Hotel| Business Process Redesign

Nota Hotel Business Process Redesign. Lic. Leonel Menna

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Argentina

Lic. Leonel Menna

Hotel Business Process Redesign

En los últimos años se ha comenzado a hablar del paso del 'Total Quality Management' (TQM) al 'Business Process Redesign' (BPR).

En contraste con la tradicional mejora continua en los procesos ya existentes (que nace de los sistemas de gestión de la calidad), los proponentes del BPR enfatizan en el rediseño total de los procesos del negocio, o sea en la forma de hacer las cosas.

Desde H&S venimos trabajando tanto en Hoteles, SPA y Hospitales, desde esta perspectiva desde hace años en nuestras consultorías, en especial cuando diseñamos SGC o SGO (Sistemas de Gestión de la Calidad o Sistemas de Gestión Operativa).

En el caso de un hotel como ejemplo, comenzamos con un Diagnóstico General del mismo, para conocer la Situación Actual en los Procesos Hoteleros. Allí se detectan qué procesos no corresponden con la gestión y operación del hotel según su estructura operativa y tipo de negocio. Detectamos qué procesos no se aplican y debieran utilizarse, como aquellas Capacidades del Staff que deben mejorarse o corregirse. Todo esto, concluye, en esta era de la Información y del Conocimiento, en la evaluación de las TICs que utiliza la empresa para operar y administrar.

A partir de las funciones de estas TICs, son importante determinar cuáles son necesarias utilizar para dicha empresa y cuáles son necesarias pero no las tiene disponible.

A partir de aquí, se comienza con el BPR, comenzamos con la parametrización y configuración del PMS (Property Management System: Sistema Operativo el Hotel o SPA), y a partir de allí se va trabajando con los Procesos de cada sector.

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En primer lugar para que cada proceso sea efectivo en su área o áreas transversales por las que atraviesa, y además para que esos procesos tengan sus inputs y outputs en el PMS.

Con esto se logra:

-Utilizar las TICs y maximizar sus funciones. -Aplicar Procedimientos adecuados para el hotel y que sean efectivos. -Facilitar el control de la operación. -Contar con los Registros (informáticos y manual). -Capacitar al Staff en nuevas formas de operar.

Este proceso es un cambio radical de los procedimientos, o sea que se cambia en su totalidad de ser necesario, ahorrando tiempos y corrigiendo de manera rápida lo que corresponda, no como en la mejora continua que lleva mucho más tiempo.

La implantación de este cambio se genera desde la cima de la pirámide de mando hacia las bases operativas, en oposición al TQM.

El riesgo es alto, como todo cambio que se realiza en menor tiempo.

Se acentúa el uso real de las TICs para la operación y gestión, y no solo con un objetivo administrativo. Este tipo de cambio es estructural y cultural. Se cambia de manera radical la forma de ver las cosas dentro de un área o de la empresa, la forma de operar, la gestión de los RRHH, las normas y reglas internas. Los beneficios son muchos, pero sobre todo en ahorrar tiempos para ‘ser mejores’ y obtener resultados más palpables.

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El desafío, es el manejo del ‘cambio’. Son cambios bruscos y totales en el peor de los casos, y requiere de expertos que lo lleven a cabo y realicen el seguimiento. Otro desafío es lograr la concientización y apoyo de los mandos medios para lograrlo.

Como experiencia, tanto como gerente que tuvo que llevarlo a cabo en un hotel, como consultor externo, este último punto (involucramiento de los mandos medios), es crucial para lograrlo. Las necesidades profesionales que la persona debe contar, ya sea gerente o consultor externo, son que debe conocer bien la operación, administración y gestión de cada área del hotel, con experiencia real, ya que si se plantea desde la teoría no tiene resultados, ya que puede que el cambio se realice, pero puede distar que sea el apropiado.

Lo negativo, es que se deberá utilizar gran cantidad de tiempo del líder del cambio (jefes, gerente, consultor), para aplicar los cambios, lograr que se implementen, y se ‘olviden’ de las formas antiguas de hacerlo.

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