Gestión del Conocimiento

Gestión del Conocimiento Por Alejandr o Ruiz Balza y Karina Aph al

Panorama. Gestión. Conocimiento. Cambios. Experiencia. Intangibles. Información. Poder. Administración. Liderazgo. Redes. Comunicación. Colectivo. Conclusiones. Bibliografías & Links. co m u n ic ol o go s . c o m / d oc u m e nt o 1 5

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Rebelión de Vocablos De pronto, sin motivo:

parásito, almenado,

graznido, palaciego,

tarambana, equilátero;

cejijunto, microbio,

en torno de: nefando,

padrenuestro, dicterio;

hierofante, guayabo,

seguidos de: incoloro,

esperpento, cofrade,

bisiesto, tegumento,

espiral, mendicante;

ecuestre, Marco Polo,

mientras llegan: incólume,

patizambo, complejo;

falaz, ritmo, pegote,

en pos de: somormujo,

gliptodonte, resabio,

padrillo, reincidente,

fuego fatuo, archivado;

revivo, profuso,

y se acercan: macabra,

ambidiestro, relieve;

cornamusa, heresiarca,

rodeados de: Afrodita,

sabandija, señuelo,

núbil, huevo, ocarina,

artilugio, epiceno;

incruento, rechupete,

en el mismo momento

diametral, pelo fuente;

que castálico, envase,

en medio de: pañales,

llama sexo, estertóreo,

Flavio Lacio, penates,

zodiacal, disparate;

toronjil, nigromante,

junto a sierpe… ¡no quiero!

semibreve, sevicia;

Me resisto. Me niego.

entre: cuervo, cornisa,

Los que sigan viniendo

imberbe, garabato,

han de quedarse adentro.

Oliverio Girondo.

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Panorama En los últimos años a partir del advenimiento de la llamada “Era del Conoc imient o” caracterizada por tratarse de una forma específica de organización social en la que la generación, el procesamiento y la transmisión de conocimiento se convierten en la fuente fundamental de la producción a partir de las nuevas posibilidades tecnológicas que se presentan en la actualidad, se han multiplicado los análisis y recetas para gestionar esta “novedad” que ocupa el centro de la escena. Más allá de las consideraciones que pueden suscitarnos estas afirmaciones y recetas, lo que interesa destacar es la multiplicidad y extensión del concepto “Ge st ión del Conoc imient o” y su vinculación con nuestro campo profesional, habida cuenta que para nosotros comunicólogos una de nuestras tareas centrales es la de hacer visibles y comprensibles los múltiples procesos de construcción de sentido que nos rodean, por lo que muchas veces nuestro trabajo consiste en transformar datos abstractos y fenómenos complejos de la realidad en mensajes visibles y comprensibles por múltiples audiencias. Así, nuest ro eje rc ic io profesional es t ant o un proc eso c omo su r esul t ado. Se trata de una “mediación didáctica” en la dialéctica de lo real directamente “visible” y lo real “invisible”. Es a la ves una “puest a en c onoc imient o” y una “puest a en c omún”, es decir, Gest ión en l a Comunic ac ión. En este marco general, nos proponemos repasar brevemente en el presente documento, algunos conceptos vinculados con reflexionar en torno a la “Gestión del Conocimiento” desde una Perspectiva Comunicacional.

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Gestión El modelo de gestión del conocimiento de toda organización está profundamente atravesado por el est il o de l ideraz go predominante en la Organización - Objetivo. Si aquellos que dirigen una organización, por ocupar ese rol, suponen que su función es “dirigir” a los empleados como se dirige el tránsito, sin tomar el diálogo como protagonista de toda comunicación, no hay proceso de Gestión del Conocimiento posible, solo habrá una respuesta mecánica y adiestrada. Desde una mirada de corto plazo puede resultar más fácil dominar y manipular que abrir espacios de reflexión y participación, donde el “dirigir” se complejizaría ya que implicaría una verdadera tarea de interacción y comunicación. El rol del management está ligado a ser un facilitador permanente de la orientación a la grupalidad organizacional, de que la experiencia sea un valor relativo, que se pueda premiar y estimular la innovación, de que el sujeto sea considerado un sujeto autónomo y no un mero receptor. En síntesis: de mant ener el equil ibrio dinámic o ent re Lideraz go y Administ rac ión. Como señalaba Platón en su Diálogo El Banquete a través de palabras de Sócrates: “Ojalá, Agatón, que la sabiduría fuese una cosa que pudiese pasar de un espíritu a otro, cuando dos hombres están en contacto, como corre el agua, por medio de una mecha de lana, de una copa llena a una vacía! Si el pensamiento fuera de esta naturaleza sería yo el que me consideraría dichoso estando cerca de ti, y me vería, a mi parecer, henchido de esa buena y abundante sabiduría que tu posees; por que la mía es una cosa mediana y equívoca, o, por mejor decir, es un sueño.” v olv er al índ ice.

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Conocimiento La aproximación al conocimiento después de Descartes se volvió parcelaria, compartimentada, clara y distinta. La complejidad del mundo sólo fue comprensible a partir de la fragmentación del todo en la suma de sus partes. Los nuevos desafíos que enfrentó la humanidad a principios del siglo XX invitaron a encontrar una metodología que permitiera abordar la complejidad en su conjunto, sin reducirla a sus elementos propios. El riesgo que surge de ello es que cuando caen las barreras, llega la era de los generalistas. Profesionales que saben un poco de todo, capaces de saltar de una disciplina a otra sin tener en cuenta, en ocasiones, las bases fundamentales de estas disciplinas. El paso de lo simple a lo complejo no es solamente un cambio de perspectiva, como a veces se pretende afirmar, ni tampoco es una simple puesta en guardia frente a las simplificaciones inscriptas en el ímpetu irreflexivo y en la ansiedad generada por lo diverso y lo inacabado. La cibernética y la sistémica muchas veces han ocultado su virtud transdisciplinaria detrás del ímpetu del análisis, perdiendo de vista aquello que es parte de su origen: la ambigüedad del término totalidad, la volatilidad de la idea de orden y lo fantasmal de la noción de sistema. Cuando se habla de complejidad no se habla de un fundamento, de una palabra solución, sino de un principio regulador que no puede perder de vista, que no debe permitir adormecer ni anestesiar las vivencias del tejido fenoménico en que el mundo está inmerso. Es allí donde la Gest ión en l a Comunic ac ión de las Organiz ac iones se enlaza irremediablemente con el desafío ac t ual del management : encontrar los caminos para la generación permanente de procesos de c reac ión de val or en l as organiz ac iones para su supervivencia, integración y desarrollo en la Sociedad del Conocimiento. v olv er al índ ice.

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Cambios Los primeros cambios que se asumen con mayor facilidad y como si sólo con estos fuera suficiente, son aquellos que están relacionados con la dimensión estructural, con aquello que por naturaleza ‘dura’ y que a simple vista se hace notar. De esta manera lo fundamental pasa a un segundo plano. ¿Qué pasa con el factor humano, con las personas que luego tienen que estar arriba de ese cambio, generando modelos de gestión y de aprendizaje permanente en función del cambio?. El c ambio c omo un proc eso gl obal , no puede l imit arse a la acc ión unil at eral en el dominio de la t ec nol ogía, sino por el c ont rario debe unir est e indispensabl e esfuerz o a ot ro igual ment e impresc indibl e: la t ransformac ión cult ural de l a Organización- Objet ivo. El cambio realmente se va a ir dando en la medida en que no haya necesidad de convencer sino que haya posibilidad de conectar un compromiso de los individuos y los grupos con el cambio que una organización opera en función del sentido de ese cambio. Pero para que se puedan dar estas cuestiones, tenemos que dejar a un lado el concepto de “resistencia al cambio” que genera una estrategia que parte de la base de que los otros son sujetos recipientes del cambio y que tienen que adecuarse a este, para lo cual ofrecen resistencia que es muy común encontrar cuando se quiere trabajar en función al cambio. Como consecuencia de este concepto surgen las capacitaciones, el entrenamiento, la motivación, las políticas de recursos humanos; los consultores que se presentan frente a las organizaciones con la estrategia fundamental para que el cambio sea exitoso, “convencer a la gente, para que se sumen al camb io” Otro supuesto, que es con el que se debería trabajar, parte de la base en la cual los sujetos somos nosotros, y debemos involucrarnos en el proceso de cambio como parte de él, siendo nosotros parte del cambio tenemos que asumirlo en conjunto. A partir de ahí yo soy parte de una responsabilidad colectiva de que el cambio se produzca. v olv er al índ ice.

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Experiencia Muchas veces se plantea que estamos en un mundo de cambio y que lo que hay que hacer es ponerse a la vanguardia de esos cambios, pero esto no implica no conservar aquellos elementos que tienen que ver con lo que yo hago, que en primera instancia es lo que me da seguridad. La posibilidad incluso de innovar, de atreverse, de ser audaz está también basada en la posibilidad de saber conservar aquello que fortalece y que permite lo otro: no hablamos del conservadurismo desde el punto de vista de lo que significa el nocambio sino del conservadurismo que significa conservar precisamente aquello que permite el cambio, que lo posibilita. Y l a innovación, no es invenc ión, es innovar: c ol ocar dent ro de l o nuevo al go nuevo más. Si bien el desarrollo de la ciencia y de la tecnología ha colocado a las organizaciones en un gran desafío, teniendo por un lado, un conjunto de instrumentos de gestión a su disposición que posibilita un despliegue muy importante a partir del valor agregado que la técnica coloca en el proceso de gestión, afortunadamente, sigue siendo el factor humano el elemento más importante de las organizaciones. Una de las primeras cuestiones es cómo hacer para que en un momento en el cual se simplifican los procesos tecnológicos de gestión, el origen del proceso de aprendizaje que en un principio se va desarrollando de una manera hermética se pueda liberar, para luego cuando se socializa el proceso de aprendizaje este sea mucho más sencillo. Es decir, se va a ir socializando el conocimiento y la técnica de ese procedimiento de tal manera que penetra en el conjunto social y se genera la posibilidad de aprendizajes. v olv er al índ ice.

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Intangibles Ent re l os ac t ivos intangibl es se c uent an: el Conoc imient o l os Rec ursos Humanos, l a I magen & l a Comunic ac ión I nst it ucional , l a t ec nol ogía de l a I nformac ión, el Pot enc ial para l a I nnovación, et c . Cada uno de estos activos puede, en potencia, crear valor para la organización. Para ello es necesario conocer claramente sus atributos específicos: 1 . Su val or es indirec t o: rara vez tiene un impacto directo en los resultados tangibles, como los ingresos o las ganancias. Es habitual que su influencia sea de tercer orden. En términos de lógica y de tiempo, los resultados tangibles están separados de sus impulsores intangibles. 2. Su val or se da en un c ont ext o: No todos los activos intangibles son iguales. Cierto conocimiento es estratégico; otro es táctico; alguno, irrelevante. El val or de un ac tivo intangibl e sól o puede det erminarse en el c ont ext o de la est rat egia que genera el val or. 3. Su val or es pot enc ial: Los activos tangibles —las materias primas, sin ir más lejos— pueden valuarse en función de su costo o su precio de mercado. Los activos intangibles tienen un valor potencial, que no es real hasta convertirse en valor tangible. Esa transformación se lleva a cabo a través de procesos organizacionales como el diseño de un producto, su entrega y la prestación de servicios, etc. 4. Los act ivos están agrupados: No es común que los activos intangibles generen valor por sí mismos. Para crearlo deben agruparse con otros activos, en general, también intangibles. Invertir en alguno de esos activos, sin considerar a los demás, llevaría al fracaso. En otras palabras, no se crearía valor. v olv er al índ ice.

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Información Para la sociedad industrial las cosas tenían que ser “pesables y medibles”. La cuestión central entonces pasa por cómo “pesar y medir” la información, convertirla en mercancía para luego segmentarla según las distintas demandas del mercado global. La I nformac ión, es pasible de convertirse en Merc anc ía, en la medida en que pueda ser establecido necesariamente un Al go rit mo: secuencia ordenada de operaciones elementales extraídas de un repertorio finito de operaciones ejecutables. Ahora Bien: ¿c uánt os t ipos de informac ión hay?. Al respecto existe, en nuestra opinión, una muy clara c l asificación realizada por el Sociólogo

Francés

Do minique Wol t on -

Director

del

Laboratorio

de

Comunicación y Política del CNRS (Centre National de la Recherche Scientifique) quien propone 4 Nivel es de Segment ac ión para l a I nformac ión – Merc anc ía: 1) I nformac ión – Not icia: Noticias; 2) I nformac ión - Servicio: Clima, Tipo de Cambio, etc.; 3) I nformac ión – Oc io: Entretenimiento; 4) I nformac ión – Conoc imient o: Bancos de Datos Especializados.

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Poder Muchas veces encontramos discursos de marketing que insisten permanente mente en que el acceso a la información y al conocimiento es poder. En todo caso podemos decir que el tema del poder no es algo tan sencillo. Tal y como señalaba Foucault el poder no sería solo una fuerza que dice no, sino que de hecho la atraviesa, produce cosas, induce placer, forma saber, produce discursos, es preciso considerarlo como una red productiva que atraviesa todo el cuerpo social más que como una instancia negativa que tiene como función reprimir. En nuest ras soc iedades múl tipl es relaciones de poder at raviesan, c arac t eriz an, c onstit uyen el cuerpo soc ial . Est as rel ac iones de poder no pueden disociarse, ni est abl ec erse, ni func ionar sin una producc ión, una ac umul ación, una circ ulación, un func ionamient o de l os disc ursos. Lo que las redes ponen en circulación son a la vez flujos de información y movimientos de integración a la globalidad tecnoeconómica, la producción de un nuevo tipo de espacio reticulado que debilita las fronteras organizacionales al mismo tiempo que convierte a las mismas en puntos de acceso y transmisión, de activación y transformación del sentido de comunicar y del poder. Desde esta perspectiva el poder se ejerce ya no desde la verticalidad del trono sino desde la retícula cotidiana que ajusta los deseos, las expectativas y demandas de los ciudadanos a los regulados disfrutes del consumidor, como aquel otro que al intensificar la división /especialización / descentralización del trabajo intensifica la velocidad de circulación del capital, del financiero como del productivo, de las informaciones, de las mercancías y de los valores. v olv er al índ ice.

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Administración Al proceso de planificar, controlar, organizar y conducir una organización utilizando la totalidad de sus recursos para alcanzar las metas establecidas, es aquello que generalmente conocemos por Administración. Sin una Administración sólida y consolidada ninguna organización puede funcionar óptimamente. Su rol es central. Las diferencias de estilo e intensidad dependerán del tipo de organización que se administre. Su mirada se concentra en las cosas, las estructuras, los programas, el control, la medición, la eficiencia, lo transaccional, los flujos de caja, el tiempo, la información, las instalaciones, los stocks, los balances, la utilidad, la rapidez, etc. En general se mencionan diversas teorías (Administración Científica, la Teoría Clásica –Taylor, Fayol, Weber - la Conductista o de las Ciencias del Comportamiento, la de las Relaciones Humanas, la Teoría de los Sistemas, el Enfoque de las Contingencias, y todas las reediciones, combinaciones y renovaciones sobre la que se han generado infinidad de publicaciones)

que han contribuido a mejorar el

desempeño de los administradores en su ejercicio dirigencial. Cada una de ellas a portado un punto de vista diferente para facilitar la identificación de los problemas y las oportunidades que se le presentan a la administración y como lidiar de la mejor manera con ellos en cada caso y escala de dirección. En dicho marco la Gest ión del Conoc imient o l e plant ea a l a Administ rac ión un nuevo desafío: l a administ rac ión de ac tivos int angibl es. Su valoración y puesta en inventario requiere de una profunda reflexión para los administradores clásicos acostumbrados al control de cosas pesables y medibles, ubicadas en un espacio fijo y determinado, frente a organizaciones que requieren administrar a altísimas velocidades bienes inmateriales que circulan y se transforman para crear valor en forma permanente. v olv er al índ ice.

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Liderazgo El reconocido pensador del campo de la Gestión Peter Drucker señalaba hace casi una década atrás que: “Dentro de unos cien años, cuando la historia de esta época se escriba desde una perspectiva distante, es probable que el acontecimiento más importante para los historiadores no sea la tecnología, ni Internet, ni el comercio electrónico, sino el cambio sin precedentes en la historia de la humanidad. Por primera vez –literalmente- hay muchísimas personas que pueden elegir y su número crece con rapidez. Por primera vez tendrán que gestionarse a sí mismas. Y la sociedad no está preparada para ello.” Podría decirse que es la definición tradicional de liderazgo que a atravesado casi todo el Siglo XX es aquella en la que se afirma que todas las cualidades asociadas al mismo: iniciativa, capacidad de conducción, motivación, trabajo en equipo, carisma, etc. están recortadas en una sola persona de manera innata por

lo cual otros

integrantes depositan en él un alto grado de identificación y respeto. En los últimos años diferentes enfoques han señalado que todas aquellas cualidades descriptas anteriormente, en realidad son funciones que los grupos necesitan y que muchas veces estas funciones están repartidas. Un buen líder lo que hace en ese proceso es hacer que todos potencien más su capacidad de liderazgo. Y el l ideraz go puede ser eje rc ido por t oda aquel la persona dispuesta a ac ept ar el desafío y el c ompromiso de ser aut ónomo, precisamente como contraposición el concepto de sujeto-objeto, recipiente, recibidor, que no puede actuar sino de manera interdependiente con otros sujetos también autónomos. Para l a gest ión del c onoc imient o est a c onc epción ret ic ul ar y c reat iva del l ideraz go es cl ave. Difícilmente haya procesos de creación de valor en organizaciones en las que el conocimiento sea un objeto tabulado, encerrado en lo más alto de la pirámide dirigencial y que no integre flujos comunicacionales multidireccionales, sino solo descenso vertical de información. v olv er al índ ice.

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Redes Conviene prestar atención al surgimient o de esa nueva l ógic a que no es la de los territorios sino la de las Redes. La noción misma de redes no es nueva. Desde hace tiempo, redes de carretera, ferroviarias, aéreas, mediatizan la relación del hombre y el espacio. A lo largo de este siglo, telégrafo, teléfono, radio y televisión se han hecho indispensables en las relaciones individuos, empresas y comunidades. Ahora bien, definir l as redes por su infraest ruct ura es una met áfora que sin ser fal sa se revel a insufic ient e. Las generaciones precedentes de infraestructura eran claramente distintas de los objetos que les recorrían. Hoy no se t rat a de una nueva conexión sino de una nueva fusión de propiedades, rol es y func iones que hac en que l as redes no e st én sol ament e debajo ( infra.) , sino a un t iempo: arriba, en medio, afuera y adent ro del espac io social y ec onómic o en remodelación c onstant e que c ont ribuyen a generar. Las Redes básicamente constituyen una metáfora

para dar cuenta de una

c onst rucc ión y dec onst rucc ión permanent es dent ro del t ejido soc ial , desc ent ral iz adas y sin jerarquías fijas que posibil it an l a ac c ión c ol ec tiva de fuerz as aisl adas y dispersas. Al mismo t iempo re quieren de fl ujos mul t idirecc ional es de informac ión para que sea posibl e esa acc ión c ol ect iva. v olv er al índ ice.

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Comunicación La cl ave para el desarrol l o de un Model o Comunic acional que facilite los aprendizajes necesarios por cada uno y por el colectivo organizacional consiste en generar una red de c onoc imient os permanent e que provea de c ont enidos c l ave utilizando t odos l os rec ursos de c onocimient os y habil idades disponibl es. Una red de conocimiento es una red especial que hay que construir, no es cualquier red: el conocimiento es un activo intangible. Por lo tanto para poder realizar esta red, es imprescindible disponer en la organización una cultura diferente, que facilita complejizar las miradas para que entre todos podamos interactuar generando conocimiento como recurso y como contexto. Este concepto desarticula la articulación tradicional de los modelos de gestión de recursos humanos y capacitación que generalmente están replicando el modelo de la sociedad de formación escolar. Para l a generac ión de est a red de c onoc imient o, es import ant e pensar que es l o que puede prove er c ada int egrant e de l a organiz ac ión para la c onst rucc ión de est a red, val orando a c ada individuo c omo un ser aut ónomo y port ador de múl tipl es c onoc imient os. Cuando se habla de aprendizajes y herramientas la pregunta es si en la organización existen mecanismos por los cuales se estimula el aprendizaje y existen herramientas que simulen nuevos aprendizajes. Si es así, la gente de recursos humanos y de capacitación ya no solamente tiene que trabajar en el taller sino en la línea, trabajando permanentemente en la vida cotidiana como parte de la optimización para aprender de las mejores maneras como se hacen las cosas. v olv er al índ ice.

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Colectivo Para la Gest ión del Conoc imient o es cl ave el val or de l o c ol ec t ivo, de las personas trabajando en Equipo para generar val or part icipativament e, de modo tal que este trabajo se multiplique en distintos planos tanto internos como externos a la Organización-Objetivo. Hablar de Trabajo en Equipos no es un tema novedoso, sin embargo la novedad la podemos encontrar

si quisiéramos constatar que lo que se dice en la materia

realmente se hace, puesto que el discurso y la realidad no siempre son compatibles, ya que es muy común encontrarnos con organizaciones que establecen discursos participativos pero que en la realidad el comportamiento del conjunto de sus miembros entrelazan sus acciones en modelos no participativos. Estas contradicciones entre discurso y realidad tienen un estrecho vínculo con esa relación organización-contexto, es muy difícil, pero no imposible ir contra la corriente, es decir tratar de modificar esa que está presente se conformo históricamente.

Y es aquí donde la necesidad de recurrir al aprendizaje como

generador de cambios es fundamental. El concepto de aprendizaje lo estamos tomando no solamente como una facultad propia de las personas sino que lo estamos colocando en el nivel de la interacción social posible de las personas, que potencia el conjunto del conocimiento de cualquier tipo de organización. En este sentido decimos que t odos l os que c omponen una organiz ac ión c onst it uyen un pot enc ial de aprendiz aje, las personas aprenden unas de ot ras, c on l o c ual ese pot enc ial no es un “don” de c ada uno sino una habil idad de t odos, en la medida en que haya interacción participativa con amplios grados de autonomía y sostenible en el tiempo. v olv er al índ ice.

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Conclusiones En su artículo “La Mue rt e del Aut or”, Rol and Bart hes señala que es el Lector el que “decide” el sentido de un texto. Si bien parte de los signos que el autor usa, el lector puede dar al texto múltiples sentidos a partir de aquello que dichos signos evoquen para él en un momento particular, los que pueden cambiar en el tiempo para el mismo lector o de un lector a otro. Es la libertad del Lector la que da sentidos a un texto y no las intenciones del Autor. La perspectiva que hemos intentado transitar en este trabajo intenta una aproximación similar: el conocimiento es un emergente colectivo, se conforma en red, se despliega en un entre todos de sentido. Pertenece a su tiempo y espacio y a todos los tiempos y espacios en los que sea leído y releído. Se trata de un proceso permanente de circulación de sentido, antes que de un saber empaquetado, inmutable, incuestionable administrable y con derechos de propiedad. Por lo tanto su “gestión” implica como concepto clave a la cooperación, la participación, lo colectivo, como atributos comunicacionales ineludibles para su contribución a la creación de valor en las organizaciones y en la sociedad. Si pensamos que se trata de una mercancía, de una cosa, de un atributo de elegidos lejos estaremos de “gestionar el conocimiento”, ir más allá de la producción teórica en vacío o la mera aplicación fundamentalista de recetas de management. Desde nuestro punto de vista se trata de organizar y articular permanentemente los múltiples y diversos puntos de vista históricos, culturales, colectivos e individuales que atraviesan la gestión en las organizaciones contemporáneas. Finalmente para todos aquellos crean que todo es gramatizable los invitamos a pensar que no todo es prosa…t ambién hay ot ra c osa !!! v olv er al índ ice.

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Bibliografía de Referencia: Barthes, Roland: S/Z Siglo Veintiuno Editores, Buenos Aires, 1980. Castells, Manuel: La Era de la Información: Economía, Sociedad y Cultura. Volumen I: La Sociedad Red y Volumen II: El Poder de la Identidad, Siglo XXI Editores, 2000. Costa, Joan: La Comunicación en Acción, Editorial Paidos, Buenos Aires 1999. Deleuze, Gill es: Postdata sobre las Sociedades de Control, en Christian Ferrer (Comp.) El Lenguaje Literario, Tº 2, Ed. Nordan, Montevideo, 1991. Traducción: Martín Caparrós Druker, P eter: Llega una nueva organización a la empresa, Harvard Business Review – Gestión del Conocimiento, Editorial Deusto, Bilbao, 2000. Foucault, Michel: Las Redes del Poder, Editorial Amalgesto, Colección Mínima, Buenos Aires, 1991. Girondo, Oliv erio.: Obras de Oliverio Girondo, Editorial Losada S. A, Buenos Aires,1996. Mattelart, Armand: La Mundialización de la Comunicación, Paidós Comunicación, 1998. P latón: Diálogos, Editorial Porrua, México, 1991. Wolton, Dominique: Pensar la Comunicación. Punto de vista para Periodistas y Políticos, Editorial Docencia, Buenos Aires, 2001.

Links en comunicologos.com: Teorías / Comu nicación & C iberneticas Prácticas /C omu nicación Estratégica Técnicas/Arqu itectu ra de la Información

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