Evaluación integrada de clientes (EIC): medición de resultado basada en activos de marketing

Evaluación integrada de clientes (EIC): medición de resultado basada en activos de marketing Carlos María Souto Universidad ORT Uruguay [email protected]

Resumen La falta de un propósito consistente con la función objetivo de la empresa, ha cuestionado históricamente la práctica de marketing. Esta cuestión que se ha revelado como la incapacidad de rendir cuentas por sus acciones y de ofrecer las bases normativas que las justifiquen –o problema de “accontability” de marketing-, es fundamentalmente consecuencia de la falta de una teoría robusta que permita vincular actividades e inversiones con el desempeño económico de la firma. Utilizando el concepto de “activo de marketing” como argumento teórico principal, el artículo propone un modelo normativo de medición integrado a un amplio marco conceptual de marketing para empresas con modelos de gestión orientados a clientes. El autor sostiene que es posible medir el resultado de la gestión de marketing utilizando los “clientes como activos”, como unidad de gestión y unidad de medición. Palabras clave: marketing performance, marketing accountability, value-based marketing, resourcebased theory,

INTRODUCCIÓN La capacidad de rendir cuenta por las actividades que se realizan y de suministrar las bases normativas por las que éstas puedan ser justificadas -o accountability- es una cuestión central en el gobierno corporativo de las organizaciones (Huse, 2005). La frase “la mitad del dinero que gasto en marketing es un desperdicio, el problema es que no se cuál mitad”, atribuida a John Wanamaker (McDonald, Smith & Ward, 2013), no hace sino mostrar que desde los orígenes modernos de la disciplina, la falta de accountability de marketing ha sido una debilidad insoslayable. Al tiempo que se reconoce que las estrategias exitosas de marketing son las que crean los activos más valiosos en la mayoría de los negocios contemporáneos y que representan una parte dominante del valor de mercado de una firma (Ward, 2003), la incapacidad para medirlos y gestionarlos limita la influencia y la capacidad de integración de la perspectiva de marketing en las organizaciones (Rust, Ambler, Carpenter, Kumar, & Srivastava, 2004); (Webster, Malter, & Ganesan, 2005). Tres razones principales han estado históricamente en la base del problema de accountability. En primer lugar, la ambigüedad del objetivo de la gestión de marketing (Doyle, 2000) que ha facilitado la proliferación de métricas diversas para evaluar acciones y justificar desempeños. En segundo término, la falta de una teoría robusta capaz de vincular las actividades de marketing con el resultado económico de la firma, que ha dificultando la especificación de los resultados a medir. Finalmente, la escasa “alfabetización financiera” de los profesionales de marketing que los ha mantenido culturalmente al margen del lenguaje común de la medición en la firma (Stewart, 2009). En contrapartida, tres cuestiones que se han instalado en las agendas corporativas y académicas en los últimos años, generan condiciones favorables para superar esta limitación. En primer lugar, en los años 80s una nueva perspectiva basada en recursos desafió la visión dominante de la gestión estratégica que se centraba en la estructura de la industria. Los seguidores de esta escuela de pensamiento -que con el tiempo se conoció como “Teoría de los Recursos y las Capacidades” (Wernerfelt, 1984); (Barney, 1991); (Peteraf, 1993)- sugerían que la ventaja competitiva no surgía solamente de varias combinaciones de productos y mercados sino que se debía fundamentalmente a la disposición de recursos organizacionales de diferentes tipos (Roos & Roos, 1997). Sobre este marco conceptual, (Srivastava, Shervani, & Fahey, 1998) sentaron las bases de una sólida teoría que permite la redefinición del propósito de la gestión de marketing de manera funcional al resto de la organización. En segundo término, los activos intangibles –mayoritariamente producidos por las actividades de marketing (Doyle, 2000)- han concitado el interés de las agendas corporativas y académicas, al constituirse en el argumento principal para explicar la brecha entre el valor de libros de las empresas y sus valores de mercado (Brooking, 1997). Por último, la importancia que han adquirido las industrias

de servicios puros -como banca, seguros, tarjetas de crédito y telecomunicaciones- ha impulsado el surgimiento de modelos de negocio que consideran a los clientes como activos de la firma (Ambler et al., 2002), al tiempo que se los reconoce como los verdaderos originadores de los flujos de efectivo (Ambler, 2003). Específicamente, el objetivo de este trabajo es el de presentar un modelo normativo para la medición del resultado de marketing en contextos de gestión que priorizan al cliente como unidad de gestión. Para ello, el modelo de medición se inserta en un marco de gestión integral de marketing que utiliza el concepto de “activo” como argumento teórico principal. Con esta finalidad, la próxima sección especifica el problema de accountability y revisa críticamente la evolución de la literatura sobre medición de los resultados en marketing. A continuación, se presenta brevemente la Teoría de los Recursos y Capacidades y sus aplicaciones más relevantes al campo. A partir de esta perspectiva, la tercera sección presenta un “marco conceptual integrado para la gestión de clientes como activos” y propone un modelo para la medición del desempeño. En la última parte del documento se presentan conclusiones y se ofrecen algunas reflexiones, a partir del trabajo de (Whetten, 1989) sobre la naturaleza y alcance de las contribuciones teóricas. REVISIÓN DE LA LITERATURA En el campo de marketing, la cuestión de la medición ha cobrado relevancia principalmente por sus limitaciones. En la literatura, una buena parte de la discusión sobre la medición en marketing se ha desarrollado en torno a lo que se denomina el problema de accountability. La American Marketing Association define accountability como la responsabilidad por “la gestión sistemática de los recursos y procesos de marketing con el fin de lograr beneficios cuantificables en retorno de las inversiones de marketing realizadas, así como una mayor eficiencia de marketing, manteniendo la calidad y aumentando el valor de la empresa” (AMA, 2005). Para los propósitos de este trabajo, dos aspectos de esta definición son especialmente relevantes. Por un lado, la adopción de una perspectiva de evaluación cuantitativa que incluye expresión monetaria del desempeño. Por otro, la atribución a la gestión de marketing de un papel en el aumento del valor del negocio. Sin embargo, la mayor parte de los intentos por medir el desempeño de marketing disponibles en la literatura, han ido en busca de un indicador único –una “métrica de plata” (Ambler & Roberts, 2005)- o se ha centrado en indicadores intermedios del desempeño que no permiten observar el impacto de las actividades e inversiones de marketing sobre el resultado del negocio. La siguiente sección presenta una síntesis de las principales evoluciones del concepto de medición del desempeño en la literatura de marketing.

La medición del desempeño en la literatura de marketing Los primeros intentos de medición del desempeño de marketing se centraron en torno al concepto de productividad, definido como el ratio de ventas o beneficio neto a costos de marketing (Sevin, 1965). Como contrapartida de la simplicidad, este enfoque se topó con tres cuestiones importantes. En primer lugar, la dificultad de expresar en términos monetarios los resultados de los procesos específicos de marketing, más allá de las ventas o rentabilidad del negocio (Sheth & Sisodia, 2002). Segundo, la falta de una teoría robusta capaz de explicar el explicar el proceso de transformación de las entradas en salidas en el sistema de gestión de marketing (Morgan, Clark, & Gooner, 2002). Finalmente, el tratamiento contable de que eran objeto las actividades de marketing no permitía dar cuenta del desfase temporal entre las actividades y sus resultados, ni del efecto acumulativo de las inversiones (Foster & Gupta, 1994). En la década de 1970, el foco de la atención se desplazó hacia los factores que mediaban entre las actividades de marketing y los resultados financieros. Mientras que el enfoque de productividad consideraba tanto entradas como salidas del sistema de marketing, las medidas consideradas en este período son indicadores no financieros centrados en las salidas de los procesos de marketing (Clark, 1999). Como consecuencia de los hallazgos del proyecto PIMS -una iniciativa patrocinada conjuntamente por el Marketing Science Institute y la Harvard Business School- la participación de mercado se convirtió en una medida referencial de resultados en esta primera evolución, ya que la evidencia disponible mostraba que la participación de mercado medida en unidades era un fuerte predictor de rentabilidad y flujos de efectivo (Buzzell, Gale, & Sultan, 1975), motivo por el cual su empleo como indicador de desempeño se ha extendido hasta nuestros días. Lamentablemente, trabajos posteriores relativizaron esta relación (Jacobson, 1988; Szymanski, Bharadwaj, & Varadarajan, 1993). Los sistemas de medidas múltiples son una variante de esta evolución hacia indicadores intermedios. Uno de los trabajos más conocidos es el de (Walker & Ruekert, 1987), que integraba “efectividad”, “eficiencia” y “adaptabilidad”. A pesar de que la utilización de medidas múltiples es consistente con la perspectiva teórica del constructo “desempeño” y conveniente para la evaluación de diferentes partes interesadas, existe un riesgo de divergencia entre ellas que podría conducir a diagnósticos ambiguos y recomendaciones inconsistentes. Esta falta de convergencia entre las diferentes medidas ha sido generalmente abordada de una de dos formas: eligiendo una “mejor medida” o “métrica de plata” (Ambler & Roberts, 2008) o combinándolas en una medida única (Bhargava, Dubelaar, & Ramaswami, 1994). Sin embargo, la convergencia de las dimensiones sólo puede estar basada en una teoría robusta capaz de vincular las actividades de marketing con el resultado financiero

del negocio. El interés por la medición de resultados intermedios y no financieros se consolidó en la década de 1990 por efecto, entre otros, del movimiento de la calidad. Dos indicadores principales concitaron el interés mayoritario de la comunidad: satisfacción de clientes y fidelidad de clientes. La primera entendida como una diferencia positiva entre

la experiencia de consumo de un producto y las

expectativas previas de los clientes– hacía posible el desarrollo de una base de clientes fieles con el consiguiente impacto positivo en los ingresos y costos de marketing de una firma. La multiplicidad de problemas operativos, políticos, culturales y hasta de estructura organizacional que padecieron las implantaciones de procesos de medición de satisfacción en las organizaciones (Hauser, Simester, & Wernerfelt, 1994); (Piercy & Morgan, 1995), abonó el surgimiento de medidas de fidelidad de clientes, ya que ofrecía un indicador observable y poco discutible como la repetición de compras (Dick & Basu, 1994). Se suponía que la profundización y prolongación de la relación entre cliente y proveedor eran impulsores naturales de rentabilidad para la firma. En este contexto, la persecución de la longevidad de la base de clientes coloca a la retención como variable a maximizar, ya que una mejora en el producto y/o en los atributos del servicio haría posible un aumento de la satisfacción de los clientes, impulsando la fidelidad con el proveedor, lo que conduciría a una mayor retención; mejorando la rentabilidad del negocio por la vía de una disminución en los costos de adquisición de clientes, de los de servicio, una menor sensibilidad a precios y una disposición positiva a referenciar a la firma (Reichheld & Sasser, 1990); (Heskett, Iones, Loveman, & Sasser, 1994); (Anderson & Mittal, 2000); (Zeithaml, 2000). La aparente obviedad de este “paradigma del cliente satisfecho” -como lo denomina (Helgesen, 2006)-, ha impulsado tres consecuencias importantes. En primer lugar, sólo unos pocos estudios se han ocupado de explorar esta relación, por lo que la evidencia empírica no es abundante ni concluyente (Reinartz & Kumar, 2000). Segundo, esta “ruta a la rentabilidad” (V. Kumar, Pozza, Petersen, & Shah, 2009), convirtió la búsqueda de la retención de clientes en una estrategia de tipo “one-size-fits-all”, que no tomaba en cuenta la contribución o el potencial de los diferentes clientes o segmentos (Reichheld & Sasser, 1990). Por último, la evaluación de la gestión de marketing se centró mucho más en indicadores de desempeño intermedios -como calidad, satisfacción, retención, disposición a recomendar, etc.– que en su verdadero impacto económico (Helgesen, 2007). Las auditorías de marketing y los trabajos de orientación al mercado constituyeron una evolución importante de los esfuerzos de medición ya que desplazaron el interés desde las salidas a las entradas de los procesos de marketing. Las primeras consistían en un examen comprehensivo, sistemático, independiente y periódico de las estrategias, objetivos, actividades y ambiente de una compañía o unidad de negocios; practicado para revelar problemas y oportunidades y para recomendar

acciones que pudieran mejorar el desempeño de marketing (Kotler, Gregor, & Rodgers, 1977). Aunque se trata de un enfoque eminentemente normativo, dos méritos fundamentales se le han atribuido a las auditorías (Morgan et al., 2002). Por un lado, son el primer intento sistemático de evaluación de la efectividad de la gestión de marketing. Por otro, constituyen un precursor importante de los posteriores trabajos sobre orientación al mercado, la segunda vertiente relevante en esta evolución del concepto de medición del desempeño. Por su parte, la orientación al mercado se centraba en las actividades y conductas que reflejan la implementación del concepto de marketing en las organizaciones (Kohli & Jaworski, 1990). Una empresa orientada al mercado contaría con destrezas en la comprensión y satisfacción de las necesidades de sus clientes (Day, 1994), lo que redundaría en el desempeño económico del negocio. Definida alternativamente como cultura organizacional (Narver & Slater, 1990) o comportamientos corporativos (Kohli & Jaworski, 1990), la orientación al mercado facilita la creación de un valor superior para los compradores y, por esta vía, el continuado desempeño superior del negocio. La contribución fundamental de la orientación al mercado está en la proposición de dispositivos de medición del grado de implementación del concepto de marketing en las organizaciones (Narver & Slater, 1990); (Kohli, Jaworski, & Kumar, 1993). Sin embargo, la vinculación entre la orientación al mercado y el desempeño económico de la firma no está fuera de discusión. Aunque algunos trabajos han establecido una relación entre estas dos variables, los resultados no son concluyentes; y aún en aquellos casos en que la evidencia empírica muestra un vínculo, la relación no es lineal o se observan múltiples variables mediadoras (Pelham, 1997; Han, Kim, & Srivastava, 1998; Slater & Narver, 2000; Hult, Ketchen, & Slater, 2005). Marketing y la teoría de los recursos y las capacidades Dos de las tres razones que habían limitado históricamente la capacidad de accountability de la gestión de marketing -ausencia de un objetivo claro y de una teoría que vinculara las actividades de marketing con el resultado económico de la firma- empiezaron a ceder con la emergencia del concepto de “activos de marketing”, que comienza a surgir tímidamente en la literatura en los años 80s, como consecuencia de la preocupación por el tratamiento contable de que eran objeto los gastos de marketing y de la importancia que comenzaban a tener este tipo particular de activos intangibles en el valor de las empresas (Piercy, 1986; Guilding & Pike, 1990). Sobre finales de los años 90, el enfoque se consolida con los trabajos de (Srivastava, Shervani, & Fahey, 1997; 1998; 1999), quienes adoptaron la perspectiva de la teoría de los recursos y las capacidades para desarrollar un propósito para marketing consistente con el concepto de gestión basada en valor (Koller, 1994).

La teoría de los recursos y las capacidades (Wernerfelt, 1984); (Barney, 1991) sostiene que la ventaja competitiva deriva del control de ciertos recursos y capacidades, valiosos, raros, difíciles de imitar y accionables por la organización (Barney & Hesterly, 2014). El resultado es VRIO⁠ -acrónimo de las palabras Valuable, Rare, Imperfectly Imitable, Organization- que incluye y define las cuatro condiciones para evaluar si un recurso tienen la potencialidad de generar una ventaja competitiva. Un recurso es “valioso” cuando permite a la firma desarrollar e implementar estrategias para disminuir costos y/o aumentar los ingresos o -en términos estratégicos- cuando permite aprovechar una oportunidad y/o neutralizar una amenaza. La segunda condición establece que el recurso debe ser “raro”, es decir, controlado por un número reducido de competidores. Cuando un recurso es valioso pero no raro, su explotación resultará en una situación de paridad competitiva. En tercer término, la dificultad para imitar un recurso implica un costo elevado para quien quisiera obtenerlo. De esta forma, la explotación de un recurso valioso, raro y difícil de imitar resultará en una ventaja competitiva para quien lo controle. La ultima condición del esquema VRIO refiere a la accionabilidad del recurso, es decir, a la capacidad de una organización de explotar su potencial competitivo, de aprovecharlo a través de sus procesos, políticas y procedimientos (Kozlenkova, Samaha, & Palmatier, 2013). Conceptualmente, “recurso” refiere a activos tangibles e intangibles que los negocios emplean para concebir e implementar sus estrategias, algo que la organización puede aprovechar para alcanzar sus objetivos (Kozlenkova et al., 2013). Desde una perspectiva contable, un activo es un beneficio futuro probable, obtenido o controlado por una entidad particular como resultado de un evento o transacción ocurrida en el pasado. Pueden ser adquiridos, desarrollados, acrecentados y aprovechados por la organización para generar e implementar estrategias que mejoren su eficacia y eficiencia en un mercado (FASB, 2008a). Por su parte, las “capacidades” son subconjuntos de recursos que una firma puede desplegar -generalmente a través del empleo de procesos organizacionales- para mejorar su productividad. Son procesos basados en información, específicos de la firma y que han sido desarrollados a través de complejas interacciones de sus recursos a lo largo del tiempo (Amit & Schoemaker, 1993). Los activos de marketing pertenecen a un tipo especial, denominados “activos intangibles”, definidos a partir de su carácter no monetario y su falta de apariencia física (FASB, 2012). Estos activos están concitando un interés creciente tanto en el mundo académico como en el corporativo ya que se han convertido en el principal argumento para explicar la brecha entre el valor de libros de las empresas y sus valores de mercado (Brooking, 1997). A la gestión de marketing le cabe responsabilidad en la creación de esa brecha ya que lo que producen sus actividades -marcas, relaciones estratégicas con clientes y otras partes interesadas, etc.- son impulsores de una parte importante de los

flujos de efectivo de largo plazo, aunque no figuren en la hoja de balance (Doyle, 2000). Estos activos de marketing son desarrollados, absorbidos, transformados y aprovechados en procesos organizacionales, conocidos como “capacidades basadas en el mercado” (Ramaswami, Srivastava, & Bhargava, 2009), y convertidos en valor para los clientes primero y en valor para la firma después. (Srivastava et al., 1999) distinguieron tres grandes procesos orientados al mercado en los que marketing tiene un papel importante ya que generan valor para los clientes. En primer lugar, un proceso de desarrollo de producto que tiene como propósito crear soluciones que los clientes necesitan y desean. Segundo, un proceso de gestión de la cadena de suministro, orientado a la adquisición de insumos físicos y de información para convertirlos en soluciones para el cliente de manera eficaz, eficiente y oportuna. Por último, un proceso de gestión de clientes, encargado de la identificación de clientes, de adquirir conocimiento sobre ellos, de dar forma a sus percepciones sobre los productos y la imagen de la organización, de construcción de relaciones a través de interacciones satisfactorias y de maximizar la respuesta de esos clientes para niveles de beneficio y crecimiento óptimos (Ramaswami et al., 2009). En conjunto, estos “recursos basados en el mercado” -compuestos por activos y capacidades controlados por marketing- permiten a la firma mejorar la productividad del resto de los recursos procesados, alcanzando un desempeño de mercado superior que, dependiendo de la estrategia implementada, podría medirse en conocimiento de marca, aumento de ventas y participación de mercado, disposición a pagar precios superiores, adopción temprana de productos, mejora en las tasas de retención de clientes, etc. A su vez, esta mejora en el desempeño de mercado se traducirá en aumento o adelantamiento de los flujos de efectivo de la firma; en una reducción de la volatilidad y vulnerabilidad de estos flujos o en la mejora de su valor residual (Srivastava et al., 1998; Srivastava, Fahey, & Christensen, 2001) (Ver Figura 1) Esto es lo que se denomina “gestión de marketing basada en valor (Doyle, 2000). ----------------------------------------Insertar Figura 1---------------------------------------UN MARCO CONCEPTUAL INTEGRADO PARA LA GESTIÓN DE CLIENTES COMO ACTIVOS Siguiendo a Coviello, Brodie, & Munro (1997), las prácticas de marketing pueden clasificarse en dos tipos principales. Por un lado, un enfoque transaccional, caracterizado por la gestión de cuatro funciones operativas: desarrollo de producto, fijación de precio, promoción y distribución. Por otro, la práctica del marketing relacional que apunta a establecer, mantener y mejorar las relaciones con clientes y otras partes interesadas (Grönroos, 2004). Posteriormente, la evidencia empírica permitió

identificar un tipo de práctica “híbrida”, que se distingue por la adopción alternativa de un comportamiento transaccional o uno relacional, según las especificidades de los mercados objetivo de la empresa (Coviello, Brodie, & Danaher, 2002). La importancia que han adquirido las industrias de servicios puros -como banca, seguros, tarjetas de crédito y telecomunicaciones- ha impulsado la consideración de los clientes como activos de la firma (Ambler et al., 2002) y, consecuentemente, de prácticas de tipo relacional. En tanto son capaces de identificar a los clientes detrás de las transacciones, este tipo de empresas suelen adoptar al cliente como centro de sus procesos de negocio y modificar sus sistemas de gestión, definiendo centros de responsabilidad por cliente o segmento (Galbraith, 2002). En la práctica, el foco del sistema de gestión sobre el cliente -en oposición al tradicional foco en el producto o la marca- implica que las actividades específicas de marketing giran en torno al proceso que desarrolla y gestiona el portafolios de clientes de la firma. Del mismo modo, los indicadores de desempeño en este tipo de organizaciones deben alinearse al cliente o segmento como unidad de análisis, para no comprometer su capacidad de accountability. El proceso de gestión de relaciones con clientes (CRM) Al igual que los otros dos procesos orientados al mercado que señalan Srivastava et al. (1999) desarrollo de producto y gestión de la cadena de suministro y distribución (ver Figura 1)- el proceso de gestión de clientes es un proceso de nivel macro que suele incluir varios sub-procesos. Construyendo sobre la conceptualización de Zablah, Bellenger, & Johnston (2004), es posible identificar tres subprocesos principales: gestión de conocimiento, gestión de evaluación y priorización de clientes, gestión de interacciones con clientes (ver Figura 2). ----------------------------------------Insertar Figura 2---------------------------------------Como proceso organizacional, la gestión de conocimiento se ocupa de la creación, almacenamiento, recuperación, distribución y aplicación del conocimiento a la toma de decisiones (Alavi & Leidner, 2001; Fahey, Srivastava, Sharon, & Smith, 2001). Específicamente, para la gestión del portafolios de clientes este proceso debe desarrollar conocimiento relacionado con: (1) conveniencia de los prospectos; (2) intenciones de deserción de los clientes; (3) necesidades y preferencias de los clientes; (4) rentabilidad probable de los clientes y prospectos y (5) emergencia de amenazas en el mercado (Zablah et al., 2004). La idea de la priorización implica un tratamiento diferenciado de los clientes según algún criterio de clasificación. En la práctica, las empresas desarrollan niveles escalonados de servicio y asignan a los clientes a cada uno de esos niveles según su volumen de ventas reales o potenciales (Homburg, Droll,

& Totzek, 2008). Por otra parte, los costos de servir a ciertos clientes pueden resultar demasiado altos como para mantenerlos en zona de rentabilidad, por lo que una gestión basada en valor debería alejarlos o despedirlos. La priorización, entendida como ajuste del servicio al nivel de rentabilidad del cliente (Bhatnagar, Maryott, & Bejou, 2008), es una política de gestión relacional opuesta al tratamiento de tipo “one-size-fits-all” orientado a la maximización de la longevidad de la relación o la minimización la tasa de deserción (Reichheld & Sasser, 1990; Bendapudi & Berry, 1997). Finalmente, el proceso de gestión de interacciones se apalanca en los dos procesos anteriores para construir y fortalecer las relaciones a partir de la mejora de la calidad de los episodios de intercambio. En este contexto, interacción refiere a cualquier instancia en la que dos partes activas, con capacidad de ejercer influencia mutua, se involucran en el intercambio de valores. Esta interacción puede centrarse en el intercambio de beneficios centrales -productos y servicios a cambio de dinero-, intercambio de información, intercambio social -intercambio interpersonal- o una combinación de ellas (Zablah et al., 2004). Las relaciones entre cliente y proveedor tienen lugar en un continuo de interacciones precedentes y posteriores, cada una de las cuales tiene el propósito de desarrollar el intercambio relacional, satisfaciendo mutuamente los intereses de las partes intervinientes. La gestión de los clientes como activos Las relaciones con los clientes constituyen activos que deben ser desarrollados y gestionados con el propósito de crear valor para el accionista (Srivastava et al., 1998). En este sentido, son análogos al resto de los activos que se ubican del lado izquierdo de la hoja de balance por lo que son objeto de decisiones de inversión, es decir, de asignación de recursos en el tiempo con el propósito de aumentar el valor de la empresa. Dependiendo de su magnitud, las decisiones de inversión pueden considerar a los clientes individualmente o agregados en segmentos o grupos, siguiendo criterios de priorización oportunamente adoptados. De manera análoga a los activos tangibles, la gestión de los clientes como activos puede tener propósito de adquisición, desarrollo o mantenimiento. Las actividades orientadas a la adquisición de clientes y a la consolidación de relaciones con ellos suelen tener impacto negativo en los flujos de efectivo de la firma ya que el costo de los incentivos puede ser superior a los ingresos atribuibles a la relación en el corto plazo. Una vez que el cliente ha sido incorporado al portafolios de la firma, la gestión tiene como propósito la realización de su valor potencial, por lo que las actividades de marketing están dirigidas a la profundización y retención de la relación. Desde el punto de vista financiero, estas actividades deberían impulsar un aumento o adelantamiento de los flujos de efectivos atribuibles al cliente o al segmento, una reducción de los niveles de riesgo -vulnerabilidad o

volatilidad- o un aumento del valor residual del portafolios (Srivastava et al., 1998). La medición del desempeño de los activos basados en clientes A partir de (Corvellec, 1997) definimos desempeño como la evaluación de la calidad del esfuerzo de un componente del sistema de marketing. La medición –por su parte- es la cuantificación de esa evaluación, realizada por medio de un dispositivo diseñado a tales efectos. A pesar de que una buena parte de los intentos que el marketing como disciplina ha hecho en el pasado han estado orientados a la búsqueda de una única “métrica de plata”, la multiplicidad de propósitos y partes interesadas hacen de la medición un fenómeno multidimensional (Neely, Marr, Roos, Pike, & Gupta, 2003). Desde un punto de vista operativo, la medición del desempeño analiza la eficacia y eficiencia de las actividades de marketing. En este contexto, eficacia debe entenderse como el grado en el que se alcanzan los resultados deseados, mientras que la eficiencia refiere a la forma en que los recursos son empleados en la búsqueda del resultado. Un tercer propósito de la medición frecuentemente soslayado está relacionado con el proceso de planificación. Esto implica la consideración de escenarios futuros alternativos, la comparación de cursos de acción con diferentes horizontes temporales, para finalmente asignar recursos de una forma que maximice la creación de valor. En línea con los propósitos mencionados, la Evaluación Integrada de Clientes (EIC) considera tres tipos de desempeños (Ver Cuadro 1). En primer lugar, el “desempeño de mercado”, es decir, el impacto final que los procesos de marketing tienen sobre los clientes en un contexto competitivo. Es una medida de ajuste a los objetivos del plan de marketing -es decir eficacia- y regularmente refiere a dimensiones relacionadas al conocimiento, las actitudes y/o comportamientos de clientes o grupos de clientes, que se expresan a través de indicadores sin expresión económica. La comunidad de marketing dentro de la empresa y sus proveedores especializados, los clientes y los reguladores son las principales partes interesadas en esta evaluación. ----------------------------------------Insertar Cuadro 1---------------------------------------El “desempeño contable” -el segundo desempeño identificado-, es una expresión económica de resultado que surge de un análisis retrospectivo de corto plazo, generalmente de un año o menos. Implica el cálculo de los beneficios obtenidos de un cliente o segmento específico y es el resultado de una asignación de ingresos y costos en este nivel de análisis, por lo que constituye una medida de eficiencia de las actividades de marketing. Este conjunto particular de prácticas que tienen al cliente como unidad de análisis, es conocida como “contabilidad de clientes” y resulta de la convergencia de los intereses de marketing y los de la contabilidad de gestión estratégica (Guilding & McManus, 2002; McManus & Guilding, 2008; Murphy, 2012). Se trata de una perspectiva típica de control (Merchant,

1988) por lo que las áreas de marketing, ventas, finanzas y la alta dirección de la empresa son generalmente partes interesadas de este desempeño. Finalmente, el “desempeño financiero” permite evaluar el impacto de largo plazo de las decisiones pasadas y el impacto esperado de las decisiones futuras. Está basado en cuatro principios de las finanzas modernas que son los determinantes del valor para los accionistas: la importancia de los flujos de efectivo, el valor tiempo del dinero, el costo de oportunidad del capital y el concepto de valor actual neto (Doyle, 2000). En este contexto, el concepto de “cliente como activo” es una pieza central del proceso de medición. La perspectiva de “clientes como activos” coloca en la agenda de marketing el problema de las decisiones de inversión, es decir, de asignación de recursos entre los diferentes tipos de activos de forma que maximicen el valor para el accionista. Este tipo de decisiones requieren complementar el enfoque contable –retrospectivo por naturaleza- con uno prospectivo que permita arbitrar decisiones con impacto en diferentes horizontes temporales y dar cuenta del efecto acumulativo de las decisiones de inversión en marketing. Los gastos de adquisición, desarrollo, fidelización o retención de clientes – por ejemplo- son generalmente considerados por la perspectiva contable como pérdidas del ejercicio en que se realizan. Sin embargo, el impacto de estos gastos podría observarse en los ejercicios subsiguientes en la forma de compras repetidas o de mayor valor, reducción de la volatilidad o vulnerabilidad de los flujos de efectivo atribuidos a la relación, etc. El método de los flujos de efectivo descontados, central en la fase de medición del “desempeño financiero”, es la forma clásica de dar cuenta de estas cuestiones (Laverty, 1996). Por lo expuesto, la alta dirección, los accionistas y los públicos financieros son las principales partes interesadas en este tipo de desempeño. RESUMEN Y CONCLUSIONES Durante muchos años, marketing y finanzas han estado a los lados de un mismo proceso de intercambio, aunque orientados a la atención de diferentes partes interesadas. Mientras el primero ha estado influido por clientes, distribuidores y competidores, el segundo ha estado frecuentemente más enfocado a la atención de accionistas e instituciones proveedoras de capital (De Ruyter & Wetzels, 2000). Naturalmente, cada una de ellas ha desarrollado sus propios esquemas interpretativos de la realidad y de los propósitos de la gestión, por lo que sus respectivos sistemas de medición del desempeño han evolucionado en forma divergente, propiciando “oídos especializados y sordera generalizada” (Roslender & Wilson, 2008). Sin embargo, tanto la magnitud de los recursos anualmente asignados como la creciente presión para justificar el impacto de cada actividad en la creación de valor para el accionista, desafían a la

gestión de marketing para superar sus problemas de accountability. El concepto de “activos de marketing”, desarrollado sobre una noción como la de “activo” que es familiar a toda la organización, tiene el potencial de convertirse en la piedra angular de un edificio conceptual que facilite la convergencia entre marketing y finanzas. En primer lugar, porque la importancia creciente de los servicios basados en información y conocimiento aumenta la importancia de los activos intangibles –en particular los que caen bajo responsabilidad de la gestión de marketing- como fuente de ventaja competitiva (Ramaswami et al., 2009). En segundo término, porque el tamaño de la brecha entre el valor de libros y el valor de mercado de muchas empresas, sumado a las limitaciones de los sistemas de información contable para dar cuenta de los activos intangibles, los coloca en el centro de interés del mundo académico y del empresarial. Este trabajo se sitúa en el dominio del sistema de gestión de marketing y se centra en el estudio de su funcionamiento. Concretamente, presenta un marco conceptual que permite vincular las actividades de marketing y las inversiones resultantes de ellas con el desempeño del negocio a través del concepto de “activos de marketing”. Por un lado, estos activos se constituyen en receptores de los efectos de las actividades y en reservorios de flujos de efectivo que aún no se han convertido en beneficios para el negocio (Rust et al., 2004). Por otro parte, apalancan el desempeño del resto de los activos del negocio en la búsqueda de ventaja competitiva y beneficio económico. Finalmente, definiendo estos activos como la unidad de gestión y la unidad de análisis de los dispositivos de medición es posible aislar el efecto de las actividades de marketing y dar cuenta de las inversiones realizadas. Sin embargo, el tipo de práctica de marketing que adopta la organización determina el tipo de activos que gestionará. Por ello, el marco de trabajo propuesto está limitado a organizaciones que llevan adelante una práctica de tipo relacional con todos o algunos de sus clientes, caracterizada por interacciones orientadas a la construcción y mantenimiento de vínculos de largo plazo (Coviello et al., 2002). En este contexto, los activos que gestiona el sistema de marketing se definen a partir de clientes o grupos de clientes. Bajo este marco conceptual, el trabajo expone la Evaluación Integrada de Clientes (EIC), un modelo normativo para el desarrollo de sistemas de medición del desempeño de marketing en organizaciones orientadas al cliente. La EIC permite un alineamiento entre la unidad de gestión y la unidad de análisis del sistema de medición, lo que permite superar una de las causas frecuentes del problema de accountability. Al limitar su aplicación a empresas orientadas al cliente –gestión relacional o híbrida-, los clientes como activos son a la vez destino de las inversiones y objeto de asignación y medición. Reconociendo la condición multidimensional de la medición, la EIC especifica tres desempeños de marketing alineados con el ciclo de gestión de la organización –análisis,

planificación, ejecución y control- y con sus partes interesadas. Finalmente, el “marco conceptual integrado” constituye una oportunidad para integrar la perspectiva de marketing a la del resto de la organización. Por un lado, porque en muchas compañías la función de marketing ha evolucionado hacia configuraciones que dispersan recursos y responsabilidades tanto dentro como fuera de las organización (Homburg, Workman & Jensen, 2000; Webster et al., 2005; Krush, Sohi & Saini, 2015). En este contexto, el marco de trabajo propuesto permite dotar al sistema de gestión distribuido de una lógica integrada y un lenguaje consistente con los empleados por otras áreas de la organización. Por otro lado, porque el modelo de tres desempeños integrados que propone el EIC, permite medir sobre el mismo objeto en el que se invierte –cliente o segmento- que es, a su vez, el originador último de los flujos financieros de la firma. REFERENCIAS Achrol, R. S., & Kotler, P. (2011). Frontiers of the marketing paradigm in the third millennium. Journal of the Academy of Marketing Science, 40(1), 35–52. Alavi, M., & Leidner, D. E. (2001). Review: Knowledge management and knowledge management systems: Conceptual foundations and research issues. MIS Quarterly, 107–136. AMA. (2005). Marketing Accountability Study White Paper. American Marketing Association. Ambler, T. (2003). Marketing and the Bottom Line. Pearson Education. Ambler, T., & Roberts, J. (2005). Beware the Silver Metric: Marketing Performance Measurement has to be Multidimensional. London Business School. Center for Marketing. Ambler, T., & Roberts, J. H. (2008). Assessing marketing performance: don't settle for a silver metric. Journal of Marketing Management, 24(7-8), 733–750. Ambler, T., Bhattacharya, C. B., Edell, J., Keller, K. L., Lemon, K. N., & Mittal, V. (2002). Relating brand and customer perspectives on marketing management. Journal of Service Research, 5(1), 13–25. Amit, R., & Schoemaker, P. J. H. (1993). Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal, 14(1), 33–46. Anderson, E. W., & Mittal, V. (2000). Strengthening the satisfaction-profit chain. Journal of Service Research, 3(2), 107–120. Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. Barney, J. B., & Hesterly, W. S. (2014). Strategic Management and Competitive Advantage. Prentice Hall. Bendapudi, N., & Berry, L. L. (1997). Customers' motivations for maintaining relationships with service providers. Journal of Retailing, 73(1), 15–37. Bhargava, M., Dubelaar, C., & Ramaswami, S. (1994). Reconciling diverse measures of performance: a conceptual framework and test of a methodology. Journal of Business Research. Bhatnagar, N., Maryott, K., & Bejou, D. (2008). Customer Selection and Prioritization. Journal of Relationship Marketing, 6(3-4), 117–130. Brooking, A. (1997). The management of intellectual capital. Long Range Planning, 30(3), 364–365. Buzzell, R. D., Gale, B. T., & Sultan, R. G. M. (1975). Market Share–A Key to Profitability. Harvard Business Review, Boston (Vol. 53). Harvard Business Review. Clark, B. H. (1999). Marketing performance measures: history and interrelationships. Journal of

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FIGURAS Y TABLAS Figura 1 - La gestión de marketing basada en valor

Capacidades de marketing

Activos de marketing

Gestión de desarrollo de productos

Marcas



Gestión relaciones con clientes y otras partes interesadas

Relaciones con clientes

Gestión de cadena de suministro y distribución

Relaciones con proveedores y distribuidores

Desempeño de mercado

Desempeño financiero

Ventas, participación de mercado, retención, fidelidad, disposición a pagar, etc.

Rentabilidad, valor etc.

Figura 2 – Marco conceptual integrado para la gestión de clientes como activos

Capacidades de marketing

Activos de marketing

Gestión de relaciones con clientes

Desempeño de marketing

Portafolios de clientes Desempeño de mercado

Segmento 1 Gestión de conocimiento

Segmento 2 Desempeño contable

Gestión de evaluación y priorización

Segmento 3 . . .

Gestión de interacciones

Desempeño financiero

Segmento n





Cuadro 1 - Evaluación integrada de clientes

Tipo de desempeño Desempeño de mercado

Desempeño contable

Desempeño financiero



Definición Impacto sobre los clientes de los procesos de marketing en un contexto competitivo. Ajuste a los objetivos del plan de marketing. Expresión económica de resultado que surge del análisis retrospectivo de corto plazo. Estimación del valor actual de las corrientes de efectivo originadas por los activos de marketing y del impacto de las inversiones futuras.

Dimensión principal

Propósito principal

Eficacia

Ejecución y control del plan de marketing.

Eficiencia

Evaluación, accountability en sentido estricto.

Valor económico

Planificación, asignación de recursos

Medidas • Conocimiento, actitudes y comportamiento de los clientes (satisfacción, fidelidad, recompra, disposición a referenciar, etc.) • Rentabilidad por cliente o segmento. • Impulsores de ingreso. • Impulsores de costo. • Valor esperado de los flujos futuros de un cliente o segmento. • Vulnerabilidad y volatilidad de los flujos esperados de un cliente.