Herramientas de Planeación y Control

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN Modulo: Instrumentos de Planeación y Control Estratégico BSC: Mapa Estratégico, Iniciativas Estratégicas, CMI , Project Charter

Gustavo Fuentes Delgado Administrador De Empresas – Abogado Esp, Diseño Instruccional / Esp, Gerencia Informática Magister en Planeación y Gestión del Turismo (C)

Mapas Estratégicos: Composición General

Mapa Estratégico: Conectividad entre resultados y gestión Rentabilidad Perspectivas de Resultados

Perspectiva Financiera

Crecimiento en Ingresos

Reducción de Costos

Perspectiva de Clientes Retención de Clientes

Satisfacción del Cliente

Perspectivas de Gestión

Participación de Mercado

Perspectiva de Procesos Internos

Indicadores del Desarrollo de Estrategias Competitivas que impactan Procesos de Gestión Operativa

Indicadores de Desarrollo de Estrategias Competitivas que impactan Procesos de Gestión Clientes

Indicadores del Desarrollo de Estrategias Competitivas que impactan en Procesos de Innovación

Indicadores del Desarrollo de Estrategias Competitivas que impactan que impactan en Procesos de Regulación

Perspectiva de Aprendizaje Organizacional Indicadores del Desarrollo de Estrategias Competitivas que impactan el Capital de Información

Indicadores del Desarrollo de Estrategias Competitivas que impactan en Capital Humano

Indicadores del Desarrollo de Estrategias Competitivas que impactan Capacidad Organizativa

Mapa Estratégico: Conectividad entre resultados y gestión: Ejemplo Rentabilidad Perspectivas de Resultados

Satisfacción del Cliente Perspectivas de Gestión Lanzamiento de Nueva Línea de Producto Gestión de proyecto de Investigación & Desarrollo

Crecimiento en Ingresos

Retención de Clientes

Participación de Mercado

Optimización de tiempos de repuesta en servicio al cliente

Apertura de Nuevas Sucursales

Implementación del modelo de entrenamiento del personal clave

Incorporación del modelo de Inteligencia de Mercados

Mapas Estratégicos: Enfoque de los Indicadores que nutren los Objetivos Estratégicos

Enfoque de los Indicadores de Perspectiva Financiera

Enfoque en Crear Valor para los Accionistas

• • • • •

Rentabilidad sobre Inversión Rentabilidad Operacional Liquidez Solvencia Capacidad de Endeudamiento

Enfoque de los indicadores Perspectiva Clientes

Enfoque en Crear Relación con el Cliente

• • • • •

Cuota de Mercado Satisfacción de Clientes Retención de Clientes Adquisición de clientes Rentabilidad por Cliente

Perspectiva Procesos Internos El alcance de esta perspectiva contempla una estructura de la Organización con una propuesta de integración de los procesos que incluye:

Procesos de Gestión Operativa

Procesos de Gestión de los Clientes

Procesos de Innovacion

Procesos Reguladores y Sociales

Enfoque de los indicadores Perspectiva Procesos Internos Enfoque en que el Modelo de Negocio agregue valor a la cadena de procesos

• Optimización de procesos (eficiencia en tiempos, consumos de materiales, rotación de inventarios) • Reducción o mitigación de defectos de calidad

Indicadores relativos a la gestión de proyectos que hacen posible el desarrollo de las iniciativas estratégicas

Enfoque en que el Modelo de Negocio agregue valor para los clientes

• Creación de la propuesta de valor • Desarrollo de productos/servicios (eficacia) • Innovaciones Incrementales en Atributos de Calidad de los productos o servicios • Innovación en Procesos

Enfoque de los indicadores Perspectiva Aprendizaje Organizacional Indicadores de Cobertura, Eficacia de Programas, Indicadores relativos a la gestión de proyectos que Hacen posible el desarrollo de las iniciativas estratégicas

Enfoque en Sustentar la capacidad de la Organización de Generar Valor

• Mejora en la capacidad de monitoreo e investigación • Desarrollo de plataformas tecnológicas de soporte • Desarrollo del Talento Humano: competencias, habilidades, conocimientos • Retención del Talento Humano • Rediseño de la Estructura Organizacional

Criterios para el Diseño del Mapa Estratégico

Criterios para la definición de Objetivos Estratégicos en Perspectiva Financiera Definición del Horizonte de Tiempo en el que se espera alcanzar el(los) objetivo(s) financiero(s).

Selección del Escenario Financiero que aquellos que la Dirección de la Organización construye y presenta como prospectiva posible del negocio.

Determinación del impacto que el comportamiento .macroeconómico pueden tener en los indicadores del scenario financiero que sustenta los objetivos.

Criterios para la definición de Objetivos Estratégicos en Perspectiva Clientes Definición de un Horizonte de Tiempo para el logro del objetivo que sea inferior al determinado en la perspectiva financiera, por ser el objetivo de clientes causa del objetivo financiero. Para indicadores de cobertura o adquisición, se requieren estimaciones de demanda potencial en el mercadoy crecimiento de la misma, sobre el cual se puedan estimar metas realistas. Para indicadores de satisfacción, retencion y posicionamiento de marca, se recomiendan mediciones previas para establecer líneas base para dichos objetivos.

Criterios para la definición de Objetivos Estratégicos en Perspectivas de Proceso Interno y Aprendizaje Organizacional

Teniendo en cuenta que estos indicadores se fijan a partir de las Iniciativas Estratégicas inferibles a partir de las Estrategias Competitivas de la Matriz de Integración Estratégica o Matriz Foda, se debe hacer la selección de las mismas bajo al menos los siguientes criterios:

Criterios

• Alineación con Misión , Visión y Enfoque del Rumbo Estratégico • Utilidad o Contribución al cumplimiento de los objetivos de perspectiva financiera y clientes • Contribución a la mejora de la Posición Competitiva • Contribución real a la Generación de Valor del Negocio • Accesibilidad a Recursos y Plazo de Ejecución

Criterios para la definición de Objetivos Estratégicos en Perspectivas de Proceso Interno y Aprendizaje Organizacional: Alineación con la Misión , Visión y Enfoque del Rumbo Estratégico

Evaluación cualitativa de cada estrategia establecida en la Matriz Foda/IE contribuye al OAS definido por la Dirección (enfoque de la estrategia del MIME) OAS O= Objective/Objetivo= Advantage/Ventaja S: Scope/Alcance

Estrategia FO (1)

Estrategia FA (2)

Estrategia DO (3)

Criterios para la definición de Objetivos Estratégicos en Perspectivas de Proceso Interno y Aprendizaje Organizacional: Utilidad en el cumplimiento de Objetivos Perspectiva Clientes y Financiera Se busca dar respuesta a preguntas tales como: Los efectos de su implementación están directamente correlacionados con la perspectiva de clientes a través de la diferenciación?

Estrategia FO (1)

Es diferenciadora frente a lo que actualmente está realizando la Organización y por ello puede incrementar los efectos positivos esperados frente a los que se están obteniendo? Si la estrategia se enfoca en ahorro de costos aunque no tenga efecto en el Mercado, el ahorro si representa una contribución sostenible al indicador financiero?

Estrategia DO (3)

Criterios para la definición de Objetivos Estratégicos en Perspectivas de Proceso Interno y Aprendizaje Organizacional: Contribuye a la mejora de la posición competitiva

Evaluación cualitativa de como cada estrategia puede contribuir a cerrar brecha competitiva cuando se está en posición competitiva débil o a crear brecha cuando se está en posición competitiva fuerte

Estrategia FO (1)

Estrategia DO (3)

Criterios para la definición de Objetivos Estratégicos en Perspectivas de Proceso Interno y Aprendizaje Organizacional: Contribución a la Generación del Valor del Negocio Se estima la relación de inversion de la estrategia con base en su contribución a la utilidad marginal adicional a la utilidad que el negocio genera en la operación actual Ingresos por nuevas ventas – costos = Utilidad Marginal Adicional Plazo de Retorno a la Inversión= Dentro del límite establecido para lograr el objetivo financiero Estrategia FO (1)

Ingresos por nuevas ventas – costos = No genera Utilidad Marginal Adicional Plazo de Retorno a la Inversión= Fuera del límite establecido para lograr el objetivo financiero

Estrategia DO (3)

Criterios para la definición de Objetivos Estratégicos en Perspectivas de Proceso Interno y Aprendizaje Organizacional: Accesibilidad a Recursos y Plazo de Ejecución Estimación cuantitativa de plazo y presupuesto, variables que deben encontrarse dentro de los límites de la lógica de ejecución de la estrategia:

Estrategia FO (1)

Plazo: inferior a la meta en plazo establecida para las metas de la perspectiva de cliente.

Inversión: dentro de las reservas o presupuesto de capex y/u opex determinadas por la Organización.

Criterios para definir los indicadores en cualquier perspectiva desde el sentido de su contribución a generar valor

Garantía del control de la fuente de datos Selección de aquellos que se centren en elementos claves que garanticen el éxito de la estrategia

Concentración en aquellos que generan información para toma de decisiones sobre la ejecución de la estratetegia

Diseño de instrumentos de recoleccion de datos que sean prácticos de implementar en la Organización

Esquema de Indicadores que Genera Valor

Facilidad de Interpretación

Paso a Paso del Diseño del Mapa Estratégico

Flujo de Proceso General – Mapa Estratégico

Definición de Indicadores de Objetivos Estratégicos Perspectiva Financiera y Clientes

Determinación de Metas para los Objetivos Estratégicos Perspectiva Financiera y Clientes

Selección de las Estrategias Competitivas de acuerdo a criterios de priorizacion

Determinación de Metas para los Objetivos Estratégicos Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional

Alineación de Estrategias con Objetivosa través de definicion de indicadores para Perspectiva Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional

PASO 1

Determinación de Indicadores y Metas Perspectiva Financiera y Clientes

Perspectiva

Objetivo

Indicador

Meta

Financiera

Incrementar rentabilidad operacional

Utilidad sobre ventas Año 3 / Utilidad sobre ventas Año 0

12%

Clientes

Aumentar retención de clientes

N.de veces promedio que compra el cliente en un periodo de tiempo Año 2

7 veces en promedio semestral

> N.de veces promedio que compra el cliente en el period de tiempo Ano0

PASO 2

Selección de las Estrategias Competitivas establecidas en la Matríz Foda MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

O1

A1

O2

A2

O3

A3

Estrategia FO (2) FORTALEZAS

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS FA

F1 F2 F3

Estrategia FA (1) DEBILIDADES

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

D1 D2 D3

Estrategia DA (2) * Debe tenerse en cuenta que las variables que se incluyan en esta matriz debe ser numeradas de acuerdo a su ubicación (Ej: F1, F2, D1, D2, O1, O2, Az, A2) . Esto con el fin de señalar el cruce de las mismas en función de la estrategia (EJ:F1,01)

Evaluación de Criterios en cada estrategia para la construcción de Perspectiva Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional

{ Revisión de la Filosofía de Direccionamiento Estratégico y evaluación del reenfoque (si aplica) Con base en los resultados del diagnóstico y la evaluación de los retos de futuro, la Dirección de la Organización revisa y puede reenfocar sus postulados de Misión, Visión, Valores y determinar un nuevo marco o mantener sus objetivos estratégicos en función de la competitividad y sostenibilidad A partir de las estrategias identificadas en la Matriz FODA, la Dirección selecciona aquellas que: • Se alinean a la Filosofía Empresarial Revisada (y reenfocada según sea el caso) • Contribuyen a los objetivos estrategicos de perspectiva financiera y Clientes • Solucionan el (los) problema(s) o la brecha de posición competitiva de forma mas efectiva • Son factibles de ejecutar en el plazo y con los recursos que la Organización puede asignar y financiar • La inversion en las estrategias genera retorno en función de los objetivos estratégicos

{

Orientadores Estratégicos/Estrategias Competitivas a implementar

Determinación de Indicadores y Metas Perspectiva Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional Se plantea como objetivo pero es a su vez una estrategia competitiva o acción causal de la misma

Perspectiva Procesos Internos

Aprendizaje Organizacional

PASO 4

Objetivo Implementar Servicio Post Venta

Desarrollar competencias del personal en atención de servicio Post venta

Indicador

Meta

N. de servicios pos venta atendidos dentro del estandar definido o Avance del Proyecto de Implementación

80%

(N. de personas entrenadas ______________________ N. de personas del área de servicio al cliente

100% del personal del área de servicio al cliente

100%

Diseño del Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral: CMI Objetivos Estratégicos Inductores de Actuación Iniciativas Estratégicas

• Postulados, Indicadores Estratégicos y Plazo • Mecanismos de Control • Acciones o Planes de Acción o Formulación de Proyectos

Iniciativas Estratégicas e Inductores de Actuación

Objetivos Estratégicos

Causa

Efecto

Objetivos (efectos) Que debemos lograr?

Plazo Meta Indicador Postulado Estos datos provienen generalmente de la fase de elaboración del Mapa Estratégico. Componente que no se haya definido en dicha etapase debe formalizar en este instrumento

Inductor / Indicador de Actuación (causa) Como vamos a controlar?

Herramienta de control

Accountable

Frecuencia

Inductor de Actuación

Se define por cada objetivo de cada una de las perspectivas, establecidas en el mapa estratégico

Iniciativa Estratégica (causa) Que hay que hacer para alcanzar el objetivo? Cronograma de actividades de cada proyecto o programa

Conjunto de Programas, Proyectos, Actividades

Responsable

Iniciativa

Presupuesto por proyecto o programa

Estratégica

Se establecen exclusivamente a nivel de perspectivas de proceso interno y aprendizaje organizacional. Se pueden describir a través de herramientas de planeación de Gestión de Proyectos

Iniciativa Estratégica Son conjunto de programas o proyectos que van a impactar los objetivos estratégicos y que por ello de su ejecución depende el éxito de la ESTRATEGIA Corporativa. En términos de la relación causa y efecto que plantea el modelode BSC, son la causa que permite generar cada efecto establecido como objetivo en el mapa estratégico. Sus actividades no son parte de las actividades operacionales de la Organización. Su esencia implica practicas de innovación que resultan en nuevosproductos, servicios, mercados o a nivel organizacional, y por dicharazón se estructuran a partir de las estrategias establecidas en la Matriz de Integración Estratégica o Matriz Foda

Determinación si el talento humano, recursos financieros, tecnológicos, logísticos son proveidos por la Operación del negocio o si son de fuente externa y dedicación exclusiva

Impacto en tiempo

Retorno sobre la inversion que se le asigna al proyecto

Impacto en Recursos

Relación directa de sus actividades con el cambio de estado del indicador (avance o logro de la meta)

Impacto Económico

Impacto Estratégico

Criterios a tener en cuenta para estructurar los proyectos de una Iniciativa Estratégica Efectiva

Duración de las actividades de planeación, ejecución y cierre del proyecto, duración que debe ser estar en un plazo congruente con el plazo de ejecución de la ESTRATEGIA Corporativa

Implica así mismo el análisis de riesgo sobre si la Capacidad Organizacional puede llevar a cabo el proyecto o los proyectos y la Resistencia al Cambio que Puede generar

Criterios de Evaluación aplicado a cada Iniciativa Estratégica

Esquema de Calificación para definición y selección de Iniciativas Estratégicas

Relevancia Estratégica Demanda de Recursos Riesgos

Flujo de Proceso General -CMI Revisión de Indicadores, Metas y Plazos del Mapa Estratégico y establecimiento de “semaforos”para generar alarmas sobre desviacions

Determinación de los indicadores o inductores de actuación para cada objetivo estratégico

Selección de Iniciativas Estratégicas para cada Objetivo Estratégico

Definición de actividades de cada iniciativa estratégica(s). Esta descripción debe realizarse primero en las perspectivas de aprendizaje interno y luego en las de proceso interno para garantizar la secuencia lógica de las mismas

Determinación de plazo para cada actividad o para conjunto de actividades

Estimación de presupuesto para cada actividad o conjunto de actividades

Establecimiento del responsable o equipo responsable

Project Charter: Formalización de la Iniciativa Estratégica en Proyecto

De la Iniciativa al Proyecto El proyecto es igualmente que la iniciativa un conjunto de actividades que buscan un objetivo, y destaca dentro de sus características que es producto de un esfuerzo temporal , cuyo resultado es único y tiene una triple de restricción:

Iniciativa Estratégica Alcance

Proyecto Triple restricción

Plazo

Tiempo

Project Charter: Instrumento de Planeación PROJECT CHARTER

Se conoce como el Acta de Constitución del Proyecto y sus propósitos fundamentales son:

FECHA DE ACTUALIZACION: NOMBRE DEL PROYECTO :

RAZON DE SER DEL PROYECTO

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Estructurar la iniciativa estratégica bajo estimaciones iniciales de alcance, plazo y costo CRONOGRAMA DE PRINCIPALES ACTIVIDADES

PRESUPUESTO FECHA DE FECHA INICIO FINAL

ACTIVIDAD

Validar si los requisitos iniciales del proyecto satisfacen las expectativas de la Dirección respecto a la contribución directa en el cumplimiento de los objetivos estaratégicos

COSTO POR ACTIVIDAD O RECURSO ACTIVIDAD/RECURSO VALOR UNIT VALOR TOTAL

Alinear el equipo responsable de Gestionar el Proyecto

TOTAL:

$

CRITERIOS DE ÉXITO

PRINCIPALES SUPUESTOS

Aprobar el inicio de las actividades de la iniciativa estratégica INDICADORES DE LOGRO / GESTION NOMBRE DEL INDICADOR

FORMULA

META

PRINCIPALES RIESGOS IDENTIFICADOS RIESGO CAUSA

ACCION DE MITIGACION

-

Componentes del Projec Charter: Alineación con los objetivos estratégicos NOMBRE DEL PROYECTO :

RAZON DE SER DEL PROYECTO

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Componentes del Project Charter: Condiciones de la Triple Restricción CRONOGRAMA DE PRINCIPALES ACTIVIDADES FECHA DE INICIO

ACTIVIDAD

PRESUPUESTO COSTO POR ACTIVIDAD O RECURSO ACTIVIDAD/RECURSO VALOR UNIT VALOR TOTAL

TOTAL:

$

-

FECHA FINAL

Componentes del Project Charter: Condiciones de la Triple Restricción

INDICADORES DE LOGRO / GESTION NOMBRE DEL INDICADOR

FORMULA

META

Componentes del Project Charter: Supuestos, Criterios de Éxito, Análisis de Riesgo

PRINCIPALES SUPUESTOS

PRINCIPALES RIESGOS IDENTIFICADOS RIESGO CAUSA

CRITERIOS DE ÉXITO

ACCION DE MITIGACION

Preguntas?

Contacto: Gustavo Fuentes Delgado Magister en Planeación y Gestión del Turismo (C) https://uexternado.academia.edu/GustavoFuentes https://www.facebook.com/gfuentesunicauca https:// www.caucatravel.com https://twitter.com/gafdhs