GENERACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE PLAN DE COMUNICACIÓN EN PROYECTOS DE LA EMPRESA RFD INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN E.I.R.L

UNIVERSIDAD VIÑA DEL MAR ESCUELA DE INGENIERÍA

GENERACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE PLAN DE COMUNICACIÓN EN PROYECTOS DE LA EMPRESA RFD INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN E.I.R.L INFORME DE TRABAJO FINAL PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CON ESPECIALIDAD EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS

ALEJANDRO SEBASTIÁN CORTÉS SALDAÑA BRENDA IRINA CURVELO RUÍZ RODRIGO ANDRÉS FREZ DELGADO RODRIGO FERNANDO HERRERA VALENCIA

PROFESORES GUÍAS: IGNACIO RAMÓN LANDEROS MORENO OSCAR ZAPATA DÍAZ 2015

AGRADECIMIENTO Y DEDICATORIAS Agradecemos a nuestro tutor guía y a nuestro tutor metodológico por ser un aporte constante en la creación de este trabajo, por sus críticas constructivas y sus retroalimentaciones, que hicieron que este proyecto tuviera un buen resultado. Todos los integrantes Dedico este esfuerzo personal y logro académico principalmente a mi esposo Pietro, por ser mi compañero en las alegrías, ideas, inspiraciones, frustraciones y desesperaciones en el proceso de la maestría. A mi hermoso bebe Massimiliano por ser mi mayor motivación y porque con él he aprendido a nunca rendirme a pesar de las dificultades. A mis padres y hermanos que a pesar de la distancia han estado presentes para apoyarme en este proceso. Por último mi más sincero agradecimiento a mis compañeros de grupo por haber formado un súper equipo y su ayuda fundamental para lograr esta meta. Brenda Curvelo Ruiz Le dedico a mi querida Familia, por su amor, comprensión y apoyo, mi amada Karem, mis bellos hijos Pablo Ignacio y mi pequeñita Constanza, que alegran mi vida día a día y son la razón para ser mejor persona y seguir perfeccionándome día a día. A mis padres y hermana que siempre han estado brindándome todo su apoyo y a mis compañeros Brenda, Rodrigo y Alejandro, que desde principio a fin llegamos juntos como grupo. Rodrigo Frez Delgado Dedico este gran logro profesional a mi bella familia, a mi amada esposa Fernanda por su paciencia, comprensión y apoyo incondicional, a mi hermosa princesita Aylen, a mi todo terreno Agustin, a mis padres y hermanos, Agradezco a Rodrigo F., Brenda y Rodrigo H. por su noble esfuerzo y compañerismo en este largo camino que hemos recorrido para lograr nuestro anhelo. Alejandro Cortes Saldaña Le dedico este trabajo a Cecilia, el amor de mi vida, a mi familia, específicamente a mis padres y a mi hermana, por su compresión y apoyo en los momentos de máximo estrés por las tareas laborales y académicas. Además aprovecho de agradecer a mi jefe Don Alejandro López por haberme dado la oportunidad y la confianza de cursar estos estudios. Finalmente le agradezco a mi equipo de trabajo, ya que desde el principio del MBA nos comprometimos a dar lo mejor de nosotros mismos. Rodrigo F. Herrera Valencia

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ÍNDICE AGRADECIMIENTO Y DEDICATORIAS ................................................................. ii GLOSARIO ................................................................................................................... v LISTA DE ABREVIATURAS O SIGLAS .................................................................. vi LISTA DE SÍMBOLOS ............................................................................................... vii LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. viii LISTA DE TABLAS .................................................................................................... ix ABSTRACT ................................................................................................................... x RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................ xii INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 1 CAPÍTULO 1: DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA BAJO ESTUDIO ............................ 3 1. 1.

Descripción De La Entidad ............................................................................. 3

1. 2.

Estructura Organizacional ............................................................................... 4

1. 3.

Portafolio De Productos O Servicios .............................................................. 5

1. 4.

Contexto En El Que Se Detecta O Visualiza La Necesidad O Problema Que

Se Plantea Resolver. ................................................................................................... 5 CAPÍTULO 2: EL PROBLEMA, LOS OBJETIVOS Y SU IMPORTANCIA ............ 7 2.1.

El Problema ..................................................................................................... 7

2.2.

Objetivos ......................................................................................................... 9

2.2.1.

Objetivo General ...................................................................................... 9

2.2.2.

Objetivos Específicos............................................................................... 9

2.3.

La Importancia ................................................................................................ 9

CAPÍTULO 3: ANTECEDENTES DEL PROYECTO .............................................. 13 3. 1.

Diagramas Causa Efecto ............................................................................... 13

3. 2.

Valor Ganado ................................................................................................ 14

3. 3.

Gestión de las Comunicaciones ..................................................................... 18

iii

3.3.1.

Planificar la Gestión de las Comunicaciones ......................................... 19

3.3.2

Gestionar las comunicaciones ................................................................ 20

3.3.3.

Controlar las Comunicaciones ............................................................... 20

3. 4.

Importancia de las Comunicaciones según la Filosofía Lean ....................... 21

3. 5.

Capacitación Basada en Competencias ......................................................... 23

CAPÍTULO 4: DIAGNÓSTICO ................................................................................. 28 4.1.

Metodología del Diagnóstico ........................................................................ 29

4.2.

Resultados del Diagnóstico ........................................................................... 30

4.3.

Discusión de los Resultados .......................................................................... 39

CAPÍTULO 5: PROPUESTA DE PLAN DE COMUNICACIONES ........................ 43 5. 1.

Estructura Plan de Comunicaciones .............................................................. 43

5. 2.

Plan de Comunicaciones ............................................................................... 52

5. 3.

Capacitación .................................................................................................. 60

5. 4.

Ejecución Plan de Comunicaciones .............................................................. 63

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................................................... 66 BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 68 ANEXOS ..................................................................................................................... 70

iv

GLOSARIO Comunicación: Proceso de transmisión y recepción de ideas información y mensajes. Comunicación interna: Aquella que se produce dentro de la organización. Canal: Instrumento a través del cual se transmite la información. Controlar las comunicaciones: Proceso que permite controlar que el plan de gestión de las comunicaciones. Filosofía Lean: Sistema integrado de prácticas operacionales enfocado en hacer las cosas de manera correcta, en el tiempo necesario, minimizando los desperdicios y siendo eficientes. Gestionar las comunicaciones: Proceso que permite crear, construir, distribuir, almacenar, recuperar y realizar la disposición final de la información. Indicadores: Son expresiones cuantitativas de las variables que intervienen en un proceso, que permite medir el desempeño del mismo. Mensaje: Noticia o comunicación que una persona envía a otra o pone en su conocimiento. Obras de Arte: Son los puentes o viaductos (Obras de arte mayor) y obras que tienen que ver con el drenaje de la carretera (las obras de arte menor). Oficina técnica: Es el centro de organización de todos los trabajos a realizar. Plan de comunicaciones: Documento que recoge las políticas, estrategias, recursos y acciones de comunicación, tanto internas como externas. Sinergia neutral: Cuando la interacción del trabajo en conjunto no produce efectos multiplicadores de ningún tipo, ni positivos ni negativos. Sinergia positiva: Trabajo en conjunto con resultado positivo para la empresa. Stakeholders: Son los grupos de interés para una empresa, Accionistas, participantes e inversores. Silo funcional: Es la poca colaboración inter-funcional, que lleva a las áreas internas a competir entre ellas reduciendo la capacidad de la empresa en generar valor. Urbanismo: Planificación o diseño de una población. Vialidad: Acondicionamiento de vías públicas.

v

LISTA DE ABREVIATURAS O SIGLAS AC: Costo Real. CBC: Capacitación Basada en las competencias. CPI: Cost Performance Index, índice de desempeño del costo. DICTUC: Dirección de Investigación Científica y Tecnológicas de la Pontificia Universidad Católica de Chile. EV: Valor Ganado. H.H.: Hora Hombre IST: Instituto de Seguridad del Trabajado, Chile. E.I.R.L: Es una empresa individual de responsabilidad limitada a sus bienes en caso de quiebra. MITO: Manual de inspección técnica de obra. MOP: Ministerio de Obras Públicas. O.C.: Orden de Compra Of: Oficina. OTEC: Organismos Técnicos de Capacitación. PMI: Project Management Institute. PV: Valor Planificado. RENAC: Registro Nacional de Contratistas. RFD: Rodrigo Frez Delgado. SENCE: Servicio Nacional de Capacitación y Empleo. SPI: Schedule Performance Índex, índice de desempeño del cronograma. SERVIU: Servicio de Vivienda y Urbanismo. UTFSM: Universidad Técnica Federico Santa María.

vi

LISTA DE SÍMBOLOS %: Porcentaje. M$: Millones de dólares. N: Numero TD: Sigla de proyecto

vii

LISTA DE FIGURAS Figura 1.1: Organigrama RFD Ingeniería ...................................................................... 4 Figura 3.1. Diagrama Causa Efecto Adquisiciones ..................................................... 14 Figura 3.2. Curva Valor Ganado Proyecto ................................................................... 16 Figura 3.3. Curva Valor Ganado Fecha Actual............................................................ 16 Figura 3.4. CPI y SPI Proyecto a 10 semanas de inicio ............................................... 17 Figura 3.5. Filosofía Lean ............................................................................................ 22 Figura 3.6. Esquema de implementación de una CBC. ............................................... 26 Figura 4.1: Stakeholders usuales en empresa RFD Ingeniería y Construcción ........... 30 Figura 4.2: Flujos de Información principales en empresa RFD Ingeniería y Construcción ................................................................................................................ 31 Figura 4.3: Diagrama de Ishikawa Flujo administrador – oficina central ................... 31 Figura 4.4; Diagrama de Ishikawa Flujo administrador proyecto 1 y 2 ...................... 32 Figura 4.5: Diagrama de Ishikawa Flujo administrador – equipo de trabajo............... 32 Figura 4.6: Valor Ganado Proyecto TD-105................................................................ 36 Figura 4.7: Valor Ganado Proyecto TD-88 .................................................................. 37 Figura 4.8: Programación Ganada Proyecto TD-105................................................... 38 Figura 4.9: Programación Ganada Proyecto TD-88..................................................... 38 Figura 4.10: Indicadores de desempeño Proyecto TD-105 .......................................... 39 Figura 4.11: Indicadores de desempeño Proyecto TD-88 ............................................ 39 Figura 4.12: Aritmética básica para obtener el número de canales de comunicación principales .................................................................................................................... 40 Figura 4.13: Principales informaciones que se dan en los flujos ................................. 41 Figura 5.1: Línea de Comunicación interna de RFD. .................................................. 54 Figura 5.2: Procedimiento de planificación de las comunicaciones. ........................... 54 Figura 5.3: Aplicación del plan de comunicaciones. ................................................... 54 Figura 5.4: Evaluación y mejora continua. .................................................................. 55 Figura 5.5: Taller de capacitación en la PUCV ........................................................... 61 Figura 5.6: Aplicación plan de comunicaciones .......................................................... 62 Figura 5.7: Tendencia de CPI y SPI en semanas de trabajo, obra Td 105-15.............. 64 Figura 5.8: Tendencia de CPI y SPI en semanas de trabajo, obra Td 88-15................ 65

viii

LISTA DE TABLAS Tabla 4-1: Equipo de trabajo Proyecto Infraestructura Sanitaria ................................. 33 Tabla 4-2: Equipo de trabajo Proyecto Vialidad - Conservaciones ............................. 34 Tabla 4-3: Equipo de trabajo Oficina Central .............................................................. 34 Tabla 4-4: Resultados Test Diagnóstico, Gestión de las comunicaciones ................... 35 Tabla 5-1: Comunicación Interna ................................................................................ 56 Tabla 5-2: Flujos de información. ................................................................................ 56 Tabla 5-3: Canales de comunicación ........................................................................... 57

ix

ABSTRACT This research has the purpose to make an study of the communication system that RFD Engineering and Construction Enterprise owned, identifying the motif by which optimization resource problems are produced, because there are no formal channels of inner communication in the company that imply lack of coordination among their work teams, what causes that projects are over the cost according to what it was planned, and greater execution times. with the aim to generate and apply solid communication structures, which give an integral solution to the quandary exposed. A diagnosis of the existing problem was done by mean of qualitative analysis tools, using the cause-effect model, and also the quantitative analysis by mean of earned value model. The first, will be the basis to find the origin of the communication problems which affect the company; and the second, will measure in a quantitative way the impact of these problems in relation to costs and time. The found results after applying the qualitative approach elaborating an Ishikawa diagram

showed that

RFD Engineering and Construction Enterprise

has

communication problems between the central office and the administrator of each project, this due to there is no formal communication method, what it was checked by mean of a survey to the company employees, being in evidence after performed the survey and check two of the company projects, where the costs and times achievement according to the earned value model was lower than expected. To reduce the communication problems obtained during the diagnosis, a management plan was created, based on the principles of a clear language, simple to the receiver, appropriate and precise from the transmitter, with a inner communication that will have as purpose to inform, report events, coordinate activities, organize, control, motivate and lead by means of tools found in Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) and coaching based on competencies (CBC), providing the information and communication requirements of the interested parts, responsibles of communications,

identification

of

formal

channels

to

communicate,

the

communication frequency, to whom communicate, and the control and monitoring of all communication activities.

x

Finally, with the communication plan implemented, the first exposed situation was a resistance of the employees to carry into effect the new system; However, in the course of the first week of tests, added to a continuous feedback in basis to improve the communication process and based on the performance indicators CPI and SPI, afterwards three weeks, show positive tendencies from the initial evaluation to the current one, a gradual incorporation and a commitment from the employees of the company. Key words: plan, resources, communication, quantitative, qualitative, coaching

xi

RESUMEN EJECUTIVO El presente trabajo tiene por objetivo realizar un estudio del sistema de comunicación que posee la empresa RFD Ingeniería y Construcción, diagnosticando el motivo por el cual se causan los problemas de optimización de recursos, por qué no existen canales formales de comunicación interna en la empresa que implican descoordinaciones entre sus equipos de trabajo provocando que los proyectos estén sobre el costo a lo planificado y mayores tiempos de ejecución; con la finalidad de generar y aplicar una estructura de comunicación sólida que permita dar una solución integral a la problemática expuesta. Se realizó un diagnóstico de la problemática existente mediante el uso de herramientas de análisis cualitativo, utilizando el modelo de causa-efecto y por su parte los análisis cuantitativos se realizaran mediante el modelo de valor ganado; la primera herramienta será la base para encontrar las causas raíces de los problemas comunicacionales que aquejan a la empresa y la segunda herramienta medirá cuantitativamente el impacto de estos problemas en los costos y tiempos. Los resultados encontrados después de aplicar el método cualitativo elaborando un diagrama de Ishikawa demostró que la empresa RFD Ingeniería y Construcción presenta problemas de comunicación entre la oficina central y el administrador de cada proyecto por no existir un método de comunicación formal lo cual fue corroborado en base a la aplicación de una encuesta transversal al personal de la empresa y esto queda de manifiesto al estudiar dos de los proyectos de la empresa, donde el desempeño de costos y de tiempo, según la metodología del valor ganado fue menor a la esperada. Para mitigar los problemas de comunicación obtenidos en el diagnóstico, se creó un plan de gestión de las comunicaciones basado en los principios de un lenguaje claro, simple para el receptor, oportuno y preciso desde el emisor, con una comunicación interna que tendrá como objetivo informar, reportar ocurrencias, coordinar actividades, organizar, controlar, motivar y liderar mediante las herramientas que se encuentran en la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK) y la Capacitación Basada en las Competencias (CBC), proporcionando los requisitos de información y comunicación de las partes interesadas, los responsables de las xii

comunicaciones, identificación de los canales formales para comunicar, la frecuencia de la comunicación, a quien comunicar y el control y seguimiento de todas las actividades de comunicación. Ya implementado el plan de comunicaciones, el primer traspié expuesto fue una resistencia de los trabajadores de la empresa al implementar el sistema, sin embargo con el transcurso de la primera semana de pruebas, además, de una retroalimentación continúa en base a mejoras del proceso de comunicación y basados en los indicadores de desempeño CPI y SPI, al cabo de tres semanas muestran tendencias positivas desde la evaluación inicial a la actual, una integración paulatina y compromiso de los trabajadores a la empresa. Palabras Clave: plan, recursos, comunicación, cuantitativa, cualitativa, capacitación

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INTRODUCCIÓN La palabra comunicación proviene del latín "comunis" que significa "común" (Real Academia). De allí que comunicar, signifique transmitir ideas y pensamientos con el objetivo de ponerlos "en común" con otro. La comunicación en las empresas es uno de los puntos más importantes y fundamentales, pues de ésta depende el desarrollo de todas las actividades y proyectos. El presente trabajo tiene como objetivo “generar y aplicar una estructura de plan de comunicaciones para la empresa RFD Ingeniería y Construcción E.I.R.L., con la finalidad de disminuir los problemas de ejecución en los proyectos de la empresa”. Este documento muestra como la comunicación puede ser un problema realmente en cual ámbito social e organizacional, y puede presentarse en cualquier forma y niveles, desde pequeños malentendidos con el director y equipo de trabajo hasta pérdida de clientes o pérdidas económicas. Como resultado de lo anterior surge la inquietud de crear un plan que encierre una propuesta de solución, ya que en este estudio se muestra cómo puede afectarse la gestión de la empresa RFD Ingeniería y Construcción y sus proyectos, la productividad del empleado por la comunicación interna no planificada y sin objetivos. Para llegar a dicho resultado, fue necesaria la elaboración de un diagnóstico en donde se conoció la situación actual de los proyectos; este fue el punto de partida para la investigación, que arrojó como resultado un deficiente ambiente laboral en materia de comunicación interna entre los proyectos que se ejecutaban de forma paralela en la organización. La información sirvió de base para fundamentar una propuesta de solución en el ámbito de la comunicación interna. Como segundo paso se analizó toda la información necesaria para elaborar un análisis de resultados del diagnóstico con fundamentación teórica, orientada al desarrollo del estudio, lo que permitió definir el problema, los objetivos, alcances y limitaciones así como la justificación del proyecto. Definidos estos puntos, se generó la propuesta de solución denominada “generar y aplicar una estructura de plan de comunicaciones para la empresa RFD Ingeniería y Construcción E.I.R.L”, la cual contiene los pasos a seguir para la ejecución de dicho

plan, es decir, la concreción de todo el estudio realizado, tanto el diagnóstico como la teoría, en dicho plan se presentan las estrategias y programas que tienen como fin fortalecer la comunicación interna de dicha institución.

2

CAPÍTULO 1:

DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA BAJO ESTUDIO

1. 1. Descripción De La Entidad RFD Ingeniería y Construcción, es una empresa que desarrolla servicios integrales de ingeniería y construcción, la cual se enfoca en el desarrollo de diversos tipos de proyectos de arquitectura, pavimentos de asfalto y hormigón, obras de saneamiento, movimiento de tierra, remodelaciones y construcciones en general. Para ello cuenta con un equipo humano capaz de compatibilizar el desarrollo personal y profesional en los distintos proyectos, comprometidos con la excelencia y desarrollo de la empresa. La empresa cuenta con inscripción vigente en el registro nacional de contratistas (RENAC), inscritos en el servicio de vivienda y urbanismo (SERVIU) y en diferentes municipalidades de la región de Valparaíso. La idea de la empresa nace como inquietud a fines de 2011, con el fin de lograr metas e ideas personales, y lo que comenzó como un sueño, logra materializarse el 11 de mayo de 2012, realizando, en un comienzo, obras netamente fiscales y ligadas al ámbito de vialidad. La constitución legal de la empresa se realizó, por escritura de fecha 11 de mayo del año 2012, RODRIGO ANDRÉS FREZ DELGADO, chileno, Ingeniero Civil, 36 años de edad, Cédula nacional de Identidad y rol único tributario N° 14.491.277-2, domiciliado en Padre Hurtado N° 735, departamento 52 M, Viña del Mar, constituye la empresa individual de responsabilidad limitada denominada: RODRIGO ANDRÉS FREZ

DELGADO

INGENIERIA

Y

CONSTRUCCION

E.I.R.L.

o

RFD

INGENIERÍA Y CONSTRUCCION E.I.R.L., Notario Público de Viña del Mar, Juan José Veloso Mora, inscrita a fojas novecientos cuarenta número mil treinta y cuatro en el Registro de Comercio del año dos mil doce, del Conservador de Bienes Raíces y Comercio de Viña del Mar y cuyo extracto se publicó en el Diario Oficial número cuarenta mil doscientos sesenta y tres, de fecha dieciséis de mayo del año dos mil doce.

La oficina central de la empresa se encuentra ubicada geográficamente en la ciudad de Viña del Mar, región de Valparaíso, Chile. Los proyectos en donde se desenvuelve están en toda la región de Valparaíso.

1. 2. Estructura Organizacional La misión de RFD (2014) es “mantener un desarrollo permanente de nuestros proyectos y servicios. Este desarrollo está orientado principalmente a satisfacer las necesidades de sus clientes, la utilización óptima de los recursos, cumplir con los plazos establecidos, y mantener los estándares de calidad y cuidado con el medio ambiente”. La visión de la empresa (RFD, 2014) es “aspirar a ser siempre una empresa líder a nivel nacional y reconocida por la capacidad de desarrollar y ejecutar de manera eficaz los diversos tipos de proyectos y servicios entregados, como proyectos de arquitectura, de infraestructura vial, construcciones y remodelaciones en general”. El organigrama de la empresa se puede categorizar como una estructura matricial fuerte en donde cada proyecto tiene una administración por separado, aunque existan departamentos de administración central, tales como el de contabilidad, prevención de riesgos, y la oficina técnica (estudio de propuestas). En la Figura 1.1, se representa el organigrama de la empresa RFD Ingeniería y Construcción. Figura 1.1: Organigrama RFD Ingeniería

Fuente: RFD Ingeniería y Construcción, 2012

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En la actualidad, la cantidad de trabajadores de la empresa llega al número de ochenta personas.

1. 3.

Portafolio De Productos O Servicios

La empresa desarrolla servicios integrales de Ingeniería y Construcción, los cuales se describen a continuación: •

Proyectos de ingeniería: tales como aguas lluvias, vialidad, infraestructura

sanitaria, entre otras ramas de la Ingeniería. •

Obras viales: pavimentos asfalticos y de hormigón, bacheos y reparaciones en

todo tipo de obras. •

Infraestructura sanitaria: construcción y mantención de infraestructura sanitaria

tanto en el radio urbano como rural. •

Remodelaciones: remodelación de Centros Comerciales, Casas, Gimnasios

(terminaciones en pinturas, cerámicos, estructuras metálicas, hormigón e instapanel). •

1. 4.

Construcciones en general

Contexto En El Que Se Detecta O Visualiza La Necesidad O

Problema Que Se Plantea Resolver. En la actualidad, la empresa está desarrollando seis contratos para el Servicio de Vivienda y Urbanismo (SERVIU), dos contratos para la Intendencia de Valparaíso en alianza con otra empresa, y un contrato con MOP en Dirección de Obras Portuarias. Sobre los contratos con SERVIU, estos son en el sector del mega incendio de Valparaíso 2014, donde el programa de gobierno proyecta obras hasta el 2018, desarrollando obras de muros de contención, infraestructura sanitaria, limpieza de sumideros, confección de ramales de aguas lluvias y mantención de otros, entre otras faenas, además de estar ejecutando obras viales en el Cerro Las Cañas de Valparaíso. Varios de estos proyectos se encuentran ubicados en zonas geográficas cercanas, lo que obliga a la empresa a optimizar sus recursos, compartiendo maquinarias, recursos humanos especializados, líderes de proyectos, entre otros. La búsqueda de la 5

optimización de recursos hace que la organización se vuelva más compleja, por lo tanto, la definición de planes de comunicación internos y entre proyectos, deben ser claros y eficientes, para que de esta forma se optimicen los recursos, se disminuyan y mitiguen las pérdidas, y a la vez se aumente la utilidad de la empresa. El problema que se busca solucionar se enmarca en la relación que existe entre los proyectos, y entre los proyectos y la oficina central de la gerencia.

6

CAPÍTULO 2: EL PROBLEMA, LOS OBJETIVOS Y SU IMPORTANCIA 2.1.

El Problema

RFD Ingeniería y Construcción E.I.R.L., usualmente trabaja con cuatro a seis proyectos de forma simultánea, cada uno de estos proyectos tienen un equipo administrativo de seis personas, de las cuales cuatro de ellas trabajan de forma exclusiva en dicho proyecto y dos son administrativos que trabajan en todos los proyectos de forma paralela. Durante la ejecución de sus proyectos la mayor parte de los problemas que se generan se atribuyen a descoordinaciones, que los mismos equipos de trabajo asumen como falta de comunicación entre ellos mismos (Alarcón y Campero, 2013). Estos problemas de comunicación generan descoordinaciones, tales como: 

Problema de comunicación entre los proyectos y bodega central: por ejemplo, en algunas ocasiones se tiene maquinaria en un proyecto sin utilizar, mientras que un proyecto cercano se necesita, por lo tanto, se duplican los costos. Los costos promedios por este tipo de problemas en diversas obras alcanzan el 9% sobre los costos estudiados por departamento de propuestas el año 2014.



Problemas en la gestión de la solicitud y la generación de pedidos de órdenes de compra: en muchos proyectos se generan tiempos muertos por la no existencia de materiales cuando se necesitan, generándose así costos adicionales a lo presupuestado por tener horas hombres sin utilizar. Los costos promedios por este motivo el año 2014 alcanzan el 11% por sobre costos estudiados por departamento de propuestas.



Tiempos muertos de ejecución de actividades, atraso en los proyectos por demora o modificación de diseños: en los proyectos de construcción se generan tiempos muertos por la inexistencia o modificación de diseños, lo que traduce en costos por tener personas sin actividades asociadas. Los costos promedios del año 2014 en diversas obras de la empresa alcanzan el 7 % por sobre costos estudiados por departamento de propuestas.

7



Problemas de relaciones interpersonales entre los diferentes responsables de proyectos: Discusiones entre los profesionales de los equipos de trabajo.

Todos estos problemas generan que a la empresa RFD Ingeniería y Construcción E.I.R.L. le cuesta atrasarse en sus proyectos, pagar multas, rehacer trabajos, asumir costos mayores a los planificados para terminar el proyecto dentro del plazo estipulado. Además, la falta y mala comunicación, generan otro tipo de problemas, tales como: 

Mal ambiente de trabajo (encuesta de valoración)



Alta rotación de personal profesional ya que no dice sentirse a gusto



Diferencias y Discusiones frecuentes con el mandante

Algunos datos para cuantificar estos problemas se presentan a continuación: 

En las obras de emergencia la zona del mega-incendio de Valparaíso (proyectos SERVIU) los proyectos tienen un atraso promedio de treinta y cinco días, de los cuales sólo veinte son justificables.



Estos problemas representan el 8.50% de las ventas anuales del año 2014. Es decir, que del total de M$ 2.2 de ventas del año 2014, 185 mil dólares son totalmente evitables mejorando los procedimientos de comunicación.



Las multas varían entre un 1.00% a un 3.00% valor del contrato por día, según el cliente de éste. Por ejemplo, para obras del SERVIU es de 1.00% (zona incendio), para el proyecto del MOP es de 1.60%, y en el caso de privados es de un 3.00% del monto contractual diario. Del ingreso anual las multas corresponden a un 5.50%.



La rotación de la empresa es de un 32%, siendo que la rotación promedio en la industria de la construcción dependiendo de la edad varía entre un 25 a 35%. Estos valores se consideran bastante altos, dado que debido a la alta rotación las constructoras son rehacías a capacitar a su personal, ya que nadie asegura que la inversión en tiempo y dinero podrá tener los frutos esperados. Es por esto mismo, que las empresas afiliadas a la Cámara Chilena de la Construcción, pueden optar a beneficios para sus trabajadores, además, el Estado de Chile tiene certificadas a diversas OTEC con beneficios SENCE (el Estado paga un porcentaje de la

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capacitación) para que las empresas capaciten a su personal, y de esa forma poder ir generando confianzas y lealtades por parte del personal de la empresa, y de esta manera, generar redes internas, que puedan generar oportunidades se surgimiento del personal dentro de la misma entidad.

2.2.

Objetivos

2.2.1. Objetivo General Generar y aplicar una estructura de plan de comunicaciones para la empresa RFD Ingeniería y Construcción E.I.R.L., con la finalidad de disminuir los problemas de ejecución en los proyectos de la empresa. 2.2.2. Objetivos Específicos 

Diagnosticar y valorizar los problemas (costos, tiempo, rotación de personal, y otros) generados por la mala comunicación y las descoordinaciones que existen en los proyectos de la organización.



Generar una estructura de plan de comunicaciones en los proyectos, considerando las características propias y peculiaridades de la empresa RFD Ingeniería y Construcción E.I.R.L.



Crear los planes de comunicaciones para dos proyectos en curso de la empresa constructora.



Capacitar a los miembros de los equipos de proyecto, para que éstos sean aplicados al sistema de comunicaciones propuesto.



Ejecutar el plan de comunicación correctamente para evitar incidentes o pérdidas dentro del alcance, costo y tiempo del proyecto.

2.3.

La Importancia

Los problemas de comunicación en la actualidad afectan a una gran cantidad de empresas provocando efectos negativos en sus costos de operación y pérdidas de clientes, es por ello que la mala comunicación en las empresas gatilla en: 

Desorientación: cuando una empresa no comunica bien, el discurso se pierde y las líneas estratégicas dejan de ser claras. Si no hay una buena comunicación entre los 9

empleados, cada cual entenderá las cosas a su manera, es decir la inexistencia de un discurso común desorienta a los empleados. 

Cultura basada en la desconfianza: si nadie tiene clara cuál es la realidad, se generan problemas de desconfianza, conexión y credibilidad.



Desmotivación y pérdida de credibilidad: si los trabajadores sienten que no están informados de lo que pasa y que sus opiniones e ideas no importan, dejarán de poner interés y pasión en lo que hacen, convirtiéndolos en empleados poco productivos.



Deterioro de clima laboral: si el director de proyecto no deja hablar y no escucha a los empleados, cualquier cosa puede acabar en negatividad y secretismo.

Estos cuatro factores se pueden clasificar en: 

Problemas por falta de credibilidad, hacia su líder y hacia la empresa.



Problema por falta de coherencia, abundando el doble discurso, las personas hablan que el jefe no dice lo que piensa.



Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconfianza.



Problemas por liderazgos negativos, donde el líder no comprende que es el principal medio de comunicación.



Problemas por un mal manejo de poder, en donde se considera que ganar poder es esconder la información.



Problemas por falta de confianza en la comunicación, creando un círculo vicioso ya que la empresa no cree que la comunicación interna sea una herramienta estratégica.



Problemas por una mala estructura organizacional, impidiendo que los vínculos sean fluidos e impide una comunicación rápida y eficaz.



Problemas por subestimar al personal, considerando que el empleado tiene que hacer lo que el jefe le pida y nada más y no se incentiva la participación, motivación e integración.



Problemas de desempeño y productividad, afectando los plazos de entrega, los costos del proyecto y la relación con el cliente.

La generación y aplicación de una estructura de plan de comunicaciones para la empresa RFD Ingeniería y Construcción E.I.R.L. generará la mitigación de los 10

problemas descritos previamente. De esta forma a partir de un correcto uso de las herramientas de comunicación propuestas a la organización, ésta eliminará los desperdicios y tiempos muertos durante sus proyectos, generando así un mejor clima laboral y al mismo tiempo un mayor desempeño en sus proyectos. El alcance del proyecto es crear un modelo dinámico de comunicación que sea transversal y horizontal para todos los integrantes de la institución y que solucione los problemas de comunicación de la organización, mediante un diagnóstico de las causas raíces que ocasionan los problemas de comunicación (Acevedo y Acuña, 1991). Luego, analizar cualitativa y cuantitativamente los problemas encontrados mediante procesos de análisis de resolución de problemas por la alta gerencia mediante técnicas de lluvia de ideas o reuniones focalizadas (PMI, 2013). Después de analizar, se deberá crear un modelo dinámico de comunicación que sea transversal a toda la empresa. Finalmente se deberá, capacitar a los líderes de los proyectos en el uso de la metodología y herramientas de solución de problemas de comunicación. Una de las grandes limitaciones para desarrollar este proyecto es el factor cultural que presenta cada individuo en su comportamiento influenciado por su estilo de vida y nivel educacional, los cuales los hacen creer que no tendrán la capacidad necesaria para adaptarse al nuevo sistema integral de comunicación o simplemente lo encuentren innecesario. Otra limitación, es la resistencia al cambio radical por parte de los líderes y trabajadores, o incluso la poca capacidad de cada jefe de proyecto de llevar a cabo el plan de comunicación. Finalmente, se debe considerar que para implementar y mantener un plan de comunicación efectivo dentro de la organización, la empresa deberá considerar una inversión de horas hombre (tiempo) de sus profesionales y personal de los equipos de trabajo en sus diversos proyectos. Según, los modelos tradicionales de recursos humanos, algunas personas pueden considerar estas reuniones un gasto de tiempo innecesario, ahora bien, las teorías actuales basadas en la gestión del conocimiento y 11

el trabajo cooperativo consideran que este tiempo es una inversión que hacen las empresas, ya que a partir de este trabajo se tendrá una retribución en el desempeño de los proyectos (PMI, 2013)

12

CAPÍTULO 3: ANTECEDENTES DEL PROYECTO Para poder realizar este proyecto de título es necesario entregar un marco teórico suficiente y necesario para dar cumplimiento a los objetivos del proyecto. Es por esta razón que este capítulo se divide en secciones independientes para dar cumplimento a uno o más objetivos específicos. Para “Diagnosticar y valorizar los problemas (costos, tiempo, rotación de personal, y otros) generados por la mala comunicación y las descoordinaciones que existen en los proyectos de la organización” es necesario conocer acerca de los diagramas de causa efecto y de la metodología del valor ganado. Para los objetivos específicos “Generar una estructura de plan de comunicaciones en los proyectos, considerando las características propias y peculiaridades de la empresa “y “Crear los planes de comunicaciones para dos proyectos en curso de la constructora”, se debe revisar lo que dice la guía de fundamentos de gestión de proyectos del PMI y la filosofía lean acerca de las comunicaciones y la importancia de ellas en un proyecto de construcción. Finalmente para “Capacitar a los miembros de los equipos de proyecto, para que éstos sean aplicados al sistema de comunicaciones propuesto” es necesario buscar estrategias de capacitación basadas en competencias en vez de sistemas tradicionales de capacitación.

3. 1. Diagramas Causa Efecto Los diagramas causa-efecto o también conocidos como diagramas de Ishikawa, sirven para analizar de forma organizada y sistemática los problemas, sus causas, y las causas de estas causas, cuyo resultado se le denomina efecto (Cuatrescasas, 2010). Esta herramienta es aconsejable para ser elaborada por un grupo de trabajo que facilite el aporte de ideas y datos de forma abundante y contrastada (Acebedo y Acuña, 1991). Para la elaboración de este diagrama se deben seguir los siguientes pasos. 1.

Definir y determinar de forma clara el problema que se quiere resolver.

2.

Identificar los factores más relevantes que influyen en el problema.

3.

Determinar y analizar de una forma ordenada y estructurada las causas.

4.

Evaluar si se han identificado todas las causas.

5.

Toma de datos acerca de las diversas causas del problema. DIAGRAMA CAUSA EFECTO Figura 3.1. Diagrama Causa Efecto Adquisiciones "ADQUISIONES " Adquisiones Oficina Central

Adquisiones Obra N

Of. Técnica Entrega Información Tardía

O.C. Tardía

Administrador Obra Recibe Información Tarde

Retroalimentación Tardía

Oficina Central Demora Entrega Información Retrasos en Entrega Materiales Tardía Entrega Cotización Demora en Información en Stock

Salida Material Con Retraso Demora Bodega Proveedores

H.H. Ocioso

Demora Transporte

Proveedores

Maquinaria Sin Uso

Descoordinación

Transporte

Recepción Obra

Fuente: Elaboración Propia

3. 2. Valor Ganado El valor ganado, también conocido como el costo presupuestado del trabajo realizado, es el valor del trabajo que ha sido completado. Éste se expresa en términos monetarios y permite al director de proyectos medir el desempeño de un proyecto, al considerar los costos y los plazos, y otros objetivos del proyecto. Específicamente, el valor ganado representa la cantidad del presupuesto total del proyecto que ha sido ahorrado basado en el porcentaje del trabajo que ha sido realizado (PMI, 2013). La gestión del valor ganado, es un método de dirección de proyectos para la planificación y control del cronograma y presupuesto. La gestión del valor ganado proporciona una medida objetiva de cuánto trabajo ha sido realizado en un proyecto, 14

en relación al plazo y al presupuesto. Así mismo, posibilita al director de proyectos identificar tendencias de desempeño y la detección temprana de variaciones en los plazos y costos, lo cual permite implementar medidas correctivas. Para la técnica del valor ganado, se utilizarán los conceptos que a continuación se hacen referencia (Webb, 2003): 

Valor Planificado (PV): Es el costo de trabajo presupuestado para una actividad o para el proyecto durante un periodo de tiempo. Determina el costo presupuestado total hasta la fecha del análisis.



Valor Ganado (EV): Es la expresión del avance del proyecto, a costos del presupuesto. En otras palabras, responde a la pregunta: Cuánto hubiésemos dicho que habría costado lo avanzado hasta la fecha si nos hubiésemos hecho la pregunta el día que hicimos el presupuesto del proyecto.



Costo Real (AC): Es el costo real acumulado a la fecha.

En la Figura 3.2 se puede apreciar los valores en el tiempo del valor ganado, valor planificado y costo real, en una perspectiva de todo un proyecto de veintiséis semanas. Por otro lado, en la Figura 3.3, se aprecia las diferencias que existen entre estos tres valores justamente en un periodo de tiempo desde el comienzo del proyecto y la fecha actual.

15

Figura 3.2. Curva Valor Ganado Proyecto

Fuente: Elaboración Propia Figura 3.3. Curva Valor Ganado Fecha Actual

Fuente: Elaboración Propia Para analizar el rendimiento de un proyecto particular en un tiempo determinado, se pueden usar indicadores como el CPI y el SPI (Webb, 2003). 

Cost Performance Index (CPI). Es un índice que expresa la "eficiencia" en los 16

costos reales del proyecto, comparando el Valor Ganado (costo presupuestado para el trabajo realizado), versus el Costo Real. Si el Valor Ganado es igual al Costo Real, diríamos que el trabajo ha costado lo previsto, y el CPI sería igual a 1. Si el Valor Ganado fuese menor al Costo Real, querría decir que el trabajo realizado (Valor Ganado) ha costado más que lo previsto, en cuyo caso el CPI sería menor a 1. Un CPI menor a 1 indica un desempeño peor al previsto, mientras que un CPI mayor a 1 indica un desempeño mejor al previsto. CPI=EV/AC 

Schedule Performance Index (SPI): Es un índice que expresa la "eficiencia" del cronograma y se expresa como la razón entre el valor ganado y el valor planificado. Refleja la medida de la eficiencia con que el equipo del proyecto está utilizando su tiempo. En ocasiones se utiliza en combinación con el índice de desempeño de costo (CPI) para proyectar las estimaciones finales a la conclusión del proyecto. Un valor de SPI inferior a 1.0 indica que la cantidad de trabajo llevada a cabo es menor que la prevista. Un valor de SPI superior a 1.0 indica que la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista. SPI = EV / PV

En la Figura 3.4 se puede apreciar como varían los índices de desempeño a las diez semanas de un proyecto. Figura 3.4. CPI y SPI Proyecto a 10 semanas de inicio

Fuente: Elaboración Propia 17

Al analizar el último gráfico, podemos recalcar que en la semana 10, si no se toma un plan urgente para revertir la situación, la obra generará graves problemas, ya que en este momento está en el peor de los escenarios, por encima del presupuesto y con retrasos en el cronograma del proyecto. Esto se dispara, principalmente por la llegada tardía de materiales a obra, generando dos grandes problemas, mayores costos por mano de obra y maquinaria sin utilizar, además de retrasos en el inicio de partidas claves del proyecto.

3. 3. Gestión de las Comunicaciones La gestión de las comunicaciones del proyecto incluye los procesos necesarios para gestionar correctamente la generación, recolección, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados. La gestión de las comunicaciones del proyecto requiere mucha habilidad y dedicación del director de proyecto, y debe ser consciente de que un efectivo intercambio de información entre los stakeholders del proyecto afecta crucial y globalmente al éxito del proyecto. Una comunicación eficaz crea un puente entre diferentes interesados que pueden tener diferentes antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye en la ejecución o resultado del proyecto (PMI, 2013). Para ordenar y gestionar las comunicaciones dentro de la empresa, las directrices que plantea esta guía, son de máxima utilidad y por ello se va a adaptar a la comunicación de la empresa. Los procesos a continuación descritos servirán de enlace entre las personas y la información, para lograr así una comunicación correcta: Planificar la Gestión de las Comunicaciones; Gestionar las Comunicaciones; y Controlar las Comunicaciones. Los tres procesos interactúan entre sí, todos tienen lugar por lo menos en una ocasión dentro del proceso comunicativo de la empresa. El Plan de Gestión de las Comunicaciones es el resultado del proceso de planificación. Partiendo de una seria de datos e información de partida (entradas) y con las herramientas necesarias, se obtendrá la planificación. Pero lo importante es no 18

quedarse aquí ya que se identifica que en el proceso de gestión de las comunicaciones, el punto de partida será la planificación que se ha realizado, es momento entonces de aplicarla, de pasar a la acción. Este proceso explicará y dará las herramientas necesarias para aplicar esta planificación. 3.3.1. Planificar la Gestión de las Comunicaciones Este proceso es en el que se centrará en el desarrollo de este trabajo. El objetivo es desarrollar un enfoque y un plan adecuados para las comunicaciones del proyecto son la base de las necesidades y requisitos de información de los interesados y de los activos de la organización. Como todo proceso, se tendrá una serie de elementos de entrada, unas herramientas y técnicas y salidas: Entradas: 

Plan para la dirección del proyecto



Registro de interesados



Factores ambientales de la empresa



Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas: 

Análisis de Requisitos de Comunicaciones.



Tecnología de Comunicaciones.



Modelos de comunicación



Métodos de comunicación



Reuniones

Salidas: 

Plan de Gestión de las Comunicaciones.



Actualización de los documentos.

19

3.3.2

Gestionar las comunicaciones

El proceso de Crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y disponer de la información según el plan de gestión de las comunicaciones. Implica implementar el Plan de gestión de las comunicaciones, ponerlo en marcha, así como responder a solicitudes inesperadas de información. Entradas: 

Plan de gestión de las comunicaciones



Informes de desempeño del trabajo



Factores ambientales de la empresa



Activos de la organización

Herramientas y Técnicas: 

Tecnología de la comunicación



Modelos de comunicación



Métodos de comunicación



Sistemas de gestión de la comunicación



Informes de desempeño

Salidas: 

Activos de los procesos de la organización (actualizaciones).



Cambios solicitados.

3.3.3. Controlar las Comunicaciones El proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de información de 20

los interesados del proyecto. Entradas: 

Plan de gestión de las comunicaciones



Activos de los procesos de la organización.

Herramientas y técnicas: 

Sistemas de gestión de la información



Reuniones

Salida: 

Información de desempeño del trabajo



Solicitudes de cambio



Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto



Actualizaciones a los documentos del proyecto



Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

3. 4. Importancia de las Comunicaciones según la Filosofía Lean Lean management es un sistema integrado de principios, prácticas operacionales y métodos enfocados en hacer las tareas de manera correcta, en el tiempo necesario y en la cantidad necesaria, minimizando los desperdicios, siendo flexibles y abiertos a los cambios manteniendo el foco en el cliente, requiriendo saber el por qué detrás de las herramientas (Figura 3.5). Este modelo organizativo surge en los años 50 del siglo pasado en la empresa automovilística Toyota (Togo y Wartman, 1993) ante la necesidad de desarrollar operaciones con un coste mínimo y cero despilfarros actuando sobre todo aquello que no genera valor para la empresa y el cliente, analizando las causas de variabilidad o perdidas y sobre las causas de inflexibilidad, para conseguir una mejora en la calidad, costos, plazos y tiempos (Womack, Jones y Ross, 1990). 21

Mediante este modelo las empresas adoptan una filosofía de gestión basada en la mejora continua que ofrece la posibilidad de mejorar los resultados y que implica a todos los niveles de la organización bajo principios claros, sistemas de análisis de problemas y herramientas o técnicas para lograr resultados tangibles. Figura 3.5. Filosofía Lean

Fuente: Elaboración Propia a Partir de Womack, Jones y Ross, 1990 Dentro de los principios Lean que se vinculan con la gestión de las comunicaciones, se pueden destacar (Karlsson y Ahslstrom, 1996): 

Favorecer el flujo: se debe lograr un movimiento continuo del producto/servicio a través de la corriente de valor. Por ello, se tienen que reducir los tiempos de demora en el flujo de valor quitando los obstáculos en el proceso.



Equipos Multifuncionales: Los equipos de trabajo heterogéneos tienden a trabajar más eficientemente que la suma de sus miembros, ya que generan las sinergias necesarias en información y conocimiento para la toma de decisiones en entornos complejos y globalizados.



Descentralización de responsabilidades: Las tareas de supervisión son realizadas por el equipo, delegando autoridad a los responsables de los equipos de trabajo, que deben realizar una coordinación vertical y horizontal de las relaciones de autoridad e información.



Integración de funciones: Las funciones que cumplen cada uno de los integrantes del equipo deben ser integradas y estandarizadas a un plan de información para que cada persona en los mandos medios y directivos entiendan y comprendan que 22

función cumplen y como ellas están integrada a su par. 

Sistemas de información: La información es el pilar fundamental en la comunicación de las empresas la cual debe ser exhibida continuamente en espacios dedicados, directamente en el flujo del proceso o producción mediante reuniones regulares para discutir la información, la cual debe ser proporcionada en forma oral y escrita y debe estar definida para cada área y persona que esté involucrada directa o indirectamente en el proceso, estandarizando los procesos y flujos de información con el objetivo de hacerlos estables y continuos en el tiempo.

3. 5. Capacitación Basada en Competencias En un sistema educativo tradicional, la unidad de progresión es el tiempo y el centro es el profesor. En cambio, en la estrategia de Capacitación Basada en Competencias (CBC), la unidad de avance es la competencia expresada en la forma de una realización laboral concreta, observable y evaluable y está esencialmente centrada en el participante o aprendiz (Gallego, 2000). Antes de explicar el CBC es necesario definir competencia como la “capacidad de articular y movilizar condiciones intelectuales y emocionales en términos de conocimientos, habilidades, actitudes y prácticas necesarias para el desempeño de una determinada función o actividad, de manera eficiente, eficaz y creativa, conforme a la naturaleza del trabajo” (Flores, 2004). Dicho de otro modo, la competencia acreditada a un individuo define su capacidad productiva, medida en términos de desempeño real y demostrado en un determinado contexto de trabajo y que no resulta sólo de la capacitación, sino que, además de la experiencia adquirida en situaciones concretas de ejercicio ocupacional. Considerando lo anterior, se definen algunos elementos esenciales que distinguen la estrategia de CBC (Capper, 2001): 

Para desarrollar programas basados en competencias, es esencial que éstas se identifiquen cuidadosamente y sean dadas previamente a conocer a quienes deben adquirirlas.



Los criterios que se utilizarán para evaluar su logro y las condiciones bajo las que 23

se medirá deben ser claramente especificadas y dadas a conocer con anterioridad. 

El programa de capacitación debe orientar claramente acerca de la forma de desarrollar el aprendizaje individual y la evaluación de cada una de las competencias especificadas.



La evaluación de competencia incluye evidencias del dominio de conocimientos y de actitudes del participante pero, además requiere evidencias del desempeño real de la competencia como la fuente primaria de la evaluación.



Los participantes progresan a través del programa a su propio ritmo, hasta que se consideran ellos mismos capaces de demostrar su dominio en las competencias especificadas.

Una de las ventajas esenciales de la CBC es que el foco está puesto en la ejecución exitosa de una actividad relevante que agrega valor a los procesos de la empresa y que ha sido tomada como base del diseño instruccional. Desde esta perspectiva, a continuación se resumen las ventajas de la estrategia (Flores, 2004): 

Los participantes adquieren las competencias requeridas en el desempeño efectivo de sus trabajos.



Los participantes ganan confianza a medida que tienen éxito en el dominio de las competencias específicas.



Los participantes conocen exactamente las competencias que deben desarrollar.



El tiempo de capacitación se usa más eficiente y efectivamente ya que el instructor es un facilitador del aprendizaje a diferencia de un simple proveedor de información.



La mayor proporción de tiempo el instructor lo dedica a trabajar individualmente con los participantes, o en grupos pequeños, a diferencia de las presentaciones tipo conferencias.



Una parte importante de la capacitación se destina a evaluar la capacidad de cada participante para desempeñar las habilidades esenciales de su trabajo.

24

Considerando que hay un número importante de ventajas de la estrategia de CBC, también existen algunas limitaciones potenciales. Con anterioridad a desarrollar programas basados en competencias, es importante considerar estas restricciones: 

A menos que se capacite y se les dé apoyo sostenido a los instructores para que adquieran las competencias que el modelo de CBC requiere, habrá una tendencia a "enseñar cómo nos enseñaron a nosotros " y rápidamente retornarán al papel del profesor tradicional.



Un programa de CBC solo será efectivo cuando el proceso utilizado para identificar las competencias haya sido suficientemente efectivo. Si no se ha realizado un cuidadoso análisis de competencias, entonces el programa de capacitación resultante probablemente será muy ineficaz.



Exige una cantidad de tiempo mayor tanto del maestro como del aprendiz que un sistema de capacitación tradicional.

A objeto de apoyar la implementación de un Sistema de Capacitación Basado en Competencias (SCBC), Flores propone un modelo de seis etapas basado en documentos históricos de la consultora PRODEM y en la base de datos de la International Labour Organization (Figura 3.6).

25

Figura 3.6. Esquema de implementación de una CBC.

Fuente: Flores, 2004 En forma resumida, las etapas de desarrollo de la implementación del modelo son las siguientes: 

Identificar las competencias que deben demostrar los titulares de los cargos de la organización por medio del “análisis de competencias”. Este análisis debe aplicarse sobre los cargos que agregan valor a los procesos de la empresa y se basa en métodos del análisis funcional y del conductismo.



Estandarizar las competencias de modo que se disponga de una referencia para determinar si la persona puede ser certificada en su dominio.



Diagnosticar el nivel de dominio de la competencia mediante un proceso de evaluación formativa que incluya aspectos de conocimientos, habilidades y comportamientos que deben mostrarse alineados con la cultura organizativa.



Capacitar según la estrategia de CBC, de acuerdo a las recomendaciones presentadas anteriormente.



Dar oportunidades de aplicación real y efectiva en el puesto de trabajo. Esta fase 26

resulta vital cuando lo que se quiere es transferir aprendizajes del dominio afectivo o actitudinal, como la orientación a la calidad, a la prevención de riesgos o al cuidado medioambiental. 

Evaluar competencias con modelos similares a los empleados en la fase de diagnóstico pero ahora con el fin de acreditar la competencia como satisfactoria o no (fin).

27

CAPÍTULO 4: DIAGNÓSTICO En este capítulo corresponde realizar la presentación de la metodología empleada para la realización del diagnóstico del problema presentado en el Capítulo 2. Además, mostrar resultados de estudio de campo y análisis de este. El objetivo principal de este capítulo es demostrar y cuantificar la existencia del problema en la empresa en estudio. El objetivo específico asociado al cumplimiento de este capítulo tiene que ver con “Diagnosticar y valorizar los problemas (costos, tiempo, rotación de personal, y otros) generados por la mala comunicación y las descoordinaciones que existen en los proyectos de la organización”. Para responder a esto, en este capítulo se presentan cinco elementos de discusión que buscan responder a las siguientes preguntas ¿Cómo es actualmente el flujo de información y la comunicación en la empresa RFD Ingeniería y Construcción?, ¿Qué problemas hay en estos flujos y cuáles son sus causas? ¿Qué características tienen los miembros de los equipos de proyecto?, ¿Qué problemas cuantitativos tienen los proyectos con respecto a tiempo y costo? y ¿Qué competencias tienen actualmente los miembros de los equipos de trabajo en la gestión de las comunicaciones? Para responder las últimas tres preguntas se presentan los datos cualitativos y cuantitativos de dos proyectos que en este momento está ejecutando la empresa RFD Ingeniería y Construcción. Para efectos de este proyecto de título sólo se han escogido dos proyectos de la empresa debido a que éstos son los únicos que se encuentran en una inicial o intermedia de su ejecución (el resto de los proyectos de la empresa están finalizando), además implementar el plan de comunicación sólo en dos proyectos inicialmente para recibir una retroalimentación inmediata antes de implementar el plan en toda la organización. Los dos proyectos en análisis son: 

Proyecto Infraestructura Sanitaria: dedicado a la construcción, mantención de sistema de redes sanitarias de colectores de la red secundarías en el radio urbano de la ciudad de Valparaíso, como también la construcción de obras de arte, muros de contención, obras sanitarias de emergencia, principalmente en zona Incendio 2014. Este equipo se destaca por ser el primero en realizar trabajos, inmediatamente después del desastre



Vialidad – Conservaciones: dedicado principalmente a la construcción, mantención y reposiciones de pavimentos de diferentes materialidades, principalmente en la zona Incendio 2014 del gran Valparaíso.

Si bien el capítulo se divide en cinco elementos de análisis, éste consta de tres partes: descripción de la metodología; resultados del diagnóstico; y discusión de los resultados.

4.1. Metodología del Diagnóstico Para responder a la pregunta ¿Cómo es actualmente el flujo de información y la comunicación en la empresa RFD Ingeniería y Construcción? Y entender y diagramar los flujos de información y comunicación en la empresa, es necesario, realizar un estudio de campo dentro de la organización. Para este proyecto de título en específico, se realizaron dos entrevistas con los encargados de la oficina central de la empresa RFD Ingeniería y Construcción. En estas reuniones se hizo hincapié en los stakeholders que usualmente maneja la organización y los flujos de información y canales de comunicación. La siguiente pregunta ¿Qué problemas hay en estos flujos de información y cuáles son sus causas? De igual manera en base a las entrevistas realizadas con los encargados de la oficina central se realizara un diagrama de Ishikawa para representar las causas de problemas presentados en cada uno de los flujos y así poder analizarlas. Para conocer las características de los miembros de los equipos de trabajo de los dos proyectos en cuestión y de la oficina central, se recogió información cualitativa acerca de: cargo de la persona, profesión, experiencia laboral, tiempo trabajando en la empresa, y tiempo de la última capacitación. Con el objetivo de diagnosticar las competencias de los miembros de los equipos de trabajo acerca de la gestión de las comunicaciones, se aplicó el test propuesto por Lledó (2013), que contiene 15 preguntas asociadas a los tres procesos que se incluyen en esta área de conocimiento. El test diagnóstico se aplicó a cuatro miembros claves de la oficina de central y a tres personas de cada equipo de proyecto.

29

Finalmente, para responder a la pregunta ¿Qué problemas cuantitativos tienen los proyectos con respecto a tiempo y costo? Se ocupó la metodología del valor ganado (PV, EV, AC) para conocer el estado de los dos proyectos en análisis y sus respectivos indicadores avance y costo (SPI, CPI).

4.2. Resultados del Diagnóstico La empresa RFD Ingeniería y Construcción, tradicionalmente tiene los siguientes grupos de stakeholders en todos sus proyectos: oficina central, equipo de proyecto, cliente, y otros proyectos, tal y como se representa en detalle en la Figura 4.1. Figura 4.1: Stakeholders usuales en empresa RFD Ingeniería y Construcción

Fuente: Elaboración Propia, a partir de entrevista con la empresa Considerando los grupos de stakeholders presentados en la Figura 4.1, se tienen los siguientes flujos de información que se presentan en la Figura 4.2, en donde de forma general los flujos principales y más trascendentes para la organización son: administrador de proyecto – equipo de proyecto, administrador de proyecto – jefe de oficina técnica, administrador de proyecto – otro administrador de proyecto, y administrativo jefe- cliente.

30

Figura 4.2: Flujos de Información principales en empresa RFD Ingeniería y Construcción

Fuente: Elaboración Propia, a partir de entrevista con la empresa A partir de las entrevistas se realiza representación gráfica de los diagrama de Ishikawa de los tres flujos trascendentes de información y comunicación (Figura 4.3; Figura 4.4; Figura 4.5) identificados en la empresa RFD Ingeniería y Construcción representados en la Figura 4.2. Figura 4.3: Diagrama de Ishikawa Flujo administrador – oficina central

Fuente: Elaboración Propia, a partir de entrevista con la empresa 31

Figura 4.4; Diagrama de Ishikawa Flujo administrador proyecto 1 y 2

Fuente: Elaboración Propia, a partir de entrevista con la empresa Figura 4.5: Diagrama de Ishikawa Flujo administrador – equipo de trabajo

Fuente: Elaboración Propia, a partir de entrevista con la empresa

32

En todos los diagramas se presentan las causas principales en el cuadro naranjo y las causas secundarias como descomposición de las anteriores, para que en la cabeza del pescado se tenga la no conformidad que en este caso es el “problema de comunicación”. La caracterización de los equipos de trabajo permite visualizar la base de profesionales por la cual está formada la empresa RFD Ingeniería y Construcción, para contrastar las capacidades de cada individuo y sus competencias técnicas en las labores de los proyectos en proceso; para la aplicación del plan de comunicaciones en cuanto a sus composición y desempeño colectivo y qué tipo de interacción debe desarrollarse entre los equipos que requerirán un funcionamiento colectivo que va más allá de solo compartir información, con la finalidad de crear una sinergia positiva que sea cuantitativamente mayor a la sinergia neutral de cada grupo; eliminando los silos funcionales. El equipo de trabajo del proyecto infraestructura sanitaria está dedicado a la construcción, mantención de sistema de redes sanitarias de colectores de la red secundarías en el radio urbano de la ciudad de Valparaíso. Sus características se detallan en la Tabla 4-1. Tabla 4-1: Equipo de trabajo Proyecto Infraestructura Sanitaria Años en la Capacitaciones/Cursos Empresa Plan de aseguramiento 3 de la calidad, DICTUC, Octubre de 2015.

Cargo

Profesión

Experiencia Laboral

Administrador de Proyecto

Ingeniero Constructor

7 años

Autocontrol de Obras

Ingeniero Constructor

1 año

2

Plan de aseguramiento de la calidad, DICTUC, Octubre de 2015.

Jefe de Terreno

Técnico en Construcción

8 años

3

Último semestre de Ingeniería en Construcción UTFSM

Administrativo

Técnico en Marketing

4 años

2

Cursando Ingeniería en Administración de Empresas

5 años

1

Prevención y primeros auxilios, IST, Agosto de 2015.

Técnico en Prevención de Prevencionista Riesgos de Riesgo Industriales/Ingeniero en Mantención

33

Fuente: Elaboración Propia, a partir de información de la empresa El equipo de trabajo del proyecto vialidad y conservaciones está dedicado principalmente a la construcción, mantención y reposiciones de pavimentos de diferentes materialidades. Sus características se detallan en la Tabla 4-2. Tabla 4-2: Equipo de trabajo Proyecto Vialidad - Conservaciones Años en la Capacitaciones/Cursos Empresa Mito(Manual de Inspección Técnica de 1 Obras), DICTUC, Julio 2015

Cargo

Profesión

Experiencia Laboral

Administrador de Proyecto

Ingeniero Constructor

6 años

Autocontrol de Obras

Ingeniero Constructor

1 años

2

Plan de aseguramiento de la calidad, DICTUC, Octubre de 2015.

Técnico en Construcción

5 años

1

Último semestre de Ingeniería en Construcción UTFSM

2 años

2

5

1

Jefe de Terreno

Técnico en Administración de Empresas Técnico en Prevención de Prevencionista Riesgos de Riesgo Industriales/Ingeniero en Mantención Administrativo

_

Prevención y primeros auxilios, IST, Agosto de 2015.

Fuente: Elaboración Propia, a partir de información de la empresa El equipo de trabajo de la oficina central personal dedicado al estudio de propuestas, seguimiento y control de obras. Sus características se detallan en la Tabla 4-3. Tabla 4-3: Equipo de trabajo Oficina Central

Cargo

Profesión

Experiencia Laboral

Años en la Empresa

Jefe de Oficina Técnica

Ingeniero Constructor

9 años

2

Prevención de Riesgos

Experto en prevención de riesgos/Ingeniero Agrónomo

12 años

3

34

Capacitaciones/Cursos

Prevención y primeros auxilios, IST, Agosto de 2013.

Cargo

Visitador de Obra

Profesión

Ingeniero Constructor

Administrativo Jefe

Encargado de Adquisiciones

Técnico en Informática

Jefe de Bodega Mecánica Encargado de Contabilidad

Años en la Empresa

Capacitaciones/Cursos

4 años

3

Plan de aseguramiento de la calidad, Bureau Veritas, Septiembre de 2014.

3 años

3

Quinto semestre de Ingeniería en Mantención Mecánica

7 años

3

Curso de Contabilidad, Diciembre de 2014.

15 años

2

15 años

2

Experiencia Laboral

Ingeniero Comercial

Fuente: Elaboración Propia, a partir de información de la empresa El test de la gestión de las comunicaciones se realizó a cuatro miembros de la oficina central y tres miembros de cada proyecto en análisis. Los resultados del test se presentan en la Tabla 4-4, en donde se categorizó a la muestra en dos grupos: equipo oficina central y miembros equipos de proyecto. Tabla 4-4: Resultados Test Diagnóstico, Gestión de las comunicaciones

Grupo

Oficina Central Equipos de Proyecto Total

Número de

Promedio de

personas

respuestas correctas de

diagnosticadas

un total de 15

4

7.50

0.14907

6

5.66

0.13153

10

6.40

0.20009

Coeficiente de Variación

Fuente: Elaboración Propia Finalmente, la gestión del valor ganado es una técnica de gestión de proyectos que permite controlar la ejecución de un proyecto a través de su presupuesto y de su 35

calendario de ejecución. Es una herramienta efectiva de desempeño para la medida y seguimiento del proyecto. Se basa en el principio de proyectar a futuro, basándose en los patrones y tendencias del pasado. Es una metodología para integrar la gestión del alcance del proyecto, programación y costos. Compara la cantidad de trabajo completada contra la presupuestada, realizada antes del inicio del proyecto. Se puede medir: 

Cuánto trabajo se ha realizado



Cuanto queda para finalizar el proyecto



Estimar los recursos que se emplearán para finalizar el proyecto.



Estimar en cuanto tiempo se completaría el proyecto si se mantienen las condiciones con las que se elaboró el cronograma



Estimar el costo total del proyecto a la finalización El EVM permite identificar: Donde se encuentra el problema El tipo de problema, es crítico o no. Que se debe hacer para recuperar el tiempo y costo perdido.

Para los proyectos Infraestructura Sanitaria (TD-105) y Vialidad – Conservaciones (TD-88), las curvas del valor ganado son las que se representan en la Figura 4.6 y Figura 4.7, respectivamente. Figura 4.6: Valor Ganado Proyecto TD-105

36

Fuente: Elaboración Propia, a partir de información de la empresa Figura 4.7: Valor Ganado Proyecto TD-88

Fuente: Elaboración Propia, a partir de información de la empresa Los resultados de este método están orientados a obtener la evolución temporal de la obra para determinar la fecha de finalización estimada a partir de los mismos datos ya introducidos en el EVM. Para ello, se comparan en horizontal los valores de la planificación (PV) y el valor ganado (EV) para el momento actual, como se indican a continuación en la Figura 4.8 y 4.9.

37

Figura 4.8: Programación Ganada Proyecto TD-105

Fuente: Elaboración Propia, a partir de información de la empresa Figura 4.9: Programación Ganada Proyecto TD-88

Fuente: Elaboración Propia, a partir de información de la empresa Por último, se puede calcular los índices de desempeño de costo (CPI) y de cronograma (SPI) para identificar gráficamente el avance del proyecto, tal y como se indica en las Figuras 4.10 y 4.11.

38

Figura 4.10: Indicadores de desempeño Proyecto TD-105

Fuente: Elaboración Propia, a partir de información de la empresa Figura 4.11: Indicadores de desempeño Proyecto TD-88

Fuente: Elaboración Propia, a partir de información de la empresa

4.3. Discusión de los Resultados Dados los flujos de información (Figura 4.2) presentados en la sección anterior se puede cuantificar el número de canales de información principales que existen dentro de la organización. Siendo N el número de proyectos que tiene la empresa, la

39

aritmética se presenta en la Figura 4.12. Por lo tanto, si en este momento la empresa tiene seis proyectos, el número de canales de información principales son veintisiete. Figura 4.12: Aritmética básica para obtener el número de canales de comunicación principales

Fuente: Elaboración Propia Si se analiza cada uno de los flujos de información presentados en la Figura 4.2 se obtiene como elementos principales de información, los presentados en la Figura 4.13. Algo propio y característico de esta empresa que se puede considerar como una fortaleza es la concentración del flujo de comunicación por una sola gran carretera bidireccional (elemento clave Administrador de Proyecto) y no un gran número de vías pequeñas de comunicación en donde la información se puede perder fácilmente. Por otro lado, una desventaja importante es que no existe un procedimiento claro y sistemático de comunicación que explicite el quién y a quien se debe entregar una información, la temporalidad ni la frecuencia con que se debe recibir la información y el canal oficial para comunicar. La falta de este procedimiento genera que exista un manejo total de la comunicación desde la informalidad, siendo el canal que predomina actualmente la información oral informal (cara a cara y teléfono) y escrito informal (correos electrónicos y mensajería de texto). Si bien la comunicación informal en algún minuto puede ser efectiva cuando los tiempos son escasos o se debe tomar una decisión en el minuto, esto no quiere decir que toda la comunicación dentro de una organización debe tener este tono.

40

Figura 4.13: Principales informaciones que se dan en los flujos

Fuente: Elaboración Propia, a partir de entrevista con la empresa Con la representación gráfica de los flujos se identificaron las causas de los problemas y se confirma que la no definición por parte de oficina central de los métodos de comunicación en la empresa RFD, genera como consecuencia problemas en el desarrollo de las actividades diarias para cumplir con los procesos internos en la organización y por problemas de comunicación. Lo que refiere que es necesario desarrollar un plan de comunicación para disminuir los problemas encontrados en los proyectos. Lo bueno, es que a partir de la caracterización de los miembros de los equipo de trabajo se puede apreciar un grupo con alta experiencia (en algunos casos) y lo más importante es que muestran capacitaciones y actualizaciones en los últimos dos años, lo que da pie a que estas personas estén dispuestas a someterse a un charla de inducción para mejorar las comunicaciones de sus proyectos y a la vez el rendimiento de éstos. Al revisar los resultados del test diagnóstico aplicado a los miembros de la oficina de central y a los mandos altos y medios de cada proyecto, se puede analizar que en promedio toda la organización no maneja cierto nivel básico de la gestión de la comunicación, reflejándose esto en que promedio todos los encuestados no supera el 50% de preguntas correctas en el test diagnóstico. Ahora bien, cuando se analizan los grupos por separado se puede vislumbrar que las personas que trabajan en la oficina central manejan más conceptos de gestión de las comunicaciones que el personal que trabaja en cada proyecto en particular. Sin embargo, en ningún caso se puede decir que un miembro de la organización tiene las competencias necesarias para planificar, 41

ejecutar y controlar las comunicaciones de un proyecto, según los estándares propuestos por el PMI (2013). Al comparar valor ganado (EV) con el valor planificado (PV, se puede ver, claramente, para ambas obras, que EV es menor que PV, es decir, la obra va atrasada y por lo tanto la producción es inferior a la prevista. En la relación entre el valor ganado (EV) y el coste real (AC), se puede apreciar como AC es mayor que EV, es decir, la variación del costo es negativa, los costes de elaboración de la obra son mayores de la estimación inicial y por lo tanto hay un gasto mayor en el precio según lo presupuestado. Este mismo análisis se puede respaldar con los indicadores de desempeño CPI y SPI, ya que en ambos proyectos los dos indicadores de costo y cronograma arrojan valores menores a 1. Al realizar el análisis de los gráficos de programación ganada, se puede concluir que ambas obras retrasos, (EV por debajo de PV), EV se proyecta sobre PV hacia atrás, obteniéndose la fecha en la que estaba prevista la producción que se alcanzó hoy, indicando el atraso en semanas. La obra TD 88, al realizar dicho análisis, genera una cantidad de 3 semanas de atraso, y la obra de TD 105, la suma de 3.5 semanas.

42

CAPÍTULO 5: PROPUESTA DE PLAN DE COMUNICACIONES En este capítulo se pretende dar cumplimiento a los objetivos específicos “Generar una estructura de plan de comunicaciones en los proyectos, considerando las características propias y peculiaridades de la empresa RFD Ingeniería y Construcción E.I.R.L.”, “Crear los planes de comunicaciones para dos proyectos en curso de la empresa constructora”, “Capacitar a los miembros de los equipos de proyecto, para que éstos sean aplicados al sistema de comunicaciones propuesto”, y “Ejecutar el plan de comunicación correctamente para evitar incidentes o pérdidas dentro del alcance, costo y tiempo del proyecto”. Para dar cumplimiento a estos objetivos se descompuso este capítulo en cuatro secciones, la primera relacionada con la presentación de la estructura del plan de comunicaciones que debería tener la empresa en el manejo de todos sus proyectos, la segunda con el plan de comunicaciones en sí, ocupando como ejemplo dos proyectos que actualmente está ejecutando la organización, luego una tercera sección en donde se expone la capacitación realizada a algunos miembros de la empresa, y finalmente una revisión de los avances en la ejecución del plan de comunicación, posterior a su implementación en dos proyectos de la organización.

5. 1. Estructura Plan de Comunicaciones Teniendo en cuenta los resultados del diagnóstico, se encontró la problemática interna en la organización en cuanto a la no definición y no socialización entre los equipos de los métodos de comunicación, lo que tiene como consecuencia principal problemas de desconfianza en la comunicación y credibilidad entre el equipo de proyecto, líder de proyecto o administrador, bodega central y oficina central. Es por ello que la realización de este plan de comunicación incluye acciones estrategias, tácticas y operativas, basadas en la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMI, 2013). Las características que tendrá el plan que se quiere implementar son: 

Estratégico: Tiene que contribuir a alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa RFD, lo que conlleva que debe existir previamente en la empresa, un plan estratégico formal. (El plan estratégico es un programa de actuación que consiste

en definir los objetivos que se quieren conseguir y cómo nos proponemos conseguirlos). 

Integral: Debe abordar la comunicación en todas las dimensiones de la empresa.

El Plan de Comunicación, deberá proporcionar: 

Los requisitos de información y comunicación de las partes interesadas.



Personas responsables de comunicar la información.



Medios para la transmisión de información.



Método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones a medida que el proyecto avanza y se desarrolla.

Esquema del plan de comunicaciones. Para elaborar el plan de comunicación y poder cumplir con las características y lo que debe incluir el plan este se realizará teniendo en cuenta las siguientes etapas: 1. Estudio del entorno 2. Objetivos 3. Identificación de los interesados 4. Mensaje 5. Estrategia 6. Acciones de comunicación 7. Control y seguimiento Estas etapas se pueden resumir en cuatro grandes apartados: diagnóstico, estrategia, acciones y control. 

Diagnóstico: Estudio del entorno, objetivos e Identificación de los interesados.



Estrategia: Mensaje y Estrategia.



Acciones: Acciones de comunicación.



Control: Control y seguimiento.

44

Etapa 1 Estudio del entorno En esta primera etapa se tiene como propósito conocer la empresa RFD e identificar la situación actual de la misma. Conocer el entorno que rodea a la empresa es clave para adaptar y anticipar la estrategia ante los posibles cambios que puedan suceder. El análisis interno del contexto organizacional habrá de centrarse en conocer la propia organización, su comunicación, el perfil de sus responsables y directivos. A continuación se muestra el proceso desarrollado para esta primera etapa, de estudio del entorno: Entradas 

Situación actual de empresa



Misión, visión y valores de la organización.



Modelo de gestión de la empresa: Definir cuáles son sus productos y servicios.

Herramientas 

Entrevistas con los directivos de la empresa



Entrevistas con los administradores de proyecto.



Entrevistas con los equipos de proyectos.



Encuestas.

Salidas 

Análisis de la comunicación interna existente: este análisis es esencial para el desarrollo del plan de comunicación, ya que expondrá cómo se está comunicando dentro de la empresa y si se realiza de forma eficaz. Este estudio será el arranque de la planificación de la comunicación de la empresa. Todo este análisis e información permitirá anticipar y diseñar actuaciones que mejoren los aspectos críticos o débiles en la planificación de la comunicación institucional. Entre las herramientas necesarias para la consecución del análisis, las entrevistas y cuestionarios, que deberán ir orientados a resolver estas preguntas: 

¿La Empresa promueve la Integración, Coordinación y Comunicación entre las diferentes áreas de la Organización? 45



¿Tu Jefe Directo realiza reuniones para Informar y generar Confianza y Respeto entre los miembros del equipo?



¿Se entera usted oportunamente de la información que la empresa desea transmitir?



¿Dentro de la empresa se encuentra definido el medio de comunicación interna?



¿Cuándo recibe un mensaje de comunicación interna? ¿Identifica claramente la prioridad?



Cuando recibe un mensaje de comunicación interna la información ¿Es clara y concisa?



¿El líder de proyecto al cual pertenece comunica estado del proyecto para toma de decisiones?



¿Cree que la no comunicación del estado de las actividades del equipo del proyecto afecte a las tomas de decisiones?



¿Cree usted que relaciones interpersonales se ven afectadas por problemas de comunicación?



¿Considera usted que las reuniones y las formas de comunicación interna hacen que el clima organizacional de su empresa sea agradable?



¿Considera dualidad de comunicación frente a ciertas situaciones?

Muchas de estas preguntas fueron contestadas en el capítulo de diagnóstico de este proyecto de título. Etapa 2. Objetivos Una vez procesada y analizada la información, es necesario definir los objetivos de comunicación, es decir, qué es lo que se quiere conseguir con la elaboración del plan de comunicación. A continuación se muestra el proceso desarrollado para establecer los objetivos en materia de comunicación. Entradas 

Análisis de la comunicación interna existente

Herramientas 46



Resultados y conclusiones obtenidas en el estudio de la comunicación interna

Salidas 

Objetivos del Plan de comunicación

Algunos de los objetivos que pueden definirse en un plan de comunicación de una empresa son los siguientes: 

Facilitar el acceso a la información demandada por los integrantes de la empresa.



Generar

credibilidad,

confianza

y

transparencia

entre

oficina

central,

administradores de proyectos y oficina central. 

Reducir distancias entre las distintas partes interesadas (proyectos)



Fomentar la participación y aumentar el sentido de pertenencia a la empresa



Evitar sobrecarga informativa y ruido en la difusión



Optimizar la utilización de los recursos (maquinarias) estableciendo los flujos idóneos de información



Mejorar la atención a las personas, conocer sus inquietudes, escucharles y hacerles partícipes de la de la vida de la organización



Asegurar que todo el mundo recibe los mensajes adecuados en los momentos apropiados

Etapa 3 Identificación de los interesados Analizar y conocer cuáles son los principales destinatarios de la información que circula por la organización y saber sus necesidades es importante. Una comunicación eficaz y fluida entre las personas que integran la empresa es la base del éxito de todo plan. Para ello es imprescindible realizar un análisis de los públicos a los que se va a dirigir la comunicación (Rodney, 2003). A continuación se muestra el proceso de gestión de las partes interesadas: Entradas 

Identificación de las partes interesadas



Identificación de sus necesidades de información

47

Herramientas 

Encuestas



Registros de polémicas y conflictos

Salidas 

Actualización de documentos



Estrategia de comunicación

Algunas de las preguntas que deben plantearse para ser capaces de identificar las partes interesadas de nuestra organización definir el público son las siguientes: 

¿A quién se quiere informar y comunicar?



¿Quién le puede informar?



¿Se puede influir directamente en él?



¿A quién se necesita influir?

Una vez bien identificadas y conocidas las necesidades de información de interesados, a la hora de crear la estrategia de comunicación para cada una de ellas, se tendrá que establecer relación de cada interesado con la información que requiere, esto se materializa definiendo el medio físico que pondrá en contacto personas e información. Etapa 4 El mensaje El mensaje es aquella información que se desea comunicar y que a su vez sea entendida correctamente. Es necesario tener claro el mensaje principal que se va a comunicar, por ello deberá ser concreto y claro para evitar la dispersión comunicativa: “menos es más”. En esta etapa de definición del plan se han de identificar los distintos tipos de información que circulan por la empresa. Generalmente, cada departamento suele generar un tipo distinto de información. Por tanto, se intentó clasificar la información que circula por la empresa, de una forma organizada y sistemática. Esto permitirá almacenarla de una forma ordenada y definir el medio por el cual acceder a ella, y de esa forma evitar muchos problemas. A continuación se muestra el proceso de gestión de la información: 48

Entradas 

Necesidades de información de los interesados

Herramientas 

Recursos informáticos



Habilidades comunicativas

Salidas 

Información a transmitir elaborada

Se debe distinguir los tipos de mensajes a transmitir y tener en cuenta que al diseñar el mensaje ¿Que se quiere conseguir con él? ¿Qué urgencia tiene trasmisión? ¿Qué prioridad o importancia tiene? Etapa 5. La estrategia La estrategia de comunicación se refiere a la explicación de la acción. El por qué se va a comunicar de una forma y no de otra. Se selecciona los canales que se usarán para desarrollar la comunicación. En el diseño de la estrategia de comunicación se tendrá que dar respuesta a las siguientes preguntas: 

¿Cómo se desarrollará la estrategia de comunicación?



¿Con qué lenguaje se comunicará?



¿A través de qué canales se llevará a cabo la comunicación?

A continuación se muestra el proceso de elaboración de la estrategia: Entradas 

Necesidades de información de las partes interesadas



Información a transmitir elaborada



Disponibilidad de distintos canales de transmisión

Herramientas 

Gráficos y organigramas

49

Salidas 

Estrategia comunicativa

El mensaje y la estrategia utilizada en la implementación del plan se detallan en profundidad en la sección 5.2. Etapa 6. Acciones de comunicación Las acciones de comunicación son los mecanismos que se desarrollaron para conseguir los objetivos marcados. Los mismos que sirven para divulgar el plan de comunicación, para aplicarlo y controlarlo. El plan de acción define cada una de las tácticas que se van a desarrollar y las principales herramientas de comunicación que se van a utilizar. Se selecciona el medio con que se trasladará el mensaje y se recoge un listado de algunas de las herramientas o acciones de comunicación más habituales empleadas para desarrollar la comunicación, indicadas a continuación: 

Informes



Mensajes de correo electrónico



Boletines electrónicos



Correo electrónico



SMS/mensajes de texto



Reuniones con directivos



Teléfonos



Cartas, circulares, memos, actas y otros documentos



Videoconferencias

A continuación se muestra el proceso: Entradas 

Estrategia de comunicación

Herramientas

50



Las herramientas enumeradas en el apartado anterior.

Salidas 

Distribución de la información.

Etapa 7 Control y Seguimiento Es necesario medir el efecto de las actividades de comunicación llevando a cabo un seguimiento del trabajo realizado. Para ello habrá que definirse una serie de indicadores, que a través de mediciones periódicas nos permitirán descubrir si existen desviaciones importantes, y poder ejecutar acciones correctoras. Entradas 

Acciones comunicativas

Herramientas 

Informe anual sobre el proceso



Resumen anual



Indicadores



Método de preguntas y respuestas.

Salidas 

Informes del rendimiento de las comunicaciones

Etapa 8. Evaluación Final Una vez desarrollada la labor de seguimiento y control, es necesario evaluar los resultados finales de la comunicación con la finalidad de tener información de base para futuras acciones de comunicación. Se trata de realizar una valoración global del Plan de Comunicación, con la finalidad de comprobar si se han conseguido los objetivos propuestos. Entradas 

Informes del rendimiento de las comunicaciones 51

Herramientas 

Encuestas de satisfacción



Reuniones periódicas de los responsables de comunicación

Salidas 

Evaluación, revisión y mejora continua del Plan de Comunicación

Métodos de evaluación: 

Encuestas: Para valorar la percepción de las partes interesadas.



Reuniones de revisión del estado de las comunicaciones: Los principales responsables de la comunicación de los distintos tipos de información se reunirán periódicamente, revisando los objetivos y comprobando su cumplimiento.

Con esto se persigue que el Plan de Comunicación sea un documento vivo y se vaya mejorando y solventando los errores detectados en la evaluación.

5. 2. Plan de Comunicaciones La comunicación es el mecanismo esencial en donde existen y se desenvuelven las relaciones humanas, por ende, es un elemento de la gestión, que ayuda a fomentar la integración, motivación y desarrollo de los profesionales (comunicación interna) y por otro lado, genera conocimiento y credibilidad hacia mandantes y operadores fuera de la empresa (comunicación externa). Objetivo del plan de Comunicación. Aquí se describen los objetivos del plan de comunicación. En función de la política de la empresa y su objetivo principal como empresa de construcción (más que de Ingeniería), los objetivos concretos referentes a la comunicación irán orientados a apoyar y lograr que se cumplan estos objetivos generales de la empresa. Debe

ser

dirigido

a

Gerencia,

Dirección,

Administradores

de

contrato,

Administrativos, Profesionales, mandos medios, Bodega Central, Oficina Central y profesionales de autocontrol.

52

Este Plan pretende optimizar el uso de los canales de comunicación interna así como orientar las líneas estratégicas y actuaciones con la consiguiente eliminación de barreras, de forma que la comunicación se convierta en pilar básico del funcionamiento de RFD. Causa El interés y esfuerzo por tratar de mejorar la comunicación dentro de la empresa viene porque se ve la necesidad de establecer un procedimiento de cómo se tiene que realizar las comunicaciones dentro de la empresa, para favorecer la participación de todos, evitar conflictos y conseguir una comunicación fluida y sin obstáculos. En el mundo de la construcción, errores de comunicación entre las distintas personas que realizan y forman equipo para ejecutar una obra, a menudo causa problemas, errores e indefiniciones del proyecto se transmiten a la ejecución, y creemos que una manera de evitarlo o minimizarlo es estableciendo un método eficaz de comunicación entre las distintas partes. Alcance. El alcance no consiste en otra cosa más que en limitar y definir qué actividades y procesos se van a llevar a cabo para cumplir los objetivos del Plan de Comunicación. Por tanto en el alcance del plan, se describe los procesos que son necesarios para poner en marcha la planificación de las comunicaciones (primer proceso). El siguiente paso, es la aplicación de dicho Plan. Los responsables de la información la transmiten por los medios acordados y lo más importante comprobarán que ha llegado con correctamente a su destinatario y ha sido comprendida. El proceso de evaluación y mejora continua, conlleva toda la parte de control, registro de conflictos, con el fin de mejorar el plan. En resumen, el Plan de Comunicación de la Empresa Constructora se refiere únicamente a comunicación interna y para la consecución de los objetivos propuestos, se desarrollarán una serie de actividades y procesos que se explican esquemáticamente en las Figuras 5.1, 5.2, 5.3, y 5.4:

53

Figura 5.1: Línea de Comunicación interna de RFD.

Fuente: Navarro, 2012 Figura 5.2: Procedimiento de planificación de las comunicaciones.

Fuente: Navarro, 2012 Figura 5.3: Aplicación del plan de comunicaciones.

Fuente: Navarro, 2012

54

Figura 5.4: Evaluación y mejora continua.

Fuente: Navarro, 2012 Las Figuras 5.1, 5.2, 5.3, y 5.4, indican que para la creación, aplicación y posterior evaluación y mejora del Plan de comunicación es necesario la creación designar un Encargado de la supervisión de Comunicación a nivel de Oficina Central, de modo que actividades y tareas de dicha persona serían de: 

Realizar el análisis de la comunicación interna existente, ver los aspectos a mejorar y establecer unos objetivos.



Definir una estrategia creativa de comunicación.



Gestionar la comunicación: corporativa, interna, de crisis y relaciones públicas.



Atender llamadas, propuestas, sugerencias, dudas, tanto de las obras como de oficina Central



Generar información sobre eventos, cursos, noticias de interés, y elaborar el mensaje a transmitir, en conjunto con administrativos de terreno, jefes de proyectos o el emisor respectivo.



Difundir la información, publicarla.



Recibir retroalimentación o feedback.



Realizar la Mejora continua, con los respectivos encargados.

Análisis de comunicación Se realizó un análisis de la actual comunicación interna de la empresa, con el fin de detectar sus puntos críticos, identificando punto de partida y llegada. Para ello se realizó un análisis basado en la observación, las entrevistas y los cuestionarios. Para ello, se elaboran dos tablas, tanto de comunicación interna (Tabla 5-1) y flujos de información (Tabla 5-2).

55

Tabla 5-1: Comunicación Interna OBJETIVOS

VENTAJAS

Mejorar la comunicación entre los profesionales y promover su participación. Contribuir a construir la identidad corporativa de la constructora. Promover el conocimiento de la Gerencia. Impedir el bloqueo inter-obras e interdepartamental.

Mejora de la eficiencia y la participación de todas las personas. Mejora de relaciones entre los niveles jerárquicos. Mayor identificación con la organización. Mejora el clima laboral.

Fuente: Elaboración Propia Tabla 5-2: Flujos de información. Clase

Objetivos

Ventajas

Vertical

Entre profesionales o Permite aconsejar, informar, dirigir, instruir y unidades de distinto nivel evaluar a los profesionales acerca de las metas jerárquico y políticas organizacionales.

Ascendente

Se origina en un nivel Permite conocer el clima laboral. jerárquico inferior y se dirige Contribuye a estimular la creatividad de los a un superior. trabajadores. Aumenta el compromiso con la organización. Mejora la calidad de las decisiones.

Descendente Nace en un nivel jerárquico Proporciona información detallada a las superior y se dirige a un personas sobre lo que tienen que hacer. nivel inferior. Previene malos entendidos y diferentes interpretaciones. Genera confianza respecto a los superiores. Horizontal

Entre profesionales de Ofrece un canal directo en la coordinación y diferentes obras, del mismo solución de problemas en la organización. nivel o entre los Favorece el trabajo en equipo. componentes de una misma faena.

Fuente: Elaboración Propia Tipos de información Resulta muy complejo definir los distintos tipos de información dentro de la actividad de la construcción ya que se genera una cantidad enorme de información, tanto al inicio, durante la ejecución y al final de la obra. Canales de Comunicación 56

Los canales de comunicación presentados se pueden clasificar según su nivel de formalidad, si son orales o no, su objetivo y el carácter del emisor. Un resumen de lo anterior es lo que se presenta en la Tabla 5-3.

Online

Nota mediante carta conductora

x

x

x

Participación en capacitaciones, obtención de menciones, ayuda social.

Cartas y/o Diplomas de reconocimiento

x

x

Asuntos relacionados con el trabajo diario que: No requieran constancia escrita Que sean urgentes aunque con posterioridad precisan de notificación formal

Teléfonos Red Social de Empresa.

Todo tipo de información: Excepto aquella que requiera registro o cuando el propio procedimiento de comunicación así lo exija

e-mail Chat empresa

x

x

Oral

Información sobre: Notificaciones, acuerdos, planes formativos, instrucciones, circulares. Precisa registro de salida.

Informal

Canal

Formal

Contenido de la comunicación

Escrita

Tabla 5-3: Canales de comunicación

x

x

57

Objetivo

Emisor

Comunicación entre los profesionales de la empresa.

Otros profesionales. Gerencia.

Comunicación en momentos especiales

Dirección Jefes de servicio, sección, grupo Responsable de Comunicación

x

Impedir el bloqueo entre obras. Fluidez en la comunicación. Efectividad en la entrega de información

Todos los profesionales

x

Potenciar la comunicación interna Aprovechar la inmediatez de este canal y su reducido coste Posibilitar la transmisión de la información de manera simultánea y

Todos los profesionales

Objetivo

Online

Escrita

Oral

Informal

Canal

Formal

Contenido de la comunicación

Emisor

masiva Información de interés general Trámites internos

Red social Memorándum

x

Organización y funcionamiento interno de la Gerencia

Reglamento interno

x

Asuntos relacionados con el trabajo diario entre dos o más personas Se comparte información sobre cualquier cuestión de trabajo, se establece debate y, en su caso, se proponen sugerencias y soluciones Convocatoria según procedimiento

Entrevistas, reuniones

x

Transmisión de conocimientos de profesionales de interés para otros

Capacitaciones internas

x

x

x

Incrementar la accesibilidad Ofrecer información de los servicios Promover la participación Simplificar los trámites administrativos

Dirección Responsable de Comunicación Otros profesionales

x

Crear Identidad corporativa Promover conocimiento de la Gerencia. Acoger y favorecer la adaptación al puesto de trabajo

Dirección Responsable de Comunicación Gestión de Persona

x

x

Favorecer las relaciones interpersonales y fomentar la participación Tomar decisiones de forma consensuada Facilitar la planificación de actividades desarrolladas o pendientes de abordar Reducir las barreras propias de la comunicación Recabar y/o intercambiar información

Según el contenido

x

x

Compartir el conocimiento Potenciar la motivación y el reconocimiento T

Profesionales en general. Gerencia.

Fuente: Elaboración Propia

58

Selección de canal más adecuado. El canal es el medio físico por el cual vamos a transmitir la información. Existen diversos canales, pero la elección del más adecuado, influirá en una correcta transmisión del mensaje. La elección del canal adecuado dependerá del análisis de los factores de: 

Urgencia de la necesidad de información



Factor fundamental para descartar algunos medios no inmediatos.



Disponibilidad de tecnología



Personal previsto para la transmisión de información



Necesidad de obtener registro de la información transmitida

La comunicación escrita y la gráfica, como los informes, cartas, publicaciones o protocolos, son claros y precisos, y proporcionan un registro permanente. La comunicación por teléfono y la comunicación oral y personal ofrecen la ventaja de una retroalimentación inmediata. Al seleccionar el canal apropiado, se deberá decidir si lo más importante es la claridad, la urgencia, la necesidad de registro o la retroalimentación. Muchos factores diferentes intervienen en el proceso de la comunicación, por lo que no hay una técnica que sea siempre preferible a otras opciones, salvo que exista un procedimiento que así lo establezca. Implementación. El presente documento se debe difundir a través de: Reuniones Informativas, correo electrónico, redes sociales RFD. Se creará unidad de Comunicación, que será la encargada de velar por el cumplimiento del plan de comunicación, sin que esto conlleva la realización de manera directa las tareas planteadas, para las que ya se han asignado responsables (excepto aquellas en las que le corresponda). Este seguimiento se hará con el respaldo de Gerencia, quien debe visar el presente documento y a quien se deberá comunicar periódicamente los resultados de su cumplimiento, semestralmente el primer año y 59

anualmente en los siguientes, a menos que hubiera alguna circunstancia extraordinaria que así lo amerite. Revisión y evaluación. Se sugiere que el presente plan tenga una vigencia de 2 años, de ser necesario deben incorporarse modificaciones que se consideren necesarias, consignándole como una nueva revisión. El proceso de evaluación del Plan de Comunicación contempla: La forma en que se están utilizando los recursos para lograr los objetivos del Plan de Comunicación y debe proporcionar información sobre: alcance, costos y calidad. Métodos de evaluación: Encuestas: Para valorar la percepción de las partes interesadas. Reuniones de revisión del estado de las comunicaciones: Para ello se creará una comisión de comunicación (2 personas de obras, 2 personas de oficina central y bodega central), que se reunirá trimestralmente, fijando nuevos objetivos y comprobando su cumplimiento. Informe: Se elaborará un informe de rendimiento, que incluirá: Comparación de la información recogida, con la línea base del Plan de Comunicación, cambios solicitados y Acciones correctivas Con esto se persigue que el Plan de Comunicación sea un documento dinámico y de esta forma mejore continuamente, detectando errores en la evaluación.

5. 3. Capacitación Los primeros tres pasos de la capacitación basada en competencias se encuentran en la etapa de diagnóstico, para esta segunda parte es necesario revisar los pasos cuatro, cinco y seis. Cuarto paso: aplicar la capacitación En esta etapa se llevó al grupo inicial de capacitación a un taller de capacitación en las instalaciones de la Facultad de Ingeniería de la Pontificia Universidad Católica de 60

Valparaíso (Figura 5.5), los relatores de este taller fueron Rodrigo Herrera Valencia, Brenda Curvelo Ruíz y Rodrigo Frez Delgado, todos miembros del equipo de este proyecto título. Esta sesión de aproximadamente ochenta minutos se dividió en seis partes: 

Presentación y motivación de la importancia de las comunicaciones en proyectos de infraestructura vial, urbana, sanitaria o de cualquier otra índole. [10 minutos]



Presentación de la gestión de las comunicaciones y sus procesos durante un proyecto, según el PMI (2013). [20 minutos]



Taller grupal de búsqueda de instancias de comunicación en el proyecto que están ejecutando en este minuto. [15 minutos]



Presentación de estructura de plan de comunicaciones propuesto para la empresa por el presente proyecto de título. [15 minutos]



Taller grupal para llenar la parte inicial del plan de comunicaciones propuesto (plan de comunicaciones). [20 minutos]



Cierre de la sesión explicando los próximos pasos a seguir: o Perfeccionar y complementar el plan de comunicaciones propuesto o Poner el plan de comunicaciones en un lugar visible dentro del proyecto o Ejecutar el plan de comunicaciones y controlar que éste se haga. Figura 5.5: Taller de capacitación en la PUCV

Fuente: Elaboración Propia 61

Durante toda esta sesión, sobre todo en los talleres grupales, los relatores se paseaban entre los grupos entregando retroalimentación oportunas acercas de las características técnicas que debía tener el plan de comunicaciones y otras propias que se generaban en cada proyecto en particular. Quinto paso: dar oportunidad de aplicación Durante las siguientes tres semanas se hicieron dos visitas a los proyectos piloto, a los que se les hizo capacitación y se observó que en las primeras dos semanas ambos cumplieron con la perfección del plan de comunicaciones del proyecto, lo pegaron en un lugar visible de la obra y lo estaban aplicando y dando seguimiento, tal y como se les propuso en la sesión de taller (Figura 5.6). Figura 5.6: Aplicación plan de comunicaciones

Fuente: Elaboración Propia Sumado a esto, se le hicieron preguntas acerca de la aplicación de este plan a personas que habían participado en la sesión y a otras que no. La principal diferencia entre estos dos grupos de personas tenía que ver con el por qué de este plan de comunicaciones, las personas (no mandos medios) que no habían participado en el taller carecían de esta respuesta, por lo que la aplicación del plan era sólo cumplir con la orden de un superior. Sexto paso: evaluación 62

Si bien desde el punto de la aplicación y control del plan de comunicaciones en estas primeras tres semanas, se tienen resultados satisfactorios, para que estos se mantengan en el tiempo serán necesarias dos cosas: que a partir de este plan de comunicaciones y un mejor flujo de información entre los proyectos aumente el desempeño de éstos, y además hacer que todos los stakeholders entiendan el motivo y la importancia de aplicar un plan de comunicaciones en su proyecto, es decir, que se convenzan de la importancia a partir de los resultados de mejora en el desempeño que arrojan.

5. 4. Ejecución Plan de Comunicaciones Se seleccionó dos proyectos en ejecución como pilotos de prueba del plan de comunicaciones. 

Equipo de infraestructura Sanitaria, Obras de Arte y Saneamiento, TD 105-15, Cerro Las Cañas, Valparaíso, SERVIU.



Equipo de Vialidad, Pavimentación Las Guaitecas, TD 88-15, Cerro Las Cañas, Valparaíso, SERVIU.

El plan para ambas obras se elaboró y se está ejecutando de la siguiente manera: En los Anexo 1 y Anexo 2, se identifican los problemas de comunicación de cada proyecto estudiado, donde se identifica con un código ID lo que se va a comunicar, identificando el emisor y receptor de la comunicación, además de indicar el canal y la frecuencia en semanas durante la totalidad del proyecto. Consecuencias Inmediatas. Después de la tercera semana de aplicación de plan, los ejecutantes comienzan a encontrar el sentido de ello, llevan de mejor manera lo que antes provocaba caos en ciertas materias, sin embargo, la primera semana fue de descontento de ambos equipos de trabajo, realizando de forma incorrecta la comunicación, sobre todo, con oficina central, llegando a un porcentaje de aceptación promedio en ambos proyectos de un 25% y de ejecución del plan en un 40%, durante la primera semana, en la segunda semana, los valores fueron un 50% y 60 % respectivamente y al cabo de la tercera semana, un 80 % y 93%, valores que fueron una clara muestra de cómo las tendencias de los valores CPI y SPI mejoraron en este lapso de tiempo. 63

A la fecha, los participantes nos comunican que han podido afianzar de mejor manera las relaciones al interior de los equipos de trabajo, siendo amenas y de respeto por la labor de todos. Al realizar un análisis cuantitativo, lo más significativo se encontró en un cambio en la tendencia de CPI y SPI. Se realizará el análisis de los gráficos que a continuación se indican en las Figura 5.7 y Figura 5.8. Figura 5.7: Tendencia de CPI y SPI en semanas de trabajo, obra Td 105-15.

Fuente: Elaboración Propia En la Figura 5.7 se puede ver que al terminar el primer mes de trabajo, se lleva una tendencia a que el proyecto va por sobre el presupuesto, al segundo mes, si bien es cierto, la brecha disminuyó, sigue estando por encima, al tercer mes, el estado es crítico, los números son negativos. Al reorganizarse con el plan de comunicaciones, la obra pudo revertir la tendencia en las tres semanas, con una tendencia a números azules. Si siguen hasta finalizar la obra, en cuanto a lo económico, será favorable, más allá de lo presupuestado. En referencia al rendimiento de la programación (SPI), durante los primeros 3 meses la tendencia es a mantener la programación, aunque han sucedidos vaivenes, después de la implementación del plan de comunicaciones, se logra una tendencia a ir adelantado. Según información de Jefe de Proyecto, el mayor logro del plan de comunicaciones, es que los problemas de proyectos se fueron

64

solucionando de manera más expedita, tanto las preguntas, como la retroalimentación por parte de SERVIU. Figura 5.8: Tendencia de CPI y SPI en semanas de trabajo, obra Td 88-15.

Fuente Elaboración Propia En la Figura 5.8 se puede ver que al terminar el primer mes de trabajo, se lleva una tendencia a que el proyecto va muy por sobre el presupuesto, en la séptima semana, sigue estando sobre el presupuesto (CPI). A contar de la octava semana, en la cual se inicia el plan de comunicación, la brecha disminuyó y a la tercera semana ya existe una clara tendencia a números positivos. En referencia a rendimiento de programación, se sigue la misma tendencia que con CPI, claramente el plan de comunicación ha hecho efecto en esta obra, mejorando los rendimientos de avance físico y financiero de la obra.

65

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Para dar cierre a este trabajo se presentan las siguientes conclusiones: 

Se encontró que la deficiente comunicación interna en la empresa, es un problema que perjudica los procesos existentes y las relaciones interpersonales; todo esto trae como consecuencia, una falta de identificación que muchas veces se proyecta en la imagen general de la institución. Es por ello, que se presenta esta propuesta de Plan de Comunicación que viene a ser una respuesta a mediano plazo, para un problema que necesita atención urgente; dicho plan se sustenta en los resultados del diagnóstico y en bases teóricas, que de manera orientada tratan de dar solución a los problemas de comunicación encontrados.



Para aplicar e implementar un plan de comunicaciones por primera vez de manera formal en una empresa no basta con dar la orden de aplicarlo, sino que también es necesario, una capacitación de los profesionales y administrativos encargados de llevar la tarea a cabo. Esta capacitación, además, debe proveer de las herramientas para que los interesados sean capaces de empoderarse acerca de lo importante que es tener un sistema de comunicación dentro de sus proyectos. Para realizar lo anterior, de este trabajo se concluyó que la capacitación basada en competencias es una herramienta que satisface el objetivo de la implementación del plan de comunicaciones. Si bien el alcance de este proyecto sólo es la creación e implementación de un plan de comunicaciones, durante la ejecución del proyecto se evidencia en la empresa la necesidad de elaboración de planes en otras áreas de conocimiento, tales como, gestión de riesgos, gestión de la integración, entre otras.

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La implementación del plan de comunicaciones tuvo una buena recepción al poco andar de su puesta en marcha, evidenciado valores de 93% de cumplimiento del plan a su tercera semana en promedio entre los dos proyectos. Debido a que sólo llevan tres semanas de medición es imposible concluir la aplicación del sistemática del plan de comunicación y sus implicancias en el desempeño de los proyectos.

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La implementación del plan de comunicaciones trajo consigo una tendencia a mejoras en el desempeño de ambos proyectos, ambos índices de desempeño de costo y de avance (CPI y SPI) muestran tendencias positivas al crecer hasta más de 1.0 en ambos casos. La tendencia en el desempeño de los proyectos con respecto

al costo y tiempo trae consigo varias implicancias de forma directa e indirecta, tales como: disminución de probabilidad de obtener una multa por parte del mandante por atraso del proyecto, aumento de la probabilidad de obtener un premio por parte del mandante debido al adelanto del proyecto, aumento de la probabilidad de certeza de obtener una utilidad mayor o igual a la planificada inicialmente al tener costos cercanos a los planificados, aumento del autoestima y de la unión de los equipos de trabajo, y sobre todo una mejor comunicación con mandantes y unidades técnicas para la pronta resolución de problemas de proyecto. 

El paso siguiente es llegar a una retroalimentación sistemática del plan de comunicaciones por parte de los mismos trabajadores, si se consigue que sea un documento dinámico, éste perdurará en el tiempo mejorando continuamente y adaptándose a las características de la empresa.

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BIBLIOGRAFÍA Acebedo, P. y Acuña, M. (1991). “Aplicación de las herramientas de Ishikawa para el análisis de la productividad en la construcción”. Revista Ingeniería de Construcción, Nº 10, pp. 36-49. Alarcón, L. F. y Campero, M. (2013). “Administración de proyectos civiles”. Ediciones UC, Santiago. Capper, P. (2001). “La competencia en contextos laborales complejos”. En: Argüeles, A. y Gonczi, A. Educación y capacitación basada en normas de competencias: una perspectiva internacional. Limusa. México. Cuatrescasas, L. (2010). “Gestión Integral de la Calidad”. Editorial PROFIT, Barcelona. Flores, P. (2004). “Capacitación Basada en Competencias”. PRODEM. Recuperado de http://www.prodemsa.net/images/portal/articulos/CBC.pdf . Gallego, M. (2000). “Gestión humana basada en competencias: contribución efectiva al logro de los objetivos organizacionales”. Revista Universidad EAFIT, Vol. 36, Núm. 119, pp. 63-71. Karlsson, C. y Ahlstrom, P. (1996). “Assessing changes towards lean production”. International Journal of Operation & Production Management. Vol. 16. Iss: 2, pp. 2441. Navarro, M. (2012). “La comunicación y su importancia en la gestión de proyectos: Plan de comunicación de una empresa constructora”. Trabajo fin de Master. Universidad Politécnica de Madrid. Project Management Institute. (2013). “PMBOK: Guía de Fundamentos de Dirección de Proyectos”. PMI, 5ta edición. Lledó, P. (2013). “Director de proyectos: Cómo aprobar el examen PMP sin morir en el intento”. 2da edición, Victoria, VC, Canadá. Rodney, J. (2003). “People in Project Management”. Gower, Indiana. RFD Ingeniería y Construcción (2014) “Visión y Misión de la empresa”. Recuperado de http://rfdingenieria.cl/empresa.html. RFD Ingeniería y Construcción (2012) “Organigrama Empresa”. Documentación de la empresa. Togo, Y. and Wartman, W. (1993). “Against all Odds: The story of the Toyota Motor Corporation and the Family that Created it, Yukiyasu Togo y William Wartman”. St Martins Pr; 1st edition

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¿Qué comunicar?

1 Programa de prevencion 2 Informes de prevencion 3 Charlas de prevención 4 Charlas de 5 minutos 5 Amonestaciones de seguridad 6 Accidente 7 Reglamento Interno 8 Informes cubicaciones, presupuesto, materiales y otros ligadas a Contrato 9 Polizas de seguro, Garantías 10 Requerimientos de Materiales, herramientas y equipos 11 Requerimiento Inter Obras 12 Ordenes de compra, pedidos de bodega 13 Pedidos Bodega 14 Despachos 15 Recepción bodega Obra 16 Programaciones de hormigones, bases estabilizadas y enfierraduras ligadas a OC 17 Requerimientos de Subcontratos 18 Informes de avance 19 Informes de planillas de Control Calidad, Planificacion y Seguimiento 20 Estados de pago contratistas Parte 1 hoja de ruta 21 Estados de pago contratistas Parte 2 hoja de ruta 22 Estados de pago contratistas Parte 3 hoja de ruta 23 Estados de pago contratistas Parte 4 hoja de ruta 24 Estados de pago contratistas Parte 5 hoja de ruta 25 Estados de pago contratistas Parte 6 hoja de ruta 26 Registros de Asistencias 27 Documentación para estados de Pago 28 Trabajador del Mes 29 Problemas de Proyecto 30 Modificaciones de proyecto 31 Problemas con proveedores 32 Cursos Sence, beneficio Caja de compensación y otros beneficios 33 Requerimientos menores 33 Retroalimentación facturas y guias, informes Contabilidad Obra

ID Prevencionista Obra Prevencionista Obra Prevencionista Obra Jefe de Obra Prevencionista Obra Jefe de Obra Administrativo Obra Oficina central Oficina central Oficina Técnica Oficina Central Administrativo Obra Oficina Técnica Bodega Central Bodega Central y/o guia proveedor Oficina Técnica Oficina Técnica Oficina Técnica Autocontrol Oficina Técnica Contratista Contratista Contratista Contratista Administrativo Obra Administrativo Obra Oficina Técnica Profesionales de Obra Administrador de Contrato Mandante Administrativo Obra Administrativo Obra Administrativo de Obra Contable Obra

Emisor Prevencionista Jefe Prevencionista Jefe, Administrador Contrat, ITO Trabajadores Trabajadores Trabajadores Prevencionista Obra y Administrativo Obra Todos los trabajadores en Obra Administrador Obra Administrador Obra Administrativo en Obra Diversas Obras Oficina Central Bodega Central Despacho Interno, externo Bodeguero Obra Proveedor Administrativo en Obra Gerencia ITO Serviu Contratista Prevencionista Obra Jefe de Obra Bodega Obra Administrativo en Obra Oficina Central Oficina Central Administrativo en Obra Premiado Mandante, Oficina Central Administrador de Contrato, Oficina Central Oficina Central Trabajadores Jefe de Obra, profesionales Contador Oficina Central

Receptor

Plan y Control de Comunicaciónes Proyectos Serviu TD88 / 15

Informe papel, email Informe papel, email reunion con personal, papel reunion con personal, papel papel celular papel documentos en papel, cd y email documentos en papel, cd y email email Teléfono, email email email email planilla email, cuaderno email ligandola a OC email Informe papel, email informes en papel papel con firmas papel con firmas papel con firmas papel con firmas papel con firmas papel con firmas email con fotografia libros Informe papel, email reunion con personal Informe escrito, email, reuniones Oficio, email email, teléfono flayer, diario mural, red social interna semanal Fisico, además de archivo via email

Canal

70

todos los viernes

Inicio de Obra cada 14 días 1 semana diario las veces necesarias las veces necesarias Inicio de Obra Día 0, antes del inicio. Día 0, antes del inicio. martes y jueves martes y jueves martes y jueves mierc, viernes Lunes, jueves Lunes, jueves semanal las veces necesarias todos los jueves cada 14 días quincena y fin de mes quincena y fin de mes quincena y fin de mes quincena y fin de mes quincena y fin de mes quincena y fin de mes todos los viernes cada 14 dias una vez al mes las veces necesarias las veces necesarias las veces necesarias todos los meses x x x x x x x

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Frecuencia /Fecha 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Semanas

ANEXOS

Anexo 1 Plan y Control de Comunicaciones Proyecto TD 88

¿Qué comunicar?

Emisor

1 Programa de prevencion Prevencionista Obra 2 Informes de prevencion Prevencionista Obra 3 Charlas de prevención Prevencionista Obra 4 Charlas de 5 minutos Jefe de Obra 5 Amonestaciones de seguridad Prevencionista Obra 6 Accidente Jefe de Obra 7 Reglamento Interno Administrativo Obra 8 Informes cubicaciones, presupuesto, materiales y otros ligadas a Contrato Oficina central 9 Polizas de seguro, Garantías Oficina central 10 Requerimientos de Materiales, herramientas y equipos Oficina Técnica 11 Requerimiento Inter Obras Oficina Central 12 Ordenes de compra, pedidos de bodega Administrativo Obra 13 Pedidos Bodega Oficina Técnica 14 Despachos Bodega Central 15 Recepción bodega Obra Bodega Central y/o guia proveedor 16 Programaciones de hormigones, bases estabilizadas y enfierraduras Oficina ligadasTécnica a OC 17 Requerimientos de Subcontratos Oficina Técnica 18 Informes de avance Oficina Técnica 19 Informes de planillas de Control Calidad, Planificacion y Seguimiento Autocontrol 20 Estados de pago contratistas Parte 1 hoja de ruta Oficina Técnica 21 Estados de pago contratistas Parte 2 hoja de ruta Contratista 22 Estados de pago contratistas Parte 3 hoja de ruta Contratista 23 Estados de pago contratistas Parte 4 hoja de ruta Contratista 24 Estados de pago contratistas Parte 5 hoja de ruta Contratista 25 Estados de pago contratistas Parte 6 hoja de ruta Administrativo Obra 26 Registros de Asistencias Administrativo Obra 27 Documentación para estados de Pago Oficina Técnica 28 Trabajador del Mes Profesionales de Obra 29 Problemas de Proyecto Administrador de Contrato 30 Modificaciones de proyecto Mandante 31 Problemas con proveedores Administrativo Obra 32 Cursos Sence, beneficio Caja de compensación y otros beneficios Administrativo Obra 33 Requerimientos menores Administrtivo de Obra 34 Retroalimentación facturas y guias, informes Contabilidad Obra Contable Obra

ID Prevencionista Jefe Prevencionista Jefe, Administrador Contrat, ITO Trabajadores Trabajadores Trabajadores Prevencionista Obra y Administrativo Obra Todos los trabajadores en Obra Administrador Obra Administrador Obra Administrativo en Obra Diversas Obras Oficina Central Bodega Central Despacho Interno, externo Bodeguero Obra Proveedor Administrativo en Obra Gerencia ITO Serviu Contratista Prevencionista Obra Jefe de Obra Bodega Obra Administrativo en Obra Oficina Central Oficina Central Administrativo en Obra Premiado Mandante, Oficina Central Administrador de Contrato, Oficina Central Oficina Central Trabajadores Jefe de Obra, profesionales Contador Oficina Central

Receptor

Plan y Control de Comunicaciónes Proyecto TD-105 Frecuencia /Fecha

Informe papel, email Inicio de Obra Informe papel, email cada 14 días reunion con personal, 1 semana papel reunion con personal, diariopapel papel las veces necesarias celular las veces necesarias papel Inicio de Obra documentos en papel, Día 0,cdantes y email del inicio. documentos en papel, Día 0,cdantes y email del inicio. email martes y jueves Teléfono, email martes y jueves email martes y jueves email mierc, viernes email Lunes, jueves planilla email, cuaderno Lunes, jueves email ligandola a OC semanal email las veces necesarias Informe papel, email todos los jueves informes en papelcada 14 días papel con firmas quincena y fin de mes papel con firmas quincena y fin de mes papel con firmas quincena y fin de mes papel con firmas quincena y fin de mes papel con firmas quincena y fin de mes papel con firmas quincena y fin de mes email con fotografia todos libros los viernes Informe papel, email cada 14 dias reunion con personal una vez al mes Informe escrito, email, las veces reuniones necesarias Oficio, email las veces necesarias email, teléfono las veces necesarias flayer, diario mural, todos red los social meses interna celular todas las veces necesarias Fisico, además de todos archivolosviaviernes email

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Anexo 2 Plan y Control de Comunicaciones Proyecto TD 105