Estrategia competitiva: solo un punto de partida

Estrategia competitiva: solo un punto de partida

Guillermo Solano Profesor Ordinario del Área de Dirección General

Muchos directivos se han sentido, más de una vez, emocionados y auto motivados cuando han participado en los procesos de formulación de la estrategia competitiva de las compañías que lideran. Sin duda es un ejercicio intelectual que motiva y que vale la pena realizar con cierta periodicidad para revalidar la forma de competir de la organización en función a sus capacidades, las acciones de los competidores y, sobre todo, a la tendencia del mercado, es decir, a la evolución en las necesidades de sus clientes y consumidores. Estos procesos, aunque son muy relevantes, son solo el inicio de la labor directiva, por tanto, por sí solos son insuficientes para resolver los problemas de la organización y asegurar el logro de los objetivos de largo plazo. Sin embargo, no es raro oír algunas veces a más de un directivo decir que lo que realmente hace falta en su empresa es realizar un proceso de planificación estratégica para terminar de una vez por todas con sus problemas centrales. Como bien saben los buenos directivos, las mayores dificultades que enfrentan en sus empresas no tienen mucho que ver con la definición de la estrategia, sino con aspectos de ejecución, es decir, en el modo en el que se concreta la estrategia, en la eficiencia de las operaciones, en la forma cómo los jefes mandan, cómo motivan, cómo se comunican, cómo coordinan, cómo evalúan, cómo reconocen el esfuerzo diario, etc. Es vital, por tanto, que los directivos del país afinen su acción directiva. Este perfeccionamiento abarca principalmente sus métodos para resolver problemas no operativos, no únicamente de tipo estratégico. Los problemas no operativos se caracterizan porque no hay soluciones predeterminadas que lo resuelvan, sino que las mismas deben ser diseñadas cada vez. Es por ello que se requiere diagnosticar cada situación para resolverlos. Es decir, se requiere de un esfuerzo de análisis y sobre todo de síntesis. Es seguro que siguiendo esta lógica se detecten ocasiones en que quizá haya que clarificar la estrategia, pero quizá no, quizá hay que comunicarla mejor o quizá hay que hallar una alternativa concreta que nos alineé con la misma. La estrategia termina convirtiéndose en una política o lineamiento, o como lo reflexionamos en clases del curso de Análisis de Situaciones de Negocio (resolución de problemas complejos), en un criterio, muy relevante en la organización para evaluar distintas alternativas y resolver los problemas del día a día. Sin embargo, no se debe perder de vista que en más de una situación existirán otros criterios de mayor relevancia, como por ejemplo, los relacionados con el aprendizaje de los miembros de la organización o con el nivel de confianza entre los mismos. Finalmente es recomendable no dedicar un excesivo tiempo y esfuerzo a pensar únicamente en los aspectos estratégicos, sino más bien equilibrarlo con el resto de dimensiones de sus empresas o instituciones. Es necesario ser cada vez más conscientes de ello, y solo será posible en la medida en que los directivos profundicen su conocimiento acerca de la naturaleza de una organización de personas, con una visión adecuada y no reducida, más realista, más humana.