Gestión del Cambio. Sesión 1 - Introducción a la Gestión del Cambio

Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo Sesión I: Introducción a la Gestión del Cambio Dra. Doris Maribel Capuñay Guzmán 20/08/2015

LA GESTIÓN DEL CAMBIO EL OBJETIVO DEL CURSO Conocer y entender el proceso de gestión de cambio organizacional. Durante el curso se desarrollarán temas base: el contexto del cambio, la arquitectura del cambio, las competencias y ventajas, así como la implementación del cambio dentro de la empresa

LA GESTIÓN DEL CAMBIO Las empresas realizan cambios organizacionales poniendo en acción una estrategia de negocio a través de procesos, tecnología y principalmente las personas, reenfocando su visión, capacitándolas e integrándolas con nuevos recursos, de forma que cumplan con unas competencias acordes a las necesidades de la compañía, ante un mercado global y exigente

“No es la más fuerte de las especies la que sobrevive, ni la más inteligente, sino lo que mejor responde al cambio”. Charles Darwin

¿Cambio? ¿gestión del cambio?

¿porqué cambiar? ¿qué cambiar?

CONTEXTO Y FUERZAS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL 

Para entender el cambio, cabe rescatar acontecimientos sociales, en este caso, desde 1995 a nuestros días, con el fin de tener un punto de referencia y comprender mejor ciertas fuerzas de cambio que hoy imperan, y su posible impacto en la necesidad de transformación en las empresas.

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En el presente de cada empresa debe existir una visión del negocio a la que se quiere arribar, aunque de entrada, la articulación de estrategia, estructura, procesos y personas no sea del todo clara. El fin es que esta visión se constituya en una visión compartida, actuando como un poderoso factor de motivación, pertenencia y desafío constante.

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Para transitar hacia esta visión, la organización debe revisar su pasado reciente, con el fin de proveer de aprendizaje a quienes lo analizan, sirviendo para formular estrategias, y como des-aprendizaje de errores cometidos, para empezar con buen pie el desarrollo de una visión compartida.

LA VISIÓN COMPARTIDA

I. CONTEXTO ORGANIZACIONAL EN LATINOAMERICA 

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Fernández (2014) cuestiona “¿por qué muchos de los directivos … en Latinoamérica formados en las mejores escuelas de negocios de sus países, repiten los mismos errores? o, ¿por qué se incurre en errores ya no en el cumplimiento de los objetivos, sino en su formulación?, … ¿por qué fracasan los proyectos?” No es la falta de conocimiento, sino la velocidad del contexto organizacional que empuja a una hiperactividad improductiva, en donde se cometen reiterados errores omitiendo dedicar tiempo a revisar las practicas gerenciales. Entender la empresa es: ahondar en los valores que fue concebida, sus hitos de desarrollo, sus relaciones de poder, sus crisis y sus respuestas a las mismas y la relación histórica en el contexto en que se desarrolla.

I. CONTEXTO ORGANIZACIONAL EN LATINOAMERICA 

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Independiente de los bienes y servicios que la empresa produzca, un valor agregado crítico generador de su adaptación y supervivencia, es la relación con su contexto. En la era del conocimiento, las organizaciones valen cada vez menos por sus activos físicos y tecnológicos, e incluso por su marca (condiciones necesarias para competir) y más por tres ejes estratégicos :  Desarrollo de clientes rentables  Desarrollo de canales de distribución (distribución es poder), y  Personas: recursos humanos Hoy esta trilogía es la esencia del crecimiento organizacional y su relación con el macroentorno. La calidad de esta relación depende del conocimiento que la organización tiene sobre el contexto de negocios local e internacional, pasado, actual y futuro. Pero para pensar en futuro, debe reconocer y aprender de los errores.

Ejes estratégicos: desarrollo de clientes, desarrollo de canales de distribución y trabajadores

“Las organizaciones inteligentes son las que aprenden a aprender. La capacidad de aprender con mayor rapidez que sus competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible en el tiempo” - Arie de Geus

La Globalización: Características y Efectos ¿Qué es la globalización? ¿Por qué se caracteriza? ¿Cuáles son sus efectos?

II. GLOBALIZACION

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La Globalización

La globalización es un fenómeno inevitable en la historia humana que ha acercado el mundo a través del intercambio de bienes y productos, información, conocimientos, tecnología y cultura. En las últimas décadas, esta integración mundial ha cobrado velocidad de forma espectacular debido a los avances sin precedentes en la tecnología, las comunicaciones, la ciencia, el transporte y la industria. Si bien la globalización es a la vez un catalizador y consecuencia del progreso humano, es también un proceso caótico que requiere ajustes y plantea desafíos y problemas importantes.

II. GLOBALIZACION

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Globalización en el Perú

A mediados de los 90, la palabra globalización se repetía mucho en los ámbitos de la organización y la academia, pero concretamente por aquella fecha, empresas, profesionales y en general la clase media en Perú, no la habían experimentado como para sacar conclusiones propias. Llega la globalización, y los “capitales son los nuevos sujetos del poder y tienen la conducta de los vientos” (Abraham, 2007). Por ejemplo: una empresa en Argentina cerraba o despedía personal, porque el inversionista ruso residente en Londres, retira millonarios fondos de bancos de Suiza y Alemania (Fernández, 2014) Hoy somos parte de un todo absolutamente integrado. Nuestra razón de ser y existir ya no reside en cada “uno” como unidad, ya sea empresa o persona, sino en conjunto. No existen hechos inconexos e inocuos, pues lo que hace uno, afecta al conjunto.

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En los 90, a los directivos que en paralelo hacían una formación de grado, les explicaban que todo esto se entendía a partir de un nuevo actor: el cambio. En este contexto, en las organizaciones se enseñaba a desarrollar una nueva forma de diagnosticar, decidir, influir e implementar acciones: el pensamiento sistémico (Senge, 1993). Pero ¿quién adaptaría el modelo propuesto al contexto Sudamericano? Se requería hacer la transición de la cultura de salvación (pensamiento mágico, zafe) a la solución (aprendizaje, error, responsabilidad, riesgos responsables). Esto es el 1er ejercicio de cambio personal que todo líder de un proceso de cambio organizacional debe realizar. La mayoría de los proyectos no son “comprados” por los trabajadores, pues perciben que a ellos se les pide la solución, mientras que los líderes el cambio, piensan y actúan en términos de salvación.” (Fernández, 2014)

Transición de la cultura de salvación a la solución

II. GLOBALIZACION 

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Esfuerzo importante en Argentina: “Taller Gerencial de Discusión y Cambio” , en el que participaban “Números Uno” de diversas áreas de importantes empresas y cuyo objetivo fue constituir un foro de trabajo y aprendizaje compartido, en el cual había que debatir acerca del contexto y recrear los modelos adquiridos a la propia cultura, realidad, fortalezas y limitaciones. La idea era “hacerse cargo”, es decir, sentar bases para un trabajo de cambio y revisión (“solución”). Por ello, al cabo de unos meses, se descontinuó la actividad. Al parecer, importaba más conocer la diferencia entre “Jefe y Líder”, hacer networking e intercambiar tarjetas que ir a la esencia de la verdadera problemática del liderazgo gerencial, de cara a transitar un cambio de época.

“Taller Gerencial de Discusión y Cambio”, Argentina

II. GLOBALIZACION 

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Teoría General de Sistemas

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Gracias a la globalización y el consecuente cambio que la misma generaba, dejamos la unidad para empezar a formar parte de un “sistema”. Por ello recobró peso la “Teoría General de Sistemas” (TGS), desarrollada por el alemán Ludwing Von Bertalonffy, cuyas premisas básicas son: Los sistemas existen dentro de los sistemas. Los sistemas son abiertos y se constituyen por diversos elementos que se encuentran interrelacionados. Dicha interrelación genera que se afecten, mutuamente. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Las partes del sistema tienen valor sólo si se analizan dentro de él.

II. GLOBALIZACION La TGS penetró rápidamente en administración por: a) Necesidad de integrar las teorías que la precedieron como la Administración Científica, p.e., llevándose con éxito al aplicar ciencias del comportamiento al estudio de la organización. b) Los cambios tecnológicos trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y operación de ideas, y convergían hacia una TGS aplicada a la administración. c) Las unidades del sistema y sus relaciones tratan siempre de alcanzar un objetivo. d) Cualquier estímulo en una unidad del sistema, afectará a todas las demás. e) La tendencia que los sistemas tienen al desgaste (entropía), relacionada con la predisposición de los objetos a caer en estado de desorden si se los deja aislados en el tiempo.

Regulación: Si los sistemas son conjuntos de componentes interdependientes e interrelacionados, dichos componentes deben ser manejados de forma que los objetivos del sistema se cumplan. f).

III. TECNOLOGIA La tecnología hoy permite a la empresa obtener información de valor, partiendo de sus sistemas básicos, cuyas salidas son transformadas y refinadas hasta llegar a los sistemas estratégicos, obteniéndose para cada nivel de la organización, información efectiva para la toma de decisiones, en la cantidad adecuada y a tiempo. El e-Commerce es la gestión de procesos complejos de cara a que las compañías logren sus objetivos de negocios en forma eficiente, rápida y efectiva, integrando: - Estrategia - Tecnología - Procesos - Clientes – Recursos Humanos

III. TECNOLOGIA En el marco de la economía digital, el gran desafío de hoy para las empresas es retener al personal clave para el desarrollo del negocio. Es notoria la alta rotación en el sector de IT. A la vez, según Álvarez Roldán, esta nueva generación de profesionales trabaja en un paradigma de relación con el trabajo caracterizado por “nuevos” valores:  Equilibrio en la relación trabajo- calidad de vida  Libertad  Empleabilidad (1)  Trabajo por proyectos, más que por permanencia en la oficina  Entornos de trabajo dinámicos, ágiles, sin el peso de un “jefe” que está todo el día detrás  Sentirse “socio” o “dueño del “proyecto”, más que de la empresa (p.e. millennials)

(1) El potencial que tiene determinado individuo (perfil profesional) en ser solicitado y deseado por la empresa

IV. LA ERA DEL CONOCIMIENTO 

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Arie de Geus: “(…) organizaciones “valen” en la medida que logren administrar más eficientemente que su competencia, la dinámica de generación del conocimiento. A través de dicha dinámica, convierten … el simple dato en información para tomar decisiones de negocio.” Como dice Senge “las organizaciones aprenden”, y si aprenden conocen y por ello están en condiciones de decidir. Producto de dichas decisiones de negocio, desarrollan su propio “banco de conocimiento”. Según Fernández (2014), la ventaja competitiva resulta de un continuo proceso de aprendizaje organizacional, producto de : Ventaja Competitiva = (Administración de Información Gerencial) X (Capacidad de aprendizaje organizacional) X (Desarrollo de Capital Intelectual)

Donde: Administración de Información Gerencial comprende (Lazatti, 2000): • El diagnóstico de las necesidades de información (¿Qué información se requiere?) • La administración de la tecnología informática • El desarrollo y mantenimiento de sistemas de información gerencial • La operación de los sistemas

IV. LA ERA DEL CONOCIMIENTO

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La información vale sólo si genera rentabilidad, por ello constituye un input o entrada fundamental para la toma de decisiones gerenciales. Por ello, la finalidad de un sistema de información gerencial debe ser suministrar a los gerentes información adecuada, en el tiempo oportuno. Precisamente, el desarrollo de sistemas de información gerencial orientados a facilitar la toma de decisiones como Clients Relationship Management (CRM) o Integrated Intelligence Solutions (INIS) apuntan a proveer a las empresas de información clave para entender mejor las necesidades cambiantes, y centrar sus decisiones de negocios según la situacionalidad del contexto en el que opera.

IV. LA ERA DEL CONOCIMIENTO

 La importancia de la documentación de procesos, errores y lecciones aprendidas. En comités y reuniones de equipo, cada uno de los miembros debiera llevar información respecto a sus procesos para compartirla con el resto, así todos estarían informados y sería verdaderamente una reunión productiva. Es importante que el conocimiento, es decir, el aprendizaje puesto en acción y documentado, trascienda a las personas que pasan por la organización. Es de esta manera que se logra una organización inteligente.

IV. LA ERA DEL CONOCIMIENTO 

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Un ejemplo de secuencia de implementación de un INIS (Integrated Intelligence Solutions) como sistema de información para la TDD en una compañía de seguros. Según la necesidad planteada, el INIS permite al usuario gestionar la relación con sus clientes en las distintas etapas:  adquisición  desarrollo  fidelización y  recuperación y es considerada un proceso continuo de mejora hacia la rentabilidad del negocio

Contexto empresarial: La era del conocimiento La consultoría es un servicio profesional prestado por empresas o profesionales conocidos como consultoras o consultores respectivamente, con experiencia o conocimiento específico en un área, asesorando personas, empresas, grupos de empresas, países u organizaciones. Como consultores en la implementación de los SIG, se considera que el valor de la información depende de cuatro factores:  Calidad: Para juzgar la calidad de la información todo gerente debe detectar la brecha entre su situación actual en términos de negocio y la situación deseada: “lo que tengo” (situación actual) vs. “lo que quiero” (situación deseada) = brecha /calidad La calidad del análisis de la brecha, es directamente proporcional al valor que tendrá la información como recurso para que el posterior proceso de decisión sea efectivo.

Contexto empresarial: La era del conocimiento

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Oportunidad : La información suministrada por un SIG debe estar disponible para el momento en que quien decide, la requiera. La información vale tanto por su contenido, como por su hora de llegada. La buena información a destiempo, implica tomar una decisión desacertada, que generará muchas pérdidas a todo nivel, en cualquier sector de la organización.

Contexto empresarial: La era del conocimiento 

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Una competencia clave para director, gerente o mando medio: procesar inteligentemente los datos y convertirlos en información clave

Cantidad: Tomar decisiones con información insuficiente es igual de nocivo que contar con información irrelevante. Muchas empresas confunden cantidad con calidad de información. Una competencia clave y determinante en el éxito de cualquier director, gerente o mando medio, es procesar inteligentemente los datos y convertirlos en información clave para quien decide . Todos formamos parte de una cadena de valor, por tanto, tenemos proveedores y clientes internos. Cada vez más, nuestros clientes demandarán información, pero no siempre la que enviamos, sino la que ellos necesiten.

Contexto empresarial: La era del conocimiento 

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Relevancia: “¿Cómo es la calidad de los sistemas de información interna de esta empresa? a ver… a mí como gerente de recursos humanos responsable de Colombia, Ecuador y Perú, me bombardean con tablas y proyecciones, relacionadas con el crecimiento de nuestras ventas en Argentina y Chile… ” (Fernández, 2014)  ¿Es la información que recibe este ejecutivo, relevante para su gestión diaria? No asuma que a los demás les interesa la información que usted envía, que la leerán, y que le será útil a su cliente interno  Asegúrese siempre de suministrar la información que su cliente necesita preguntando Formúlese preguntas vinculadas a cómo usted facilita información y asegúrese que es la necesaria para sus clientes: este es el primer paso de tomar decisiones responsables.

Contexto empresarial: La era del conocimiento Asumir riesgos de forma irresponsable 

Gerenciar implica decidir en condiciones de riesgo. Uno puede tomar riesgos de manera responsable o no. Decidir de forma “gerencialmente irresponsable”, es decidir con información inoportuna, irrelevante, de mala calidad o escasa/abundante.

Asumir riesgos de forma responsable 

Asumir riesgos “gerencialmente responsables” supone analizar la información de forma integral, sistémica, validar sus fuentes, cruzarla con las necesidades del cliente, y el medir el impacto que tendrá en la decisión de negocios alimentada por dicha información.

Contexto empresarial: La era del conocimiento 

1.

Las empresas se diferencian cada vez más, no por la calidad de sus productos/servicios, sino por el conocimiento que utilizan en la generación de sus resultados. En este sentido, Fernández (2014) sugiere tener en cuenta la secuencia desarrollada por Max Bazerman para administrar la información: VEA LA INFORMACION. Vea la info. y reconozca los riesgos. Los ejecutivos lo pueden hacer preguntando: - ¿Qué pasa si nuestra estrategia está errada? - ¿Cómo podemos saberlo? - ¿Qué nos hace suponer que estos objetivos corresponden a las necesidades de nuestros clientes? Al preguntar, uno se obliga a centrar la atención en áreas que normalmente pasa por alto - Desarrolle una perspectiva extrema. Pida al equipo que le diga cosas que usted no vería desde su posición. Aunque usted sepa que no puede implementar las recomendaciones, tener más información le resultará crucial.

Contexto empresarial: La era del conocimiento 2.

BUSQUE LA INFORMACIÓN Cuestione la ausencia de evidencias en contra. Recibir recomendaciones sin información contradictoria indica que los miembros del equipo están siendo presa de una conciencia restringida. Asigne a alguien el papel de “inquisidor” (una persona que pregunte, cuestione y haga dudar de las formulaciones, calidad y fidelidad de la información que maneja el equipo).

Contexto empresarial: La era del conocimiento

3.

USE LA INFORMACIÓN. No se centre demasiado en una parte de la información, descartando componentes que pueden ser relevantes. Piense “sistémicamente” viendo el contexto completo: es menos probable pasar por alto datos que pueden ser relevantes para la decisión que tome. Siempre suponga que la información que necesita existe ya en su empresa: con frecuencia esto es así, y si usted la aborda con esa mentalidad, es más probable que la descubra.

Contexto empresarial: La era del conocimiento 4.

COMPARTA LA INFORMACIÓN. Todos tienen información exclusiva: pídala explícitamente. Las agendas de reuniones entre los ejecutivos deberían exigir informes de todos los participantes, aumentando la probabilidad que la información individual importante sea compartida. Genere estructuras para que compartir información sea la norma: asigne a una persona la responsabilidad de recopilar la información desde múltiples fuentes.

Contexto empresarial: La era del conocimiento De esta forma, la información se transforma en un activo valioso: Por tanto, una ventaja competitiva resulta de la transformación inteligente de la información en la empresa.

Contexto empresarial: La era del conocimiento 

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Esta transformación supone, en primer lugar, conocer qué información necesita el cliente interno/externo. Para ello, hay que distinguir entre datos, información e información gerencial. Los datos son hechos, cifras y acontecimientos sin elaborar, a partir de los cuales puede –y debe,– obtenerse información. La información gerencial resulta del procesamiento inteligente de los datos. Ésta tiene implicaciones para la acción; es decir, responde a los cuatro criterios mencionados y representa los aspectos relevantes de una situación de negocios. A partir de allí, ayuda a tomar decisiones con cierto grado de certidumbre.

V. CAMBIO ORGANIZACIONAL: CONCEPTO  El rediseño total o parcial de la estructura

organizacional  Impacto de diversas variables macroeconómicas,  Fusiones y adquisiciones,  Incorporación de nuevas tecnologías,  Creación de nuevas unidades de negocios,,  Implementación de nuevos procesos,  son unas de las tantas causas que generan una situación de cambio en la organización, o en determinados sectores de la misma (Fernández, 2014)  El cambio la mayoría de veces, no está ni completa ni eficientemente planificado, menos facilitado  Facilitar el cambio implica:  apoyar a las personas para que visualicen,  internalicen y,  se involucren, voluntariamente, en el logro del objetivo

resultante de la situación emergente

V. CAMBIO ORGANIZACIONAL: CONCEPTO  PERO…. Muy lejos de esto, aún se cree que cambio se logra entregando un “manual” reseñando la Misión, Visión y Valores de la empresa o unidad de negocios en cuestión en un par de días de capacitación en un hotel, y a la vuelta, nuevamente cada uno a lo suyo… ERROR!  Facilitar los procesos de cambio en gran parte supone dialogar, caminar todos los pisos, escuchando, participando y haciendo participar, capitalizando los errores, y sobre todo, sabiendo leer los mensajes subyacentes de las personas involucradas para obrar en referencia a lo que se observa (proactividad), y no como consecuencia de lo sucedido (reactividad)

V. CAMBIO ORGANIZACIONAL: CONCEPTO Para empezar a comprender el proceso de facilitación del cambio, y lograr que genere valor, sin dejar de reconocer las pérdidas que todo cambio supone, habrá que reconocer la existencia de al menos tres elementos: 1. Una situación actual, la que por algún motivo necesitamos abandonar 2. Una situación deseada, a la que queremos, o tenemos que arribar, y 3. Un momento difuso, crítico, muchas veces gris, difícil de medir y facilitar, que se encuentre entre la situación actual y la deseada: la transición

ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN 01 Cuestionario en Clase

Exposición

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Mencione con sus propias palabras qué significa el fenómeno “globalización” en su (futura) actividad profesional actualmente ¿Qué impacto genera dicho fenómeno en su (futura) profesión? Piense en los últimos 10 años. Distinga momentos de crisis, momentos de ruptura y momentos de crecimiento económico en Perú, e indique con una palabra cómo podría definir a cada uno ¿Cómo definiría el estilo directivo de los gerentes locales? ¿podría decir que dicho estilo está en crisis, atraviesa un momento de ruptura o es el adecuado para el contexto de negocios peruano? Desde su enfoque profesional, ¿qué debiera hacer usted en el caso que fuera gerente, de acuerdo a lo que manifestó en la respuesta anterior?

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Exposición sobre el contexto político y económico de la empresa en el Perú en los últimos 10 años Qué es la transición organizacional

BIBLIOGRAFIA ABRAHAM, T. (2007). El presente absoluto. Editorial Sudamericana. Buenos Aires, Argentina. FERNANDEZ, J. (2014). La empresa pendiente. Cambio Organizacional a través de personas. Ugerman Editor Ciencia & Técnica. Ebook. Argentina INSTITUTO ANDALUZ DE LA TECNOLOGIA (2010). Glosario de Términos. InnoPlay, el juego de la Innovación. En línea: http://www.innoplay.eu/?q=glossary/2. Visitado el 04/07/2015

KOTTER, J. (2007) Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. En línea: https://hbr.org/2007/01/leadingchange-why-transformation-efforts-fail?cm_sp=Topics-_-Links-_-Read%20These%20First. Visitado el 13/07/2015 KOTTER, J. ; COLLINS, J.; PORRAS, J.; DUCK, J.; GOSS, T.; PASCALE, R.; ATHOS, A.; MARTIN, R.; STREBEL, P; AUGUSTINE, N.; SCHAFFER, R. THOMSON, H.(2001). Gestión del Cambio. Harvard Business Review. Editorial Deusto. Bilbao, España. MARTIN, I. (2013). 10 grandes frases sobre el Cambio. Artículo del Blog Liderazgo y Coaching. En línea: http://ignasimartin.blogspot.com/2013/10/10-grandes-frases-sobre-el-cambio.html. Visitado el 08/08/2015