Estilo de Liderazgo Predominante en Docentes Universitarios en México

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ESTILO DE LIDERAZGO PREDOMINANTE EN DOCENTES UNIVERSITARIOS EN MÉXICO

José Pablo Alcázar-Zamacona, Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla. Karla Liliana Haro-Zea, Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla. RESUMEN La presente investigación tuvo como objetivo la determinación del estilo natural de liderazgo y liderazgo situacional en docentes a nivel superior en diferentes universidades de México, ubicadas en los estados de Puebla, Michoacán, Sonora y Sinaloa. Se realizaron cincuenta encuestas diseñadas por la empresa Sinergy Consulting para determinar estas características, clasificando los resultados por género, así como una clasificación entre tres grupos de edades; para poder diferenciar los aspectos diversos entre hombres y mujeres. Las conclusiones muestran como, dependiendo de la edad y género, los estilos de liderazgo varían, pero siendo congruentes con las características propias del liderazgo de cada género. También se muestra como estas variaciones se comportan de forma distinta si se cruzan los valores de edad con los de género. PALABRAS CLAVE: Estilos de Liderazgo, Universidades en México, Liderazgo Situacional, Liderazgo Hombre-Mujer

PREDOMINANT LEADERSHIP STYLE OF UNIVERSITY TEACHERS IN MEXICO ABSTRACT The objective of this research was to find the leadership and situational leadership natural style of teachers and academics in different colleges and universities in Mexico, specifically in the states of Puebla, Michoacán, Sonora and Sinaloa. Fifty surveys designed by the Sinergy Consulting Corporation were apply, to establish these characteristics, classifying the results by gender and in three age groups; in order to differentiate several aspects between men and women. The conclusions show that, depending on age and gender, the leadership styles change, but maintaining the own characteristics of each gender. The study also shows how these variations behave in different ways when the values of age and gender are compared. JEL: M00 KEYWORDS: Leadership Styles, Universities in Mexico, Situational Leadership, Men-Women Leadership INTRODUCCIÓN El presente trabajo se llevó a cabo para identificar el tipo de liderazgo por género “femenino vs masculino”. Actualmente los factores para un liderazgo docente debe contar con una gran influencia para los alumnos y distinguirlo de la autoridad y el poder. La presente investigación fue llevada a cabo en las ciudades de Puebla, Sinaloa, Michoacán y Sonora con docentes de nivel superior de la siguientes universidades: Universidad de Sonora (Sonora), Universidad de San Miguel (Sinaloa), Universidad Autónoma de Sinaloa (Sinaloa) Instituto Tecnológico de Morelia (Morelia), Universidad Iberoamericana Plantel Puebla (Puebla) y Universidad de las Américas (Puebla). La muestra es de 50 encuestados los cuales representan 27 hombres y 23 mujeres. Los docentes son de nivel superior educativo; Licenciatura, Maestría y Doctorado. Los líderes GCBF ♦ Vol. 9 ♦ No. 2 ♦ 2014 ♦ ISSN 1941-9589 ONLINE & ISSN 2168-0612 USB Flash Drive

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docentes en el nivel superior educativo deben de demostrar un liderazgo de vanguardia en una comunidad que aprenda, inteligente y autosuficiente para lograr los cambios. Además de hacer partícipe al alumnado para el aprendizaje de los programas educativos. El objetivo general es identificar el liderazgo predominante en los docentes de seis universidades privadas. El objetivo específico: Es identificar el tipo de liderazgo por género de los docentes. ¿Cuál de estos géneros es constante para un estilo de liderazgo determinado?, ¿Qué género tiene a ser flexible en los diferentes niveles educativos?, ¿Cuál es el grado de estudios en el que se demuestra un tipo de liderazgo? Estas son algunas de las preguntas de las cuales obtendremos una respuesta empírica de nuestro estudio. El alcance del presente estudio toma como base dos cuestionarios, el primero “Estilo de Liderazgo” y el segundo “Liderazgo Transformacional”. El primero intenta demostrar empíricamente dos resultados; el estilo natural de liderazgo del cual se divide en apoyador, consultivo, delegador y directivo. El segundo resultado muestra la eficiencia de liderazgo acorde a la situación con tres variables importantes; eficiencia ideal de liderazgo, puntaje obtenido y porcentaje de mejora para el docente. El segundo cuestionario identifica los diferentes estilos de liderazgo predominantes en el docente; estilo transaccional, estilo transformacional y estilo de dejar hacer. Cada uno de los docentes contestó los dos cuestionarios. Los cuestionarios fueron llevados a cabo durante el mes de Noviembre 2012 y los resultados fueron recopilados en dos semanas para elaborar las conclusiones. Como referencia en el Estado de Puebla hay más de 362 institutos superiores, resaltando que la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla (BUAP) mantiene una matrícula del 73% de la población estudiantil superior en el Estado y el resto son otras universidades por destacar la Iberoamericana, UDLAP, UPAEP (privadas más reconocidas). A continuación se presentan las estadísticas del Sistema de Educación Superior en Puebla, destacando que el 49.66 % de la matrícula en Licenciatura y Posgrado son mujeres y el 50.34% son hombres. Tabla 1: Estadística del Sistema de Educación Superior en Puebla, Ciclo Escolar 2010-2011 Nivel/Modalidad Total Normal Licenciatura 10,009 Licenciatura 154,688 Posgrado 14,336 Público 97,809 Federal 9,427 Estatal 35,807 Autónomo 52,575 Particular 81,224 Fuente: Secretaría de Educación Pública, 2011

Hombres 2,769 78,698 6,395 51,009 6,365 18,622 26,022 36,853

Mujeres 7,240 75,990 7,941 46,800 3,062 17,185 26,553 44,371

Docentes 977 13,913 2,030 6,998 573 2,814 3,611 9,922

Escuelas 37 362 135 129 6 64 59 405

Por otra parte, la siguiente tabla presenta la cantidad total de docentes en Educación Superior en instituciones privadas y públicas en los Estados que representan la muestra de este estudio, precisando que el total de la población es de 330,464 docentes a nivel nacional de acuerdo a cifras de la Secretaría de Educación Pública; durante el ciclo escolar 2011-2012. Tabla 2: Docentes Educación Superior, Ciclo Escolar 2011-2012 Docentes entidad normal licenciatura total nacional 16,329 puebla 928 sonora 329 michoacán 458 sinaloa 233 Fuente: Secretaría de Educación Pública, 2012

licenciatura 267,861 3,812 7,001 6,706 6,975

posgrado 46,274 2,483 1,129 1,028 413

total 330,464 7,223 8,459 8,192 7,621

% 2.2 2.6 2.5 2.3

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Marco Teórico Liderazgo Educativo. Las escuelas, como las demás organizaciones, tienen vida propia, que se va llenando a base de quemar etapas o fases que transcurren desde el nacimiento hasta la madurez o decrepitud. En este sentido, se dice que son una construcción, algo que se va haciendo en el tiempo, que tiene su propia historia (Delgado, 2005). El liderazgo de la institución es el que imprime un carácter específico a cada etapa, cada líder marca una imagen de la institución, imprime un estilo propio de funcionamiento. El liderazgo es el motor de esa construcción histórica, social y cultural que llamamos centro educativo y organización en sentido más general (Delgado, 2005). Académicos e investigadores han debatido sobre cómo definirlo, medirlo, desarrollarlo y reconocerlo cuando es efectivo. No es de extrañar entonces que Bass (1985) liste más de 3,000 estudios sobre este tema, o que Yukl (1994) señale que “existen casi tantas definiciones como personas que han tratado de definir el concepto”. A pesar de esta gran cantidad de trabajos acumulados existen aún muchas preguntas sin contestar sobre el tema (House y Aditya, 1997). En resumen y en palabras de Burns (1978): “El liderazgo es uno de los fenómenos más observados y menos comprendido de la tierra”. Son varios los enfoques y modelos con los cuales se ha estudiado el liderazgo. Una de las primeras formas de estudiarlo surgió en los primeros años del siglo 20, cuando se trató de explicar el liderazgo por medio de las cualidades innatas y características de los grandes líderes sociales, políticos y militares. De acuerdo a estas teorías, las personas nacían con estas cualidades y solo las “grandes” personalidades las poseían. Algunas de las características encontraras con estas teorías fueron: inteligencia, confianza en sí mismos, determinación, integridad y sociabilidad (Northouse, 2013). Con el paso del tiempo, las teorías fueron evolucionando centrando su análisis en la actividad, en la acción de los líderes hasta llegar a establecer comportamientos o patrones de conductas más o menos estables y permanentes como propias de cada tipo líder. Algunas de estas teorías son aquellas basadas en las habilidades, como el modelo desarrollado por Mumford, Zacarro, Harding, et al. (2000) llamado el modelo de habilidades de liderazgo. También están las teorías basadas en el estilo de liderazgo, que se caracterizan por estudiar lo que el líder hace en lugar de lo que es líder es. Una tercer línea de investigación, entre otras, es la del liderazgo situacional, desarrollado por Hersey & Blanchard (1969), cuya premisa fundamental es que diferentes situaciones demandan diferentes tipos de liderazgo. El Liderazgo Como Proceso Cultural. Los líderes, siendo los eslabones más importantes de una organización, serán más eficaces cuando utilizan un estilo en particular de liderazgo. Este estilo debe de tomar muy en cuenta los contextos, o sea, el entorno en el que se trabaja. Se debe tomar en cuenta que no nada más importa qué hace el líder, sus conductas y habilidades, sino también, las creencias e ideales que orientan su actuación en el centro escolar, los compromisos que trata de cultivar en relación con la tarea educativa, los valores y creencias que cultiva en el centro. Con el fin de desarrollar una cultura organizativa. Liderazgo Transformacional y Personalidad. Según Bass, el Liderazgo Transformacional, en general, es afectado por la personalidad individual del líder. Para el autor, el rol de las diferencias individuales en cuanto a la personalidad y valores, constituye un factor moderador que modula el tipo de liderazgo que emerge en una situación dada (Bass, 1985). Evidencia empírica señala que características tales como: la aptitud física, experiencias previas, autoestima, habilidades cognitivas y emocionales, están asociadas a la emergencia y efectividad del Liderazgo Transformacional (Atwater, Dionne, Avolio, Camobreco y Lau, 1999, Bass y Avolio, 1994). Según Bass y Avolio (1994), según estos atributos personales resultaban centrales en el Liderazgo Transformacional, GCBF ♦ Vol. 9 ♦ No. 2 ♦ 2014 ♦ ISSN 1941-9589 ONLINE & ISSN 2168-0612 USB Flash Drive

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principalmente para la efectividad del líder de equipo. Por otra parte, características y rasgos personales pueden fomentar la aparición de ciertas conductas transformacionales más que de otras. Al respecto, Bass (1985) señala, por ejemplo, que personalidades más activas, proactivas y con mayor iniciativa están más relacionadas con conductas de Motivación Inspiracional y Estimulación Intelectual. En tanto que, personalidades reactivas y con menos grado de involucramiento se relacionan con el estilo Transaccional Dirección por Excepción, lo que los hace estar más dominados por efectos situacionales. Así, el Liderazgo Transformacional debería relacionarse positivamente con medidas de motivación para dirigir, satisfacción en el poder, sentimientos de trascendencia, medidas de asertividad, audacia social, introspección, atención, creatividad, necesidad de logro, integridad y madurez. En cambio, el líder transaccional, según Bass estaría más relacionado con medidas de conformidad, sentimientos de equidad, y con satisfacción en las relaciones de afiliación. Los valores y creencias personales también influyen en el estilo de liderazgo desplegado, en cómo se interpretará una situación y cómo será la intervención. El esquema o estructura de valor se cimienta en una concepción de mundo y ser humano que tiñe el significado y sentido de su quehacer en la relación líder-miembro, de manera que una misma intervención tiene distinto sentido, significado e implicancias éticas y morales, según la estructura de valor del líder. De este modo, los métodos transaccionales se acercan más a las estrategias de control, donde el seguidor es tratado como un robot que debe ser programado; mientras que los métodos transformacionales estarán más cerca de las estrategias de empoderamiento, las cuales intentan cambiar las actitudes, creencias y valores del seguidor, ayudándolo a acceder a un foco de control interno, autodirección y autonomía. De acuerdo con la teoría del Liderazgo Transformacional, esta consiste en un “Rango Total de Comportamiento”. Esto implica que abarca conductas clasificadas tanto como transformacionales, transaccionales y laissez-fair. De esta forma el líder transformacional puede desplegar cualquiera de ellas, según lo requiera el contexto. Teniendo en cuenta esto, el líder transformacional también utilizaría mecanismos motivacionales propios del proceso transaccional. En este sentido, la teoría de las expectativas sigue siendo utilizada por Bass para describir y explicar parte del proceso transformacional. Sin embargo, Bass señala que esta teoría es necesaria pero no suficiente para dar cuenta del complejo proceso motivacional que el Liderazgo Transformacional encierra. Esto se desprende de la propia definición de este, que involucra reconocer la existencia de necesidades potenciales de los seguidores e ir más allá, buscando animar y satisfacer necesidades de más alto orden (Bass, 1985) Bass sostiene que: “we would look at leaders in the context of their group´s reactions to deviations from the steady state, their leadership performance in such circumstances, and the leader-subordinate processes by which a new higher (or lower) steady state is achieved” (Bass, 1985). Tras esta idea de Bass se contienen varios supuestos implícitos. Por una parte, el accionar del líder transformacional no queda circunscrito y limitado a la licitación de cambios de primer orden en sus seguidores, donde tras la desviación siempre se volverá al mismo estado de equilibrio anterior. Por el contrario, además de verse involucrado en esta clase de cambios transaccionales, se agrega la capacidad de ser un agente detonador de nuevos estados de equilibrio cualitativamente diferentes. Estos cambios de segundo orden son las transformaciones de actitud, ideológicas, de valor y de creencias en los seguidores que Bass menciona como características del proceso transformacional. Otro implícito contenido, es que el proceso motivacional transformacional, para Bass es necesario estudiarlo a través de los efectos observados en los seguidores. Esto es coherente con su enfoque teórico, en donde es el comportamiento del subordinado el que define frente a qué liderazgo estamos, y por ende, ante qué proceso motivacional está sujeto el seguidor. Por último, se desprende que para Bass, la influencia de Liderazgo Transformacional no se da en una causalidad lineal, donde el líder tiene una influencia absoluta sobre los cambios del seguidor. Él señala que es un proceso que se da entre líder y subordinado, dándole también importancia a los procesos cognitivos del seguidor, diciendo: “if the stimulus becomes too GCBF ♦ Vol. 9 ♦ No. 2 ♦ 2014 ♦ ISSN 1941-9589 ONLINE & ISSN 2168-0612 USB Flash Drive

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strong, the disturbance is stressfull and the individual will attempt to psychologically withdraw fron the situation” (Bass, 1985, pág. 7). Las dinámicas motivacionales implicadas en el Liderazgo Transformacional, se realizan a través de cuatro procesos de influencia o atributos claves, más conocidos como las “Cuatro I’s” (Bass y Avolio, 1994). Estas son Carisma, Estimulación Intelectual, Consideración Individualizada y Motivación Inspiracional. A través de éstas, el líder transformacional propende cambios por vías indirectas o directas, tanto a nivel macro como a nivel micro-organizacional. La forma directa de cambios, es a través de influir sobre los seguidores, en tanto que indirectamente lo logran cambiando la cultura organizacional. A continuación se describen los tres diferentes tipos de liderazgo, los cuales son; Liderazgo Transformacional, Liderazgo Transaccional y Laissez-Faire (Dejar Hacer). Liderazgo Transformacional: forma de adoptar el liderazgo que se enfoca en la manera en que los líderes transforman los objetivos y las acciones del grupo, sobre todo a través del ejercicio del carisma. Es también una forma de liderazgo basada en carisma. Liderazgo Transaccional: forma de adoptar el liderazgo que se enfoca en la transacción de recursos entre el líder y los seguidores. Es también un estilo de liderazgo. Liderazgo Laissez-Faire (dejar hacer): líderes que emplean un estilo basado en el desinterés por los seguidores. METODOLOGÍA La metodología consistirá en cuatro pasos principales, los cuales se explican a continuación: El primero será la aplicación de dos tests o encuestas: Estilos de Liderazgo y Test Transformacional, ambos a 50 docentes de nivel superior en Instituciones de los estados de Puebla, Sinaloa, Sonora y Michoacán. El segundo pasó consistirá en la concentración de los resultados de dichas encuestas, en las cuales se obtendrán tres resultados. Primero, con la encuesta de Estilo de Liderazgo, obtendremos los datos de la matriz de Estilo Natural de Liderazgo, así como la Eficiencia del Liderazgo de acuerdo a la situación. Después, con el test transformacional, se pretende encontrar el Estilo de Liderazgo predominante (Transaccional, Transformacional o Dejar Hacer). Una vez teniendo en un solo documento dichos resultados, se clasificaran de acuerdo al género, grado académico y área de especialidad de los encuestados; esta última pudiendo ser una de las siguientes cuatro: económico-administrativas, ciencias sociales, ciencias exactas u otras. Por último, habiendo realizado esta clasificación, se analizarán tanto cualitativa como cuantitativamente, para después llegar a conclusiones generales y particulares de la investigación. Las variables utilizadas fueron las siguientes: edad, escolaridad, área de estudio, estilo natural de liderazgo, estilo de liderazgo predominante, estas podrían ser del tipo cualitativo o cuantitativo. En una escala; Nominal (N), Ordinal (O), Intervalo (I), Razón (R). Y las medidas de tendencia central; Media, Mediana, Moda y Desviación Estándar. Tal como se muestran en la siguiente tabla.

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RESULTADOS Se presentan las gráficas que registran los resultados más relevantes para esta investigación Delegador 0% Apoyador 36%

Apoyador 28%

Consultivo 52%

Gráfica 2: Estilo Natural De Liderazgo Masculino

Transfor maciona l 30%

Dejar hacer 0% Tranforma cional 41%

Directivo 20%

Directivo 28%

Consultivo 36%

Gráfica1:Población por género.

Delegador 0%

Gráfica 3: Estilo

Dejar hacer 0%

Transaccio nal 59%

Transacc ional 70%

Gráfica 4: Estilo de Liderazgo Predominante Masculino

Gráfica 5. Estilo de Liderazgo Predominante Femenino

Gráfica 6: Estrategias Que Facilitaron El Aprendizaje

A continuación se presentan los datos estadísticos, tanto de tendencia central como de dispersión de la eficiencia de liderazgo situacional, obtenidos de las encuestas y procesados por medio del programa para computadora MINITAB 16.

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Se obtuvieron también las gráficas de dispersión con los datos de las puntuaciones obtenidos del liderazgo situacional como variable dependiente y los grupos de edad (26-35, 36-44 y +45) como variable independiente.

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CONCLUSIONES De las 50 personas encuestadas, 27 fueron hombres y 23 mujeres, estos datos corresponden a un 54% y 46% respectivamente (gráfica 1). A pesar de que la población femenina en México según INEGI (2010) corresponde a un 51.15% de la población total, en este caso, por ser una muestra muy pequeña, la tendencia en nuestro estudio se comporta ligeramente diferente. Haciendo la distinción entre edades de la población masculina y femenina en nuestro estudio, se encontró que el grupo de docentes hombres más numeroso fue el de entre 26 y 35 años (41%), que contrasta con el grupo mayoritario de las mujeres que fue el de 36 a 44 años (39%). A continuación se muestran ambas gráficas comparativas (gráficas 2 y 3). También se hizo la clasificación del grado académico al cual imparten clase los docentes encuestados de acuerdo a su género. Los grupos se dividieron en licenciatura, maestría y doctorado. En el caso de los hombres, la mayoría da clases en el nivel licenciatura (12), seguido por la maestría (9) y el doctorado (6). Refiriéndonos a las mujeres, también fue la licenciatura (11) el primer lugar, pero en este caso, le siguió el doctorado (8) y por último la maestría (4). De acuerdo a estos resultados, concluimos que son más los profesores que imparten cátedra en nivel licenciatura por ser el nivel académico con mayor demanda de cursos por tener más alumnos inscritos. Estos comportamientos son presentados en las siguientes gráficas. Continuando con los datos muestreados, se clasificaron los docentes de acuerdo a su área de estudio, teniendo cuatro grupos: ciencias sociales, económico-administrativo, ciencias exactas y otros. Para el grupo masculino, los pertenecientes al área económico administrativo (10) y ciencias exactas (9) fueron los más numerosos, seguidos por otras áreas (7) y ciencias sociales (1). Las mujeres tuvieron a los grupos con más integrantes a las áreas económico-administrativo (8) y otras áreas (8), ciencias exactas fue el tercer grupo con (5) y solo 2 de ciencias sociales. Estos resultados coinciden con la realidad mexicana actual, en donde la mayoría de los estudiantes prefieren estudiar especialidades en el área económico administrativo, como GCBF ♦ Vol. 9 ♦ No. 2 ♦ 2014 ♦ ISSN 1941-9589 ONLINE & ISSN 2168-0612 USB Flash Drive

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lo muestra la Secretaría de Educación Pública (ver gráfica a). Por otra parte cabe mencionar la evolución de la matrícula por género (participación de la mujer gráfico b). Las gráficas 6 y 7 presentan los resultados anteriores. Como resultado de las encuestas realizadas, se obtuvieron los estilos naturales de liderazgo, tanto masculinos como femeninos. En el caso de los hombres, los resultados muestran un balance entre los estilos consultivo (36%) y apoyador (36%) y ligeramente menor el estilo directivo (28%), esto muestra no solo un alto interés por la relación, sino también por la tarea, aunque de forma separada. Enfocándonos ahora del lado femenino, más de la mitad tuvieron el estilo consultivo (52%), seguidos de lejos por el apoyador (28%) y el directivo (20%), lo cual muestra también un alto interés por la relación y la tarea pero al mismo tiempo, de manera integral. En ambos casos resultó nulo (0%) el estilo delegador. Las gráficas mostradas a continuación (gráficas 8 y 9) apoyan dichos resultados. En el caso del estilo de liderazgo predominante, queda claro que en ambos géneros es el estilo transaccional, siendo este de 59% para los hombres y 70% para las mujeres; el tranformacional es de 41% en el caso masculino y solo el 30% para el femenino; para ambos casos no hubo el estilo dejar hacer. Se concluye que para este estudio, el liderazgo que se ejerce por los docentes es el transaccional, por el tipo de actividad y metas establecidas; además de las características de los estudiantes. Las gráficas 10 y 11 muestran dicho comportamiento.Por último, en la eficiencia de liderazgo de acuerdo a la situación, que corresponde al análisis cuantitativo del estudio, se obtuvieron resultados, tanto de toda la muestra como por género. Dentro de los resultados de tendencia central, y tomando la mediana como valor representativo, los hombres obtuvieron una calificación de 69, mientras que el de las mujeres fue de 75, diferencia que nos permite concluir un mejor liderazgo situacional en el género femenino. En cuanto a las medidas de dispersión, observamos que en los hombres es mayor el rango con un valor de 55 (39 a 94); por su parte, las mujeres con un rango de 36 (50 a 86), con lo que podemos concluir que el liderazgo situacional femenino es, como grupo, más estable y definido, contrario al comportamiento de los hombres.También, como se presentó en la sección de resultados, se puede observar, que en el caso de los hombres, a mayor edad menor puntuación en el liderazgo situacional, lo que nos lleva a concluir la falta de flexibilidad. En las mujeres sucede lo contrario, el liderazgo situacional aumenta con la edad. REFERENCIAS Atwater L., Dionne S., Avolio B., Camobreco J. y Lau A. (Dic. 1999). A longitudinal study of the leadership development process: individual differences predicting leader effectiveness. Human Relations; vol 52, Nº 12; 1543-1562. Bass B. (1985). Leadership and performance beyond expectations. USA: The Free Press. Bass B. y Avolio B. (1994). Improving organizational effectiveness. Through transformational leadership. USA: SAGE Publications. Burns, J.M. (1978). Leadership. New York. Harper y Row. Delgado, M.L. (2005). El liderazgo en las organizaciones educativas: revisión y perspectivas actuales. Hershy, P., & Blanchard, K. H. (1969). Life-cycle theory of leadership. Training and Developmental Journal, 23, 26-34

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