Publicado en: Primer Encuentro Regional de Investigación en Estudios Sociales. Memorias de las ponencias, Bogotá, Ascolfa-‐UMNG, 9.2, pág. 1-‐11, ISBN 978-‐958-‐ 57531-‐0-‐5
LA COMPLEJIDAD EN LA DIRECCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES, HOY Carlos Eduardo Maldonado Profesor Titular Universidad del Rosario
[email protected] Resumen La dirección de las organizaciones en el mundo de hoy se inscribe en el reconocimiento explícito de entornos caracterizados por fluctuaciones, turbulencias e inestabilidades. Sin embargo, en sentido estricto, estas no son novedades en la historia. Al fin y al cabo siempre ha habido crisis, inestabilidades, desequilibrios. No obstante, el primero de los rasgos de la complejidad del mundo contemporáneo es su carácter integrado y sistémico. Globalización lo llaman unos, mundialización o internacionalización, otros. Si la administración es el locus de la gestión de las organizaciones, el tema de la complejidad de la dirección de las organizaciones no fue nunca el tema expreso de sus preocupaciones. Por el contrario, como es sabido, las preocupaciones tradicionales se centraron en torno a la eficiencias, la eficacia y la productividad. Así, la administración es, por decir lo menos, una apología indirecta al sistema de libre mercado. Por ello sus temas de administración científica, mercadeo, estrategia y liderazgo, estudios organizacionales, principalmente. Este texto estudia la dirección de las organizaciones dada la complejidad del mundo actual y señala qué implica dirigir las organizaciones en el sentido de las ciencias de la complejidad. Introducción La dirección de las organizaciones en el mundo de hoy se inscribe en el reconocimiento explícito de entornos caracterizados por fluctuaciones, turbulencias e inestabilidades. Sin embargo, en sentido estricto, estas no son novedades en la historia. Al fin y al cabo siempre ha habido crisis, inestabilidades, desequilibrios. No obstante, el primero de los rasgos de la complejidad del mundo contemporáneo es su carácter integrado y sistémico. Globalización lo llaman unos, mundialización o internacionalización, otros. En un mundo con sensibilidades a gran escala, con efectos múltiples y entrelazados, la vida de las organizaciones se hace magníficamente complicada. El efecto de la mariposa de Lorenz es un hecho consumado y mil veces testeado en planos, lugares, momentos, circunstancias y agentes diversos. La bibliografía procedente de la sociología sobre las organizaciones es enorme. Hoy existen organizaciones que ayer no había; y al revés: ayer había organizaciones que hoy ya no existen. La administración es el locus en el que diversos intereses confluyen y se refuerzan: estrategia, liderazgo, organizaciones, gestión, gerencia, dirección, mercadeo, y varios más. La política ha logrado reconocer, sin ambages, que hoy por hoy la política (= ayer local) es hoy en día geopolítica; esto es, política con orígenes no-locales y con consecuencias acaso impredecibles. En fin, hemos aprendido a pensar más allá de la
historia y la geografía gracias, o a pesar de, la crisis del medioambiente, la importancia de la ecología y la ingeniería medioambiental. Otras ciencias y disciplinas han llegado a confluir –en algunas ocasiones, incluso a pesar suyo- en este panorama: la antropología y la ekística; la química y la psicología, los sistemas computacionales y la filosofía, por ejemplo. Hemos llegado a aprender la importancia de la inter, la trans, y la multidisciplinariedad, y los enfoques cruzados y transversales, sin que por ello perezcan las disciplinas y las ciencias en su propio dominio e interés. Pero su valía y utilidad individual es cada vez más limitada. Los problemas complejos del mundo contemporáneo demandan enfoques interdisciplinarios pues, al fin y al cabo, son problemas de frontera. El mundo ha llegado a estar sobrediagnosticado de mil maneras, en mil ámbitos, con mil herramientas y enfoques. En el plano financiero o en las crisis sociales, en los conflictos militares o en los desastres naturales, por ejemplo. Las herramientas provienen del lado de la prospectiva o de la lógica abductiva; de la planeación estratégica o de modelamientos y simulaciones; en fin, de los estudios de futuro o el reconocimiento, limitado siempre, de la importancia de la especulación y los llamados a la imaginación y la inteligencia. Pero, en todos, o mejor, en ningún caso, las soluciones han estado a mano y están lejos de ser evidentes. Desde la crisis europea hasta la crisis de la seguridad social en Estados Unidos; desde la corrupción y el paramilitarismo, hasta las quemas de la selva amazónica; desde el fundamentalismo de todo tipo hasta los llamados a acciones locales y al reconocimiento de la importancia de experiencias innovadoras locales en numerosos lugares. La dirección de las organizaciones es, hoy por hoy, un asunto de máxima complejidad. Sin embargo, “complejidad” no tiene aquí, en absoluto, el valor de un adverbio o adjetivo. Por el contrario, la complejidad hace referencia a características como: impredecibilidad, no-linealidad, emergencia, fluctuaciones y fenómenos de percolación, entre otros. Esto es, se trata de aquellos atributos de los fenómenos que estudian las ciencias de la complejidad. Ahora bien, sin dificultad, puede argüirse que si vivimos en una sociedad de organizaciones, análogamente a como ayer vivíamos en una sociedad de roles, las organizaciones son de varios tipos: privadas, públicas, mixtas y de la sociedad civil. Los griegos distinguían tres ámbitos puntuales, así: el ámbito de lo privado, el de lo público y un tercero, fundamental: el de lo político, distinto a los dos anteriores. El concepto en este último caso era la koinonía. Y al decir de Platón le correspondía la politeia – en contraste con la politiké y con la esfera de lo privado. Otra forma de referirse a lo mismo es reconociendo la importancia del ethos y que, sin embargo, los romanos designarán como la moral. 1-. Un mundo complejo o la complejidad del mundo La complejidad del mundo consiste exactamente en la impredicibilidad, las redes complejas que lo constituyen, la primacía de fenómenos y procesos no-lineales, la ausencia de un centro único –algo que en lenguaje político se designa como multipolaridad- y la irreversibilidad de la flecha del tiempo en los más importantes acontecimientos. Estos rasgos son estudiados por las ciencias de la complejidad; es decir, por la termodinámica del no-equilibrio, el caos, las catástrofes, las redes complejas, los fractales, y las lógicas no-clásicas.
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En otras palabras, la complejidad del mundo significa, para retomar una vieja fórmula de Marx, el hecho de que los hombres hacen la historia, pero no siempre la hacen como quisieran. Paradójicamente, en una época marcada, como ninguna otra en la historia de la humanidad, por la importancia de los planes, los programas, los objetivos, las misiones y las visiones, la planeación estratégica y las políticas públicas, nunca las crisis habían sido al mismo tiempo tan severas, complejas justamente. Asistimos a la realización de cumbre mundial o regional una tras otra que se dedican a estudiar y buscar respuestas a las crisis en curso. Y en todos los casos, los problemas crecen y las soluciones se quedan, en el mejor de los casos, cortas. Sin embargo, esta idea no debe ser tomada, en absoluto, a la manera de argumento de felix culpa a favor de la complejidad. Es decir, no se trata de reconocer las limitaciones de los métodos y sistemas lineales, jerárquicos y secuenciales, controlados y cerrados, para exaltar la importancia de las herramientas –conceptuales y otras- de las ciencias de la complejidad. Quisiera decirlo de manera aún más directa: entre los causantes de los males, crisis y problema estructurales que enfrentamos hoy encontramos, sin duda alguna: la administración científica, los modelos económicos y financieros neoliberales, la forma de vida fundada en el hiperconsumo, las políticas públicas tal y como las conocemos, en fin, los indicadores dominantes, tales como PIB, crecimiento económico, ingreso per cápita, fidelizacion del cliente, y demás. Basta con echar una mirada al estado actual de la administración, la economía, las finanzas, la política y la estrategia militar para entender a qué me refiero. Frente a este estado de cosas, unos claman por nuevos enfoques y herramientas; otros por procesos de mejoramiento y de renovación. La administración y la gestión están plagadas de estos llamados. Se trata de la reingeniería, los sistemas de mejoramiento de la calidad, la planeación estratégica de todo tipo, las normas ISO de toda índole, en fin, las conferencias de llamado al liderazgo. Así, la corriente principal de la administración ha terminado por confundirse con un recetario variopinto, o bien incluso con literatura de autoayuda. Basta con echar un vistazo a las librerías, las revistas, los coloquios y los seminarios y conferencias – ampliamente difundidas, por lo demás. Esta clase de acciones no hace otra que simplificar o desplazar la complejidad. La complejidad del mundo es precisamente el objeto de trabajo de las ciencias de la complejidad. Algunos de sus rasgos más sobresalientes son: la multiplicidad de centros, o bien, dicho inversamente, la ausencia de un centro único y rígido. Técnicamente esto se designa como la existencia de múltiples sistemas deductivos; la emergencia de numerosos procesos y sistemas, lo implica la futilidad de la predicción a mediano y largo plazo. Técnicamente, se trata del surgimiento de sistemas autoorganizativos; cascadas de errores, que son puestas al descubierto por las redes complejas. Técnicamente se trata de las redes libres de escala y los fenómenos de percolación; la irreversibilidad de numerosos procesos y más ampliamente, la irreversibilidad de la flecha del tiempo. Técnicamente, se trata de la importancia de la no-ergodicidad. Como se aprecia, la complejidad del mundo es una circunstancia perfectamente novedosa, y que no había existido antes en la historia de la humanidad. Es el resultado del entrelazamiento de numerosos factores que quiebran en mil pedazos la noción de sistema en equilibrio, orden cerrado, acción local, y por tanto nociones como las de
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maximización, causalidad, control – rígido, jerárquico y centralizado. Es en este tipo de mundo que emergen las ciencias de la complejidad y que, concomitantemente, aprendemos a hablar, por primera vez, de sistemas, fenómenos y comportamientos complejos. Pues bien, en el marco de este texto: justamente, aprendemos el problema de la complejidad de la dirección de las organizaciones. 2-. La complejidad de las organizaciones hoy La organización de la sociedad en general, y de las organizaciones de todo tipo en particular, se expresa perfectamente en la forma de una pirámide. La geometría social, en el más amplio e incluyente de los sentidos, de la civilización occidental corresponde a una pirámide que implica un centro, jerarquía, selectividad, círculo exclusivo y pequeño de conocedores y/o decisores, base amplia que sirve de soporte o de manipulación. En su momento, con mentalidad medieval se llegó a sostener: “Incluso en el cielo existen jerarquías”. Esta representación se conoce técnicamente como “topología de árbol”. Adicionalmente, y de manera fundamental, las organizaciones fueron concebidas y gestionadas como sistemas cerrados. Y, por definición, excluyentes. Al final del día, un autor como Porter llegó a sostener incluso que la explicación de las organizaciones consiste en un “panorama competitivo” fundado justamente en el famoso “diamante de Porter”; esto es, en síntesis, es la comprensión y explicación de las estructuras y dinámicas organizacionales en términos de competencia y no de colaboración, sospecha y no ayuda o aprendizaje recíproco definen la ontología de la sociedad. Dirigir las organizaciones en términos de competencia equivale, por decir lo menos, a concebir el mercado y la sociedad como un sistema de lucha constante. De Hobbes a Porter no media ninguna distancia. Una explicación semejante es, sin lugar a dudas, enfermiza, patológica. Toda una escuela de la estrategia se construyó con base en estas ideas y fue, duarte mucho tiempo, la columna vertebral de la corriente principal de la administración. El esquema I presenta una ilustración de la dirección clásica de las organizaciones que, mutatis mutandi, se aplica también para la historia de Occidente. Esquema I: La dirección clásica
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Fuente: Elaboración propia De acuerdo con el esquema, la organizaciones se articulan en tres instancias principales: los directivos –usualmente también los dueños y/o accionistas (CEOs en el lenguaje técnico: Chief Executive Officer; es decir, los directivos justamente en el sentido tradicional); en el nivel intermedio se encuentran los gerentes, y en la base los trabajadores, eufemísticamente llamados también en ocasiones “colaboradores”. Los directivos son quienes toman las decisiones, los gerentes las transmiten y las controlan y los trabajadores o la base de la pirámide deben, en el mejor de los casos, desarrollar un sentido de pertenencia. Los primeros definen la estrategia, los segundos las tácticas, y los últimos son los ejecutores de la misma: operador u operativos, justamente. Exactamente en este sentido se exalta la importancia de la lealtad y la fidelidad: léase bien, lealtad de las bases hacia las instancias superiores. Con mucha frecuencia, los gerentes o niveles intermedios son visibles en tanto que los directivos o dueños usualmente son “invisibles” ante la base de la sociedad o de la organización. En pocas palabras, la dirección se ejerce de arriba hacia abajo y se identifica con un puesto destacado en la pirámide. No hay que mencionar que por regla general los salarios se corresponden igualmente con esta clase de organización. M. Weber aportó numerosos análisis acerca de la estructura burocrática y el papel de los mandos medios: con mucha frecuencia ellos filtran la información o la generan produciendo un gap entre la base de la organización y los directivos. Lo singular es el hecho de que en este esquema, los stakeholders desempeñan un papel simplemente instrumental o acaso referencial. Por ejemplo, el Estado es cooptado por sectores importantes del capital privado; o la sociedad civil es manipulada para fines electorales o de consignas nacionales; o, incluso, se acude al clero con finalidades de apoyo en diversos sentidos, pero con muy baja capacidad de decisión en aspectos verdaderamente estratégicos.
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Sin ninguna duda, la complejidad de las organizaciones proviene: a) Del hecho de que el entorno es alta y crecientemente variable e inestable y que existen numerosos nexos en planos y escalas diferentes que hacen difícil, si no imposible, controlar o atender a un solo entorno en desmedro de otros; por ejemplo, a circunstancias financieras, o a horizontes sociales, y demás. Factores en dimensiones distintas tienen consecuencias ciertas sobre otros en planos diferentes; b) De la imposibilidad de mantener, por consiguiente, a una organización aislada o cerrada, impermeable a los agentes y procesos del medioambiente. Así, la complejidad de las organizaciones consiste en su sensibilidad al entorno y en la disposición y actitudes frente al mismo; la información, por ejemplo, constituye un tema sensible desde múltiples puntos de vista (Maldonado, 2010); c) Del hecho de que los individuos son unidades autónomas que no pueden ser enteramente aisladas del entorno ni enteramente asimiladas a una organización de carácter cerrado y aislado. Ello a pesar de que en numerosas organizaciones –en realidad, como veremos, instituciones-, la práctica sistemática del control panóptico incluso sobre la vida privada de los individuos sea generalizada; d) De la falibilidad de los planes y programas elaborados a largo plazo; las organizaciones deben por tanto actualizar constantemente sus metas estratégicas, sus objetivos y sus visiones. La inteligencia organizacional consiste en poder adaptar las metas, planes y objetivos a las circunstancias que el tiempo y el espacio imponen a cada momento. Más específicamente, los planes y estrategias se elaboran en escalas temporales diversas al mismo tiempo – a corto, a mediano y a largo plazo; Ahora bien, es preciso advertir una cosa: no es bueno, ni deseable que las organizaciones sean complejas. En contraste con las ideas de E. Morin, la complejidad no constituye necesariamente un atributo positivo o favorable. Más bien, desde el punto de vista de las ciencias de la complejidad, cuando un fenómeno, sistema o comportamiento se hace o se vuelve complejo, entonces es claro que hay ciencias, disciplinas, teorías, modelos, conceptos y herramientas que permiten entender dicha complejidad y, al cabo, gestionarla: aprovecharla. En cualquier caso, debe ser claro que las dos formas básicas de entender la complejidad de un sistema en general y, por consiguiente, de las organizaciones es en términos de su complejidad estructural o bien de dinámica. La primera hace referencia a la estructura, la arquitectura o la anatomía de una organización. La segunda, por su parte, se refiere a la complejidad en el tiempo. Pues bien, hay algunos momentos o circunstancias en los que la complejidad estructural incide sobre la complejidad dinámica, o al revés. Es en estos casos, claramente, cuando podemos hablar de organizaciones complejas. En otras palabras, la complejidad de una organización se corresponde –fractalmentecon la complejidad: i) ii)
De sus relaciones con otras organizaciones; De sus relaciones con el entorno;
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De los componentes que la conforman y de las relaciones entre estos componentes.
3-. ¿Qué es dirección compleja? La dirección compleja puede ser entendida como dirección sin dirección, o mejor aún, dirección sin directores o directivos, en relación con las ideas que preceden. En primer término, hay que decir que la dirección no es un puesto, un cargo ni una función. Por el contrario, es una estructura mental. Como tal, puede ser ejercida desde cualquier ámbito en una organización. La dirección compleja consiste en la complejización de las organizaciones. Quisiera ilustrar, primero por vía de ejemplos y posteriormente de manera conceptual en qué consiste complejizar las organizaciones. Los tres ejemplos se refieren, respectivamente a (organizaciones de) la salud, la educación superior y la estrategia militar. a) Complejización de organizaciones de salud. Desde el punto de vista clínico, científico y al mismo tiempo se habla de dos tipos de complejidad en las instituciones prestadoras de salud; es decir, en relación con las clínicas y hospitales. De un lado, se habla de los niveles de complejidad organizacional y entonces se hace referencia los niveles y tipos de complejidad en cada uno de estos planos: clínico, científico y administrativo. De otra parte, se habla de los niveles de atención y entonces se clasifica a los hospitales y clínicas como de primero, segundo, tercero y cuarto nivel. El aspecto clave en la clasificación de las clínicas u hospitales como de cuarto nivel son los transplantes. Así, si en un lugar se realizan transplantes, entonces existe allí el máximo nivel de complejidad. Y la escala va reduciéndose hasta llegara las clínicas u hospitales de primer nivel que son sencillamente puestos de salud para los casos más básicos de salud o enfermedad. De esta suerte, a mayor complejidad de una institución prestadora de salud mayores y mejores garantías de vida, de salud, de supervivencia. Ulteriormente, aquí por lo pronto a título puramente conjetural, podría decirse que debería haber en un país, ciudad o región, una cierta proporcionalidad entre hospitales y clínicas de cuarto, tercero, segundo y primer niveles de atención. b) Complejización de la estrategia militar. En estrategia y organización militar se habla de cuatro tipos de guerras, así: 1) Guerras de primera generación: Eran las guerras que se ejemplifican en guerras y batallas como de las Termópilas, del Peloponeso, Médicas y Púnicas, o en la batalla de Gettysburg, por ejemplo. Es decir, eran guerras que se libraban en una planicie –incluidas batallas navales- entre dos ejércitos regulares que se oponían como bloques y que se cruzaban y entrecruzaban en el fragor del combate. Incluso, en numerosas ocasiones eran batallas que se libraban durante el día y se suspendían al llegar la noche para retomar la lucha al día siguiente. Exactamente de este tipo de guerra proviene el concepto militar de unidad de cuerpo y unidad de mando. Lo determinante aquí es la capacidad de fuego masivo.
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2) Guerras de segunda generación: Esta clase de guerras se ilustran perfectamente con las guerras de anexión del ejército alemán durante la segunda guerra mundial. El concepto empleado aquí es el guerras relámpago (Blitzkrieg, en alemán). Se trata de guerras y batallas en las que un ejército regular del tipo de las guerras de primera generación toma rápidamente y por sorpresa un territorio y neutraliza o aplasta al ejército y al pueblo ocupados. Otro ejemplo aquí son las guerras de invasión de los E.U. a los países latinoamericanos durante el siglo XX hasta terminar en la invasión a Granada. El factor determinante aquí es la capacidad de fuego y, más exactamente, factor sorpresa. 3) Guerras de tercera generación: Las guerras de tercera generación se distinguen, en contraste con las dos clases anteriores, en la capacidad de maniobra. Consisten exactamente en situaciones en las que un ejército regular y en bloque se enfrenta a ejércitos irregulares. Los ejemplos típicos aquí son las guerras de Vietnam y de Corea, pero en general la guerra de guerrillas es el caso típico aquí y que tiene lugar en países como Afganistán y Irak (la OTAN contra los ejércitos de Al-Quaeda). Aquí, la inteligencia de los ejércitos irregulares consiste en convertir una guerra de invasión en una guerra nacional, que fue lo que efectivamente sucedió en Vietnam, Corea y Afganistán. Por primera vez en la historia de la humanidad, ejércitos irregulares le están ganando y le han ganado la guerra a ejércitos regulares. 4) Guerras de cuarta generación: Finalmente, el concepto de guerras de cuarta generación ha sido introducido para designar aquellas situaciones en las que un ejército nacional sabe que no puede evitar el primer envión, por así decirlo, de un poderoso ejército de tipo de las guerras de primera, de segunda o de tercera generación, deja entrar al enemigo a su territorio pero luego libra la batalla en su propio territorio extendiéndola en el tiempo y combinándose, el ejército objeto de invasión en guerra de guerrillas o en guerra frontal. Estas, se afirma serán las guerras del futuro para las cuales, se sostiene, los ejércitos de Irán, Venezuela y la China se estarían preparando. (Entre paréntesis, pero debe quedar aquí de lado, las guerras de quinta generación serían las guerras que se libran en la web –internet-). c) Complejización de instituciones de educación superior: El caso de Francia. En Francia se ha puesto en marcha, desde hace unos años un proceso de unificación de varias universidades entre sí, de un lado y, sobre todo, de unificación entre las universidades y las Escuelas Superiores. Como es sabido, las universidades cumplen una función democratizadora en la educación francesa pues, supuestas unas condiciones mínimas, cualquier persona puede acceder a la educación superior. Ellas son, por lo demás, las que otorgan títulos en convenios de doble titulación internacionales. Por su parte, las Escuelas Superiores –por ejemplo l’École de Hautes Études Sociales, l’ École Polytechnique, l’ École Normale Supérieure, entre muchas otras-, fueron diseñadas, desde sus orígenes, para acoger a la élite intelectual de Francia y del extranjero. Por consiguiente, no todo el mundo tiene acceso a esta escuelas, y ellas tienen la función de producir lo mejor de la ciencia y la tecnología, en las acepciones más amplias del término.
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Sin embargo, una dificultad enorme se presenta. Es el hecho de que, en términos generales, en los últimos lustros y décadas, quienes ganan los premios Nobel son generalmente científicos e investigadores de Estados Unidos, Inglaterra, Alemania y Japón, principalmente, y Francia hace rato no aparece en los primeros lugares, con todo y el prestigio y lo que él implica, de los premios Nobel. En consecuencia, es tanto esta circunstancia, como una crisis social y económica de grandes proporciones lo que ha llevado a Francia a la unificación de los dos sistemas principales de educación superior1. Cabe señalar que en la Conferencia de las Grandes Escuelas, se hace, recientemente, el llamado expreso a comprender, enfrentar y manejar un mundo complejo, y “complejidad no tiene aquí una acepción de adjetivo o adverbio. Los tres ejemplos ponen de manifiesto que la complejización de las organizaciones se traduce en aspectos tales como mejor atención en salud y por tanto calidad de vida y dignidad de vida, mejor y mayor calidad en la educación y la investigación, y mayor eficiencia y eficacia en planes de acción militares. Estos ejemplos pueden arrojar luces acerca de otros dominios, como la política, la organización social del conocimiento, y otros. Ahora bien, conceptualmente, complejizar una organización significa justamente atender a la complejidad dinámica y estructural de una organización cualquiera. Del sector privado, del sector público o gubernamental, o de la sociedad civil. La utilidad, por así decirlo, de las ciencias de la complejidad estriba en poner el dedo en este punto y llamar la atención acerca de las consecuencias de la complejización de las organizaciones. La dirección compleja no consiste en elaborar planes estratégicos –por definición a largo plazo- y en trabajar con liderazgo tradicional. Por el contrario, hoy en día se habla particularmente de liderazgo transformativo y consiste en la capacidad del líder por transformar su lugar de trabajo, las prácticas laborales y las relaciones con el entorno. Mejor aún, cada vez más tiene importancia, antes que el Leadership, el Followership, es decir, la sensibilidad por escuchar y entender el entorno y generar estrategias innovadoras rápidas y ágiles. Desde el punto de la estrategia, el papel central lo ocupa cada vez más la innovación estratégica que trabaja en tres tiempos simultánemente: a corto plazo –cuya unidad de tiempo es el día-, a mediano plazo, cuya unidad de tiempo es el año, y a largo plazo, que consiste esencialmente en la formación de capital intelectual, humano y social. En cualquier caso, la dirección compleja no trabaja, en absoluto, con reglas y normas fijas, que son, habitualmente, el principal obstáculo para la innovación. En complejidad hablamos de liderazgo sin líderes, pero ese es otro tema que debe quedar aquí de lado, por razones de espacio2. 1 Hay que decir, por lo demás, que la tendencia a la unificación de universidades no es nueva ni exclusiva de Francia; Inglaterra ha dado pasos significativos en esta misma dirección, e Italia, Francia y Bélgica hacen lo propio. 2
Baste con señalar que ejemplos como el movimiento de estudiantes chileno, el movimiento Occupy Wall Street, o el movimiento de indignados en Europa constituyen tres ilustraciones notables aunque puntuales de a qué nos referimos con el liderazgo sin líderes.
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Como se aprecia, la dirección deja de ser un puesto, un cargo o una función para convertirse en una estructura mental. Así, la topología de pirámide de la dirección clásica estalla en mil pedazos. Otras formas de topología son posibles y se introducen activamente. El gráfico 2 ilustra estas otras topologías de red: Gráfico 2: Topologías de red
Fuente: Internet De esta forma, se hace evidente que la dirección clásica obedece a la topología de árbol, con los problemas de acción, comunicación y decisión conocidos. Las topologías alternativas son las de bus, estrella, mixta, anillo, doble anillo, malla y totalmente conexa. La adopción de una topología determinada a cambio de otra(s) es un asunto que se define, en cada caso, en función del momento, el lugar, las necesidades y las posibilidades de cada organización. Mejor aún, en el contexto de complejidad, es perfectamente posible que una topología se imponga en un momento dado y que posteriormente, en otro momento, otra topología sea la más conveniente. Esta posibilidad de adaptación a/de de diversas topologías es justamente lo que define a una, proponemos, a una organización como efectivamente inteligente – en contraste con la adopción de una topología rígida, centralizada y jerárquica, que es la que ha prevalecido en la historia hasta la fecha. Permanece el problema de cómo gestionar organizaciones para que se hagan complejas. El problema no es menor: se trata de estudiar si y cómo una organización lineal puede convertirse o ser transformada en un sistema de complejidad creciente no-lineal. En el siguiente aparatado me ocuparé de este problema. 4-. Gestión, política e historia La complejización de las organizaciones se traduce en aspectos fundamentales como la perdurabilidad de las organizaciones, en la calidad de vida en el trabajo y la calidad del
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trabajo para la vida, en fin en un mundo de organizaciones, en la asunción del individuo como núcleo de la vida de una organización. Una distinción fundamental se impone aquí. Se trata de la diferencia –e incluso de la oposición- entre “organización” e “institución”. Recientemente, y de manera fuerte y acrítica, se impone en prácticamente la totalidad de las organizaciones el concepto de “institución”. Sin dilaciones, la policía y las fuerzas armadas, numerosas empresas y definitivamente las medianas y grandes empresas, la amplia mayoría de organizaciones del sector público, e incluso varias universidades, por mencionar tan sólo los casos más paradigmáticos, vienen empleando e imponiendo, en cierta forma, el hecho de que son instituciones, se han convertido en tales o deben ser consideradas de esta manera; tanto haca adentro como haca afuera. La sociología, la antropología, la ética y la filosofía han aportado argumentos claros y contundentes acerca de lo que es una institución. En efecto, en un caso, gracias particularmente a L. Coser (1974), ha sido claro que las instituciones son voraces. La voracidad consiste en el hecho de que éstas se asumen a sí mismas como fines y consideran a sus componentes –los individuos-, simplemente como medios. “Las instituciones permanece, los individuos pasan”. Este concepto de perdurabilidad es manifiestamente perverso y consiste, de un plano a otro, en el triunfo total de la racionalidad instrumental –en la línea de los estudios de la Escuela de Frankfurt-, y por consiguiente en la instrumentalización de los individuos. De otra parte, M Douglas (1996) pone de manifiesto que todas aquellas decisiones que implican vida o muerte –decisiones agónicas- son: a) decisiones institucionales, b) decisiones con ropaje institucional. Se trata, sin ambages, por ejemplo, de decisiones que implican guerra y muerte, desempleo políticas monetarias, políticas fiscales y financieras, políticas de salud y de medioambiente. A los individuos les quedan las pequeñas decisiones, esto es, decisiones de tipo cotidiano como qué película ver, qué o dónde almorzar, con quién enamorarse y otras semejantes. Las instituciones piensan, ha dicho con acierto Douglas, y el suyo es un pensamiento estratégico y táctico en el que lo que se pone en evidencia es, justamente, en últimas, la voracidad de las instituciones. Es como decir que los pensamientos verdaderamente cruciales –tanto para los individuos como inmensos colectivos, para pueblos y sociedades enteras y, acaso, incluso, ulteriormente también para la humanidad- son aquellos que llevan a cabo las instituciones. E. Garzón Valdés (2000) estudia cómo la democracia representativa y el mercado – instituciones par excellence del pensamiento y la sociedad liberales, liberadas ante sí mismas, tienen la tendencia a destruirse. Y con ello, a destruir la vida de los individuos. El llamado de Garzón Valdés es hacia una serie de restricciones concernientes al funcionamiento de la democracia parlamentaria así como a las diferentes circunstancias del mercado. Fundadas originaria y presuntamente en beneficio del bienestar individual, estas instituciones termina por hacer inviable la existencia de grandes grupos sociales. El suicidio de estas dos instituciones es, sin más ni más, el suicidio de la historia de la modernidad. Serias reflexiones de tipo ético y político se siguen, consiguientemente. De otro lado, C. E. Maldonado (2002 y 2008) elabora la crítica de las instituciones a favor de las organizaciones a partir del hecho de que las instituciones son
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(generalmente) negadoras de vida, mientras que el concepto de organización sí permite, posibilita o afirma la vida: la vida humana y la vida en general sobre el planeta. Más exactamente, no por hablar de iglesia, ejército, Estado, democracia o mercado, por ejemplo, se habla necesariamente de vida. Las instituciones son autorreferentes (= tautológicas) y sólo se saben y se quieren a sí mismas. Por el contrario, una institución que se asume a sí misma como medio y que hace de los individuos fines, incluso, en ocasiones, en contra o a pesar de las instituciones: eso no es ya una institución: por el contrario, es una organización. En una palabra: toda institución es cerrada, en tanto que las organizaciones son esencialmente abiertas. Todos los dispositivos de tipo administrativo, político, y social dirigidos a la autopreservación de sí mismas a pesar de sus componentes por parte de las instituciones, hace que la pirámide directiva –clásicaadmita en la cúspide a algunos individuos tan sólo después de haber pasado diversas pruebas, como fidelidad, lealtad, confianza, y otras. La historia de la sociedad ha llegado a identificarse con la lógica misma de las instituciones y de la institucionalidad. El costo ha sido el de reducir la diversidad de la historia y la multiplicidad de opciones y alternativas. Es lo que podemos denominar como “la historia oficial”, en analogía con una película argentina de 1985 dirigida por L. Puenzo. Desde otra perspectiva, J. Goody (2007) ha llamado la atención con agudeza al robo de la historia como diversidad. No de manera gratuita, desde la economía, proyectándose a la sociología y la política, entre otras, se ha venido imponiendo la corriente del institucionalismo y el neoinstitucionalismo: las instituciones formales y el establecimiento de determinadas normas significan un llamado al realismo – en cuyo transfondo resuena siempre el eco de la Realpolitik de la que tanto se ocupó Hegel. La complejidad de un sistema se corresponde exactamente con los grados de libertad que exhibe o que permite el sistema. De esta forma, a mayores grados de libertad mayor complejidad; y aunque suene a eufemismo, a menores grados de libertad menor complejidad. Pues bien, quiero sostener la tesis según la cual la complejización de las organizaciones equivale exactamente a la ampliación de los grados de libertad de u sistema y, por consiguiente, que mayor complejidad mayor vida, puesto que la vida es el fenómeno de máxima complejidad conocida. De esta suerte, convertir a una organización lineal en una no-lineal equivale exactamente a introducirle grados de libertad a la misma o bien en permitir que nuevos grados de libertad sean posibles. Esto equivale, en otras palabras, a lograr que la organización se comporte cada vez más y mejor como un sistema vivo, o bien, lo que es equivalente, que haya, literalmente, más vida en la organización. Esta idea se entiende mejor por vía de contraste: así, por ejemplo, que las reglas y normas no agobien la autonomía, la innovación, las iniciativas y la libertad en la organización. Autonomía hace referencia a los individuos; libertad, por su parte, se refiere a las relaciones entre los individuos al interior de la organización tanto como sus relaciones hacia fuera de la organización. En este sentido, la administración debe poder aprender a incorporar otras ciencias, disciplinas y prácticas. Específicamente, la antropología, la estética, la política, la lingüística y los estudios culturales. Sinceramente, la puerta más expedita para estos encuentros los facilitan los Estudios Críticos en Administración (Critical Management Studies), aunque más recientemente las ciencias de la complejidad también han
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aprendido a señalar en esta dirección. La administración clásica y estándar, esa que predomina y se impone hoy por hoy en las organizaciones, poco y nada sabe al respecto. 5-. Algunas conclusiones Si la administración es el locus de la gestión de las organizaciones, el tema de la complejidad de la dirección de las organizaciones no fue nunca el tema expreso de sus preocupaciones. Por el contrario, como es sabido, las preocupaciones tradicionales se centraron en torno a la eficiencias, la eficacia y la productividad. Así, la administración es, por decir lo menos, una apología indirecta al sistema de libre mercado. Por ello sus temas de administración científica, mercadeo, estrategia y liderazgo, estudios organizacionales, principalmente. Sin embargo, no es inevitable que esta situación continúe siendo la misma. Los dos mejores contraejemplos son: los estudios sobre administración y complejidad y los estudios críticos en administración (Critical Management Studies)3. Pues bien, los motivos de los trabajos acerca de las relaciones entre administración y complejidad se derivan a partir del reconocimiento explícito de la complejización del mundo, de la sociedad y de la economía y la necesidad de entender dicha complejidad. Como ha observado un autor ya clásico, incluso la necesidad de aprovechar la complejidad (Axelrod, 2001). Hacia el futuro inmediato –por decir lo menos- las organizaciones humanas habrán de ser dirigidas, gestionadas, en términos de complejidad; esto parece inevitable. Claramente, lo que se encuentra en juego es, finalmente, la supervivencia de muchas organizaciones. El tema no puede planearse sin una preocupación agónica. Lo que se encuentra finalmente en juego no es la pervicencia o no de una u otra organización de un conjunto de las mismas. Lo que está en juego es la vida misma: la vida de quienes componen, articulan y hacen posibles las organizaciones y, ulteriormente, a través de las organizaciones, la vida en general en el planeta. Referencias Axelrod, R., & Cohen, M. D., (2001). Harnessing Complexity: Organizational Implications of a Scientific Frontier. New York: Basic Books Coser, L., (1974). Las instituciones voraces. México, D. F.: Fondo de Cultura Económica Douglas, M., (1996). ¿Cómo piensan las instituciones? Madrid: Alianza Editorial Garzón Valdés, E., (2000). Instituciones suicidas: estudios de ética y política. Barcelona: Paidós Gilpin, D. R., Murphy, P. J., (2008). Crisis Management in a Complex World. Oxford: Oxford University Press 3 Existen y son posibles otros sistemas de administración y, de manera puntual, otros sistemas de dirección. Sólo que el estudio de esta tesis implica serias discusiones políticas que deben quedar aquí al margen, por razones de espacio.
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