Gestión de la Integración. Gestión del Conocimiento

Gestión de la integración y del conocimiento Material Base de la Asignatura MPM 1305

Gestión de la Integración. Gestión del Conocimiento Marc Bara Iniesta, PMP, PhD

Gestión de la integración del proyecto. Gestión del conocimiento. MARC BARA INIESTA, PMP, PHD

Índice Tema  I.

Visión  de  conjunto  dela  gestión  de  la  Integración. ............................................................................ 1

Sección  I.1

Un  caso  sencillo  de  gestión  de  la  integración ........................................................................... 1

Sección  I.2

Los  procesos  de  la  gestión  de  la  integración  según  el  PMBOK ................................................... 3

Tema  II. El  ciclo  de  vida  y  los  grupos  de  procesos. .......................................................................................... 7 Sección  II.1

Ciclo  de  vida:  Fases  de  un  proyecto ........................................................................................ 7

Sección  II.2

Los  grupos  de  procesos ......................................................................................................... 8

Tema  III. Grupos  de  Procesos  para  la  Dirección  de  Proyectos......................................................................... 11 Sección  III.1

Los  procesos  directivos  del  Grupo  de  Inicio ........................................................................... 11

Sección  III.2

Los  procesos  directivos  del  Grupo  de  Planificación. ................................................................ 13

Sección  III.3

Los  procesos  directivos  del  Grupo  de  Ejecución. .................................................................... 14

Sección  III.4

Los  procesos  directivos  del  Grupo  de  Seguimiento  y  Control................................................... 15

Sección  III.5

Los  procesos  directivos  del  Grupo  de  Cierre. ......................................................................... 16

Tema  IV. Gestión  del  conocimiento. ............................................................................................................. 18 Sección  IV.1

El  Aprendizaje  organizacional.  Creación  del  conocimiento  organizacional. ............................... 18

Sección  IV.2

Ejemplos  de  procesos  de  la  Gestión  del  Conocimiento ........................................................... 20

Sección  IV.3

La  gestión  del  conocimiento  y  la  Guía  del  PMBOK .................................................................. 26

Tema  V. Sitios  web  de  interés ..................................................................................................................... 32

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Tema I.

Visión de conjunto dela gestión de la Integración.

  La gestión de la integración es una función directiva que coordina e integra todas las demás funciones de un proyecto. Está constituida por unos pocos procesos que se utilizan de forma continuada durante todo el proyecto. La acertada consecución de estos procesos es lo que asegura el éxito del proyecto. Todo el mundo conoce la frase que dice que “no todos los proyectos se llevan a cabo por igual” y la razón de esto es que cada proyecto requiere un rigor diferente en la aplicación de los procesos y una mezcla distinta de procesos que llevar a cabo. Sin embargo, el director de proyecto hace que los proyectos se lleven a cabo adecuadamente, y lo hace de una forma consistente. Primero, planea lo que va a pasar en el proyecto. Después de esto, la mayor parte del trabajo consiste en comprobar cómo se está llevando a cabo el trabajo para asegurarse de que se está siguiendo el plan previsto. Y cuando las cosas se hacen mal, el director de proyecto ha de comprobar que se arreglan. En ocasiones, es el plan previsto lo que está mal, e igualmente el director de proyecto se asegura de solucionarlo.

Avista de pájaro, los proyectos siguen un patrón similar. Lo primero es iniciarlos y planearlos, seguidamente se ejecutan y monitorizan, y finalmente se cierran. Por esto es que los grupos de procesos son tan útiles: son un buen modo de pensar cómo se hará el proyecto.

En los proyectos grandes, probablemente veremos este patrón realizado varias veces, en varias fases. Cada grupo de entregables se trata como si fuera un sub-proyecto que pasa por todos los grupos de procesos y sus procesos. Una de las dificultades principales a la hora de estudiar el área de la integración es que sus procesos se pueden entender como procesos independientes, pero a la vez se pueden estudiar como grupos de procesos. Es una cuestión que es importante comprender y ahondaremos en ella más adelante. De modo similar, en ocasiones se entiende como integración lo que ocurre cuando interactúan entre sí varios procesos individuales. Un ejemplo sencillo es que, cuando se realiza un cambio de alcance, se ha de estudiar cómo afecta este cambio en el tiempo y en el coste, entre otros.

Sección I.1

Un caso sencillo de gestión de la integración

Para conocer esta área vamos a comenzar estudiando el caso de un proyecto sencillo, lejos del tipo de proyecto habitual para el estudio del PMP, y lo haremos desde un punto de vista muy didáctico. En una columna vamos a poner como ejemplo el de la organización de una boda, un casamiento. Este ejemplo nos va a servir para conocer las partes en las que está organizada el área de conocimiento de la gestión de la integración y nos permitirá explicar mediante ejemplos en qué consiste la integración. En la otra columna, pondremos el caso real, el texto del Capítulo 4 de la Guía del PMBOK®, que divide la gestión de la Integración en 6 procesos.

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®

Boda (ficticia!)

Guía del PMBOK

Nos ponemos en la piel del novio y de la novia, en el momento en que decidimos casarnos:

1. Elaborar el acta de constitución

Aquí es cuando decidimos comprometernos e ir organizando la boda a nuestro antojo, poniendole nuestro toque personal. Unos días mas tarde, nos reunimos con nuestros padres y les damos la gran noticia.

Proceso mediante el cual se elabora un documento que autoriza formalmente el proyecto y da al Project manager poder para asignar recursos de la organización a las actividades del proyecto.

Durante unos cuantos meses, nos pasamos las noches hablando y discutiendo sobre cómo queremos que sea nuestro casamiento. Nosotros no queremos una ceremonia religiosa, sino una ceremonia civil de forma que nuestra unión sea válida ante la ley de nuestro país. Tras eso haremos una comida en un restaurante con todos los invitados, tendremos un fotógrafo contratado que nos hará fotos durante todo el día y nos las entregará en un DVD y en un bonito libro de recuerdo. Todo esto que hablamos decidimos escribirlo en una libreta y nos ponemos a recopilar información. Vamos a restaurantes, negocios de fotografía, etc. Cuando está todo negociado y cerrado con los proveedores, nos damos cuenta que tenemos que distribuir las invitaciones a los familiares y amigos. Y aquí las cosas empiezan a torcerse… Recibimos llamadas del restaurante para cambios de última hora en el menú, algunos amigos muy queridos tienen problemas de salud y no acudirán a la boda… problemas de todo tipo..

2. Elaborar el plan de dirección del proyecto

El día de la boda, todo transcurre según lo previsto, el vestido, los asistentes, el banquete nupcial, excepto…

3. Dirigir y gestionar los trabajos del proyecto

Excepto que se nos estropea el coche tras la ceremonia civil.

4. Controlar y monitorizar los trabajos de proyecto

Proceso en el que se definen, preparan y coordinan todos los planes subsidiarios para integrarlos en un plan general para la dirección del proyecto. Este es el documento más importante del proyecto y del PMBOK, puesto que guía todo lo que ocurre en el proyecto y abarca todas las áreas de conocimiento.

Proceso en el que realiza el trabajo definido como necesario en el plan de dirección para cumplir los objetivos del proyecto. El PM se asegura de que todos están cumpliendo con el trabajo requerido y que los productos o servicios que se han creado cumplen las expectativas de los interesados.

Proceso en el que sigue, revisa y regula el progreso de los trabajos para cumplir los objetivos de desempeño definidos en el plan de dirección del proyecto. Aquí se trata de detectar los errores lo antes posible para minimizar los costes y los esfuerzos que se necesitan para arreglarlos. y por ello tenemos que hacer cambios rápido.. hacemos las fotografías deprisa y corriendo y llegamos tarde una hora al banquete. Tras la celebración con la familia y pasados unos días de descanso, nos fuimos a nuestro viaje de luna de miel a Australia.

5. Realizar el control integrado de cambios

Tras el viaje, recibimos los papeles del Gobierno Civil, que se habían retrasado por cuestiones burocráticas. Una tarde durante el siguiente mes, invitamos a cenar a nuestros padres ya nuestros hermanos en casa y les enseñamos las fotos de la boda y del viaje, comentamos los cotilleos de la boda, los avatares de la preparación del convite y tantas otras cosas.

6. Cerrar el proyecto o fase

Proceso en el que las modificaciones a documentos, entregables o líneas de base asociadas con el proyecto se identifican, documentan, evalúan y se aprueban o rechazan. Una vez se han detectado los errores, se trata de trabajar con los interesados y con el promotor para averiguar cómo se han de gestionar estos errores. Asimismo, se trata de actualizar el plan de dirección del proyecto, con el fin de que todos conozcan estos cambios y se adapten consecuentemente.

Proceso por el que se finalizan todas las actividades para completar formalmente el proyecto o fase. Lo más importante en esta actividad es dejar documentado lo que ha ocurrido y porqué ha ocurrido. Especialmente importantes son las lecciones aprendidas, que pueden servir de aprendizaje para futuros proyectos.

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Como veis en el ejemplo, en este proyecto en concreto la planificación dura meses y el proyecto en sí mismo se ejecuta en unos pocos días. Sin embargo, queda patente la importancia de acabar el proyecto en tiempo, plazo y presupuesto, y a la satisfacción del cliente. Sobre lo que quería haceros reflexionar con este ejemplo es la cantidad de pequeños (o grandes) cambios y ajustes que han tenido que llevarse a cabo para llegar al momento culminante de la boda. Esto es, a grandes rasgos, en lo que consiste la integración.

Sección I.2

Los procesos de la gestión de la integración según el PMBOK Estudiarás y reflexionarás los puntos del Capítulo 4 de la Guía del PMBOK® que se detallan a continuación: 4.1

Elaborar el acta de constitución

4.2

Elaborar el plan de dirección del proyecto

4.3

Dirigir y gestionar los trabajos del proyecto

4.4

Monitorear y controlar los trabajos de proyecto

4.5

Realizar el control integrado de cambios

4.6

Cerrar el proyecto o fase

Te animo a que estudies con detenimiento las entradas, herramientas y técnicas así como las salidas de estos 6 procesos.

Antes de empezar, y con el fin de hacer más sencilla esta tarea, voy a resaltar algunos puntos que me parecen de interés. Si centramos nuestra atención en estos, la tarea será más sencilla: •

Con respecto a las Entradas: fíjate que dos de ellas son comunes a todos los procesos. Se trata de los Factores Ambientales de la Empresa (FAE) y los Activos de los Procesos de la Organización (APO).

•

Con respecto a las Herramientas: El Juicio de Expertos aparece en los 6 procesos, en muchos casos como única herramienta.

•

Con respecto a las Salidas: hay 2 procesos en los que la salida es un solo documento. Se trata de 4.1 (Acta de Constitución del Proyecto) y 4.2(Plan para la Dirección del Proyecto).

I.2.1

Factores Ambientales de la Empresa (FAE):

Los Factores Ambientales de la Empresa (FAEs) son los elementos del entorno interno y externo a la organización que pueden influir en la dirección de proyectos. Es un término muy general pero es así porque pretende abarcar una amplia variedad de elementos heterogéneos. Dicho de otro modo,es “todo lo que no está por escrito” que pueda influir ó afectar a la dirección de los proyectos de la organización: •

Situación económica y regulaciones del sector .

•

Situación dela empresa en el mercado

•

Cultura de la organización (gestión de recursos, tolerancias, etc)

•

Infraestructuras de la organización (oficinas, distribución mundial, hardware, software [Sistemas de información corporativos, Sistemas de información para la gestión de proyectos, etc] 3

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I.2.2

Activos de los Procesos de la Organización (APO): 1

Los Activos de los Procesos de la Organización (APOs) son todos losprocedimientos y conocimientos de la empresa que pueden influir en la dirección de proyectos. Con otras palabras, es “todolo que está por escrito” que pueda influir ó afectar a la dirección de los proyectos de dicha organización. •

•

I.2.3

Procedimientos normalizados de trabajo, políticas de compañía: o

Normas, plantillas y procedimientos, ciclos de vida estándar (del producto y proyecto, etc.)

o

Guías, instrucciones de trabajo, criterios de evaluación y criterios de medición del rendimiento estandarizados

o

Requisitos de comunicación de la organización

Bases de conocimiento corporativas o

Base de datos de medición de procesos y productos

o

Archivos de proyectos e información histórica

o

Base de datos de lecciones aprendidas

o

Base de datos sobre la gestión de polémicas (incidencias) y defectos

o

Base de conocimiento de gestión de la configuración

o

Base de datos de cargas trabajo y costes

Juicio de Expertos:

El juicio de expertos es el conocimiento que se extrae de fuentes cualificadas (ya sean internas o externas al proyecto) y que se puede aplicar cualquiera delos procesos productivos y directivos del Proyecto. A veces este juicio sirve para dar consejos sobre el asunto en cuestión, no sólo para recoger información. Es un concepto simple pero su eficacia puede serprovidencial en un proyecto. Las posibles fuentes son, por ejemplo: •

Interesados, incluidos los clientes o patrocinadores del proyecto

•

Otras unidades dentro de la organización

•

Consultores,Asociaciones profesionales y técnicas, Grupos industriales

•

La Oficina de Gestión de Proyectos ó Project Management Office (PMO).

Un ejemplo sencillo de Juicio de Expertos es cuando tu empresa consulta con su grupo industrial cómo otras compañías han resuelto el mismo problema. Con este sencillo proceso se puede evitar reinventar la rueda.

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Estos activos, si os dais cuenta, pueden ser meramente “conocimiento”. Parece una palabra muy anodina y genérica, sin mucho que aportar… Nada más lejos de la realidad, ampliaremos esta cuestión el último capítulo de esta asignatura, aunque no es un tópico expresamente tratado en la Guía del PMBOK®. 4

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I.2.4

Acta de Constitución del Proyecto:

El Acta de Constitución del Proyecto es el documento que autoriza formalmente un proyecto.Un órgano iniciador, tal y como una PMO, un comité de seguimiento del portafolio o un patrocinador, externo a la organización del proyecto, a un nivel apropiado para la financiación del proyecto, emite el acta de constitución del proyecto. DichoActa confiere al director del proyecto (PM) la autoridad para aplicar recursos de la organización a las actividades del proyecto.

Según esto, lo ideal es que el PM debe ser identificado y nombrado en este momento, o incluso antes para dar su input en algunas partes del Acta. El PM siempre debe ser nombrado antes del inicio de la planificación y, preferentemente, mientras se desarrolla el acta de constitución del proyecto.

El Acta de Constitución del proyecto, ya sea de forma directa o mediante referencia a otros documentos, puede comprender también la siguiente información: • • • • • • • •

I.2.5

Requisitos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas del cliente, el patrocinador y demás interesados Caso de negocio: Necesidades de negocio, descripción a alto nivel del proyecto o requisitos del producto que el proyecto debe abordar (Business Case) Declaración del trabajo mínimo a realizar (SOW ó Project Statement of Work) Identificación de los interesados principales, describiendo su influencia e intereses Organizaciones funcionales que intervienen y su participación Supuestos, asunciones ó suposiciones de entorno de la organización, interno y externo Restricciones del entorno de la organización, interno y externo Oportunidades de negocio que justifiquen el proyecto, incluido el retorno sobre la inversión

Plan para la Dirección del Proyecto (PDP) El Plan para la Dirección del Proyecto (o PDP) está en el centro de la gestión de la Integración: es el instrumento principal con el que se gestiona un proyecto.

La importancia del PDP queda resumida suficientemente en la frase arriba resaltada. Este plan dice exactamente cómo se va a manejar todo lo que ocurre en el proyecto. En realidad se trata de una colección de planes subsidiarios que se juntan en uno con el fin de organizar la información del proyecto en un solo lugar. Al principio de la planificación del proyecto, se confecciona un primer borrador del PDP, donde se establece un protocolo para confeccionar e integrar los planes de gestión que se van a elaborar. Además de esto, se definen y se hacen explícitos los objetivos del proyecto, así como sus prioridades. Para dirigir un proyecto complejo se suele crear un plan de gestión en cada una de las nueve áreas de conocimiento. Dado que en Integración se crean dos (de cambios y configuración), en Alcance se crean dos (de requisitos y de alcance) y en Calidad otros dos (de calidad y de mejora de procesos)tenemos componentes cubren al menos 13 aspectos: Cambios, Configuración, Requisitos, Alcance, Tiempo, Coste, Calidad, Mejora, RRHH, Personal, Comunicaciones, Riesgos y Adquisiciones. El plan número 14, que es el PDP, es el resultado de la integración de los 13 planes de gestión. 5

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El borrador definitivo del PMP debe contener un mínimo de 14 planes de gestión más tres Líneas de Base para medir el rendimiento del proyecto (Alcance, Plazo y Coste). En base a este documento se realiza la reunión de lanzamiento de la ejecución del proyecto (también denominadoKick OffMeeting) que aprueba estos documentos. A partir de este momento (es decir,durante los procesos de ejecución, supervisión y control) los cambios aprobados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, actualizarán el PDP y las líneas debase. Los participantes en la redacción del PDP, como puede deducirse de la explicación anterior, no se restringen al Director de Proyecto, sino que se involucra a un equipo de planificación o incluso a consultores especializados. A la hora de la aprobación del documento en la reunión de lanzamiento, se involucra tanto al promotor del proyecto como a los componentes del equipo del proyecto y otros interesados.

Se ha incluido un ejemplo genérico de índice de contenidos de un PDP en un documento adjunto a los materiales del curso. Este documento se puede utilizar como lista de chequeo para un futuro proyecto.

Ahora que conoces con más detalle las entradas, herramientas y técnicas así como las salidas de estos 6 procesos, es el momento de estudiar con detenimiento el Capítulo 4 de la Guía del PMBOK®.

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Tema II.

El ciclo de vida y los grupos de procesos.

Como ya sabréis por propia experiencia, los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un entorno más amplio que el atribuible al propio proyecto. Es decir, los proyectos se llevan a cabo en o para una organización concreta, en un momento concreto y con un equipo concreto. El equipo de dirección del proyecto debe entender que este contexto nunca va a ser el perfecto, con lo cual es de su interés conocer tanto a la organización que va a ejecutar el proyecto, como a los principales interesados. Además, deberá establecer un ciclo de vida para ese proyecto, saber seleccionar las diferentes fases que lo componen y ajustarlas a la ventana temporal del negocio. Sin estas informaciones, el equipo de dirección del proyecto no podrá determinar procesos, herramientas y técnicas adecuados para dirigirlo.

Sección II.1

Ciclo de vida: Fases de un proyecto

Para facilitar la integración de la gestión de un proyecto de gran tamaño, el director del proyecto puede dividirlo en fases. El ciclo de vida del proyecto comprende todos los trabajos a realizar, directivos y productivos, y establece cuando ó en qué fase se harán. Como ya sabéis de asignaturas anteriores, cada fase del proyecto ha de tratarse como un proyecto separado e independiente, sobre todo cuando elentregable del proyecto no es claramente identificable. Por ejemplo, se recomienda que un proyecto no incluya el estudio del producto y su implementación, que se separe en dos proyectos independientes. Habitualmente, una fase del proyecto concluye con una revisión del trabajo logrado y de los entregables, a fin de determinar su aceptación, tanto si aún se requiere trabajo adicional como si se debe considerar cerrada la fase. Las revisiones al final de cada fase o salidas de fase son también conocidas como puntos de frontera. Asimismo se puede dar el caso de que la dirección lleve a cabo una revisión para tomar una decisión a fin de comenzar las actividades de la siguiente fase sin cerrar la fase previa. Del mismo modo, se puede cerrar una fase sin la decisión de iniciar alguna otra fase. Por ejemplo, el proyecto si está completo o se considera que el riesgo es demasiado alto para permitir la continuidad del proyecto.

Las fases del ciclo de vida de un proyecto no son lo mismo que los grupos de procesos directivos de la dirección del proyecto.

Como acabamos de describir, las fases se aplican una sola vez y de forma secuencial en cada proyecto; por el contrario, los grupos de procesos se aplican en todas y cada una de las fases del proyecto. Vamos a estudiarlos con mayor detenimiento en el siguiente apartado. Por el momento, estudia atentamente la siguiente figura. Estaes una representación simplificada del ciclo de vida de un proyecto genérico que consta de 4 fases. Identifica dentro de cada fase cómo se repiten los grupos de procesos directivos que tratamos en esta asignatura. Por ejemplo, el “cierre” se repite en cada fase, y tras él ocurre una decisión de tipo “Go/no go”, que abortaría o permitiría continuar con la siguiente fase.

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Sección II.2

Los grupos de procesos

La norma define un proceso como “un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen.” El equipo del proyecto es quien está a cargo de ejecutar los procesos del proyecto. Los procesos pertenecen a una de estas dos categorías principales: •

Productivos:son específicos de cada proyecto y crean elresultado final del mismo. Los procesos productivos varían según el área de aplicación y definen el ciclo de vida del proyecto. Son realizados por el equipo del proyecto, sobre todo por ingenieros, técnicos y especialistas.

•

Directivos: son comunes a la mayoría de los proyectos. Se ejecutan al menos una vez en cada proyecto y al menos una vez en cada fase del proyecto. Estos procesos incluyen lasherramientas y técnicas involucradas en la aplicación de las habilidades ycapacidades que se describen en las Áreas de conocimiento (Capítulos 4 a 13).Son realizados por el PM y/o por el equipo de dirección del proyecto.

Por lo tanto, los procesos directivos están orientados a coordinar todo el trabajo del proyecto incluyendo los procesos productivos, son comunes a todos los proyectos y, según el PMI, incluyen los 47 procesos descritos en el PMBOK® (ver tabla A1-1 en página 423).

Estos procesos: a) están clasificados en 5 “grupos de procesos” y están vinculados por sus entradas y salidas,

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b) tienen el propósito de integrar y coordinar el inicio, la planificación, la ejecución, el seguimiento y control y el cierre de cada fase del proyecto. Por esta razón, nunca son eventos únicos o discretos y se solapan en el tiempo (ver figura A1-1 en la página 419 de la Guia del PMBOK®). c) se realizan al menos una vez en cada fase y repiten en todas las fases del ciclo de vida del proyecto. d) son independientes de áreas de aplicación o de industria. Los cinco Grupos de Procesos son: 1. Grupo de Procesos de Inicio. Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. 2. Grupo de Procesos de Planificación. Define el alcance, refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. 3. Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto. 4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto. 5. Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Los procesos directivos del proyecto, ejecutados por el director de proyecto y el equipo de dirección del proyecto, y los procesos productivos del proyecto, ejecutados por el equipo de proyecto, se superponen e interactúan continuamente, por lo que la dirección de proyectos es una tarea integradora y coordinadora.

La integración de la dirección del proyecto exige que cada proceso directivo y cada proceso productivo del proyecto estén correctamente alineados y coordinados con todos los demás procesos.Es por esto que la Integración puede estudiarse también a través de la interacción de los grupos de procesos entre si.

De hecho, en el Anexo 1 dela guía del PMBOK® se nos presenta el Estándar para la Dirección de Proyectos deun Proyecto, en el que se explica dicho estándar en base a estos 5 grupos de procesos. En los siguientes temas estudiaremos la Integración tal y como nos la presenta dicho estándar, es decir, de acuerdo a lo que acontece en cada uno de los Grupos de Procesos. Una vuelta de tuerca más es el hecho de cómo interaccionan los grupos de procesos entre sí. Ya sabemos que, a diferencia de las fases, que son secuenciales, los procesos directivos a realizar en el ámbito de cada fase se solapan entre sí. Más que esto, el hecho no es sólo que solapan temporamente sino que realmente interaccionan en bucle, es decir, unos procesos de unos grupos comienzan sólo cuando terminan algunos de los procesos de otros grupos. La siguiente figura muestra un resumen general de las interacciones y del flujo básico entre los Grupos de Procesos.

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Las salidas de los procesos del Grupo de Inicio (1) dan pié al comienzo de los procesos del grupo de Planificación. Tras la Reunión de Arranque o la aprobación del PDP (2) se puede comenzar la Ejecución, como se ha explicado anteriormente. Las salidas del grupo de Ejecución (3)interaccionan continuamente con los procesos de Seguimiento y Control. Como resultado de dicha interacción, suelen producirse cambios que afecten sólo a los procesos de Ejecución (4), cambios más profundos que produzcan replanificaciones mediante cambios en las líneas basales o en el PDP (5)y, eventualmente incluso una reconsideración general del proyecto (6) o reinicio. Cuando se considera oportuno se pasa al Cierre del proyecto (7), ya sea completándolo ó cancelándolo. Hay que tener siempre presente estas interacciones e iteraciones entre los procesos. Es el correcto manejo de este juego de posibilidades lo que diferencia a un excelente Director de Proyecto.

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Tema III. Sección III.1 III.1.1

Grupos de Procesos para la Dirección de Proyectos

Los procesos directivos del Grupo de Inicio

Los Límites del Proyecto.

¿Dónde, cuándo y porqué se genera y se desarrolla un proyecto?En el contexto en el que se desarrolla el proyecto, es decir, en las organizaciones, hay más cosas que influyen de forma determinante en el propio proyecto y en cómo se lleva a cabo la dirección de proyectos. Ya conocemos del tema anterior que una manera de enfocar la respuesta a esta pregunta es mediante el análisis de los Activos de los Procesos de la Organización (APOs) y los Factores Ambientales de la Empresa (FAEs) que puedan influir ó afectar a la dirección de los proyectos de la organización. Sin embargo, un segundo modo de responder es mediante el conocimiento de los antecedentesque activan los procesos de inicio de un proyecto. Estos antecedentes quedan fuera del ámbito de control del proyecto. Están controlados por la organización o por los procesos de gestión del plan estratégico, programa o portafolio.

Cualquier buen PM se interesará en conocer al detalle estos intangibles. En general, estos antecedentes reflejan las necesidades de los interesados y de los clientes que van a ser satisfechas mediante el proyecto.

Finalmente, en la figura siguiente se muestran los tres consecuentes que se suelen esperar de la realización del proyecto: producto, servicio o resultado a entregar al cliente, valor ó retorno económico a entregar al patrocinador y registro del conocimiento a entregar a los APOs de la compañía. Límites del Proyecto Resultado del Proyecto

Actores y usuarios

SEGUIMIENTO Y CONTROL PLANIFICACION

Patrocinador Iniciador

Entradas del Proyecto

INICIO

CIERRE

EJECUCION

III.1.2

Retorno del Proyecto

Patrocinador

Registro del Proyecto

Activos de los procesos

El grupo de procesos de Inicio.

El Grupo de Procesos de Inicio define el propósito del proyecto, identifica sus objetivos de forma preliminar y autoriza al director del proyecto a iniciarlo. También se comprometen los recursos financieros iniciales.

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El beneficio clave de este grupo de procesos es alinear los requerimientos de los interesados con el propósito del proyecto y de la organización, dándoles visibilidad sobre el alcance y los objetivos y mostrarles cómo puede afectar su participación en el proyecto o en sus fases.

Este grupo consta de 2 procesos. Puedes consultar la página 426 del PMBOK® para conocer las entradas, salidas y el beneficio clave de cada proceso. Como parte del Grupo de Procesos de Inicio, muchos proyectos grandes o complejos pueden dividirse en fases. La revisión de los procesos de inicio al comienzo de cada fase permite mantener el proyecto enfocado en los objetivos de negocio que pretende satisfacer el proyecto. Se verifican los criterios de inicio, incluida la disponibilidad de los recursos requeridos. Luego, se decide si el proyecto está listo o no para continuar, o si debe ser retrasado o suspendido. Durante las fases posteriores del proyecto, se realizan nuevas validaciones y desarrollos del alcance del proyecto para esa fase. La repetición de los procesos de inicio en cada fase posterior también permite que el proyecto sea detenido si deja de existir la necesidad de negocio o si se considera que el proyecto no puede satisfacer esa necesidad. Por lo general, la participación de los clientes, promotores y otros interesados durante el grupo de procesos deinicio mejora sustancialmente la probabilidad de éxito del proyecto. El hecho de trabajar con ellos para conseguir todos los documentos requeridos para el Acta de Constitución, en especial el Caso de Negocio (Business Case) y el Enunciado del Trabajo (StatementOf Work) hace que la definición de los objetivos sea más certera y que los pasos necesarios y los entregables intermedios requeridos para llegar a los objetivos sean acordados y consensuados desde el principio.

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Sección III.2

Los procesos directivos del Grupo de Planificación.

El Grupo de Procesos de Planificación está compuesto por aquellos procesos realizadospara establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos y desarrollar la líneade acción requerida para alcanzar dichos objetivos. Los procesos de Planificación desarrollan elplan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto que se utilizarán para llevarloa cabo. El beneficio clave deeste Grupo de Procesos consiste en trazar la estrategia y las tácticas, así como la línea de accióno ruta para completar con éxito el proyecto o fase.

Este grupo consta de 24 procesos. Puedes consultar las páginas 429-443 del PMBOK® para conocer las entradas, salidas y el beneficio clave de cada proceso. El PMI dá una importancia enorme a la planificación. Por esta razón la mayor parte de los procesos directivos se encuentran en este Grupo de Procesos. Además, la salida fundamental de este grupo de procesos es el Plan de Dirección del Proyecto (PDP), así como los documentos del proyecto. Es el control central del proyecto, permitiendo prever de antemano los problemas y cómo se pueden ir resolviendo: no hace falta decir mucho más para resaltar la importancia de este grupo de procesos. El PDP incluye información de cómo el Director de Proyecto hará la definición, el plan, la gestión y el control del proyecto. Vamos a analizar estos puntos con detalle: •

•

•

Definición: Uno de los componentes fundamentales del PDP es la adecuada recolección de los requisitos de los interesados, así que cuando se gestiona correctamente este Grupo de Procesos resulta mucho más sencillo conseguir la aceptación y la participación de los interesados. El PDP describe cómo se llevará el proyecto a cabo, dando como resultado los objetivos deseados. Planificación y Gestión: En la mayor parte de las ocasiones, la complejidad de los proyectos hace que sea necesario volver a revisar los planes ya consolidados debido a nuevas informaciones o conocimientos que se obtienen, lo cual requiere el uso de ciclos de retroalimentación para un análisis adicional de los aspectos ya establecidos. Dicho de otro modo, es probable que se requiera una revisión de la planificación a medida que se recopilan o se comprenden más características o información sobre el proyecto. Esta incorporación progresiva de detalles al plan para la dirección del proyecto recibe el nombre de elaboración progresiva, para indicar que la planificación y la documentación son actividades iterativas y continuas. Como el proceso de retroalimentación y refinamiento no puede continuar de forma indefinida, los procedimientos establecidos por la organización identifican cuándo concluye el esfuerzo de planificación. Estos procedimientos se verán afectados por la naturaleza del proyecto, los límites del proyecto establecidos, las actividades de seguimiento y control correspondientes, así como por el entorno en el cual se llevará a cabo el proyecto. En este juego de interacciones aparece una de las áreas que es capaz de cambiar radicalmente el devenir del proyecto, especialmente si no se trabaja a conciencia. Se trata del área de riesgos. Esta área tiene gran impacto (por razones obvias) y por eso la mayor parte de sus procesos están enclavados en este grupo. En otras asignaturas habéis estudiado esta área con lo cual no voy a insistir más aquí. Sólo voy a dejaros una aseveración de Rita Mulcahy “Las desviaciones de las líneas de base ocurren a menudo debido a una identificación y gestión incompleta de los riesgos”. Control: El control del proyecto, desde la planificación, se consigue de diversas maneras. La primera y más evidente es a través de cómo se prevén las métricas y las varianzas, las medidas correctivas y preventivas, etc.

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La segunda es a a través de cómo se gestionarán los cambios (aprobados o no) a lo largo del proyecto generalmente durante los procesos de Monitorear y Controlar y específicamente durante el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto) pueden tener un impacto considerable en partes del plan para la dirección del proyecto y en los documentos del proyecto. Estas actualizaciones a los documentos aportan mayor precisión en tomo al cronograma, los costos y los requisitos de recursos para cumplir con el alcance definido para el proyecto. Otras, menos evidentes pero igualmente importantes, son las que se consiguen a través de la gestión de la configuración del proyecto y el plan de mejora de los procesos. El equipo del proyecto debe implicar a los interesados en la planificación del proyecto, ya que éstos tienen habilidades y conocimientos que pueden ser aprovechados en el desarrollo del plan de gestión del proyecto y en cualquiera de los planes subsidiarios. El equipo del proyecto debe crear un entorno en el cual los interesados puedan contribuir apropiadamente.

Sección III.3

Los procesos directivos del Grupo de Ejecución.

El Grupo de Procesos de Ejecución se compone de los procesos utilizados para completar el trabajo definido en el Plan de Gestión del Proyecto a fin de alcanzar los requisitos del proyecto.

Este Grupo de Procesos implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto, creando los entregables de acuerdo con el PDP.

Este grupo consta de 8 procesos. Puedes consultar las páginas 446-449 del PMBOK para conocer las entradas, salidas y el beneficio clave de cada proceso. En este grupo de procesos el trabajo se reparte en gestionar a personas, hacer el trabajo incluido en el PDP e implementar los cambios aprobados. El PM debe asegurarse que todos los interesados conocen la información adecuada a su nivel y que los trabajadores disponen de lo necesario para llevar a cabo sus tareas sin obstáculos y sin retrasos. Es evidente cuáles son las áreas de mayor importancia en este grupo: recursos humanos y comunicaciones, por delante de la gestión de los interesados y de las adquisiciones. Durante la ejecución del proyecto, los resultados pueden o no ir ajustándose a las expectativas planificadas. Además,ocurrirán incidencias en la ejecución que harán necesaria cierta re-planificación del proyecto al no poder cumplirse la planificación aprobada. Pueden presentarse incidencias en las duraciones de las actividades, en la productividad y disponibilidad de los recursos y por causa de riesgos no anticipados. Tales incidencias producen variaciones que pueden o no afectar al plan de dirección del proyecto y es posible que requieran un detallado análisis. Los resultados del análisis pueden dar lugar a una solicitud de cambio que, si fuera aprobada, modificaría el plan de gestión del proyecto, y posiblemente también el establecimiento de una nueva línea base. Hay que hacer notar que la mayor parte del esfuerzo económico del proyecto se invertirá en los procesos del Grupo de Procesos de Ejecución.

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Sección III.4

Los procesos directivos del Grupo de Seguimiento y Control.

El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control se compone de aquellos procesos realizados para dar seguimiento a todos los trabajos del proyecto de forma que se puedan identificar los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecución del proyecto. El equipo del proyecto debe determinar cuáles de los procesos son necesarios para el proyecto.

El beneficio clave de este grupo de procesos es que el rendimiento del proyecto se observa y se mide regularmente para identificar las variaciones respecto del plan de dirección del proyecto aprobado.

Este grupo consta de 11 procesos. Puedes consultar las páginas 452-458 del PMBOK para conocer las entradas, salidas y el beneficio clave de cada proceso. Aquí hay que destacar que este es grupo en el que se enclavan los procesos que permiten las interacciones entre procesos o grupos de procesos, y esto se realiza mediante el bucle que forman los procesos 4.3 Dirigir y gestionar los trabajos del proyecto, 4.4 Monitorear y controlar los trabajos de proyecto y 4.5 Realizar el control integrado de cambios. Para visualizar este bucle te remito a la figura de la página 10 de este mismo tema. Es importante recalcar que controlar significa medir el transcurso del proyecto con respecto al PDP. Ya desde la Planificación tenemos determinado cómo vamos a reaccionar ante los posibles resultados de esta comparación. Con el proceso 4.3 vamos comprobando cómo se va realizando el trabajo del proyecto. Esta información alimenta al proceso 4.4, en el que decidimos cómo vamos a reaccionar ante las incidenciasque van ocurriendo: bien proponiendo cambios a los planes o realizando la reparación de los defectos que hayamos encontrado en los entregables, así como la implementación de acciones preventivas o acciones correctivas. También incluye la anticipación de posibles problemas y el análisis de las causas que han producido los cambios. Esta información se traspasa al proceso 4.5, en el que los cambios pasan por un sistema organizado de control de cambios, es decir, los cambios se analizan y se aceptan o rechazan de un modo formal. Un aspecto de vital importancia en este control de cambios es que se evalúa el impacto de cada cambio en todas las áreas de conocimiento del proyecto. Por ejemplo, si se propone un cambio de alcance, se evaluará el impacto que este cambio tendría sobre la calidad, riesgos, costes, recursos humanos, etc. La aprobación de los cambios se realiza en unas reuniones especiales de un comité de evaluación de cambios. Finalmente, esta información retroalimenta al proceso 4.3 y actualiza el sistema de información del proyecto, lo cual cierra el bucle. Además de esto, en este grupo de procesos se realizan otras tareas: se trata de analizar y realizar el seguimiento de riesgos, de realizar actividades de control de calidad, realizar prediccionesy revisar los cambios realizados en el proyecto.Asimismo, el PM tratará de influir sobre los factores que podrían eludir el control integrado de cambios de tal forma que solamente se implementen los cambios aprobados.

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Este seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto una idea acerca de la salud del proyecto y resalta cualquier área que necesite atención adicional. El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control no solamente supervisa y controla el trabajo que se realiza dentro de cada Grupo de Procesos, sino que también supervisa todo el esfuerzo del proyecto. En los proyectos de múltiples fases, el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control también proporciona retroalimentación entre las fases del proyecto, a fin de implementar acciones correctivas o preventivas para hacer que el proyecto cumpla con el plan de gestión del proyecto. Cuando las variaciones ponen en peligro los objetivos del proyecto, se revisan los procesos de dirección de proyectos correspondientes al Grupo de Procesos de Planificación. De cada revisión puede surgir la recomendación de actualizar el plan de dirección del proyecto. Desde un punto de vista general, el PM debería prevenir la causa de la necesidad de los cambios. Esa causa suele ser que el plan del proyecto no fue adecuadamente planificado. De nuevo se evidencia así el peso que el PMI le otorga a la planificación de los proyectos y la gestión por objetivos.

Sección III.5

Los procesos directivos del Grupo de Cierre.

El Grupo de Procesos de Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligacionescontractuales.

Este Grupo de Procesos verifica que todos los procesos se han completado, a fin de cerrar el proyecto o una fasedel mismo, según corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo hafinalizado.

Este grupo consta de 2 procesos.Puedes consultar las páginas 460-461 del PMBOK para conocer las entradas, salidas y el beneficio clave de cada proceso. El propósito de este proceso es conseguir finalizar el producto, servicio ó resultado del proyecto y tras ello conseguir su aceptación formal. Después de esto, se trata de realizar el cierre administrativo del proyecto ó de una fase del mismo, con el fin de liberar definitiva y totalmente los recursos asignados.

Durante este cierre administrativo debe ocurrir lo siguiente: • • • • • •

Documentación de las lecciones aprendidas. Actualización de los Activos de los Procesos de la Organización (APOs), Archivo de todos los documentos relevantes del proyecto en elSistema de Información para la Dirección de Proyectos, con el fin de ser utilizados como datoshistóricos. Cierre de todas las actividades de adquisición asegurando la finalización de todos los acuerdos y contratos relevantes, Evaluación de los miembros del equipo y Liberación de los recursosdel proyecto 16

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Vamos a estudiar con más detalle algunos de estos conceptos: • •

•

•

•

Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la Organización (APOs): El cierre incluirá el desarrollo del índice y la ubicación de la documentación del proyecto usando el sistema de gestión de la configuración explicada en el proceso 4.5. Documentación de la Aceptación Formal. Confirmación formal por parte del cliente o del patrocinador, estableciendo que se ha cumplido con los requisitos y las especificaciones del cliente para el producto, servicio o resultado del proyecto. Este documento indica formalmente que el cliente o patrocinador ha aceptado oficialmente los productos entregables. Archivos del Proyecto. Documentación de los registros que resultan de las actividades del proyecto; por ejemplo, el plan de gestión del proyecto, el alcance, el coste, el cronograma y las líneas base de calidad, los calendarios del proyecto, los registros de riesgos, las acciones de respuesta al riesgo planificadas y el impacto del riesgo, entre otros. Documentos de Cierre del Proyecto o Fase. Los documentos de cierre del proyecto constituyen la documentación formal que indica la conclusión del proyecto y la transferencia de los productos entregables elaborados, como por ejemplo, a un grupo de operaciones. Si el proyecto se da por finalizado antes de su conclusión, la documentación formal que indique la razón por la cual se finalizó el proyecto y la formalización de la transferencia a otros de los productos entregables del proyecto cancelado: finalizados y sin finalizar. Información Histórica. La información histórica y de lecciones aprendidas se transfieren y registra en la base de conocimientos corporativa, para su uso en futuros proyectos.

Este Grupo de Procesos también establece formalmente el cierre prematuro del proyecto. Es el caso de los proyectos abortados, proyectos cancelados o bien proyectos en una situación crítica. En casos específicos, cuando algunoscontratos no pueden cerrarse formalmente (por ejemplo reclamaciones, cláusulas finales, etc.) oalgunas actividades han de transferirse a otras unidades de la organización, es posible organizar y finalizar procedimientos de traspaso específicos. Ha de quedar claro que todo proyecto o fase ha de ser cerrado formalmente, no sólo dejar que el fin de las actividades técnicas lleve al final del proyecto de forma pasiva por abandono de los recursos. El cierre de proyectos es una actividad típicamente de integración puesto que retroalimenta tanto al proyecto, como a las diversas áreas del proyecto como a la organización para futuros proyectos.

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Tema IV.

Gestión del conocimiento.

La gestión del conocimiento es una disciplina que promueve un enfoque integrado y colaborativo para la creación, captura, organización, acceso y uso del conocimiento organizacional. No es un disciplina que esté incluida en la Guía del PMBOK®, puesto que es una cultura y unaconducta, no solamente una herramienta. La definición de la gestión del conocimiento surgió en el ámbito corporativo y su fin parece sencillo: gestionar el conocimiento de y en las organizaciones. Se trata de capturar, evaluar, distribuir y compartir todo el conocimiento de una empresa. Este conocimiento puede incluir bases de datos, documentos, políticas, procedimientos así como la experiencia personal de los empleados individuales

Sección IV.1

El Aprendizaje organizacional. Creación del conocimiento organizacional.

El relevante trabajo de Nonaka, I., &Takeuchi, H. 1995, (también conocido como Modelo SECI) permite comprender fácil y claramente cómo tratar el conocimiento, transformando el conocimiento implícito en formas explícitas y producir cambios de hábitos y conductas dentro de la organización. De acuerdo con este modelo, se crea conocimiento organizacional tomando un camino de transiciones de Socialización, Externalización, Combinación e Internalización(SECI) en una espiral infinita. En cada transición, aumenta el conocimiento organizacional de la empresa. Para introducirnos en su estudio, te proponemos ver y reflexionar sobre la Figura 1: Modelo SECI de Nonaka&Takeuchi.

Figura 1: Modelo SECI de Nonaka&Takeuchi

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IV.1.1

Primer paso: socialización (Conocimiento tácito-a-tácito)

Gran parte del conocimiento se encuentra en el cerebro de las personas. El objetivo para el trabajador del conocimiento es encontrar maneras para recoger este conocimiento tácito. La Socialización consta del intercambio de conocimientos a través de las interacciones sociales. La personas, de hecho, tienen “know-how”, secretos, habilidades personales que nunca serán compartidas si nadie trabaja sobre ello. Es muy importante intentar reunir este conocimiento a través de la socialización. Es decir, mediante una comunicación cara a cara o mejor, compartiendo experiencias directamente en el trabajo a través de dos funciones: el tutor y el aprendiz. Se trata de llegar a un mutuo entendimiento a través del intercambio de modelos mentales. De esta forma, se reducirá el riesgo de que los conocimientos técnicos de la organización se pierdan cuando sus trabajadores se jubilen o la abandonen. La socialización es un medio muy eficaz para la creación de conocimiento, quizás uno de los más fáciles, pero al mismo tiempo es limitado, ya que es difícil y lento difundirconocimiento de este modo solamente. IV.1.2

Segundo paso: Externalización (Conocimiento tácito-a-explícito)

El proceso de externalización (tácito-a-explícito) proporciona una forma visible al conocimiento implícito y lo convierte en conocimiento explícito. Puede ser definido como "es el proceso de creación de conocimiento por excelencia, para que elconocimiento implícito sea explícito, adoptando las formas de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos" (texto: Nonaka y Takeuchi, 1995). En esta transición, los individuos son capaces de articular los conocimientos y el know-how. IV.1.3

Tercer paso: Combinación (Conocimiento explícito-a-explícito)

La Combinación es el proceso de reestructuración de piezas discretas de conocimiento explícito en una nueva forma, para mejorar los conocimientos disponibles hasta ahora, para hacer un análisis, o una síntesis o una nueva base de datos o un informe de revisión. El contenido ha sido básicamente organizado lógicamente para darle mayor sentido y consolidarlo. IV.1.4

Cuarto paso: Internalización (Conocimiento explícito-a-tácito)

El último proceso de transición, se produce a través de la difusión y la incorporación del nuevo conocimiento adquirido y consolidado. De alguna manera, la internalización está fuertemente vinculada al "aprender haciendo". La internalización convierte o integra conocimientos individuales y/o compartidos en modelos mentales individuales. Una vez que han sido internalizados, estos nuevos conocimientos son utilizados por los empleados para ampliar, extender o reorientar su propio conocimiento táctico y cambian sus hábitos dentro de la organización. IV.1.5

Dimensiones del Modelo SECI

El modelo SECI, se plantea en dos dimensiones (Ver Figura 2). 1. La dimensión epistemológica, que se refiere a los tipos de conocimiento, tácito y explícito, que forman el conocimiento de cualquier persona, grupo u organización. Donde el conocimiento tácito se refiere a conocimiento incorporado en las habilidades y la experiencia práctica. 2. La dimensión ontológica, se refiere a la dimensión material o a los sujetos o soportes del conocimiento: Personas individuales, grupos, la organización en su conjunto, las relaciones interorganizativas.

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Figura 2: Espiral de creación del Conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995)

Completarás   tu   estudio   accediendo   al   siguiente   video   del   Dr.   John   Girard  en:   http://www.johngirard.net/johngirard/videos/KM%20Course%20-­‐ %20Knowledge%20Creation.wmv

Sección IV.2

Ejemplos de procesos de la Gestión del Conocimiento

A partir de la comprensión de lo estudiado en la Sección 2, veremos ejemplos concretos de cada uno de los procesos del modelo SECI. IV.2.1

Externalización

Es el proceso donde el conocimiento implícito de los trabajadores se hace explícito. Ejemplos de procesos de KM •

• • • • •

Aprovechamiento de “activos de conocimiento” (Por ejemplo: Limpieza de activos, identificación de los “mejores activos en su tipo” – Best-in-ClassAssets, o simplemente BiCs -, Ciclos de vida/madurez de los activos BiC, Mejores prácticas de gestión, etc.) Relatos (Storytelling)/Informes. Facilitar la captura de las lecciones aprendidas. Listas de comprobación (checklists) de inicio y final del Proyecto. Establecimiento de objetivos anuales de KM para las personas. Seguimiento y control de los objetivos de KM.

Ejemplos de herramientas de KM: • •

Metodologías Plantillas 20

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• • • •

Mapas mentales Listas de comprobación Relatos White papers. (Documentos o Informes técnicos)

¿Qué es un activo de conocimiento? Uno de los fenómenos más visibles que han tenido lugar en el campo de la economía en los últimos decenios, se refiere a la creciente importancia que ha adquirido “elconocimiento” en el contexto de las organizaciones. Para que todo el conocimiento involucrado en una organización se convierta en un “activo”, tiene que transformarse sistemáticamente en “conocimiento de la organización o empresa”. A su vez, para lograr esa transformación, se requiere identificar qué es conocimiento y qué no lo es. Ya que no es posible transformar cualquier tipo de conocimiento en conocimiento corporativo si previamente no estamos seguros de que lo que tenemos la intención de transformar, es “conocimiento genuino y verdadero”. Criterios para determinar Activos de Calidad Para que un activo identificado sea considerado de calidad, debe cumplir con uno o más de los siguientes criterios: • •

• •

Producir ingresos: Un activo que puede ser vendido a un cliente debido al valor relativo que tiene para solucionar los problemas del cliente. Puede ser incluido o empaquetado con contenido adicional para obtener potencialmente mayores ingresos. Reducir Costes: Un activo que haga más eficiente el “delivery” de la solución al cliente. Puede ser que mejore la eficiencia en la aplicación que se entregue o que proporcione más rápido, la solución al cliente. Se considerará que un activo hace ahorrar tiempos y costes si requiere menos recursos y reduce el tiempo de obtención de ingresos. Diferenciador: Un activo que mejore la capacidad de preventa para demostrar nuestra experiencia, nuestro conocimiento de la industria o de la solución del problema o que sirva para superar objeciones. Reducir el riesgo: Un activo que nos permita reducir el riesgo de un proyecto en particular o que mejore nuestra capacidad para ofrecer soluciones específicas en todo el mundo de manera sistemática.

Criterios para determinar Activos BiC (Best-in-Class) Para que un activo sea considerado el MEJOR-ACTIVO-EN-SU-TIPO debe contar con la más alta calidad en su clase. Para ello debe cumplir los siguientes criterios: • • • • •

Cumplir con los criterios de un activo de calidad, Ser reconocido por expertos (por ejemplo, por Comunidades de Prácticas - CoPs) como un activo mejor que el anteriormente disponible, Haberse comprobado a través de su reutilización en contrataciones con clientes, y: Tener un impacto cuantificable o mensurable. Poseer mejoras cualitativas.

Antes de aceptar un activo como BiC, es conveniente que sea revisado por el departamento jurídico (según sea necesario para cada situación), ya que puede darse el caso que existan acuerdos de confidencialidad que no permitan compartir ese activo de conocimiento. La figura 5, nos muestra el camino en forma de embudo o canal que recorre el conocimiento desde antes de su exteriorización y cómo van quedando algunos activos en ese canal por no contar con las características necesarias para seguir avanzando, hasta que se obtienen verdaderos activos BiC, y de ellos, las mejores prácticas.

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Figura 3: Externalization. KnowledgeAssetsFunnel

Ciclo de vida y madurez de un Activo BiC El análisis del ciclo de vida de un activo Best-in-Class (BiC) resulta de importancia para los directores de proyecto para determinar cuándo un activo BIC ha llegado a su madurez, y por lo tanto, se ha convertido en un activo de excelencia. A medida que se van produciendo activos de calidad, se determina cuál de ellos es un BiC (recordar los criterios). Esos BiC son sustituidos por otros BiC, ya sea por cuestiones de contenido, cuando aportan mayor valor o mejor calidad; o por cuestiones arbitrarias (ej. administrativas) cuando no está aportando nuevo valor pero de todas maneras, se decide reemplazar al BiC anterior. La sucesión natural es ir sustituyendo un BiC por otro a medida que se van generando Activos de Calidad dada su mayor valor en cuanto a contenido respecto del anterior. Pero llega un momento en el que la sustitución se realiza por decisiones arbitrarias. Cuando eso ocurre, vemos que el ciclo de vida del BIC es cada vez mayor y podemos decir que su contenido implica un nivel de excelencia no superable…o que ya hemos alcanzado un límite. Más allá de ese límite. No existen saltos cualitativos relevantes. Monitorizar estas curvas de ciclo de vida de un activo BiC, como función de la cantidad de Activos de calidad que se producen a través de los distintos proyectos es de sumo interés para el Director de Proyecto puesto que necesitamos asegurarnos que ese activo BIC ha llegado a su madurez (límite) y es un activo de excelencia…¡En el menor tiempo posible! Y… ¿Cuál es ese tiempo? Es la suma de los ciclos de vida de cada activo BiC hasta llegar a la madurez. Dicho de otro modo, es el tiempo agregado de cada uno de los ciclos de vida de cada BiC. Resulta claro entonces, que será importante acelerar esos plazos (produciendo nuevos activos de calidad que se conviertan en BiCs) para llegar más rápido a la excelencia. Veamos un ejemplo del valor de este análisis en el marco de la competitividad de una empresa. Supongamos que las empresas A y B producen el mismo activo (ej. Estudios de viabilidad para nuevos sistemas informáticos) y compiten en el mismo mercado. La empresa A, ha producido sucesivos activos de calidad y ha llegado a la madurez de su activo BiC, en dos años. Mientras que la Empresa B ha tardado tres años en llegar objetivamente al mismo nivel de excelencia. La empresa A, tendrá un año de ventaja competitiva en el mercado sobre la empresa B. Los activos BiC tienen un ciclo vida que va desde que existen como BIC, hasta que sonreemplazados por el siguiente. El concepto de madurez, aparece cuando miramos la evolución de los tiempos de vida de cada BIC y observamos que no sufre variaciones entre los sucesivos BICs. Y por lo tanto decimos que ese activo se ha convertido en un BiC de excelencia.

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Hay una teoría desarrollada extensamente por el Dr. Raúl Abril que muestra que los ciclos de vida de los activos BiC pueden seguir dos tipos de curvas (como función logarítmica y como función de 2 demanda) .Veamos cada una de ellas…

Análisis a través de una curva de función logarítmica: A medida que vamos produciendo activos de calidad y designamos uno de ellos como BiC vemos que, en ciertas situaciones, llega un momento en que a mayor cantidad de activos de calidad producidos, los ciclos de vida de los BiC van aumentando y cuesta cada vez más poder reemplazar un BIC por otro. En otras palabras, cada vez es necesario producir más activos de calidad para que un BiC dure un poco más, llegando a un límite donde que no importa la cantidad de nuevos activos de calidad que se produzcan, los nuevos BiC tendrán un Ciclo de vida prácticamente igual que el anterior. Por su parte, podemos analizar los ciclos de vida de un activo BiC y determinar su madurez a través de una curva de función de demanda, en la cual, el comportamiento de los ciclos de vida de los activos BiC va decreciendo hasta llegar la madurez. En este análisis, a mayor cantidad de activos de calidad producidos, los ciclos de vida del BiC son cada vez más cortos hasta que alcanzan la madurez.

Ejemplo: Pensemos que elegimos un activo BiC a partir de la existencia de diez activos de calidad y que ese BiC tiene un ciclo de vida de tres meses y que con posterioridad se producen cinco nuevos activos de calidad para determinar un nuevo BiC que sustituya al anterior pero ahora su ciclo de vida es de dos meses. Y a medida que hay cada vez más activos de calidad, el ciclo de vida de los activos BiC decrece (tienden a un límite…llegan a la madurez). Esto ocurre particularmente en entornos dinámicos como el campo de la Tecnología, que cambia constantemente, y donde los activos BiC de contenido tecnológico, duran cada vez menos, hasta que llega un momento que se estabilizan.

2

Esta teoría es mucho más detallada de lo que aquí se expone. Si estás interesado en conocer más detalles, solicítaselos al profesor. 23

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Ejemplos de externalización de conocimiento organizacional En la figura 6, se muestra un ejemplo de plantilla (adaptado) de la empresa petrolera Halliburton.

Figura 4: Ejemplo de plantilla para externalización de conocimiento

En   este   enlace   verás   ejemplos   reales   de   relatos   de   externalización   de   conocimiento   organizacional,   que   te   recomendamos   para   fijar   los   conceptos  aprendidos:   http://www.johngirard.net/johngirard/stories.htm IV.2.2

Combinación

Es la difusión del conocimiento explícito y su integración con otros conocimientos explícitos. Incluye el almacenamiento en la memoria institucional, la búsqueda y reutilización de conocimiento explícito. Ejemplos de procesos de KM • • • • • •

Búsqueda de conocimientos explícitos Reutilización Reasignación Propiedad Intelectual Establecimiento de objetivos anuales de KM para las personas. Seguimiento y monitoreo de objetivos de KM

Ejemplos de herramientas • • • • • •

Repositorio de memoria institucional Las taxonomías Motores de búsqueda Boletines Blogs Wikis

Reutilización de activos de conocimiento La reutilización de activos de conocimiento BiC (best-in-class) nos permite aumentar la posición demargen bruto del proyecto porque reducirán el esfuerzo de producir un determinado entregable.

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Ejemplo: Desarrollar un reporte periódico de ventas para un cliente Horas

Tarifa

Precio

A

Esfuerzo necesario para elaborar un nuevo reporte que cumpla con los requerimientos del cliente

40

200 UM

8.000 UM

B

Esfuerzo para adaptar un activo BiC existente a los requerimientos del cliente

20

200 UM

4.000 UM

C

Margen bruto potencial de mejora en la opción B de hasta: (C=A-B)

IV.2.3

4.000 UM

Internalización

La internalización" es el proceso inverso a la externalización (de conocimiento explícito a implícito). Es el aprendizaje individual. Aquí se pretende que los empleados asimilen e incorporen reglas formales de la organización, procedimientos y otras formas de conocimiento explícito. Ejemplos de procesos de KM • • • • • •

Nuevas directrices de orientación para los empleados Sucesión de la planificación Rotación en los trabajos Programas aceleradores del desarrollo de capacidades Establecimiento de objetivos anuales de KM para las personas. Seguimiento y monitoreo de objetivos de KM

Ejemplos de herramienta de KM • • IV.2.4

Cursos bajo demanda basados en web (e-learning) Repositorio de memoria institucional Socialización

Como vimos, se produce cuando se comparte conocimiento tácito o implícito. Ejemplos de procesos de KM • • • • • •

Comunidades de prácticas (CoPs) Tutoría (Mentoring) Programas de aprendizaje. Revisiones de proyectos. Establecimiento de objetivos anuales de KM para las personas. Seguimiento y monitoreo de objetivos de KM

Ejemplos de herramienta de KM Webcast / Reuniones presenciales Las Comunidades de Prácticas. Una forma de socialización

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“Community   of   Practice   (CoP)   “Informal,   self-­‐organized,   collaboration   of   people,   within   or   between   organizations,  who  share  common  practices,  interests  or  aims”  3   La propuesta de valor de las CoPs, es reunir personas para compartir ideas y conocimientos, desarrollar experiencias y promover buenas prácticas mediante el intercambio y creación de conocimiento en un área específica. A menudo son creadas y utilizadas dentro de las propias organizaciones para construir capacidades específicas y garantizar que el conocimiento quede asegurado y retenido dentro de la organización, más allá de la movilidad de los recursos humanos. Ejemplos: • •

Compartir conocimiento: revisión por expertos o entre pares (Peer reviews), compartir habilidades, pericia, lecciones aprendidas y experiencias. Creación de conocimiento: Identificación de los “mejores activos en su clase” (Best-inClassassets)

Sección IV.3

La gestión del conocimiento y la Guía del PMBOK

Llegados a este punto, cabe preguntarse: ¿Qué relación tiene lo aprendido con la Guía del PMBoK, emitida por el Project Management Institute? Los investigadores sobre Project Management han trabajado y siguen haciéndolo para estudiar la aplicación de los conceptos de la gestión del conocimiento como una forma de incrementar las posibilidades de éxito de los proyectos. Para ello, han utilizado la teoría de la Gestión del Conocimiento como una lente a través de la cual poder examinar la guía del PMBoK, y para ello, han utilizado varios modelos teóricos para demostrar que en general, hay en la guía una tendencia marcada hacia el conocimiento explícito y declarativo y se le presta una menor atención al conocimiento tácito. El conocimiento del Project Management es la suma del conocimiento dentro de la profesión e incluye prácticas tradicionales probadas que son generalmente aceptadas y ampliamente aplicadas. También incluye otras prácticas innovadoras que son el emergente de la práctica continua de la profesión. IV.3.1

El Registro y Actualización de los Documentos del Proyecto.

Integración

Inicio

Planificación

Ejecución

4.1

4.2

4.3

Alcance

5.1

Tiempo

6.1

Costes

5.2 6.2

6.3

7.1 8.1

RRHH

9.1

Riesgos Adquisiciones

10.1

5.3 6.4

6.5

11.2

11.3

9.2

12.1

9.3

10.3 11.4

4.5

5.4

5.5

4.6

7.3 8.2

10.2 11.1

4.4

Cierre

6.6

7.2

Calidad

Comunicaciones

Seguimiento y Control

8.3 9.4 10.4

11.5

10.5 11.6

12.2

12.3

12.4

Actualizaciones de la Documentación del Proyecto Actualizaciones del Plan de Dirección del Proyecto

3

European Guide to good Practice in Knowledge Management CWA 14924-5:2004 (E) p 9 26

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La figura de más arriba muestra los procesos del PMBOK que intervienen en el registro y actualización de los documentos del proyecto. IV.3.2

Lecciones Aprendidas y actualización deAPOs

Durante todo el ciclo de vida del proyecto el equipo del proyecto y los actores interesados clave identifican, compilan, formalizan y almacenan las lecciones aprendidas en los Activos de los Procesos de la Organización (APOs). El PM tiene la obligación profesional de llevar a cabo sesiones de lecciones aprendidas. Algunos resultados que pueden obtenerse en ellas son: • • • • • •

Actualización de la base de conocimientos de lecciones aprendidas. Entradas al sistema de gestión del conocimiento. Actualización de políticas, procedimientos y procesos corporativos. Mejora de las habilidades de negocio. Mejoras generales de productos y servicios. Actualizaciones del plan de gestión de riesgos.

Una sesión de lecciones aprendidas se centra en identificar los éxitos y los fracasos del proyecto, incluye recomendaciones para mejorar el rendimiento futuro de los proyectos y constituye un buen ejercicio de formación de equipos, de establecimiento de relaciones personales, así como de canales de comunicación. Debido a ello las competencias desarrolladas por el equipo de trabajo modifican el entorno interno y/o externo de la organización, actualizando los Factores Ambientales de la Empresa (FAEs). Adicionalmente, el PM tiene la obligación profesional de procurar que el equipo de trabajo desarrolle tanto capacidades profesionales como habilidades interpersonales a través delos procesos 9.3 de desarrollar el equipo de proyecto y 9.4 de dirigir el equipo de proyecto. IV.3.3

Competencias Adquiridas y actualización de FAEs

Los trabajos de confección de lecciones aprendidas y actualización de APOs así como de desarrollo de competencias y actualización de Factores Ambientales de la Empresa (FAEs)transcienden el ámbito de la dirección del proyecto formando parte de la dinámica corporativa de gestión del conocimiento. Si existe, es la Oficina de Proyectos (PMO) la que suele coordinar el registro y uso del aprendizaje adquirido a través de las buenas prácticas que todos los directores de proyecto de la organización deberían compartir. Lecciones aprendidas en el Proyecto

Proyecto

APOs

Competencias adquiridas por el Equipo

FAEs

Otros proyectos en ejecución

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IV.3.4

La Gestión del Conocimiento y Registro del Aprendizaje (Lecciones Aprendidas)

La figura de más arriba muestra los procesos que intervienen en la gestión del conocimiento, que se realiza a través del registro del aprendizaje o elaboración de las lecciones aprendidas a lo largo del proyecto. Estos procesos las guardan en los registros corporativos, actualizando los Activos de los Procesos de la Organización (APOs). Adicionalmente, los procesos 9.3 de desarrollar el equipo de proyecto y 9.4 de dirigir el equipo de proyecto pueden modificar el entorno interno y/o externo de la organización, actualizando los Factores Ambientales de la Empresa (FAEs).

Integración

Inicio

Planificación

Ejecución

4.1

4.2

4.3

Alcance

5.1

Tiempo

6.1

Costes

5.2 6.2 7.1

RRHH

9.1

Riesgos

10.1

6.4

6.5

11.2

8.2 9.2

11.3

12.1

9.3

10.3 11.4

4.5

5.4

5.5

4.6

7.3

10.2 11.1

4.4

Cierre

6.6

7.2

8.1

Adquisiciones

5.3

6.3

Calidad

Comunicaciones

Seguimiento y Control

8.3 9.4 10.4

11.5

10.5 11.6

12.2

12.3

12.4

Actualizaciones de los Factores Ambientales de la Empresa (FAEs) Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la Organización (APOs)

A continuación estudiaremos y debatiremos el documento “SearchingforKnowledge in the PMBOK® Guide”, de BlaizeHorner Reich y SiewYonWeeque fue publicado en el PM Journal, June, 2006 Pág. 11 a 26, y que te ha sido provisto dentro del espacio de Recursos.

IV.3.5

Ejemplos de procesos de gestión del conocimiento en el ciclo de vida de un proyecto

Todos los proyectos deberían incluir un conjunto de tareas comunes de KM en sus WBS (Estructuras de Desglose del Trabajo) incluyendo, pero sin limitarse a: •

Buscar el conocimiento explícito existente en cualquier tarea de enfoque o análisis (por ejemplo: búsqueda de referencias,identificar y evaluar activos BiC evaluar, productos de trabajo con exitosos, lecciones aprendidas)

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• • • • • • •

IV.3.6

Buscar el conocimiento tácito existente que se encuentra en cualquier tarea de enfoque o análisis (por ejemplo, consultar con una CoP o una CoE) Las lecciones aprendidas deben producidas y enviadas al Repositorio de Conocimiento al finalizar cada flujo de trabajo, sin esperar hasta el final del proyecto. Los exámenes de calidad podrían suponer una revisión de expertos o entre pares (peer reviews) en una CoP. Los Activos enviados al Repositorio de Conocimiento deberían estar relacionadas con un contexto (por ejemplo, mediante una identificación de nombre, nombre de cuenta y flujo de trabajo al que pertenecen). Un informe de resumen de servicio que indique los puntos más destacados del trabajo. Esto debería enviarse también al Repositorio de Conocimiento como un componente clave del contexto que ayudará a comprender a los Activos que están en el repositorio. Shared drives: que son porciones de almacenamiento informático de conocimiento compartido en forma de archivos. Sharepoints: definidos como la estructura deuna plataforma informática de colaboración conforme a una plantilla de trabajo determinada para todos los proyectos que permite acceder y compartir conocimiento.

Depreciación del Conocimiento

Puede ocurrir que el conocimiento de la organización vaya sufriendo una depreciación. Investigaciones empíricas apoyan la idea de que las organizaciones experimentan depreciación de conocimientos simplemente por no hacer nada al respecto. La Depreciación del Conocimientos puede producirse por: 1. El deterioro del conocimiento, o por 2. La obsolescencia del conocimiento. "Aumentos  en  la  depreciación  del  conocimiento  aumentarán  la  necesidad  de  participación  de  los  trabajadores   del  conocimiento  en  el  proceso  de  creación  de  conocimiento"  4   IV.3.7

Barreras para la adopción de la gestión del conocimiento

A continuación veremos las cuatro barreras organizacionales más importantes para la adopción de una buena gestión del conocimiento. A. Problemas de fragmentación de los datos La Fragmentación de los datos implica una equívoca información de la organización debido a las dificultades para darle a esos datos, un significado contextual y situacional construido socialmente que impulsen las actividades.

4

Chen, A. N. K. and Edgington, T. M. 2005.Assessing value in organizational knowledge creation: Considerations for knowledge workers.MIS Quarterly Vol. 29 No. 2, pp. 279-309/June 2005

29

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•

Históricamente, las empresas se han organizado alrededor de las funciones que son las “propietarias” de los datos eimpulsaban las actividades.

•

Hoy en día, las organizaciones están siendo rediseñadas alrededor de procesos clave, soportados directamente por datos que impulsan las actividades.

B. Problemas de Modelización y Procesamiento del Conocimiento El conocimiento organizacional requiere: • •

Que sea reutilizable Que facilite la inferencia

Si bien existen ciertos formalismos para modelar el conocimiento……son de aplicación limitada dadas las actuales tecnologías de soporte y/o los niveles requeridos de conocimiento por parte de los trabajadores del conocimiento. La conclusión es que no existe una única herramienta basada en tecnologías de la información y comunicaciones que sea aplicable en todos los casos. Ejemplos • • • •

Lenguajes de programación (por ejemplo, PROLOG) Estructuras de contenido (por ejemplo, XML) Ontologías Mapas de Conocimiento

. C. Experiencias anteriores fallidas El éxito de la Gestión del Conocimiento (GC/KM) requiere (entre otras): • • •

Un grado de “propiedad” y responsabilidad en la rendición de cuentas o “accountablity” (por ejemplo: una Oficina de Administración del Conocimiento - KMO) Recursos disponibles (por ejemplo: presupuesto) Objetivos SMART (Acrónimo de SPECIFIC, MEASURABLE, ACHIEVABLE, RELEVANT & TIMEFRAMED)

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D. Cuestiones culturales Se refiere a los aspectos actitudinales negativos de las personas hacia la adopción de buenas prácticas de gestión del conocimiento dentro de las organizaciones. La mejor forma de evitar estas cuestiones es influir en la intención (actitud) de las personas para luego,producir la intención y finalmente la adopción de buenas prácticas de KM. En la figura 7, vemos como una actitud positiva de las cinco variables independientes del modelo (pero relacionadas entre sí), influyen en la intención de adoptar prácticas de KM y esta intención, es la que se traducirá en una efectiva adopción de esas prácticas. Por el contrario, si se trata de “valores negativos” (ejemplo: falta de patrocinio por parte de los ejecutivos, capacitación ineficaz, falta de apoyo de la organización, etc) se ve claramente la barrera que impedirá adoptar prácticas de KM.

Figura 5: Modelo para la adopción de prácticas de KM

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Tema V.

Sitios web de interés

Project Management Institute: es el sitio web oficial. Allí encontrarás las publicaciones del PMI, libros, información sobre la certificación PMP y otras novedades sobre la profesión. http://www.pmi.org PMWorldTodayesunarevistamensualonlineenlaquepodrásencontrarnoticiasyartículosdesarrolladosporpr ofesionalesdetodoelmundo.Idioma:Inglés. http://www.pmworldtoday.net PMForumesunespaciointernacionaldeintercambiodeinformaciónsobreeventos,artículos,noticias, etc. que apoyaeldesarrollo,lacooperacióninternacional,lapromociónylamejoradeladisciplinadegestióndeproyectos.I dioma:Inglés. http://www.pmforum.org TenStepesunacompañíamultinacionaldeconsultoríayformaciónengestióndeproyectos,ensuwebpodrásver metodologías, procedimientos, plantillas, etc. Tiene enlaces gratuitos y licenciados.Idioma:Español. http://www.latam-­‐tenstep.com/ InternationalProjectManagementAssociation(IPMA)esunaorganizaciónsinfinesdelucrolíderanivelmundi alquerepresentaa45asociacionesnacionalesdeprojectmanagement.Promueveactivamenteladisciplinadelpr ojectmanagementalrededordelmundoyprovee interesantes publicacionessobreprojectmanagement. Idioma: Inglés. http://www.ipma.ch/Pages/default.aspx AsociaciónEspañoladeIngenieríadeProyectos(AEIPRO)esunaorganizaciónsinánimodelucroconelobjet odeconstituirsecomoentidadparalaprofesionalizacióndelaIngenieríadeProyectos.EditaLibros,boletinesyga cetillas.Idioma:Español.http://www.aeipro.com/ ProjectConnections. Es un sitio que desde 1999 provee plantillas, recursos, publicaciones, foros de discusión, presentación de casos de estudio para la profesión del Project Management. Idioma: Inglés. http://www.projectconnections.com Gantthead.com.EsunsitioqueteponeencontactoconotrosProjectManagers.Encontrarásinformaciónsobrep rocesos,plantillas,ejemplos,forosdediscusión,artículos, videos, etc. Idioma: Inglés. http://www.gantthead.com ProjectManagementWisdom. En este sitio encontrarás publicaciones, desarrollo de temas de interés y un completo glosario. Idioma: Inglés. http://www.maxwideman.com.

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