Estrategia e innovación. ¿Dimensiones en conflicto?

Estrategia e innovación.
¿Dimensiones en conflicto?

Autor: Lic. Carlos A. J. Molinari

(En: Anales de la Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad Abierta
Interamericana, Tº I Nº 2, Buenos Aires, 2005. pp. 163-177.)

El objetivo de este trabajo, es explorar las relaciones que existen entre
el proceso de pensamiento estratégico, entendido como el desarrollo,
selección e implementación de una estrategia en la empresa, tal cual se
estudia en las Facultades orientadas a las disciplinas empresariales, por
una parte, y los casos que constituyen auténticas discontinuidades,
auténticas rupturas en términos de irrupción en el mercado, pues se trata
de innovaciones que crean una categoría, o expanden la misma hacia estados
totalmente inesperados –aunque se podría decir, quizás, si imaginados-.

La metodología a utilizar será la exposición de algunos casos, que por su
nivel de innovación han representado profundas rupturas en sus mercados,
acompañadas de éxitos 'rutilantes' para quienes las impulsaron. Y
paralelamente, estos casos serán contrastarlos con los marcos teóricos, que
surgen de las bibliografías que generalmente se utilizan para las clases de
estrategia empresarial, analizando la relación existente entre estas dos
dimensiones.

El primer proceso que se desarrollará, es el de la creación de la consola
Play Station de la compañía Sony; pero es importante previamente establecer
que implica analizar un caso y la relación con las fuentes utilizadas para
el estudio del mismo.

Toda la información histórica disponible, para analizar un hecho producido
por una determinada empresa, proviene generalmente de personas implicadas
en ese hecho, continúen o no en la compañía, o información oficial de la
propia organización; por lo menos en lo que hace a lo sucedido en el
proceso interno. Por lo tanto, no existe eso que se puede llamar
objetividad en el tratamiento de la información. Esto es, que siempre
estamos en el terreno de cierta conjetura, en tanto y en cuanto confiamos
en la fuente y a su vez en quien la publicó; cuando la realidad es que esta
o estas personas, hacen públicas historias en las cuales están implicadas
emocionalmente, con la carga de subjetividad que ello involucra. Se puede
agregar en este sentido, la intencionalidad de quien produce la fuente.
Hecho que por otra parte está presente en todo documento.

Pero es la documentación existente, y en eso hay que basarse para el
estudio de hechos ya producidos. Frente a esta situación, está la capacidad
del investigador y su experiencia para contrastar los testimonios de los
participantes, con datos y documentación producida fuera de la empresa bajo
estudio -análisis u opiniones de otros participantes, material
periodístico, o la propia observación de quien realiza el estudio-, para
disminuir el nivel de la conjetura[1]. Este es el proceso metodológico que
se ha utilizado.

Con este marco, y de regreso ahora al caso que se quería desarrollar, el
mismo gira en torno a la persona de Ken Kutaragi, un ingeniero de
Investigación y Desarrollo de la compañía Sony, quien a partir de un
trabajo por fuera de la estructura formal de la empresa, puso en marcha un
proceso que culminaría con el lanzamiento en 1994 de la consola de juegos
Play-Station[2].

Cuando este ingeniero le compró a su hija el primer Nintendo, descubrió la
mala calidad del sonido del mismo, así como su rudimentario sistema de
almacenamiento –cartuchos-. Propuso entonces a esta empresa, utilizar el
sistema que Sony había creado para la cámara digital Mavica. Si bien la
idea no fue adoptada por Nintendo, lo invitaron a participar en un off-site
para desarrolladores. Kutaragi les sugirió que dejaran en manos de Sony la
fabricación del chip de audio, lo que Nintendo aceptó; situación que trajo
un problema al ingeniero, pues no estaba autorizado a cerrar el trato. En
realidad, su trabajo se había realizado a espaldas de Sony; entonces el
acuerdo se mantuvo en secreto, y solo lo conocía su superior inmediato,
Masahiko Morizono.

Cuando Nintendo encaró el lanzamiento de su nuevo producto al mercado,
propuso un comunicado de prensa conjunto de las dos empresas, lo que
descubrió el proyecto de Kutaragi. El único que no resultó contrariado por
la situación fue el Presidente y posteriormente CEO de Sony, Norio Ogha.
Finalmente, el chip de Sony fue utilizado.

Posteriormente, en 1989, Nintendo inició su trabajo con el sistema de 32
bits y pidió ayuda a Kutaragi, quien a su vez les propuso cambiar el
sistema de almacenamiento por un CD-Rom; pero Nintendo abandona la idea del
CD, pues no controlaba esta tecnología.

Al quedar sin su tarea, el ingeniero recurrió nuevamente a Ogha, a quien le
pidió ayuda para un proyecto que garantizaría el futuro crecimiento de la
empresa; así nació la división Sony Computer Entertainment. Y dos años más
tarde, en 1994, se lanzaba el Play Station, el primer equipo de videojuegos
de 32 bits. La superioridad tecnológica y el aliento a los desarrolladores
independientes de videojuegos, llevó al Play Station a ser el equipo más
vendido del mundo. Ken Kutaragi se convirtió en CEO de la división, y el
producto resultó la plataforma de un cambio estratégico en Sony, en cuanto
a su ingreso al mundo del entretenimiento y de las redes; el nuevo mundo
digital.

Es interesante destacar, en relación con el mencionado problema de las
fuentes y la objetividad, que si se analiza lo publicado en el sitio
oficial www.sony.net, se le dedica muy poco espacio al lanzamiento del Play
Station, mencionado que fue la culminación de un plan a largo plazo para
liderar el mercado creciente de los videojuegos; y el acuerdo con Nintendo
como política oficial de la compañía.

Nuevamente en el análisis del caso, resulta claro que no existió un proceso
de diseño estratégico formal, aunque lo sucedido podría explicarse en los
términos de la estrategia emergente que propone Henry Mintzberg[3]. Una
estrategia, para este autor, no debería ser siempre el resultado de un plan
preconcebido, un proceso deliberado; no siempre primero se piensa y luego
se actúa, sino que la acción puede impulsar al pensamiento, surgiendo así
la estrategia.

Frente a esta idea de Mintzberg, se puede decir que es factible la
propuesta si se ubica la misma en la mente de un alfarero, tal cual lo
propone. Pero en el caso de una organización, es cuanto menos dificultoso
que las acciones de la misma no involucren previamente algún proceso de
pensamiento, de abstracción para considerar posibilidades. Se puede
sostener, en todo caso, que la acción puede impulsar el pensamiento de
largo plazo, que es el estratégico o el pensamiento de corto plazo, que es
el táctico.

En una empresa, las acciones de las personas, en especial cuando implican
resultados en el largo plazo, como es el caso de la estrategia, siempre
deberían incluir alguna forma previa de pensamiento, aunque este no sea
formalizado ni elaborado como tal, por los seres humanos que intervienen en
el proceso. Esto sin desechar la existencia de las estrategias emergentes,
en tanto surgen de la base de la organización, en contraposición a las
deliberadas que serían las impulsadas desde la dirección.

En una obra junto a otros autores, Mintzberg[4] llama estrategia emergente
a un modelo que no fue pretendido expresamente; cuando se toman medidas que
con el tiempo convergen en alguna clase de coherencia o patrón, ampliando
la propuesta anterior. Y en la citada obra 'El proceso estratégico',
sostiene que "(…) las estrategias puede formarse, así como pueden ser
formuladas"[5]; agregando posteriormente "Los estrategas brillantes saben
que no siempre pueden ser lo suficientemente brillantes como para pensar,
con anterioridad, en todo lo pertinente a la estrategia". El marco
propuesto parece adaptarse a lo sucedido en Sony.

Pero este planteo, sumado al caso del Play Station muestra, a juicio del
autor de este trabajo, la existencia en el pensamiento estratégico de la
aleatoriedad; en términos vulgares, la casualidad. De acuerdo a como se
desarrollen las condiciones en la empresa y su entorno, o lo que es lo
mismo las vinculaciones políticas internas del que propone la nueva
estrategia, mayor o menor turbulencia del contexto, situación del mercado
en ese momento, puede o no surgir la estrategia. Si Kutaragi no hubiera
convencido a Ogha, la nueva división no hubiera sido creada, y su acción no
hubiera impulsado un nueva estrategia en Sony para el mundo digital. La
aleatoriedad sería de esta manera un componente de las estrategias
–aceptando en este caso que sean emergentes-, que provocan acometividad en
el ambiente, mostrando también los límites de la racionalidad pura en el
proceso estratégico.

Otro caso para analizar, es el de las cámaras fotográficas Lomo[6]. Este
nombre proviene de las siglas de las palabras en ruso Leningrádskoje Optiko
Mechanitschéskoje Objedinénie –Unión de Ópticos y Mecánicos de Leningrado-,
quienes en 1984 comenzaron a fabricar una cámara fotográfica automática de
35 mm., que se comercializó en forma masiva en la ex URSS y otros países de
la Europa del Este, debido a su bajo costo.

Se trataba de una cámara pocket automática, con una lente de 32 mm de alta
sensibilidad, que se puede asimilar a un gran angular medio, pudiendo
utilizar cualquier rollo de 35 mm. Sus imágenes son de colores saturados y
contrastes, debido a las pequeñas dimensiones de la lente (f: 2,8).

En 1991, dos estudiantes vieneses de arte, de paseo por Praga, Mathias
Fiegl y Wofgang Stranzinger, descubrieron en un local de una cooperativa
una de estas cámaras, y atrapados por las imágenes que se podían crear,
comenzaron a difundirla. Posteriormente, en 1992, crearon la Sociedad
Lomográfica Internacional y redactaron un manifiesto que hacia hincapié en
la espontaneidad de la fotografía y las escenas de la vida cotidiana como
tema. Luego de organizar una exposición en New York y Moscú en 1994, al año
siguiente negociaron con los fabricantes los derechos para su distribución
en todo el mundo hasta el año 2015.

No está demás destacar, que el hecho sucede con una cámara que ya era
atrasada tecnológicamente a inicios de la década de 1990; hoy totalmente
superada por la tecnología digital.
No se puede decir que este éxito comercial, asentado en la difusión en
internet y en los concursos y exposiciones que se realizan en todo el
mundo, fue objeto de una estrategia empresarial. De hecho hay que destacar
que la Sociedad Lomográfica tiene alrededor de 500.000 miembros, lo que da
una pauta, no cantidad final, de las máquinas vendidas. Y el otro dato
importante, es que la actividad no gira alrededor del fabricante, sino de
la propia Sociedad.

No se trata de un producto innovador desde lo tecnológico –que sería lo
esperable en este tipo de producto-, sino que la discontinuidad –la
acometividad producida por estos dos austríacos- se basa en una expansión
de la categoría hacia fronteras no exploradas: transformar la fotografía
masiva en una obra de arte contemporáneo, con exposiciones en museos de
arte contemporáneo de primer nivel en el mundo. Inclusive se expande la
categoría recuperando un producto obsoleto tecnológicamente, que ellos
transformaron en un éxito de mercado[7]. Inclusive la Sociedad Lomográfica
presentó posteriormente nuevos modelos de cámaras, como la Super Sampler en
el año 2000, que fue diseñada y patentada exclusivamente por un equipo de
lomógrafos.

Aquí no se puede utilizar el concepto de estrategia emergente, pues no hay
de 'dónde emerger'. El éxito creó el negocio, que no existía en la etapa
anterior. Pero si se acepta que en la situación descripta, el innovador
intuye y actúa, se debería coincidir en que se trata entonces, de una
estrategia deliberada en los términos que plantea Mintzberg, pues el
pensamiento aquí –vía la intuición, que incluye evaluación de
posibilidades, pues de lo contrario se trataría de un estímulo biológico,
al estilo del perro de Pavlov- precede a la acción.

Sin embargo, no es estrategia emergente ni deliberada. La estrategia no
aparece como un cuidado proceso de planeamiento o de pensamiento, ni
tampoco emergiendo de una organización en momentos de crisis o necesidad,
sino más bien como el 'destape de una olla a presión', que luego encontrará
su camino y posiblemente aplicará los marcos teóricos preexistentes para
consolidarse como negocio. A la fábrica ya no le preocupaba un producto
superado, y a los estudiantes les preocupaba el arte; las ideas de éstos
últimos disparó el negocio.

También se puede analizar como representativo del método utilizado para
estudiar el surgimiento de la estrategia, el caso de Google[8]; quizás el
más reconocido motor de búsqueda de internet a la fecha.

Los fundadores de este buscador, Sergey Brin y Larry Page, se conocieron en
1995, y trabajando en un proyecto de la Universidad de Stanford -Digital
Library Project-comenzaron a crear un algoritmo para búsqueda de datos.
Esta era la tecnología que iba a convertirse en el corazón de Google; Larry
Page bautiza a esta tecnología Page Rank. En 1996, comienzan a desarrollar
un buscador llamado BackRub, que en 1997 se transforma en Google; y en ese
momento registran el dominio google.com. En los inicios el dominio era
google.stanford.com.

En 1998, no conformes con las ofertas económicas que reciben, deciden crear
su propia empresa. El dormitorio de Page es el hogar de la empresa y los
equipos; la habitación de Brin es la oficina financiera. Para ampliar la
capacidad de los discos, recaudan dinero de familiares y amigos.

Y en el verano de 1998, en casa de un amigo común, conocen a Andy
Bechtolsheim, -cofundador de Sun Microsystems[9] y Vice-presidente de Cisco
Systems[10]-; en treinta minutos de charla, les extiende un cheque de cien
mil dólares –luego les firmaría otro por igual cantidad-[11].

En septiembre de 1998, Google Inc. abre sus puertas en un garaje alquilado
a un amigo, e instalan un cable modem, líneas telefónicas, y alquilan la
cochera de su primer empleado.

Cuando su primer inversor les da el dinero para el inicio, les extiende un
cheque a nombre de Google Inc., compañía que no existía. No hay estrategia
emergente y mucho menos deliberada. Si existe un producto potencial,
casualidad en el encuentro necesario, una gran intuición por parte de quien
ofrece el capital inicial y mucha acción. Ningún manual de estrategia,
podría haber preparado a los actores para ese momento.

Más allá de los casos planteados, muchas de las innovaciones, en los
términos en que se las ha conceptualizado al inicio del este trabajo, es
posible presentarlas como irregularidades o anomalías, en relación con el
marco teórico que posibilita comprender la construcción de una estrategia.

La situación de Microsoft en el año 1988, a pasos de transformarse en una
de las empresas más importantes del mundo en software, cuando se realiza la
Exposición Comdex[12] de 1988, también puede analizarse en la línea que se
está exponiendo.

Eric Beinhocker, describe la participación de la empresa en esta
exposición, señalando que aparecía pequeña frente a muchos de sus
competidores, como IBM, Apple, Sun Microsystems, Hewlett-Packard y otras
compañías de primera línea[13]. Su opinión es que la veía "Más cerca de un
bazar persa que del stand de una exposición especializada".

Sus propuestas eran variadas; por una parte, presentaba la segunda versión
demorada del criticado sistema operativo Windows. También exponía la última
versión del sistema operativo DOS 4.0 y el también sistema operativo OS/2
que estaba desarrollando para IBM. Por otra parte exhibía novedades de
Word, Excel y otras aplicaciones para la Macintosh de Apple, aunque en el
mercado de los productos para oficina estaba lejos del líder que era Lotus.
Por último también mostraba el Unix SCO.

Indudablemente, el futuro de Windows era incierto en ese momento por lo que
la empresa, según Beinhocker, diseñó una estrategia que apuntaba a esas
incertidumbres. De acuerdo a las preferencias de los clientes, Microsoft
estaría en condiciones de satisfacerlas. Así, describe en el artículo, que
lo que hizo Gates fue "(…) ya sea por empeño, instinto o suerte…". Se puede
complementar este caso, con una situación planteada cuando Microsoft no
había llegado siquiera a esta etapa. La primera PC de IBM que utilizó el
sistema operativo MS DOS 1.0, y la historia acerca de cómo Microsoft llegó
a proveerlo, muestra que intuición y casualidad ya se habían cruzado en la
efímera vida de esta empresa[14].

IBM disponía de dos opciones de sistema operativo para su máquina. Uno era
el CP/M escrito por Gary Kildall en 1974 y que había vendido 600.000
unidades, y el que supuestamente tenía Microsoft, que era una pequeña
compañía. Se contactaron con Bill Gates, quien como no tenía el sistema
recomendó a Kildall.

Los directivos de IBM fueron a verlo, pero como no estaba los atendió su
esposa, quien se negó a firmar el contrato de confidencialidad que la
compañía exigía para negociar. Eligieron entonces a Microsoft, que prometió
escribir el sistema operativo en poco tiempo; pero como no tenía nada y no
podía cumplir, se contactó con Tim Patterson, que había escrito un sistema
operativo llamado QDOS, copiado del CP/M. Bill Gates se lo compró por
cincuenta mil dólares, y lo convirtió en el primer sistema operativo de la
PC.

En toda esta situación se puede observar, al igual que en los casos
anteriores, como opera la casualidad, la intuición; pero también se
advierte que en el momento de la innovación, exista o no una empresa en
funcionamiento, en el momento de la ruptura, no hay un proceso de
construcción de la estrategia que explique la situación.

Ni el de estrategia emergente de Mintzberg, pues no hay acción que precede
al pensamiento; hay un nivel de abstracción, un nivel de pensamiento que
antecede a la acción. Pero por otra parte, los explicitados en los libros
de estrategia, tampoco pueden esclarecer sobre el proceso, pues si bien
algunos modelos contemplan la intuición del líder, no se habla de la
aleatoriedad. Inclusive es dificultoso aceptar que en los casos expuestos,
se haya pensado en términos de estrategia; la estrategia empresaria
entonces, puede existir más allá de ser diseñada como tal.

Estudiando nuevamente a la compañía Sony, el lanzamiento del walkman, puede
considerarse una innovación disruptiva, en tanto que introduce un nuevo
concepto acerca de la escucha de música; la portabilidad de la música
grabada. El consumidor siempre tiene la música disponible, no importa donde
se encuentre. Concepto que cambiará este mercado, pues será adoptado por
todas las empresas del sector, y cuya continuación tecnológica serán el
discman, el mini-disc y los reproductores mp3.

Si bien la miniaturización es un elemento constante en la historia de Sony
–la radio portátil de bolsillo a transistores, de la década de 1950, es un
antecedente en este sentido-, algunos datos acerca del lanzamiento del
walkman al mercado, revelan hasta que punto la bibliografía acerca de la
estrategia, resulta insuficiente para explicar el fenómeno.

En un documental acerca de este proceso[15], Akio Morita, uno de los
fundadores y en ese entonces Presidente de la empresa, brinda una primera
versión, acerca de las causas del desarrollo de este producto. Cuenta que
tiene tres hijos, que llevaban la música con ellos a todas partes y la
escuchaban en volumen alto. Cuando viajaban en automóvil, encendían la
radio, pero al bajar debían cargar con una radio grande; entonces pensó en
crear un estéreo para escuchar mientras la gente camina, y esa pensó que
era una gran idea. Concepto éste que comienza a ser básico al momento de
considerar como se inicia una innovación estratégica. Pero también se
sostiene en el documental, que otra versión es que Morita quería escuchar
música mientras jugaba al tenis o que Ibuka –otro de los fundadores de la
empresa- deseaba escuchar música clásica en sus viajes.

Un vocero de la empresa dice que solo entendieron el producto cuando se
vendió; de hecho las ventas tardaron tres meses en dispararse. En sus
propios términos, "lo fabricamos y luego descubrimos que se vendía". Pero
en el mismo video se sustenta que en la organización, la división de radios
estaba separada de la división de grabadores, y que ésta última tenía que
descubrir un producto nuevo para mantener el prestigio de la misma.

No hay una explicación única acerca del proceso que llevó a introducir la
innovación en su mercado. Hay un conjunto de variables, que en un
determinado momento convergen y producen la discontinuidad. Intuición,
acción, casualidad, la idea de estrategia emergente, actúan en conjunto.

La lista de posibles casos para estudiar es muy extensa; y tanto los
potenciales de analizar, como aquellos que podrían operar en sentido
contrario, no invalidan la posibilidad de extraer conclusiones sobre la
base de lo expuesto.

Primero, se quiere destacar la importancia del método utilizado, que es
deudor en cierta medida de las propuestas del historiador Carlo
Guinzburg[16], y del desarrollo de su concepto de indicio en disciplinas
eminentemente cualitativas, que trabajan sobre casos, situaciones y
documentos individuales, y por lo tanto sus resultados tienen un margen de
aleatoriedad –como es el caso de la gestión de organizaciones-; lo que es
contrario a las ciencias basadas en leyes. Este artículo se ha basado, en
ese sentido, en la búsqueda de indicios que muestran irregularidades en un
marco teórico que muchas veces se utiliza como si fuera una ley de la
física. Quizás sea útil entonces, apelar a este tipo de marcos
metodológicos para el trabajo de investigación en temas empresariales, para
no quedar atrapados en aquello de 'encontrar lo que se está buscando'.

Otra conclusión, es que en los casos estudiados, en el momento de producir
una ruptura en el mercado, de generar la discontinuidad, la innovación no
es resultado de una cuidadosa y elaborada estrategia empresarial, sino de
una sutil mezcla de acción, intuición, ensayo y error, casualidad. Este
último término introduce entonces la incertidumbre. El proceso de la
estrategia por diseño, como un producto elaborado y en algunos casos
formalizado, posiblemente sea un paso posterior.

Esto no significa, que no sea importante impulsar el pensamiento
estratégico en forma metodológica en las organizaciones, y cuando sea
necesario su posterior formalización; pero conocer que pasa con las
innovaciones, ayuda a comprender como surgen y se imponen las mismas en las
empresas y en los mercados, como una ruptura de los paradigmas instalados.

Situación ésta, que no debe conducir a olvidar que el éxito de las
innovaciones, más allá del proceso de construcción de la estrategia que
implemente la empresa, o la intuición y acción que ponga en juego, es el
resultado de un complejo entramado de mecanismos y motivaciones sociales
puestos en acción; que incluyen por supuesto la lucha de cada empresa por
imponer el estándar[17].

La pregunta a responder, es si las grandes y medianas empresas –en especial
las grandes compañías globales-, están preparadas para impulsar dentro de
las mismas las innovaciones disruptivas; la percepción del autor de este
trabajo, ante la bibliografía existente en el tema, es que en contadas
ocasiones. Por lo tanto, es de suma importancia el estudio de estos
procesos, para la comprensión de los mismos y generar, por lo tanto, las
condiciones que los faciliten en las organizaciones.

El análisis de los casos presentados, entonces, conduce a vislumbrar la
necesidad de fomentar en las empresas, un profesional y un pensamiento
estratégico sistémico, un pensamiento complejo, y la comprensión de que no
hay un camino predeterminado para una estrategia exitosa.

No se quiere renunciar con este planteo, a la construcción de una teoría
comprensiva, pues las pruebas, los indicios presentados, muestran que ante
una realidad impenetrable –y aquí también este trabajo aparece como deudor
de Guinzburg- representan un camino para comenzar a descifrarla. La
fragmentación de casos de empresas, no debe hacer perder de vista la
necesidad de comprender el todo. Como enseña la teoría de la complejidad,
es necesario reunir, contextualizar y globalizar, pero reconociendo lo
singular y concreto.

Karl Popper[18], sostiene que no hay disciplinas, no hay ramas del saber o
la investigación, sino solamente problemas y el impulso de resolverlos. Más
allá del debate acerca de la existencia de disciplinas, que excede este
ámbito[19], el aporte de este autor resulta invalorable al considerar como
investigar a partir de casos como los expuestos. El reconocimiento de la
existencia de un problema, es un primer paso fundamental. Y abordar el
conocimiento a partir de la existencia de problemas, conduce a la necesidad
de una acción interdisciplinaria y transdisciplinaria.

En este trabajo, el problema es que los casos han demostrado que los
modelos de estrategia utilizados en la enseñanza en disciplinas
empresariales, no alcanzan para comprender el proceso por el cual surgen
innovaciones disruptivas; como si la estrategia fuera ajena a estas
circunstancias. En ese sentido, el concepto de estrategia deliberada se
torna insuficiente, pues no hay una construcción que surge desde la
dirección de la empresa para guiar al futuro a toda la organización. Pero
tampoco alcanza con el concepto de estrategia emergente, pues hay casos en
que no hay organización de donde emerger; así como que es difícil pensar
que exista la acción antes del pensamiento, como justificativo teórico de
un caso exitoso. Y aunque en algunos casos, como se ha demostrado, resulta
un marco teórico aceptable, es necesario incluir la aleatoriedad en el
mismo, para que tenga sentido; que no es solo incertidumbre, sino el
reconocimiento que la casualidad, tiene un papel que jugar en el
surgimiento de una estrategia, por lo menos en los casos de innovaciones
que generan puntos de inflexión en uno o varios mercados. El papel del
profesional, con su método de trabajo en la empresa, es minimizar el rol de
la incertidumbre, el riesgo, pero no su eliminación, pues como se ha
expuesto, es una imposibilidad.

La estrategia, en los casos de innovación, podría ser pensada entonces,
como la existencia de una idea, que lleva implícito el futuro, transformada
por la intuición en acción, donde el factor casualidad puede tener un papel
que jugar.

Independientemente de que estos casos, no representan el universo posible
para estudiar, son indicios de que resulta ineludible una revisión de los
supuestos con los que se enseña estrategia en las universidades, en la
búsqueda de un marco teórico que permita incorporar la complejidad en el
abordaje de estas situaciones.





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[1] El que nunca podremos disminuir hasta cero, si tomamos como base de
nuestro análisis el Principio de Indeterminación de Heisenberg. Este fue
enunciado por el físico Werner Heisenberg, en 1927, modificando la forma de
estudiar la naturaleza. En lenguaje vulgar, se puede decir que plantea el
pase de un conocimiento teóricamente exacto –o al menos que en teoría
podría llegar a ser exacto con el tiempo-, a un conocimiento basado solo en
probabilidades, y en la imposibilidad teórica de superar nunca un cierto
nivel de error. Si bien es importante tomar en consideración lo planteado
por el Premio Nobel de Física Ilya Prigogine, en el sentido del peligro de
establecer analogías entre las ciencias, transfiriendo modelos mecanicistas
a ciencias que no lo son, se entiende que en este caso, es particularmente
útil pues permite comprender que siempre se trabaja en un marco de cierta
incertidumbre en ciencias sociales, siendo la tarea del profesional su
reducción al mínimo, no su imposible eliminación.
[2] Fuente: www.intermanagers.com 2001.
[3] Mintzberg Henry y Quinn James Brian. El Proceso Estratégico. 2ª
Edición. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.: México.
[4] Mintzberg Henry et alii. Safari a la estrategia. Ediciones Granica
S.A.: Buenos Aires, Argentina; 1999.
[5] Mintzberg Henry y. Ob. cit. p. 123. El subrayado del autor del trabajo;
en el original en itálica.
[6] Fuentes: www.lomography.com www.lomospain.com www.wikipedia.org
[7] Hecho que no es novedoso, pues tiene antecedentes exitosos como el
disco de vinilo. Lo que también obliga al estudio, de la multiplicidad de
factores que intervienen en el éxito de un producto y que muchas veces
escapan a cualquier análisis o plan por parte de una empresa. Los nuevos
usos que den algunos grupos de consumidores a una tecnología, la
resignificación de la misma, los cambios en los propios modelos sociales,
son algunos –en un listado parcial y aleatorio- de estos factores.
[8] Fuente: http://google.dirson.com
[9] Sun Microsystems Inc. Es fabricante de servidores y estaciones de
trabajo; del sistema operativo Solares y de la plataforma de programación
Java. Asimismo, es titular de OpenOffice.org, un software similar al Office
de Microsoft, pero bajo licencia GNU, o sea de software libre.
[10] Cisco Systems Inc., empresa líder como proveedora de infraestructuras
de red e internet.
[11] Más allá de si fueron o no exactos treinta minutos, lo cual formaría
parte del mito fundacional de la empresa, la realidad es que se trató de un
tiempo efectivamente corto para pensar que hubo un exhaustivo análisis del
proyecto.
[12] La exposición anual más importante de la industria de la informática.
[13] Beinhocker Eric D. Vocación de Alpinista. Revista Gestión. Volumen 4
Nº 5: Buenos Aires; septiembre-octubre 1999.
[14] Sametband Ricardo. Cómo se gestó la Personal Computer. Diario La
Nación, Suplemento Informática. Buenos Aires; página 6 Sección 5;
13/08/2001.
[15] Diseños clásicos: El walkman Sony, realizado por la BBC.
[16] Guinzburg Carlo. Mitos, emblemas, indicios. Morfología e historia.
Gedisa Editorial: Barcelona, España; 1999.
[17] La interacción entre la estrategia empresaria y los mecanismos y
entramados sociales que posibilitan o impiden convertir a las innovaciones
en productos exitosos, escapa a las intenciones de este trabajo; pero
también puede rastrearse este proceso con la misma metodología empleada.
[18] Popper Karl. Sobre la inexistencia del método científico. Prefacio de
1956 a: Realismo y el objetivo de la ciencia. Madrid, España; 1985.
[19] Para el autor de este ensayo, independientemente de los límites cada
vez más difusos que existen entre las mismas, las disciplinas existen, por
lo menos en términos de organización de la ciencia y la investigación
científica; por más que sean una construcción arbitraria, allí están. El
propio Popper reconoce que la diversidad hace fructífera la discusión
científica. Y la diversidad es producto de la procedencia de distintos
campos del saber, de distintos caminos para apropiarse de conocimientos.