Factores humanos en la administración

Factores humanos en la administración
Dirigir Proceso mediante el cual se influye en las personas que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo.
Administrar Requiere la creación y el mantenimiento de un ambiente donde los trabajen en grupos hacia la consecución de objetivos integrados.
Multiplicidad de funciones

Los individuos son mucho más que un factor productivo en los planes de la administración, son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones, son consumidores de bienes y servicios e influyen de manera vital en la demanda, y son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones industriales y partidos políticos. En estas distintas funciones, los individuos establecen leyes que gobiernan a los administradores, comportamientos éticos que guían una tradición de dignidad humana que es una característica importante de nuestra sociedad. En resumen, los gerentes y aquellos a quienes dirigen son miembros que interactúan en un amplio sistema social.
No existen las personas promedio
Las personas actúan en diferentes funciones, pero también son diferentes entre ellas: no existen las personas promedio, aunque en las empresas organizadas a menudo se supone que las hay.
Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, programas de trabajo, normas de seguridad y descripciones de puestos, todos bajo el supuesto de que, en esencia, todas las personas son iguales; por supuesto que este supuesto es necesario sobre todo en los esfuerzos de la organización, pero es igualmente importante reconocer que los individuos son únicos y tienen diferentes necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad, potencial y niveles de conocimientos y habilidades. Si los gerentes no comprenden la complejidad e individualidad de las personas, no pueden aplicar de forma correcta las generalizaciones sobre la motivación, el liderazgo y la comunicación. Aunque por lo común sean ciertos, los principios y conceptos deben ajustarse a situaciones específicas. En una empresa no todas las necesidades de los individuos pueden satisfacerse por completo, pero los gerentes tienen un amplio margen para hacer acuerdos individuales. Aunque los requisitos del puesto casi siempre se derivan de los planes de la empresa y la organización, este hecho no necesariamente excluye la posibilidad de ajustar el puesto a una persona en una situación específica.
La importancia de la dignidad personal
Dignidad individual Se debe tratar a las personas con respeto, sin importar cuál sea su cargo en la organización.


Consideración de la persona como un todo
No podemos hablar de la naturaleza de las personas a menos que se considere al individuo como un todo y no sólo como un conjunto de características distintas y separadas: conocimientos, actitudes, habilidades o rasgos de la personalidad, una persona los tiene todos en distintos grados; más aún, estas características interactúan entre ellas y su predominio en situaciones específicas cambia con rapidez y de manera imprevisible. El ser humano es una persona total influida por factores externos, las personas no pueden despojarse del efecto de estas fuerzas cuando van al trabajo y los administradores deben identificar estos hechos y estar preparados para hacerles frente.
Motivación
Motivación Término general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.
Uno de los primeros modelos de comportamiento:

teoría X y teoría Y de McGregor
Teoría X y teoría Y de McGregor. Dos series de supuestos sobre la naturaleza de las personas.
Supuestos de la teoría X
Los supuestos tradicionales sobre la naturaleza de las personas, según McGregor, se incluyen en la teoría X como sigue:
Los seres humanos promedio sienten un inherente desagrado por el trabajo y lo evitarán si pueden.
Por esta característica humana de desagrado por el trabajo, habrá que obligar, controlar, dirigir y amenazar con castigos a la mayoría de las personas para que realicen un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que los dirijan, desean evitar la responsabilidad, tienen relativamente poca ambición y quieren seguridad ante todo.
Supuestos de la teoría Y
Y los supuestos de McGregor en su teoría Y son los siguientes:
El gasto de los esfuerzos físico y mental en el trabajo es tan natural como el de jugar o descansar.
El control externo y la amenaza de un castigo no son los únicos medios para generar el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. Las personas se autodirigirán y autocontrolarán de acuerdo con los objetivos con los que estén comprometidos.
El grado de compromiso con los objetivos es proporcional al tamaño de las recompensas asociadas a su logro.
Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas, no sólo a aceptar la responsabilidad, sino a buscarla.
La capacidad de poner en práctica un grado relativamente alto de imaginación, inventiva y creatividad en la solución de problemas organizacionales se distribuye de manera amplia en la población.
En las condiciones de la vida industrial moderna, el ser humano promedio sólo utiliza parcial-mente sus potencialidades intelectuales.

Aclaración de las teorías
Por lo visto McGregor estaba preocupado de que ambas teorías pudieran malinterpretarse, y los siguientes puntos aclaran algunas áreas de malentendidos y mantienen los supuestos en la perspectiva apropiada
1. Los supuestos de las teorías X y Y son sólo eso: supuestos; no son prescripciones ni sugerencias para estrategias gerenciales, sino que deben ser probadas frente a la realidad, más aún, son deducciones intuitivas y no se basan en investigaciones.
2. Las teorías X y Y no implican una dirección dura o suave, el enfoque duro puede ocasionar resistencia y antagonismo, el suave, una dirección de laissez-faire (dejar hacer) y no es congruente con la teoría Y. El gerente eficaz reconoce la dignidad, las capacidades y las limitaciones de las personas y ajusta su comportamiento a las exigencias de la situación.
3. Las teorías X y Y no se deben considerar en una escala continua, con X y con Y en extremos opuestos, no son cuestión de grado, sino puntos de vista completamente diferentes de las personas.
4. El análisis de la teoría Y no es un ejemplo de dirección por consenso ni un argumento en contra del empleo de la autoridad, en dicha teoría la autoridad se considera sólo una de las muchas formas en que un gerente ejerce el liderazgo.
5. La variedad de actividades, funciones y situaciones requiere diferentes enfoques directivos, en ocasiones autoridad y estructura rígidas pueden ser efectivas para ciertas tareas, como lo estableció la investigación de John J. Morse y Jay W. Lorsch,4 quienes sugieren que los diferentes enfoques son efectivos en situaciones distintas, por lo que la empresa productiva es aquella que ajusta los requisitos de sus actividades a las personas y la situación particular.
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
Cuando se satisface una serie de necesidades, éstas dejan de ser un motivador.

La jerarquía de las necesidades
1. Necesidades fisiológicas. Se trata de las necesidades básicas para sostener la vida humana, como alimento, agua, calor, abrigo y sueño; según Maslow, hasta que se satisfagan estas necesidades al grado necesario para mantener la vida, ninguna otra necesidad motivará a las personas.
2. Necesidades de seguridad. Las personas quieren estar libres de peligros físicos y del temor de perder el trabajo, las propiedades, los alimentos o el abrigo.
3. Necesidades de afiliación o aceptación. Ya que las personas son entes sociales, necesitan de un sentido de pertenencia, es decir, de ser aceptadas por otros.
4. Necesidades de estima. Según Maslow, una vez que las personas empiezan a satisfacer su necesidad de pertenencia, tienden a querer ser tenidas en alta estima, tanto por sí, como por otros. Este tipo de necesidad genera satisfacciones como el poder, el prestigio, el estatus y la autoconfianza.
5. Necesidad de autorrealización. En la jerarquía de Maslow ésta es la máxima necesidad, es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz de convertirse, maximizar el propio potencial y lograr algo.
Cuestionar la jerarquía de las necesidades
El concepto de Maslow de una jerarquía de las necesidades ha sido sometido a considerables investigaciones. Edward Lawler y J. Lloyd Suttle recopilaron datos de 187 gerentes de dos organizaciones distintas en un periodo de 6 a 12 meses,6 y hallaron poca evidencia que apoyara la teoría de Maslow de que las necesidades humanas tienen una jerarquía; sin embargo, notaron que hay dos niveles de necesidades, biológicas y otras que sólo surgen cuando las biológicas están razonablemente satisfechas; encontraron, además, que en el nivel más alto, la fuerza de las necesidades varía según el individuo: en algunos predominan las necesidades sociales, en tanto que en otros son más fuertes las de autorrealización.
En otro estudio sobre la jerarquía de las necesidades de Maslow que incluyó a un grupo de gerentes en un periodo de cinco años, Douglas T. Hall y Khalil Nougaim no encontraron fuerte evidencia de una jerarquía,7 más bien encontraron que conforme los gerentes avanzan en una organización, sus necesidades fisiológicas y de seguridad tienden a decrecer en importancia, en tanto que sus necesidades de afiliación, estima y autorrealización tienden a crecer; sin embargo, insisten en que el aumento de la necesidad de destacar es producto de los cambios en el ascenso de la carrera y no de la satisfacción de necesidades de orden inferior
Teoría de la equidad
La motivación está influida por el juicio subjetivo del individuo sobre lo justa que es la recompensa que recibe en términos de recursos y en comparación con las recompensas de otros.

Teoría del reforzamiento de Skinner
Se puede motivar a los individuos mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio a su desempeño, mientras que el castigo por un mal desempeño genera resultados negativos.
Técnicas especiales de motivación
Dinero
El dinero es a menudo más que valor monetario: significa también estatus, poder u otras cosas.
Otras consideraciones sobre las recompensas
Recompensas intrínsecas Pueden incluir un sentimiento logro y autorrealización.
Recompensas extrínsecas Incluyen beneficios, reconocimientos, símbolos de estatus y dinero
Participación
Participación Es involucrar a una persona en una cuestión que le afecta con el fin de que contribuyan con conocimientos valiosos para el éxito de la empresa.
Calidad de la vida laboral
Uno de los enfoques más interesantes de la motivación es el programa de la Calidad de Vida Laboral (CVL), que es un enfoque sistémico al diseño del puesto y un desarrollo prometedor en el panorama general de la ampliación de las responsabilidades laborales, combinado con un fundamento en el enfoque de los sistemas sociotécnicos de la administración.
Crecimiento del puesto Hacer crecer el ámbito del puesto al agregar tareas similares sin aumentar la responsabilidad.

El enriquecimiento del puesto se trata de desarrollar en los puestos un sentido de desafío y logro; los puestos pueden enriquecerse al darles más variedad, perotambién mediante:
1. Dar a los trabajadores mayor libertad de decidir sobre aspectos como métodos de trabajo, secuencias y ritmos, o la aceptación o rechazo de materiales.
2. Fomentar la participación de los subordinados y la interacción entre los trabajadores.
3. Dar a los trabajadores la sensación de responsabilidad personal en sus actividades.
4. Hacer lo necesario para asegurar que los trabajadores puedan ver cómo sus actividades contribuyen a un producto terminado y al bienestar de la empresa.
5. Dar a las personas realimentación sobre su desempeño en el puesto, de preferencia antes de que sus supervisores la obtengan.
6. Involucrar a los trabajadores en el análisis y cambio de aspectos físicos del ambiente de trabajo, como la distribución, la temperatura, la iluminación y la limpieza de la oficina o planta.
Liderazgo Arte o proceso de influir en las personas para que participen con disposición y entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo.
Componentes del liderazgo
Los componentes del liderazgo son: poder, entendimiento básico de las personas, capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todos sus potenciales, estilo del líder y desarrollo de un clima organizacional propicio.
Comportamiento y estilos de liderazgo
Existen varias teorías sobre el comportamiento y los estilos de liderazgo. Esta sección se enfoca en:
1. El liderazgo basado en el uso de la autoridad.
2. La cuadrícula gerencial.
3. El liderazgo que incluye diversos estilos que van desde un uso máximo hasta un mínimo del poder y la influencia.
Estilos basados en el uso de la autoridad
Algunas de las primeras explicaciones para los estilos de liderazgo los clasificaban con base en cómo los líderes emplean su autoridad.
Líder autocrático Ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo, y dirige mediante su
capacidad para negar u otorgar recompensas y castigos.
Líder democrático o participativo Consulta con sus subordinados y fomenta su participación.
Líder liberal Utiliza muy poco su poder (si es que lo hace) y otorga a sus subordinados un alto grado de independencia.
Autócratas benevolentes Escuchan las opiniones de sus seguidores antes de tomar una decisión pero son ellos quienes deciden.
¿Lideran las mujeres de modo distinto?
Las gerentas pueden utilizar un estilo de liderazgo distinto al de los gerentes. Un estudio encontró que ellas ven al liderazgo como un medio para cambiar el interés, digamos egoísta, de los seguidores por uno que incluya a toda la empresa al utilizar habilidades interpersonales y características personales para motivar a los subordinados.14 Este estilo de liderazgo interactivo supone compartir información y poder, inspirar la participación y hacerle saber a la gente que es importante. Por el contrario, es más probable que los hombres vean el liderazgo como una secuencia de transacciones con sus subordinados; más aún, utilizan con mucha mayor frecuencia el control de los recursos y la autoridad de su cargo para motivar a su gente. Esto no significa que todas las mujeres y los hombres exitosos utilicen los estilos de liderazgo respectivos, ciertamente algunos hombres emplean el liderazgo interactivo para guiar a sus subordinados y algunas mujeres la estructura de mando tradicional al dirigir a sus seguidores.
Cuadrícula gerencial
Un enfoque bien conocido para definir los estilos de liderazgo es la cuadrícula gerencial, desarrollada hace decenios por Robert Blake y Jane Mouton.16 Con base en investigaciones previas que mostraron la importancia de que los gerentes se interesen en la producción y las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso dispositivo para representar este interés. Esta cuadrícula (figura 15.2) se ha utilizado en todo el mundo como un medio para capacitar a los gerentes e identificar varias combinaciones de estilos de liderazgo.
Dimensiones de la cuadrícula
La cuadrícula tiene dos dimensiones: interés por la gente e interés por la producción. Como Blake y Mouton resaltan, el empleo de la frase interés por tiene el propósito de transmitir de qué manera los gerentes se interesan por la producción o las personas, y no cuánta producción les interesa obtener de un grupo.
El interés por la producción incluye la actitud de un supervisor hacia una amplia variedad de temas: calidad en las decisiones de política, procedimientos y procesos, creatividad de la investigación, calidad del servicio, eficiencia en el trabajo y volumen de la producción; el interés por las personas también se interpreta de forma amplia e incluye: el grado compromiso personal para la consecución de metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la asignación de responsabilidades con base en la confianza más que en la obediencia, la provisión de buenas condiciones de trabajo y el mantenimiento de relaciones interpersonales satisfactorias.
Los cuatro estilos extremos
Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1 (al que se refieren como administración empobrecida) los gerentes se interesan muy poco por las personas o la producción, y tienen una participación mínima en sus tareas; por cualquier lado que se lo vea, han abandonado sus cargos y sólo hacen acto de presencia o actúan como mensajeros, comunicando información de los superiores a los subordinados. Al otro extremo están los gerentes 9.9, que muestran en sus acciones el mayor interés posible por personas y producción; son los auténticos gerentes de equipo capaces de combinar las necesidades de producción de la empresa con las de los individuos. Otro estilo es la administración 1.9 (llamada por algunos de club campestre), en que los administradores tienen poco o ningún interés por la producción y sólo se interesan en las personas: promueven un ambiente en el que todos están relajados, son amistosos y felices, y nadie se interesa por hacer un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa. Al otro extremo están los administradores 9.1 (en ocasiones llamados déspotas del trabajo), que sólo se interesan en desarrollar una operación eficiente, con poco o ningún interés por las personas, y que son bastante despóticos en su estilo de liderazgo.
Al utilizar estos cuatro extremos como puntos de referencia, cada técnica, enfoque o estilo gerencial puede colocarse en algún sitio de la cuadrícula. Es evidente que los administradores 5.5 se interesan medianamente por la producción y las personas: logran una moral y producción adecuadas, pero no sobresalientes; no fijan metas demasiado altas y es probable que tengan una actitud despótica un tanto benevolente hacia las personas.
La cuadrícula gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos gerenciales, pero no nos dice por qué un administrador se adecua a una parte u otra de la cuadrícula. Para determinar el motivo deben buscarse las causas subyacentes: las características de personalidad del líder o los seguidores, su habilidad y capacitación, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen en cómo actúan líderes y seguidores
Liderazgo como un continuo
El liderazgo tiene una variedad de estilos que abarcan desde el que está enfocado en el jefe, hasta el que lo hace en el subordinado.
El estilo de liderazgo apropiado depende del líder, los seguidores y la situación.

Liderazgo transaccional y transformacional
Líderes transaccionales Identifican qué necesitan hacer los subordinados para alcanzar los objetivos, lo que incluye aclarar las funciones y tareas organizacionales, establecer una estructura organizacional, recompensar el desempeño y aportar a las necesidades sociales de sus seguidores.
Líderes transformacionales Expresan claramente una visión, inspiran y motivan a los seguidores, y crean un clima favorable para el cambio organizacional.

Comité Conjunto de personas a las que, como grupo, se les comisiona un asunto.
Naturaleza de los comités y grupos

Procesos grupales en los comités
Las cuatro etapas del desarrollode un grupo son:
formación, 2. confrontación, 3. normatividad y 4. Desempeño.




Funciones y grado de formalidad de los comités y grupos
Algunos comités y equipos emprenden las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar, en tanto que otros no; algunos deciden, mientras otros sólo deliberan sobre los problemas sin autoridad para hacerlo; algunos tienen autoridad para hacer recomendaciones a un gerente, quien puede aceptarlas o no, en tanto que otros se forman para recibir información, sin hacer recomendaciones ni tomar decisiones.
Comité ejecutivo plural comité de línea que también desempeña funciones gerenciales, como el consejo directivo

Comité formal Se establecen como parte de la estructura de una organización con deberes y autoridad específicamente delegados.
Comité informal Se organizan sin una autoridad específica, casi siempre los conforma una persona que promueve una forma de pensar grupal o una decisión sobre un problema en particular

Motivos para utilizar comités y grupos

Los motivos para el amplio uso de comités y equipos son casi evidentes; aun cuando se considera que el comité tiene orígenes democráticos y características de una sociedad democrática, las razones de su existencia van más allá del simple deseo de la participación de grupo: se utilizan mucho incluso en organizaciones autoritarias. Ahora, para que funcione cuando se definen acciones a seguir como consecuencia del ejercicio de los comités, es importante designar a un responsable para ejecutarlas.

Deliberaciones y opiniones de grupo

Quizás el motivo más importante para utilizar los comités es la ventaja de obtener una deliberación y opinión grupal, una aplicación del dicho: "dos cabezas piensan mejor que una". Pocos problemas importantes de negocios recaen en una sola función empresarial, como producción, ingeniería, finanzas o ventas; la mayoría requiere más conocimientos, experiencia y reflexión que los que cualquier individuo posee.
De aquí no debe inferirse que la opinión grupal sólo puede lograrse mediante el comité: el staff especializado, que conversa individualmente con muchas personas en una fase determinada de un problema, puede lograr una opinión grupal sin formar un comité. Un ejecutivo también puede pedir a subordinados clave u otros especialistas sus análisis y recomendaciones, en ocasiones la opinión grupal se obtiene con mayor eficiencia de esta manera (en términos de tiempo) que al utilizar las deliberaciones de un comité pero hay que estar conscientes que no todo trabajo ni toda decisión son eficientes realizarlos en comité.

Lógica dominante Mentalidad, punto de vista o conceptualización de un negocio; puede considerarse como la suma de las preferencias individuales de los principales tomadores de decisiones.
Temor a que recaiga demasiada autoridad en una sola persona

Otro motivo para el amplio uso de los comités es el temor a delegar demasiada autoridad en una sola persona; este temor, particularmente importante en el obierno, ha llevado a quienes estructuraron la constitución estadounidense (y de la mayoría de los países) no sólo al establecimiento de una legislatura de dos cámaras y una Suprema Corte compuesta por varios miembros, sino también a la división de los poderes del gobierno entre el Congreso, la Suprema Corte y el Presidente. A pesar de este temor a la autoridad centralizada, los fundadores de la República estadounidense colocaron la administración de las leyes en manos de un único alto ejecutivo; aunque, como lo descubrió el presidente Nixon, la asamblea legislativa tiene el poder de destituir u obligar a la renuncia al poder ejecutivo.

Representación de grupos interesados
La representación tiene una función en el establecimiento y la integración del personal de los comités. Los consejos de administración a menudo se seleccionan con base en los grupos interesados en la compañía y quizá con mayor frecuencia en los grupos en que la compañía tiene un interés. Cuando los ejecutivos tienen un problema interno especialmente difícil que involucra a gerentes y especialistas de varios departamentos y actividades, pueden elegir a los miembros de manera querepresenten a esas partes interesadas.

Transmitir y compartir información
Los comités son útiles para transmitir y compartir información. Todos los miembros de un grupo afectado por un problema o proyecto mutuo pueden enterarse de él en forma simultánea, conocer decisiones y recibir instrucciones de manera uniforme con la posibilidad de hacer aclaraciones, lo que ahorra tiempo. La viva voz puede aclarar mejor un punto que incluso memorandos escritos con todo cuidado.

Desventajas y mal uso de los comités

Aun cuando hay buenos motivos para utilizar los comités, también tienen sus desventajas: son costosos, pueden generar compromisos bajo el mínimo común denominador en lugar de una decisión óptima o indecisión y división de responsabilidades, por último, pueden llevar a una situación en la que unas cuantas personas imponen su voluntad sobre la mayoría, sin permitir la participación de otros miembros.
A menudo la reputación de los comités se ha cuestionado por su mal uso, y en general no deben utilizarse para sustituir a un gerente, hacer un estudio de investigación, o en decisiones poco importantes o que exceden la autoridad de los participantes.



La operación exitosa de comités y grupos

Los gerentes dedican mucho tiempo a los comités, su utilización se debe no sólo a la tradición democrática, sino a la creciente importancia de la administración en grupo y la participación de éstos en las organizaciones. Para tratar de superar algunas de sus desventajas, los gerentes pueden encontrar útiles las siguientes pautas.

Autoridad

La autoridad de un comité debe especificarse para que sus miembros sepan si es su responsabilidad tomar decisiones, hacer recomendaciones o simplemente deliberar y presentar al presidente algunas ideas sobre el tema que se analiza.

Tamaño
El tamaño de un comité es muy importante. Como se ilustra en la figura 16.1, la complejidad de las interrelaciones aumenta en grado conforme el tamaño del grupo: si éste es demasiado grande, puede no haber suficientes oportunidades para una comunicación adecuada entre sus miembros; si consiste sólo de tres personas, puede que dos formen una coalición contra la tercera. Aquí no pueden establecerse conclusiones precisas sobre el tamaño apropiado, pero por regla general un comité debe ser lo suficientemente grande para promover la deliberación e incluir la variedad de experiencias requeridas para la tarea, aunque no tan grande como para hacer perder el tiempo o propiciar la indecisión. Es obvio que cuanto mayor sea el grupo, mayor será la dificultad para poder llegar a un acuerdo entre las partes y más tiempo se necesitará para permitir que todos contribuyan.

Membresía

Los miembros de un comité deben seleccionarse con cuidado; para tener éxito, éstos deben ser representativos de los intereses a los que se espera sirvan; deben tener la autoridad requerida y ser capaces de trabajar bien en grupo, y tener la capacidad de comunicarse bien y llegar a decisiones de grupo mediante reflexiones grupales integradas, más que mediante compromisos inapropiados.

El asunto
El asunto debe seleccionarse con cuidado. El trabajo del comité debe limitarse a un tema que pueda controlar mediante un análisis de grupo, pues cierto tipo de temas se prestan para la acción de un comité, en tanto que otros no; por ejemplo, las disputas jurisdiccionales y la formulación de estrategias serían adecuadas para deliberar en grupo, en tanto que un experto en un campo especializado puede resolver mejor ciertos problemas técnicos delimitados. Los comités serán más efectivos si se circula una agenda y la información relevante con la suficiente antelación para que los miembros puedan estudiar el tema en cuestión antes de la reunión.

El presidente
Para una reunión de comité efectiva es decisiva la selección del presidente, quien puede evitar los desperdicios y las deficiencias de los comités al planear la reunión, preparar la agenda, ver que con anticipación los resultados de la investigación estén disponibles para los miembros, formular propuestas definitivas para el análisis o la acción, y conducir la reunión con efectividad. El presidente establece el tono de la reunión, integra las ideas e impide que el análisis se desvíe.

Minutas

La comunicación efectiva en los comités normalmente requiere que se hagan circular minutas y se verifiquen las conclusiones. En ocasiones los individuos salen de una reunión con diversas interpretaciones de los acuerdos a los que se llegaron, lo que puede evitarse al tomar minutas detalladas de la reunión y circularlas en borrador para su corrección o modificación antes de que el comité apruebe el texto final.

Rentabilidad
Un comité debe valer sus costos. Puede ser difícil contabilizar los beneficios, en especial factores intangibles como la moral, el estatus fortalecido de los miembros del comité y su valor como dispositivo de capacitación para fortalecer el trabajo en equipo; pero el comité sólo puede justificarse si los costos se compensan con beneficios tangibles e intangibles. Es muy importante estar conscientes de que el costo más alto del comité es el costo de oportunidad del tiempo de las personas que participan en las reuniones; por ello hay que ser muy cuidadoso de no hacer demasiadas reuniones o muy largas, pues el ejercicio de comité puede convertir su operación en algo sumamente costoso para la organización.

Conceptos adicionales de grupo

Grupo Dos o más personas que actúan de forma interdependiente y unificada para conseguir metas comunes.

Características de los grupos
Los grupos de una organización tienen varias características:
1. Sus miembros comparten una o más metas comunes, como las de desarrollar, fabricar y comercializar un producto nuevo.
2. Habitualmente requieren interacción y comunicación entre sus miembros, es imposible coordinar los esfuerzos de los miembros del grupo sin comunicación.
3. Sus miembros asumen funciones dentro del grupo, en un grupo de producto hay varios individuos responsables de diseñarlo, producirlo, venderlo o distribuirlo (por supuesto que las funciones están en cierto tipo de relación para lograr la tarea del grupo).
4. Asi siempre los grupos forman parte de uno mayor (un grupo de producto puede pertenecer a una división de productos que elabora muchos artículos de naturaleza similar), y los grupos grandes también pueden estar formados por subgrupos, es decir, dentro del de productos puede haber un subgrupo que se especializa de manera exclusiva en la venta.
5. Los grupos interactúan con otros grupos, esto es, el del producto A puede cooperar con el del producto B en la distribución de sus resultados.

Normas; Comportamiento esperado de los miembros del grupo.

Un tipo especial de grupo: el grupo de enfoque o grupos focales
Los grupos de enfoque o grupos focales (focus groups) se han utilizado desde hace tiempo en la investigación de mercados; por ejemplo, se pide a clientes reales o potenciales en un escenario de grupo que comenten sobre un producto o servicio antes de que se emprenda una investigación a gran escala, los comentarios pueden grabarse o anotarse, y luego se analizan las respuestas para determinar las actitudes, las percepciones o la satisfacción de los clientes respecto del producto o servicio.
Los grupos de enfoque también pueden utilizarse para evaluar aspectos gerenciales dentro de una organización.

Funciones y ventajas de los grupos
Los grupos tienen muchas funciones: tienen el poder para cambiar el comportamiento, las actitudes y los valores, y para disciplinar a los miembros (como se señaló, puede presionarse a quienes se desvían para que se adhieran a las normas del grupo); además, se emplean para la toma de decisiones, las negociaciones y los intercambios, de manera que los miembros con antecedentes diversos puedan aportar perspectivas diferentes al proceso de toma de decisiones; sin embargo, esto no significa que las decisiones de grupo siempre sean mejores que las individuales. Los conceptos de grupo son muy importantes para los temas que se tratan en otros capítulos de esta obra; en específico, las diferentes estructuras de grupo influyen en los patrones de comunicación (la comunicación diferirá si se canaliza a través de un miembro clave o si fluye libremente entre los miembros), difícilmente puede considerarse a varias personas como equipo si cada miembro sólo se comunica con el jefe: el trabajo en equipo requiere una comunicación abierta entre todos los miembros. La interacción de grupo efectiva también puede afectar la motivación; por ejemplo, los miembros del grupo que participan en el establecimiento de objetivos pueden sentirse comprometidos a lograr las metas del grupo. Por último, el liderazgo debe considerarse en el contexto de los procesos del grupo; la comprensión de los conceptos de grupo ayuda a entender las interacciones entre líderes y seguidores, así como entre todos los miembros del grupo. En suma, la comprensión de los grupos es importante para realizar todas las funciones gerenciales, en especial la de dirigir; los grupos son un hecho de la vida organizada y no organizada, es importante saber cómo funcionan y utilizarlos de manera efectiva, eficiente y, por tanto eficaz, en situaciones
que favorezcan las acciones grupales. Los grupos también suponen ventajas para los individuos: proporcionan satisfacción social a sus miembros, una sensación de pertenencia y apoyo para satisfacer sus necesidades; otro beneficio es que promueven la comunicación (puede ser el "toma y daca" en una reunión formal o en forma de radio pasillo, la comunicación informal a través de la cual los miembros del grupo se enteran de lo que en verdad sucede en la organización); los grupos también proporcionan seguridad, en ocasiones los sindicatos se forman precisamente para eso, dar seguridad en el empleo a sus miembros; por último, los grupos proporcionan oportunidades para promover la autoestima mediante el reconocimiento y la aceptación de los pares.

Equipos
Equipo Pequeña cantidad de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un enfoque de los que son mutuamente responsables.

Formación de equipos
No existen reglas definidas para formar equipos efectivos; sin embargo, se encontró que los siguientes enfoques pueden ser útiles:
1. Los miembros del equipo, que deben seleccionarse según las habilidades necesarias para lograr el propósito, deben estar convencidos de que éste merece la pena, es significativo y urgente.
2. Los equipos deben tener la mezcla correcta de habilidades, como las funcionales o técnicas, para resolver problemas y tomar decisiones y, por supuesto, de relaciones humanas. Se dice que es además ideal buscar que el equipo tenga una mezcla de caracteres predominantes en sus miembros, para no sesgar el trabajo del equipo a una sola forma de ver el mundo o de analizarlo; esto implica mayor tiempo en el análisis de los participantes. Es interesante conocer las predominancias de personalidad y carácter de los participantes de un equipo, de esa forma pueden conocerse las limitaciones que tiene el equipo, o incluso cómo puede completarse.
3. El equipo debe orientarse por reglas de comportamiento, como asistencia regular, confidencialidad, y discusiones con base en hechos y la contribución de todos.
4. Las metas y tareas requeridas deben asignarse al inicio de la formación del equipo.
5. Los miembros deben alentarse entre ellos mediante el reconocimiento, la realimentación positiva y las recompensas.
Equipos de autogestión
Equipo de autogestión Grupo cuyos miembros tienen una variedad de habilidades necesarias para realizar una tarea relativamente completa.

Equipos virtuales Administración virtual Administración de un equipo cuyos miembros no están en la misma ubicación, no reportan a la persona que lo administra y quizá ni siquiera trabajen para la misma organización.