Superior Tribunal de Justicia Experiencias en el servicio de justicia
Innovación en Gestión Autores: Dr. Pablo Cattaneo y Dp. Sebastián Castillo Fecha: abril de 2011 El presente documento describe experiencias innovadoras en el servicio de justicia provincial. Como todas las instituciones judiciales de nuestro país, la nuestra también enfrenta una creciente y sofisticada demanda social, planteándonos el desafío de multiplicar su capacidad de respuesta. Ese desafío conduce, sin duda, en múltiples direcciones, entre las cuales el rendimiento de los recursos ocupa un lugar central. Por ello, los desarrollos que presentamos en este documento indagan en el “capital latente” del Poder Judicial, apoyándose en el examen de los recursos y las dinámicas que ayudan a liberar todo su potencial. Nuestra premisa mayor señala que las pautas de coordinación e interacción entre variables organizativas determinan la calidad de respuesta judicial, y consecuentemente, la satisfacción de los destinatarios del servicio. Entonces, presentamos a continuación tres experiencias vinculadas a: 1) facilitación del cambio; 2) introducción del “enfoque a la calidad”; y 3) incorporación de soportes multimedia al registro de información judicial. Cada una de ellas nos ha permitido explorar formas emergentes de acción, al mismo tiempo que se constituyeron en laboratorios de nuevas hipótesis, cuya validez seguimos probando. Por ese doble carácter, advertimos la importancia de su socialización como estrategia para conformar una comunidad de práctica avocada a la experimentación y el aprendizaje.
1) Facilitación del cambio: ¿Es posible “ayudar” a transformar? Nuestro equipo de trabajo viene desarrollando una metodología de intervención en organismos judiciales, que actúa sobre problemas de organización y comunicación. Esta metodología asume la forma de un proceso estructurado, breve y participativo, que parte de la identificación de dificultades organizacionales y fija, junto a la dirección del organismo, un recorrido de i transformación . Esta herramienta de apoyo a la gestión judicial, que hemos denominado PFC (Procesos de Facilitación de Cambio), tiene un objetivo acotado: crear un contexto para reflexionar sobre las dificultades que presentan las prácticas de trabajo, y construir nuevas participativamente. Esta herramienta, en su versión actual, es producto tanto de las condiciones de intervención, como del aprendizaje obtenido durante los PFC. Ello significa, en pocas palabras, que nace de la necesidad de mejorar el desempeño de organismos “con problemas”, y hacerlo mediante un apoyo limitado en tiempo y recursos. Ello no impidió, antes bien propició la elaboración de una metodología epistemológicamente fundada, que combina análisis cualitativo y aprendizaje organizacionalii. Los resultados obtenidos, tanto en la reacción de los participantes como en el impacto sobre el desempeño de los organismos, son ampliamente favorables, y se evidencian mediante evaluaciones inmediatas y de seguimiento. Los PFC parten de una serie de premisas acerca de la práctica judicial, y de allí toman su fuerza
movilizadora. Asumen, contra una idea extendida en nuestra institución, que las formas de trabajo se organizan en torno a representaciones –significados y valores-, antes que por reglamentos. Que esas representaciones alimentan, por un lado, pautas de acción y roles en los grupos de trabajo, y por el otro, formas de comprensión y explicación de la realidad. Y que, finalmente, un cambio sustentable en la práctica exige cambiar el sistema de representaciones que la sostiene, convocando el pensamiento, la acción y la afectividad de las personas en un proceso participativo.
“un cambio sustentable en la práctica exige cambiar el sistema de representaciones que la sostiene” En resumidas cuentas nuestra herramienta abre el mundo de la oficina judicial, dando cabida a las conversaciones, costumbres y creencias de un grupo, a fin de explorar posibilidades latentes. Enfrenta el desafío de cambiar tomando como punto de partida las cosas –pocas o muchas- que la gente logra “hacer bien”, para terminar metiéndose con lo que “sale mal”. A esa altura de la indagación, las personas han descubierto la nada trivial idea de que no están predestinadas a trabajar como lo hacen, y que tienen en sus manos el poder de cambiarlo.
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PFC Juzgado Civil y Comercial N°1 de Nogoyá, Entre Ríos 2010. Para lograr esa recepción por parte de un grupo de trabajo, nuestro equipo cumple una serie de etapas que articulan encuentros virtuales (on line) y presenciales (en el juzgado), y cuyo foco está puesto en la transformación. Esa direccionalidad se explicita desde el inicio del PFC, cuando el mismo es solicitado por la dirección del organismo al Superior Tribunal de Justicia, y se mantiene a lo largo de todo el proceso. Ello contribuye a predisponer favorablemente hacia el cambio, así como también precipita la dinámica del juzgado hacia nuevos puntos de equilibrio; cuestión vital para nuestra intervención caracterizada por la brevedad. Un esquema del PFC se resumiría en: N° 1. 2.
3.
Acción Actividades a distancia: prediagnóstico de dificultades. Actividades presenciales: reestructuración de dificultades a. Taller de sensibilización y reflexión grupal. a. Encuentro de análisis y evaluación con la Dirección. b. Taller de elaboración-producción grupal. Informe del PFC. Tabla 1.
Tiempo on line Día 1
vocación directiva para explorar la realidad organizacional mediante una acción lúcidaiii son habilidades que se indagan en nuestras intervenciones. Y así como las habilidades son un punto importante para la transformación que buscamos en los PFC, el contrapeso estaría dado por formas de pensamiento que inhiben el cambio. Expresado de manera simplificada podemos decir que: así como advertimos habilidades que conducen a la transformación, encontramos otras que la alejan o impiden. También en este caso nuestros hallazgos señalan la necesidad de explorar las rutinas defensivasiv de la cultura judicial, cuyo condicionamiento inadvertido refuerza la permanencia de los equipos de trabajo en prácticas disfuncionales. Si bien parece excesivo hablar de “habilidades” que inhiben el cambio, lo cierto es que, hasta donde pudimos observar, las personas adoptan formas defensivas de pensamiento y acción verdaderamente ingeniosas, que implican complejos razonamientos, atribuciones de sentido e inferencias. Para concluir podemos decir que los PFC son una herramienta en desarrollo. Las evidencias colectadas hasta el momento abonan la convicción sobre su idoneidad para lograr reestructurar situaciones problemáticas en nuestra organización. Al mismo tiempo, como herramienta de investigación, ha evidenciado su utilidad como espacio generador de conocimiento, creando un contexto propicio para verificar nuestras explicaciones sobre ciertas dinámicas del Poder Judicial. En este caso, estaríamos hablando de explicaciones de un mayor nivel de complejidad que el logrado por las disponibles, y cuyo mérito estaría en facilitar el cambio.
2) Introducción del “enfoque a la calidad” Día 2
Algunos de los hallazgos de nuestro equipo, van marcando caminos de exploración para la comprensión de la especificidad de la práctica judicial. Por ejemplo, hemos comprobado la estrecha relación que existe entre lo que podríamos definir genéricamente como habilidades directivas, y los resultados operativos de un juzgado. Dada la incidencia que las competencias directivas tienen en la respuesta judicial, alimentamos la expectativa de explicitar esas competencias, para obtener su mayor rendimiento. En este caso, tanto la capacidad para producir marcos de referencia que organicen la información que atraviesa un juzgado, como la
Nuestro equipo de trabajo elaboró y coordinó un Programa de Mejora en el Juzgado Civil y Comercial Nº2 de Paraná durante los años 2008-2011. Este programa se centró en el funcionamiento del organismo, haciendo foco sobre sus prácticas, introduciendo herramientas de “gestión de calidad”. Como consecuencia de dicho programa en el 2010 el STJER decidió iniciar el proceso de certificación del sistema de gestión del organismo conforme la norma ISO 9001, proceso que contó con la consultoría y coordinación del Dp.Castillo (Lider Auditor en Sistemas de Gestión de Calidad, IRCA) y la colaboración del Dr.Cattaneo (Auditor Interno). Como producto final de este proceso el juzgado obtuvo en el 2011 el certificado ISO 9001 de Gestión de Calidad en el Servicio de Justicia.
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Gráfico 1. Mapa de Procesos del Juzgado Civil y Comercial N°2 de Paraná, Entre Ríos El sistema de gestión diseñado para este juzgado de la capital provincial tiene como características v relevantes: a) Cuadro Integral de Dirección : sistema de indicadores de desempeño en cuatro dimensiones clave de la organización: 1) satisfacción de los destinatarios; 2) desempeño operativo; 3) aprendizaje y 4) costos; b) Planificaciones Estratégica y Operativavi: parten del análisis organizacional, establecen metas explícitas, y asignan recursos para el cumplimiento de lo planificado; c) Planificación Educativa y Tutorías: abordan la gestión del conocimientovii como un eje de desarrollo institucional, formalizando herramientas para su tratamiento y reconociendo los procesos de aprendizaje informal como momentos de valor para la organización; d) Sistematización de todas las actividades del juzgado en una planilla de control: todas las actividades procesales que realizan los miembros del juzgado (desde los empleados a la jueza) están predefinidas en una planilla operativa donde consta: definición de actividad y sub-actividad, responsable, proveedor, elementos de entrada, descripción del contenido de la actividad, duración aproximada, escrito automático utilizado, salida y destinatario; e) Reuniones grupales del equipo de trabajo y de la dirección: se realizan encuentros semanales con el fin específico de abordar dificultades y errores en las tareas y la comunicación, así como también, disconformidades potenciales y mejoras en general; f) Procedimiento para el Diseño y Desarrollo de nuevos productos y servicios: a fin de mejorar continuamente el servicio de justicia el sistema del juzgado definió un procedimiento formal para la creación y perfeccionamiento de herramientas; entre otras particularidades.
“todas las actividades procesales que realizan los miembros del juzgado están predefinidas en una planilla operativa”
Nuestro equipo de trabajo, siguiendo la premisa de socialización del conocimiento como eje del cambio institucional, instrumentó, junto a la dirección del juzgado, el pleno acceso a la documentación del sistema de gestión de calidad vía internet. Para ello toda la información del Juzgado se encuentra a disposición de la comunidad judicial y del público en general en forma libre y gratuita a través de la Mesa Virtual del Poder Judicial de Entre Ríosviii consultando la base del Juzgado N°2 Civil y Comercial, en el expediente caratulado “GESTION DE CALIDAD – NORMA ISO 9001”. 3) Incorporación de soportes multimedia: Cuando lo esencial se hace visible a los ojos. A partir del primero de octubre de 2009 se procedió a registrar las audiencias mediante filmación en el Juzgado Civil y Comercial Nº 4 de Paraná. Este modo de registración hoy admitido legalmente, conforme lo previsto en el Art. 122 Inc. 6º y 7º del Nuevo Código Procesal Civil y Comercial, y en los arts. 8.3.2 y siguientes del Reglamento para los Juzgados Civiles, resulta un gran avance en distintos aspectos e implica, como contrapartida, la necesidad de una adecuación de ciertas prácticas, que van desde la gestión del organismo hasta la manera en que se "procesa" y valora la prueba. La filmación incorpora al proceso una serie de datos (gestuales, inflexiones de voz, manifestaciones de sentimientos y otros) que obligan a tomar una actitud distinta por parte del órgano jurisdiccional para poder receptarlos, "procesarlos" y valorarlos. En la filmación hay un "valor agregado" que permite una decisión judicial mejor fundada. Además, se elimina la intermediación que necesariamente hace la persona que toma la audiencia y tiene que traducir lo dicho (lenguaje hablado) en forma escrita (lenguaje escritural), allí se hacen recortes, adaptaciones y "modificaciones" imprescindibles. Para expresarnos utilizamos - básicamente - las palabras. Pero las palabras no están nunca solas, ni son neutras, no hablamos a la manera en que lo haría un robot, sino que le agregamos o desagregamos gestos, tonos, fuerza, pasión, ímpetu, y otras cosas que llenan de significado a la palabra. Pensemos de cuantas formas podemos decir la palabra "SI" y a cuantos significados distintos nos remite. A veces prescindimos de la palabra para expresar algo, haciendo un gesto en silencio. La filmación puede captar todos estos sentidos o significados, y aún los silencios. Trae al proceso datos e información que el juez puede valorar y enriquece el medio de prueba. Otras ventajas. Las audiencias se hacen más cortas, más ágiles, se pregunta y contesta con naturalidad, hablando. No se entrecorta para darle tiempo al Innovación en Gestión STJER – P.3
escribiente, sobre todo cuando se amplían los pliegos y aparece la oposición de la otra parte y hay que escribir lo argumentado por uno y lo contestado por el otro, para luego escribir la resolución. Esto, todos lo sabemos, lleva muchos minutos, y a veces horas. La tecnología utilizada es realmente económica, una lectograbadora de DVD y una Cámara Web. Se debe tener en cuenta también el costo de dos DVD por proceso. Es importante destacar que para cada juicio se utilizan un DVD original y uno para copia, en el cual se graban todas las audiencias de ese proceso. El original se reserva en secretaría y la copia se pone a disposición de los abogados. Estos también pueden traer su propio DVD para que se graben allí las audiencias que quiera. Con esta tecnología simple la imagen que se logra es muy buena y el audio es aceptable, lógicamente que si se colocaran equipos en todos los juzgados sería conveniente un equipamiento superior. Lo importante es que se logran grandes ventajas, se liberan horas de trabajo de los empleados, se pueden fijar en un mismo día seis o siete audiencias porque su duración generalmente no pasa de los cinco o diez minutos. Una experiencia que se está llevando a cabo con excelentes resultados fue destacada en las jornadas dictadas por el Dr. Pelayo Ariel Labrada en el mes de marzo, quien nos mostró audiencias filmadas en los juzgados de la Provincia de Río Negro. Por otro lado, si le adicionamos para el caso de los accidentes de tránsito un pizarrón o cartulina donde sean dibujadas en cuatro líneas las calles y el testigo ubique los autos, motos y hasta peatones (que se venden en cualquier juguetería), haga el movimiento de esos elementos de acuerdo a lo que vio, indique cual era su posición y otros datos de interés, y todo eso queda filmado, el testimonio se transforma en una prueba mucho más rica, en algo realmente valioso para el juez. Se disipan muchos relatos oscuros o contradictorios en que suelen incurrir los testigos.
“las palabras no están solas, ni son neutras, no hablamos a la manera en que lo haría un robot, sino que agregamos gestos, tonos, fuerza, pasión, ímpetu, y otras cosas que llenan de significado a la palabra” El derecho se encuentra inmerso en nuestra vida, sobre todo la vida en relación, como dijo Cossio es "conducta en interferencia intersubjetiva", pero cuando llegamos al proceso toda aquella realidad queda "recortada" en unos pocos escritos. La oralidad (y uso de la imagen) que hoy avanza en el proceso civil trae al conocimiento jurisdiccional muchos más elementos de la realidad. La preliminar, la mediación, las audiencias filmadas, nos empiezan a mostrar el verdadero "rostro" de aquel ignoto justiciable, su cultura, su forma de expresarse, etc., lo mismo ocurre con los testigos, y conocemos de los hechos de una forma más realista, más directa, más aproximada. La tecnología está al alcance de la mano. El desafío del Poder Judicial y del Estado en su conjunto es lograr "Aplicar herramientas de gestión que contribuyan al uso más eficiente, efectivo y eficaz de los recursos de ix que disponen" . El uso que se hace de la tecnología es un indicador del desarrollo de un país. La experiencia de aplicación de las video-filmadoras para registrar las audiencias nos lleva a la conclusión que es una herramienta apta para mejorar el trabajo judicial.
Dr.Pablo Cattaneo - Dp.Sebastián Castillo Contacto: 0343-4209409 int.228 o 379 gestió
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Esta metodología parte de los aportes de Waslawick P. y Nardone G., pero se aparta en presupuesto epistemológicos importantes –cfr. Autores citados en El arte del cambio, Herder, 1992. ii Cfr. Argyris C., Sobre el Aprendizaje Organizacional, Oxford University Press, México, 2001. iii Schön D., El profesional reflexivo: cómo piensan los profesionales cuando actúan, Paidos, Barcelona 1998. iv Cfr. Argyris op.cit. p.87. v Norton, D. y Kaplan, R. “Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard”, Universidad de Harvard, Estados Unidos, disponible en forma gratuita en internet en http://hbswk.hbs.edu/item/6395.html. vi Herrscher E., Planeamiento Sistémico, Granica, Buenos Aires, 2008. vii Gore E., La Educación en la Empresa, Granica, Buenos Aires, 2004; y Aprendizaje y Organización, Granica, Buenos Aires, 2006. viii www.entrerios.gov.ar/mesavirtual/ Ingresar a: “Consulta de expediente”, “Consulta intermedia por parte actora”, “Juzgado N°2 en lo Civil y Comercial” y “Carátula actora: Gestion”. ix Implementación de Sistemas de Gestión de Calidad en la Administración Pública Provincial" Guía orientadora aprobada por Resolución Nº13/07 de la SSGP del Gobierno de la Provincia de Buenos Aires)
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