CUADERNOS
DE
A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD
DEL
V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007
Estructura y cultura
organizacional en la Pyme Colombiana: Análisis en empresas
ORGANIZATIONAL
Bogotanas
STRUCTURE AND CULTURE IN THE
ENTERPRISE
(SMES):
ANALYSIS
IN
Rafael Pérez Uribe
RESU M
COLOMBIAN
BOGOTA
SMALL AND MEDIUM
COMPANIES.
*
ABSTRACT
EN
Las MI PYME (micro, peq ueñ as y medianas
SMEs (small and medium sized enterprises) play
empresas)
a key role in the Colombian economy. “They
juegan un rol clave en la economí a
Colombiana. “Representan el 96,4% del nú mero
represent 96.4% of the number of establishments
de establecimientos en Colombia, aportan con el
in Colombia, contribute to 63% of national
63% del empleo nacional; con el 45% de la
employment;
producció n manufacturera, el 40% de los salarios
production, 40% of wages and 37% of the value
with
45%
of
manufacturing
y el 37% del valor agregado. Son más de 650.000
added. There are more than 650,000 employers
empresarios cotizando en el sistema de seguridad
paying contributions to the social security
social”. (businesscol.com, 2007). Este estudio
system”. (businesscol.com, 2007). This empirical
empí rico en un grupo de pymes Bogotanas,
study in a group of Bogotá’s SMEs, shows the
muestra el estado en la gestion direccionada de la
state
cultura y estructura organizacional y su impacto
organizational structure and its impact on other
en
variables, as innovation and knowledge, human
otras
variables,
como
i n n o v a c i ón
y
of
the
management
of
culture
and
conocimiento, gestion humana, asociatividad,
management, partnership, communication and
comunicació n e informació n y gerencia estraté gica,
information and strategic management, which are
q ue son manejadas
mandatory managed by the senior management
obligatoriamente por la alta
gerencia de las organizaciones, asícomo
su
of organizations, as well as its impact in the
impacto con la utilidad operacional como medida
operational profit as the key measure to the
fundamental al aporte de riq ueza a los stakeholders
contribution of wealth to the stakeholders of a
de una empresa. Algunas de las hipó tesis se
company. Some of the hypotheses are tested
prueban totalmente, algunas parcialmente y otras
completely, some partially and others are rejected
se rechazan presentando nuevas observaciones en
introducing new observations in regard to the two
lo q ue concierne a los dos componentes analizados.
components analyzed.
Pal abr as
Cl ave s :
Mipyme,
estructura
Key Words: SMEs, organizational structure,
organizacional, cultura organizacional, gestió n,
o rg a n i z a t i o n a l
componentes organizacionales, MMGO, utilidad
organizational components, MMGO, operational
operacional, stakeholders.
profit, stakeholders.
*
culture,
Administrador de Empresas de la Universidad Jorge Tadeo Lozano. Bogotá – Colombia -. Especialista en indicadores de gestión, de la Universidad EAN - Universidad de Québec.
management,
Construcción y evaluación de
Investigador adscrito (Kenkiusei) Facultad de economía
Universidad de Fukushima (Japón). Candidato a PhD Universidad Antonio de Lebrija (Madrid- España). Actualmente se desempeña como Profesor asociado adscrito a la Vicerrectoría de Investigación en la Universidad EAN, Bogotá, Colombia. Correo Electrónico:
[email protected].
Artículo Tipo 1: de Investigación Científica y Tecnológica. Según Clasificación Colciencias. Fecha de Recepción: 15 de junio de 2007.
Fecha de Aprobación: 17 de diciembre de 2007.
• 73 •
CUADERNOS
DE
A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD
V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007
en cuanto a rentabilidad, beneficios por acció n y
INTRODUCCIÓ N
tasa de crecimiento de los dividendos. El é x ito
“Los talentos de nuestros trabajadores están demasiado subestimados y sus habilidades poco aprovechadas. La mayor tarea q ue tenemos es principalmente redefinir nuestra relació n con nuestros trabajadores. El objetivo es construir un lugar donde las personas sientan la libertad para ser creativas, donde tengan un sentido verdadero de realizació n, es decir, un lugar q ue saq ue a relucir lo mejor de cada uno” (J ack W elch , CEO de general de General Electric. En: GI BSON et al, 2001P . 3)
De s d e
DEL
mediados
de
la
dé cada
del
90
la
Universidad EAN, ha desarrollado una serie de investigaciones en las Empresas Colombianas, q ue han venido alimentando poco a poco el proceso de enseñ anza -aprendizaje en diferentes programas de pregrado y postgrado, tanto en la
de las empresas le proporciona medios para hacer las cosas q ue antes le eran imposibles, tales como: programas de formació n, comunicaciones, entre otros, mientras q ue variables como la cultura organizacional y estilos de direcció n, no implican costos para la empresa; por tanto los recursos econó micos
no fomentan la tendencia hacia el
progreso de los recursos humanos; la empresa es la que decide si va a tener en cuenta a sus empleados con el objeto de maximizar sus beneficios” (Pé rez Uribe , 2000b).
El mensaje anterior beneficia el concepto q ue afirma
q ue el ser humano es el generador directo
del conocimiento y del aprendizaje en este planeta.
Pe r o
en
la
realidad
empresarial
colombiana en las MI PYMES (Mé ndez, 2006. P , 1 01 ; Urdaneta, 2004. P , 79. Pé rez Uribe, 2000.P ,
otras
22; Urdaneta, 2005. P , 47), el ser humano en las
Universidades.
empresas se sigue “manejando como un simple
Uno de estos estudios (Pé rez Uribe, 2000),
situación son: ¿ Es posible sin una gestión
misma
Un i v e r s i d a d
como
en
recurso”. Y las preguntas q ue nacen de esta
escudriñ ólo q ue
se estaba haciendo en el tema
de estructura y cultura organizacional en el sector bancario,
uno
de
los
más
importantes
desarrollados en Colombia y se observo “ e xi s t í a
una
alta
r e l a c i ón
entre
y
q ue
cultura
organizacional y los indicadores de é x ito de la empresa; asícomo entre el
progreso de los
recursos humanos y los criterios econó micos financieros, no solo desde el punto de vista estadí stico sino desde el criterio práctico, segú n datos de un estudio realizado por Business W eek’ s, a travé s de la agencia Standard & Poor ´ s , 1
Compustat Services I nc.; las empresas con mas prestigio dependen del recurso humano con q ue
profesional de la estructura organizacional, del s e r h u m a n o y d e l a c u l t u r a qu e g e n e r a s u interrelació n en las empresas, generar espacios de creatividad e innovació n?¿ Es posible q ue una empresa
se
modernice
al
m a rg e n
de
sus
trabajadores? ¿ Es posible q ue una empresa sea competitiva si no genera espacios de crecimiento para su gente, q ue es la generadora directa del conocimiento?
Pa r a
c u a l qu i e r
lector
desprevenido,
estas
preguntas reflejan desasosiego y peor aun pensara q ue el autor de este escrito no ve con optimismo q ue se puedan generar espacios de mejoramiento
cuentan”.
en la mente de nuestros empresarios y gerentes
Dicho estudio clasifico las empresas “con alto
generació n de espacios humanizantes y deliciosos
para redireccionar su gestión en torno a la
nivel de progreso y empresas con bajo nivel de progreso;
las
primeras
presentaban
un
crecimiento anual del 1 0,8 % y las segundas un crecimiento del 2,6% anual. Como resultado las empresas con alto nivel de progreso aumentaron los beneficios cada añ o 4 veces más q ue las de bajo nivel de progreso, lo q ue muestra una fuerte relació n entre el incremento del progreso del recurso humano y el incremento de sus beneficios
1
para trabajar.
Por el contrario hemos encontrado en varios estudios, cuyos resultados centrales se ex plicaran en esta ponencia, el
manejo
de
algunas potencialidades sobre la
estructura
y
la
organizacional, q ue podrí an servir
cultura de focos
luminosos para la transformació n de las PYME colombianas.
q ue es uno de los principales proveedores mundiales de calificación crediticia y sus índices del mercado financiero reconocidos en todo el mundo como el S&P 500
• 74 •
CUADERNOS
DE
A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD
Dos conceptos fundamentales: estructura y cultura organizacional. El
DEL
V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007
actividades q ue conformarán la ruta de cambio,
primero se refiere a
mejoramiento y reconversió n hacia las mejores
un patró n de relaciones, por medio de las cuales
practicas en la organizació n. Trabaja de manera
las personas, bajo el mando de los gerentes
sisté mica facilitando el establecimiento de
(Stoner, freeman & Gilbert – 1 996), persiguen
prioridades para los proyectos de modernizació n
metas comunes. Es el patró n formal del modo en
en la gestió n, proponiendo descriptores para las
q ue están agrupados las personas y los trabajos y
actividades y elementos con los q ue debe contar
qu e
una empresa y definiendo las rutas q ue permiten
se
representan
gráficamente
en
un
organigrama (Gibson, I vancevich & Donnelly, -
optimizar dichos elementos claves. Los elementos
2001 -). De acá surgen los procesos, q ue son
o componentes organizacionales seleccionados
actividades secuenciales q ue dan vida al esq uema
como de gran importancia en un proceso de
de la organizació n por medio de la comunicació n,
reconversión en la gerencia de PyMES de
la toma de decisiones y el desarrollo de la
s o b r e v i v e n c i a a Py M E S i n n o v a d o ra s , s o n :
organizació n en si. Un proceso, segú n la norma
Seguimiento
té cnica colombiana NTC-I SO 9001 (2000, p.i)
Direcció n estraté gica, Gestió n del conocimiento,
es la identificació n y gestió n de numerosas
C o m u n i c a c i ón
actividades relacionadas entre si, q ue se gestionan
mercadeo, comercio ex terior
y
C o m p r e n s i ón
e
del
i n f o r m a c i ón ,
Entorno,
G e s t i ón
de
(I mportaciones y
con el fin de permitir q ue los elementos de entrada
ex portaciones), Gestió n financiera, Gestió n de
se transformen en resultados. La estructura
operaciones, Gestión humana, Estructura y
organizacional puede estar basada en un enfoq ue
cultura organizacional, Asociatividad y Gestió n
por procesos.
ambiental”.
Al lado de
la puesta en marcha de la estructura
esta la cultura organizacional, q ue es el patró n de suposiciones básicas utilizado por individuos y grupos para desenvolverse en la organizació n y su medio ambiente (Gibson, I vancevich & Donnelly, 2001 -), o como lo ex plica Denison (1 991 ) “se refiere a los valores, las creencias y los principios fundamentales del sistema gerencial de una organizació n, asícomo el conjunto de procedimientos y conductas gerenciales q ue sirven de ejemplo y refuerzan dichos principios básicos”.
En
palabras
de
Ro b b i n s
( 19 9 9 )
“representa los valores centrales q ue comparte la mayorí a de los miembros de la organizació n y es un sistema de significado compartido, q ue los individuos con antecedentes diferentes o en distintos niveles de la organizació n tienden a describir en té rminos similares”.
“la teorí a ha sostenido q ue la cultura de una organizació n tiene un impacto directo sobre su efectividad y rendimiento. Estrategias, estructuras y su ejecució n tienen origen en las convicciones y en los valores de una organizació n y presentan limites
y
oportunidades
para
posibles
realizaciones” y que “la efectividad de una organización tiene que estudiarse como un fenó meno cultural q ue vincula hipó tesis y valores compartidos con procedimientos y estrategias gerenciales, a fin de entender la adaptació n de una empresa a travé s del tiempo.”
Los componentes í ntegramente relacionados a la estructura y cultura, en los q ue se centra
este
estudio, sin desconocer el otro conjunto de componentes q ue trabaja el MMGO, son los
1. BREVE PRESENTACIÓ N CONCEPTUAL LOS
De hecho Denison (1 991 ; P . 1 59) afirma q ue
siguientes: Gestió n humana, comunicació n e
DE
i n f o r m a c i ón ,
COMPONENTES ORGANIZACIONALES
conocimiento,
estrategia, y
i n n o v a c i ón
estructura
y
y
cultura
organizacional en si. Describamos sucintamente Los dos componentes de estructura y cultura, q ue
cada uno de ellos:
se trabajan en esta ponencia hacen parte de un todo, denominado modelo de modernizació n para
1 .1 . GESTIÓN
HUMANA
(PÉREZ
Y
CALIXTO, 2 0 0 5 )
la gestió n de organizaciones (MMGO), aplicado a la PYME, q ue segú n Nieto, Pé rez y Velásq uez
“En una organizació nq ue pretenda sobrevivir con
(2007) por su carácter general es igualmente
altos niveles de excelencia en rentabilidad,
aplicable en “empresas de servicios, comerciales
eficiencia, efectividad, competitividad y calidad
o
de vida para el ser humano y el medio ambiente,
de
manufactura
siendo
su
principal
caracterí stica el nivel de detalle q ue maneja en el
tanto empresarios como trabajadores deberán
análisis situacional
mancomunadamente construir
y en la identificació n de las
• 75 •
las condiciones
CUADERNOS
DE
A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD
ó ptimas de un ambiente laboral q ue les permita
DEL
V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007
a la estrategia y al sistema de finalidades), 2 )
ser productivos e innovadores. Diversos estudios
Proc esos Pa ra La Est ruc t ura (q ue tanto la
acerca del tema han demostrado q ue la gestió n
estructura es clara, al igual q ue los roles y si
humana y la cultura organizacional q ue rodea al
además ex iste un soporte tecnoló gico q ue la hace
trabajador inciden en la productividad, en la salud
integral y esta ajustada para garantizar el é x ito
fí sica y mental y especialmente en la generació n
de las estrategias y esta orientada a la innovació n),
d e r e l a c i o n e s h u m a n a s a r m ón i c a s c o n s u s
3 )M a nua l es Y Est a nda ri z a c i ó n (instrumentos
compañ eros, sus jefes, su familia y la comunidad
formales q ue soporten la estructura manuales de
en general. Cuando en la empresa se practica una
procesos, funciones o procedimientos, si
direcció n preocupada por la producció n y en igual
d i v i s i ón
y
e s p e c i a l i z a c i ón
del
la
trabajo,
ha
medida por las necesidades de los empleados,
originado contratació n de profesionales y
comunicativa y abierta se dará a todos los
estandarizació n de procesos marcha al ritmo de
integrantes
la planeació n estraté gica), 4 )Cont rolsobre l a
la
misma
posibilidad
de
ser
si
la
novedosos, creativos, y de estar dispuestos a
est r uc t ur a
aprender y a compartir sus conocimientos, porq ue
establecidos y se controla su cumplimiento y
el bienestar finalmente se proyecta en el producto
se revisa y actualiza perió dicamente la estructura),
q ue se entrega o en el servicio q ue se presta”.
5 )Com pet enc i a s a c orde c on La est ruc t ura ( e xa m i n a
Las variables q ue integran este componente para
la
( Qu e
tanto
u b i c a c i ón
los
del
roles
perfil
están
de
si
los
colaboradores, el ambiente para establecer una
el estudio, son (Pé rez y Calixto, 2007): 1 )
estructura q ue permita trabajar en proyectos,
Gere nc i a e st r at é gi c a d e ge st i ón hum ana
innovació n y trabajo en eq uipo), 6 )Ev ol uc i ó n
(GEGH) ,q ue contempla a su vez los descriptores
de l a est ruc t ura (se evidencia en esta variable
de estructuració n, despliegue y seguimiento de
como se
la estrategia de gestió n humana y
2 )Proc esos
de trabajo o la rotació n del personal o por el
opera t i v os de g est i ó n hum a na (POGH) , q ue
cumplimiento de los objetivos o metas y si ex iste
incluye
registro formal de las transformaciones de la
los
descriptores
( Re c l u t a m i e n t o , i n d u c c i ón ) ,
de
s e l e c c i ón ,
c a p a c i t a c i ón ,
v i n c u l a c i ón
c o n t r a t a c i ón
e
entrenamiento,
modifica la estructura: por el volumen
estructura de la empresa y hay evidencia objetiva del aprendizaje de estos cambios), 7 )Cohesi ó n
promoció n, evaluació n del desarrollo, manejo
En La Est ruc t ura
laboral, compensació n, bienestar social y
respecto al sistema de informació n gerencial
salud
ocupacional.
(Evalú a tres aspectos con
(SI G): Se ha diseñ ado con base en la estrategia y la estructura, Si da soporte real a la estrategia y a
1 .2 . COMUNICACIÓN
E INFORMACIÓN
(RODRÍ GUEZ ,
adaptarse a los cambios organizacionales).
2 0 0 7 )
“ Ah o n d a
la estructura organizacional y si es flex ible para
en
cuatro
conceptos
básicos
fundamentales: en primer lugar, el manejo de
1 .4 . CULTURA
ORGANIZACIONAL
(PÉREZ URIBE,
2 0 0 7 )
agendas y actas de reuniones como indicador pragmático de la comunicació n empresarial;
En este componente como tal se analizan cuatro
segundo la relació n entre datos, informació n y
variables a saber: 1 )Li dera z g o (el papel y la
conocimiento, dentro del marco de la gestió n del
participació n del lí der o agente de cambio en la
conocimiento y de la organizació n q ue aprende;
creació n y mantenimiento de una cultura q ue
tercero, el concepto de gestió n documental; por
facilite el alcance de la visió n, la misió n, las
último, la administración de contenidos de
polí ticas, los principios y los valores claros y
páginas electró nicas y sistemas de comunicació n
visibles, asícomo el enfoq ue y la promoció n de
intranet”.
una Cultura Organizacional armó nica en toda la organizació n), 2 ) Pa rt i c i pa c i ó ny c om prom i so
1 .3 . ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
(PÉREZ URIBE,
(prácticas, sistemas y mecanismos especí ficos
2 0 0 7 )
q ue se establecen para desarrollar el potencial de
Las variables q ue se manejan en este componente
metas de un área y de la empresa), 3 )Desa rrol l o
las personas en la participació n y logro de las
son: 1 )Est ruc t ura Org a ni z a c i ona l(q ue tanto
y rec onoc i mi ent o (prácticas q ue se utilizan como
esta adecuada a un sistema de valores practicados
sistemas de reconocimiento tanto individual como
por los miembros de una organizació n, alineada
grupal y có mo participan las personas en la
• 76 •
CUADERNOS
DE
A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD
definició n de estas prácticas y cuáles se utilizan
DEL
V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007
reconstruirse creativamente modificando el
para innovar y reconocer los aportes creativos) y
entorno y permaneciendo en el mercado. La
4 )Crea c i ó nDe unent orno v i t a l pa rat odos l os
gestió n de la innovació n comporta cuanto menos
el
cinco aspectos q ue deben administrarse: Gente
fortalecimiento y el engrandecimiento de la
para la innovació n; metodologí as, procesos y
autoestima, la formació n y afianzamiento de la
prácticas para la innovación; organización,
t r abaj ad o re s
(acciones
concretas
para
identidad personal teniendo en cuenta las
eq uipos de trabajo para la innovació n; mediciones
condiciones del entorno para proporcionar a los
de la práctica innovadora y tecnologí as de soporte
individuos seguridad en símismos y desarrollar
a la innovació n. I nicialmente y para una PYME,
sus potencialidades. Se incluye la definició n de
con probabilidad alta estas tareas recaerán en
satisfactores q ue induzcan hacia la valoració n del
cabeza del gerente o de una persona o grupo
status como personas dentro de la PyME, q ue
encargado, en las empresas más avanzadas la
alienten el respeto por los propios sí mbolos, el
innovació n se convierte en una actitud de todo el
lenguaje, los hábitos, las costumbres, la raza, los
personal, actitud, ambiente o cultura q ue se
grupos de referencia, la sex ualidad, las normas,
ex presa en prácticas innovadoras q ue permean
los roles y las tradiciones).
toda la organizació n, sus procesos, sus áreas funcionales. La innovació n como proceso
1. 5.
DI R E CCI O N A M I E N T O
E S T R AT É G I CO
q ue
se alimenta de conocimiento, se sale de las fronteras de la empresa misma porq ue req uiere
(ESTRATEGIA)(LORA & TREJOS, 2 0 0 6 ) .
de conocimientos q ue la empresa debe incorporar, La s
variables
qu e
se
contemplan
en
este
componente son: 1 )Pri nc i pi os de pl a nea c i on ( Pr o c e s o s ,
Competencias,
Direcció n, Control y el
la
Fu n c i ón
de alianzas q ue la empresa debe establecer porq ue ninguna empresa es autosuficiente en materia de
de
conocimiento, de aq uíq ue la empresa deba
Sistema de I nformació n
conformar una red de relaciones de apoyo a su
para la Planeació n y Cultura de la Medició n), 2 )
proceso innovador”.
El si st em a de f i na l i da des (v i si ó nmi si ó nobj et i v os)y v a l ores c orpora t i v os (integra como se desarrolla la Formulació n, Operacionalizació n
2. H
IPÓ TESIS DE
INVESTIGACIÓ N
Va l o r e s
Se plantean cuatro (4) hipó tesis: h1 : La estructura
Corporativos, las Competencias en la Direcció n y
y cultura organizacional están relacionadas
y
Ap l i c a c i ón
de
I nstrumentos,
el Sistema de información
y Cultura de la
directamente con el
desarrollo de la innovació n
Medició n para el Sistema de Finalidades y Valores
y conocimiento en una empresa. h2 : La estructura
Corporativos), 3 )Est ra t eg i a s (incluye como se
y cultura organizacional están relacionadas
y
directamente con el desarrollo de la planeació n,
operacionalizació n, la aplicació n y conocimiento
implementació n y evaluació n de la estrategia en
esta
trabajando
la
f o r m u l a c i ón
el desarrollo de la
una empresa. h3 :El manejo de la comunicació n
direcció n y control de la estrategia y la cultura de
y la informació n están relacionados directamente
medició n y sistema de informació n estraté gico).
con el
de instrumentos para diseñ o,
desarrollo de la estructura y cultura
organizacional. h4 :El manejo de la estructura y 1 .6 . I NNOVACIÓN
Y CONOCIMIENTO
(CASTELLANOS,
cultura
o rg a n i z a c i o n a l
directamente con el
2 0 0 6 )
están
relacionadas
desarrollo de la
utilidad
operacional, de la firma. “La innovació n es entendida aq uícomo los c a m b i o s qu e s e o p e r a n e n l a e m p r e s a c o n propó sitos estraté gicos, es decir alineados con la
3. EL D ESARROLLO
DE LA
INVESTIGACIÓ N
estrategia de competitividad de la empresa en el
Para la compilació n de la informació n se utilizo
mercado, cambios q ue abarcan los aspectos
la entrevista directa en cada empresa, con el
organizacionales, la introducció n o generació n de
instrumento de análisis situacional del MMGO , 2
conocimientos nuevos, el desarrollo de productos
aplicada a los responsables en el manejo de cada
y procesos, de nuevos conceptos de negocio, en
componente y a un nú mero determinado de
fin lo q ue hace la empresa para destruirse y
trabajadores. Asímismo se visito cada oficina,
2
Para mayor profundización entrar a la página http:/ / www.mmgo.edu.co.
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CUADERNOS
DE
A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD
DEL
V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007
almacé n y planta para observar in situ los
Los estadios 2 y 3 se entienden como de nivel
procesos de cada empresa. Con esta metodologí a
intermedio de desarrollo entre estos dos puntos.
se ha aplicado a cuatro (4) empresas medianas y sesenta y nueve (69) empresas peq ueñ as
en la
c i u d a d d e B o g o t a . Un a v e z s e c o m p i l o l a
Este
análisis
pone
en
conocimiento
de
la
comunidad acadé mica y empresarial un filó n de
informació n, tanto los componentes como sus
trabajo para este tipo de empresas diferente al de
variables y descriptores se ubicaron en cuatro
la gran y micro empresa, haciendo é nfasis en q ue
estadios, pudié ndose establecer una escala basada
la complejidad en el manejo tanto de la cultura
en el concepto de cuartiles (025; MAYOR A 25-
como de la estructura depende principalmente
50; MAYOR A 5075 y MAYOR A 75– 1 00) al
mas q ue de otros recursos del numero de personas
interior de cada uno. Cada variable esta dividida
q ue integran una empresa y de la actividad
por descriptores q ue son afinamientos analí ticos
empresarial propia de cada empresa , partiendo
mayores, q ue contiene a su vez los descriptores
de la clasificació n q ue para Colombia hace la ley
3
en ascenso, desde el nivel 1hasta el 4 de mejores
905 de 2004 en el articulo 2, en donde se clasifica
practicas y cada uno de ellos con tres niveles: I =
claramente q ue micro empresa llega hasta 1 0
iniciando, D= desarrollándose y M= madurando
trabajadores, pequeña desde 1 1 y hasta 50,
o en maduració n. En el orden horizontal cada
mediana de 51a 200 y grande de 200 en adelante
variable contiene los descriptores incrementales para
cada
estadio
ascendiendo
en
1, las
2,
3
y
4,
mejores
s e g ún
van
prácticas
competitivas. En cada matriz la empresa puede
4. RESULTADOS Este estudio se concentra en 40 peq ueñ as empresas
ubicar su estadio de desarrollo frente a las
con los datos completos en relació n con su utilidad
diferentes variables, señ alando el campo de
operacional , (Vargas, 2006),
acuerdo con la opinió n de las personas q ue en
cuales se ha aplicado el MMGO de la Universidad
ella trabajan. Si la trabaja
en
la
gerencia, por ejemplo, no c r e a c i ón ,
p r o m o c i ón
4
EAN.
de las 73
en las
Los resultados de las variables en lo q ue
y
respecta a cultura (entorno vital, desarrollo y
mantenimiento de una cultura de armoní a de
reconocimiento, participació n y compromiso y
trabajo, deberá señ alar el estadio 1 , en tanto q ue
liderazgo)
si el papel y la participació n de la gerencia como
e n b l o qu e (si n d i sc ri m i n a r su s re sp e c t i v a s
vrs los componentes organizacionales
lí der en la creació n, promoció n y mantenimiento
variables)
de una cultura de armoní a de trabajo se evidencia
innovació n y
en toda la empresa, se ubicará en el estadio 4.
informació n y estrategia son los siguientes:
de
estructura,
g e s t i ón
humana,
conocimiento, comunicació n e
GRAFICO No. 1
Estado de Componentes y Variables Relacionados con Cultura y Estructura Organizacional en 40 PYMES (Escala o a 100)
3 5,70
ESTR ATE C O M PO N EN TES Y V A R IA B L E S
41 ,08 41 ,9 1
G H
40,1 4 44,9 3
C O M U N IC A 3 8 ,2 9 3 8 ,77
D E S A R R O L L O Y R E C O N O C IM IE N T O
42 ,71 40,57
L ID E R A Z G O
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 45,00 C A L IF IC A C IO N E N E S C A L A D E 0 -1 00
FUENTE: elaboración Propia
3
De acuerdo al CIIU – código industrial internacional uniforme.
4
Utilidad operacional = Ventas (ingresos operacionales) – costo de ventas – gastos administrativos – gastos de ventas.
• 78 •
CUADERNOS
DE
A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD
Todos los componentes se encuentran en un nivel
DEL
V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007
Para la h1 : La estructura organizacional esta
dos (2550), evidenciando una alta informalidad
relacionada directamente con el desarrollo de la
en el manejo de la gestió n de las empresas
innovació n y conocimiento en una empresa. Entre
analizadas, en los siguientes aspectos:
El papel
estos dos componentes (correlació n =0,609), si
y la participació n de la gerencia en la creació n,
ex iste un cierto grado de relació n lineal positiva.
promoció n y
mantenimiento de una cultura de
Como es ló gico se acepta la hipó tesis al 95% de
armoní a de trabajo; las actividades para promover
q ue ex iste un coeficiente de correlació n distinto
el desarrollo de capacidades de liderazgo trabajadores; El
diagnostico y la
en los
realizació n de
de 0, ya q ue el valor p (p < o = 0,0001-tabla 1 ) del contraste del coeficiente de correlació n es
los respectivos mejoramientos de la cultura
menor
organizacional como un todo; Las actividades
sospecha de asociació n (correlació n) entre estas
para el mejoramiento del manejo de la autoridad
dos variables.
q ue 0,05, luego q ueda confirmado la
y autonomí a de las personas en su trabajo; Las estrategias para conformar eq uipos de trabajo para facilitar el logro de los objetivos o rg a n i z a c i ón ;
Lo s
compromisos
de la
para
De hecho al hacer el análisis de regresió n simple entre
i n n o v a c i ón
y
conocimiento
como
dar
dependiente de la estructura encontramos q ue el
respuesta rápida y satisfactoria a las iniciativas
valor p (< 0,0001 ) en la tabla anova es inferior a
de los trabajadores; Los planes de desarrollo para
0,01
los trabajadores; Los programas
para preparar a
estadí sticamente significativa entre los dos
las personas q ue se acercan al retiro laboral; la
componentes, para un nivel de confianza del 99%.
referenciació n y comparació n
De esta manera esta hipó tesis se comprueba.
desarrollo y reconocimiento
en el tema de
(tabla
2),
La cultura
mecanismos
directamente con el
individuos
y
reconocimientos
grupos
qu e
una
r e l a c i ón
con las mejores
prácticas nacionales e internacionales; los de
e xi s t e
para
los
sobrepasan
el
y
organizacional esta relacionada desarrollo de la innovació n
conocimiento en una empresa. Ex iste cierto
cumplimiento de los objetivos organizacionales;
grado de relació n positiva y se acepta la hipó tesis
los mé todos para analizar y dar respuesta concreta
al 95% q ue ex iste un coeficiente de correlació n,
a los sentimientos de desarraigo, angustia y estré s
ya q ue el p value del contraste del coeficiente de
generados por el medio ambiente; las acciones
c o r r e l a c i ón e s m e n o r
para promover el respeto y la dignidad del ser
confirmada la sospecha de correlació n entre estas
qu e 0 , 0 5 qu e d a n d o
humano; Las decisiones q ue se toman por un
dos variables. Se sustenta la anterior afirmació n
cerrado grupo de personas; Las empresas cuentan
con los siguientes resultados de la tabla 1 , entre
con instrumentos formales que soportan la
innovación y conocimiento vrs: 1) cultura
estructura (manuales de procesos, funciones o
organizacional liderazgo-(correlació n =0,462;
procedimientos)
p value = 0,0023), 2) Cultura organizacional-
pero
algunos
están
desactualizados; Se trabaja con una estructura
gestió n humana-(correlació n= 0,48 4 y p value=
funcional; Se esta trabajando informalmente en
0,001 3 (tabla 1 ),
los perfiles de los colaboradores y en el ambiente
participació n y compromiso – (correlació n =
3) cultura organizacional –
para establecer una estructura armónica; El
0 , 3 86
principal criterio para modificar la estructura es
organizacional-comunicació n-(correlació n =
y
p
value
= 0 , 0 13 2 ) ,
el volumen de trabajo o la rotació n del personal,
0,477 y p value = 0,001 6).
aunq ue ex iste un sistema de informació n gerencial
reforzado con el
4)
Cultura
Este resultado es
análisis de regresió n simple
(SI G) q ue se diseñ a con base en la estrategia y la
entre innovació n y conocimiento vrs cultura
estructura, pero esta desactualizado.
organizacional (comunicació n –tabla 3y gestió n humana –tabla 4), que arroja
Se analizaron las respectivas correlaciones y regresiones simples
5
entre los componentes y las
variables analizadas, lo q ue nos permite afirmar:
5
un nivel de
confianza del 99% dado q ue p value en la tabla anova es inferior a 0,01 . De esta manera esta hipó tesis tambié n se comprueba.
En este trabajo hay q ue mencionar y agradecer el trabajo del profesor de estadística, Dr. Hernán Bejarano q uien corrió los datos en graph view y me ayudo a hacer la interpretación de los resultados.
• 79 •
CUADERNOS
DE
A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD
DEL
V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007
TABLA No. 1
Correlació n entre Componentes y Variables
C o r r e la tio n C o e ffic ie n t
H y p o th e s iz e d C o r r e la tio n = 0 C o rre la tio n
C ount
Z -V a lu e
9 5% L o w e r
9 5% U p p e r
L ID E R A Z G O , P A R T IC IP A C
,8 30
40
7 ,236
P -V a lu e < ,0001
,7 00
,9 07
L ID E R A Z G O , D E S A R R O L
,7 8 4
40
6 ,418
< ,0001
,6 25
,8 8 0
L ID E R A Z G O , E N T O R N O V
,49 2
40
3,27 4
,0011
,213
,6 9 7
L ID E R A Z G O , C O M U N IC A
,435
40
2,8 35
,0046
,143
,6 57
L ID E R A Z G O , E S T R U C T U R A
,514
40
3,454
,0006
,241
,7 11
L ID E R A Z G O , G H
,7 29
40
5,6 35
< ,0001
,540
,8 48
L ID E R A Z G O , IN N O V Y C
,46 2
40
3,043
,0023
,17 6
,6 7 6
L ID E R A Z G O , E S T R A T E G IA
,49 7
40
3,317
,0009
,220
,7 00
L ID E R A Z G O , U T O P
,150
40
,9 18
,358 4
-,17 0
,441
P A R T IC IP A C IO N Y C O M P
,7 6 6
40
6 ,151
< ,0001
,59 7
,8 7 0
P A R T IC IP A C IO N Y C O M P
,535
40
3,6 36
,0003
,26 9
,7 26
P A R T IC IP A C IO N Y C O M P
,323
40
2,037
,0417
,013
,57 6
P A R T IC IP A C IO N Y C O M P
,412
40
2,6 6 1
,007 8
,115
,6 41
P A R T IC IP A C IO N Y C O M P
,6 27
40
4,47 9
< ,0001
,39 2
,7 8 5
P A R T IC IP A C IO N Y C O M P
,38 6
40
2,47 9
,0132
,08 5
,6 23 ,6 17
P A R T IC IP A C IO N Y C O M P
,37 9
40
2,423
,0154
,07 6
P A R T IC IP A C IO N Y C O M P
,140
40
,8 55
,39 23
-,18 0
,432
D E S A R R O LLO Y R E C O N
,6 32
40
4,526
< ,0001
,39 8
,7 8 8
D E S A R R O LLO Y R E C O N
,336
40
2,129
,0333
,028
,58 6
D E S A R R O LLO Y R E C O N
,336
40
2,128
,0333
,028
,58 6
D E S A R R O LLO Y R E C O N
,6 29
40
4,502
< ,0001
,39 5
,7 8 7
D E S A R R O LLO Y R E C O N
,223
40
1,38 1
,16 7 2
-,09 5
,500
D E S A R R O LLO Y R E C O N
,329
40
2,08 1
,037 4
,020
,58 1
D E S A R R O LLO Y R E C O N
,014
40
,08 4
,9 333
-,29 9
,324
E N T O R N O V IT A L , C O M U N
,29 9
40
1,8 7 5
,06 07
-,014
,558
-,139
E N T O R N O V IT A L , E S T R U
,18 1
40
1,111
,26 6 6
E N T O R N O V IT A L , G H
,46 7
40
3,07 7
,0021
,18 2
,46 6 ,6 7 9
E N T O R N O V IT A L , IN N O V
,28 2
40
1,7 6 0
,07 8 4
-,033
,545
E N T O R N O V IT A L , E S T R A
,29 2
40
1,8 30
,06 7 3
-,021
,553
-,239
E N T O R N O V IT A L , U T O P
,07 8
40
,47 6
,6 338
C O M U N IC A C IO N , E S T R U C
,529
40
3,58 0
,0003
,26 0
,7 21
C O M U N IC A C IO N , G H
,58 7
40
4,09 1
< ,0001
,337
,7 59
C O M U N IC A C IO N , IN N O V
,47 7
40
3,156
,0016
,19 4
,6 8 6
C O M U N IC A C IO N , E S T R A T
,6 27
40
4,48 1
< ,0001
,39 2
,7 8 5
-,005
40
-,030
,9 7 6 3
-,316
,307
E S TR U C TU R A ,G H
,6 38
40
4,58 8
< ,0001
,407
,7 9 2
E S T R U C T U R A , IN N O V Y
,6 09
40
4,305
< ,0001
,36 7
,7 7 4
E S TR U C TU R A ,E S TR ATE
,8 6 9
40
8 ,08 0
< ,0001
,7 6 4
,9 29
E S TR U C TU R A ,U TO P
,059
40
,36 0
,7 19 0
G H , IN N O V Y C O N O C
,48 4
40
3,213
,0013
C O M U N IC A C IO N , U T O P
-,257
,38 0
,36 4
,203
,6 9 1 ,8 39
G H , E S T R A T E G IA
,7 13
40
5,438
< ,0001
,517
G H ,U TO P
,17 5
40
1,07 4
,28 27
-,145
,46 1
IN N O V Y C O N O C , E S T R A
,6 37
40
4,58 4
< ,0001
,406
,7 9 2
IN N O V Y C O N O C , U T O P
,136
40
,8 35
,4036
-,18 3
,430
E S T R A T E G IA , U T O P
,17 8
40
1,09 3
,27 42
-,142
,46 4
FUENTE: Elaboración propia
• 80 •
CUADERNOS
DE
A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD
DEL
V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007
h2: La estructura y cultura organizacional están relacionadas directamente con el
TABLA
desarrollo de
la planeacion, implementació n y evaluació n
No2 .
Regresió n Simple Entre I nnov ació n Y Conocimiento (Variable Dependiente) Y
de
Estructura (Variable I ndependiente)
la estrategia en una empresa.. Entre estos componentes si ex iste cierto grado de relació n
ANOVA Table INNOV Y CONOC vs. ESTRUCTURA DF Sum of Squares
positiva y se acepta la hipó tesis al 95% q ue ex iste un coeficiente de correlació n distinto de 0, ya q ue el p value del contraste del coeficiente de correlación es menor
que 0,05, quedando
confirmado la sospecha de correlació n entre estos componentes. Esta afirmació n se soporta con los
Mean Square
F-Value
P-Value
1
3917,794
3917,794
22,430
