Curso
Negocios MICRO
Ganancias MACRO 2015
OBJETIVO GENERAL DEL CURSO
Al finalizar el curso, el participante obtendrá la visión para desarrollar su empresa, conocer los procesos que permitan integrar su cadena de valor y generar beneficios a sus dueños, colaboradores y sociedad.
INTRODUCCIÓN
SORIANA COMPRA A COMERCIAL MEXICANA Soriana se consolidará como el segundo grupo en la industria minorista del país, con 864 unidades de venta, detrás de Walmart México -que tenía 2 mil 250 al cierre de 2014-, al comprar Comercial Mexicana por un monto económico de 44 mil millones de pesos. Soriana adquirirá entre 160-200 tiendas de Comercial Mexicana que existen en el país.
Reflexión…
Pregunta: ¿Cómo administro mi organización con éxito bajo las actuales condiciones de competitividad mundiales, regionales y locales?
AGENDA 1. 2. 3. 4.
ETAPAS DE VIDA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO EVALÚA TUS RECURSOS NEGOCIO MICRO, PUEDE REFLEJAR GANANCIAS MACRO
Empresarial
Síntomas • Cuando el empresario o la empresaria está confundida y/o siente molestias porque las cosas no van bien, es importante traducir esos síntomas en pasos y acciones concretas, antes de que sea ya tarde. • Identificar problemas y/o retos de: Mercado Producción Personal Legales Finanzas Familia
7
¿Y como está mi empresa? • Diagnóstico. Signos que determinan una Enfermedad. • Enfermedad. Alteración de la Salud. • Salud. Estado ideal, según el contexto en que se vive. • Diagnóstico: busca síntomas que alejan a la empresa de una definición de Salud Empresarial
Diagnóstico • Historia Clínica – Se conoce al paciente
• Interrogatorio – Se conocen los puntos claves de la enfermedad – Se tiene Diagnóstico Presuntivo
• Exploración – Se valora (CUALITATIVO)
• Exámenes Médicos – Se mide (CUANTITATIVO)
¿EN QUÉ ETAPA ESTÁ MI EMPRESA?
1.1 Detectar la etapa en la que se encuentra la MIPYME
EJERCICIO ¿QUÉ TIPO DE EMPRESARIO SOY?
0. Idea en Gestación
1. Empresario Hombre NO Orquesta 2. Empresario ¿Empresa? Operativo NO 3.1 Administrador de Gente NO ¿Empleados? 3.2 Administrador ¿Gerentes? NO de Sistemas SI 4.1 Consejo Operativo SI ¿Sistemas? NO SI
¿Consejo? SI
NO
4.2 Consejo Administrativo
¿Consejeros Externos?
SI
1.2 Estructura de una MIPYME tradicional en México
Estructura empresarial en México
Principales retos de las Mipymes
Entendiendo a la Empresa MEXICANA
La Evolución de las etapas de MADUREZ
17
HOMBRE ORQUESTA SIN Contador
Emprendedor
Finanzas
Operación
Ventas
18
HOMBRE ORQUESTA CON Contador
Emprendedor
Contador
Operación
Ventas
19
HOMBRE ORQUESTA CON Contador
Emprendedor
Contador
Operación
Ventas
Bienvenido al Mundo FISCAL
20
* Características de las Etapas Hombre Orquesta y Operativa • La Empresa depende de la Presencia Física del Empresario • Son del Tipo – Hágalo Usted Mismo – Nadie lo Puede hacer mejor que yo – Gusta él de controlar todo personalmente
– No sabe o no quiere Delegar – Vende Productos (Árbol) no Sistemas (Bosque)
• Entre más éxito tiene la Empresa más TIEMPO le quita al Empresario (Prisionero de su Negocio) • Enfocado a solucionar problemas • “Al ojo del amo, engorda el caballo” 21
OPERATIVO DE LA PRODUCCIÓN de Bienes y Servicios
Emprendedor
Contador
Operación
Ventas
Operadores 22
OPERATIVO DE LA PRODUCCIÓN de bienes y servicios
Emprendedor
Contador
Operación
Ventas
Operadores
Bienvenido al Mundo LABORAL
23
• • • •
•De Operativo a Administrativo Situación
La gente siente que al día le faltan horas La mayoría de los empleados se sienten sobre-trabajados Las fechas límites de entrega son irreales Los sistemas no existen o se quedan cortos ante la demanda que tiene por el crecimiento
• Se le pone mucho tiempo a apagar fuegos y sacar los urgentes • • • • • • • • • • •
No se hace planeación, se va al día, se reacciona No hay espacio físico para los administrativos Los empleados empiezan a creer que el caos es la norma La gente no sabe lo que los otros hacen Se agrega personal sin una descripción de puestos ni un entrenamiento formal Nadie sabe con exactitud su responsabilidad ni a quien reportar Se duplican funciones No se sabe para donde va la empresa No hay trabajo en equipo La gente piensa que en las juntas solo se pierde tiempo La empresa crece en ventas mas no en utilidades 24
•De Operativo a Administrativo Reflexión • Considera la analogía de un auto. Si tiene el pie en el acelerador (Mercado) y otro en el freno (Sistemas) ¿cuál sería la estrategia para ir más rápido? – Apretar más el acelerador (Mercado) – Quitar el freno (Sistemas) • La razón por la cual la mayoría de dueños trabajan duro es porque sus negocios no trabajan por si mismos, no hay sistemas. Todo el negocio esta en sus manos y son los únicos que pueden hacer las cosas. No delegan y están atrapados. • La pregunta es: – ¿qué me frena para avanzar? – ¿cómo puedo quitar lo que me frena para que mi Visión Empresarial se pueda desarrollar a plenitud? • Si quiere que su negocio tenga éxito en la siguiente generación, debe desarrollar una empresa sistematizada que prospere 25 por su cuenta y no una simple extensión de usted
OPERATIVO DE LAS VENTAS de bienes y servicios
Emprendedor Consultor en PROCESOS Gerente de Operación Operadores
Contador
Ventas
Vendedores 26
OPERATIVO DE LAS VENTAS de bienes y servicios
Emprendedor Consultor en PROCESOS
Contador
Gerente de Operación Operadores
Asegúrese que sus “segundas manos” sean de primera
Ventas
Vendedores
DELEGAR Y SALIR A LA CALLE A VENDER
27
ADMINISTRADOR de Personas
Administrador Consultor en PROCESOS Gerente de Operación
Operadores
Contador Gerente de Ventas
Vendedores 28
ADMINISTRADOR de Personas RECUPERAR EL TIEMPO PARA PENSAR TAREA: DEFINIR EL CONCEPTO DE NEGOCIO
Administrador Consultor en PROCESOS Gerente de Operación
Operadores
Contador
Asegúrese que sus “segundas manos” sean de primera
Gerente de Ventas
Vendedores 29
ADMINISTRADOR de Sistemas Asamblea General de Accionistas Comisario Administrador
Consultor en SISTEMAS
Único Contador
Gerente de Operación
Operadores
Gerente de Ventas
Vendedores 30
ADMINISTRADOR de Sistemas Asamblea General de Accionistas Comisario Administrador
Consultor en SISTEMAS
DESARROLLAR SISTEMAS QUE DEN SOPORTE AL MODELO DE NEGOCIO
Único Contador
Gerente de Operación
Operadores
• Software ERP • ISO9000
Gerente de Ventas
Vendedores 31
* Características de la Etapa Administrativa y Consejo Operativo 1 • La Empresa depende de Sistemas. Contratan a individuos a quienes no hay necesidad de manejar y se dedican a manejar el sistema, más que a las personas •
Son del Tipo – ¿Porqué hacerlo tu mismo cuándo puedes contratar a alguien que lo haga por ti, y que puede hacerlo mejor? – Si algo vale la pena hacerlo, vale la pena buscar quién lo haga – Se rodea de Gente Inteligente y Disciplinada – Asegura que sus segundas manos sean de primera – Le Gusta tener Sistemas de Control – A los Sistemas de Administración engorda la CABALLADA
– Sabe y le gusta Delegar y con ello Liderear* – Tiene Tiempo para Pensar •
Entre más éxito tiene la Empresa más gente contrata y más TIEMPO tiene el Empresario
32
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Familiar y Operativo Asamblea General de Accionistas Comisario
Consejo de Administración FAMILIAR Y OPERATIVO Consejo Consultivo
CONTRALOR Gerente General
Unidad
Unidad
de Negocios
de Negocios 33
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Familiar y Operativo Asamblea General de Accionistas Comisario
CRECER ORDENADAMENTE EN LO EMPRESARIAL Y EN LO FAMILIAR
Consejo de Administración FAMILIAR Y OPERATIVO Consejo Consultivo
CONTRALOR
Asegúrese de pedir consejo para tomar decisiones
Gerente General
Unidad
Unidad
de Negocios
de Negocios 34
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Delegativo Asamblea General de Accionistas Comisario
Consejo de Administración Auditor Externo
DELEGATIVO Consejo Consultivo
INTEGRAL
•Comercialización
Gerente General
•Procesos •Finanzas
•Legal Unidad
Unidad
de Negocios
de Negocios 35
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Delegativo Asamblea General de Accionistas Comisario
CONSOLIDAR EL MODELO DE NEGOCIO DESDE LA PROPIEDAD
FAMILIAR Consejo de Administración Auditor Externo
DELEGATIVO Consejo Consultivo
INTEGRAL
•Comercialización
Gerente General
•Procesos •Finanzas
•Legal Unidad
Unidad
de Negocios
de Negocios 36
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Fiduciario Asamblea General de Accionistas Comisario
Consejo de Administración
Comités
FIDUCIARIO (Custodio)
Ejecutivo
Consejo Consultivo
Auditor Externo Gerente General
INTEGRAL
Unidad
Unidad
de Negocios
de Negocios 37
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Fiduciario Asamblea General de Accionistas
MODELO GLOBAL DEPERSONALIZADO DE NEGOCIO
Consejo de Administración
Comités
FIDUCIARIO (Custodio)
Ejecutivo
Comisario
Consejo Consultivo
Auditor Externo Gerente General
INTEGRAL
Unidad
Unidad
de Negocios
de Negocios 38
Retos por Etapa de Madurez 1. HOMBRE ORQUESTA EMPRENDEDOR-MERCADO – Que mi Plan de Vida esté alineado con lo que hago – Que lo que hago lo demande el mercado y sea negocio 2.1 OPERATIVA I MERCADO -FINANZAS – Problemas de Flujo de Efectivo • No vendo mas porque no tengo dinero • No tengo dinero porque no vendo mas • No tengo una línea de crédito para capital de trabajo 2.2 OPERATIVA II PROCESOS-FINANZAS – La forma de producir no cubre la demanda que tengo del producto o servicio. La maquinaria, equipo y/o tecnología no es ya la adecuada. No cuento con garantías para pedir un crédito refaccionario 3. ADMINISTRATIVO PERSONAL-LEGAL LABORAL – Ya somos muchos, y se perdió el objetivo de grupo • Necesaria una Planeación Estratégica Formal • Necesaria una formalización de la relación laboral (Contratos, Reglamentos) 4. CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN FAMILIA – LEGAL MERCANTIL – Problemas de Familiares ya en la dirección y/o propiedad de la Empresa
¿Qué concluyes? Definición de Etapa Líder
1.1
Empresario Operativo 1.2 2.1
Emprendedor
Gente 3.1
Administra 3.2
Administrador
Seguidores
Apoyo
Administra 2.2
Empleados
Contador Administrativo
Mandos Operación
Consejo de Administración Operativo Delegativo Fiduciario
Medios Ventas
Consultor en Procesos
Empresa
Gerente General
Trabajas PARA EL Negocio.
Comités Ejecutivos
Consultor en Consejo Sistemas Consultivo Auditor Externo Integral Sociedad
Trabajas EN EL Negocio.
Sistemas Administra por Consejos 4.1 4.2 4.3
Unidades de Negocios
El Negocio trabaja POR SI MISMO.
El Negocio trabaja PARA LA FAMILIA.
1.3 Dirección solar (ventajas y desventajas)
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Exigirse demasiado. Aprenda a delegar Las siguientes pautas lo ayudarán a evitar caer en esta trampa: 1. 2.
Conozca sus responsabilidades principales, y concéntrese en sus objetivos y tareas prioritarios. Pida a sus subordinados directos que le aporten sus comentarios.
3. Aprenda a delegar. 4. 5. 6.
Intente evitar por todos los medios perseguir objetivos de baja prioridad. Resista el impulso de hacerse cargo de algo porque otros no estén haciendo su trabajo o no lo estén haciendo según sus estándares. No dé por hecho que hay que hacerlo todo.
Liderazgo situacional Propuesta por Hersey y Blanchard Premisa: No existe un estilo de liderazgo óptimo que garantice el éxito en cualquier situación El estilo de liderazgo depende de variables situacionales.
Estas variables son:
◦Valores, creencias, conductas y motivaciones ◦Relaciones con subordinados y superiores
NIVEL DE MADUREZ DE COLABORADORES Madurez Habilidad: experiencia previa, conocimiento del trabajo, formación anterior, capacidad para asumir responsabilidades o para resolver problemas
Madurez Voluntad: voluntad para asumir responsabilidades, motivación de logro, constancia, actitud hacia el jefe y la empresa, seguridad en sí mismo
Nivel de madurez del Colaborador
Habilidad
Voluntad
Voluntad
MADUREZ ALTA
MADUREZ MEDIA
Habilidad
MADUREZ BAJA
MADUREZ MUY BAJA
Estilo de Liderazgo / nivel de madurez
Habilidad
Voluntad
ESTILO DELEGAR
Habilidad
ESTILO COMPARTIR (MADUREZ Baja)
(MADUREZ Alta)
Voluntad
ESTILO PERSUADIR
ESTILO DETERMINAR
(MADUREZ Media)
(MADUREZ Muy Baja)
Ejercicio : Madurez de colaboradores
AGENDA 1. 2. 3. 4.
ETAPAS DE VIDA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO EVALÚA TUS RECURSOS NEGOCIO MICRO, PUEDE REFLEJAR GANANCIAS MACRO
2.1 Muy desordenado, mal administrado
LA IMPORTANCIA DE AGENDAR Y DISPONER DEL TIEMPO JUSTO PARA CADA ACTIVIDAD
Ejercicio 1.-¿Cómo es un día de lunes a viernes
2.- ¿Cómo es un fin de semana tuyo?
3.- ¿ Para qué quieres más tiempo?
¿Qué es la administración del tiempo? Tiene que ver con el proceso de controlar su vida mediante el uso del tiempo. Todos contamos con las mismas 168 horas por semana. Cuando administra su tiempo de manera proactiva, está definiendo lo que valora en su vida profesional y personal y puede utilizar sus esfuerzos en consecuencia.
FASES DE LA ADMINISTRACION DE TIEMPO
EJERCICIO (ANÁLISIS)
No.
CONCEPTO un
tiempo
1 CASI NUNCA
1.
Diario dedico actividades.
2.
Periódicamente me fijo metas y las escribo.
3.
Realizo mis actividades de acuerdo a mi planeación.
4.
Dedico más tiempo a lo importante y menos a lo que no lo es.
5.
Reservo tiempo en mi planeación para atender imprevistos.
6.
Delego adecuadamente.
7.
Manejo la papelería una sola vez, pues decido inmediatamente.
8.
Tengo una interrupciones.
9.
Digo NO a asuntos no planeados.
10.
Calculo adecuadamente el tiempo planeado.
estrategia
a
planear
para
mis
evitar
2 A VECES
3 CON FRECUENCIA
4 CASI SIEMPRE
MIS PRINCIPALES DEBILIDADES EN EL USO DEL TIEMPO La interpretación de los datos obtenidos en el diagnóstico elaborado en la página anterior es la siguiente: 10 a 25 puntos = MAL. DEBES PREOCUPARTE. 26 a 30 puntos = REGULAR. PUEDES MEJORAR MUCHO. 31 a 35 puntos = BIEN. PERO PUEDES SUPERARTE. 36 a 40 puntos = MUY BIEN. PERFECCIONA LOS DETALLES.
Principales debilidades encontradas: 1. 2.
3. 4. 5.
En cada actividad Base tradicional de Manejo del Tiempo (Covey) A.1
B.1
A.2
B.2
En cada actividad Base tradicional de Manejo del Tiempo (Covey) A.1
B.1
A.2
B.2
EJERCICIO : MIS OBJETIVOS PARA EL MES PROXIMO AMBITO PERSONAL
AMBITO EMPRESARIAL
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Porcentaje de logro:
Porcentaje de logro:
Desviaciones:
Desviaciones:
Causa:
Causa: 62
EJEMPLO : MIS OBJETIVOS PARA EL MES PROXIMO AMBITO PERSONAL
AMBITO EMPRESARIAL
1. Seguir puntualmente tratamiento. 2. Inscribirme curso titulación. 3. Reunión familiar. 4. No faltar diario al gimnasio. 5. Ahorrar lo programado. 6. Madurez en mi relación de pareja. 7. Apertura a comunicación en el trabajo,
1. Revisar plan de trabajo con mi jefe. 2. Elaborar plan de carrera. 3. Establecer plan de mejora continua en el área. 4. Formar y capacitar grupos de mejora. 5. Dar seguimiento continuo a indicadores. 6. Corrección rápida de desviaciones. 7. Plan de capacitación en competencias del puesto superior.
Porcentaje de logro:
Porcentaje de logro:
Desviaciones:
Desviaciones:
Causa:
Causa: www.monroyasesores.com.mx
63
2.2 Optimizar tiempos. Cómo Organizarse En base a actividades
Dueño Asistente del dueño Gerentes de Unidad de Negocio Temporada Alta 64
2.2 Optimiza tiempos de entrega
MODELO 3T (3 Tiempos) 3
2 Materia Prima (TIEMPO)
1
Proceso (MANEJO DEL TIEMPO)
*
Producto terminado (LOGROS)
MERMAS (OCIO)
1. No MERMAS, no desperdiciar Tiempo 2. Usar mas Materia Prima, usar mas tiempo y/o Optimizar el descanso 3. Mejorar el Proceso, mejorar la forma de manejar el tiempo
* Con lo anterior se incrementa el Producto Terminado, en este caso los logros, es decir, el Plan de Vida. 68
1. No MERMAS, no desperdiciar TIEMPO • Promedio de desperdicio es de 4 horas • Cada dos días (8 horas) pierde un día laboral
• Un persona eficiente hace en dos días lo que una haría en tres días • Una persona eficiente hace en dos años lo que una persona común haría en tres años
69
2. Materia Prima (TIEMPO) • Hábitos de Sueño • Hábitos de Descanso • Personas activas descansan en 4 horas • 4 horas de eficiencia (no mermas) mas 4 horas de mas tiempo son 8 horas de ganancia • Una persona eficiente hace en un día lo que una estándar haría en dos días • Una persona eficiente hace en una vida lo que a una persona estándar le llevaría dos vidas hacerlo
70
3. Proceso (MANEJO DELTIEMPO) A
B Finanzas
C= 56 Hrs 6 2
D Lu y Ju Lu y Ju
Proveedores
6
Lu y Ju
Juntas Individuales
9
Diario
Juntas Grupales
3
Viernes
Bancos
6
Ma,Mi y Vi
Prospectos Propuestas
6
Ma,Mi y Vi
Visitas a Clientes
6
Ma y Vi
Comidas
Ma,Mi y Vi
Mantenimiento
6 3
Planeación
3
Producción
Sábados Sábados
71
Tópico 3
3. Proceso (MANEJO DELTIEMPO) A
B Finanzas
C= 56 Hrs 6 2
D Lu y Ju Lu y Ju
Proveedores
6
Lu y Ju
Juntas Individuales
9
Diario
Juntas Grupales
3
Viernes
Bancos
6
Ma,Mi y Vi
Prospectos Propuestas
6
Ma,Mi y Vi
Visitas a Clientes
6
Ma y Vi
Comidas
Ma,Mi y Vi
Mantenimiento
6 3
Planeación
3
Producción
Sábados Sábados
72
Tópico 3
3. Proceso (MANEJO DELTIEMPO) A
B Finanzas
C= 56 Hrs 6 2
D Lu y Ju Lu y Ju
Proveedores
6
Lu y Ju
Juntas Individuales
9
Diario
Juntas Grupales
3
Viernes
Bancos
6
Ma,Mi y Vi
Prospectos Propuestas
6
Ma,Mi y Vi
Visitas a Clientes
6
Ma y Vi
Comidas
Ma,Mi y Vi
Mantenimiento
6 3
Planeación
3
Producción
Sábados Sábados
73
2.3 Demasiadas juntas y poca productividad. Hacer un Programa de Trabajo
Lunes Martes 9 Motivacional Motivacional 10 Producción Bancos 11 12 Prospectos 13 Finanzas Propuestas 14 Juntas Individuales 15 Comidas de 16 Negocios 17 Visitas 18 Proveedores a 19 Clientes 20 Juntas Individuales
Miércoles Jueves Viernes Motivacional Motivacional Motivacional Bancos Producción Bancos
Sábado Motivacional Mantenimiento
Prospectos Prospectos Propuestas Finanzas Propuestas Juntas Individuales Juntas Comidas de Comidas de Negocios Negocios Visitas a Proveedores Juntas Clientes Juntas Individuales Grupales
Planeación
Tópico 3
1. No MERMAS no desperdiciar Tiempo
AGENDA 1. 2. 3. 4.
ETAPAS DE VIDA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO EVALÚA TUS RECURSOS NEGOCIO MICRO, PUEDE REFLEJAR GANANCIAS MACRO
3.1 ¿Coinciden las metas de mi Negocio con Emprendedor?
las mías como
3.2 ¿Qué tengo para crecer? FODA PERSONAL
3.2 ¿Qué tengo para crecer?
Los Activos Intangibles son parte importante del valor de mercado de las empresas y organizaciones en general, su análisis corresponde a la necesidad de la contabilidad tradicional, que no proporciona la información suficiente en relación con la medición y valuación de dichos recursos.
En el desarrollo de la economía que hace énfasis en el conocimiento, se ha destacado la importancia de los Activos intangibles como elementos generadores de valor, teniendo en cuenta que usualmente se da mayor importancia a los recursos físicos y monetarios, sin tener presente que la identificación de los activos intangibles es una nueva realidad; la cual le proporciona al ente que los valora mayor eficiencia y verdaderas fuentes de creación de valor.
HAGÁMOS UN INVENTARIO
FISICOS (Edificios, Inventario de Producto, Medios de Transportes, Infraestructura)
UNA EVALUACIÓN DEL NEGOCIO EN GENERAL
3.3 Armando la Estrategia para crecer con Dirección
Aplicando el ciclo de calidad
EL MODELO DE NEGOCIOS CANVAS Un modelo de negocio que describe la forma en que una organización produce, distribuye y captura valor. El modelo Canvas, formulado inicialmente por Alexander Osterwalder en el año 2004, es una herramienta poderosa en ese sentido, ya que con gran simplicidad es capaz de sobrevolar los 9 elementos clave dentro de cualquier empresa.
CONCLUSIÓN DEL TEMA 3 PARA HACER CRECER UNA EMPRESA SE REQUIERE, PRIMERO QUE NADA UNA EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES PARA SABER DE DONDE SE PARTE. CUANDO UNA EMPRESA TIENE CLARAS SUS METAS Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS EMPLEA TODAS LAS ESTRATEGIAS QUE ESTÁN A SU ALCANCE PARA LOGRARLOS, INCLUSIVE SI TIENE QUE RE-HACERSE NUEVAMENTE
AGENDA 1. 2. 3. 4.
ETAPAS DE VIDA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO EVALÚA TUS RECURSOS NEGOCIO MICRO, PUEDE REFLEJAR GANANCIAS MACRO
4.1 Enfocate en la rentabilidad. No solo en tus ventas Todos los que aspiren a llegar a la cima, tienen que entender las finanzas de los negocios. La siguiente imagen muestra los principales rubros de la estructura financiera: VENTAS
UTILIDAD
MENOS
ESTADO DE RESULTADOS
COSTOS Y GASTOS RENTABILIDAD
ENTRE
ACTIVO CAPITAL INVERTIDO
MENOS
BALANCE
PASIVO
93
Diagnóstico Versión 2015
Estructura financiera.
94
Diagnóstico Versión 2015
Consultoría
4.2 CASO DE ÉXITO 1: EMPRESA DE PUBLICDAD
¿QUÉ PROBLEMÁTICA BUSCABA RESOLVER? Dirección: Detectar el lugar en el que se encontraba el desarrollo de la empresa Detectar los objetivos de la empresa y saber si se estaba trabajando en pos de ellos. Detectar si el personal de la agencia tenía conocimiento de estos objetivos. Recursos Materiales: Resolver las continuas fallas en los equipos y encontrar el motivo de ello. Decidir que hacer con los equipos de poco uso. Como poder hacer un plan de actualización de equipos.
Capital humano: Como evitar la continua rotación de personal. Como hacer para que el personal actual dominara más a fondo sus tareas. Como poder incentivar al personal. Como lograr un trabajo en equipo en el que cada colaborador “se ponga la camiseta”.
ACCIONES DE CONSULTORIA, DESPUÉS DE DIAGNOSTICO INICIAL DIRECCIONAMIENTO Establecer y comunicar el rumbo de la empresa. Cumplimiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo.
CAPITAL HUMANO
Desplegar al personal de la agencia las directrices estratégicas para alinear los esfuerzos.
Procesos de inducción
RECURSOS MATERIALES Programa de mantenimiento. Venta de equipos con poco uso. Actualización de equipos.
Sistemas de contratación Capacitación Programa de sanciones e incentivos Programa de valores y cultura empresarial.
ACCIONES CONCRETAS Y AVANCES RELEVANTES Establecimos juntas semanales con la finalidad de revisar tareas y proyectos diarios. Logramos una alianza estratégica con una empresa de monitoreos de medios electrónicos vía satelital. Se estipularon bonos de productividad, alcanzando objetivos de venta. Contratamos personal para reforzar las áreas de: diseño, cuentas, administración y producción, Creciendo de 11 a15 empleados Establecimos procesos para la entrada y salida de proyectos, manejando formatos como órdenes de trabajo y status reportes.
Creamos programas de orden y limpieza 5’S dentro de la empresa asignándole a cada empleado la responsabilidad de un área dentro de la agencia.
RESULTADOS Y ACCIONES MÁS IMPORTANTES
1. REDUJIMOS EL EFECTIVO DE $10,000 A $5,000 PESOS
Rentabilidad inicial en 39.47%
2. BAJAMOS LOS DEUDORES DIVERSOS DE $100,000 A $30,000 PESOS. 3. BAJAMOS INVENTARIOS DE $20,000 A $10,000 PESOS 4.ACTUALIZAMOS EQUIPOS
Rentabilidad final en 66%
5. INCREMENTAMOS VENTAS DE $350,000 A $450,000 PESOS 6. INCREMENTAMOS PERSONAL DE 11 A 15 PERSONAS
Incremento de la Rentabilidad: 67%
TESTIMONIO EMPRESARIAL El programa de consultoría fue de gran utilidad para nuestra empresa ya que independientemente de resolver los temas que nos interesaban nos dio un panorama global de todas las áreas de la agencia permitiéndonos detectar muchos otros nichos de oportunidad. Como se pudo observar en este plazo tan corto de tiempo se logró mejorar la rentabilidad y más que ello nos dio la directriz de hacia donde llevar la empresa en el futuro inmediato.
Caso de éxito 2: Restaurante ¿Qué problemática buscaba resolver? • • • • •
Falta de indicadores y medición. Estandarización de procesos. Deficiencia en la contratación y reclutamiento de personal. Planeación estratégica. Objetivos de ventas en eventos.
9 grandes acciones seleccionadas Grandes acciones
Área estratégica
1. Desplegar a la organización las directrices y tareas
Direccionamiento
2.Crear indicadores y metas y establecer un Cuadro de Mando Integral
Direccionamiento
3.Realizar diagnósticos FODA y benchmarking
Direccionamiento
4.Implementar un sistema de 5`s
Operaciones
5.Identificar las principales mudas en los procesos y tomar acciones.
Operaciones
6.Crear los estándares de producto y proceso
Operaciones
7.Establecer los sistemas de inducción y capacitación
Capital Humano
8.Establecer un sistema de evaluación de desempeño
Capital Humano
9.Desarrollar una política de responsabilidad social
Capital Humano
Acciones concretas y avances relevantes 1.-Desplegar a la organización las directrices y tareas. • Se esta elaborando el presupuesto anual tanto en meta de ventas como de gastos, para cocina, comedor y administración. • Se está elaborando una meta de eventos anual, en la parte de ocupaciones de salones disponibles para ello, y se autorizó la contratación de ejecutivos de ventas, y se asignó un área especifica a esta area, mas confortable para los clientes • Desarrollo del talento humano a través de cursos de capacitación y de plan de carrera, se solicitó cotización del curso Lego. 2.Crear indicadores y metas y establecer un Cuadro de Mando Integral • Una vez revisado y aprobado el presupuesto por el Director, se desplegara a los lideres de cada área a través de una cuadro de mando integral. • Se contrató a una empresa externa que elaboro procedimientos por área con indicadores y check list con el fin de verificar que el proceso se lleve a cabo, estamos en la etapa de revisión y evaluación de los manuales para hacer correcciones.
Acciones concretas y avances relevantes 3.Realizar diagnósticos FODA y benchmarking • Se realizó diagnostico Foda encontrando como debilidades: Talento humano no capacitado, falta de control, falta de procesos, liderazgo paternalista, falta de identidad interna. • Se evaluaron los precios e instalaciones de la competencia, se elaboró una nueva carta con mejor orden en los platillos y precios competitivos. 4.Implementar un sistema de 5`s de orden y limpieza • Nos estamos capacitando todos los miembros de los restaurantes y ya se realizó el día de la bermuda aplicando las 5`s, involucrando con ello a todos en el proceso.
Acciones concretas y avances relevantes 5. Identificar las principales mudas en los procesos y tomar acciones. • Se elaboró el formato de mudas encontrando que hay desperdicio en verduras y frutas, en el área de cocina, así como también, en el montaje de los bufet se encontraron desperdicios, se tomó la acción de preparar el bufet en base a una estadística de ventas y con platillos inteligentes que entre ellos hagan costeable el menu. • Se elaboraron formatos en excel donde barra y cocina ponen sus estimados de gastos diarios comparados con la venta por día con el fin de no excederse en compras innecesarias. 6. Crear los estándares de producto y proceso. • Están en revisión los procesos, indicadores y check list por área y departamento.
Acciones concretas y avances relevantes 7.Establecer los sistemas de inducción y capacitación • Se llevan a cabo contrataciones a través de evaluaciones y se lleva al empleado a un recorrido por la organización con el fin de que conozca las áreas y se presente a sus compañeros. • Se destinó un aérea especifica para aplicación de exámenes y capacitación interna. • Se abrió una ventana de servicio para trámites y servicio.
Acciones concretas y avances relevantes 8.Establecer un sistema de evaluación de desempeño • Aún no hay avance.
9.Desarrollar una política de responsabilidad social • Se dan clases de alfabetización de primaria y secundaria para personas que culminaron sus estudios. • Se tiene planeado aun sin desarrollar, formar capacitadores internos en áreas de cocina y comedor, con el fin de formar un centro de capacitación interno para mejorar y estandarizar los procesos de elaboración de platillos y calidad en el servicio a puestos de hostes, meseros, cajeras, y ayudantes de meseros.
Resultados y acciones más importantes
Rentabilidad inicial en 73%
Impactó un crecimiento en ventas del 40% ya que nos cambiamos de instalaciones, vista al mar y más espacio, reducimos un 4% en costos en mermas y desperdicios.
Rentabilidad final en 101%
Incremento de la Rentabilidad: 38%
Testimonio Empresarial • El curso y consultoría me abrió el panorama para organizar mi negocio con una estructura basada en procesos e indicadores medibles. • Me permitió valorar más al talento humano. • Si recomendaría a las empresas, ya que es una herramienta que te apoya al 100% en las 7 áreas estratégicas de la empresa. • Como sugerencia podemos involucrar a los lideres de departamento con el fin de que se involucren desde el inicio y durante todo el proceso.
AGENDA 1. 2. 3. 4.
ETAPAS DE VIDA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO EVALÚA TUS RECURSOS NEGOCIO MICRO, PUEDE REFLEJAR GANANCIAS MACRO
OBJETIVO GENERAL DEL CURSO Al finalizar el curso, el participante obtendrá la visión para desarrollar su empresa, conocer los procesos que permitan integrar su cadena de valor y generar beneficios a sus dueños, colaboradores y sociedad. ¿Se cumplió?_______
Instructor / Facilitador I.Q. José Fco. Vilaboa Fdez VISIÓN EMPRESARIAL -VIEM(229)2657367
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Empresa Especializada en Capacitación y Consultoría QUALYTECHNIA CONSULTORES Mtra. Norma Alicia Ramírez Hinojosa (229)1303095
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