III. Gestión de Operaciones y SIG en Obras Civiles - Planificación y Control

Dra. Maribel Capuñay Guzmán

Slack at al., 2012

La Planificación y Control de Operaciones mediante Proyectos En general, los proyectos se dedican a operaciones complejas, generalmente de gran escala y se orientan a la creación de productos o entregables con un bajo volumen de producción y alta complejidad. Un proyecto es un conjunto de actividades con un punto de inicio y fin definidos, que persigue un objetivo determinado y utiliza un conjunto específico de recursos. Ejemplos de proyectos son: • La ejecución de una obra de construcción civil • La organización de ayuda para las víctimas de un terremoto • El desarrollo de un curso de gestión de proyectos de una semana • Reubicación de una fábrica • La instalación de un nuevo SI Los pioneros de la planificación y el control de proyectos fueron los ingenieros y planificadores de proyectos complejos de las áreas de defensa y construcción, extendiéndose luego a diversos campos. La planificación y control de proyectos es importante y todos los gerentes, en algún momento se involucran con la gestión de proyectos.

¿Por qué gestionar por Proyectos? - Cambios tecnológicos

- Necesidad de introducir nuevos productos al mercado - Cambiantes exigencias de los consumidores/del mercado que

incrementan el flujo de operaciones en la organización, por lo que los métodos de administración convencionales quedan obsoletos - Responsabilidad y control

¿Por qué gestionar por Proyectos? La administración de proyectos ofrece una alternativa de organización, control y seguimiento a la empresa, que le da la visibilidad y el control de los proyectos y los recursos comprometidos que necesita. Es llevada a cabo por gestores quienes consideran los recursos existentes: el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnología. La administración de proyectos se usa en diversos sectores como banca, construcción, desarrollo de SI, lanzamiento de productos, telecomunicaciones, defensa y muchos otros ámbitos e industrias.

Tipos de Proyectos .

Modificado de Slack et. Al (2012)

Tipos de Proyectos

La imagen anterior muestra una tipología de proyectos en función de su complejidad (tamaño, valor y número de personas involucradas) e incertidumbre en la consecución de los objetivos en costo, tiempo y calidad, la que nos da una presentación de la amplia gama de empresas donde aplica la gestión de proyectos, su naturaleza y las dificultades de su gestión.

Tipos de Proyectos La incertidumbre afecta especialmente a la planificación del proyecto, y la complejidad afecta el control: - En proyectos con alta incertidumbre, es difícil definir y establecer objetivos realistas. Si los detalles exactos del proyecto están sujetos a cambios en el curso de su ejecución, la planificación es particularmente difícil también. - Los recursos pueden conseguirse, los horarios pueden acordarse, pero si varían los objetivos del proyecto o cambian las condiciones del medio, o si alguna actividad se retrasa, entonces tendrán que rediseñarse todos los planes previos a los cambios. Si la incertidumbre es alta, la planificación del proyecto debe ser lo suficientemente flexible para hacer frente a las consecuencias del cambio.

Ejemplo: Proyecto de la CAN Aplicar un tratado político en la CAN es sujeto a la ratificación de todos los gobiernos miembros. Es un proyecto incierto: alguno países pueden o no ratificar el tratado, o intentar renegociar. Por ello los planificadores centrales en la sede de la CAN tienen planes de contingencia indicando la forma en que pueden cambiar el "proyecto" para hacer frente a los cambios políticos. Los proyectos con alta complejidad no son necesariamente difíciles de planificar, si bien pueden implicar un esfuerzo considerable; pero el control de ellos puede ser problemático.

Complejidad en los Proyectos Los proyectos más detallados con muchas tareas, recursos y personas involucradas aumentan sus posibilidades de equivocación. Si incrementa el número de tareas, impacta la complejidad del proyecto, aumentando el esfuerzo necesario para el control de las actividades y las posibilidades de que una parte del proyecto se desvíe. La complejidad aumenta el efecto de reacción en cadena de cualquier problema.

Leyes de la gestión de proyectos Las “leyes de la gestión de proyectos” emitidas por la American Production and Inventory Control Society nos dan una idea de proyectos inciertos y complejos: 1. Ningún proyecto importante está siempre dentro del plazo, presupuesto, o finaliza con el mismo personal con el que empezó: el suyo no será el primero. 2. Los proyectos progresan rápidamente hasta completar el 90% … Entonces se mantienen en el 90% completo para siempre. 3. La ventaja de los objetivos difusos de un proyecto es evitar la vergüenza de estimar los costos correspondientes. 4. Cuando las cosas van bien, algo saldrá mal. Cuando las cosas no puedan ir peor, lo harán. Cuando las cosas parezcan ir mejor, puede que estar pasando algo por alto.

Leyes de la gestión de proyectos . 5. Si permite que el contenido del proyecto cambie libremente, la tasa de cambio superará la tasa de progreso. 6. Ningún sistema está completamente depurado. Intentar depurar un sistema completamente es buscar errores nuevos más difíciles de encontrar. 7. Un proyecto negligentemente planificado tardará tres veces más de lo esperado; un proyecto cuidadosamente planificado tomará sólo el doble de tiempo. 8. Los equipos de proyecto detestan los informes de progreso en que se manifieste claramente su falta de progreso.

Gestión exitosa de proyectos .

Puntos comunes a todos los proyectos que minimizan sus posibilidades de fallo: • Metas claramente definidas: incluyendo la filosofía general o misión general del proyecto, y un compromiso con esos objetivos por parte de los miembros del equipo del proyecto. • Un gerente de proyecto competente: experto que tenga las habilidades interpersonales, técnicas y administrativas necesarias. • Apoyo de la alta dirección: el compromiso de la dirección para que el proyecto sea comunicado a todas las partes interesadas. • Miembros del equipo del proyecto competentes: selección y formación de miembros del equipo del proyecto, que son los que tienen las habilidades necesarias para apoyar el proyecto.

Gestión exitosa de proyectos • Asignación de recursos suficientes en forma de dinero, personal, logística, disponibles para el proyecto en la cantidad requerida. • Canales de comunicación adecuados: suficiente información disponible sobre los objetivos del proyecto, estado, cambios, condiciones de organización y necesidades del cliente. • Mecanismos de control adecuados para supervisar los eventos reales y reconocer las desviaciones del plan. • Capacidad de retroalimentación: todas las partes interesadas en el proyecto pueden revisar el estado del proyecto y hacer sugerencias y correcciones.

Gestión exitosa proyectos • Capacidad de respuesta a los clientes: todos los usuarios potenciales del proyecto están al día sobre el estado del mismo. • Mecanismos de solución de problemas: conjunto de procedimientos que puede abordar los problemas cuando surgen, rastrearlos hasta su causa raíz y resolverlos. • La continuidad del personal del proyecto: la continua participación de personal clave del proyecto a través de su ciclo de vida. La frecuente rotación de personal puede disipar aprendizajes adquiridos del equipo.

Los Jefes de Proyecto .

Para coordinar los esfuerzos de personas en distintas partes de organización, y fuera de ella, proyectos necesitan un director proyecto.

las la los de

Las actividades de un gerente de proyecto tienen que ver con la asignación de las personas, equipos y otros recursos a las distintas tareas. La consecución exitosa de estas tareas hace el éxito en la gestión de un proyecto.

Las personas que trabajan en el equipo del proyecto necesitan comprender bien sus funciones (generalmente temporal).

Los Jefes de Proyecto Cinco características importantes en un gestor de proyectos efectivo: • Formación y experiencia consistentes con las necesidades del proyecto; • Liderazgo y experiencia estratégica, para mantener una comprensión de la totalidad del proyecto y su entorno, mientras que al mismo tiempo trabajan en los detalles del proyecto; • Experiencia técnica en el área del proyecto para tomar decisiones técnicas sensatas; • Competencia interpersonal y habilidades personales para asumir papeles como líder, motivador, comunicador, facilitador y político; • Capacidad de gestión demostrada en el historial de finalizar las cosas

El proceso de planificación y control de proyectos

Adaptado de Slack et al. (2012)

El proceso de planificación y control de proyectos La figura anterior muestra las etapas de la gestión de proyectos: Etapa 1. Comprender el entorno del proyecto, los factores internos y externos que pueden influir en el proyecto. Etapa 2. Definir del proyecto. Establecer los objetivos, alcance y estrategia para el proyecto. Etapa 3. Planificar el proyecto, o la decisión de cómo se ejecutará el proyecto. Etapa 4. La ejecución técnica o realización de los aspectos técnicos del proyecto. Etapa 5. Control de Proyectos o garantizar que el proyecto se lleva a cabo de acuerdo al plan. Revisaremos las etapas 1, 2, 3 y 5 (la etapa 4, “ejecución técnica del proyecto” está determinada por los aspectos técnicos propios de cada proyecto). Las etapas no son una cadena secuencial de pasos sino un proceso iterativo. Los problemas o cambios que suceden en la fase de control pueden requerir replanificación, e incluso modificaciones en la definición original del proyecto.

Etapa 1. Comprender el entorno del proyecto El entorno del proyecto comprende todos los factores del contexto y circunstancias en las que se lleva a cabo y que puedan afectar su desarrollo. El ambiente afecta la forma en que el proyecto ha de gestionarse y los posibles peligros que pueden causar su fracaso. Los factores ambientales consideran: Entorno geo-social. Los factores geográficos, climáticos y culturales que pueden afectar al proyecto. Entorno político y económico. Los factores económicos, gubernamentales y regulatorios en el que el proyecto se lleva a cabo. Entorno empresarial. El factor industrial, la red de suministro competitiva y las expectativas de los clientes que dan forma a los posibles objetivos del proyecto. Ambiente interno. La estrategia y cultura de la empresa, recursos disponibles y la interacción con otros proyectos que influirán en el desarrollo del mismo proyecto.

Los Stakeholders o Interesados del proyecto

Los Stakeholders o Interesados del proyecto Una forma de comprender el entorno del proyecto es considerando las partes que tienen algún tipo de interés en el proyecto. Los stakeholders son personas y grupos que tienen un interés en el proceso y resultado del proyecto, y están presentes en todos los proyectos, en especial en los más complejos.

Los Stakeholders o Interesados del proyecto Los stakeholders tienen diferentes puntos de vista sobre los objetivos del proyecto pudiendo entrar en conflicto con otros grupos de interés. Además de ser ético incluir a los interesados del proyecto desde una fase temprana, es útil en la prevención de las objeciones y problemas que se presenten más adelante. Hay ventajas significativas directas de considerar a los interesados. Los gerentes de proyecto pueden usar las opiniones de los stakeholders más poderosos para dar forma al proyecto etapas tempranas, lo que hace más probable que éstos apoyen el proyecto, y que éste último mejore en calidad.

Los Stakeholders o Interesados del Proyecto

Los Stakeholders o Interesados del proyecto La comunicación con los interesados al inicio del proyecto asegura que comprenden y entienden los beneficios potenciales. El apoyo de los interesados puede ayudar a ganar recursos, aumentando la posibilidad de éxito del proyecto. Anticipa su reacción frente a diversos aspectos del proyecto, y planifica acciones para impedir la oposición /construir el apoyo. Algunos gerentes de proyecto (incluso con experiencia) son reacios a incluir a los interesados ​en el proceso de gestión de proyectos, prefiriendo manejarlos a distancia en vez de permitir que interfieran en el proyecto.

Los Stakeholders o Interesados del proyecto La gestión de interesados ​es demasiado importante para ignorar: muchos riesgos se pueden moderar a partir de aquí, haciendo hincapié en las responsabilidades y los derechos de los interesados ​del proyecto. Ejemplo: en una compañía de TI se identifican formalmente los derechos y responsabilidades de los interesados ​en el proyecto (Slack et al., 2012)

Gestión de los Stakeholders Se basa en tres actividades: Identificar a los interesados. Piense en las personas que serán afectadas por su trabajo, tienen influencia sobre él, o interés en su conclusión exitosa o no. Aunque los interesados ​pueden ser ambos, organizaciones y personas, finalmente uno ha de comunicarse con gente. Asegúrese de identificar a los actores individuales correctos en la organización. Priorizar a los interesados. Muchas personas y organizaciones serán afectados por el proyecto: algunos de ellos tienen el poder de bloquear o avanzar en el mismo. Mapee las partes utilizando la matriz poder-interés y clasifíquelos por su influencia e interés en el proyecto. Entender a los principales grupos interesados. Es importante saber sobre los stakeholders clave: cómo se sienten y reaccionan frente el proyecto, además de conocer la mejor manera de involucrarlos en el proyecto y la mejor manera de comunicarse con ellos.

La Matriz Poder-Interés

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Gestión de los Stakeholders: Matriz Poder - Interés Un enfoque para gestionar grupos de interés es distinguir su poder de influencia en el proyecto y su interés en hacerlo. El interés y motivación de los stakeholders que tienen gran influencia en el proyecto debe ser bien entendido. No todos con poder de influir en un proyecto se interesan en hacerlo, y no todo el que esté interesado en el proyecto puede influir en él. La matriz poder-interés clasifica los interesados en términos de estas dos dimensiones, útiles para dar una indicación de cómo los interesados ​se pueden gestionar en función de cuatro categorías.

Gestión de los Stakeholders: Matriz Poder - Interés - Los interesados con alto poder ​han de estar completamente comprometidos, con los mayores esfuerzos realizados para satisfacerlas. - Los grupos con gran influencia pero menos interesados ​requieren de bastante esfuerzo para mantenerlos satisfechos, lo suficiente para que no se aburran o irriten con el mensaje. - Los interesados con poca influencia deben estar informados, con controles para garantizar que no hayan surgido problemas importantes. Estos grupos pueden ser de gran ayuda con el detalle del proyecto. - Los grupos de baja influencia y menos interés necesitan monitoreo, pero sin comunicación excesiva.

La Matriz Poder - Interés Algunas preguntas clave que ayudan a comprender las partes interesadas de alta prioridad son los siguientes: • ¿Qué interés financiero o emocional tienen en el resultado del proyecto? ¿Es positivo o negativo? • ¿Qué les motiva? • ¿Qué información necesitan? • ¿Cuál es la mejor forma de comunicarse con ellos? • ¿Cuál es su opinión actual del proyecto? • ¿Quién influye en sus opiniones? • Si los interesados no están positivos respecto al proyecto, ¿qué haremos para convencerlos de apoyar el proyecto? • Si no cree que va a ser capaz de convencerlos, ¿cómo manejará su oposición al proyecto?

Etapa 2 - Definición del proyecto Antes de iniciar la planificación y ejecución del proyecto, es necesaria su definición. Tres elementos definen un proyecto: • Objetivos: el estado final que la gestión del proyecto quiere lograr; • Alcance: las responsabilidades asumidas por la gestión de proyectos; • Estrategia: cómo la gestión de proyecto va a cumplir con sus objetivos Objetivos del proyecto Los objetivos definen el resultado final usado para monitorear el progreso del proyecto e identificar que el éxito se logró, el cual puede medirse en términos de calidad, velocidad, fiabilidad, flexibilidad y costes. Pero la flexibilidad (medidas excepcionales) se considera “incluida" en la mayoría de los proyectos, y la velocidad y fiabilidad se comprimen en un objetivo compuesto “tiempo”. Esto da lugar a lo que se conoce como los "tres objetivos de la gestión de proyectos”: costo, tiempo y calidad.

Etapa 2 - Definición del proyecto La importancia de cada objetivo varía según el proyecto. Los buenos objetivos son claros y cuantificables. Clarificar los objetivos implica establecer su propósito, resultados finales y criterios de éxito. Ej. El objetivo "mejorar el proceso de presupuesto" podría dividirse en: Propósito, que el presupuesto sea acordado y firmado antes de la reunión financiera anual. El resultado final, un informe que identifica causas del retraso en el presupuesto y las recomendaciones para un nuevo proceso y sistema presupuestario. Criterios de éxito, el informe debe completarse antes del 30 de junio; todas las necesidades de los departamentos deben conocerse y ha de permitirse la ejecución integrada y confiable del presupuesto acordado. El costo de las recomendaciones no excede los S/. 200.000.

Etapa 2 - Definición del proyecto El alcance El alcance de un proyecto identifica el contenido de trabajo y sus productos o resultados; marca los límites que cada parte del proyecto va a hacer y lo que no. Definir el alcance es muy importante al subcontratar parte de un proyecto: identifica los límites legales en el que el trabajo será hecho. A veces el alcance del proyecto se articula en una especificación formal del proyecto, siendo la información escrita y/o gráfica que define la salida y los términos y condiciones. Estrategia del proyecto La tercera parte de la definición de un proyecto es la estrategia, que define de forma específica cómo se va a cumplir con los objetivos.

Etapa 2 - Definición del proyecto Se hace de dos formas: por definición de fases o establecimiento de hitos y / o stagegates. Los hitos (decisiones) son eventos importantes durante la vida del proyecto. Las stagegates son puntos/decisiones que permiten que el proyecto pase a la siguiente fase. Una stagegate lanza nuevas actividades y “normalmente” compromete al proyecto con costos adicionales. Milestone es un término más pasivo que anuncia la revisión de parte del proyecto o marca el fin de una etapa, pero no tiene más importancia que ser una medida de logro o integridad. Es útil identificar los hitos y stagegates significativos, ya sea para definir el límite entre fases o ayudar en las discusiones con el cliente del proyecto.

Etapa 3 - Planificación del proyecto El proceso de planificación cumple con cuatro objetivos: • Determina el costo y duración del proyecto. Esto permite realizar las principales decisiones , como si ir adelante con un proyecto al inicio. • Determinar el nivel de los recursos necesarios. • Ayuda a asignar el trabajo y monitorear el progreso. La planificación debe identificar quién es responsable de qué. • Ayuda a evaluar el impacto de los cambios en el proyecto.

Adaptado de Slack et al. (2012)

Etapa 3 - Planificación del proyecto La planificación no es un proceso de una sola vez: se repite varias veces en la vida del proyecto conforme cambian las circunstancias. Replanificar no es signo de fracaso o mala gestión. En proyectos de gran incertidumbre, es una ocurrencia normal. De hecho, en los planes de largo alcance significa que hay más información disponible, y que el proyecto pasa a ser menos incierto. Adaptado de Slack et al. (2012)

Etapa 5 - Control de Proyectos Comprende las actividades de gestión que suceden a la ejecución del proyecto. El control del proyecto es el vínculo esencial entre planificar y hacer. Comprende: • Cómo monitorear el proyecto para comprobar su progreso; • Cómo evaluar el desempeño del proyecto por la comparación de observaciones controladas de proyecto vs. plan del proyecto; • Cómo intervenir en el proyecto para hacer los cambios que lo traerán de vuelta al plan

Etapa 5 - Control de Proyectos Seguimiento del proyecto Los jefes de proyecto deciden con qué medidas evaluarán el avance del proyecto, dependiendo de la naturaleza del mismo. Las medidas comunes incluyen: gasto corriente a la fecha, cambio de precios de proveedores, cantidad de horas extra autorizadas, modificaciones técnicas, fallos de inspección, número y duración de retrasos, hitos perdidos, etc. Algunas afectan principalmente el costo, otras el tiempo; pero cuando algo afecta la calidad, hay implicaciones de tiempo y costo, pues los problemas de calidad en la planificación y control deben resolverse en un plazo de tiempo concreto.

Etapa 5 - Control de Proyectos Evaluación de desempeño de los proyectos Las medidas de desempeño monitoreadas en cualquier punto de vida del proyecto nos permiten tener un juicio sobre el rendimiento general. Intervenciones Si el proyecto está fuera de control (costos, tiempo y calidad significativamente diferentes a lo previsto) la intervención es requerida. Ésta depende de las características técnicas del proyecto y posiblemente se necesite el asesoramiento de las personas afectadas, pues por la naturaleza interconectada del proyecto, el cambio en una parte del proyecto haría efectos en cadena en otros lugares. A veces es necesaria la intervención inclusive si el proyecto parece ir conforme al plan. P.e., el cronograma y costo de un proyecto parecen ir dentro del plan, pero conforme avanza, pueden surgir problemas en costo y tiempo. En este caso se utiliza la tendencia del rendimiento como desencadenante de la intervención.

La Oficina de Gestión de Proyectos PMO

La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) Una Oficina de Proyectos (PMO) es la entidad organizacional a la cual se asignan responsabilidades de la gerencia centralizada y coordinada de los proyectos bajo su dominio. Hay Oficinas de Proyectos según las responsabilidades que se le asignen, desde realizar funciones de soporte hasta la responsabilidad directa de la Gerencia de Proyectos. Las PMO’s van siendo cada vez más importantes debido a la necesidad de visibilidad y control para la gerencia, maximizar los recursos y desempeño de los proyectos. Las PMO se clasifican en PMO de Soporte, Control y Directiva, según el grado de control que tienen sobre los proyectos, así como en PMO de apoyo administrativo, servicios especializados, consultoría y asesoría, y Gobernabilidad y Control, considerando los servicios que proporcionan.

Tipos de oficinas de proyectos (PMO)

Tipos de oficinas de proyectos (PMO) PMOs según el grado de control que tienen sobre los proyectos. Esta tipología utilizada por el Project Management Institute (PMI), establece tres tipos de Oficina: La PMO de soporte. Provee servicios bajo demanda, es decir, cuando un proyecto lo solicita y proporciona experiencia, plantillas y las mejores prácticas. Es similar a un repositorio de información y experiencia de todos los proyectos de la organización que son consultados por los nuevos proyectos cuando lo necesitan. El grado de control proporcionado es bajo, y es recomendable su aplicación cuando los proyectos no necesitan mucho control o se están ejecutando con buenos resultados.

Tipos de oficinas de proyectos (PMO) La PMO de control Ejerce control medio sobre los proyectos: provee soporte (mejores prácticas, plantillas y experiencia) y establece mecanismos para garantizar que su cumplimiento. Verifica el uso de la metodología, constatando el uso de plantillas, herramientas y mecanismos de gobernabilidad. Aplica en organizaciones en las que actualmente no se hay procedimientos uniformes de Gerencia de Proyectos y necesita estandarizarse. Los requerimientos exigidos por esta PMO de control pueden incluir la adopción de cierta metodología y/o reglas, así como establecer revisiones periódicas para cada proyecto.

Tipos de oficinas de proyectos (PMO) Es necesario garantizar el apoyo de la alta gerencia en exigir los controles que esta PMO establece.

La PMO directiva La PMO directiva asume las funciones de Soporte y Control de los Proyectos, pero además se “hace cargo” de los mismos, asumiendo la dirección. Los Gerentes de Proyectos reportan directamente a la PMO y no a áreas funcionales. Gestiona los recursos entre proyectos y se encarga de su asignación. Garantiza que las prácticas de Gerencia de Proyectos aplicadas en la organización sean uniformes, pues los Gerentes de Proyectos son suplidos y reportan a la PMO. El grado de control proporcionado es alto.

Tipos de oficinas de proyectos (PMO) Tipos de PMO según los servicios que proveen: PMO de apoyo administrativo Brindan soporte administrativo a los Project Managers y proporcionan estándares, metodologías y herramientas. Repositorio de la documentación de proyectos, incluyendo registro de riesgos, cronogramas, bitácoras de problemas e incidentes. Se encarga de recolectar y reportar el estatus de los proyectos para la alta Gerencia. PMO de servicios especializados Puede ser consultada por los Gerentes de Proyecto y les proporciona experiencia en cuanto a estimaciones, gestión de cronogramas y riesgos, encargándose de la coordinación de planes y uso de recursos entre proyectos. Monitorea el desempeño de proyectos, implementa y opera el sistema de gerencia de proyectos (PMS). Monitorea la calidad y asegura cumplimiento de los estándares.

Tipos de oficinas de proyectos (PMO) La PMO de consultoría y asesoría Desarrolla competencias y habilidades de Gerencia de Proyectos en el personal, por medio de entrenamiento y sirviendo de mentor a los Gerentes de Proyectos. Asesora a los Gerentes de Proyecto y Programas. Evalúa el desempeño de los Gerentes de Proyecto. Recluta y selecciona los Gerentes de Proyecto de la organización. Se encarga de registrar, analizar y distribuir las lecciones aprendidas. .

Tipos de oficinas de proyectos (PMO) La PMO de gobernabilidad y control Identifica, selecciona y prioriza los proyectos. Se encarga de la gestión de beneficios y análisis de casos de negocio de los proyectos. Asigna recursos entre proyectos y programas. Proporciona recomendaciones a la alta gerencia. Evalúa el desempeño de los proyectos en curso y puede recomendar suspender o cancelar proyectos. Realiza revisiones post-proyecto para obtener lecciones aprendidas y evaluar el cumplimiento de estándares. Monitorea su propio desempeño como Oficina de Proyectos y su impacto sobre el desempeño de los proyectos, en cuanto a si sus acciones están dando los buenos resultados que se esperan.

Herramientas para la Gestión de Proyectos Aquí un listado de herramientas software de gestión de proyectos:

http://www.itmplatform.com/  Ofrece versión de prueba 14 días http://www.kalya.com.uy/contenidos/contenidos.php  SP Gestión de obras ofrece una versión de prueba por 30 días, o una presentación personalizada en línea http://www.brickcontrol.com/es/  Programa de gestión de proyectos de obras. Ofrece prueba gratuita de 7 días https://bitbucket.org/  Ofrece versión libre para equipos de 5 personas http://www.proactiveoffice.com//  Ofrece demostración gratuita http://www.processmaker.com/  Ofrece versión libre de prueba http://kanbantool.com/  Ofrece versión prueba http://www.ganttproject.biz/  Herramienta gratuita para gestión de proyectos y cronograma https://www.openproject.org/ProjectLibre  Herramienta gratuita para gestión de proyectos y cronograma

ITM Platform

CASO DE ESTUDIO: ITMPLATFORM vs. KALYA Elabore un paralelo entre las herramientas ITM Platform Projects&Teamwork y la solución Kalya.com.uy, diseñada para la gestión de obras, identificando las prestaciones de cada una de las herramientas respecto a: - Características del Entorno de la Gestión de proyectos - Función de Costos y Presupuestos - Gestión de los Proveedores - Importación de MS Project y compatibilidad con otros software - Gestión de los recursos humanos - Red social integrada - App para móviles - Soporte y la capacitación en línea

Bibliografía y Referencias Electrónicas ODM STUDIO DESARROLLO Y CREACIÓN DE MARCAS (2007). POR QUE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS. En línea: http://www.odmstudio.com.mx/ws/dossier/articulos-de-interes/por-que-la-administracion-deproyectos.htm (visitado el 01/04/2015) -* CHINNI, A. (2014). Roles and Types of PMO structures. En línea: https://www.linkedin.com/pulse/20140627225913-4817564-roles-and-types-of-pmo-structures (Visitado el 02/04/2015) CAN TECHNOLOGIES INC. (2010). Methodology. En línea: http://www.cantechnologies.com/company_methodology.aspx (Visitado el 20/03/2015) BIZFLOW CORPORATION HEADQUARTERS. (2013). RAPID - PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGY. En línea: http://www.bizflow.com/bpm-software/rapid-project-managementfor-business-process-transformation (Visitado el 02/04/2015) FOCUS ON AGILE. (2011). Agile Project Management. En línea: http://www.agile-trainingcourses.com/agile-project-management.html (visitado 02/04/2015) DHARMA CONSULTING. (2014). Software para la Gestión de Proyectos. En línea: http://www.ca.com/us/project-and-portfolio-management.aspx (visitado 02/04/2015) SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. (2010). Operations Management. Pearson Education. United Kingdom

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