Evaluación con enfoque de competencias laborales de la Escuela de la Función Judicial de Ecuador, en el marco emergente del Programa de Reestructuración de la Función Judicial, periodo 2011-2013.

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Evaluación con enfoque de competencias laborales en la Escuela de la Función Judicial de Ecuador: caso del Programa de Reestructuración de la Función Judicial, 2011-2013 Irma Victoria Jara Iñiguez Descripción del caso En Ecuador, al igual que en el resto de los países de la región la justicia se percibía como cara, lenta, corrupta e identificada con el poder de turno. En el 2007, a través de una encuesta realizada a 1529 usuarios, estructurada regionalmente de forma correspondiente al número de dependencias judiciales que funcionaban en el nivel provincial en cada región, se obtuvo entre otros la siguiente medición: más de la mitad de los entrevistados (57%) declaró no estar satisfecho con los servicios de justicia, sólo 13% de usuarios entrevistados declaró encontrarse “satisfecho” y la respuesta “muy satisfecho” no llegó a 1%; más de la mitad de los entrevistados (53%) calificó el tiempo de tramitación como “lento” o “muy lento”; uno de cada diez entrevistados dijo haber propuesto una coima para agilizar los trámites de su causa (MJDHC; ONU, 2011). En el 2008, un estudio de Barómetro de las Américas de LAPOP, identifica que, el 21.6% de las personas encuestadas afirmó que tuvo que pagar una coima cuando realizaron un trámite en los juzgados - casi uno de cada cinco ecuatorianos – (Seligson et al, 2008) Con una percepción generalizada de problemas en el servicio de justicia, a través de la Consulta popular realizada el 7 de Mayo del 2011, la ciudadanía aprobó –con el 53.8% de los votos válidos– (CNE, 2012) que se constituya un Consejo de la Judicatura de Transición dotado de las atribuciones necesarias para que en un plazo de 18 meses realice la reestructuración institucional para superar las falencias del sistema judicial; luego de lo cual se estableció el Programa de Reestructuración de la Función Judicial. El Consejo de la Judicatura, dentro de las atribuciones conferidas en la Constitución de la República del Ecuador, tiene la de definir y ejecutar las políticas para el mejoramiento y modernización del sistema judicial, así como, entre otras, administrar la carrera y la profesionalización judicial, organizar y gestionar escuelas de formación y capacitación judicial. Dentro del Programa de Reestructuración de la Función Judicial presentado por el Consejo de la Judicatura de Transición (2011), se definieron proyectos de modelo de gestión, talento humano, infraestructura civil e infraestructura tecnológica, que se correspondían, con los ejes estratégicos definidos en el marco de este programa; así como, el proyecto de comunicación con instrumentos transversales y adecuados para la socialización de la reestructura, para la difusión e información a la ciudadanía con respecto a los mecanismos administrativos y judiciales que pueden aplicar para exigir su cumplimiento y la reparación respectiva si éstos han sido vulnerados. Durante el desarrollo del Programa, a finales del año 2011 un grupo de expertos internacionales fueron llamados a constituir una Veeduría Internacional. A través del eje de Modelo de Gestión se planteó establecer procedimientos y procesos para garantizar el derecho ciudadano de acceso a la justicia en su localidad y territorio, de forma oportuna y transparente. A través del eje de Talento Humano, se planteó desarrollar un régimen integral de Gestión de Talento Humano que garantice la carrera judicial, sobre la base de procesos técnicos de ingreso, evaluación objetiva y periódica; así como, un sistema 1

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de remuneraciones por resultados que privilegie la promoción y estabilidad por méritos. Para proveer del espacio óptimo para los procesos judiciales y para la atención a la ciudadanía, se planteó adecuar los inmuebles existentes y edificar nueva infraestructura para la Función Judicial que responda al Modelo de Gestión propuesto, esto dentro del Eje de Infraestructura Civil; y, para fortalecer a la administración de Justicia mediante la implementación de tecnologías que incrementen y garanticen la disponibilidad y acceso a la información, el Consejo desarrollaría una planeación estratégica de tecnologías de la información, infraestructura de tecnologías de la información, comunicaciones, seguridad, planes de continuidad e implementación de aplicaciones- Así entonces, la sistematización de la Función Judicial, sería el cuarto eje de esa reestructuración. La Cooperación Institucional y Gestión Financiera equitativa se constituyeron en ejes transversales para sustentar la implementación del modelo de gestión, talento humano, infraestructura civil y tecnológica en el marco del programa. Entre los objetivos del Proyecto de Modelo de Gestión, se definió el de diseñar e implementar el proceso de gestión de la Escuela Judicial para garantizar la carrera judicial y la especialización de los servidores judiciales a nivel nacional, a fin de contribuir al ejercicio probo y transparente de sus actividades. El proyecto de talento humano se desarrollaría en dos etapas, la primera de diseño, socialización, validación e implementación de metodologías, procedimientos e instrumentos; y, la segunda, la continuidad del Sistema en la Función Judicial, donde primaría el monitoreo, evaluación y retroalimentación. Para garantizar la continuidad del sistema se involucraría, formaría y capacitaría al talento humano que asumiría desde lo operativo el mantenimiento del Sistema; así mismo, estaba previsto sistematizar el proceso, con un enfoque dirigido a alcanzar un impacto que garantice los derechos de los ciudadanos en cuanto al acceso a la justicia. Entre los objetivos o componentes que se plantearon para desarrollar en el eje de talento humano se encuentran: - Diseñar e implementar procedimientos para el ajuste, elaboración y validación de perfiles de cargo, manuales de funciones, clasificación, valoración de puestos, régimen disciplinario, articulados al desarrollo humano, que permitan determinar responsabilidades de cada uno de los integrantes de la Función Judicial. - Diseñar e implementar la metodología y procedimiento de reclutamiento interno y externo, selección e incorporación del talento humano, incorporando la participación ciudadana y control social, en las distintas etapas de los concursos de oposición y méritos, así como de impugnación, según la pertinencia; garantizando la paridad de género e interculturalidad para la captación de personal con un alto nivel ético y profesional. - Diseñar e implementar metodologías, procedimientos, técnicas e instrumentos de evaluación integral del talento humano en el ámbito de justicia, administración, fiscalía, y defensoría pública para lograr el mejoramiento cualitativo y cuantitativo de la oferta del servicio, incorporando la participación y control social en las etapas pertinentes; asegurando la calidad del nivel ético y profesional de las y los integrantes, así como la transparencia en el desarrollo de los procesos de motivación, reubicación de puestos, cesación de funciones y ascenso del escalafón. - Diseñar e implementar por etapas, metodologías, procedimientos, contenidos, técnicas e 2

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instrumentos para potenciar los procesos de capacitación, formación y desarrollo del equipo humano de la Función Judicial de manera sistemática, planificada, eficiente, integral, articulada al contexto jurídico y modelo de gestión institucional, a través del fortalecimiento y consolidación de la Carrera y Escuela Judicial. Con estos antecedentes, en el marco del Programa de Reestructuración de la Función Judicial, y principalmente de los ejes de Modelo de Gestión y Talento Humano se desarrolló el proceso de evaluación de la Escuela, para su fortalecimiento y presentación de un nuevo modelo, proceso que estuvo precedido por una evaluación a los servidores de la Función Judicial, cuyos resultados permitieron evidenciar la relación de las debilidades encontradas en el desempeño laboral contrastados con los perfiles profesionales requeridos, que incluyen los conocimientos, habilidades, destrezas y valores; y, con los procesos de capacitación ejecutados, que en definitiva atendían las necesidades espontáneas e inmediatas. La propuesta para un nuevo modelo de gestión y estructura de la Escuela de la Función Judicial elaborada en el periodo 2012 dentro del marco emergente del Programa de Reestructuración de la Función Judicial, se centraba en el objetivo de favorecer el desarrollo y fortalecimiento de las competencias de los servidores para el mejoramiento del servicio de justicia. Marco referencial Bajo la etiqueta de reforma de justicia pueden colocarse agendas no solo distintas sino contradictorias, no obstante, dado que la justicia tiene como destinatarios a los ciudadanos cuyo ejercicio se realiza únicamente cuando sus derechos y obligaciones son reconocidos por un tercero imparcial –el juez- facultado socialmente para ello en virtud de un encargo (Pásara, n.d), el objetivo de una reforma es mejorar el servicio, esto es, la justicia en sí; por ello, una reforma debe ser precedida y seguida de forma permanente en sus distintos ámbitos por una evaluación, la primera para identificar los aspectos que deben ser parte de la reforma y conocer las brechas que se pretenden subsanar o superar, y, las siguientes a fin de verificar si se están cumpliendo o si se han cumplido los objetivos de la reforma. Si bien en la mayor parte de los países de la región se produjeron reformas importantes en materia de justicia y, del análisis se evidencia que resulta de relevancia contar con diagnósticos sistémicos, la identificación del problema normalmente era realizada debido a reclamos; los operadores de los sistemas de justicia tenían una visión más bien optimista acerca del funcionamiento de las instituciones responsables, tenían limitaciones para efectuar un diagnóstico comprehensivo y eran renuentes a aceptar la necesidad de una reforma, y, si se reconocía la existencia de dificultades, los actores internos se creían en condiciones de establecer cuáles eran sus causas y de prescribir soluciones que usualmente enfocaban solo sus aspectos más superficiales (Pásara, n.d) El problema central de los procesos de reforma no se hallaba en la falta de recursos financieros, sino en la escasez de recursos humanos, se evidenciaban deficiencias tanto desde la capacitación de personal como la posibilidad de reemplazarlo (Pásara, n.d). Siendo la situación preocupante debido que a pesar de las deficiencias del personal de las instituciones se consolidaba permanencia debido a limitaciones legales o simplemente falta de evaluación. Esta situación del recurso humano en las instituciones de justicia lleva al análisis del ámbito 3

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de la educación superior en derecho que en su mayoría –aún en la actualidad- se mantiene como la educación tradicional, con dificultades en el ejercicio del razonamiento y no basada en competencias laborales, acorde a la tendencia internacional, quedando así la tarea de la formación o capacitación basada en competencias a cargo de las escuelas judiciales, no obstante siendo este ejercicio complejo dependiendo de las bases académicas de los jueces que ya están en funciones. La competencia se define como “un saber hacer complejo resultado de la integración y movilización de conocimientos, habilidades y actitudes utilizados eficazmente ante situaciones concretas” (Lasnier, 2000); como la capacidad para utilizar todos de los recursos cognitivos para hacer frente a una situación determinada (Perrenoud, 2004). La competencia debe entenderse en el contexto particular donde se desarrolla, en las condiciones específicas en las que se evidencia, ya que las situaciones exigen respuestas contextualizadas. Según consta en (Barrón, 2005, p. 116) “Las competencias no pueden ser medidas a priori e independientemente de un contexto específico, pues la competencia misma evoluciona, no es estática, se desarrolla y perfecciona a lo largo de la vida académica y profesional”. La Organización Internacional del Trabajo, define a las competencias laborales como la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. Las competencias conjunto de conocimientos, procedimientos y actitudes combinados, coordinados e integrados en la acción adquiridos a través de la experiencia (formativa y no formativa) que permite al individuo resolver problemas específicos de forma autónoma y flexible en contextos singulares (OIT, 2000). De manera general el concepto de competencia al que se quiere hacer referencia es al que se centra en los resultados del aprendizaje, en lo que el participante es capaz de hacer al término del proceso educativo o formativo, pero también en los procedimientos que le permitirán seguir aprendiendo de forma autónoma a lo largo de su vida. Respecto al uso del concepto de competencias en la educación superior este hace parte de una tendencia internacional amplia de la cual dan cuenta las distintas políticas educativas en países latinoamericanos y europeos; un ejemplo de ello es el proyecto Tuning de iniciativa europea que fue ampliada para latinoamérica y que bajo una metodología establecida definió competencias en el ámbito de derecho, entre estas: Conocer, interpretar y aplicar los principios generales del Derecho y del ordenamiento jurídico; Conocer, interpretar y aplicar las normas y principios del sistema jurídico nacional e internacional en casos concretos; Buscar la justicia y equidad en todas las situaciones en las que interviene; Ser consciente de la dimensión ética de las profesiones jurídicas y de la responsabilidad social del graduado en Derecho, y actuar en consecuencia; Capacidad de razonar y argumentar jurídicamente; Capacidad de dialogar y debatir desde una perspectiva jurídica, comprendiendo los distintos puntos de vista y articulándolos a efecto de proponer una solución razonable; Capacidad de enfrentar nuevas situaciones y contribuir a la creación de instituciones y soluciones jurídicas en casos generales y particulares; Capacidad para decidir si las circunstancias de hecho están suficientemente claras para poder adoptar una decisión fundada en Derecho; Actuar de manera leal, diligente y transparente en la defensa de intereses de las personas a las que representa. Uno de los objetivos prioritarios en todos los países democráticos es conseguir la excelencia en la preparación de los profesionales que han de ejercer las tareas jurisdiccionales. Por lo 4

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que, no sólo es necesario revisar los planes relativos a los procesos selectivos y a la formación inicial para designar a los jueces –acorde a los perfiles y competencias definidas–, sino también adaptar los programas de formación continua– aplicadas en el ejercicio– teniendo en cuenta las posibilidades y recursos que ofrece la sociedad del conocimiento. Una vez establecido el perfil y mapa de competencias relativos a los servidores de la función judicial se puede distinguir tres fases en el proceso de formación y evaluación: a) periodo de formación básica (durante la formación previa) orientado a desarrollar las competencias fundamentales que deben acreditar quienes se dedican a la judicatura; b) periodo de formación inicial orientado a potenciar las competencias (genéricas y específicas) propias de un determinado puesto o estatus profesional con el fin de seleccionar a los sujetos en función del nivel de dominio que acreditan sobre las mismas, y c) etapa de la formación continua como estrategia del desarrollo de competencias vinculado a la especialización y perfeccionamiento del desempeño profesional (De Miguel, 2012). El marco jurídico está dentro de las atribuciones del Consejo de la Judicatura, que en el numeral 1 del artículo 181 de la Constitución de la República del Ecuador establece el definir y ejecutar las políticas para el mejoramiento y modernización del sistema judicial, y, en la misma norma, el numeral 4 establece que deberá administrar la carrera y la profesionalización judicial y organizar y gestionar escuelas de formación y capacitación judicial. Adicionalmente, en el marco de las Políticas de Justicia señaladas en el artículo 3 del Código Orgánico de la Función Judicial, COFJ, se establece que deberán ser implementadas entre otras importantes las que “…fortalezcan la Escuela de la Función Judicial…”. El Capítulo III del mismo instrumento, dispone acerca de la Escuela su Estructura e Integración, Sede Permanente de la Escuela, Funciones del Consejo Directivo, Conflicto de Intereses, de la Directora o Director, del Desarrollo de Programas de Formación. La implementación del modelo judicial propuesto en el COFJ contempla en el artículo 85 la capacitación en las modalidades de formación inicial, formación continua y capacitación. La formación inicial, como parte del proceso para acceder a la Función Judicial, según el artículo 69, se desarrollará en tres etapas: de formación general para jueces, fiscales y defensores; de formación del perfil específico; y, de práctica en el perfil específico que hayan cursado en la unidad; se destaca que, en la etapa de formación general, además de los temas específicos sobre derecho y administración de justicia, se incluirá formación en género, diversidad e interculturalidad. Por otro lado, el Capitulo IV en el artículo 86, establece la obligatoriedad de los servidores y servidoras de la Función Judicial de participar en programas de formación y capacitación continua a través de cursos generales y especiales y que aquellos que aprobaren los cursos serán valorados con un puntaje para los concursos de oposición y méritos, o para las promociones de categoría. Metodología Se utilizó para el estudio un análisis cualitativo, a partir de un análisis documental del 20072012, analizando también la información de carácter cuantitativo, buscando generar datos descriptivos, privilegiando el acceso al significado de las acciones desde la perspectiva de los actores (participantes y tomadores de decisión). 5

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La propuesta fue el resultado de la evaluación concurrente a la Escuela de la Función Judicial, partiendo de un análisis diagnóstico como evaluación previa. Con relación a las técnicas de recolección de información, además del análisis documental aplicado durante todo el proceso, se incluyó para la evaluación de la Escuela la realización de entrevistas y talleres, que se diseñaron con un formato semiestructurado o de grupos de discusión, se trabajó con base a un guión construido a partir de los antecedentes teóricos y empíricos de la reforma –entendida desde el programa de reestructuración–. No obstante, y, en función del tipo de interlocutor/a, las entrevistas también fueron de formato libre con el fin de conocer, de forma espontánea, no sólo la realidad, sino la percepción de la misma por quienes son los receptores/as del servicio público. Para la selección de participantes en entrevistas, audiencias y talleres se tuvo en consideración criterios académico, institucional, internacional, servidores de la función, beneficiarios del servicio, género, e intercultural. Resultados Diagnóstico Una de las lecciones aprendidas de los diversos intentos de reforma de la Función Judicial en Ecuador es que sus órganos de gobierno, especialmente en el periodo del Consejo Nacional de la Judicatura, no fueron receptivos a cambios profundos en su modelo de gestión, a pesar incluso de las fuertes presiones externas que tuvieron que soportar (Grafe, 2011). Al 2011, en materia de control de gestión, el panorama no era nada alentador, ya que salvo la información que proporcionaba el sistema de finanzas denominado e-SIGEF sobre la ejecución presupuestaria, el resto de la actividad de la Función Judicial no mostraba datos sólidos acerca de su gestión. Es decir, no existían implementados sistemas de gestión, informáticos o no informáticos, que proporcionen información oportuna y confiable acerca de las actividades que se realizaban, tanto en el área jurisdiccional (juzgados, tribunales y cortes) como en el área administrativa (Grafe, 2011). De forma general, la información acerca de la actividad jurisdiccional era de escasa robustez informativa y producía grandes dudas acerca de su confiabilidad. El sistema informático de trámites judiciales, denominado SATJE, estaba instalado sólo en 18 de las 24 provincias del país (Grafe, 2011). Se evidenciaban problemas de confiabilidad en el proceso de recolección de la información (parcialmente manual), y limitaciones en la disponibilidad de datos, restringida básicamente a causas ingresadas, terminadas y pendientes. No se había realizado nunca una auditoría forense de las estadísticas generadas, con el fin de determinar los márgenes de error con los que se estaba operando. En consecuencia, la información estadística sobre la carga de trabajo y producción judicial eran deficientes. No existía un modelo de procedimientos aprobados y en uso, más allá de los sistemas de uso obligatorio para el sector público y que resultan aplicables a la judicatura como el sistema de administración financiera e-sigef. Resultaba casi imposible obtener un dato cien por ciento confiable acerca del personal existente en la Función Judicial por categorías, o resultaba imposible de ubicar un expediente 6

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administrativo y su secuencia en el trámite, o conocer exactamente los recursos que se estaban asignando a cada juzgado (Grafe, 2011). En definitiva, no se disponía de información básica de costos, producción y productividad. Según información proporcionada por la Dirección Nacional de Personal del Consejo de la Judicatura, a diciembre de 2009 existían 4.725 puestos en nómina, de los cuales estaban ocupados 3.772, existiendo 953 vacantes. Con estas cifras, el personal perteneciente a la carrera judicial –jurisdiccional– era de aproximadamente el 20 por ciento del total de funcionarios; y, el personal de apoyo administrativo, tanto en juzgados y cortes, como en los servicios centrales y provinciales del Consejo de la Judicatura, correspondientes a la carrera judicial administrativa, representaba el restante 80 por ciento (Grafe, 2011). En cuanto a las remuneraciones, en esta función eran superiores al resto del sector público ya que mientras la escala pública comenzaba con USD 478,00, el grado más bajo de la Función Judicial comenzaba con USD 1.200,00. Sin embargo de estas diferencias favorables en las remuneraciones a los servidores de la Función Judicial con respecto a sus pares del resto de la administración pública esto no tiene un efecto en términos de eficacia, ni de calidad en el trabajo, de hecho los resultados de gestión muestran en forma general una baja productividad, deficiencias en la calidad de las resoluciones judiciales y problemas asociados con la gestión de los recursos (Grafe, 2011), pero, sin que pueda de forma desagregada evaluarse y medirse el desempeño individual, debido, entre otros, a la falta de sistemas información. Adicionalmente, el Consejo Nacional de la Judicatura existente hasta el 2011 tampoco evidenció esfuerzos para implantar un sistema de evaluación del desempeño, no existiendo una gestión de los recursos humanos orientada a la medición de las actividades. La capacitación para jueces, personal de apoyo de las judicaturas y personal administrativo se realizaba a través de su Unidad de Capacitación, antes de la aprobación del reglamento de la Escuela Judicial, en el año 2003, y en el año 2008, se integró el Consejo Directivo de la Escuela Judicial, formalizándose a la Escuela con la publicación de módulos formativos en materia Penal, Civil, Laboral y de la Niñez. Según información entregada por la Escuela Judicial en los años 2010 y 2011 esta realizó eventos de capacitación dirigidos a funcionarios administrativos y judiciales. Este modelo de capacitación asistémico se había basado en atender las necesidades espontáneas e inmediatas de los funcionarios judiciales, a través de módulos de formación continua, no apreciándose un sistema de formación Inicial (CJT, 2011). Acorde con la información proporcionada durante el Programa, en el año 2011, por el Ministerio de Justicia, Derechos Humanos y Cultos, sobre la base de los productos de consultorías realizadas en torno a la implementación del Código Orgánico de la Función Judicial, el número de acciones formativas realizadas por cada juez en los últimos cinco años arrojaba un promedio de ocho, y en el caso de los fiscales y defensores el promedio era de doce. Las acciones formativas eran realizadas en diversas instituciones, principalmente Universidades, es decir en instancias distintas de la Función Judicial. Se evidenciaba también que la Escuela Judicial, adolecía de ausencia de oferta formativa programada y estable, falta de información, criterios de selección poco objetivos, bajo nivel en los contenidos, falta de homogeneidad de los cursos ofertados, y falta de infraestructura física. Los jueces percibían una ausencia de incentivos para formarse; y dificultades para acceder a formación debido a la elevada carga de trabajo que soportaban, horarios de los curso, 7

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muchas incompatibles con los de la a tarea judicial. A la hora de realizar las reformas, la falta de información confiable representó una seria limitación ya que independientemente de los datos de percepción del problema en el servicio de justicia que condujeron a la identificación de la necesidad de una reforma, para su diseño e implementación era necesario partir de información y datos duros que permitan delimitar la propuesta Evaluación de los servidores Dentro del proceso de reforma a la administración de justicia, un factor relevante fue sin duda alguna el de talento humano, y según lo establece el Código Orgánico de la Función Judicial en su artículo 37, el perfil del servidor de la Función debería ser el de un profesional del Derecho con una sólida formación académica; con capacidad para interpretar y razonar jurídicamente, con trayectoria personal éticamente irreprochable, dedicado al servicio de la justicia, con vocación de servicio público, iniciativa, capacidad innovadora, creatividad y compromiso con el cambio institucional de la justicia (COFJ, 2009). Como se indicó previamente la información existente poco confiable e incompleta impedía una análisis que permita identificar las brechas/ necesidades de los servidores de la Función Judicial y con ello definir los cursos y programas; por lo que para el programa se partió de una evaluación aplicada a los servidores judiciales. La evaluación se aplicó a los servidores de la Función Judicial que pertenecían a la carrera judicial jurisdiccional y judicial administrativa y a la carrera fiscal y fiscal administrativa que se encuentren en calidad de servidores judiciales titulares o temporales, con nombramiento o bajo la modalidad de contrato de prestación de servicios por al menos cinco años de conformidad con lo dispuesto en la Ley Orgánica de Servicio Público vigente a esa fecha. Acorde con lo estipulado en el Reglamento para Evaluación, expedido por el Consejo de la Judicatura de Transición (2011), la evaluación fue individual, documental y articulada entre sus variables con enfoque cualitativo y cuantitativo. Se concentró en dos dimensiones: el perfil de relacionamiento humano- ser; y el perfil laboral -conocer y hacer. La medición de las dos dimensiones se realizó a través de cuatro variables integradas entre sí: a) Productividad. Cantidad de trámites que recibe vs cantidad de trámites que despacha, más la calidad referida a los trámites sin errores. El referente sería el promedio nacional de productos por cargo tipo y la calidad de producción por cada cargo tipo. b) Expediente personal. Carpeta personal de cada servidor donde se aprecia el número y tipo de sanciones. c) Prueba de conocimiento y psicológicas -psicojurídicas y psicométricas-. Conocimiento.- prueba teórica con preguntas generales, específicas e institucionales. Las pruebas psicotécnicas evaluan estilos de aprendizaje, competencias generales, destrezas de conocimiento técnico, y habilidades individuales y relacionales. d) Capacitación recibida. Formación académica adicional y capacitación específica. El cuadro 1 detalla las ponderaciones otorgadas para cada variable y el periodo que abarcó la medición realizada. Las variables se consideraron etapas de procesos y se pueden medir simultáneamente en cada provincia o en un punto común. La prueba psicológica fue decisoria para la continuidad o cesación y se realizó con el objetivo 8

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de garantizar que las personas sujetas a evaluación y que la aprueben no presenten cuadros psicopatológicos, fobias, traumas, complejos o cualquier alteración psicológica que le impida cumplir a cabalidad las funciones inherentes a su cargo, su relacionamiento con su entorno institucional y la calidad de servicio que brinda a la ciudadanía. El puntaje que se consideró como positivo fue de mayor igual a 70 sobre 100 y aquellos servidores que recibieran un puntaje menor cesarían en sus funciones, pudiendo en todo caso solicitar reconsideración, a excepción de que el motivo sea no haber pasado la prueba psicológica con enfoque psicojurídico. La evaluación se aplicó a 5.456 servidores judiciales, de los cuales 4.076 obtuvieron evaluación positiva. Se reconsideró los resultados en 1.509 casos, reevaluándose finalmente a 335 funcionarios (Consejo de la Judicatura de Transición, 2013). Las cifras revelan que un alto porcentaje mereció ser separado de su cargo (destitución). Estas cifras evidencian que la situación estructural de la Función Judicial era complicada al momento en que el Consejo de la Judicatura transitorio asumió la reestructuración. Por otra parte, en lo que concierne a la designación de jueces y juezas, sea a nivel de tribunales de instancia o a nivel de la Corte Nacional, diversos actores sociales y políticos presentaron numerosas críticas al procedimiento. Respecto al proceso de evaluación anotado, la Veeduría Internacional del Programa incluyó entre sus recomendaciones al eje de talento humano, las siguientes: revisar la prueba psicológica o psicométrica, que debería ser un parámetro no vinculante. Una vez que el servidor haya superado la evaluación sólo debería aplicarse si se observa alguna alteración psicológica que afecte al normal desarrollo profesional; y, revisar la ponderación de la prueba psicológica o psicométrica y contemplar la posibilidad de revisión (Garzon et al, 2012). Evaluación de la Escuela La evaluación de la Escuela comprendió, en el periodo de estudio, un análisis de procesos, estructura organizacional, infraestructura, diseño curricular, profundizando en el modelo de gestión en el marco de la reestructura de toda la función. Si bien, este documento se centra en el análisis de procesos, estructura y diseño curricular Bajo el enfoque de competencias, en el análisis, se consideró que: la enseñanza se dirige al desarrollo de cada competencia, y a una evaluación por cada competencia que toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el desempeño de la competencia como principal fuente de evidencia; las experiencias de aprendizaje deben ser guiadas por una retroalimentación sistemática y la enseñanza realizada con el apoyo de material y situaciones que reflejen el contexto de trabajo y, experiencias en el trabajo; la enseñanza debe ser enfocada al proceso de aprendizaje de los individuos; los conceptos, principios y otro tipo de conocimiento son parte integrante de las tareas y funciones. Se evaluaron los programas dictados por la Escuela, considerando que los programas de formación basados en competencias laborales se caracterizan, al menos, por:  Orientar la formación en el desempeño profesional y no en los contenidos de los cursos  Evitar la fragmentación tradicional de programas academicistas  Integrar contenidos aplicables al trabajo 9

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 Generar aprendizajes aplicables a situaciones complejas  Fortalecer la autonomía de los individuos  Deducir las capacidades que constituyen los objetivos generales de la formación, a partir de los elementos que conforman las competencias en las que es necesario formar  Adoptar una estructura modular  Desarrollar un enfoque integrador respecto de todas sus dimensiones  Elaborar el diseño curricular a partir de las competencias laborales descritas en los perfiles profesionales, es decir de los desempeños esperados del servidor en su área ocupacional, para resolver los problemas propios del ejercicio de su rol profesional, asegurando la pertinencia de la oferta formativa diseñada.  Transformar el rol de los Docentes como formadores profesionales La formación inicial de los futuros jueces se debe estructurar como acceso a la carrera judicial en diversas fases, y, considerando los defectos de una formación universitaria deficiente, los programas deben facilitar la adquisición de conocimientos teóricos, prácticos y de la realidad social; así mismo es aplicable a la formación continua con un enfoque práctico. Así mismo, se consideró que a través de la Escuela Judicial se pretende potenciar la aplicación práctica del derecho mediante la resolución de casos reales, superando el mero conocimiento teórico para entrar de lleno en el razonamiento jurídico. Acercar al juez en prácticas a esa realidad social en la que se plantean los conflictos que debe resolver, atribuyéndole las herramientas necesarias para fundamentar su decisión. Y, por último, la fase de prácticas guiadas, persiga que el futuro juez adquiera las habilidades necesarias para el ejercicio de la función jurisdiccional, mediante su inmersión. Sobre la base de los resultados de las evaluaciones de desempeño, así como el análisis de los cursos y programas ofertados en la Escuela de la Función Judicial –evaluación concurrente–, de forma comparada con el enfoque de competencias laborales y las características arriba indicadas se determinaron las siguientes observaciones, al 2011, que sirvieron de base para la preparación de la propuesta:  Se orienta la formación en los contenidos de los cursos  No se generan aprendizajes aplicables a situaciones complejas  Parcialmente se fortalecer autonomía de los individuos  No se deducen las capacidades que constituyen los objetivos generales de la formación, a partir de los elementos que conforman las competencias en las que es necesario formar – No se determinan competencias ni sus elementos  No adoptan una estructura modular  No integran contenidos y práctica  No se elaborar el diseño curricular a partir de las competencias laborales descritas en los perfiles profesionales, es decir de los desempeños esperados del servidor en su área ocupacional, para resolver los problemas propios del ejercicio de su rol profesional, asegurando la pertinencia de la oferta formativa diseñada  No se ha transformado el rol de los Docentes como formadores profesionales El cuadro 2 muestra la comparación entre la caracterización de programas basados en competencias laborales y las observaciones encontradas en los programas de la Escuela al 2011. 10

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La Propuesta presentada y aprobada De acuerdo a lo que determina el Código Orgánico de la Función Judicial, es necesario la reestructuración de la Escuela de la Función Judicial dotándola de infraestructura Organizacional, Humana y Tecnológica propia, que a la fecha del análisis no existía, así como la implementación de las modalidades de Formación Inicial, Formación Continua y Capacitación, que garanticen el desarrollo de las competencias laborales necesarias para que los funcionarios de las carreras judiciales jurisdiccionales, fiscal y de defensoría pública demuestren desempeños competentes y que les permita actuar con un completo conocimiento del Derecho, pero también con plena conciencia de su función social. La propuesta que se desarrolló teniendo en referencia el Plan de Transformación de la Justicia, y la propuesta de la estrategia de implementación, entregada por el Ministerio de Justicia, Derechos Humanos y Cultos, entre cuyos anexos consta la consultoría realizada por la Conferencia de Ministros de Justicia de los Países Iberoamericanos, COMJIB, fue aprobada luego de varias revisiones y ajustes en octubre de 2012, mediante Resolución No. 141-2012, del Consejo de la Judicatura de Transición. La propuesta incluyó aspectos para la implementación de las modalidades de Formación Inicial, Continua y Capacitación superando metodologías tradicionales, integrando el pluralismo jurídico, promoviendo la independencia, desarrollando valores y actitudes éticas, e incluyendo de manera transversal las diversidades de la interculturalidad, género, discapacidades u otros. La formación estaría orientada a las carreras judicial jurisdiccional, fiscal, defensorial y la capacitación estaría dirigida a todos los servidores de la Función Judicial y los profesionales del derecho en aquellos temas de especialidad, por lo que se evidenció la necesidad de asegurar la participación de equipos especializados para la estructura de los planes académicos. La formación y capacitación se realizaría en coordinación con la Unidad de Talento Humano del Consejo de la Judicatura, siendo ésta última la encargada de la detección de las necesidades de los servidores de la Función Judicial a partir del seguimiento y evaluación. El modelo de gestión propuesto estaba orientado a contar con funcionarios judiciales competentes, a partir de la adecuada formación y capacitación, empezando con la determinación de un perfil profesional que reúna las competencias técnicas, genéricas y básicas 1 que tanto jueces, fiscales y defensores públicos deben demostrar para tener desempeños competentes. Para este efecto, la Escuela Judicial contaría con una metodología establecida para el diseño curricular basado en competencias laborales. El Plan Académico de la Escuela de la Función Judicial, EFJ, se desarrollaría sobre la base del perfil profesional y competencias laborales identificadas del que derivarán el diseño curricular y los contenidos formativos. La Escuela contaría así mismo con un adecuado sistema de evaluación, que permita identificar las competencias adquiridas o en desarrollo durante luego del proceso de enseñanza - aprendizaje de los servidores de la Función Judicial. 1

El perfil Profesional compuesto por competencias técnicas, genéricas y básicas, también es denominado en su conjunto como “competencia laboral” 11

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Con el objeto de cumplir de manera eficiente y efectiva con los objetivos de formación establecidos en el COJF, la Escuela se propone como una organización desconcentrada por delegación del Consejo de la Judicatura y sobre la base de las políticas, planes, proyectos y programas debidamente aprobados por el Pleno del Consejo de la Judicatura. Para el funcionamiento de la EFJ se propuso la implementación de una plataforma virtual interactiva e intensiva en el uso de la tecnología de información y comunicación que permita manejar de manera eficiente y efectiva la planificación, ejecución y evaluación tanto de planes y programas académicos, así como en el mismo marco de las actividades de los formadores/capacitadores y capacitandos. Como resultado de las evaluaciones de desempeño realizadas, el Consejo de la Judicatura, basado en los perfiles profesionales requeridos determinaría las necesidades de formación y capacitación; ésta información deberá ser entregada como insumo a la Escuela de la Función Judicial, para que a partir de ella realice la planificación académica y la publique en su página web en la que los servidores se registrarían vía web. La EFJ establecería los cursos y horas de capacitación a las que los servidores judiciales deberán asistir o pueden postular en temas de especialidad. La EFJ comunicaría al Consejo de la Judicatura, la nómina de servidores aceptados en cada curso, para los respectivos permisos y comisiones de servicio que procedan. La formación y capacitación ofertada por la Escuela de la Función Judicial no tendría costo para los servidores de dicha Función; para los profesionales del derecho que no forman parte de la Función Judicial se ofertaría capacitación especializada, con costo para los cursantes. Competencias de la Escuela de la Función Judicial En este contexto, la Escuela de la Función Judicial desarrollaría las siguientes actividades en coordinación con las correspondientes dependencias del Consejo de la Judicatura y los órganos de la Función Judicial, de acuerdo a la Constitución y al Código Orgánico de la Función Judicial: 1. La formación inicial de los aspirantes a ingresar en las carreras Judicial Jurisdiccional, fiscal y defensorial a través de la planificación, organización, ejecución y evaluación de las tres etapas de que consta el curso de formación inicial contemplado en el artículo 69 del Código Orgánico de la Función Judicial (formación general, formación de perfil específico y de práctica). La formación inicial deberá impartirse de manera presencial por la Escuela de la Función Judicial, sin que le sea posible transferirla, delegarla ni intermediar esta actividad. 2. La formación continua de los servidores de las carreras Judicial Jurisdiccional, Fiscal y Defensorial, dirigida a su actualización, perfeccionamiento y especialización. 3. La capacitación de todos los servidores, y para profesionales del derecho que no formen parte de la Función Judicial, en temas de especialidad de la función judicial. 4. Coordinar el levantamiento de los perfiles profesionales de los servidores judiciales de las carreras Judicial jurisdiccional, fiscal y Defensorial, a través de la identificación de sus competencias laborales, utilizando los instructivos que contiene la metodología establecida para la Escuela de la Función Judicial, aprobadas por el Consejo de la Judicatura. 5. El diseño curricular para Formación Inicial, Formación Continua y capacitación, mismo que debe realizarse siguiendo los lineamientos establecidos en el instructivo que 12

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contiene la metodología establecida para la Escuela de la Función Judicial, aprobadas por el Consejo de la Judicatura. 6. La realización de estudios, investigaciones jurídicas, actividades de documentación y procesamiento de datos, biblioteca y publicaciones, cuyos resultados sirvan de apoyo a los programas de formación inicial, continua y capacitación, y de orientación para las políticas de la Función Judicial, y que contribuyan a actualizar los conocimientos de los participantes en materias propias de los cargos que desempeñen para mejorar la calidad y eficacia del servicio público de la Justicia. 7. Colaborar con las dependencias del Consejo de la Judicatura en la elaboración de los proyectos de reglamentos e instructivos relativos a sus actividades; levantamiento de perfiles profesionales de jueces, fiscales y defensores públicos; en la planificación, organización y ejecución de los concursos para el ingreso y promoción en la Función Judicial y del sistema de evaluación de desempeño y productividad; y en la realización de iniciativas y actividades tendientes a promover una mejor administración de justicia. 8. Establecer, mantener y fortalecer relaciones de cooperación científica, académica y de información con otros centros e instituciones, nacionales o extranjeras, públicas o privadas, cuyas actividades se relacionen con las que desarrolla la Función Judicial y con Agencias Internacionales de Cooperación; y proponer, ejecutar y desarrollar los correspondientes convenios de cooperación e intercambio en proyectos de docencia, investigación, información y publicaciones. 9. Elaborar el plan anual de actividades, el proyecto de presupuesto anual y la memoria anual de actividades, y someter a la aprobación del Consejo de la Judicatura. 10. El desarrollo de otras actividades formativas que le encomiende el Consejo de la Judicatura. La estructura básica Para el cumplimiento de su misión y responsabilidades, la Escuela de la Función Judicial tendría la estructura que se muestra en el Gráfico 1 y estaría integrada por los procesos internos que desarrollan las Unidades Organizacionales, como a continuación se describe: PROCESOS GOBERNANTES: a) Direccionamiento Estratégico de la Formación y Capacitación General de la Función Judicial. Responsable.- Pleno del Consejo de la Judicatura b) Gestión de las Políticas de Formación y Capacitación General de la Función Judicial Responsable.- Dirección General del Consejo de la Judicatura c) Gestión Estratégica de la Escuela de la Función Judicial. Responsable.- Consejo Directivo de la Escuela de la Función Judicial d) Gestión General de la Escuela de la Función Judicial. Responsable.-Dirección de la Escuela de la Función Judicial PROCESOS AGREGADORES DE VALOR: a) Gestión Académica de la Escuela de la Función Judicial. Responsable.-Subdirección Académica b) Gestión de Investigación y Desarrollo. Responsable.- Subdirección de Investigación y Desarrollo Esta estructura se planteó ya que permitía asegurar a través de los niveles y roles, según sus competencias, el direccionamiento y gestión para la política, estrategias y general. Los procesos agregadores de valor a su vez se enfocaron tanto en la marcha académica propiamente –esto es gestión académica- así como, a través del proceso de gestión de 13

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investigación y desarrollo, asegurar el diseño curricular con enfoque de competencias, y la investigación de metodologías innovadoras de enseñanza y materiales PROCESOS HABILITANTES: ASESORÍA: a) Gestión de Asesoría Jurídica y Procesos de Jurídicos. Responsable.- Asesoría Jurídica APOYO: a) Gestión General Administrativa y Financiera. Responsable.- Subdirección Administrativa - Financiera PROCESOS DESCONCENTRADOS: PROCESOS GOBERNANTES a) Gestión de la Subsede de la Escuela de la Función Judicial. Responsable.- Dirección de la Subsede de la Escuela de la Función Judicial PROCESOS AGREGADORES DE VALOR: a) Gestión Académica de la Subsede de la Escuela de la Función Judicial. Responsable.Coordinación Académica de la Subsede b) Gestión de Investigación, Publicaciones y Biblioteca de la Subsede de la Escuela de la Función Judicial. Responsable.- Coordinación de Investigación, Publicaciones y Biblioteca de la Subsede A fin de que se puedan coordinar adecuadamente los procesos, en las subsedes que actuarían de forma desconcentrada, no se planteó la actividad de desarrollo de diseño curricular, sino sólo en la sede principal, de tal forma que los diseños modulares serán adaptables a los niveles de los participantes evitando así la proliferación de cursos sin control y dependientes de la oferta académica, en lugar de las necesidades efectivamente identificadas. PROCESOS HABILITANTES DESCONCENTRADOS: ASESORÍA: a) Gestión de Asesoría Jurídica y Gestión de Procesos de Jurídicos de la Subsede de la Escuela de la Función Judicial. Responsable.- Asesoría Jurídica APOYO: a) Gestión General Administrativa y Financiera de la Subsede de la Escuela de la Función Judicial. Responsable.- Coordinación Administrativa Financiera de la Subsede Descripción resumida tipologías de cargos y funciones, para la estructura de la Sede de la EFJ y Subsedes, propuesta: Miembros del Consejo Directivo: Se conformarán como un órgano asesor de la Escuela de la Función Judicial. Tendrán, entre otras, las siguientes funciones:  Autorizar el proyecto de Plan Estratégico  Autorizar el Plan Operativo y Presupuesto Anual  Seleccionar los docentes, capacitadores de los cursos de formación inicial, de formación continua y capacitación, que estén a cargo de la Escuela.  Elaborar la programación de los cursos de formación inicial y continua, de acuerdo a 14

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las políticas de justicia; y los contenidos sugeridos por el Consejo de la Judicatura, la Fiscalía y la Defensoría Pública, sobre la base de la programación elaborada en las dependencias técnicas de la Escuela. Designar a los formadores, docentes o capacitadores que participen en las actividades formativas de la Escuela, conforme a las propuestas efectuadas por la Dirección de la Escuela en función de los resultados que arrojen los correspondientes procesos de selección y de la aprobación de los cursos de formación de formadores. Aprobar los manuales e instructivos que sean convenientes para el funcionamiento de la Escuela; en el marco de las políticas, reglamentos y demás establecidos por el Consejo de la Judicatura. Conocer y aprobar los informes, planes y los programas entre otros los contenidos, estructura, plan de trabajo, metodologías, duración y evaluación a desarrollar en la formación inicial, continua y capacitación que imparta la Escuela, las convocatorias para los cursos que integran dichas actividades, los cupos y criterios de selección de los alumnos en coordinación con el Consejo de la Judicatura y con la Unidad del Talento Humano considerando las evaluaciones de los candidatos y servidores judiciales que los cursen y la concesión de distinciones a los alumnos destacados. Conocer y aprobar los planes y programas de investigación científica, documentación jurídica y publicaciones de la Escuela. Conocer y aprobar las faltas disciplinarias y falta de aprovechamiento de los participantes en las actividades formativas que organice la Escuela, emitir, en su caso, la respectiva resolución y remitirla al Director General del Consejo de la Judicatura. Evaluar periódicamente la evolución de los planes y programas de la Escuela y el funcionamiento de los distintos servicios y unidades, e implementar las reformas que fueren pertinentes. Fiscalizar la ejecución del presupuesto de la Escuela.

Director Nacional: Máxima autoridad ejecutiva en el orden académico y administrativo de la EFJ y ejecutará las resoluciones del Consejo Directivo. Será responsable, entre otras funciones de:  Presentar propuestas al Consejo Directivo, Director General, y al Pleno del Consejo de la Judicatura, según corresponda o se solicite sobre: o El plan estratégico de la Escuela y el plan integral de creación y dotación gradual de subsedes permanentes de conformidad con los estudios técnicos correspondientes; o El plan operativo y el presupuesto anual de la Escuela. o Los manuales e instructivos que resulten necesarios para el adecuado funcionamiento de la Escuela, o sus reformas y actualizaciones. o La organización y modo de funcionamiento de los servicios y unidades de la Escuela. o Las necesidades de personal de la Escuela y los perfiles requeridos. o Los contratos, convenios y acuerdos académicos que resulten necesarios para la realización de las actividades de la Escuela. o Los programas, calendarios y convocatorias de los cursos de formación inicial, continua, formación de formadores y capacitación. o Las convocatorias de los concursos que sean precisos para la designación de los formadores, docentes, subdirector, coordinadores, profesores y tutores de las actividades formativas y de capacitación que organice la Escuela, y la 15

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designación de los seleccionados. o Las actividades de formación continua y capacitación que estime pueden ser intermediadas o calificadas como aptas para el perfeccionamiento de los servidores de la Función Judicial. o Los criterios de selección de los asistentes a las actividades de formación continua y capacitación, en coordinación con la Unidad de Recursos Humanos del Consejo de la Judicatura.  Vigilar la metodología de los cursos y actividades académicas en general se adecuen a los objetivos propuestos en el presente reglamento y en las normas académicas de desarrollo.  Expedir y suscribir junto con el(la) Subdirector(a) Académico(a) los certificados, títulos y diplomas acreditativos de la asistencia y aprovechamiento de los cursos y estudios realizados en la Escuela.  Ejercer la potestad disciplinaria en el ámbito de sus funciones y en los términos reconocidos en la normativa de régimen interior académico, dando cuenta al Consejo Directivo y a los órganos competentes del Consejo de la Judicatura. Subdirector Académico Nacional: Coordina y supervisa la planificación y ejecución de la Formación Inicial, Formación Continua, Capacitación; y, de Investigaciones Jurídicas, Documentación, Publicaciones y Biblioteca, promoviendo la eficacia de los mismos para la consecución de la excelencia en las actividades formativas e investigadoras de la Escuela. Adicionalmente, es responsable de coordinar el levantamiento de los perfiles profesionales que contengan las competencias laborales, conforme el instructivo correspondiente. Responsables de Unidad de Competencias y diseño Curricular: Responsable de planificar, coordinar, ejecutar y evaluar las actividades relacionadas con el relevamiento de las competencias y del diseño curricular, desarrollo de metodologías de enseñanza aprendizaje, desarrollo de metodologías de evaluación, instrumentos de evaluación, desarrollo de material didáctico, metodologías para formación de formadores. Para tal efecto contará con el apoyo de cuatro unidades especializadas (judicial, fiscal, defensorial, notarial). Tendrá ejes transversales que orientarán el desarrollo curricular y la de las actividades relacionadas con género, interculturalidad y discapacidad para garantizar servidores judiciales que brinden servicios considerando los diferentes elementos de diversidad. Áreas Especializadas: fiscal, judicial, y, defensorial: Brindan apoyo técnico especializado en la elaboración de los contenidos, estructura, plan de trabajo, metodologías, duración y evaluación de los programas formativos y de capacitación, en los criterios de selección de los docentes y alumnos de los programas formativos, en la elaboración del material didáctico, en la elaboración de los convenios de colaboración. Responsable de Unidad de formación inicial: Responsable de planificar, coordinar, ejecutar y evaluar la formación inicial de los candidatos a ingresar en la Función Judicial. Responsable de formación continua: Responsable de la ejecución de los programas y actividades que procuren la formación continua de los servidores de las carreras judicial jurisdiccional, fiscal y defensorial. Responsable de capacitación: Responsable de la ejecución de los programas y actividades que procuren la capacitación, entendida como de corta duración, para los servidores de la 16

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Función Judicial y abogados en temas de especialidad de la función judicial. Responsable de Investigaciones Jurídicas, Documentación, Publicaciones y biblioteca: Responsable de elaborar el plan general anual de actividades y una vez aprobado, ejecutar los programas de investigación, manejo documental, publicaciones y bibliotecario Subdirector Administrativo-Financiero Nacional: Responsable del manejo administrativo financiero de la EFJ; y de:  Gestionar los procesos administrativos y de servicios institucionales.  Gestionar los procesos financieros: contables, presupuestarios, de inversión, y de tesorería.  Gestionar los procesos de contratación pública.  Gestionar los procesos de talento humano.  Optimizar los recursos institucionales.  Elaborar el Plan Operativo anual.  Evaluar y registrar el avance de ejecución y resultado de la programación anual. Responsable TICs: es responsable de formular el plan de tecnologías de la información y comunicación en coordinación con las diferentes instancias de la EFJ, coordinar el desarrollo de métodos virtuales para los programas de formación o capacitación; y, dirige la atención y soporte a los usuarios. Directores de las Subsedes de la Escuela: Ejercen las funciones que asignadas por el Director de la Escuela para la ejecución de las actividades académicas desconcentradas conforme a las conveniencias institucionales. Es responsable de:  Dirigir la Subsede de la Escuela en el ámbito territorial de su competencia en su relación con los organismos públicos y privados;  Realizar propuestas al Director o Directora de la Escuela sobre: o La organización y modo de funcionamiento de los servicios y unidades de la Subsede Escuela. o Las necesidades de personal de la Subsede de la Escuela y los perfiles requeridos. o El plan anual de actividades, el informe anual de necesidades, la proforma presupuestaria anual y la memoria anual de actividades de la Subsede de la Escuela. o Los contratos, convenios y acuerdos académicos que resulten necesarios para la realización de las actividades de la Subsede de la Escuela. o Los programas, calendarios y convocatorias para la ejecución de los cursos de formación inicial, continua y capacitación de la Subsede. o Las convocatorias de los concursos que sean precisos para la designación de los formadores, docentes, profesores y tutores de las actividades formativas y de capacitación que organice la Subsede de la Escuela, y la designación de los seleccionados. o Las actividades de formación continua y capacitación que estime pueden ser intermediadas o calificadas como aptas para el perfeccionamiento de los servidores de la Función Judicial en región de competencia de la Subsede. o Los criterios de selección de los asistentes a las actividades de formación continua y capacitación, en coordinación con la Unidad de Recursos Humanos 17

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del Consejo de la Judicatura.  Expedir y suscribir junto con el Subdirector Académico los certificados, títulos y diplomas acreditativos de la asistencia y aprovechamiento de los cursos y estudios realizados en la Escuela.  Ejercer la potestad disciplinaria en el ámbito de sus funciones y en los términos reconocidos en la normativa de régimen interior académico, dando cuenta al Director de la Escuela y al Consejo Directivo y a los órganos competentes del Consejo de la Judicatura.  Impulsar la labor de la Subsede de la Escuela en el ámbito geográfico a acción y, en particular: o La extensión gradual de sus actividades a todos los servidores de la Función Judicial. o El desenvolvimiento de los servicios de investigación, documentación, publicaciones y biblioteca. o La informatización de las unidades y actividades de la Subsede de la Escuela; o Mantener relaciones de información, intercambio y cooperación con organizaciones y entidades convenientes para el cumplimiento de los fines y objetivos de la Escuela. o Informar y difundir los objetivos y actividades de la Subsede de la Escuela a los servidores judiciales, a las entidades que corresponda y a la ciudadanía en general. Coordinador Académico de Subsede: Coordina y supervisa la planificación y ejecución de la Formación Inicial, Formación Continua, Capacitación; y, de Investigaciones Jurídicas, Documentación, Publicaciones y Biblioteca, teniendo la obligación de promover la eficacia de los mismos y de conseguir la excelencia en las actividades formativas e investigadoras de la Escuela. Coordinador administrativo – financiero de Subsede: Responsable de la organización y administración de los recursos administrativos, financieros, patrimoniales y el talento humano de la Subsede de la Escuela de la Función Judicial para la atención efectiva y oportuna de sus necesidades, optimizando la gestión y la provisión de bienes y servicios, para el adecuado desarrollo institucional. Provisión la infraestructura tecnológica necesaria para la intercomunicación del servicio a nivel nacional e internacional, control y supervisión de la información que circula en el interior del servicio y del almacenamiento y administración de la información generada, además de la continuidad operativa de todas las tecnologías de información y comunicación de la institución. Relación de procesos para aseguramiento de características de los programas con enfoque de competencias laborales Del análisis realizado a los procesos gobernantes y los procesos agregadores de valor planteados en la estructura y gestión organizativa propuesta, se pudo verificar, conforme se anota en el Cuadro 3, la incidencia de cada uno de estos procesos para el cumplimiento y facilitación de los programas con enfoque de competencias laborales, para cada una de las once características definidas para la evaluación de los programas de la Escuela, así: a1) b1)

Direccionamiento Estratégico de la Formación y Capacitación General de la Función Judicial. Incide en 3 de las 11 características. Gestión de las Políticas de Formación y Capacitación General de la Función Judicial. 18

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c1) d1) a2) b2)

Responde a 3 de las 11 características. Gestión Estratégica de la Escuela de la Función Judicial. Incide en 4 de las 11 características Gestión General de la Escuela de la Función Judicial. Incide en 5 de las 11 características. Gestión Académica de la Escuela de la Función Judicial. Incide en 6 de las 11 características. Gestión de Investigación y Desarrollo. Incide en 11 de las 11 características.

Por lo que, como resultado del análisis cualitativo, se evidencia que desde el punto de vista de procesos, tipologías y atribuciones con la propuesta se viabiliza el diseño y ejecución de programas con enfoque de competencias laborales a través de lo distintos niveles de gestión. Respecto a la implementación de la nueva Estructura de la Escuela de la Función Judicial Al término del Programa de Reestructuración de la Función Judicial, la implementación de la nueva estructura y modelo de gestión propuesta estaba iniciando, por lo que, en consecuencia al término del informe final de la Veeduría Internacional, respecto a la formación y capacitación, se incluyeron las siguientes observaciones, mismas que como se evidencia de la propuesta anotada, serían subsanadas a partir de su plena implementación: “c) Modelar un sistema de formación para el fortalecimiento de la función judicial que contemple, al menos, tres áreas: inicial, continua y de especialización. Este debe apoyarse en los mandatos de la Ley Orgánica de Educación Superior e incidir en los procesos de reforma educativa técnica, tecnológica, universitaria y de posgrado impulsados por la SENESCYT y el Ministerio Coordinador de Conocimiento y Talento Humano (MCCTH). d) Fortalecer a la Escuela de la Función Judicial del Ecuador, con el aumento de capacidades y de funcionarios en amplios procesos de cooperación con universidades públicas y privadas, gremios, centros de capacitación y organizaciones dedicadas a la defensa y promoción de derechos. e) Incorporar a personal judicial, defensorial y fiscal en los procesos formativos como catedráticos o formadores de formadores, con metodologías actualizadas de enseñanza aprendizaje y el uso de estudios de caso de su propia trayectoria en el servicio. f) Exigir la obligatoriedad de la formación continua y de actualización, con las correspondientes evaluaciones periódicas y de ascensos. (…) h) Facilitar los procesos formativos con modalidades de educación a distancia, utilizando plataformas compatibles con los sistemas universales de aprendizaje a distancia que permitan llevar un registro sistemático de las certificaciones y titulaciones obtenidas por cada servidor o servidora judicial. (…) j) Monitorear la calidad de la enseñanza-aprendizaje según normas internacionales de funcionamiento para la Escuela de la Función Judicial” (Garzón et al, 2012)

Reflexión Final La evaluación realizada de manera concurrente a las acciones de la Escuela de la Función Judicial, en el marco del Programa de Reestructuración, permitió identificar no sólo los problemas inherentes a la formación y capacitación y su lejanía con un enfoque de competencias laborales, sino identificar estos en el marco de la gestión general de la Escuela y de su relación con la gestión integral del Consejo de la Judicatura como institución central. No obstante, el corto periodo definido para la Reforma Integral no permitió concretar la implementación de las acciones que fueron delineadas e incluso aprobadas por la transición, ello debido a que los insumos y requisitos previos para la preparación de la reforma y la 19

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elaboración de las propuestas y modelos debían enfrentar no sólo tiempos extensos propios de su desarrollo –por la envergadura de los mismos–, sino el tiempo requerido para su socialización, discusión y control social. En este caso particular, la evaluación de desempeño, que se contaba como un insumo principal para la evaluación de la escuela y para la elaboración de la propuesta, tuvo que enfrentar no sólo las criticas de diversos sectores, sino cumplir con todos las fases de revisión, que implicaron que sus resultados pudieran estar disponibles sólo luego de transcurrido gran parte del periodo de reestructura, representando ello una limitante en el diseño e implementación de la propuesta para la Escuela. Bibliografía Barreto, Ghione, H., Racciatti, O., & Garmendia Arigón, M. (2003). El derecho de la formación profesional en uruguay (1a edición ed.). Montevideo, Uruguay: CINTERFOR/OIT. Barrón, M. C. (2005). Criterios para la evaluación de competencias en el aula. Perspectiva Educacional, Formación de Profesores (45), 104-121. Código Orgánico de la Función Judicial. (9 de Marzo de 2009). Registro Oficial Suplemento 544 . Ecuador. Consejo de la Judicatura de Transición. (2013). Cumplimos! Informe. Consejo de la Judicatura de Transición. (2012). Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos de la Escuela de la Función Judicial, Resolución 0141-2012.Quito. Consejo de la Judicatura de Transición. (2011). Programa de Reestructuración de la Función Judicial. Informe, Quito. Consejo de la Judicatura de Transición. (2011). Reglamento General del Proceso de Evaluación de Servidores y Servidoras de la Función Judicial, Resolución 01152011.Quito De Miguel, M. (2012). Marco general para la renovación metodológica de los programas de formación en el contexto de la judicatura. Revista de Educación y Derecho (6). Grafe, F. (2011). Gestión y recursos humanos en el Consejo de la Judicatura. En M. d. Cultos, O. d. Unidas, & L. Pásara (Ed.), El funcionamiento e la justicia del Estado (págs. 283-326). Quito, Ecuador: Ministerio de Justicia Derechos Humanos y Cultos; Organización de las Naciones Unidas. Lasnier, F. (2000). Réussir la formation par competences. Guérin, Montreal. Ministerio de Justicia Derechos Humanos y Cultos; Organización de las Naciones Unidas. (2011). La visión de los usuarios. En M. d. Cultos, O. d. Unidas, & L. Pásara (Ed.), El funcionamiento de la Justicia del Estado. Quito. Garzon, B., Escobar, C., Muñoz, P., Gurzi, D., & Foresi, V. H. (2012). Infome Final de la Veeduría Internacional a la Reorma de Justicia en Ecuador. Informe, Veeduría Internacional, Quito. Pásara, L. (n.d). Reformas de Justiica en América Latina: cuenta y balance. (CIDE, Ed.) Perrenoud, P. (2004). Diez nuevas competencias para enseñar. México. Pronko, M. (2005). Recomendación 195 de OIT. Cuestiones históricas y actuales de la formación profesional . Montevideo, Uruguay: CINTERFOR. OIT. Seligson, M. A., Córdova, A., Corral, M., & Donoso, J. C. (2008). Cultura Politica de la Democracia en Ecuador, 2008: El impacto de la Gobernabilidad. Vanderbilt University; LAPOP; CEDATOS, GALLUP; Barometro de las Américas. Reseña Bibliográfica Irma Jara Iñiguez es Asesora de la Consejería de Gobierno de la Presidencia de la República del Ecuador, en temas de gestión pública, procesos y estructuras. 20

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En los últimos años, se desempeñó como Subsecretaria General de Transparencia de la Secretaría Nacional de Administración Pública, a cargo de liderar la aplicación de políticas de transparencia de gestión, así como la investigación de presentos hechos de corrupción, y, como Subsecretaria de Prevención. Fue Coordinadora Estratégica de Modelos de Gestión del Consejo de la Judicatura, dentro del Programa de Reestructuración de la Función Judicial en donde desarrolló nuevos modelos de gestión, estructuras, y realizó procesos de inducción, acciones de transferencia y gestión del conocimiento para los servidores de la función judicial. También trabajó en el Ministerio de Inclusión Económica y Social, como Coordinadora General de Gestión Estratégica, dentro del proceso de reestructuración, a cargo los planes de mejora de la calidad en la gestión pública a través de la gestión por procesos, proyectos cambio de la cultura organizacional e innovación de la gestión pública. En otro ámbito ocupó la función de Secretaria Técnica de la Secretaría Técnica de Capacitación y Formación Profesional y Directora Ejecutiva del Consejo Nacional de Capacitación y Formación Profesional. En el ámbito académico obtuvo recientemente el grado de PhD en Administración por la Universidad Andina Simón Bolívar. Tiene el grado de MBA, de la Universidad de Quebec en Montreal de Canadá y Master en Administración de Empresas por la Escuela Superior Politécnica del Litoral.

Cuadros y Gráficos Cuadro 1 Variable

Ponderación

Periodo de medición

Productividad Expediente

30 10

3 años 5 años

Pruebas: Conocimiento Psicológica Psicométrica Capacitación

40 Decisoria 10 10

Total

100

5 años para cursos, talleres, seminarios y pasantías. Sin limite de años para postgrados

Fuente: Reglamento General del Proceso de Evaluación de Servidores y Servidoras de la Función Judicial, Resolución 0115-2011.

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Gráfico 1. Macroprocesos GESTIÓN GENERAL ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

GESTIÓN DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

GESTIÓN ACADÉMICA

GESTIÓN DE ASESORÍA JURÍDICA Y PROCESOS DE JURÍDICOS

Fuente: Propuesta y Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos de la Escuela de la Función Judicial, Resolución 0141-2012.

Gráfico 2. Procesos PROCESOS GOBERNANTES

Dirección

PROCESOS AGREGADORES DE VALOR Gestión Académica Gestión de Formación Inicial

Gestión de Investigación y Desarrollo

Gestión de Formación Continua

Gestión de Capacitación

Gestión de Competencias y Diseño Curricular

Gestión de Investigación, Publicaciones y Biblioteca

PROCESOS DESCONCENTRADOS Gestión Subsedes

PROCESOS HABILITANTES De Asesoría

De Apoyo

Asesoría Jurídica

Gestión General Administrativa y Financiera (Gestión Administración de Talento Humano; Gestión Financiera; Gestión de Tecnologías de Información y Comunicación)

Fuente: Propuesta y Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos de la Escuela de la Función Judicial, Resolución 0141-2012.

22

Servidores Judiciales, Fiscales, Defensoría; Servidores Administrativos; Abogados

Pleno del Consejo de la Judicatura Gestión de Políticas de la Formación y Capacitación de la Función Judicial Dirección General del Consejo de la Judicatura Gestión Estratégica de la Escuela de la Función Judicial Consejo Directivo de la Escuela de la Función Judicial Gestión General de la Escuela de la Función Judicial

CLIENTES

Servidores Judiciales, Fiscales, Defensoría; Servidores Administrativos; Abogados

CLIENTES

Direccionamiento Estratégico de la Formación y Capacitación de la Función Judicial

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Cuadro 2. Comparativo entre caracterización de programas basados en competencias laborales y programas de la Escuela al 2011 Características. Programa basado en Competencias Laborales Orientar la formación en el desempeño profesional y no en los contenidos de los cursos. Evitar la fragmentación tradicional de programas academicistas Integrar contenidos aplicables al trabajo Generar aprendizajes aplicables a situaciones complejas Fortalecer la autonomía de los individuos Deducir las capacidades que constituyen los objetivos generales de la formación, a partir de los elementos que conforman las competencias en las que es necesario formar Adoptar una estructura modular Desarrollar un enfoque integrador respecto de todas sus dimensiones Tiende a la integración de capacitación de contenidos, de teoría y de práctica de actividades y de evaluación Elaborar el diseño curricular a partir de las competencias laborales descritas en los perfiles profesionales, es decir de los desempeños esperados del servidor en su área ocupacional, para resolver los problemas propios del ejercicio de su rol profesional, asegurando la pertinencia de la oferta formativa diseñada Transformar el rol de los docentes como formadores profesionales Elaboración Propia

23

Características Programas Escuela al 2011 Se orienta la formación en los contenidos de los cursos Se integran contenidos aplicables No se generan aprendizajes aplicables a situaciones complejas. Parcialmente se fortalecer autonomía de los individuos No se deducen las capacidades que constituyen los objetivos generales de la formación, a partir de los elementos que conforman las competencias en las que es necesario formar No adoptan una estructura modular. No se evidenció No integra contenidos y práctica No se elaborar el diseño curricular a partir de las competencias laborales descritas en los perfiles profesionales, es decir de los desempeños esperados del servidor en su área ocupacional, para resolver los problemas propios del ejercicio de su rol profesional, asegurando la pertinencia de la oferta formativa diseñada. No se ha transformado el rol de los Docentes como formadores profesionales.

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Cuadro 3. Responsabilidad en distintos niveles para aseguramiento de características Característica

1a)

1b)

1 Orientar la formación en el desempeño profesional y no en los 1 contenidos de los cursos. 0 0 Evitar la fragmentación tradicional de programas academicistas 0 0 Integrar contenidos aplicables al trabajo 0 0 Generar aprendizajes aplicables a situaciones complejas 1 1 Fortalecer la autonomía de los individuos 0 Deducir las capacidades que constituyen los objetivos generales de la 0 formación, a partir de los elementos que conforman las competencias en las que es necesario formar 0 0 Adoptar una estructura modular 1 1 Desarrollar un enfoque integrador respecto de todas sus dimensiones 0 Tiende a la integración de capacitación de contenidos, de teoría y de 0 práctica de actividades y de evaluación 0 Elaborar el diseño curricular a partir de las competencias laborales 0 descritas en los perfiles profesionales, es decir de los desempeños esperados del servidor en su área ocupacional, para resolver los problemas propios del ejercicio de su rol profesional, asegurando la pertinencia de la oferta formativa diseñada 0 0 Transformar el rol de los docentes como formadores profesionales Fuente: Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos de la Escuela Resolución 0141-2012. Elaboración Propia. Nota 1 contribuye, 0 no contribuye

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1c)

1d)

2a)

2b)

1

1

1

1

0 0 1 1 0

0 0 0 0 0

1 1 1 1 0

1 1 1 1 1

0 1 0

1 1 1

0 0 1

1 1 1

0

1

0

1

1 1 1 0 de la Función Judicial,