La actividad como componente de la estrategia organizacional

La actividad como componente de la estrategia organizacional Franco A. Cevallos MBA Gerencial LXI

El siguiente ensayo tiene como objetivo mostrar las maneras en que la actividad se relaciona con el éxito de la estrategia en una organización. Una relación importante entre la estrategia y la actividad se encuentra en el mapa del sistema de actividades que describe cómo estas interactúan para configurar la ventaja competitiva de la organización. Relacionado con el sistema de actividades y el modelo de negocio, el enfoque de strategy-as-practice intenta concebir en el mundo académico a la estrategia como algo accionable, y propone que la estrategia es más que algo que la organización tiene – es en realidad algo que la organización lleva a cabo con el fin de lograr sus objetivos. De igual forma que los proyectos se componen de procesos y actividades a realizar, las estrategias pueden ser vistas como el producto de una serie de procesos y actividades. En el mundo de los negocios, se suele considerar que tener una estrategia es un requisito para el éxito de la organización, ya sea una estrategia basada en un entorno operativo dado o una estrategia que busque darle forma a este entorno (Kim & Mauborgne, 2009). Este ensayo no pretende redefinir el concepto de estrategia, tema ampliamente discutido dentro y fuera del mundo académico. Sin embargo, la idea que más se adecúa a la situación descrita inicialmente en este párrafo es en realidad el enunciado de la estrategia o strategy statement (Collis & Rukstad, 2008).

2 Una característica común de muchas empresas exitosas es que el enunciado de su estrategia es claro y conocido por todos los miembros de la organización. Según Collis y Rukstad, el enunciado de la estrategia incluye la definición del objetivo que la organización persigue, el alcance de la operación de la organización y su ventaja competitiva. Esta última es un aspecto crucial que aborda la cuestión del camino de la organización para alcanzar sus objetivos, e incluye la propuesta de valor al cliente y la combinación de actividades que permiten brindar al cliente la propuesta de valor, las mismas que pueden estructurarse en un mapa del sistema de actividades (Collis & Rukstad, 2008). El sistema de actividades es un concepto fuertemente relacionado con los modelos de negocio (business model), es decir, los sistemas de actividades interdependientes que permiten a la organización crear valor y tomar posesión de parte de él, en coordinación con sus socios (Zott & Amit, 2010). Zott y Amit definen a las actividades del modelo de negocio como aquellos compromisos de recursos inmersos en el modelo de negocio para lograr el objetivo de la organización. El diseño del modelo de negocio es de vital importancia porque configura la manera en que la organización va a competir en la correspondiente unidad de negocio. Cabe indicar que el modelo de negocio junto con el revenue model están embebidos en la estrategia general de la organización y deben estar alineadas con los mismos objetivos organizacionales. El enfoque de Zott y Amit sobre los modelos de negocios es interesante ya que llama la atención sobre una situación que es dejada de lado muchas veces en el mundo empresarial y que es la categorización de las actividades en diferentes niveles. Un enfoque de modelos de negocio basado en actividades es un poderoso marco de referencia para aquellos gerentes y emprendedores interesados en el desarrollo de modelos de negocio. Por ejemplo, la mejor situación para la organización, desde el punto de vista de la dirección estratégica, es aquella en la

3 cual aprovecha sus propias capacidades para satisfacer las necesidades de sus clientes en formas que sus competidores no pueden ofrecer (Collis & Rukstad, 2008). La descripción del enunciado de la estrategia y el modelo de negocio tienen mucho que ver con el enfoque activo mencionado inicialmente en este ensayo: enfoque de strategy-aspractice. Este enfoque concibe a la estrategia algo que la organización hace, en lugar de algo que la organización tiene o la posición que ocupa. En otras palabras, este enfoque considera a la estrategia como una actividad social basada en el discurso, relacionándola con el verbo strategize, concepto que engloba las prácticas e interrelaciones entre los actores que llevan a cabo la actividad de la estrategia e implica desarrollar una visión panorámica del futuro con el fin de desarrollar planes de acción (Jarzabkowski & Spee, 2009; Hendry, Kiel, & Nicholson, 2010; Kornberger & Clegg, 2011). La unidad básica en el enfoque de strategy-as-practice son las prácticas de strategizing, es decir el flujo de actividades relacionadas a strategizing que se llevan a cabo como parte de otros procesos organizacionales tradicionales. Este enfoque permite contemplar la influencia que tienen otros actores en el éxito de la estrategia de la organización; por ejemplo, el directorio participa en el strategizing tanto de forma procedimental o jerárquica como de forma interactiva o participativa (Hendry, Kiel, & Nicholson, 2010). Una de las principales actividades relacionadas con el éxito de la estrategia de una organización es su implementación. Un estudio de Brenes, Mena y Molina (2008) aplicado en el entorno Latinoamericano determinó que en las empresas más exitosas, las dimensiones que más contribuían al éxito de la implementación de la estrategia eran (a) el gobierno corporativo, (b) el liderazgo del CEO, (c) la formulación de la estrategia, (d) la ejecución sistemática y (e) control y

4 seguimiento de la estrategia. El estudio concluye que las organizaciones que buscan ser más exitosas deben considerar mejorar sus prácticas con el fin de facilitar la implementación de sus estrategias, más allá de las actividades de planificación que realizan con el fin de formularlas. Es evidente que los conceptos de estrategia y actividad no pueden ir separados. La concepción de la estrategia basada en actividades permite un mejor entendimiento de la misma como el medio para llegar al objetivo de la organización, que va más allá del enunciado de la misión. El objetivo de la organización es la raíz de la adopción de tal o cual modelo de negocio, y a su vez requiere determinado conjunto de actividades estructurado en un mapa del sistema de actividades que generen la ventaja competitiva de la organización y coadyuven al éxito de la misma. (Kornberger & Clegg, 2011) (Jarzabkowski & Spee, 2009)

5 Referencias

Brenes, E. R., Mena, M., & Molina, G. E. (2008). Key success factors for strategy implementation in Latin America. Journal of Business Research, 61(6), 590–598. doi:10.1016/j.jbusres.2007.06.033 Collis, D. J., & Rukstad, M. G. (Abril de 2008). Can You Say What Your Strategy Is? Harvard Business Review, 86(4), 82-90. Hendry, K. P., Kiel, G. C., & Nicholson, G. (2010). How Boards Strategise: A Strategy as Practice View. Long Range Planning, 43(1), 33–56. doi:10.1016/j.lrp.2009.09.005 Jarzabkowski, P., & Spee, A. P. (2009). Strategy-as-practice: A review and future directions for the field. International Journal of Management Reviews, 11(1), 69-95. doi:10.1111/j.1468-2370.2008.00250.x Kim, W. C., & Mauborgne, R. (Abril de 2009). How Strategy Shapes Structure. Harvard Business Review, 87(9), 73-80. Kornberger, M., & Clegg, S. (2011). Strategy as performative practice: The case of Sydney 2030. Strategic Organization, 9(2), 136-162. doi:10.1177/1476127011407758 Zott, C., & Amit, R. (2010). Business Model Design: An Activity System Perspective. Long Range Planning, 43(2-3), 216–226. doi:10.1016/j.lrp.2009.07.004