Gestión por Competencias: Responsabilidad organizacional, gerencial e individual

Gestión por Competencias: Responsabilidad organizacional, gerencial e individual El 5 de mayo del 2008 se promulgó en Gaceta Oficial N° 042 el Manual Descriptivo de Competencias Genéricas de Cargos para la Administración Pública Nacional. Allí se plasman la propuesta para establecer un nuevo modelo gerencial del talento humano para “mejorar la capacidad de gestión del Estado”. Este modelo de competencias “…tiene como fundamento último poner en funcionamiento las herramientas que posibiliten la transformación de la administración pública al servicio del ciudadano…”; y “…que el éxito de este gran reto … dependerá … principalmente de la medida en que los actores a los que esta dirigido este proyecto se conviertan en agentes de cambio, sentando las bases de una nueva cultura organizativa…” ¿A qué nos referimos con competencia, talentos y fortalezas? Comúnmente se define competencia como «aquellas características de personalidad, manifestada como conductas, que generan un desempeño eficiente o superior en una función laboral específica». Las competencias abarcan una cantidad de diversos factores: rasgos de personalidad, aptitudes y actitudes, valores, motivos, conocimientos. Los talentos podemos equipararlos con los aspectos más profundos de las competencias (rasgos, valores y motivos) al definirlos como “patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento y conductas, que pueden tener una aplicación productiva”, siendo éstas el asiento de las fortalezas, definidas como “desempeños consistentemente casi perfectos”, de alto nivel, sobresalientes. Aunque los actores principales a quienes va dirigido este proyecto son las áreas de RRHH, los altos directivos de la Administración y Empresas (quienes brindan su apoyo formal y cotidiano para hacer realidad la necesaria transformación tanto de la cultura empresarial como de la forma de gestionar el talento humano), y los gerentes y supervisores (quienes con RRHH seleccionan, gerencian, evalúan y promueven el desarrollo de los talentos, competencias o fortalezas), es altamente conveniente que todos los empleados se involucren en el conocimiento y desarrollo de sus talentos, fortalezas o competencias. Pero hay condiciones nuestras que operan en contra: nuestra raíz cultura de la ignorancia. En general, como sociedad, tenemos muy bajo conocimiento y cultivo de nuestros talentos y competencias, fortalezas y debilidades. Es altísima la cantidad de personas que no saben qué responder a la pregunta sobre estos aspectos de su personalidad, incluso al nivel más sencillo de sus virtudes y debilidades. No saben en qué tipo de actividad o rol laboral son o pueden ser sobresalientes, así como en qué áreas efectivamente pueden crecer hasta ser excelentes, por poseer talentos aunque estén no concientizados y pulidos. También hay una alta cantidad de supervisores que no saben detectarlas y promoverlas en sus supervisados. Nuestra cultura venezolana no promueve estos procesos de toma de conciencia en las familias, ni en las escuelas o liceos (de allí tanta desorientación vocacional), ni en las universidades y ni siquiera en la mayoría de las organizaciones. De acuerdo a un estudio internacional, en general apenas el 20% de las personas en las empresas, en todos los niveles, están desempeñando un cargo que les exige hacer uso de sus talentos y fortalezas: el 80% está laborando desde sus debilidades o no-competencias. Esto trae como consecuencia baja productividad y eficiencia, caja calidad de servicio prestado, bajo nivel de satisfacción, frustración y disgusto con la tarea, agotamiento, estrés. El puro conocer los talentos que nos permiten ser competentes, no es suficiente para ser esto último. Se requiere luego que a esos talentos le inyectemos lo que sí se aprende: conocimientos y destrezas, que se adquieren estudiando y a través de la práctica de funciones laborales que demanden de nosotros hacer uso de estos recursos internos. Y con ello desarrollar distintas fortalezas a lo largo de la vida, teniendo siempre como referencia sus talentos (recuerde: rasgos, valores y motivos). Por todo lo anterior, pregúntese si es supervisor: ¿Cuáles son mis talentos y competencias y las de mi equipo? ¿Cada supervisado tiene la posibilidad de dar lo mejor de sí? ¿Cómo puedo contribuir para incrementar la motivación, las competencias o fortalezas de mi equipo? O si es un empleado y quiere estar más satisfecho con su trabajo, rindiendo más, sintiendo que hace todos los días lo que mejor puede y sabe hacer, perfeccionándose cada día: ¿Qué talentos tengo: Emprendedor, Enfoque, Excelencia, Analítico, Estudioso, Carisma, Relación, Estratégico, Mando, Armonía, Inquisitivo, Empatía, Inclusión, Responsabilidad, Flexibilidad, Disciplina, Comunicación, Equidad…? ¿Qué competencias he desarrollado: Autocontrol, Orientación al Logro, Liderazgo, Trabajo en Equipo, Orientación al Cliente, Pensamiento Creativo, Búsqueda de Información, Desarrollo de Personas, Responsabilidad Social…? ¿El cargo que desempeño me permite poner en funcionamiento diariamente mis talentos y competencias? ¿Puedo realizar en él mis intereses, motivaciones y valores? ¿Dar allí una mejor contribución a mi equipo, a la empresa, a la sociedad? Lic. Wladimir Oropeza Hernández (Psicólogo / Asesor Vocacional / Practitioner en PNL)