XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA EM MICRO, PEQUENA E MÉDIA EMPRESA: UM ESTUDO DE CASO Ricardo Daher Oliveira Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção - FEMP - UNIMEP fone (0xx27) 3329-7201 - E-mail: -
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José Antonio Arantes Salles, Dr. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção - FEMP - UNIMEP fone (0xx19) 3124-1767 - E-mail: -
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Abstract In most of the organizations the decision-making frequently work with great amount of data in rude condition, little amount of information with aggregate value derived from analysis and very little intelligence to make decisions. But, and in the small and averages companies, where, the use of software’s in the systems of information leaves to want. Which would be the important information, in these companies, so that the decision-making feel comfortable to decide about the destinies of the organization? This article, makes a brief revision to the concept of Competitive Intelligence so that, with base in the competitive forces of Porter (1986), identify where they are and which information are important to the survival of the small and averages companies of the confection sector and above all, so that they stand out in their competitive atmosphere. Keys Words: Competitive forces, Generic Competitive Strategies, Stakeholders, Systems of Information, Competitive Intelligence.
1. Introdução É inegável a contribuição que a tecnologia trouxe para o desenvolvimento das organizações. Davenport (1998) identifica que “a tecnologia – incluindo computadores, redes de comunicação e softwares – tornou-se não apenas uma ferramenta para administrar a informação, mas também um setor vigoroso em si mesmo”. Na busca pela informação, as empresas acabam por investir cifras consideráveis, na esperança de estruturar os dados, em busca de informações que gerarão conhecimento. (Davenport,1998) A transformação de dados em informação e de informação em conhecimento, tem sido uma das principais preocupações dos tomadores de decisão nas organizações, D’Aveni (1995) declara que a busca de uma vantagem duradoura tem sido, há muito tempo, o foco da estratégia. Contudo, diz o autor, “as vantagens duram somente até que os concorrentes copiem ou superem as manobras do pioneiro”. A questão então, seria que tipo de informação poderia proporcionar uma vantagem competitiva, “uma vez que boa tecnologia não se traduz, necessariamente, em boa informação”. (Davenport, 1998)
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Chér (1990) aponta um conjunto de fatores que contribuem para a mortalidade das PME’s (Pequenas e Médias Empresas), que , se relacionadas com as Cinco Forças descritas por Porter (1986), constatar-se-á que uma parte das causas da mortalidade da empresas citadas por Chér, ancoram-se nas cinco forças competitivas, enquanto outras, fundamentam-se na inexistência do conhecimento, ou seja, na ausência da inteligência competitiva. No quadro 1 faz um paralelo entre as causas da mortalidade, as cinco forças que regem a competição e a necessidade de inteligência competitiva.
Causas da Mortalidade
Força e Inteligência Competitiva
- A falta de recursos financeiros e dificuldades na obtenção de créditos, financiamentos e investimentos por parte de terceiros, isto porque investidores raramente sentem-se atraídos por empresas de menor porte; - Imposições de preços por parte de grandes fornecedores;
Fornecedores
- Imposições de preços por parte de grandes clientes; - Manutenção de maus pagadores na carteira de clientes. - Concorrência das grandes empresas e de algumas pequenas e médias; - A falta de experiência anterior no ramo de negócios e a falta de gosto pelo mesmo; - A falta de conhecimento acerca dos instrumentos de administração geral e de recursos humanos, contábil-financeiros, jurídicos, de marketing, de administração da produção, de informática e de orientação técnica especializada; - A mentalidade com a qual o pequeno e o médio empresários entram no negócio, muitas vezes movidos fundamentalmente por objetivos ligados a maiores rendimentos, maiores lucros e status social; - A falta de resistência a momentos de instabilidade e dificuldade da empresa; - A falta de profissionais bem qualificados nas PME's; - As burocracias legais; - Obsolescência de métodos, equipamentos e de mentalidade empresarial; - Desentendimento entre os sócios da empresa e ocorrência de eventos pessoais como morte, doença, etc; - Organização política ainda embrionária, que represente e defenda eficaz e legitimamente os interesses das PME's, à nível de governo; - A não utilização de orientação técnica especializada (consultoria, auditoria e assessoria); - A não distinção entre empresa e empresário, havendo confusão entre os bens deste com os da empresa, acarretando em centralização e paternalismo; - Visão excessivamente de curto prazo; - Desinformação acerca dos principais acontecimentos econômicos, políticos e sociais no Brasil e no mundo; - A falta de criatividade; - A falta de disciplina, responsabilidade e organização; - O não exercício da habilidade em se comunicar, no sentido de serem essenciais para o empresário a persuasão, a clareza, a exatidão e a lógica de seus argumentos e de suas fundamentações perante os sócios, funcionários, fornecedores, clientes e outros.
Clientes/Compradores Rivalidade entre Indústrias; Produtos Substitutos e Novos Entrantes
Inteligência Competitiva
Quadro 1 – Relacionamento entre os Fatores que Contribuem para a Mortalidade da PME’s com as Forças Competitivas e a Inteligência Competitiva – Adaptado de Chér (1990).
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Do relacionamento entre a mortalidade das PME’s com as forças competitivas e a inteligência competitiva, abre-se todo um leque para o repensar das organizações. É a partir desta relação que este artigo procurou, no ambiente competitivo entre as industrias de confecções, de pequeno e médio porte sediadas em um pólo industrial, um conjunto de dados e informações que viessem a possibilitar a identificação da inteligência competitiva.
2. O Ambiente Competitivo Não é somente o segmento industrial de alta tecnologia como o de computadores e telecomunicações que está se deparando com uma concorrência agressiva. Segundo D’Aveni (1995), “há evidência de que a competição está se aquecendo por toda parte, até mesmo em lugares onde pareciam estar os segmentos mais calmos”. Empresas antes tranqüilas com sua posição no mercado, agora lutam com maior afinco em relação a preço e qualidade, timing de entrada no mercado e criação de novo know-how técnico e comercial, invasão e defesa de fortalezas de produto/mercado e o uso de reservas financeiras.(D’Aveni, 1995) 2.1. A Importância da Avaliação Ambiental na Formação do Conceito de Inteligência Competitiva Gomes e Braga (2001) declaram que a inteligência competitiva já foi conceituada por diversos autores, e que a própria aplicação do conceito de inteligência competitiva não é recente, estando também implícito no conceito do business intelligence. Segundo as autoras, a diferença está no fato de que a inteligência competitiva lida com informações públicas sobre a competição e sobre os competidores, com o objetivo de gerar vantagem competitiva nas decisões estratégicas. Desta forma, pode-se considerar a inteligência competitiva como o resultado da análise de dados e informações coletados do ambiente competitivo da empresa que facilitará a tomada de decisão; gerando, assim, recomendações que considerem eventos futuros e não somente relatórios para justificar decisões passadas. (Gomes e Braga, 2001) A declaração de que a inteligência competitiva é o resultado da análise de dados e informações coletados do ambiente competitivo da empresa, endossa a visão de Harrison e Pelletier (1998) segundo a qual, ”as organizações não existem no vazio”. Desta forma, os tomadores de decisão devem levar em conta a influência do ambiente externo, pois as empresas, enquanto sistemas abertos, necessitam relacionar-se com o meio ambiente. (Chiavenato 1999) A identificação e análise dos stakeholders que exercem influência sobre determinada indústria, é fundamental para a inteligência competitiva; uma vez que os dados e informações levantados podem fomentar vantagens competitivas, contribuindo para a efetividade das decisões estratégicas (Harrison e Pelletier, 1998). Dentre os grupos de “stakeholders” já citados na literatura, o mais abrangente foi o de King e Cleland (1976), que identificaram os seguintes stakeholders: acionistas, credores, empregados, clientes,fornecedores, estado, união, competidores, comunidades locais e o público em geral. Observando o Quadro 1, verifica-se que a identificação dos “stakeholders” poderia contribuir para anular algumas das variáveis que contribuem para mortalidade das PME’s. Desta forma, a partir da interação com o ambiente, Harrison e Pelletier (1998) verificam que a análise dos fatores citados a seguir, podem contribuir com o sucesso da estratégia, a saber: ENEGEP 2002
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•
Oportunidades e Ameaças;
•
Fatores Sociopolíticos;
•
Avaliação Organizacional – Administração, Tecnologia e Políticas
•
Recursos – Institucionais, Fiscais, Físicos e Humanos
Ressalta-se que tais fatores são pontos de análise que, combinados entre si, contribuirão para a formação da inteligência competitiva, que, segundo Gomes e Braga (2001), dentre outros objetivos, devem antecipar mudanças no ambiente de negócios, descobrir novos e potenciais concorrentes, antecipar as ações dos atuais concorrentes e aprender sobre mudanças políticas, reguladoras ou legislativas, que irão interferir no negócio. 2.2. A Identificação das Arenas de Competição Segundo Porter (1986), as forças competitivas regem o mercado, ficando a cargo das empresas a determinação das estratégias genéricas que podem ter o foco em custos, diferenciação ou no enfoque. No entanto D’Aveni (1995) verifica que tais modelos apresentam-se de forma estática, descrevendo a competição em um determinado momento, sendo muito eficazes quando as mudanças são lentas; mas que, em ambientes hipercompetitivos, onde as mudanças são rápidas e a meta é a ruptura, as estratégias necessitam de modelos mais dinâmicos, que observem os movimentos e contramovimentos seqüenciais dos concorrentes por longos períodos. À medida que aumenta a velocidade da competição, mais valiosa se faz a utilização da inteligência competitiva, na leitura das informações ambientais. D’Aveni (1995) descreve que as teorias tradicionais de estratégias definem quatro dimensões de vantagem competitiva, pelas quais as empresas competem, denominadas pelo autor como arenas, que seriam: • Arena do Custo e da Qualidade; • Arena do timing e do know-how; • Arena das Fortalezas; • Arena das Reservas Financeiras. a) Custo e Qualidade: Nesta arena, as empresas fundamentam suas estratégias em função dos custos e da qualidade percebida, sendo o preço, uma função destas variáveis. b) Timing e Know-how: Nesta arena, as empresas fundamentam suas estratégias no lançamento de novos produtos, inovações ou melhorias tecnológicas e rupturas tecnológicas. c) Fortalezas : Nesta arena, as empresas fundamentam suas estratégias na criação de barreiras de entrada e desta forma, excluído os concorrentes de seu território. d) Reservas Financeiras: Nesta arena, as empresas fundamentam as estratégias em suas reservas financeiras, de forma a permitir que a empresa sustente preços competitivos por longos períodos. 2.3. A Necessidade de um Sistema de Inteligência Porter (1986) ao se referir à necessidade de um sistema de inteligência, refere-se, na verdade, sobre a necessidade de um sistema que viesse a proporcionar um monitoramento da concorrência. Tal percepção leva Fuld (1988) a declarar que “um programa de monitoração de concorrentes bem organizado pode aumentar significativamente os lucros da empresa e protegê-la da perda de negócios para a concorrência”. Tanto Porter (1986) ENEGEP 2002
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quanto Fuld (1988), sugerem um conjunto de dados a serem coletados, como forma de prover a empresa de informações, e desta forma, protege-la da ação da concorrência. Porter (1986) esclarece ainda que, “os elementos de um sistema de inteligência sobre o concorrente podem variar de acordo com as necessidades particulares da empresa, com base em sua indústria, na capacidade de seu pessoal e nos interesses e qualificação de sua gerência”. Desta forma, verifica-se que a necessidade de um sistema de inteligência competitiva iniciou-se com o monitoramento da concorrência e na medida em que a competição acirrou-se, novos elementos, aos quais a própria concorrência estava sujeita, necessitaram serem monitorados, entendidos e avaliados para que viessem auxiliar os tomadores de decisões. A figura 1 apresenta as etapas do processo responsável pela formação da inteligência competitiva na empresa. Identificação dos “Stakeholders”
Revisão da Informação
Coleta de Dados de Campo
• • • • •
Coleta de Dados Publicados
Comprovação dos Dados; Compilação dos Dados; Catalogação dos Dados; Condensação dos Dados; Comunicação dos Dados
Análise e Revisão das Decisões Estratégicas, Tomada de Decisões
Dados
Informação
Inteligência Competitiva
Figura 1 – Etapas da Formação da Inteligência Competitiva, adaptado de Porter (1986) 2.3.1 – Fontes Alimentadoras dos Sistemas de Inteligência Gomes e Braga (2001), identificam cinco etapas na construção de um sistema de inteligência competitiva, iniciando–se com a identificação das necessidades de informação e seguidas pela coleta de dados, análise das informações, disseminação e avaliação. Para as autoras, a estruturação de um sistema de inteligência competitiva, a partir da identificação das necessidades de informação, deve-se ao fato de que os produtos gerados pelo sistema terão como objetivo o apoio as decisões dos níveis estratégicos. Como a definição dos objetivos empresariais antecede a própria estratégia (Ansoff, 1990 e Lodi, 1970), pressupõe-se que somente a partir da definição dos objetivos será possível determinar quais dados serão necessários na constituição do sistema. Definidos os objetivos empresariais, a questão, então, passa ser: onde coletar as informações necessárias para alimentar o sistema de inteligência competitiva?. ENEGEP 2002
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Para Porter (1986), os dados para a alimentação do sistema poderão ser obtidos através de uma coleta de dados de campo ou pela coleta de dados publicados. O quadro 2 apresenta um conjunto de fontes, para a coleta de dados de campo e dados publicados. Fonte de Dados de Campo
Fontes de Dados Publicados
•
Força de Vendas,
• Artigos Científicos,
•
Pessoal de Engenharia,
• Reportagens,
•
Canais de Distribuição,
• Jornais,
•
Fornecedores,
• Anúncios de Classificados,
•
Agências de Publicidades,
• Documentos Governamentais,
•
Pessoal Contratado da Concorrência,
• Declarações da Diretoria,
•
Reuniões Profissionais,
• Relatórios dos Analistas,
•
Associações Comerciais,
•
Empresas de Pesquisa de Mercado,
• Respostas às Agencias mentais e Regulatórias
•
Engenharia de Mudança,
•
Analistas de Mercado
•
Feiras e Congressos
Governa
• Registro de Patentes, • Acordos Judiciais, • Demonstrações Contábeis e Financeiras • Informativos Setoriais
Quadro 2: Identificação das fontes de dados, adaptado de Porter (1986).
3. A Inteligência Competitiva nas PME’s do Ramo de Confecções do Pólo Industrial da Glória – Vila Velha – Espírito Santo O autor do presente artigo entrevistou um grupo de 12 empresas, em um universo de 120, cujas características se equiparam: possuem entre 20 e 50 funcionários, possuem atividades industriais e comerciais e, atuam no mercado há mais de 5 anos. Os resultados apresentados nos quadros 3, 4 e 5, demonstram a cultura e visão do empresário acerca do ambiente competitivo. Inicialmente, o questionário procurou identificar a necessidade de um estabelecimento de objetivos e os tipos de planejamentos existentes na organização. Mesmo considerando o planejamento estratégico como uma diretriz para os demais planejamentos; o mesmo foi considerado à parte na pesquisa, como forma de verificar a associação do planejamento estratégico com os demais planejamentos. A seguir, o Quadro 3 apresenta percentualmente as respostas obtidas pelos respondentes. Perguntas A empresa define os objetivos a serem alcançados ? Na sua visão, os funcionários entendem os objetivos da empresa ? A empresa tem o hábito de fazer algum tipo de planejamento ? Dos tipos de planejamentos abaixo, a empresa faz uso do: Planejamento Financeiro Planejamento de Marketing Planejamento da Produção Planejamento de Recursos Humanos Planejamento Estratégico
Sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
67%
33%
0%
0%
25%
58%
17%
0%
75%
25%
0%
0%
92% 50% 75% 33% 58%
8% 17% 25% 25% 33%
0% 17% 0% 25% 8%
0% 17% 0% 17% 0%
Quadro 3: Dimensão da definição estratégica – Fonte: Pesquisa do autor com empresários do pólo industrial da Glória – Vila Velha - ES ENEGEP 2002
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Num segundo momento, a pesquisa procurou identificar a significância das cinco forças competitivas descritas por Porter (1986), na visão dos empresários entrevistados, bem como a relevância da identificação dos stakeholders para formação da inteligência competitiva. O Quadro 4 apresenta a relevância dada pelo empresário aos componentes das forças competitivas e aos stakeholders, por ocasião da definição do planejamento estratégico. Temas
Novos concorrentes entrando no pólo de confecções Concorrência com as empresas do pólo Concorrência com os Novos Shopping Center’s Concorrência com os Shopping Center’s existentes Concorrência com os Novos Hiper’s Concorrência com os Hipermercados existentes Poder de negociação dos fornecedores Força dos Fornecedores (Monopólios) A força das grandes empresas em ditar as tendências de mercado O poder de compra dos compradores/clientes As políticas econômicas do governo federal Os incentivos do município, estado ou união As novas tecnologias para a produção As novas tecnologias para acompanhamento das rotinas internas da empresa
Irrelevante
Quase Muito Pouco Irrelevante Relevante
Pouco Relevante
Relevante
Muito De Extrema Relevante Relevância
50%
0%
17%
8%
0%
8%
17%
42%
0%
25%
8%
0%
0%
25%
42%
17%
17%
0%
8%
0%
17%
58%
17%
17%
0%
0%
0%
8%
67%
25%
0%
0%
0%
0%
8%
75%
8%
17%
0%
0%
0%
0%
8%
0%
0%
0%
25%
8%
58%
17%
8%
8%
0%
8%
17%
42%
17%
0%
8%
17%
8%
8%
42%
17%
0%
0%
0%
25%
25%
33%
17%
0%
0%
17%
8%
17%
42%
33%
0%
8%
8%
0%
0%
50%
8%
0%
0%
17%
25%
0%
50%
0%
8%
8%
17%
25%
0%
42%
Os preços dos concorrentes
8%
17%
8%
8%
17%
8%
33%
A qualidade do produto ou serviço
25%
0%
0%
0%
0%
17%
58%
17%
0%
17%
8%
8%
8%
42%
33%
25%
0%
17%
8%
0%
17%
17%
17%
8%
25%
17%
17%
0%
17%
0%
8%
8%
8%
8%
50%
O tempo de entrada do produto no mercado A entrada de produtos similares importados A utilização de Assessoria ou consultoria especializada A contratação de mão de obra especializada
Quadro 4: Relevância dos cinco elementos que compõem as forças competitivas - Fonte: Pesquisa do autor com empresários do pólo industrial da Glória – Vila Velha - ES A terceira e última etapa da pesquisa procura identificar a relevância de algumas fontes de dados e informações que podem contribuir para a formação da inteligência competitiva. O Quadro 5 demonstra a relevância das fontes de dados e informações, por ocasião da definição do planejamento estratégico. ENEGEP 2002
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Irrelevante
Quase Muito Pouco Irrelevante Relevante
Pouco Relevante
Relevante
Muito Relevante
De Extrema Relevância
Livros Textos
0%
0%
33%
25%
25%
8%
8%
Livros Técnicos
8%
0%
8%
8%
50%
8%
17%
8%
0%
33%
17%
8%
8%
25%
0%
8%
33%
17%
0%
17%
25%
17%
8%
17%
8%
0%
17%
33%
8%
8%
17%
25%
8%
8%
25%
17%
17%
0%
8%
17%
17%
25%
17%
8%
17%
8%
8%
25%
17%
Artigos de Revistas Científicas (RAE, RAP, RBC, etc) Artigos de Jornais Populares (A Gazeta, A Tribuna, O Globo, etc) Artigos de Revistas Mensais (Veja, Exame, etc) Artigos de Jornais Direcionados (Gazeta Mercantil, Valor Econ, etc) Treinamentos Relatórios de Consultorias Revistas Técnicas
Assessorias
e
8%
8%
8%
0%
17%
17%
42%
Pesquisas de Mercado
8%
8%
0%
8%
8%
8%
58%
Informações do Setor de Vendas
17%
0%
8%
0%
8%
17%
50%
Demonstrações Contábeis Financeiras
0%
8%
17%
17%
8%
17%
33%
Feiras e Congressos
8%
8%
8%
0%
17%
8%
50%
Informações de Lobbystas
25%
25%
25%
17%
0%
8%
0%
Agências de Publicidades
17%
8%
25%
17%
17%
17%
0%
Canais de Distribuições
17%
8%
17%
17%
8%
8%
25%
Informações de Fornecedores
0%
8%
8%
8%
25%
17%
33%
Anúncios de Classificados
42%
17%
8%
8%
8%
17%
0%
Informações de ex-funcionários da concorrência
58%
0%
17%
8%
8%
0%
8%
Quadro 5: Relevância das fontes de dados e informações - Fonte: Pesquisa do autor com empresários do pólo industrial da Glória – Vila Velha - ES
4. Conclusões É possível verificar a partir das respostas obtidas (dentro das limitações da amostra), que a inteligência competitiva dentro das PME’s encontra consideráveis obstáculos ao desenvolvimento, por estar associada quase que exclusivamente à visão do proprietário. Desta forma, a não percepção da significância dos stakeholders no processo da formação da inteligência competitiva e a não percepção de “como as forças competitivas modelam a estratégia” (Montgomery & Porter, 1998), contribuem, conforme verificado neste artigo, para a mortalidade das PME’s. A formação da inteligência competitiva como uma vantagem para as PME’s estaria, então, associada a questões culturais e formação do responsável pela tomada de decisão na empresa. Não perceber a significância da concorrência e dos novos entrantes deixa transparecer que as empresas situadas em pólos industriais/comerciais, uma vez inseridas em um ambiente de intensa competição acabam por desviar suas atenções destes fatores. Basicamente, as respostas obtidas indicam que o tomador de decisões das PME’s está focado em questões relacionadas ao ambiente político, a fornecedores, tecnologias, timing e know-how. No entanto, a ausência de sistemas que permitam melhores informações acerca de seus processos e a utilização de fontes públicas de informação, fazem das feiras, congressos e contadores, a principal fonte de informações para a empresa.
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Referências Bibliográficas ANSOFF, H. I. A Nova Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas, 1990. CHÉR, R. A Gerência das Pequenas e Médias Empresas. São Paulo: Maltese, 1990. CHIAVENATO, I. . Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 1999. D’AVENI, R. A.. Hipercompetição: Estratégias para dominar a dinâmica do mercado. Rio de Janeiro: Campus, 1995. DAVENPORT, T. H. . Ecologia da Informação: por que só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 1998. FULD, L. M. . Administrando a Concorrência. Rio de Janeiro: Record, 1988. GOMES, E.; BRAGA, F.. Inteligência Competitiva: como transformar informação em um negócio lucrativo. Rio de Janeiro: Campus, 2001. HARRISON, E. F.; PELLETIER, M. A. . Foundations of Strategic Decision Effectiveness. Management Decision, 36/3. Boston. 1998. KING, W.R.; CLELAND, D.J. . Strategic Planning and Policy. Van Nostrand Reinhold. New York, NY. 1976. LODI, J. B. Administração por Objetivos. São Paulo: Pioneira, 1970 MONTGOMERY, C. A., PORTER, M. E. . Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. PORTER, M. E. . Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
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