IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LA COMPLEJIDAD EN LA ORGANIZACIÓN, LOS PROCESOS, LOS EMPLEADOS Y LOS MODELOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Luís Arturo Rivas Tovar* Resumen Este trabajo habla sobre la crisis de la teoría de los sistemas y su incapacidad para explicar el funcionamiento de los sistemas sociales. En consecuencia se explica la teoría a la complejidad y la necesidad que existe de un nuevo marco teórico conceptual para caracterizar a los sistemas dinámicos no lineales en las organizaciones donde el cambio es parte de la naturaleza y sus interacciones y no sus elementos es lo que lo definen . El autor afirma que las nuevas formas de paradoja, la inestabilidad que se percibe por doquier, las estructuras disipativas y los comportamientos no aleatorios cercanos al caos hacen necesario un nuevo campo de conocimiento, por ello propone una nueva forma de rediseñar los sistemas de organización y gestión, en tres niveles: En el individuo, en los procesos y en la organización. El autor luego de caracterizar las seis generaciones en la evolución del pensamiento estratégico propone el modelo LART de gestión estratégica de la complejidad describiendo el modelo de sexta generación permite entender y explicar las nuevas dinámicas de las organizaciones de nuestro tiempo
I. CRISIS DE PARADIGMAS Es un lugar común en los libros de administración destacar la importancia del pensamiento sistémico lo mismo para ponderar la visión de un alto directivo que para conceptualizar la operación de una organización. Es prácticamente imposible encontrar un campo de la administración donde el enfoque de sistemas no haya sido usado, reivindicado y reverenciado a la saciedad. Abundan ejemplos en logística, sistemas suaves, recursos humanos, mercadotecnia, finanzas, producción, calidad e inclusive en la planeación donde la teoría de los sistemas es percibida cono un conjunto de procesos donde la retroalimentación y los ajustes ante las nuevas condiciones del entorno definen las reordenaciones estratégicas. Sin embargo, la evidencia que viene de la Física, la biología y la genética nos hablan de la muerte de esta cómoda idea, en realidad ha sido una invención angustiosa y un intento de ofrecer principios que en su pretensión de explicarlo todo ha terminado siendo una patraña simplista. La teoría de los sistemas abiertos intento decirnos que “El todo es más que la suma de sus partes”, Sin embargo entender las partes y su funcionamiento no es suficiente para comprender como opera y cómo cambia un sistema. Tradicionalmente la Teoría General de los Sistemas7 en las ciencias sociales, ha operado con base en analogías con los sistemas vivos y de manera más
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Dr. en Ciencias Administrativas por el IPN de México, y Dr ©. en Estudios Europeos en el Instituto de Estudios Europeos. Instituto Universitario Ortega y Gasset, España. Profesor visitante de la Universidad Politécnica de Madrid. Catedratico de la ESCA Santo Tomas del Instituto Politécnico Nacional de México Investigador Nacional Nivel 1. E mail:
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clara con los sistemas termodinámicos (Aceves 2000). Según Clasius.... La segunda ley de la termodinámica (1850) dice que: El sistema termodinámico puede permanecer trabajando de manera incesante, mientras se encuentre perfectamente clausurado, ya que si se abre pierde energía y no podría regresar a su punto de partida Luhmann introdujo la idea de la clausura para explicar el momento en el que un sistema ha sido capaz de identificarse plenamente y cerrarse a todo lo que no lo caracteriza. Si los sistemas no logran clausurarse, no logran tampoco resolver su complejidad, ya que es sólo dentro de sus propios límites que pueden resolver sus contradicciones. El problema de los sistemas en lo general y de los sistemas sociales en lo particular es que esta condición de clausura no existe. La organización por definición es un sistema abierto y por lo tanto resulta patético insistir en aplicar el enfoque de sistemas para explicar su funcionamiento. De igual modo que Copernico demostró hace más de 500 años que la tierra no era el centro del universo y que toda la ciencia de su época estaba equivocada. Es hora de enterrar la simplona teoría de sistemas y declararla formalmente muerta para entender las organizaciones contemporáneas. Newton solía exclamar. “hypotheses non fingo1 Actualizada esta frase podríamos dejarla como: “Dejémonos de patrañas la teoría de sistemas ha muerto. ¿Pero, sí matamos a nuestro más querido paradigma, qué dejaremos en su lugar?... En su lugar no queda más que la complejidad. Figura 1. Atractor extraño de Lorenz
Fuente: Rosado J. 2006
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Fingo es una palabra del bajo latín que quiere decir "hacer", forma un sustantivo verbal "fictio", del cual obtenemos la palabra "ficción".
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II. LA TEORÍA DE LA COMPLEJIDAD La teoría de la complejidad es el referente teórico para intentar explicar los sistemas dinámicos no lineales. Un sistema dinámico no lineal es un sistema abierto donde el cambio es parte de la naturaleza y sus interacciones y no sus elementos es lo que definen. El campo de estudio formal donde aparecen los primeros estudios rigurosos caen dentro de la mecánica estadística que estudia los atractores asociados a sus dinámicas y de la teoría de la innovación incorporando un nuevo léxico que incluye la autoorganización, del aprendizaje, las redes e interacciones, la adaptación, de los sistemas disipativos y en general de los sistema no-lineales, en particular la relación caos y orden, siendo especialmente relevante su concentración en las llamadas transiciones de fase, que deben ser entendidas como las roturas de simetría en condiciones alejadas del equilibrio. La teoría de la complejidad como un cuerpo teórico emergente permite entender fenómenos insuficientemente explicados y es la puerta para comprender la teoría del caos, los fractales y conceptos de difícil integración y entendimiento en las ciencias sociales tales como los atractores extraños. Aunque el estudio de la complejidad tiene orígenes antiguos, la moderna teoría de la complejidad se basa en principios informacionales y computacionales que intentan el estudio de la naturaleza y la evaluación de las consecuencias de las interacciones y no-linealidades de sistemas con muchas variables, con muchos participantes y con objetivos múltiples y mucha veces confrontados. (Byrne 1997). Las nuevas formas de paradoja, la inestabilidad que se percibe por doquier, las estructuras disipativas y los comportamientos no aleatorios cercanos al caos hacen necesario un nuevo campo de conocimiento. Es cada vez es más común tropezarse con conceptos difíciles de definir sin marearse tales como: atractor extraño, estructuras fractales, bifurcaciones subarmonicas, singularidades morfodinámicas las cuales pueblan cada vez más campos de la ciencia donde la administración no es la excepción. La evidencia disponible demuestra que los sistemas complejos mutan inesperadamente de modo que sus relaciones no son causales. Pequeñas perturbaciones producen repercusiones extraordinarias. La teoría de la complejidad emerge de la incapacidad de las teorías clásicas de explicar las conductas de las nuevas organizaciones. Dado que la reversibilidad es el sostén básico de la mayor parte de los modelos administrativos y dicha reversibilidad ya no resulta valida en las organización las cuales como sistemas complejos evolucionan y no se retroalimentan con las experiencias pasadas. Los ejemplos y la evidencia se amontonan: 1. Una viejecita en un pueblo americano decide demandar a las compañas telefónicas porque esta descontenta con el cobro de su factura. Como consecuencia de esta demanda aparentemente insignificante, el caso asume proporciones extraordinarias y el Tribunal supremo americano decide ordenar a las compañías que se separen y acaben con su monopolio de la AT&T.
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2. El 11 de Septiembre de 2001, 17 terrositas armados con navajas de oficina secuestran cuatro aviones y los estrellan en la torres gemelas y el pentágono, usando un modelo de organización basado en redes. Como consecuencia se desencadena una crisis mundial que provocan dos guerras (Con estado no directamente involucrados Afganistán e Irak) que provocan miles de muertos entre la población civil iraquí, pese a que no había ningún ciudadano de este país entre los terrositas, ni hay ninguna prueba de la implicación de su gobierno en el atentado. De los 17 terroristas 13 son saudíes, sin embargo a su gobierno nada le ocurre. 3. Un periódico danés de segunda, encarga unas caricaturas del Profeta Mahoma para su suplemento cultural. (¿Cuantas personas leen danés en el mundo?). Como consecuencia se producen manifestaciones en el mundo árabe, se queman embajadas y la crisis suma más de 100 muertos en países tan remotos y ajenos de la decisión del editor como Libia o Nigeria. 4. En una granja de china se mueren unos pollos en febrero del año 2004, un año después, habitantes de Nigeria distante a 15,000 kilómetros de esta granja china, se mueren infectados por un virus que ha mutado. En Alemania hay una catástrofe agrícola y son sacrificadas miles de aves. Se teme que el virus mute nuevamente y se convierta en una pandemia que mate a 20 millones de personas como la gripe española en 1918. III. ¿QUÉ ES UN SISTEMA COMPLEJO? Es aquel cuyas propiedades no se encuentran en sus elementos sino en sus interacciones. Las fuentes de las que emerge un sistema complejo aunque pueden tener muchas variaciones pero podemos resumirlas en 6 fuentes: 1. Los fenómenos paradójicos. Son inconsistencias entre el comportamiento observado y las expectativas que la experiencia sugiere. 2. La inestabilidad inherente. Pequeños cambios producen efectos desproporcionados. 3. Conductas incompatibles. Fenómenos que no obedecen a regla alguna 4. Ausencia de fragmentación. El fenómeno no puede ser dividido en partes y ha de ser estudiado como una totalidad compleja. (Por ejemplo los huracanes). 5. Patrones de autoorganización. El fenómeno se conecta inesperadamente y genera propiedades globales que no se explican de manera individual. 6. Autopoiesis. Capacidad del sistema para organizarse de modo que el único producto es el mismo sistema. Indistinción entre producto y productos. La incapacidad de la ciencia actual para modelizar los fenómenos complejos ha dado origen a la simulación de los sistemas, es por ello que con frecuencia la teoría de la complejidad esta vinculada a la computación y a desarrollos matemáticos que buscan reproducir fenómenos que no se pueden representar de ningún otro modo más que reproduciéndolos o intentando hacerlo. La inteligibilidad de los fenómenos complejos han dado paso a modelo iconoclastas que no pueden ser representados, pero si pueden ser sentidos. 133
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Un sistema complejo es De carácter no lineal, auto organizado, abierto, con gran conectividad y recursividad que sigue el principio hologramatico.
Fuente: Foto tomada de la Web del Departamento de Ciencias de la Tierra del Institute Techonology of Masachusetss
En resumen si quisiéramos caracterizar exhaustivamente a un sistema complejo cabria afirmar que es… Es de carácter no lineal, auto organizado, abierto, con gran conectividad y recursividad que sigue el principio holográmatico. Es de carácter no lineal porque no obedece a un patrón causa - efecto, es autoorganizado porque se auto estructura constantemente, es abierto porque interactúa con el medio ambiente, es de gran conectividad porque tienen una gran alternativa de desarrollos posibles, es recursivo porque un componente incide sobre otro y este a su vez sobre él, y es holográmatico porque el todo esta contenido en las partes.(Prieto 2003) Estas características nos permitan arribar a una nueva definición de la realidad como una totalidad infragmentada. Donde todos somos uno y cada elemento contiene un universo indivisible. IV. IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LA COMPLEJIDAD PARA LA ORGANIZACIÓN Y LAS NUEVAS FORMAS DE GESTIÓN Las teorías de la complejidad nos obligan a rediseñar los sistemas de organización y gestión. Sus implicaciones en la organización hay que distinguirla en tres niveles. En el individuo, en los procesos y en la organización. 1. De parte del individuo. • Los sistemas de selección de personal de un miembro afectan a toda la organización • La cultura organizacional de la empresa puede ser medida en un sólo empleando • Los sistemas de recompensa e incentivos que sean aplicados a un empleado repercuten en los demás • La motivación y el efecto del liderazgo en la empresa es posible identificarlo a través de las relaciones de individuos independientemente de su nivel jerárquico.
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2. Para los procesos. • La eficiencia del sistema logístico es recursivo y esta relacionado con todas las partes del cadena del valor • Los sistemas de información pueden ser evaluados en el conocimiento que cada empleado tiene de los objetivos y la operación del sistema • El servicio postventa tiene un carácter no lineal las quejas y reclamaciones de un cliente pueden tener consecuencias desproporcionadas en la organización • La evaluación de la empresa esta alineada a la estrategia por ello, evaluar a una persona a una oficina, a una división tiene indicadores semejantes. • La función de mercadotecnia y ventas tiene características de Auto polesis. Ya que tiene la capacidad para organizarse de modo que el único producto es el mismo sistema. 3. Para la organización. • La organización tiene configuraciones red por lo tanto para mejorar la eficiencia hay que concentrarse en la relaciones no en los departamentos. • La ventaja competitiva que es sostenible en el tiempo esta en función de la interrelaciones de la cadena del valor no en la eficiencia de los eslabones de manera individual. • El desempeño de la organización es recursivo porque el desempeño individual es consecuencia del global y el global es consecuencia del desempeño individual • Los valores de la empresa son hologramáticos y un solo empleado representa a los de toda la organización • El análisis de la calidad de un solo producto define la calidad de toda la empresa. Como se ve la complejidad ha impactado todos los campos de la gestión y de la organización. Estas influencias obligan, a cuestionar prácticamente todos los modelos que se han creado y que constituían los ejes de la administración, es sin embargo, en los medios de planeación y dirección estratégica donde la complejidad presenta mayores cambios y han hecho obsoletos todos los modelos de planeación. V. IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LA COMPLEJIDAD EN LOS MODELOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. Por la naturaleza y amplitud misma del tema que estamos abordando, valga decir que existen al menos 6 grandes fases de evolución en el proceso de la planeación: desde la asignación de recursos presupuéstales, hasta la creación del futuro.
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Tabla 1. Ciclos Históricos de los Modelos de Dirección
Cinco ciclos del pensamiento estratégico Existen cinco grandes ciclos en la historia contemporáneo del pensamiento estratégico
1945-1973
Planeación de largo plazo
1973-1989
Planeación estratégica
1990-1995
Administración estratégica
1995-2001
Dirección estratégica
2002- ?
Gestión estratégica de la complejidad
Fuente: elaboración propia
Los modelos de planeación más simples son los de primera generación, y tienen que ver con mecanismos de control presupuestal; en ellos los enfoques de dirección están orientados a controlar las desviaciones a dicho presupuesto; ésta es la manera más elemental de planeación y la que suele usarse con mayor intensidad en el sector público mexicano. El paradigma básico es el establecimiento de políticas de asignación. Pese a que fueron los primeros modelos, son esquemas ampliamente utilizados por su carácter práctico y por abordar en forma directa una de las fuentes de poder en la organización, que es el acceso a los recursos financieros. Los modelos de segunda generación implican esfuerzos proyectivos a largo plazo, fuertemente orientados a la planeación funcional. En esta fase de evolución se realizan análisis simples del entorno, basados en la manera en que afectan los factores externos. Los modelos de tercera generación, surgidos a inicios de los 70´s, hablan de planeación estratégica; se evalúan los aspectos internos mediante los enfoques de estudiar debilidades y fortalezas, oportunidades y amenazas, seleccionando entre alternativas estratégicas. Una vez que se han definido las estrategias, éstas impulsan un proceso de planeación armónico, donde la asignación de recursos es estática. Este es el tipo de planeación más popular y el que es enseñado en escuelas de negocios que tienen cierto atraso y desconocimiento sobre técnicas más modernas. Los modelos de cuarta generación, llamados de Administración Estratégica, pretenden inducir el cambio mediante la evaluación de la posición competitiva, el estudio del sector industrial y la determinación de las fuentes de ventaja competitiva. Estos enfoques, surgidos desde la década de los 80´s, incorporan los sistemas de valores y de cultura como un elemento central del cambio. Sin embargo, la dife-
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rencia fundamental con los modelo de tercera generación radica en que la estrategia no es un objeto pasivo que se evalúa a posteriori, la administración estratégica valga la redundancia administra la estrategia. Es decir, no solo la concibe sino que evalúa la estrategia estudiando su factibilidad, adecuación y aceptabilidad por los grupos de interés y de poder en la organización, posteriormente la implanta y la adecua en el acto si es necesario, controlándola mediante indicadores en su ultima fase que es el control estratégico. Los modelos de quinta generación son esfuerzos de dirección estratégica flexible donde se asumen entornos volátiles e inciertos, donde la cooperación entre empresas demanda la cooperación sinergética incluso entre competidores. El enfoque de dirección estratégica dice “Una estrategia no se administra se dirige”. No obstante que la incertidumbre y el conflicto que se consideran parte de la naturaleza. En la práctica el enfoque de dirección estratégica es difícil de observar, ya que la mayoría de los gerentes sigue pidiendo cursos de planeación estratégica y hablando de estos modelos anticuados que resultan rígidos y obsoletos en nuestro entorno empresarial y social. Tabla 2. De la Planeación Financiera a la Dirección Estratégica De la Planeación Financiera a la Gestión de la Estratégica de la complejidad FASES DE EVOLUCIÓN
PRIMERA GENERACIÓN
SEGUNDA GENERACIÓN
TERCERA GENERACIÓN
CUARTA GENERACIÓN
QUINTA GENERACIÓN
SEXTA GENERACIÓN
Nombre del Modelo
Presupuestos Control financiero
Planeación de largo plazo
Planeación Estratégica
Administración estratégica
Dirección estratégica
Gestión estratégica de la complejidad
Paradigma
Planeación financiera básica
Dirección por extrapolación
Dirección por anticipación al cambio incipiente
Dirección para orientar el cambio
Dirección por problemas estratégicos
Gestión de la complejidad
Técnicas de apoyo
Presupuesto anual Control de desviaciones
Análisis del entorno Previsiones para varios años Asignación estática de recursos Control funcional
Análisis internos y de la competencia Evaluación de estrategia mediante árboles de decisiones Asignación dinámica de recursos
Matrices estratégicas Planeación flexible Estructuras horizontales Sistemas abiertos
Modelos de simulación Organizaciones virtuales y mecanismos de cooperación Alianzas estratégicas Negocios conjuntos
Organización celular y por redes Estrategia de océanos azules Gestión del conocimiento y administración de valores
Objetivo
Enfoque de corto plazo Cumplir las previsiones presupuéstales
Predecir el futuro
Anticipar el cambio
Orientar el cambio
Crear futuros
Gestionar la realidad como una totalidad infragmentada.
Fuente: Elaboración propia con base de Glueck y García Falcon. : “Dirección Estratégica” España 1987
En la actualidad la tarea de los directores no se circunscribe a asignar dinero para proyectos o hacerla de adivino y tratar de predecir cual será el futuro de la organización. El moderno administrador dirige estrategias y crea el futuro cada día.
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VI. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA El gran paradigma de la administración estratégica es la producción de estrategias que sean contingentes con su entorno. La estrategia es la estructura vital con la cual la empresa define su razón de ser. La dirección estratégica asume la complejidad del entorno y gestiona la incertidumbre. Existen por lo menos tres elementos que caracterizan a la Dirección Estratégica de los modelos de planeación anteriores (presupuestos, planeación de largo plazo, etc.); éstos son: la incertidumbre, la complejidad del entorno y el conflicto, además de la necesidad de negociación se asume como una competencia fundamental de los directores. En la búsqueda de formular e implantar estrategias, la Dirección Estratégica se propone cuatro tareas básicas: • El desarrollo y movilización de recursos •
La potenciación de las capacidades de la organización
•
El estudio permanente del entorno de la empresa para detectar oportunidades de negocio.
•
La coordinación acertada de dichos recursos y la búsqueda de rentas empresariales, o mejor dicho, la creación de valor
La evolución en el tiempo puede ser visualizada gráficamente como sigue: Figura 2. Evolución de los Modelos de Dirección De la Planeación Financiera a la Gestión Estratégica de la complejidad
Gestión estratégica de la complejidad Modelos de 6° Dirección Estratégica
Modelos
Modelos de 5° generación
generación
Estrategias dinámicas
Administración Estratégica Modelos de 4° generación
Planeación estratégica Planificación de largo plazo Control presupuestal
políticas
1900 -1930
1930 -1945
estrategias
Modelos de 3° generación políticas
Modelos de 2° generación
Modelos de 1° generación
estrategias
1945 -1973
1973 -1990
1990 -2001
2002- ?
Tiempo
Fuente: Elaboración propia a partir de Navas - Guerras 2001
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Estrategia de océanos azules
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En los 5 modelos de evolución existen distintos productos. En los Modelos de 1ª. y 2ª. Generación, los resultados son políticas tanto de asignación presupuestal como de actuación. Pese al tiempo transcurrido, es frecuente que estos dos criterios sigan usándose en muchas organizaciones como formas básicas de dirección. En los modelos de tercera generación se observa que ya se comienza a manejar el concepto de estrategias, y se propone un diagnóstico del entorno por los métodos FADO, DAFO o FODA (Fuerzas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades). En el modelo de cuarta generación se inicia formalmente con el proceso de Administración Estratégica. La diferencia fundamental con los modelos de tercera generación es que es necesario llegar al análisis y valoración de las estrategias y a su control. En los modelos de Dirección Estratégica se concibe un proceso cíclico que supone un clima inestable, conflictivo y cambiante, y demanda estrategias dinámicas en un proceso de 6 pasos, que van desde la definición de objetivos y misión hasta el control por indicadores. VII. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Este documento tratará justamente de abordar el conocimiento mas reciente en materia organizacional y buscando un orden metodológico se basara en el proceso de dirección estratégica haciendo énfasis todo el tiempo en lo que ocurre en las organizaciones mexicanas incorporando siempre que sea posible la investigación realizada o dirigida por el autor . En consecuencia, se tratará de profundizar justamente sobre el proceso de dirección estratégica que para el autor involucra un total de 7 grandes fases que son: 1 Definición de valores, visión y misión de la organización 2
Análisis estratégico del entorno (Diagnóstico Organizacional a nivel externo e interno)
3
Formulación y diseño de estrategias (La estrategia en la empresa)
4
Evaluación y selección de estrategias (Mejoramiento organizacional, Desarrollo organizacional, modelos de cambio, nuevas teorías de la organización y diseño organizacional)
5
Puesta en marcha de la estrategia elegida (plan estratégico)
6
Cuadro de mando Balanced Score card
El proceso de Dirección estratégica es el siguiente:
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Figura 3. Procesos de Dirección Estratégica
Análisis externo
Valores Visión Misión
Evaluación y selección de estrategias
Formulación y diseño de estrategias
Objetivos estratégicos
(Cambio y mejoramiento organizacional)
Análisis interno
Implantación
Cuadro de mando
De la estrategia
Balanced Score card
(Estructura, poder, cultura, liderazgo, sistemas de información)
Diagnostico organizacional
Fuente: Rivas L. 2006
Este modelo aunque nos ha seducido y sigue aplicándose en empresa privadas ha resultado ser demasiado rígido y esquemático para usarse en sistema complejos como los son las dependencias instituciones y agencias del gobierno y entre empresas sometida a una intensa competencia e innovación tecnológica. Figura 4. Modelo LART de gestión estratégica de la complejidad g
g
j
Diagnostico de la complejidad Identificación del Problema estratégico
•La biotermodinámica •Los sistemas complejos no-lineales •Los sistemas complejos adaptivos •Los sistemas complejos autoorganizados •Los sistemas complejos evolutivos •Los sistemas complejos ubicados entre el orden y el caos
Estrategia de océanos azules
Gestión dinámica de complejidad Balance social del problema estratégico
Emisión de política para la gestión compleja de funciones y procesos
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
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VIII. TIPOLOGÍAS DE DIAGNÓSTICO DE LA COMPLEJIDAD Uno de los aspectos más difíciles de integrar en las organizaciones complejos y la percepción clara de los problemas ya su naturaleza dinámica los hacen inasibles y difíciles de definir. Es por ello que los mecanismos clásicos de diagnostico tales como perfiles del entorno, cadena del valor, análisis FODA, y evaluación de portafolios de negocios aun siendo útiles son insuficientes. •
Sistemas termodinámicos que proporciona muchas explicaciones simples, como lo es la forma que adquiere la segunda ley en sistemas complejos sujetos a importantes gradientes o la del Principio de Le Chatelier generalizado, abarcativo de condiciones diferentes.
•
Los sistemas complejos no-lineales (complejos por tener varias entradas y salidas y no lineales porque las entradas son a veces función de las salidas y las salidas incluyen efectos que se realimentan al sistema) que explican las características que adopta un subsistema por la influencia del sistema donde se anida.
•
Los sistemas complejos adaptivos (adaptivos porque se amoldan al ambiente y muestran capacidad de absorber fluctuaciones, adaptivos tambien porque están formados por muchos agentes que en sí mismos cumplen el papel de (sub)sistemas adaptivos) que son aptos en la identificación de regularidades de cierto tipo en las entradas, pese a que algunas veces dichos sistemas desconocen algunas regularidades reales y otras veces características aleatorias se malinterpretan como regularidades; fuera de esas regularidades detectadas, el resto se considera aleatorio, lo cual a menudo no está desacertado.
•
Los sistemas complejos autoorganizados, donde las regularidades detectadas se comprimen en una suerte de esquema interno, independiente de todo reglamento externo. Los procesos de mutación dan origen a esquemas rivales. Cada esquema provee, a su manera, alguna identificación de las entradas, o sea de lo que sucede; y alguna predicción y prescripción para la acción (cuando la acción está ligada al estímulo).
•
Los sistemas complejos evolutivos, que muestran una cierta lucha por el esquema más apto, amoldándose a la supervivencia del esquema "tentativamente mejor" frente a esquemas rivales. No hay una clara definición de lo que es buen o mal éxito de un esquema, bastando con un proceso difuso de supervivencia de algunos candidatos a ella.
•
Sistemas emergentes. La emergencia de una solución autoorganizada, como la montañita de la boca del hormiguero emerge de las interacciones muy simples de las hormigas o las fluctuaciones bursátiles emergen de miles o millones de pequeñas decisiones de los accionistas individuales. (GellMann 1994)
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•
Los sistemas complejos ubicados entre el orden y el caos, en el estrecho dominio intermedio entre la congelada constancia del orden y la turbulencia del caos, son los que permiten la emergencia de nuevas soluciones por nuevas ligaduras en el campo de grados de libertad del sistema.
•
Sistemas caóticos. Sistemas impredecibles de estructuras fractales tienen cierto orden oculto que se comporta como un Atractor extraño.
VIII.1 La estrategia de océanos azules Estas estrategias han sido propuestas por (Chan W- Mauboogne R., 2004). Es propia de organizaciones complejas que tiene competencia global. Habiendo estudiado 150 creaciones de océano azul en más de 30 industrias en empresas que se remontan a más de 100 años, estos investigadores propone este concepto para sistemas complejos. En los océanos la demanda se crea, y no se disputa. Hay abundancia de oportunidades para el crecimiento rentable y más rápido. Los autores distinguen dos tipos de estrategia las rojas que son las tradicionales donde se compite para desplazar a los competidores y las azules donde se crean servicios nuevos o productos que no existe y donde la competencia no existe.
ESTRATEGIAS DE OCÉANO ROJO
ESTRATEGIAS DE OCÉANO AZUL
Competir en espacios de mercado existente
Crear espacios de mercado no disputado
Derrotar a la competencia
Hacer la competencia irrelevante
Explotar una demanda existente
Crear y capturar nueva demanda
Escoger entre valor y costo
Romper el dilema costo/ valor
Alinear el sistema completo de actividades de una empresa con su elección estratégica de diferenciación y bajo costo.
Alinear el sistema completo de las actividades de una empresa en la búsqueda de diferenciación y bajo costo
Fuente : Tomado de Chan- Mauborge 2004, 84
Para sostener su hipótesis proporciona los casos de las empresas siguientes: En la industria automotriz, El modelo Ford T, El automóvil para cada bolsillo y propósito de General Moptors, Los automóviles japonense de consumo eficiente ( Toyota, etc. en los años 70´s), la mini Van de Chrysler. . [en la industria del entretenimiento mencionan a Cirque du Soleil que revolucionó el mundo del circo alejándose de los paradigmas dominantes para crear una conjunción de la emoción del circo y la sofisticación intelectual del teatro dirigiendo su oferta a un público 142
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más refinado que esta dispuesto a pagar mucho mas por un espectáculo innovador. Uno de los grandes hallazgos de Chan- Mauborge es que los océanos azules no tienen que ver con la innovación tecnológica. Los mayores creadores de océanos son empresas involucradas en el negocio. Los enfoques tradicionales de sector y empresa están equivocados… “La unidad de análisis más apropiada para explicar la creación de un océano azul es el movimiento estratégico, el conjunto de acciones y decisiones ejecutivas involucradas. …” (pag. 88). Y finalmente estos autores afirman que el crear océanos azules construye marcas. Finalmente concluye de manera provocadora que .. “ Los grande s presupuestos de I& D no son la clave para crear grandes espacios , la creación de océanos azules es producto de la estrategia y como tal es en gran medida producto de la acción de los ejecutivos….” (pag. 68). Un gran hallazgo de esta investigación que corrobora nuestras afirmaciones sobre sistemas complejos es que los creadores de océanos azules, en fuerte constaste con las empresas que siguen las reglas tradicionales, nunca usan las reglas como referencia lo que hace tambalear a benchmarking como un elemento de innovación. VIII.2 Gestión dinámica de la complejidad En el modelo de gestión compleja la implantación de estrategias se hace mediante una gestión dinámica de la complejidad que sustituye la tradicional a estrategia de implantación con agenda abierta que va resolviendo los conflictos de interés mediante ventanas de negociación itinerantes que si dejar de orientarse por la estrategia de océanos azul es flexible en sus tiempos y en sus alcances de acuerdo a la evolución del conflicto que se realiza permanentemente. VIII.3 Balance social del problema estratégico El modelo LART concluye evaluando la efectividad de la gestión del problema estratégico administrado mediante un balance social . El marco de análisis valora ciclos históricos de al menos tres años distinguiendo no solo la rentabilidad sino la efectividad social de la organización para los accionistas la alta administración, los empleados, el grupo sindicalizado el sindicato mismo la comunidad, el municipio el estado y el país que acoge a la organización. Este sistema de evaluación obliga a reflexionar a la organización sobre su rol social y su desempeño de una manera muy amplia. Finalmente este modelo abandona el concepto de retroalimentación al final del ciclo evaluativo ya que como se afirmó al inicio de este trabajo la retroalimentación al final de un ciclo de gestión es una idea absurda que limita la corrección de las decisiones, es por ellos que este ajuste estratégico se hace en cada fase del modelo de gestión compleja.
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IX. CONCLUSIONES 1. El pensamiento sistémico y el enfoque de sistema resultan insuficientes para entender la mayor parte de las grandes organizaciones de nuestro tiempo 2. La teoría de la complejidad se ha desarrollado en distintos campos del conocimiento si bien las primeras aportaciones viene del campo de la informática. 3. Los sistemas complejos se explican por sus interacciones y no por sus subsistemas. 4. Las fuentes de la complejidad son: Los fenómenos paradójicos. La inestabilidad inherente. Pequeños cambios producen efectos desproporcionados; Conductas incompatibles; Ausencia de fragmentación.; Patrones de autoorganización.; Autopoiesis. 5. Un sistema complejo es: De carácter no lineal, auto organizado, abierto, con gran conectividad y recursividad que sigue el principio holográmatico. 6. El diagnostico de un sistema complejo conduce a la siguiente clasificación: La biotermodinámica ; Los sistemas complejos no-lineales Los sistemas complejos adaptivos; Los sistemas complejos autoorganizados, Los sistemas complejos evolutivos; Sistemas complejos emergentes; Sistemas complejos ubicados entre el orden y el caos, 7. Los océanos azules son las estrategias adecuadas para los sistemas complejos y no tienen que ver con la innovación tecnológica, Los mayores creadores de océanos son empresas involucradas en el negocio, Los enfoques tradicionales de sector y empresa están equivocados… “La unidad de análisis más apropiada para explicar la creación de un océano azul es el movimiento estratégico, el conjunto de acciones y decisiones ejecutivas involucradas. …” (pag. 88). 8. Los grandes presupuestos de I& D no son la clave para crear grandes espacios, la creación de océanos azules es producto de la estrategia y como tal es en gran medida producto de la acción de los ejecutivos. 9. Un gran hallazgo de esta investigación que corrobora nuestras afirmaciones sobre sistemas complejos es que los creadores de océanos azules, en fuerte constaste con las empresas que siguen las reglas tradicionales, nunca usan las reglas como referencia lo que hace tambalear a benchmarking como un elemento de innovación. Bibliografía 1. Aceves L. (2000). El constructivismo radical y los sistemas complejos en las ciencias sociales. Revista Aportes: 14 Facultad de Economía de la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla. 2. Prieto D. (2003). La medicina desde la perspectiva del pensamiento de la complejidad. Rev. Humanidades Médicas, Vol 3, No 7, Enero- Abril del 2003. 3. Gell-Mann M Complex Adaptive Systems, en Morowitz H, Singer JL (1994). The Brain and Complex Adaptive Systems - Addison-Wesley. 4. Navas – Guerras (2001). Administración Estratégica. Editorial Civitas España
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I.I.E.S.C.A.
Ensayos
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