir procesos de autorreflexión a nivel interno.
Perfil Interno
Valorizar de manera participativa el grado de funcionamiento de la organización. Inducir procesos de autorreflexión entre los miembros de la organización.
Perfil Externo
Identificar nuestras propias creencias respeto de cómo pensamos que nos ven los demás. Inducir procesos de autorreflexión entre los miembros de la organización para mejorar su relacionamiento con el entorno.
Imagen Externa
Identificar y valorizar la percepción que el entorno de nuestra organización. Inducir procesos de autorreflexión entre los miembros de la organización para mejorar su relacionamiento con el entorno.
Confrontar imágenes
En proceso... Confrontar la imagen de la organización reconocida por los miembros, con la formada a partir de opiniones del entorno. Inducir procesos de autorreflexión entre los miembros de la organización.
Reconociendo los actores para el cambio
Caracterizar los actores en función de su legitimidad, poder o urgencia ante una situación de cambio. Reconocer, en función de sus atributos, los actores que se sumarán, aquellos que deben ser sumandos a esta necesidad de cambio, y aquellos que
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puedan dificultarlo. Inducir procesos de autorreflexión a nivel interno entre todos los miembros de la organización. Identificación de organizaciones claves para el Desarrollo Territorial
Generar una lista general de organizaciones claves, potenciales para el DT. Obtener un primer diagnóstico general de la importancia relativa de cada organización para el DT. Lograr una lista de argumentos que apoyen este diagnóstico.
El Puente
Reconocer que componentes (valores/aspectos/objetivos, etc.) han sido conseguidos por la organización y cuales deben ser alcanzados. Inducir procesos de autorreflexión a nivel interno para diseñar acciones/actividades.
Revisando el camino
Constatar en que medida las acciones/actividades se corresponden con los objetivos planteados. Identificar objetivos para los cuales no se han ejecutado aún acciones/actividades. Inducir procesos de autorreflexión a nivel interno rediseñando acciones/actividades.
Las tareas y el género en las organizaciones
Reflexionar y describir la distribución de tareas según género en la organización
Reconocerse
En proceso... Valorar el trabajo de la mujer en el establecimiento/finca. Que las mujeres se reconozcan a si mismas como productoras. Que los varones reconozcan a las mujeres como productoras.
Evaluación
Indicadores de género de las organizaciones.
En proceso...
Diagnóstico
La escalera de la participación
Evaluar el nivel de participación efectiva de los jóvenes en las actividades de la organización. Es aplicable solo en aquellas organizaciones que incluyen a jóvenes entre sus integrantes.
La Pecera
Para que adultos y jóvenes actores de una organización intercambien sus visiones recíprocas respecto de su participación en la organización.
Propositivo Evaluativo
Diagnóstico Género
Propositivo
Juventud
Propositivo Evaluativo
Pueblos Originarios
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La caja de herramientas. El conjunto de herramientas que aborda la temática definida en el proyecto de innovación organizacional será en el futuro compilado como una caja de herramientas al agregar otros componentes a las guías de procedimientos arriba descriptas. Cada herramienta contará además con un apoyo visual de uso opcional mediante una presentación multimedia y de textos complementarios de apoyo o profundización sobre la temática y/o enlaces a sitio web asociados. Adicionalmente se dispondrá de una serie de herramientas complementarias de uso generalizado que apoyan algunos de los procedimientos sugeridos (i.e. lluvia de ideas; árbol de problemas; diagrama causa-efectos; matriz de evaluación de soluciones; etc.) La edición de la “caja” está prevista en formato impreso y electrónico, esto último permitirá el desarrollo de hipervínculos entre herramientas y presentaciones multimedia, facilitando su exploración para el uso de manera anidada a demanda del interesado. El orden de uso de las herramientas disponibles no se pretende que siga una secuencia u orden preestablecido. El usuario deberá decidir según sus necesidades e intereses qué y cómo lo usa. Puntos críticos durante el proceso de elaboración de las herramientas. Durante el desarrollo de las herramientas se presentaron recurrentemente las limitantes citadas al inicio de este trabajo: el tiempo como limitante, la tendencia a pensar más en el objeto a obtener que en los sujetos destinatarios y el peso de nuestra formación profesional de grado centrada en el paradigma del producto más que en el proceso. Entre los puntos críticos que debíamos superar durante el proceso de diseño se destacaron: 1- La relación entre el diseño a producir y el objetivo a lograr para cada tema de trabajo. La especificidad impuesta por la temática del proyecto -innovación organizacional- al deber ser abordadas desde áreas temáticas poseedoras de identidades propias -jóvenes, género, pueblos originarios- constantemente exigía reorientar el diseño, considerando cada uno de esos temas desde la óptica de la inclusión como forma de innovar en las organizaciones y no como abordaje de las problemáticas de los jóvenes, del género o de los pueblos originarios. 2- La abstracción como espacio para el diseño. En tanto no se conseguía una bibliografía específica para el tema desde la óptica de la innovación en las organizaciones, el camino restante era echar mano a lo abstracto. Cuando esto ocurría, lo imaginativo o lo no concreto para pensar el diseño se constituía en una limitante que obligó, en varias oportunidades, a dejar decantar lo iniciado para retomarlo al tiempo a la espera de alguna analogía que lo iluminara. En todo momento, el autocontrol consistía en estar atentos a rescatar o generar procedimientos que llevaran a la situación buscada. 3- La capacidad prospectiva para el desarrollo de escenarios en correspondencia con el objetivo planteado. Plantear el diseño de una herramienta para una gama desconocida de posibles organizaciones y actores beneficiarios obligó a un constante ejercicio de construcción de escenarios posibles de aplicación. Estos ejercicios realimentaban positivamente el proceso de diseño obligando constantemente a reducir las pretensiones en los detalles procedimentales y en el uso de términos más genéricos o abarcativos. 4- La filosofía de apoyo como conductor durante el diseño. A cada paso durante el diseño fue necesario revisar las acciones propuestas para evitar que el “control” se transforme en el conductor del proceso. En contra de esta intencionalidad, conspiraba constantemente el modelo mental transformado durante nuestra formación profesional, el cual nos orientaba a pensar en el producto, más que en el apoyo del proceso. Para evitar el sesgo no deseado, tuvimos que revisar puntualmente cada paso toda vez que el paradigma recibido en nuestra formación, se resistía a ser afectado. 5- Claridad y simpleza para la propuesta. Nuestra tendencia como técnicos es hacia el detalle y la precisión en la comunicación, en este tipo de herramientas donde el centro de atención es disparar procesos de apoyo para el debate y la construcción de conocimientos fue necesario revisar constantemente el formato de redacción, orientándolo con sugerencias de manera de dejar opciones de transformación, y sobre todo testeando que el proceso deseado se logre incluso sin la presencia de un técnico o facilitador.
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6- La participación como condición. Cada propuesta debía lograr en su diseño la participación genuina en el proceso de los actores interesados. Esta condición obligó a diseñar propuestas con interactividades entre los participantes pero centradas en el objetivo, situación desafiante máxime si se deben sumar a esta condición el desconocimiento del potencial usuario. 7- La constitución de un equipo de diseñadores que compartan la filosofía propuesta en el trabajo. En un principio se trabajó sin éxito la posibilidad de integrar un equipo de diseño con técnicos que por afinidad dominaran las áreas temáticas seleccionadas: juventudes, género, pueblos originarios. El equipo finalmente quedó constituido por dos personas que se aliaron de exprofeso, temporalmente y para cada diseño en particular, con los especialistas temáticos, ayudándolos, como catalizadores de la filosofía, para lograr el diseño buscado. Esta estrategia permitió la unión de la capacidad temática con el criterio editorial y la filosofía propuesta. Aprendizajes de la tarea y posibilidades a futuro. El trabajo descripto nos ha permitido rescatar algunos aprendizajes que deseamos compartir. Aprendimos que: - Los cambios de enfoques generan miedos pero también que esto no puede transformarse en una limitante para la acción. Para superar los miedos al cambio es bueno valerse de compañía. - El concepto y la filosofía de apoyo como estrategia de trabajo no es de dominio común en los profesionales de la extensión. - Abordar un trabajo de extensión con la filosofía de apoyo permite iniciar la tarea sin ser un especialista en el tema. - La tarea requiere una concepción más flexible del tiempo necesario para la construcción de la herramienta. - Los procesos implican tiempos diferentes según las situaciones, actores involucrados, intereses, etc. - Trabajar con enfoque de apoyo implica romper esquemas de poder tradicionales (alguien que sabe y alguien que no sabe). - Es necesario practicar y desarrollar las capacidades para la construcción. Es bueno equivocarse un poco durante el desarrollo de construcción. El desarrollo de herramientas de extensión con enfoque de apoyo contiene, desde nuestra percepción, buenas posibilidades a futuro. La experiencia vivida indica que si bien todavía los profesionales extensionistas tradicionales no se animan a su construcción, son capaces de aportar su visión y/o temáticas en colaboración con las personas que sustentan y guían la filosofía del trabajo. Desde el punto de vista de la institución donde se desarrolla esta experiencia (INTA) el momento de apertura conceptual y metodológico para la extensión actúa como un aliciente de continuidad. Blibliografías -Stephen Covey. 1998. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. -Martínez Núñez,Tania y Rafael Alhama Belamaric. GESTIÓN DEL CAMBIO http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/enfoque-sistemico-del-cambio-aprendizaje-organizacional.htm 2006 -Freire Paulo 1973. ¿Extensión o comunicación? La concientización en el medio rural. Siglo Veintiuno Editores. 22º Edición 2001. -Cornwall Andrea, Irene Guijt and Alice Welbourn 1994. Aknowledging process: methodological challenges for agricultural research and extension. Beyond farmer first. Scoones Ian and Thompson John. ITP. London UK 1994. -GTZ. Guía de sistematización. -Arrigo Coen Anitúa. De lo abstruso que es considerar la abstracción. http://www.correodelmaestro.com/anteriores/2005/noviembre/sentidos114.htm Acrónimos INTA. Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria PE. Proyecto Específico PNATER. Programa Nacional de Apoyo al Desarrollo de los Territorios
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