Estrategias de cooperación en las mipymes de la industria metalmecánica: su impacto en las capacidades de innovación
Descripción
Colección: Cuerpos Académicos Serie: Sociedad, Política y Derecho Estrat indusí capac Primera edición: Sobre la presente edición Universidad Autónoma de Campeche Coordinación General de Asesores Av. Agustín Melgar S/N entre Juan de la Barrera y Calle 20 Colonia Buenavista CP.24039 San Francisco de Campeche, Camp; México.
Dra.A Dr.Ri< Dra. e Univer
Orient empre Dra. e Dra. M Univer Dr.Jm
Imagen de portada: (Detalle) Autor: Reynaldo Díaz Zesati Obra participante en la X Bienal de Pintura Joaquín CJausel/2013 Landscape
Univer
CompiJadores: Dr. Román Alberto Quijano García Dr. Luis Alfredo Arguelles Ma Dr. José Alonzo Sahuí Maldonado
El pr<
Proyel Dra. D
Comité Editorial: FCA Me. Rosalinda Echavarría Sánchez Coordinador General de la DES de la UAC Dra. Deneb EIí Magaña Medina Universidad [uárez Autónoma de Tabasco Dra. Norma AguiJar Morales Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
Dra. e Dr. Jor Univen
lnnovs MéxiCI
ISBN de la colección: 968-5722-50-1 ISBN del volumen: 978-607-7887-90-4
Dr. Jos Sr. Val Sr. Sor Univen
Se imprimieron 500 ejemplares en los talleres Autónoma de Campeche. Noviembre 2014
gráficos
de la Universidad
CONTENIDO
en las mipymes de la su impacto en las
9
en la pequeña y mediana
29
Estrategias de cooperacron industria metal-mecánica: capacidades de innovación. Dra. Alejandra López Salazar Dr. Ricardo Contreras Soto Dra. Celina López Mateo Universidad de Guanajuato Orientación emprendedora empresa.
Dra. Clotilde Hernández Garnica Dra. María Antonieta Martín Granados Universidad Nacional Autónoma de México Dr. José Antonio arta Pastrana Universidad
Iberoamericana
El proceso de innovación en las empresas. Proyectos y Sistemas Ambientales.
Caso
55
Dra. Deneb EIí Magaña Medina Dra. Clara Luz Lamoyi Bocanegra Dr. Jorge Rosas Castro Universidad Juárez Autónoma de Tabasco Innovación México.
y cultura
en empresas
Dr. José Felipe Ojeda Hidalgo Br. Valeria Ivone García Rojas Br. Sonia Stephanie Torres Landeros Universidad Politécnica de Guanajuato
del
centro
de
79
Estrategias de cooperación en las mipymes de la industria metalmecánica: su impacto en las capacidades de innovación. Dra. Alejandra López Salazar Dr. Ricardo Contreras Soto Dra. Celina López Mateo Universidad de Guanajuato Campus Celaya-Salvatierra
INTRODUCCiÓN La capacidad de innovación es un pilar esencial para el desarrollo y crecimiento económico de un país. La capacidad de una empresa para generar
innovaciones
no es tarea
fácil
pues
involucra
la
conjunción de distintos factores que la apoyen. El capital financiero, la gestión del conocimiento, la calidad del recurso humano, la capacidad de absorción
de información,
entre otros,
son condiciones
que
influyen en la capacidad de innovación de una empresa.
Cuando se estudia a la Mipyme (Micro, pequeña y mediana empresa), los retos son aún mayores. De acuerdo a un estudio realizado de las empresas manufactureras
de la ciudad de Celaya, las principales
necesidades de las micro y pequeñas empresas son: a) modernizar su sistema
productivo
a través de la adquisición
de maquinaria
básica y tecnología, b) mejorar sus red de proveeduría para adquirir materia prima e insumos, c) acceder a capital financiero para realizar inversiones,
d) incrementar
el valor agregado 9
de su producción
(innovación),
e)
contar
con
personal
calificado,
así
como
f)
implementar sistemas de calidad (Contreras y López, 2009).
Esto implica que la Mipyme se enfrenta a diversos retos los cuales no siempre
puede
resolver
de
manera
aislada,
por lo que
debe
implementar estrategias de cooperación a través de la articulación e integración proceso
con otras empresas,
de
aprendizaje,
con el objetivo
lograr
economías
de
de acelerar escala,
su
generar
ventajas competitivas e incrementar sus capacidades de innovación (Contreras, López y Molina, 2011; Julien y Molina, 2012).
El principal problema que enfrentan las empresas manufactureras, especialmente
las del sector metal-mecánico,
es que tienen un bajo
nivel de capacidades tecnológicas, lo cual implica que deben mejorar su nivel de para mantener y/o mejorar su posición competitiva. Por lo tanto, la pregunta central que guía este trabajo de investigación es ¿las empresas que diseñan estrategias de cooperación tienen mayor probabilidad de implementar mejoras e innovaciones en su empresa? El objetivo de este estudio es analizar la relación entre las estrategias de cooperación y las capacidades de innovación en las empresas de la industria metal-mecánica de la región Laja-Bajío.
MARCO REFERENCIAL Estrategias de Cooperación Las estrategias son el conjunto de acciones a seguir para lograr los objetivos de la organización, de tal manera que se posiciones en una situación ventajosa en relación a la competencia. La estrategia debe basarse en las competencias centrales de la empresa, es decir en la
10
dotación de recursos y capacidades que tengan mayor potencial de generar ventajas competitivas (Hitt, Ireland & Hoskisson, 2008).
Las estrategias se han clasificado con base en distintos criterios. Ansof
(1965) propuso
una matriz de cuatro estrategias
con un
enfoque en la ampliación del negocio actual. Porter (1980) introdujo tres estrategias
genéricas
cuyo enfoque era la identificación
negocio: liderazgo en costo, diferenciación
del
y de enfoque. Por su
parte, Mintzberg y Brian (1991) propuso cinco grupos de estrategia enfocados en la ubicación, diferenciación, elaboración, ampliación y reconsideración del negocio central. Bowman (1991) presenta ocho opciones
de
estrategias
competitivas,
en donde
incorpora
las
estrategias desarrolladas por Portero
Cualquiera que sea la clasificación adoptada, lo importante es que la estrategia que defina la empresa debe asegurar su crecimiento en el largo plazo. Un camino para lograr dicho objetivo, es a través de las estrategias de cooperación. Las estrategias de cooperación son las acciones que dos o más empresas
implementan
para lograr un
objetivo común en aras de obtener ventajas competitivas. Una de los principales tipos de estrategias estratégicas,
de cooperación
son las alianzas
y por ende, son las más estudiadas. Sin embargo,
cuando se trata de mipymes, es difícil que desarrollen una relación contractual
por la formalidad
que se necesita. Por lo tanto, las
estrategias de cooperación en las mipymes están representadas por acuerdos verbales donde dos o más empresas combinan parte de sus recursos
y
capacidades
para
obtener
beneficios
mutuos.
La
cooperación puede consistir en la compra de producto compartido, hasta la fabricación y/o distribución conjunta de bienes o servicios. 11
Las estrategias de colaboración permiten obtener ventajas, que de
Ela
manera independiente sería muy difícil adquirir, ya que no todas las
se (
empresas
para
entr
mantener una fuerte posición competitiva por lo que, en colaboración
orge
se potencializan dichas competencias
(Hardy, Phillips y Lawrence,
rest
2003). Las empresas implementan estrategias de colaboración por
acu
diversas razones, como pueden ser: acceder a un nuevo mercado,
que
compartir
la
coq
aprender
rnu;
nuevas técnicas en procesos productivos, conjuntar recursos para
Lóp
poseen
gastos
incertidumbre
los recursos
de
y capacidades
distribución
en gastos
y
necesarias
publicidad,
de investigación
disminuir
y desarrollo,
proyectos específicos, generar economías de escala, adquirir poder de mercado, aprender técnicas administrativas o de negociación, por
Por
mencionar algunos (Hitt, Ireland & Hoskisson, 2008).
eml
otro Las estrategias de cooperación tienen su base en el capital social. El
des
capital social es definido como el conjunto de relaciones sociales
con
compuestas por valores y actitudes que influyen en las relaciones
La1
individuales y colectivas, basadas en la confianza, reciprocidad, en la
rela
1990; Newton,
org
cooperación,
ayuda
mutua, solidaridad
(Coleman,
1997; Joseph, 1998; Bullen y Onix, 1998, citados en Kliksberg y Tomassini, 2000). El análisis del capital social se ha omitido en los
Cal
estudios organizacionales
La
pues no se han considerado los procesos
sociales en las actividades económicas, aun cuando están presentes
par
y representan
los
recursos intangibles muy valiosos. Por ejemplo, las
redes interpersonales,
redes familiares
y las redes de amistad,
constituyen recursos que son utilizados a favor de la empresa y que
Al
se derivan de la pertenencia a determinados grupos (Jiménez, 2005).
ind
USe
de 12
El capital social debe comprenderse como un proceso social pues no se obtiene de manera inmediata o por casualidad, sino que se van entretejiendo
las
relaciones
con
los
individuos,
empresas
y
organismos a través de la confianza, conocimiento mutuo, prestigio y responsabilidad.
Conforme se involucran los actores, se establecen
acuerdos y si éstos se cumplen, se establecen redes de confianza que permiten generar relaciones duraderas y generar acuerdo de cooperación. La voluntad, por supuesto que representa un catalizador muy importante
para el desarrollo
de redes sociales (Contreras,
López y Molina, 2011).
Por lo tanto,
la articulación
existente
de la empresa
empresas del ramo ya sean clientes, proveedores, otros organismos, desarrollando,
ya
con otras
competencia
u
tiene su origen en el capital social que se va sea
como
una
relación
formal
que
puede
configurarse posteriormente en una relación de amistad, o viceversa. La vinculación de la empresa con su exterior posibilita el desarrollo de relaciones duraderas de confianza para mejorar las capacidades de la organización.
Capacidades
de innovación
La capacidad de innovación es el conjunto de recursos necesarios para establecer las condiciones que permitan implementar mejoras a los productos y procesos en una organización.
Al
hablar
de
capacidades
de
innovación
estamos
hablando
indirectamente de capacidades tecnológicas (capacidad para adquirir, usar, adaptar, mejorar y generar nueva tecnología) y de capacidades de absorción (capacidad para identificar, asimilar y explotar nuevo 13
conocimiento). existir
Estas capacidades
una relación
de contención
tienen
elementos
comunes,
entre ellas: la capacidad
al
Las hipóte
de
H1: Existe
absorción es vital para la capacidad de innovación y esta última para
cooperack
la capacidad tecnológica (Lugones, Gutti & Le Clech, 2007).
las ernpre:
H2: Existe La capacidad
de innovación
está en función
tanto
de factores
cooperack
externos como internos. Dentro del estudio de los factores internos, la
empresas
Teoría
H3: Existe
de
Recursos
capacidades
y Capacidades
propone
el desarrollo
de
en base a recursos intangibles ya que tienen mayor
cooperacu
potencial de generar ventajas competitivas (Barney, 1991). En este
las ernpre
sentido, la capacidad de innovación de una empresa es considerado
H4: Existe
un recurso intangible que debe potenciarse para asegurar la posición
cooperacs
competitiva en el largo plazo.
implemenl
mecánica. En la mayoría de los casos, no todas las empresas cuentan con la dotación de recursos necesarios para generar innovaciones, teniendo
El instrum
que recurrir a recursos externos, que pueden ser aportados por el
los fundar
socio que la empresa elija para establecer acuerdos de colaboración
Encuesta
(Surroca y Santamaría,
en el
2007). En este sentido, se incrementa
la
el
probabilidad de generar innovaciones al conjuntar las capacidades de
proyecto
dos o mas empresas
Manufactl
(recursos financieros,
maquinaria
y equipo,
por el lns
experiencia acumulada, conocimientos, entre otros).
Trois-Rivi,
caracterís
METODOLOGíA de tipo
El instrun
correlacional, ya que se espera analizar la relación que existe entre
alpha de (
Con base en el objetivo,
la investigación
es cuantitativa
las estrategias de cooperación y las capacidades de innovación de
El estudie
las empresas.
industria 14
Las hipótesis de investigación son: H1: Existe una relación positiva y significativa entre las estrategias de cooperación con los proveedores y la implementación de mejoras en las empresas de la industria metal-mecánica. H2: Existe una relación positiva y significativa entre las estrategias de cooperación con los clientes y la implementación de mejoras en las empresas de la industria metal-mecánica. H3: Existe una relación positiva y significativa entre las estrategias de cooperación con los competidores y la implementación de mejoras en las empresas de la industria metal-mecánica. H4: Existe una relación positiva y significativa entre las estrategias de cooperación
con Universidades
y/o Centros de Investigación y la
implementación de mejoras en las empresas de la industria metalmecánica.
El instrumento desarrollado fue diseñado con base en la revisión de los fundamentos conceptuales de las capacidades de innovación, a la Encuesta de Institucionalización,
Innovación y Estrategias Basadas
en el Conocimiento
(instrumento
(EIEBAC)
proyecto de CONCYTEG
desarrollado
en un
por los autores) y al instrumento PDG
Manufacturier (Performance-Développement-Gestion)
(proporcionado
por el Institut de recherche sur les PME, Université du Québec Trois-Riviéres).
a
El cuestionario contiene 33 preguntas de distintas
características (principalmente escala Likert) y 5 preguntas abiertas. El instrumento
presenta una confiabilidad de .964, de acuerdo al
alpha de cronbach.
El estudio está dirigido a empresas del sector manufacturero de la industria metal-mecánica de la región Laja-Bajío, que contempla el 15
Estado de Guanajuato, México e incluye los municipios de Apaseo el Alto, Apaseo
el Grande,
Celaya, Comonfort,
Cortazar, Jaral del
Progreso, Santa Cruz de Juventino Rosas, Tarimoro y Villagrán. La Secretaría de Economía, dentro de la Industria Metalmecánica, ubica a los siguientes subsectores
de la industria manufacturera:
industrias metálicas básicas, fabricación de productos metálicos y fabricación
de maquinaria
Clasificación
y equipo. De acuerdo
Años en el m < 5 años 6 a 10.años 11 a 15 años > 15 años Perdidos Total Fuente: Ela~
al Sistema de
Industrial de América del Norte (SCIAN), la industria
metal-mecánica,
Tabla 2: D
cuenta con 21 ramas y 36 subramas de actividad
La rnedicn especificar
de capacio económica.
Con
base
a información
del
Instituto
Nacional
de
Estadística, Geografía e Informática (INEGI, 2012), las pequeñas y medianas
empresas
representan
(Pymes)
de
63 unidades económicas
la
industria
metal-mecánica
en la región Laja-Bajío. La
muestra es de 40 empresas y fue seleccionada por conveniencia, de
ellos. Es ir centradas empresa, 1 el nivel de alcanzado
las cuales 95% son Mipymes (ver tabla 1).
Tabla 3: Of
Tabla 1: Distribución Tamaño M~ro Pequeña Mediana Grande Total Fuente: Elaboración
Los
sujetos
de la Muestra por Tamaño de Empresa Frecuencia 17 15 6 2 40
Porcentaje 42.5% 37.5% 15.0% 5.0% 100.0%
propIa
de
investigación
fueron
los
dueños,
gerentes
administrativos y encargados de las empresas. El levantamiento se realizó de manera telefónica,
por correo electrónico y presencial
durante el 2013. La permanencia en la industria metal-mecánica es alta ya que 65.8% de las empresas tiene más de 15 años en el mercado (ver tabla 2).
16
Variable Estrategias de cooperación
Tabla 2: Distribución Años en el mercado < 5 años 6 a 10 años 11 a 15 años > 15 años Perdidos Total Fuente: Elaboración
de la Muestra por Edad de la Empresa
Frecuencia O 10 3 25
Porcentaje 0% 25% 7.5% 62.5% 5% 100%
2 40
Porcentaje 0% 26.3% 7.9% 65.8%
válido
propia
La medición de las variables, se muestra en la tabla 3, donde se especifican los componentes de las estrategias de cooperación y el de capacidades de innovación, así como la definición de cada uno de ellos. Es importante resaltar que las capacidades de innovación están centradas principalmente en evaluar las mejoras que ha generado la empresa, y no se centra en evaluar las patentes o prototipos, ya que el nivel de capacidades tecnológicas
de las empresas aún no han
alcanzado ese nivel de madurez (Surroca y Santamaría, 2007).
Tabla 3: Operacionalización Variable Estrategias de cooperación
Dimensión Cooperación con proveedores
Cooperación con clientes
de las variables Indicadores Vinculación en: • Contratos de asistencia tecnológica postventa • Transferencia de tecnología a los proveedores • Colaboración para desarrollos tecnológicos • Compartir información para diseñar estrategias • Compras • Distribución I Exportación • Alianzas estratégicas Vinculación para: • Conocer las principales necesidades del cliente • Mejorar productos y procesos
17
Definición Vinculación desarrollada con los proveedores para lograr un beneficio mutuo.
Vinculación desarrollada con los clientes para lograr un beneficio mutuo.
cilindros
• Desarrollar y/o transferir tenología • Compartir información para diseñar estrategias • Compras • Contabilidad y finanzas
Cooperación con competidores
Cooperación con universidade s o centros de investigación Capacidades de innovación
Implementaci ón de mejoras
• Distribución /exportación • Publicidad /marketing • Investigación y Desarrollo • Alianzaas estratégicas Vinculación para: • Compras • Mejora del rendimiento y calidad de los productos existentes • Necesidad de importar Crear productos • nuevos • Satisfacer los requerimientos del cliente • Realización de convenios de colaboración tecnológico o comercial
Frecuencia en implementación de cambios o mejoras a productos existentes, procesos de producción, maquinaria y equipo, comercialización de nuevos productos, mantenimiento de maquinaria y equipo, y, organización del trabajo.
galvaniza piezas cámaras semiejes soldadurt otros.
Vinculación desarrollada con la competencia para obtener un beneficio mutuo.
productos
que
comercializan
directa, ~ filiales
e
(35%), , proporció Vinculación desarrollada con Universidades o Centros de Investigación para lograr un beneficio mutuo. Grado en el que la empresa implementa mejoras en productos, procesos, maquinaria, en las formas de comercialización y/o de organizar el trabajo
Figura 1:
40·0 0
300 0 20 0
1
1000
O~O Fuente: E/a
RESULTADOS principales
El 88%
destinadc
Fuente: Elaboración propia
Los
r
las
empresas
son: acero, asientos para autos, carrocerías,
bases para
En la tat encuestadas
18
dimensló
cilindros de gas, equipo de limpieza industrial, galvanizado, piezas
bombas para riego,
maquila de piezas, maquinado para la industria paineria,
metálicas
del
sector
automotriz,
obra
electromecánica,
cámaras frías, piezas de metal y de torno, refacciones semiejes
para
soldadura,
vehículos,
tallado
remolques,
de engranes,
recubrimientos
varilla corrugada,
tracto partes, metálicos,
ventanas,
entre
otros.
El 88% de las empresas
comercializa
sus productos
directa,
9% por medio de distribuidores
filiales
comerciales.
En
destinados
principalmente
(35%),
igual
al
que
sus
cuanto
a
a mercados insumos,
de manera
y sólo el 3% a través de
sus
productos,
nacionales con
ligeros
éstos
están
(47%) y locales cambios
en su
proporción, 65% nacional y 20% local (figura 1).
Figura 1: Alcance del mercado y proveedores 70°0
~----
60°0
soo,o
+-----
40
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