GDS de Perú - Trabajo Final

ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Trabajo Final

Caso de estudio: GDS del Perú

INTEGRANTES Jose Luis Rodriguez Susan Espinoza Ricardo Choy Alberto Moreno Luis Pizarro Hernán Carrero

Contenido INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................................. 3 RESUMEN EJECTIVO ......................................................................................................................................................... 4 1. 2.

Objetivo general del estudio ....................................................................................................................................... 5 Situación actual de la empresa .................................................................................................................................. 5 2.1. 2.1.1.

Marco general de la empresa ................................................................................................................. 5

2.1.2.

Actividad Comercial ................................................................................................................................ 5

2.1.3.

Ubicación ................................................................................................................................................ 5

2.1.4.

Productos y Servicios actuales .............................................................................................................. 5

2.1.5.

Misión ..................................................................................................................................................... 6

2.1.6.

Visión ...................................................................................................................................................... 6

2.1.7.

Principios y Valores ................................................................................................................................ 6

2.2.

Definición actual de los stakeholders ............................................................................................................... 7

2.3.

Historia de la empresa...................................................................................................................................... 7

2.4.

.Estrategia actual de la empresa ...................................................................................................................... 7

2.4.1.

Objetivos estratégicos actuales a largo plazo ............................................................................................. 7

2.4.2.

Estrategia genérica actual ........................................................................................................................... 7

2.4.3.

Estrategias externas e internas actuales .................................................................................................... 8

2.5.

3.

Definición actual del negocio ............................................................................................................................ 5

Modelo de Negocio actual ................................................................................................................................ 8

2.5.1.

Modelo Canvas............................................................................................................................................ 8

2.5.2.

Organigrama de la empresa ........................................................................................................................ 9

2.5.3.

Mapa de procesos TOP............................................................................................................................. 10

Diagnóstico y Propuesta de Mejora ......................................................................................................................... 10 3.1.

Análisis y propuesta mejorada de la Misión ................................................................................................... 10

3.1.1.

Misión actual ......................................................................................................................................... 10

3.1.2.

Análisis de la misión actual .................................................................................................................. 10

3.1.3.

Misión actual mejorada......................................................................................................................... 10

3.1.4.

Misión futura ......................................................................................................................................... 10

3.2.

Análisis y propuesta mejorada de la Visión ................................................................................................... 11

3.2.1.

Visión actual ......................................................................................................................................... 11

3.2.2.

Análisis de la visión actual ................................................................................................................... 11

3.2.3.

Visión propuesta ................................................................................................................................... 11

3.3.

Análisis y propuesta mejorada de los Valores. .............................................................................................. 11

3.3.1.

Valores actuales ................................................................................................................................... 11

3.3.2.

Análisis de los valores actuales. .......................................................................................................... 11

3.3.3.

Valores propuestos............................................................................................................................... 12

3.4.

Objetivos estratégicos propuestos a largo plazo ........................................................................................... 12

3.5.

Preguntas clave .............................................................................................................................................. 12

3.6.

Análisis Externo .............................................................................................................................................. 14

3.6.1.

Análisis de Macro Entorno: .................................................................................................................. 14

3.6.2.

Análisis de Micro Entorno: .................................................................................................................... 15

3.6.3. 3.7.

Identificación de las Oportunidades y Amenazas ................................................................................ 18 Análisis Interno ............................................................................................................................................... 19

3.7.1.

Análisis de la Cadena de Valor: ........................................................................................................... 19

3.7.2.

Análisis del Organigrama Actual .......................................................................................................... 20

3.7.3.

Diagnóstico de la dirección actual de la empresa ................................................................................ 21

1

3.7.4. 3.8.

Identificación de las Fortalezas y Debilidades: .................................................................................... 22 Análisis Estratégico ........................................................................................................................................ 23

3.8.1.

Identificación de la ventaja competitiva en la cadena de valor. ........................................................... 23

3.8.2.

Definición de la estrategia genérica única o por portafolio de productos ............................................ 23

3.8.3.

Matriz de combinatorias FODA ............................................................................................................ 23

3.8.4.

Clasificación de estrategias .................................................................................................................. 24

3.8.5.

Definición de un plan estratégico general ............................................................................................ 25

3.9.

Modelo de Negocio futuro .............................................................................................................................. 26

3.9.1.

Modelo de Negocio Futuro ................................................................................................................... 26

3.9.2.

Brecha entre modelo de negocio actual y futuro. ................................................................................ 27

3.9.3.

Plan estratégico futuro.......................................................................................................................... 27

3.10.

Ejecución de la estrategia ......................................................................................................................... 27

3.10.1.

Plan estratégico ............................................................................................................................... 27

3.10.2.

Análisis del Proceso actual ............................................................................................................. 27

3.10.3.

Propuesta del Proceso mejorado .................................................................................................... 30

3.10.4.

Propuesta de organigrama .............................................................................................................. 31

3.11.

Liderazgo mejorado ......................................................................................................................... 32

3.11.2.

Motivación mejorada ....................................................................................................................... 32

3.11.3.

Trabajo en equipo mejorado ........................................................................................................... 32

3.11.4.

Cultura mejorada ............................................................................................................................. 33

3.11.5.

Clima organizacional mejorado ....................................................................................................... 33

3.12. 4.

Análisis Beneficio Costo ............................................................................................................................ 33

Plan de Implementación y Control ........................................................................................................................... 34 4.1.

5.

Dirección mejorada de la empresa............................................................................................................ 32

3.11.1.

Cronograma de implementación .................................................................................................................... 34

Conclusiones y recomendaciones............................................................................................................................ 34

2

INTRODUCCIÓN Toda empresa necesita mantenerse en el mercado. Por esta razón, se deben aplicar mejoras continuas en los procesos internos constantemente.

Por ello, es importante hacer un análisis de todos los procesos de la empresa desde la compra de los insumos más básicos hasta las decisiones gerenciales.

Por consiguiente, se debe realizar este estudio con la finalidad de mantener y mejorar la satisfacción de los clientes.

3

RESUMEN EJECTIVO GDS del Perú es una empresa dedicada a la comercialización de productos e instrumentación de automatización y proyectos de ingeniería, que son instalados en el sector de extracción: Minería, Petróleo, Energía e Industria en general, ofreciendo alta calidad y seguridad. El principal objetivo de GDS Del Perú es atender los requerimientos del mercado nacional fidelizando a los clientes, además de fortalecer la relación con los proveedores siendo representaste de las marcas más reconocidas del mercado. Para esto tienden a identificar y diseñar estrategias que los lleven a alcanzar dichos objetivos. En el presente trabajo observaremos la estructura general de la empresa. La Visión, Misión donde podremos ver las ambiciones de crecimiento, también bajo que valores está estructurada dicha empresa. Además de realizar un análisis de las estrategias optadas y los factores críticos de éxito los cuales nos permitirá tener claro el perfil de la compañía y las preferencias del público objetivo. También veremos la agilidad de la empresa por mantenerse en el mercado peruano de una forma expectante teniendo un desarrollo sostenido aprovechando el crecimiento y preocupación actual por el medio ambiente de parte del gobierno las empresas y la población. Después de analizar la empresa he identificar los puntos débiles de esta, se darán algunas recomendaciones de cambio en la Misión, visión y a su vez elaboraremos un nuevo plan estratégico que la permita alcanzar los nuevos objetivos propuestos en lo antes mencionado.

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1. Objetivo general del estudio El presente documento define como una empresa real debe organizarse y direccionarse mejor, para generar mayor valor a todas las personas a las cuales involucra (clientes, trabajadores, dueños, proveedores, sociedad, entre otros) 2. Situación actual de la empresa 2.1. Definición actual del negocio 2.1.1. Marco general de la empresa GDS del Perú tiene como objetivo principal la comercialización de productos de instrumentación de automatización y proyectos de ingeniería, que son instalados en los diferentes sectores: Minería, Petróleo, Energía e Industria en general, ofreciendo una amplia experiencia en la implementación y aplicación de soluciones y servicios de instrumentación para la Industria Nacional. 2.1.2. Actividad Comercial GDS del Perú ofrece una amplia variedad de instrumentos para medidas de proceso , así como sistemas completos que incluyen diversas variables de medida y control, para optimizar recursos y tiempo, pensando en la seguridad y medioambiente como objetivos primarios al resolver necesidades de nuestros clientes. Llegamos a nuestros clientes a través de un staff de vendedores profesionales capacitados para orientar en la elección del instrumento ideal. Abarcamos industrias tan extendidas como el petróleo y el gas, el agua, los productos químicos, productos farmacéuticos, alimentos y bebidas, minería y transporte. 2.1.3. Ubicación Oficina San Martin de Porres: Av. Perú 3853 Of. 201 2.1.4. Productos y Servicios actuales Soluciones de Integración de Seguridad      

Instrumentación de campo: Presión, Temperatura, Caudal. Automatización y Control de Procesos: Análisis en líquidos (pH, ORP, Conductividad, Oxígeno Disuelto) Análisis de Gases (Nox, SO2, CO, CO2, O2, Pureza de Hidrogeno). Sistemas Integrados de Seguridad: Detección para Gases Tóxicos, Detección para Gases Vapores y Explosivos, Detección para Fuego o Flama. Sistemas de señalización inteligente: Sirenas multitonal ATEX, Luces y lámparas ATEX. Instrumentos para el control Ambiental: Analizadores para el control de emisión agentes químicos y físicos (gases y material particulado) Analizadores Opacímetros.

5



Instrumentos para determinar la eficiencia de la Combustión: Análisis de Gases (O2, CO, CO2, NOx, HC totales) Otros parámetros (temperatura, deficiencia, presión, flujo, pérdida, humedad relativa

Servicios Post Venta de productos:    

Mantenimiento y calibración Instalación y puesta en marcha Ingeniería de Proyectos Automatización de sistemas

2.1.5. Misión Satisfacer los requerimientos de nuestros clientes. Brindarles el mejor servicio y soporte técnico, con Sistemas Integrados de Seguridad y Automatización y Control de Procesos; optimizando su rentabilidad, así como también preservar la vida y la salud de sus colaboradores los 365 días del año. 2.1.6. Visión Ser referente en Sistemas para la Detección de Gases y Automatización de Procesos.

2.1.7. Principios y Valores GDS del Perú, da importancia a valores como: 









Vida: Para cuidar y preservar la vida, Ponemos al alcance de todos nuestros conocimientos técnicos y científicos. Estamos comprometidos en ser parte de la solución frente a todo aquello que ponga en riesgo la seguridad y la vida de nuestros clientes, nuestro personal y nuestra comunidad. Integridad: En GDS del Perú actuamos siempre con transparencia, honestidad y honradez. Buscando la congruencia del pensamiento, la palabra y la acción. Evitando defraudar la confianza de los demás. Respeto y Sensibilidad: En GDS del Perú el respeto constituye la esencia de nuestro servicio al cliente. Por ello reconocemos el valor de las personas y lo respetamos. Nos esforzamos en escucharlos, para comprender sus necesidades y sentimientos actuando en su beneficio. Excelencia y agilidad: GDS del Perú busca brindar un servicio que sobrepase las expectativas del mercado. Para ello, fomentamos la iniciativa y agilidad en la toma de decisiones que nos permita actuar con oportunidad, rapidez y eficiencia. Felicidad: En GDS del Perú buscamos que nuestros trabajadores alcancen su autorrealización y la plenitud personal. Integrando a sus familias para lograr un balance entre su vida laboral y familiar.

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2.2. Definición actual de los stakeholders 

Dueño GDS del Perú es una empresa con capital 100% familiar



Clientes: Industria, minería, petróleo, gas, refinerías, plantas químicas, alimenticias, bebidas, farmacéuticas energía, etc.



Trabajadores: El personal actual en planilla es de 21 trabajadores. No hay subcontratistas



Proveedores: Suministro: Importaciones de Alemania, Brasil, Canadá, Polonia, Argentina y Hungría



Gobierno: Osinergmin y regulaciones nacionales

2.3. Historia de la empresa GDS del Perú inicia sus actividades en el año 2004, con el respaldo y la representación exclusiva de una marca prestigiosa, tal como lo es Dräger. Posteriormente se fueron incorporando Madur Electronics, Enotec, ACS System Control y Saxon Junkalor, empresas con las que mantenemos relaciones comerciales con la finalidad de seguir suministrando instrumentos para el control y medición de procesos industriales, convirtiéndonos en especialistas en instrumentación industrial. GDS del Perú, cuenta con más de 10 años de experiencia en implementación y aplicación de servicios en proyectos, montajes, instalaciones en Sistemas de Medición para Procesos; acompañando a nuestros clientes desde la idea y/o concepción del proyecto, pasando por la planificación detallada y la puesta en marcha con la garantía del servicio. Como aliados estratégicos de nuestros clientes, estamos abiertos a todas las posibilidades de cambio, sea cual fuere su propósito. Un equipo de expertos de GDS del Perú convertirá en realidad su proyecto. Poniendo al alcance de cada uno de nuestros clientes, nuestra filosofía en seguridad, al igual que la confianza, eficiencia y calidad en servicio. 2.4. .Estrategia actual de la empresa 2.4.1. Objetivos estratégicos actuales a largo plazo  Incrementar las ventas 10% anual en un periodo de 3 años consecutivos  Incrementar el nivel de satisfacción del cliente al 90%.  Mejorar el desempeño de seguridad manteniendo 0 % de accidentes. 2.4.2. Estrategia genérica actual La empresa tiene clara la estrategia de diferenciación principalmente. Sin embargo, existen situaciones en las que opta por competir por costos con la competencia existente

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2.4.3. Estrategias externas e internas actuales Estrategias internas  Valor de Producto, Servicio y Post Venta: El valor agregado de producto considera el suministro de producto inicial con una asesoría previa, puesta en marcha y una capacitación posterior para su uso. Además, el servicio de mantenimiento y calibración de los equipos. Adicionalmente, se realiza un seguimiento del estado de la solución brindada y del impacto en los usuarios, como también suministros adicionales.  Upsizing: La empresa ha considerado el incremento de personal del área de servicio y comercialización para mayor cobertura en el mercado nacional y poder sectorizar los clientes y que exista la capacidad de personal para atender los servicios en campo. Asimismo, la creación del área de proyectos.  Outsourcing Complementario: Se ha considerado la tercerización de algunos servicios y los trabajos de obra civil para poder abarcar contratos de servicios y provisión de suministros más grandes. Estrategias Externas  Alianza estratégica: Existe una alianza estrategia con los proveedores debido a la representación exclusiva de la marca y se realiza asesoría conjunta en campo.  Penetración de mercado: Debido al incremento del portafolio de producto y de la integración de los productos se está tratando de buscar nuevas industrias que tengan necesidades no satisfechas o no detectadas. 2.5. Modelo de Negocio actual 2.5.1. Modelo Canvas

8

2.5.2. Organigrama de la empresa

DIRECCIÓN GENERAL 100 80 60

Este

Representante Oeste de Dirección Norte

40

Asesor Financiero y Contable

20 0 1er trim.

2do trim.

3er trim.

4to trim.

Asesor Seguridad, Salud Ocupacional Medio Ambiente

Área Comercial

Jefe de Área

Asesores de Ventas

Área Ingeniería de Proyectos

Área Administrativa

Jefe de Área

Logística Finanzas

Recepción

9

2.5.3. Mapa de procesos TOP

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

Planeamiento estratégico

Procesos Operativos Ingeniería y Proyectos

Comercialización

Procesos de Soporte Administración

Sistema Integrado de Gestión

3. Diagnóstico y Propuesta de Mejora 3.1. Análisis y propuesta mejorada de la Misión 3.1.1. Misión actual Satisfacer los requerimientos de nuestros clientes. Brindarles el mejor servicio y soporte técnico, con Sistemas Integrados de Seguridad y Automatización y Control de Procesos; optimizando su rentabilidad, así como también preservar la vida y la salud de sus colaboradores los 365 días del año. 3.1.2. Análisis de la misión actual De acuerdo a lo estudiado, no es correcta, debido a que no responde las preguntas básicas para definirla: ¿Quién soy? ¿Qué actividades realizo? 3.1.3. Misión actual mejorada Somos una empresa peruana que brinda sistemas integrados de seguridad, automatización y control de procesos, otorgando el mejor soporte post venta optimizando su rentabilidad para preservar la vida y salud de sus colaboradores 3.1.4. Misión futura Somos una empresa peruana dedicada a la ingeniería de seguridad y automatización de procesos mediante un servicio de valor agregado con 10

la finalidad de mantener el bienestar de su empresa y la preservación de la vida y salud de sus colaboradores 3.2. Análisis y propuesta mejorada de la Visión 3.2.1. Visión actual Ser referente en Sistemas para la Detección de Gases y Automatización de Procesos. 3.2.2. Análisis de la visión actual La visión actual no define claramente el contexto futuro y no es motivante 3.2.3. Visión propuesta Ser referentes como los promotores de la seguridad y preservación de la vida en el país 3.3. Análisis y propuesta mejorada de los Valores. 3.3.1. Valores actuales Vida: Para cuidar y preservar la vida, Ponemos al alcance de todos nuestros conocimientos técnicos y científicos. Estamos comprometidos en ser parte de la solución frente a todo aquello que ponga en riesgo la seguridad y la vida de nuestros clientes, nuestro personal y nuestra comunidad. Integridad: En GDS del Perú actuamos siempre con transparencia, honestidad y honradez. Buscando la congruencia del pensamiento, la palabra y la acción. Evitando defraudar la confianza de los demás. Respeto y Sensibilidad: En GDS del Perú el respeto constituye la esencia de nuestro servicio al cliente. Por ello reconocemos el valor de las personas y lo respetamos. Nos esforzamos en escucharlos, para comprender sus necesidades y sentimientos actuando en su beneficio. Excelencia y agilidad: GDS del Perú busca brindar un servicio que sobrepase las expectativas del mercado. Para ello, fomentamos la iniciativa y agilidad en la toma de decisiones que nos permita actuar con oportunidad, rapidez y eficiencia. Felicidad: En GDS del Perú buscamos que nuestros trabajadores alcancen su autorrealización y la plenitud personal. Integrando a sus familias para lograr un balance entre su vida laboral y familiar. 3.3.2. Análisis de los valores actuales. De acuerdo al análisis efectuado se considera que los valores actuales están bien definidos y deben mantenerse. Sin embargo, hemos cambiado la definición para que tengan un carácter más relacionado a la visión.

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3.3.3. Valores propuestos Vida: Para cuidar y preservar la vida, ponemos al alcance nuestros conocimientos y estamos comprometidos con la seguridad de nuestros clientes, nuestro personal y nuestra comunidad. Integridad: En GDS del Perú actuamos siempre con transparencia, honestidad y honradez. Buscando la congruencia del pensamiento, la palabra y la acción. Evitando defraudar la confianza de los demás. Respeto y Sensibilidad: Reconocemos el valor de las personas, nos esforzamos en escuchar para comprender sus necesidades y sentimientos actuando en beneficio de todos Excelencia y agilidad: Fomentamos la iniciativa y proactividad en la toma de decisiones que nos permita actuar con oportunidad, rapidez y eficiencia. Felicidad: En GDS del Perú buscamos que nuestros trabajadores alcancen su autorrealización y la plenitud personal. Integrando a sus familias para lograr un balance entre su vida laboral y familiar

3.4. Objetivos estratégicos propuestos a largo plazo Numero 1

2 3

4

5

Objetivo a largo plazo Nivel de satisfacción del producto por parte del Cliente en un promedio de 95%, dentro de los próximos 5 años Aumentar la capacidad instalada en 30% en los próximos 5 años 5% de Incremento anual de ventas durante los próximos 5 años. Rapidez en el tiempo de atención al cliente en 50%, dentro de los próximos 5 años. Nivel de satisfacción del trabajador en un promedio de 95%, dentro de los próximos 5 años

Beneficiario Dueño Clientes

Trabajadores Proveedores Dueño Gobierno Trabajadores Clientes

Trabajadores

3.5. Preguntas clave MERCADO (CLIENTES)      

¿Cuáles son las principales necesidades del mercado? ¿Serán más exigentes? ¿A través de que canales se llegara mejor a ellos? ¿Cuál será la importancia de nuestros productos o servicios actuales? ¿Qué grado de sustentabilidad tendrán nuestros productos o servicios? ¿Qué mercados estaremos atendiendo en el futuro? 12

 ¿Habrá posibilidades de diferenciar nuestros productos?  ¿En el futuro la demanda a nuestros actuales productos o servicios será mayor, igual ò menor? ¿Por qué? COMPETENCIA  ¿Nuestros competidores serán los mismos de hoy? ¿Qué características tendrán?  ¿En algún segmento o producto en particular la competencia será más intensa?  ¿En comparación con la competencia como se ve la calidad de nuestros productos y servicios?  ¿Qué aspectos se mejorará respecto a la competencia directa? ¿Será necesario alianzas estratégicas? ¿Será necesario abandonar ciertos nichos o productos para concentrarse en otros? NUESTRO SECTOR  ¿cuáles serán las principales características, preocupaciones o cambios relevantes que se producirán en nuestro sector? ¿En qué fase del ciclo de vida se encontrará en los próximos 5 años?  ¿Se tendrá barrera de ingreso y salida? ¿Qué tan atractivo será este sector para invertir en él? CON RESPECTO A NUESTROS ACCIONISTAS  ¿Cómo queremos ser reconocidos por los que nos proveen los recursos financieros?  ¿Qué rendimientos queremos brindar al capital aportado?  ¿Cuáles serán nuestros principales indicadores financieros? CON RESPECTO A NUESTRO RECURSO HUMANO     

¿Cómo queremos manejar la relación con nuestros colaboradores? ¿Cómo atenderemos las necesidades de nuestros colaboradores? ¿Qué tipo de trabajo queremos que realice y como serán los puestos? ¿Cómo evaluaremos su desempeño y como conservaremos su entusiasmo? ¿Qué tipo de capacitación brindaremos?

CON RESPECTO A NUESTRA COMUNIDAD    

¿Cómo queremos manejar la relación con nuestra comunidad? ¿Cómo atenderemos sus necesidades? ¿Cómo queremos ser reconocidos por nuestra comunidad? ¿Cómo fomentaremos la participación de nuestro personal con su comunidad?

CON RESPECTO A NUESTROS PROCESOS  ¿Cómo controlaremos la calidad de nuestros procesos, productos o servicios?  ¿Cómo fomentaremos la mejora continua?  ¿Qué técnicas y herramientas utilizaremos?  ¿Cómo seleccionaremos a nuestros proveedores?

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3.6. Análisis Externo 3.6.1. Análisis de Macro Entorno: Análisis PESTELI

FACTOR

DESCRIPCION

ALCANCE

Mala gestión del gobierno en relación POLITICO a la inversión en Perú energía, minas e industria. Aumento o disminución ECONOMICO Latinoamérica (Variabilidad) del dólar. Rechazo de la SOCIAL población a los Perú futuros proyectos. Innovación en TECNOLOGICO comunicación de Latinoamérica equipos. Reducción de ECOLOGICO contaminación Perú ambiental. Regulación de normativas que establecen las leyes LEGAL Perú en cuanto a la seguridad de la industria. La caída del precio de los comodities INDUSTRIA (productos de Sudamérica nuestros clientes) en la industria.

A1.A2.O1.A3.O2.O3.O4.A4.-

TENDENCIA

DURACIO N

AMENAZA

Mantiene

5 años

A1

Mantiene

Irregular

A2

Mantiene

Irregular

A3

Crecimiento

Indefinido

O2

Crecimiento

Indefinido

O3

Mantiene

Indefinido

O4

Mantiene

5 años

OPORTUNIDAD

O1

A4

La reducción de presupuestos de nuestros clientes trae como consecuencia la anulación de proyectos. Cuando el dólar aumenta afecta las compras internas ya que la empresa compra en dólares, y cuando baja, reduce nuestros ingresos. Cuando el dólar aumenta se incrementa el ingreso en cuanto a las ventas de la empresa y cuando el dólar baja aumentamos la compra de herramientas por ser conveniente. La población, como en el caso de "Tía María" (Proyecto), intervienen en cuanto a los proyectos que se van a realizar en su entorno. El ingreso de nuevas tecnologías al mercado mejoraría el servicio que brindamos. Es una oportunidad para conseguir nuevos clientes ya que habría más concientización al respecto y así interés por nuestro servicio. Oportunidad de nuevos clientes debido a la necesidad que tendrían las empresas por las exigencias legales. Reducción del presupuesto de nuevos clientes debido a la disminución de sus ingresos.

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3.6.2. Análisis de Micro Entorno: Análisis de la Industria  Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales Actualmente la competencia es diversa pero ni es diversa pero no especializada solo hay enfoque en el suministro de productos o el servicio de instalación, integradores aún no están posicionados. Es oportunidad a) SEKUR SEKUR PERU es una empresa con más de 30 años de experiencia en el mercado de venta de productos de seguridad industrial. Esta empresa es competencia con la marca MSA con la cual mantiene una alianza estrategia es competencia directa y está tratando de desarrollar productos basados en ingeniería. b) TOTAL GAS PERÚ Comercializa la marca FIDEGAS y es competencia nuestra en el mercado petrolero mantiene una estrategia de liderazgo en costos y servicio post venta pero carece de calidad en sus procesos. c) HIGSEG Se ha especializado en la importación, distribución y venta de una amplia gama de instrumentos relacionados a la Higiene, Seguridad Industrial y Medio Ambiente mantiene una estrategia de calidad y penetración de mercado. El valor es mediano.  Amenaza de entrada de nuevos competidores La inversión en canales de distribución y posicionamiento es alta. Al igual que la posibilidad del mercado ya fidelizado a la marca y al servicio. Es oportunidad y el valor es bajo.  Amenaza de entrada de productos sustitutivos No existe un producto sustituto en desarrollo en el rubro de Ingeniería de Seguridad, debido a que está basada en teorías científicas y técnicas. Es oportunidad y el valor es bajo  Poder negociador de los proveedores Los principales proveedores se pueden clasificar de la siguiente manera: Proveedores de instrumentos: Mantienen un control sobre los precios de los equipos, debido a que son fabricantes en su mayoría europeos y pueden. Proveedores de insumos: Estos proveedores son fabricantes de productos finales y establecen precios estándar los cuales están definidos por el tipo de cambio y el costo de importación.

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Proveedores de materiales: Son diversos en su mayoría y abundan en el mercado, por lo que no poseen un estricto control sobre el precio referencial y puede variar de acuerdo al volumen solicitado. Para este caso la empresa mantiene el control. Proveedores de servicios: Al igual que los anteriores son diversos en su mayoría y abundan en el mercado, por lo que no poseen un estricto control sobre el precio referencial y puede variar de acuerdo al volumen solicitado. Para este caso la empresa mantiene el control. Es amenaza el valor es mediano Poder negociador de los clientes Los clientes están definidos en los siguientes segmentos:  Industria general: Alimenticias, bebidas, farmacéuticas, manufactura general.  Petróleo y gas: Refinerías, laboratorios, envasadoras, operadoras y exploración  Minería: Pequeña y gran minería En la mayoría de casos son grandes empresas e incluso transnacionales que definen las condiciones generales de pago y las políticas de licitaciones para los proyectos que trabaja la empresa. Es amenaza y el valor es alto De acuerdo a la valuación de las cinco fuerzas se puede determinar que la empresa es medianamente atractiva Análisis del Cliente

Mediana Minería Fundición Transporte

Refinierias Petroquimica Laboratorio Proceso Químico

Industria

Gran Minería

Petróleo y Gas

Minería

La segmentación de los clientes es la siguiente:

Alimentaria Manufactura Bebidas Farmaceutica

Grifos Exploración

Envasadoras Factores críticos de éxito en la industria. (FCE)

     

Calidad Valor agregado Certificación Tiempo de producción Precio Documentación 16

Análisis de Competidores POSICION ACTUAL VENTAS

INICIO

CRECIMIENTO

MADUREZ

DECLIVE

TIEMPO

La industria se encuentra en etapa de crecimiento debido a que la demanda en este sector ha tenido un crecimiento en los últimos años, aun con los problemas sociales que se tuvo en la minería, la demanda en la industria minera ha ido en aumento. Esto en gran parte a la guerra frontal que el gobierno tiene a la minería ilegal. Asimismo, el crecimiento se debe a la creciente preocupación política, social y organizacional en la seguridad industrial y protección del medio ambiente. O1.- Hay cada vez más empresas con certificaciones como ISO 9001, 14001, OSHAS 18001, etc., ante lo cual se ven obligados a mejorar sus procesos, así como priorizar la seguridad y cuidado del medio ambiente. O2.- No existen empresas que den valor agregado a los suministros, debido a que las empresas de la industria venden suministros o dan solución de automatización. No ambas. A1.- Alianzas estratégicas de grandes empresas fabricantes de suministros con empresas que brindan solución de implementación. A2.- Política: que el gobierno ponga trabas a la inversión extranjera. Esto repercutiría en esta industria debido a que el grueso de los clientes es mineras y petroleras. O3.- Crecimiento en la sensibilidad en el desarrollo sostenible. Las empresas invierten en el aspecto ecológico, no hay proyecto que no requieran proyectos de seguridad y cuidados del medio ambiente.

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3.6.3. Identificación de las Oportunidades y Amenazas Análisis Externo

Método

Oportunidades resultantes

Amenazas resultantes

Macro entorno

Análisis Pesteli

O1 Incrementa el ingreso en cuanto a las ventas de la empresa y cuando el dólar baja aumentamos la compra de herramientas

A1 La reducción de presupuestos de nuestros clientes trae como consecuencia la anulación de proyectos.

O2 El ingreso de nuevas tecnologías al mercado mejoraría el servicio que brindamos.

A2 La población, como en el caso de "Tía María" (Proyecto), intervienen en cuanto a los proyectos que se van a realizar en su entorno.

O3 De mejorar la regulación y la concientización sobre el control medio ambiental y ocupacional se conseguiría más clientes potenciales.

A3 Reducción del presupuesto de nuevos clientes debido a la disminución de sus ingresos

O4 La barrera alta de ingreso que existe en el mercado y existe falta de productos sustitutos.

A4 El cliente determinan el precio promedio del mercado

O5 La competencia actual no está posicionados y no integran sus productos.

A5 Los proveedores manejan una lista de precios fijas que incrementa en el tiempo

O6 Cada vez más empresas con certificaciones como ISO 9001, 14001, OSHAS 18001, etc., ante lo cual se ven obligados a mejorar sus procesos, así como priorizar la seguridad y cuidado del medio ambiente.

A6 El gobierno ponga trabas a la inversión extranjera. Esto repercutiría en esta industria debido a que el grueso de los clientes es mineras y petroleras.

O7 No existen empresas que den valor agregado a los suministros, debido a que las empresas de la industria venden suministros o dan solución de automatización. No ambas.

A7 Alianzas estratégicas de grandes empresas fabricantes de suministros con empresas que brindan solución de implementación.

Micro entorno

Análisis de la Industria -5 Fuerzas

Análisis de la Industria – Ciclo de vida de la Industria

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3.7. Análisis Interno 3.7.1. Análisis de la Cadena de Valor: INFRAESTRUCTURA RECURSOS HUMANOS SISTEMAS COMPRAS

Logística de entrada

Operación

Logística de salida

Marketing y Ventas

Post Venta

Soporte Secundario Infraestructura: Se encuentra en traspaso de oficina a una mejor y más grande locación. F1: Fortaleza, el personal se encuentra motivado y contento por el cambio de ubicación de las oficinas RRHH: Incentivos en sueldo por indicadores, pagos puntuales, motivación permanente al personal F2: Fortaleza, todos los colaboradores se encuentran motivados y realizan un mejor trabajo ya que la empresa cubre sus necesidades básicas y les ofrece incentivos adicionales Sistemas: Existe un sistema organizado y altamente estructurado. F3: Fortaleza, al tener un sistema bien estructurado se dan respuestas rápidas y eficientes a los clientes, se ahorra tiempo de respuesta y en obtención de información importante Compras: Se tiene proveedores extranjeros y nacionales que imponen sus precios y estos no pueden ser negociados D1: Debilidad, al tener el precio impuesto por los proveedores se debe optimizar otras áreas para disminuir los costos Core Primario Logística de entrada: La mayor parte de equipos son importados aunque también se tiene proveedores de material nacional. F4: Fortaleza, ya que los proveedores extranjeros tienen oficinas en Perú y con ello realizan sus operaciones de forma más eficiente y se tiene información al momento, asimismo se tienen proveedores locales por parte de materiales y eso también ayuda al mejor manejo de información Operación: Venta de suministros, instalación y proyectos completos.

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F5: Fortaleza, la competencia directa solo vende los suministros por tanto, se da un valor agregado al poder ofrecer la instalación e ingeniería de proyectos. Logística de Salida: Despacho depende de una sola persona, no se tiene flota propia ni vehículos propios D2: Debilidad, Al no tener una flota de despacho y depender solo de una sola persona, no se entregan los productos de manera eficiente y ordenada. Marketing y Ventas: Se tiene buen conocimiento del mercado y buena relación con los clientes F6: Fortaleza, se tiene ganada una confianza con los clientes por los años de experiencia y por la buena reputación en proyectos, por tanto se conoce ampliamente el mercado Post Venta: Se tiene una trazabilidad de productos vendidos y comprados y se realizan encuestas de satisfacción al cliente. F7: Fortaleza, el tener una trazabilidad de productos, se puede apoyar al cliente y sugerir mantenimientos, estar pendiente de nuevos requerimientos y manejar stocks para diversos sectores y compradores, asimismo se realizan encuestas. 3.7.2. Análisis del Organigrama Actual DIRECCIÓN GENERAL

ÁPICE ESTRATÉGICO

TECNO - ESTRUCTURA Representante de Dirección

STAFF DE APOYO

Asesor Financiero y Contable

Asesor SSOMA

LINEA MEDIA Área Comercial

Área Ingeniería de Proyectos

Área Administrativa

Jefe de Área Logística

Asesores de Ventas

NÚCLEO OPERACIONES

Recepción

Finanzas 20

FORTALEZAS LÍNEA MEDIA Conocimiento general de producto y capacidad de toma de decisiones NÚCLEO DE OPERACIONES Capacitaciones y experiencia previa LINEA DE APOYO Buena manejo de personal

DEBILIDADES Sobrecarga laboral

Rotación de personal por demanda Falta la formalización de las áreas

ÁPICE ESTRATEGICO Manejo y conocimiento general

Concentración de la información histórica y estadística

De acuerdo al análisis existen fortalezas en todas las líneas relacionadas a las capacitaciones y el grado de compromiso que tienen dentro de la organización para la toma de decisiones. En lo que respecta a las debilidades, están relacionadas al salario y la carga laboral. En consecuencia, el tipo de organización es Empresarial, debido a que es una compañía familiar y el dueño participa en todos los procesos y toma las decisiones finales. Además, se identifica que la organización es un intermedio entre mecánica y orgánica, debido a que la mayor parte de las decisiones importantes son tomadas por la dirección general pero es capaz de adaptarse a las influencias externas o de las situaciones a presión, la interacción entre el personal es de manera horizontal incluido con el director general, asimismo los roles y funciones pueden ser manejados por diferentes personas de acuerdo a la demanda como las coordinaciones entre las áreas para realizar algún proyecto las cuales carecen de problemas generales. 3.7.3. Diagnóstico de la dirección actual de la empresa a) Liderazgo actual El liderazgo que existe en la empresa es de tipo Democrático, ya que el Director General permite la participación de los jefes de ares y los miembros de todas las áreas para delegar responsabilidades y planificar los planes de trabajo. En el caso particular de cada área, funciona de la misma forma al ser una empresa pequeña. Es una fortaleza. b) Motivación actual

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Actualmente en la empresa existe motivación intrínseca como por ejemplo: el reconocimiento al mejor trabajador de área. Es una fortaleza. Adicionalmente, hay motivación extrínseca de acuerdo al volumen de ventas e indicadores de productividad para los incentivos. Es una fortaleza. c) Trabajo en equipo actual En la empresa si existe el trabajo en equipo y es promovido por cada jefe de área cuando se desarrolla proyectos integrales adjudicados a la compañía. Es una fortaleza. d) Cultura actual Al ser una empresa pequeña los valores morales están claramente definidos, el trabajo en equipo realizado mantiene vigentes las cualidades de cada miembro de la empresa. Es una fortaleza. e) Clima organizacional Es variable de acuerdo a la cantidad de trabajo que puede existir, en momentos de tensión es posible que el ambiente tome esta cualidad y la calidad del trabajo se vea afectada. En algún punto determinado, puede regularse. Es una debilidad. Diagnostico Liderazgo Motivación Trabajo en equipo Cultura Clima

Valor Fortaleza Fortaleza Fortaleza Fortaleza Debilidad

3.7.4. Identificación de las Fortalezas y Debilidades: Método

Fortalezas resultantes

Debilidades resultantes

Análisis de la Cadena de Valor

F1 Motivación del personal alta

D1 Al tener el precio

impuesto por los proveedores se debe optimizar otras áreas para disminuir los costos F2 El valor agregado de producto y la alianza con proveedores nacionales y extranjeros

D2 Al no tener una flota de

despacho y depender solo de una sola persona, no se entregan los productos de 22

manera eficiente y ordenada. Análisis del Organigrama Actual

F3 Conocimiento general de producto y capacidad de toma de decisiones

D3 Falta la formalización de las áreas

F4 Buena manejo de personal

D4 Sobrecarga laboral

3.8. Análisis Estratégico 3.8.1. Identificación de la ventaja competitiva en la cadena de valor.

INFRAESTRUCTURA RECURSOS HUMANOS SISTEMAS COMPRAS

Logística de entrada

Operación

Logística de salida

Marketing y Ventas

Post Venta

La ventaja competitiva de la compañía radica en la operación misma del negocio que es la comercialización y el servicio post venta que se realiza una vez concretado el negocio. Asimismo, el valor agregado que adquiere el producto lo hace diferente de acuerdo al estándar del mercado. 3.8.2. Definición de la estrategia genérica única o por portafolio de productos La estrategia claramente es: Diferenciación manteniéndose la actual, debido a que el mercado actual requiere una referencia de servicio

ANALISIS INTERNO

3.8.3. Matriz de combinatorias FODA FORTALEZAS F1 F2

Servicio técnico, post venta y asesoría especializada Conocimiento del sector y producto

DEBILIDADES D1 D2

Alto costo de inversión para la prospección de clientes Centralización de información en dirección general 23

F3

ANALISIS EXTERNO

F4

Logística de salida optimizada Posee un sistema integrado de gestión

D3

Infraestructura limitada

D4

Capacitaciones complejas y aplazadas

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

O1

Nuevos proveedores locales

A1

O2

Fidelización de clientes a la marca

A2

O3

Barrera de entrada alta

A3

O4

No existe producto sustituto

A4

Demanda irregular por proyectos Alto poder de negociación de los clientes Alto poder de negociación de los proveedores Compra de competencia local por fabricantes extranjeros

Fortaleza – Oportunidad (FO)

Debilidad – Oportunidad (DO)

F1O1 La estrategia seria diversificar los productos a ofrecer para otorgar nuevas alternativas de soluciones a los clientes.

D1O2 La estrategia sería establecer nuevos mecanismos para la comunicación con los clientes. D2O1 La estrategia sería establecer un programa de capacitaciones por área para descentralizar la información sobre los productos.

F2O3 La estrategia seria especializar al personal en segmentos establecidos para aumentar la barrera de entrada

Fortaleza – Amenaza (FA) F2A3 La estrategia sería establecer una alianza estratégica con los proveedores para obtener precios y plazos de entrega competitivos F4A1 La estrategia sería establecer una trazabilidad de información para buscar nuevos negocios.

Debilidad – Amenaza (DA) D1A2 La estrategia ideal sería reducir costos operativos en la visita a campo y optimizar el trabajo virtual para la distribución de productos. D3A4 La estrategia seria invertir en un nuevo establecimiento de acorde a las necesidades del mercado optimizando el gasto operativo.

3.8.4. Clasificación de estrategias Estrategia Externa: Como estrategia externa se está buscando realizar estrategias intensivas 

Penetración de mercado: Se está buscando incrementar la participación en el mercado actual minero e industrial tratando de concretar nuevos proyectos con las áreas de seguridad y los usuarios de mantenimiento para poder llevar en conjunto 24

proyectos de implementación de sistemas de seguridad integral tanto en el ingeniería básica y de detalle como la de ejecución para los usuarios que tienen proyectos trabajados pero que han quedado detenidos por falta de presupuesto o de proveedor competente. Asimismo, promoviendo una mayor frecuencia de visitas a los clientes de plantas y campamentos alejados para mostrar el actual producto con los valores agregados conocidos (consultoría, instalación, mantenimiento y certificación) 

Desarrollo de mercado: Con esta estrategia se está buscando incrementar la participación en el sector industrial y el sector agrícola con las propuestas ya conocidas solo variando la aplicación de los instrumentos. Asimismo, se está considerando las diversas variables que tienen estos mercados entre ellos la irregularidad de la producción, bajo presupuesto y políticas nacionales.



Desarrollo de producto: Bajo esta estrategia se busca el desarrollo de alternativas del portafolio al actual mercado que existe para abarcar sistemas automatizados de ingeniería que no solo busque la detección, sino la prevención, actuación y control de los agentes químicos e inflamables.

Estrategia Interna: 

Valor de Producto, Servicio y Post Venta: El valor agregado de producto considera el suministro de producto inicial con una asesoría previa, puesta en marcha y una capacitación posterior para su uso. Además, el servicio de mantenimiento y calibración de los equipos. Adicionalmente, se realiza un seguimiento del estado de la solución brindada y del impacto en los usuarios, como también suministros adicionales.



Upsizing: La empresa ha considerado el incremento de personal del área de servicio y comercialización para mayor cobertura en el mercado nacional y poder sectorizar los clientes y que exista la capacidad de personal para atender los servicios en campo. Asimismo, la creación del área de proyectos.



Outsourcing Complementario: Se ha considerado la tercerización de algunos servicios y los trabajos de obra civil para poder abarcar contratos de servicios y provisión de suministros más grandes.

3.8.5. Definición de un plan estratégico general Nro

Estrategia

Fec. Inicio

Fec. Fin

Objetivo a largo plazo

Hito

1

Valor de Producto, Servicio y Post Venta

01/16

12/16

Nivel de satisfacción del producto por parte del Cliente en un promedio de 95%, dentro de los próximos 5 años

Encuesta de satisfacción a medio año

25

2

Upsizing

01/16

12/16

3

Valor de Producto, Servicio y Post Venta Penetración de mercado Outsourcing Complementario

01/16

12/17

06/16

12/17

4

Aumentar la capacidad instalada en 30% en los próximos 5 años 5% de Incremento anual de ventas durante los próximos 5 años. Rapidez en el tiempo de atención al cliente en 50%, dentro de 5 años.

Auditoria de Calidad Análisis de cierre de año Auditoria de Calidad

3.9. Modelo de Negocio futuro 3.9.1. Modelo de Negocio Futuro 3.9.1.1. Modelo Canvas futuro

n 3.9.1.2. Modelo de negocio funcional CRM

• Se revisará en directorios cliente potencial y se prospectará sobre usuarios insatisfechos de la competencia.

• Con el servicio al cliente se buscará la atención posterior a la venta.

• Por medios electronicos, ferias y publicidad via email se buscara clientes potenciales

Análisis

Marketing

Servicio al cliente

Fuerza de ventas • Con la fuerza de ventas se buscará mantener los clientes actuales.

26

3.9.2. Brecha entre modelo de negocio actual y futuro.

Modelo de negocio actual

Visión relacionada a los valores y a la diferenciación con estrategias intensivas con objetivos a largo plazo

Visión relacionada al producto con estrategias internas dependientes de la capacidad del personal

Modelo de negocio futuro

3.9.3. Plan estratégico futuro. El plan estratégico no debe ser cambiado.

3.10.

Ejecución de la estrategia

3.10.1. Plan estratégico Los objetivos y estrategias que se usarán para el cambio del proceso y del organigrama: Estrategia Outsourcing Complementario Upsizing

Objetivos Rapidez en el tiempo de atención al cliente en 50%, dentro de los próximos 5 años. Aumentar la capacidad instalada en 30% en los próximos 5 años

3.10.2. Análisis del Proceso actual En la empresa GDS del Perú se identifica de acuerdo al modelo estudiado lo siguiente: Dentro del proceso de ventas podemos identificar el proceso de atención de requerimientos, éstos son recibidos por Recepción por lo que puede gestionar y procesar solo 1 a la vez, esta función se creó con la finalidad de facilitar la gestión administrativa del área comercial pero se complicó con el aumento de las cotizaciones enviadas por día. Luego de ello, el área comercial gestiona la solicitud de acuerdo a la categoría que tiene, producto, servicio o proyecto, se coordina con los encargados de cada área y luego se procesa de acuerdo a la orden recibida para su respectivo tratamiento. 27

Identificación de restricción: El cuello de botella está en la gestión del requerimiento entre recepción y el asesor comercial, ya que existe un espacio de tiempo entre la comunicación y doble registro de requerimientos para cada área.

Diagrama de caracterización del proceso Área: Comercial Proceso: Atención de requerimientos Objetivo funcional: Atención de los requerimientos de todos los clientes para su respectivo procesamiento

Proveedor

Input

Proceso

Output

Cliente

• Logistica • Proyectos • Laboratorio • Sistema • Internet • Telefonía

• Solicitud • Correo • Llamada • Visita

• Atención de llamada • Lectura de correo • Registro de pedido • Gestionar orden de compra • Coordinar con áreas

• Cotización • Información • Estado de pedido • Despacho • Certificado

• Clientes varios

Diagrama de Proceso crítico

Solicitud

Cotización

Atención de requerimientos

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Aprovechamiento de recursos: Se determinó que los asesores comerciales pueden procesar los requerimientos directamente en el sistema ERP se pueda coordinar y dar seguimiento a un mayor número de órdenes de compra a la vez reduciendo el tiempo a 1 día en total entre la gestión y la coordinación; y la atención de 9 ordenes por día. Establecimiento de prioridades: La prioridad inicial es el seguimiento de las órdenes de compra recibidas de los clientes que tienen contrato directo con la empresa, por lo que se determinó crear un registro general filtrado por clientes teniendo como primera opción los clientes TOP. Asimismo, los clientes con proyectos en ejecución y por último, los clientes de venta estándar. La atención de los clientes se estandarizo a 1 día en procesamiento total. Elevar restricciones: El nuevo personal de Ventas Office no veía solamente la administración de las órdenes de compra ya procesadas, sino que puede establecer una trazabilidad en tiempo real del estado de todos los pedidos y determinar los pedidos reiterativos para que puedan ser programados con anticipación. Asimismo, es posible gestionar las órdenes de compra menores por productos unitarios. Retroalimentación: Se revisó el perfil del área para delegar funciones entre todos los asesores y poder atender las órdenes de acuerdo a una categoría especifica.

Indicadores del proceso Órdenes recibidas / ordenes procesadas

Medición del proceso actual Toma de requerimiento

•Dia 1

Gestión de requerimiento

•Dia 1

Seguimiento de requerimiento

•Dia 2

29

Recepción de req

Registro

Comunicar al comercial

Seguimiento de req

Procesar oportunidad

Registro interno

Gestión de req

Procesar orden

Coordinar atención

Diagrama de causa-efecto Sistema lento

Personal no capacitado

Internet lento

Maq.

M.O

Registro de requerimiento

Formatos complicados

Falta de procedimientos

Mat.

Met.

3.10.3. Propuesta del Proceso mejorado

Proveedor

Input

Proceso

Output

Cliente

• Logistica • Proyectos • Laboratorio • Sistema •

• Requerimiento general

• Gestión de requerimientos • Ventas office

• Coordinación con áreas • Cotización • Atención de pedido

• Clientes varios

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Flujo de procesos mejorado

Recepción de req

Procesar oportunidad

Gestión de req

Coordinar atención

Procesar orden

El tiempo de trabajo con los requerimientos es de 2 horas y el procesamiento total de la orden de compra es de 3 horas.

3.10.4. Propuesta de organigrama

DIRECCIÓN GENERAL

Representante de Dirección

Asesor Financiero y Contable

Área Comercial

Asesor SSOMA

Área Ingeniería de Proyectos

Área Administrativa

Jefe de Área Logística Ventas Office

Asesores de Ventas

Recepción

31

Dentro del organigrama se está solicitando la creación del puesto de Ventas Office para la mejorar la gestión interna del área comercial para la toma de requerimiento. Asimismo, se considera el aumento en el seguimiento post venta del estado de los pedidos y la información en línea para el cliente. Debido a la cantidad del personal que tiene la empresa y la concentración de decisiones y conocimiento del producto es pertinente que la organización mantenga el esquema empresarial mientras la empresa capacita al personal para que pueda empoderarse de los productos y del análisis de los mismos. Es por ello, que el modelo intermedio entre orgánico y mecánico debe seguir existiendo en la empresa, ya que se necesita tener cierto control sobre los procesos internos por la cantidad de información técnica. Sin embargo, se requiere autonomía para la decisión sobre las actividades menores y los tiempos en la ejecución de los mismos.

3.11.

Dirección mejorada de la empresa

3.11.1. Liderazgo mejorado Como liderazgo que debería tener el director general se considera el tipo Democrático; el gerente comercial, el liberal. En el primero, es necesario considerar un tipo de líder así, ya que hace falta la delegación de autoridad a la gerencia para que permita el trabajo en grupo y los métodos de trabajos adecuados de acuerdo a las situaciones y proyectos. El segundo, debido a que el personal de ventas office y los asesores comerciales deben establecer sus propios mecanismos de carga de información y las herramientas necesarias de informática. Las características a considerar son las siguientes:     

Piensa en grande Conocimiento del negocio y los productos Identificación del talento humano Tiene don de autoridad y deseo de dirigir Genera adhesión y confianza en el área

3.11.2. Motivación mejorada Motivación extrínseca

Motivación intrínseca

Día libre en cumpleaños

Elección del empleado del mes Certificado al trabajador que cumpla con el KPI de calidad Reconocimiento al trabajador del año Horas libres por puntualidad

Comisión por ventas Incentivos por productividad Vacaciones semestrales Día libre después de viaje de negocios

Cenas de confraternidad

3.11.3. Trabajo en equipo mejorado Las acciones a tomar para la mejora del trabajo en equipo están basadas en capacitaciones de coaching y seguridad basada en el comportamiento 32

para que el personal pueda tener una concientización por el trabajo seguro y en equipo. 3.11.4. Cultura mejorada La cultura organizacional de la empresa está íntimamente relacionada a los valores propuestos por la dirección general, es por ello que la cultura de éxito estará enfocada en el crecimiento personal y una conciencia en seguridad. Por esta razón, la empresa tendrá que considerar en su programa anual algunas actividades de motivación y concientización. 3.11.5. Clima organizacional mejorado Dentro de lo considerado por las políticas de Great Place to Work uno de los puntos más importantes a trabajar sería la credibilidad, ya que considera la comunicación, competencia e integridad como valores importantes dentro del prestigio de la empresa. Para ello, son importantes las políticas que pueda entablar la dirección general en relación a los perfiles de trabajo y los reconocimientos a la labor del personal.

3.12.

Análisis Beneficio Costo INVERSIÓN (S/.)     

+ 8 mil en incentivos + 11 mil en comisiones + 15 mil en aumento de sueldos + 14 mil en capacitación + 10 mil en gastos operativos varios

Total inversión S/ 58 mil BENEFICIOS (S/.) 

+ 185 mil en aumento de ventas (por reducción de tiempos del servicio, disminución de errores en el proceso)

Total beneficios S/ 185 mil RATIO (Beneficio/inversión) 185 / 58 = 3.1897

33

4. Plan de Implementación y Control 4.1. Cronograma de implementación

5. Conclusiones y recomendaciones

Dueño

• Aumento del flujo de ventas, rentabilidad, optimización del tiempo y mejora en la calidad de servicio al cliente mejorando el indicador de satisfacción del cliente.

Cliente

• Propuesta de valor mejorada al reducr el tiempo de incertidumbre. Con ello podra obtener mayor información sobre los productos, mejorando su experiencia.

Proveedor

• El proveedor podrá tener mayor holgura en los tiempos de entrega y mayor participación en los proyectos.

Trabajador

• Los trabajadores podran mejorar su estandar de calidad de trabajo y recibir mayores beneficios relacionados a la mejora de la rentabilidad, nuevas politicas internas y reconocimientos al logro y productividad.

Sociedad

• Al haber empresas que entiendan el valor agregado de nuestro producto mejoraran la calidad de vida en la industria y el medio ambiente. Lo que resultara en el bienestar de la sociedad.

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