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xisten muchas definiciones sobre lo que es la estrategia, pero todas coinciden en que es la formulación que realiza la empresa para determinar las acciones que debe tomar a fin de llegar a una situación mejor que la actual. Esa situación deseada generalmente está asociada a un mayor volumen de ventas y una mayor rentabilidad. Una idea preconcebida es que el crecimiento rápido y sostenible sólo se puede alcanzar si el mercado está creciendo rápidamente y que hay que dirigirse a esos mercados para alcanzar altos niveles de utilidad. En muchos casos se rinde culto a líderes visionarios que diseñaron modelos de negocio novedosos y alcanzaron cifras asombrosas de crecimiento. No obstante, diversas investigaciones demuestran que la posición competitiva dentro de la industria es mucho más significtiva en los resultados que la industria elegida. En otras palabras, es mucho más importante “cómo” se compite que “dónde” se compite. Asimismo la mayoría de historias de crecimiento sostenido y rentable provienen de empresas que se enfocaron en un negocio core rentable y lo hicieron crecer hacia negocios conexos aprovechando su principal ventaja competitiva. El presente artículo recoge esta idea, central en el trabajo de Chris Zook, por considerarla plenamente vigente en un entorno donde las empresas sienten la presión permanente por crecer y muchas veces no cuentan con una metodología que les ayude a dirigir su reflexión hacia aquellas oportunidades que permitan acelerar la creación de valor en sus empresas.
El Ciclo Enfocar-Crecer-Redefinir Zook considera que las empresas que consiguen trayectorias de crecimiento sostenido y rentable tienen en común respetar un ciclo con 3 etapas muy marcadas como se muestra en la Figura 1. Estas etapas son Enfocar, Crecer y Redefinir. Figura 1: El Ciclo Enfocar-Crecer-Redefinir
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En primer lugar, la empresa debe enfocarse en aquellos negocios que le dan la rentabilidad, su núcleo rentable (ver cuadro). Una vez definido este negocio principal y sus límites, se deben tomar las medidas necesarias para fortalecerlo y defenderlo de posibles amenazas. Se debe identificar y verificar la existencia de fuentes de diferenciación, sean éstas influencia sobre los consumidores, poder sobre los competidores o la rentabilidad de la industria. La pregunta fundamental para saber si la empresa tiene que pasar a la segunda etapa (Crecer) es si el negocio principal ha alcanzado el máximo de su potencial económico. Si no es así y puede seguir creciendo, la empresa debería dirigir su esfuerzo a maximizar el potencial del negocio que ya conoce, antes de explorar territorios que le han sido ajenos hasta el momento. Si la empresa concluye que ha explotado al máximo el potencial de su negocio principal, el siguiente paso es decidir la dirección de sus próximos movimientos. Siempre será más seguro crecer hacia negocios adyacentes al negocio principal como pueden ser segmentos relacionados o negocios que utilizan o refuerzan la fortaleza del negocio rentable. Es importante que se instaure en la empresa el afán por identificar oportunidades de negocio en sectores afines y reconocer patrones de desarrollo observados en el medio nacional o internacional. En algún momento es probable que la empresa sienta que su estrategia de crecimiento se está agotando y que es pertinente redefinir el negocio principal con miras a generar nuevas olas de crecimiento para el futuro. En esa fase de redefinición será importante redescubrir algunas capacidades que la empresa ha desarrollado en el pasado y que no ha explotado plenamente aún. Alguna de ellas podría ser el motor de una nueva estrategia. En las siguientes secciones se tratará en más detalle los pasos metodológicos a seguir en cada etapa con miras a tomar una decisión coherente, informada y que facilite la ejecución de una estrategia que tenga por objetivo la generación de valor en la empresa.
El núcleo rentable Se conoce como el nucleo rentable es a aquella combinación única y altamente rentable de activos, habilidades, productos y relaciones que diferencia a una empresa de sus competidores y que le permite ofrecer una propuesta de valor única a un segmento de clientes. En ese sentido, se puede tratar de un negocio, una parte del negocio o puede ser una combinación de elementos de varios negocios. En el largo plazo, este núcleo rentable se constituirá en la fuente primaria de crecimiento y creación de valor. El núcleo rentable puede ser un motor duradero para el crecimiento y la creación de valor, impulsando a una corporación por varias décadas. Sin embargo, también se encuentra el caso de compañías donde el núcleo rentable se encuentra cubierto por varias capas de negocios con un desempeño pobre. Frecuentemente el núcleo rentable genera una parte de los ingresos, pero la mayoría de las utilidades. Las empresas más exitosas tienen uno o dos núcleos rentables claramente definidos y reinvierten fuertemente en ellos (más que sus competidores) para apalancarse en ellos y alcanzar mayores tasas de crecimiento y rentabilidad.
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Enfoque en el negocio principal En esta fase las empresas se concentran en obtener el máximo valor potencial de sus negocios principales. Esto se logra expandiendo sus mercados, reduciendo costos, mejorando las operaciones y desarrollando innovaciones en sus productos principales. Además, teniendo en mente la expansión posterior se debe recordar que fortalecer la posición competitiva en un negocio core bien definido es la fuente principal de ventaja competitiva y la plataforma más viable para una expansión exitosa. La identificación del negocio principal parte por determinar cuáles son los activos clave para que la empresa brinde su producto o servicio a sus clientes. Estos activos clave pueden ser de diversos tipos: 1. Clientes más rentables o con mayor rentabilidad potencial 2. Capacidades estratégicas más diferenciadas 3. Oferta de productos distintiva 4. Canales de distribución más importantes 5. Otros activos que contribuyen a los anteriores, como patentes, marcas, control de una red, etc. Para que los activos clave se conviertan en una ventaja competitiva deben tener atributos que los hagan valiosos y difíciles de replicar por los competidores. La siguiente cuestión a analizar es la forma en que los activos clave se articulan en el negocio principal de la empresa y cuál es la situación de este negocio principal en el mercado. La situación del negocio core es el determinante principal para el éxito de un plan de expansión. Incluso la mejor oportunidad de negocio puede tornarse poco atractiva, irreal o destruir valor si se asienta sobre un negocio core inadecuado o sobre el negocio core adecuado en un mal momento. La capacidad de los negocios core para sostener una nueva iniciativa de crecimiento variará mucho de una situación a otra. Se recomienda analizar su situación a la luz de tres dimensiones: posición competitiva, dinámica de mercado y desempeño financiero (Figura 2). Es crítico entender como está posicionado el negocio core en las dimensiones de esta matriz. Figura 2: Análisis de Situación del Negocio Principal
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Este análisis permite extraer algunas recomendaciones que muchas veces son pasadas por alto: •
Los negocios que tengan un núcleo fuerte pero que no hayan alcanzado su máximo potencial operacional y financieramente deben trabajar en alcanzar el máximo potencial en ese negocio antes de plantear la expansión a otros negocios.
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Empresas que tienen un core fuerte con una posición de liderazgo pero que están cerca de alcanzar su máximo potencial están entrando en una etapa en la cual su futuro dependerá de la calidad de los nuevos negocios que elija
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Para empresas que no son líderes en su negocio principal, los caminos más viables son la consolidación con competidores o investigar dentro del negocio por un núcleo fuerte y rentable donde se puedan aplicar los principios de alcanzar el máximo potencial y la expansión a negocios adyacentes. En otras palabras, “achicarse para crecer."
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Desarrollar un negocio adyacente no salvará una situación en la que el negocio principal sea un seguidor débil.
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Los movimientos a negocios adyacentes son críticos para la supervivencia de un negocio core que esté en decadencia.
•
Las compañías que tengan varios negocios core deben preguntarse si están definiendo los límites de manera adecuada, si conocen la posición competitiva de cada uno y donde encaja en la matriz de posiciones.
Muchas empresas participan en varios negocios, aunque uno o dos de ellos son los dominantes y que generan las utilidades. Estos negocios a menudo están rodeados por posiciones más débiles que tienen sus propias oportunidades adyacentes. En un portafolio de negocios, es importante tener un marco de referencia común y la perspectiva de dónde se ubican los diferentes negocios core. No se debe olvidar que para sostener una posición dominante en un negocio o segmento es fundamental mantener tasas de reinversión en ese negocio o segmento que sostengan la ventaja frente a los competidores. De esta manera se genera el círculo virtuoso reflejado en la Figura 3. Figura 3: Reforzamiento de la Posición Competitiva
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El ritmo de reinversión es importante porque al superar permanentemente a los competidores se garantiza mantener la superioridad frente a ellos en el negocio principal (o core) y comenzar a construir posiciones de avanzada hacia negocios en la periferia de este negocio principal. Se suele decir que el primer componente de la receta para el éxito en los negocios es desanimar a los competidores de invertir en aquellos segmentos o productos que son fundamentales para el negocio propio. Como un corolario a este principio, se puede afirmar que la forma más común de no alcanzar el crecimiento deseado es subestimar el potencial del negocio actual y salir de ese terreno conocido por considerarlo poco fértil prematuramente. Algunas estrategias identificadas para crecer dentro del negocio actual son: •
Cuantificar los abandonos de clientes y determinar su causa. En algunas industrias, la tasa de abandono que sufren los diferentes competidores es un buen predictor de su rentabilidad relativa. Si bien se repite que en la mayoría de sectores, la compañía promedio pierde la mitad de sus clientes cada cinco años, muchos ejecutivos no conocen cuántos pierde su empresa. Un modesto incremento en la tasa de retención puede implicar un aumento de la tasa de crecimiento significativo.
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Revisar periódicamente la segmentación de la base de clientes a la luz del comportamiento de compra y uso en lugar de las variables demográficas comunes. Enfocarse en segmentos de mercado emergentes puede dar la oportunidad de superar a competidores más grandes.
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Monitorear la inversión por segmento y por canal para asegurar que ningún competidor está superando la inversión en el grupo objetivo.
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Identificar las brechas de servicio y de costos percibidas por los clientes clave para dirigir los esfuerzos de atracción de clientes e inversión en productos.
Las ideas planteadas tienen dos consecuencias: Si la posición competitiva relativa de una empresa en un negocio en particular es débil, lo primero que se debe hacer es fortalecer esa posición antes de lanzarse a una iniciativa de crecimiento o diversificación. Esta regla que suena obvia es incumplida por muchos hombres de negocios y organizaciones. Si se tiene una posición sólida es posible crecer rentablemente si se implementa la estrategia correcta, incluso en sectores poco promisorios.
Crecimiento hacia otros negocios Extender las fronteras de negocio es uno de los retos más difíciles para la gestión. La probabilidad de éxito en este tipo de emprendimientos se puede aumentar si se dispone de métodos que orienten hacia las decisiones correctas para atraer la suerte a su favor, y controlar el costo de los errores que ocurrirán inevitablemente. Pequeñas mejoras en el desempeño en esas dimensiones pueden aumentar la tasa de crecimiento del negocio considerablemente. La estrategia de expansión basada en combinar movimientos hacia áreas alejadas del negocio principal pero relacionadas con él, como nuevas líneas de productos o nuevos canales de distribución (Figura 4). Estas secuencias de movimientos tienen un menor riesgo que la diversificación y pueden crear una ventaja competitiva enorme, porque aprovechan aquello que la compañía ya conoce y sabe hacer. No obstante, este proceso debe abordarse con un enfoque de trabajo claro y disciplinado. Para lanzar nuevas iniciativas sin dañar el núcleo del negocio es importante inventariar y mapear las oportunidades metódicamente, revelando la multiplicidad de opciones para el crecimiento y haciendo explícito el trade-off al elegir cuál financiar. El proceso no es simplemente organizar opiniones o inventariar ideas.
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Figura 4: Trayectoria de crecimiento a partir de un negocio principal
Se ha identificado cinco patrones de crecimiento sostenible: •
Crecimiento orgánico, dirigido a negocios ubicados cerca de la frontera del negocio actual.
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Desarrollo e implementación de un modelo de negocios nuevo y superior a sus predecesores.
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Consolidación de la propiedad en la industria seguida del aprovechamiento de un mayor poder de mercado.
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Expansión Internacional.
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Posicionamiento y control de canales de distribución nuevos y más veloces.
Sin lugar a dudas, el patrón que se repite más entre las empresas que alcanzan un crecimiento sostenido es el primero: crecimiento orgánico a partir de un negocio con fuerte posicionamiento. Este crecimiento se puede dar por una mayor cobertura del mercado (alcanzando clientes antes desatendidos), por una mayor penetración en los clientes actuales (capturar el 100% share of wallet), por expandir la definición de su negocio (abarcando negocios “vecinos” que antes no había tomado en consideración), etc. Es recomendable también que la expansión se dé de manera secuencial y no pensar en un escenario “big bang” donde se quiera crecer en todas las direcciones. Un plan orientado a aprovechar las oportunidades de crecimiento orgánico debiera cumplir los siguientes pasos: 1. Organizar los negocios principales en función de la fortaleza de su posición competitiva y la riqueza de oportunidades de crecimiento en negocios adyacentes. 2. Mapear la oportunidades de negocios adyacentes: Crecimiento a lo largo de la cadena de valor, desarrollo de nuevos productos o servicios, uso de nuevos canales de distribución, entrada a nuevos territorios, atender a nuevos segmentos de clientes o moverse a un área virgen con un negocio nuevo construido sobre la base de una capacidad fuerte. 3. Elaborar un ranking de las oportunidades mapeadas. Los factores de éxito para evaluar oportunidades de crecimiento deben ser tomados en cuenta: ¿Hacia dónde debo expandir mi negocio?
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Las mejores alternativas se basan en el núcleo rentable y lo refuerzan. La relación con el núcleo es el motor del crecimiento rentable, por lo que será importante evaluar la distancia relativa entre la oportunidad que se evalúa y el núcleo del negocio actual.
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Dirigirse hacia los segmentos de negocio con la mayor rentabilidad. Al evaluar el potencial de una oportunidad se deberá ver el tamaño del sector, su rentabilidad actual y de qué manera esa rentabilidad podría cubrir el costo de capital de los participantes.
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Reconocer el potencial de ser líder. La decisión de hacer una inversión importante para expandir las fronteras del negocio core a un negocio adyacente requiere un entendimiento claro de los requerimientos futuros de capital de trabajo y de reinversión. Si no se va a poder alcanzar resultados equivalentes a los del líder se está entrando a un escenario en el que constantemente se es superado por la inversión del líder o se tiene que invertir lo mismo para alcanzar peores resultados.
4. Desarrollar escenarios estratégicos con la secuencia de movimientos propuestos. 5. Determinar el plan de implementación del escenario elegido. A menudo los directivos de empresas se lamentan de que la principal limitante a su crecimiento es la escasez de ideas generadas dentro de la organización sobre hacia dónde crecer. Una empresa que de manera disciplinada revise permanentemente el potencial de negocios similares a los que viene desarrollando y donde pueda aprovechar sus activos estratégicos, no debería sufrir de ese problema. Por el contrario, encontrará más direcciones de crecimiento de las que creía posibles. Asimismo, se debe ser consciente de que esta evaluación no está exenta de errores. Entre los más comunes está confundir un mercado grande con un mercado rentable, subestimar el control de los segmentos rentables por un competidor, no prever hasta qué punto la dinámica competitiva de hoy erosionará la rentabilidad de mañana, subestimar los requerimientos de inversión futuros o no alcanzar una estructura de costos competitiva frente a los otros participantes.
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Otro aspecto fundamental es la necesidad de crear una organización orientada al crecimiento. El crecimiento puede venir únicamente de un equipo gerencial enfocado y motivado por hacer crecer a la compañía. Es mucho más difícil formar un equipo gerencial orientado al crecimiento que diseñar una estrategia orientada al crecimiento. El equipo gerencial debe estar motivado por el entendimiento de que tiene mucho que ganar con el crecimiento y mucho que perder si no lo hace. Muchas organizaciones inhiben el crecimiento. Están formadas para proteger el status quo, pero el crecimiento es un tema distinto. En la medida en que las organizaciones se vuelven más complejas y más orientadas hacia adentro, tratarán de evitar el crecimiento. Los negocios core más fuertes tienen la capacidad de retener a sus mejores cuadros Una vez que la empresa está inmersa en su plan de expansión surgirán nuevos retos organizacionales, como por ejemplo: • Gestionar la relación entre el core y los negocios adyacentes: a menudo la relación evoluciona en el tiempo. Es importante mapear los vínculos entre las iniciativas de crecimiento y el core y usar la información para decidir acerca de la estructura organizacional, relaciones y procesos. • Organizarse para poder replicar el modelo de expansión en nuevas oportunidades. Tomar la lección de las experiencias previas en crecimiento y traducirlas en qué tan a menudo la organización ataca nuevas oportunidades de crecimiento, capturar el aprendizaje y refinar el proceso para el próximo, de manera que aumente la probabilidad de éxito de una expansión a un negocio adyacente. • Abandonar negocios que no alcancen el desempeño esperado: a menudo se mantienen los negocios por demasiado tiempo. Dejar aquellos negocios que tengan un desempeño decepcionante reduce la complejidad de la gestión y libera recursos para actividades más productivas. La gestión activa del portafolio puede reforzar una cultura de desempeño en una organización.
Redefinición del Negocio Principal Hoy el ciclo Enfocar-Crecer-Redefinir se ha acelerado por diversas fuerzas: nuevos competidores de distintas partes del mundo, nuevas tecnologías que han reducido los costos y acortado el ciclo de vida de los productos, una creciente movilidad del capital, la innovación y el talento alrededor del mundo, entre otras. En ese contexto muchas empresas se cuestionan si tiene que cambiar su estrategia para no estancarse. Se debe recordar que no todas las compañías que están llegando al límite de su estrategia de crecimiento deben repensar su negocio core. Al contrario, un declive en el desempeño en lo que venía siendo un negocio excelente puede deberse a errores o limitaciones en la ejecución. No obstante, cuando se prevé una reducción de los beneficios futuros de la industria, surgen competidores con un modelo de negocios superior o el mercado está cerca de la saturación, es posible concluir que la estrategia se agotó. La Figura 5 contiene cinco preguntas que pueden ayudar a determinar si es el momento de redefinir el negocio core de tu empresa. Para la mayoría de empresas, la respuesta a estas preguntas puede encontrarse examinando las categorías listadas a la derecha de cada una. Si las respuestas revelan grandes cambios por venir en dos o más de las cinco áreas, la empresa debiera reexaminar los fundamentos de su estrategia e incluso si está en el negocio correcto.
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Figura 5: ¿Es el momento de redefinir el negocio principal?
Pregunta
¿Dónde buscar la respuesta?
¿Cómo están nuestros clientes clave?
Rentabilidad Participación de mercado Tasa de retención Medidas de lealtad de los clientes Share of wallet
¿Cómo está nuestra diferenciación?
Definición y medidas de diferenciación Posición de costos relativo a los competidores Modelo de negocios de los competidores emergentes Diferenciación creciente o decreciente
¿Cómo está la rentabilidad del sector?
Tamaño, crecimiento y estabilidad Proporción de la rentabilidad capturada Fronteras del sector Cambios y proyecciones Altos costos y precios
¿Cómo están nuestras principales capacidades?
Inventario de las capacidades clave Importancia relativa Brecha frente a los competidores y frente a necesidades futuras
¿Cómo está nuestra cultura y organización?
Lealtad y fuga de talentos Capacidad y stress Alineamiento con los objetivos Energía y motivación Cuellos de botella al crecimiento
El esfuerzo de redefinir el negocio principal de la empresa depende de poder descubrir qué activos ocultos tiene la empresa y que pueden convertirse en el epicentro de una nueva ola de crecimiento, sea como un nuevo negocio o como una redefinición del núcleo del negocio. Los activos ocultos generalmente pertenecen a una de tres categorías: •
•
•
Plataformas de negocios subexplotadas: −
Negocios adyacentes a los que se ingresó para expandir el negocio core y que, al cabo de un tiempo, ofrecen más potencial para ser la plataforma de una nueva estrategia.
−
Unidades de soporte (por ejemplo: la función de servicio al cliente o sistemas de información)
−
Negocios no core o grupos de productos no integrados al negocio core
Conocimiento del cliente desaprovechado −
Segmentos no reconocidos
−
Relación que da un acceso privilegiado o confianza
−
Subutilización de datos e información
Capacidades subutilizadas dentro de la empresa
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Una transformación de este tipo implica un proceso de reflexión que involucre a diferentes áreas de la organización y que debe ser llevado adelante de manera ordenada. En particular se debería crear un programa que cubra los siguientes pasos (algunos de ellos se han llevado adelante en las etapas previas, pero deberán ser reforzados y consensuados): 1.
Definir el negocio core actual y alcanzar el consenso sobre su estado actual
2.
Evaluar su potencial y la durabilidad de la diferenciación clave
3.
Desarrollar una visión del futuro y definir la situación actual
4.
Identificar todas las opciones para redefinir el core
5.
Identificar los activos ocultos y cuestionar si crean nuevas opciones o activan otras
6.
Usar criterios (liderazgo, utilidades, replicabilidad, factibilidad de implementación) para decidir qué activos utilizar para redefinir el core
7.
Crear una Oficina de Proyectos (PMO) que ayude a iniciar, monitorear y gestionar los cambios de curso
Conclusion Las compañías que han logrado los mejores registros de crecimiento rentable en un período sostenido de tiempo son aquellas que comenzaron por aprovechar al máximo las ventajas que tenían, enfocandose en su negocio core y alcanzando el liderazgo en él. Si bien constantemente se plantean nuevos enfoques para desarrollar estrategias que “garanticen” el crecimiento rentable, la experiencia documentada de empresas demuestra que el primer paso para alcanzar ese objetivo requiere refrescar el conocimiento de la dinámica de su empresa y del sector donde se desenvuelve su mejor negocio. Desde el dominio de ese núcleo rentable se deben planear los movimientos de expansión a partir de una tasa de reinversión que le permita mantener su ventaja sobre sus competidores y ocupar posiciones en territorios adyacentes.
Referencias 1
Las obras de Chris Zook consultadas para este documento fueron: Zook, Chris (2001). Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence. Boston: Harvard Business School Press. Zook, Chris y James Allen (2003), "Growth Outside the Core" en Harvard Business Review (December 2003). Zook, Chris (2004). Beyond the Core: Expand Your Market Without Abandoning Your Roots. Boston: Harvard Business School Press. Zook, Chris (2007a). Unstoppable: Finding Hidden Assets to Renew the Core and Fuel Profitable Growth. Boston: Harvard Business School Press. Zook, Chris (2007b)"Finding Your Next Core Business" en Harvard Business Review (April 2007).
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José Luis Ruiz obtuvo el título de Master in Business Administration otorgado por The Sloan School of Management del Massachusetts Institute of Technology (MIT) en Cambridge, EE.UU. Además es Licenciado en Economía por la Universidad del Pacífico de Lima, Perú. A lo largo de su trayectoria profesional ha ocupado cargos gerenciales en diversas empresas de los sectores financieros, retail, energía, hotelero y entretenimiento. Desde el año 2010 viene desempeñándose como consultor de empresas, habiendo participado en proyectos con las empresas líderes del sector financiero y de seguros del Perú. Entre sus principales áreas de expertise están el planeamiento estratégico, la gestión financiera, el control de gestión y la inteligencia de negocios. ¿Hacia dónde debo expandir mi negocio?
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