Guía para Diagrama de Tortugas Enfoque de Procesos Rev. 1 – Julio/2013
DATTA & QUALITY Consultores S.C. México
Guía para Elaboración de los Diagrama de Tortuga Enfoque de Procesos
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Marcelo A.F. Villaça Director de Proyectos DATTA & Quality Consultores S.C – México
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El diagrama de la tortuga (Tortuga de Crosby) es una herramienta que se utiliza con el objetivo de determinar (definir/describir/mapear) cada uno de los procesos de un Sistema de Gestión. Así mismo la utilización de esta herramienta facilita la identificación de las interacciones entre los diferentes proceso del sistema, tomando como base el concepto de “ENFOQUE DE PROCESOS” del ISO 9000:2005
Podemos definir interacción como lo que sale de un proceso y entra al otro. La misma normativa ISO 9000:2005 define en la cláusula 2.4 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS:
“…Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como "enfoque basado en procesos"….”
•
¿Qué es un proceso?
Del ISO 9001:2005 (inciso 3.4.1): “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”
Del mismo ISO 9000:2005 en su inciso 2.4 (Enfoque basado en procesos), encontramos “Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso…”.
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Por esto mismo afirmamos que un proceso transforma, pero para esto requiere recurso y de los análisis de Ishikawa (1915-1989), un proceso requiere otros elementos para asegurar la conformidad de los resultados (salidas).
El problema con la definición de proceso es que puede ser aplicado del nivel más alto de la actividad en una organización, al nivel más bajo (la más detallada transformación de entradas en salidas).
E n t r a d a s
Transformación
S a l i d a s
A un nivel más detallado se vuelve muy difícil percibir la diferencia entre un proceso y un procedimiento. La idea de la descripción de la interacción entre los procesos es pensar en los macro procesos de su Organización (estos son aquellos que bajo la perspectiva de la Alta Dirección, es como opera el negocio). Un estudio realizado en EU a mediados de los 90´s concluyo que una Organización tiene en promedio entre 7 y 15 procesos (Macro procesos). Un proceso regularmente involucra más de un departamento/área de una Organización.
Antes de intentar definir los procesos de una organización es esencial que el intento de la norma, respecto al enfoque basado en procesos, sea perfectamente entendido. En primer lugar, el enfoque de procesos establece una estructura para el SGC, que es entendible para el personal de la Organización. Un SGC no debería ser Derechos Reservados Prohibida su reproducción total o parcial No se permite la publicación en intranet o impresión Única copia autorizada
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definido y desarrollado tomando como línea los requisitos de la normativa, pero si, en línea con los procesos de la Organización y respectando su funcionamiento. El enfoque basado en procesos fue diseñado para llevar el SGC a un nivel que este pudiera convertirse en un sistema de gestión gerencial útil e integrado, utilizado por todos los miembros de la organización, incluyendo a la Alta Dirección y no solamente “las áreas operativas o de producción y servicios”. Todos los procesos que afectan la capacidad de la Organización en la entrega, de forma consistente, de un producto conforme a los requisitos establecidos (no solamente requisitos del cliente), incluyendo procesos posteriores a la entrega del producto, así como la satisfacción del cliente y los objetivos de la organización, deben ser incluidos en el SGC.
El objetivo principal es enfocar al SGC al logro de los resultados (salidas), incluyendo las salidas de los procesos (cliente-proveedor interno), las cuales deben estar íntimamente relacionadas e integradas con los objetivos del negocio. De esta forma el SGC será visto como parte integral del “sistema general de gestión” de la organización.
Philip Crosby (1926-2001) a raíz de los análisis de los afectadores de los procesos de Ishikawa (Diagrama Causa-Efecto), desarrollo una herramienta para representar de una manera esquemática los procesos, pero más allá de esto, utilizar la discusión de la determinación de un proceso como un mecanismo de análisis del mismo (al estilo de una lluvia de ideas) y de esta forma conceptualizar los procesos de una manera eficaz y fácilmente representable.
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Guía para Diagrama de Tortugas Enfoque de Procesos Rev. 1 – Julio/2013 RECURSOS ¿Con quién? (Personal & Competencias necesarias)
RECURSOS ¿Con qué? (equipo & instalaciones)
R E Q U I S I T O S
SALIDAS ¿Qué debemos entregar?
ENTRADAS ¿Qué debemos recibir?
PROCESO
R E Q U I S I T O S
¿Cómo? (Controles, Procedimientos, Instrucciones, Métodos)
Desempeño - Indicadores
¿Requiere el ISO 9001:2008 los Diagramas de Tortuga?
NO (así como tampoco requiere el uso específico de cualquier herramienta o técnicas, una vez que la norma es un documento NO restrictivo). Las “tortugas” son esto, una herramienta, bastante interesante, basada en los principio de Ishikawa (1915-1989) (¿Quién recuerda las 6 M´s?) para determinar un proceso (ISO 9001:2008, cláusula 4.1 inciso a).
El uso del Diagrama de la Tortuga, parte de que los procesos del SGC ya fueron identificados a través del uso de otras herramientas y el análisis de la operación de la Organización, de la Política y Objetivos de la Calidad y de los elementos/aspectos de la operación que tienen un impacto en la conformidad del producto y en la satisfacción del cliente.
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Vamos discutir cada parte de la TORTUGA y la secuencia para su desarrollo
Una vez determinado el proceso, su(s) objetivo(s) general(es) y su alcance:
1. Salidas: Las salidas de un proceso deben ser definidas por un sustantivo / verbo (ejemplo: maquinaria entregada) - ¿Qué genera el proceso?/ ¿Qué se entrega?;
Esta
directamente
salida
(resultado/producto
relacionada
con
el
objetivo
del
proceso)
general
del
debe
estar
proceso.
La
salida/producto del proceso es lo que será entregado al cliente (interno – otro proceso o externo – producto intencionado), por lo tanto, en la determinación de las salidas de igual manera hay que platearse la siguiente pregunta: ¿Cuáles son los requisitos del cliente del proceso? – Aquellos a quién se entrega el producto/salida del proceso) – normalmente los requisitos se expresan en características de tiempo, cantidad, adecuación al uso, facilidad de uso, exactitud, etc. Es importante marcar que un proceso puede tener más de una salida / producto. Como cualquier producto, las salidas debe tener características claramente definidas (estas características pueden estar definidas en un documento (especificación), o en la propia definición (por ejemplo entregada a tiempo – se requeriría definir que significa entregada a tiempo.
A partir de la clara determinación de lo que se quiere y debe entregar es fundamental discutir el punto 2.
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2. Medición (Indicadores de desempeño / Objetivos): Identifique los mecanismo para determinar la eficacia (“…lograr los resultados planificados”) del proceso. Un mecanismo para esto es el establecimiento de objetivos para el proceso (los llamaremos indicadores). Los indicadores deben estar propuestos en términos de desempeño y no de actividades. Un ejemplo podría ser: “Máximo 3 horas de tiempos muertos por maquinaria al mes”. Lo indicadores deben estar relacionados con el producto del proceso (salida) y con este objetivo general del proceso.
A partir del punto que ya tenemos definido los resultados del proceso (salida(s) / producto(s)) y que queremos lograr en términos de desempeño (medición), empieza la discusión sobre lo que necesitamos para lograr el producto y el resultado (ENTRADAS, RECURSOS y CONTROLES)
3. Entradas: Las entradas también son producto (las salidas de un proceso son la
entrada del proceso que sigue o pueden venir directamente del cliente), por lo tanto las entradas, también tienen características claramente definidas (no se puede lograr un producto/resultado de “calidad”, sin entradas de “calidad”). Es fundamental considerar que las ENTRADAS será transformadas y harán parte del producto/resultado del proceso. Una pregunta fundamental es: ¿Qué se requiere para llevar a cabo el proceso (¿Qué se transformará?)? / ¿Quiénes son los proveedores de dichas entradas?
4. Recursos (¿Con qué? – Infraestructura/Ambiente): La pregunta que encierra esta “pata de la tortuga” es: ¿Qué necesito tener para poder generar el producto (equipos, maquinaria, herramentales, sistemas de información/ software especializado, ambiente de trabajo, etc.)?; Algunos de estos recursos, por ejemplo un maquinaria podrían tener características muy particulares, por ejemplo para hacer un café para “expertos”, una cafetera común pudiera no ser suficiente y se requeriría una con control de Derechos Reservados Prohibida su reproducción total o parcial No se permite la publicación en intranet o impresión Única copia autorizada
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temperatura (calibrado) para asegurar que la temperatura del agua y de conservación del café son las apropiadas.
5. Recursos Humanos (¿Con quién? – Competencias): En este campo la discusión pasa por que puestos/funciones dentro de la Organización participan en el proceso y que competencias requieren tener (ISO 9001:2008 – 6.2). El tema de la determinación de las competencias podría estar definidas en otros documentos (los documentos de RH por ejemplo. De todas formas es importante en la discusión determinar que competencias – ver definición ISO 9000:2005 – requiere tener cada uno de los involucrados/participantes en el proceso.
6. Controles / Métodos (¿Cómo?): Recordemos que en todos los aspectos (ENTRADAS, RECURSOS y CONTROLES) están enfocados a lograr cumplir con los resultados/salidas
del
proceso
y
lograr
el
desempeño
esperado
(INDICADORES). La pregunta clave es: ¿Qué controles necesitamos para asegurar la conformidad del producto con los requisitos y dar cumplimiento a los indicadores?;
Es posible que estos controles se detallen en procedimientos y otros documentos del sistema (un proceso puede tener uno, ninguno o diversos documentos donde se determinan controles. Esta es una buena forma de aclarar las diferencias entre un proceso y un procedimiento. En los procedimientos se establecen los controles de un proceso.
Otros aspectos a preguntarse son: ¿Cuáles son las actividades para generar las salidas del proceso? (transforman entradas en salidas)
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Los puntos de control nos dan soporte para identificar “problemas” antes de que éstos lleguen al cliente del proceso. Es fundamental entender: ¿Como y dónde pueden ocurrir los errores en el proceso?; En estos puntos se requieren puntos de control.
Los controles requieren de normas / estándares / criterios (deben ser específicos y objetivos)
Los controles se dividen en 2 tipos fundamentales: o controles sobre le proceso (controles sobre características del proceso – ejemplo: temperatura del vulcanizado) o controles sobre el producto (controles sobre características del producto – ejemplo: longitud del.....)
Todos los aspectos discutidos en la conceptualización de “tortuga” son en “juntas/reuniones” al estilo de lluvia de ideas. La “tortuga” no es solamente una herramienta para describir gráficamente lo que ya sabemos o lo que ya se encuentra en “los procedimientos”. Es una herramienta de discusión (anterior a la generación de documentos, para una clara identificación de lo que necesitamos en un proceso y a raíz de esto determinar si elaboraremos o no documentos.
Una ventaja adicional del uso de las TORTUGAS es que estas funcionan como un “rompe-cabezas”, en el sentido de que el SISTEMA es lo que se “quiere ensamblar” y la TORTUGA/PROCESOS son las piezas del “rompe-cabezas”. En este sentido nos facilita la clara identificación de las interacciones, una vez que la salida de un proceso (resultado) es la entrada del otro. Con las salidas de todos los procesos y sus entradas, podemos entonces armar el “rompe-cabezas” y tener claridad de las interacciones. Derechos Reservados Prohibida su reproducción total o parcial No se permite la publicación en intranet o impresión Única copia autorizada
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Hoja de Descripción de Procesos (ejemplo)
Logo
Proceso …….
elaborado por
aprobado por
pagina
10/13 fecha de efectividad
Identificación / Rev.
Estado
día/mes/año
Aprobado
1.0 Objetivo del Proceso
Describa brevemente el objetivo general del proceso (¿qué se quiere lograr? – describe de manera que pueda ser medido a través de los indicadores de eficacia del proceso)
1.1
Indicador de Eficacia
•
Defina el indicador del proceso (medible). el indicador debe ser coherente con el objetivo general del proceso (inciso 1.0) y con los requisitos del cliente del proceso
indicador
¿Qué
¿Cómo
medir?
medir /
(objetivo /
calcular?
Medición
Análisis
Frecuencia Responsable Registro Responsable Frecuencia
meta)
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2.0 Alcance del Proceso •
Incluye las áreas, grupos, departamentos y/o funciones que participan con actividades o responsabilidades/autoridades en el proceso;
•
Donde inicia y donde termina el proceso – normalmente representada por la primera actividad y última actividad del proceso).
2.1 Procesos Relacionados Incluye los procesos que están antes y después del proceso descrito (que proveen o reciben entradas o salidas del proceso). Describir: De qué manera se relacionan (¿Qué recibe el proceso y de quién? / ¿Qué entrega el proceso y a quién?
3.0 Dueño del Proceso Definir el dueño del proceso (responsable por los resultados / eficacia / eficiencia del proceso)
4.0 Tortuga / SIPOC Incluir la tortuga y el formato de SIPOC (el formato del SIPOC incluye el diagrama de bloques)
5.0 Documentos relacionados con este proceso Incluye
la
referencia
a todos
los
documentos
relacionados
con
el
proceso
(procedimientos, especificaciones, políticas, etc.)
6.0 Registros Incluye la referencia a todos los registros relacionados con el proceso
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Ejemplos:
1. Proceso: Hacer Café
RECURSOS • Cafetera comercial • Filtros de papel • Taza(s), platos y cucharas
RECURSOS HUMANOS • Preparador (requiere conocer los controles establecidos)
ENTRADAS • Café Molido (altura/certificado) • Agua (NOM 230)
PRODUCTO/SALIDA Café negro con azúcar servido antes de las 8:00 AM
•
Azúcar comercial
CONTROLES INDICADOR(ES) • 100% a tiempo • Sabor evaluado por el cliente (mínimo 9)
• • •
Sobre la base de los controles definidos se decide establecer los siguientes documentos: 1. 2. 3. 4.
• •
Procedimiento de Control del Agua y registros Plan de Control (incluyendo todas las inspecciones realizadas) y registros Especificación de Preparación del Café Procedimiento de Limpieza y desinfección de utensilios
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• • •
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La cafetera debe estar limpia antes del inicio de la preparación Asegurar la disponibilidad de los recursos y entradas antes de las 7:00 AM para inicio de la preparación El café debe ser revisado en cuanto a su fecha de vencimiento (sabor) y calidad (certificado de calidad – altura) El molido debe ser de cafetera (identificación) Se requieren controles sobre el Agua – calidad del agua Se requieren controles sobre el azúcar (animales/hormigas, humedad,…..) Especificación Cantidad de Café v.s Tazas La cafetera, una vez terminada la preparación debe ser apagada (el café se quema) – para recalentar microondas
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2. Proceso: Mantenimiento (ejemplo no detallado)
RECURSOS • Información Técnica de los equipos (Manuales, planos, etc.) • Herramientas y equipos (conforme se requiera v.s. la información técnica y mantenimiento a realizar) • Insumos y consumibles (conforme mantenimiento a realizar) • SIM (Sistema Integral de Mantenimiento) • Programa de Producción (para programación de preventivos) • •
RECURSOS HUMANOS • Programador de producción • Auxiliar de Almacén & Jefe de Almacén • Técnicos (Mecánicos, Eléctricos, Electrónicos) • Jefe de Mantenimiento
Retroalimentación de Producción Histórico de Fallas (expediente del equipo)
ENTRADAS • Disponibilidad de Equipo (mantenimiento correctivo y preventivo) • Solicitud de Servicio FMA057 (mantenimiento correctivo)
PRODUCTO/SALIDA Maquinaria en condiciones de operación a costos presupuestados
CONTROLES INDICADOR(ES) • Índice de Disponibilidad de maquina (95%) • Tiempo Muerto (máximo 3 horas máquina mes)
• • •
Sobre la base de los controles definidos se decide establecer los siguientes documentos: 5. 6. 7. 8.
• •
Fichas de mantenimiento (protocolo) por equipo / checklist Procedimiento del Comité de Mantenimiento / Minutas Procedimiento de Mantenimiento Correctivo y Preventivo y registros Procedimiento de Control del Almacén de Refacciones y registros
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• • •
13/13
Registro de costos/tiempos de mantenimiento por equipo y expediente de cada equipo (registros SIM) Protocolo de Mantenimiento por equipo (mantenimiento preventivo) Reuniones periódicos del comité de mantenimiento de planta (revisión del desempeño y análisis del comportamiento del Mantenimiento – correctivos vs. preventivos) Programa de Mantenimiento Preventivo y Diario TPM Control de Tiempos de Respuesta (mantenimiento correctivo) Control de Reincidencia de Fallas (registros SIM) Control de Refacciones Almacén (refacciones críticas, criterios, etc.) Control de Mantenimientos realizados y pendientes (incluye correctivos y control de las reprogramaciones de preventivos
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