escuelas de pensamiento

INTRODUCCIÓN TEMA 3 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO El arte y la práctica de la administración han sido usados desde hace muchos siglos para planificar, organizar y controlar a las personas y otros recursos. Desarrollar y construir inmensos proyectos de carácter público como son la muralla china, las pirámides de Egipto y los acueductos que preveían de agua a las ciudades del Imperio romano requerían de una buena administración. Desde hace mucho tiempo, la administración ha sido considerada como un arte, y fue trasladada verbalmente sin principios teóricos documentados que pudieran ser usados por generaciones futuras de directivos. Sin embargo, un grupo de primeros pensadores fundaron las escuelas de pensamiento sobre la administración, como la clásica o la del comportamiento, que aparecieron durante el último siglo.  ESCUELA, TEORÍA Ó PERSPECTIVA CLÁSICA ( siglo XIX y principios siglo XX) Este enfoque incluye las aportaciones clásicas de F.W. Taylor, de H. Fayol, así como el modelo burocrático de M.Weber. Este planteamiento representa por primera vez, un estudio riguroso, sistemático y general de los procesos básicos o trabajos que se desarrollan en una organización y que integran lo que entonces se empieza a entender por Administración. Aportaciones que tienen como denominador común la concepción racionalista de los procesos de las organizaciones, concebidas como sistemas cerrados y estructurados por un conjunto de principios de organización, funciones y métodos de producción. La perspectiva clásica intenta aplicar la lógica y el método científico a la administración, para intentar descubrir y practicar el mejor modo de realizar un trabajo o de desarrollar una organización. El TAYLORISMO: FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1865-1914) Ingeniero mecánico, empresario y consultor, a partir de sus experiencias en la industria siderúrgica y metal-mecánica se preocupó de elaborar una propuesta científica sobre un conjunto de principios de organización, de tal modo que permitieran que los trabajos, que desarrollan las persona individualmente o en grupo, se hagan de forma única y de la mejor manera. Su interés principal era incrementar la productividad, traducida en mayores beneficios para los empresarios y de mejores salarios para los trabajadores. Taylor descubrió que los trabajadores, en determinadas ocasiones, evitaban hacer mejor su trabajo, debido a que temían que la dirección pudiera elevar las cuotas de producción sin llegar a verlo reflejado en sus salarios. Además, observó el desperdicio en tiempo y materia prima ocasionada por los obreros en la realización del trabajo, causado porque eran ellos mismos responsables de planificar y ejecutar sus propias tareas, se encargaban de la adecuada producción. En respuesta a las ineficiencias observadas en la industria del acero, Taylor desarrolló la administración científica que no es más que la aplicación del método científico en la labores de administración para llegar a alcanzar los mayores niveles de productividad. En énfasis de la administración científica son las tareas, el método y las herramientas de trabajo.

PRINCIPIOS DE TAYLOR 1. Estudio de tiempos: el tiempo es oro, no se desperdicia el tiempo, se utiliza para producir. 2. Estudio de movimientos: división de tareas, cada trabajador se ocupa de una única tarea, así evita perder tiempo en cambiar de una a otra. Un trabajador ya n realiza múltiples tareas. 3. Estandarización de herramientas: cada obrero ha de saber perfectamente que es lo que tiene que hacer. Ya no tiene la obligación de pensar qué es lo que tiene que hacer. 4. Departamento de planificación: tiene que haber un departamento específico que se encargue de dictaminar las reglas y pautas de trabajo que han de seguir y cumplir los trabajadores. 5. Tarjeta de enseñanza para los trabajadores: cada trabajador tiene que recibir formación específica sobre cómo realizar su trabajo. 6. Incentivos por trabajo terminado: Taylor instó a la dirección a distribuir las ganancias de productividad con los empleados, usando el sistema de producción a destajo, de tal forma que, cuando el trabajador alcanzaba o excedía las cuotas, se distribuían con él las ganancias de la empresa MAYORES CRÍTICAS No tiene en cuenta las necesidades de los trabajadores. A menudo implica condiciones de trabajo deshumanizadas, en la que estaban medidos todos los aspectos sobre el esfuerzo del trabajador, prohibiendo iniciativas por parte de los empleados. Además, la dirección científica asumía que los trabajadores no tenían ideas útiles y que sólo la dirección y los expertos eran capaces de aportar buenas ideas e innovaciones. HENRY FAYOL (1814-1925) Ingeniero, economista francés, llegó a ser director de la Escuela de Minas de Saint-Etienne y puede ser considerado como el padre de la concepción moderna de la Administración de Empresas. Su propuesta se basa en identificar las funciones principales de las organizaciones y de definir los elementos y principios de la función directiva que estructura y racionaliza los procesos administrativos. En enfoque de Fayol presenta un enfoque opuesto al de Taylor, aunque bastante coincidente en sus resultados y en la concepción de la empresa como sistema cerrado. Fayol racionaliza los procesos desde una perspectiva de la alta dirección o de arriba abajo y Taylor desde la contraria, a partir de la base de operaciones o de abajo arriba. Fayol codificó los principios generales de la administración que pensó podrñian ser aplicados a cualquier organización. Hoy en día muchas organizaciones intentan incorporar los siguientes principios en sus políticas y procedimientos: 1. Unidad de mando: cada empleado debe ser asignado a un solo supervisor

2. Unidad de dirección: todos los esfuerzos de los empleado deben estar centrados en alcanzar los objetivos de la organización 3. Equidad; los empleados deben ser tratados con justicia y respeto Algunos otros principios establecidos por Fayol no han permanecido a lo largo del tiempo. Por ejemplo, su principio sobre el camino de comunicación hacia la dirección venía definido, de forma ascendente, por la cadena de mando, ha sido modificado al señalarse que tanto la comunicación descendente como la horizontal son vías igualmente importantes para la comunicación de una organización. Fayol no podía prever la revolución que ha tenido lugar sobre el trabajador de base de la organización, de tal manera que sus conocimientos son actualmente considerados como una fuente de información crítica y una ventaja competitiva para la toma de decisiones en la organización. MAX WEBER (1864-1920) Economista y sociólogo alemán, estudió la organización ideal a través de la definición del modelo burocrático. Concibió la burocracia como un sistema cerrado basado en las relaciones de autoridad y en la reglas y procedimientos que regulan el trabajo que desempeñan las personas de forma predictible, racional, competente e impersonal, muy apoyadas en la división del trabajo desarrollada por Adam Smith y en la especialización como tendencias sociales amplias. De acuerdo con Weber, la burocracia usa reglas y procesos de toma de decisiones impersonales, más que los lazos familiares o las clases sociales. La dirección burocrática venía a cambiar la noción aristocrática de que la autoridad estaba basada en el nacimiento o en el derecho divino, más que en la competencia. Se aplican reglas y procedimientos formales de manera consistente y uniforme, para que tanto clientes como empleados puedan contar con un entorno predecible y racional. Weber se opuso al estilo estereotipado de dirección, por el que los jefes mandaban despóticamente a los subordinados de una forma arbitraria e impredecible. Weber sugirió que una jerarquía bien definida, con líneas claras de relaciones, era el modo más efectivo para mantener la responsabilidad. Por ello, consideraba que la estructura más apropiada era la piramidal, con muchos niveles y con una cadena vertical descendente de mandos. Finalmente, Weber creía firmemente en una carrera basada en los méritos, en competencia con el nepotismo y los contactos familiares. Weber estableció una distinción entre “poder” habilidad para forzar a las personas a obedecer sin tener en cuenta su resistencia y “autoridad” donde las órdenes las obedecen voluntariamente quiénes las reciben.

 PERSPECTIVA DEL COMPORTAMIENTO Intenta explicar cómo el conocimiento de la dirección sobre la psicología y el proceso del comportamiento humano puede resultar favorecedor para la productividad y la satisfacción en el trabajo. La perspectiva del comportamiento argumenta que los factores humanos pueden afectar a la eficiencia del trabajo. Es una visión de la dirección en a que el conocimiento de los procesos psicológicos y sociales del comportamiento humano es esencial para provocar mejoras en la productividad y en la satisfacción en el trabajo. Tiene sus raíces en los estudios de Hawthorne. ELTON MAYO Profesor de psicología industrial en Harvard, dirigió durante el periodo de 1927-1932 unos estudios en la planta de Hawthorne (Chicago) de la Western Electric Co., ayudado por otro profesor de Harvard Fritz Roethlisbeger para medir los efectos que la iluminación y otras condiciones de trabajo tenían sobre el comportamiento de los trabajadores y su productividad. Su propósito fue estudiar los efectos de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad y la fatiga de los empleados. El efecto Hawthorne establece que cuando un directivo o un líder muestra interés en sus empleados, su motivación y productividad mejora. También descubrieron que la influencia del grupo podía ser tan significativa como la influencia del supervisor. ABRAHAM MASLOW (1908-1970) Psicólogo clínico que desarrolló la teoría de la motivación fundamentada en la jerarquía de las necesidades, asumía que las necesidades humanas insatisfechas motivaban el comportamiento. Las necesidades más básicas eran las necesidades físicas de comida, ropa y refugio. De acuerdo con Maslow, una vez que se satisface una necesidad básica, aparece otra de más alto nivel, incluyendo la necesidad de seguridad (seguridad en el trabajo y en las condiciones de vida), relaciones sociales (buenas relaciones con los compañeros y la dirección), autoestima (tener un reconocimiento propio) y, finalmente, crecimiento personal (experiencia personal creciente y retos en el trabajo). El modelo de la jerarquía de necesidades sugiere que la dirección puede motivar a los empleados al ofrecerles un entono en el que éstos puedan satisfacer sus necesidades más perentorias. Desde la perspectiva de as relaciones humanas se sugiere que la dirección debe desarrollar buenas relaciones con sus subordinados para descubrir qué necesidades les motivan. Las ideas de Maslow establecen que la motivación de los empleados es algo más compleja de lo que argumentaba la aproximación científica, que se centraba exclusivamente en el salario. Maslow establece que el salario puede motivar sólo las necesidades de nivel más bajo, y una

vez éstas están satisfechas pierden su poder. Por ello, factores no monetarios como el reconocimiento o las características del trabajo ayudan a motivar el comportamiento humano. DOUGALS MCGREGOR (1908-1964) Profesor del MIT usó la perspectiva de las relaciones humanas para comparar las presunciones que los directivos realizaban acerca de sus empleados, a lo que denominó Teoría X y Teoría Y. Líderes y directivos que operan bajo la Teoría X piensan que los empleados son perezosos carentes de ambiciones, y esos directivos usan los controles externos de penalizaciones y recompensas para conducir a los empleados hacia los objetivos de la organización. Tienden a supervisar de forma cerrada, impidiendo que muestren su iniciativa individual y su creatividad. McGregor pensaba que un elevado control y una supervisión autocrática basa en las creencias de la Teoría X podían llegar a ser más ineficientes, ya que perdían en potencial humano que podría realizar contribuciones sustanciales a la organización. De acuerdo con McGregor, los líderes que asumían las creencias de la Teoría Y pensaban que a muchos empleados no les disgustaba su trabajo y querían realizar contribuciones útiles a la organización. Los empleados podían ejercitar su iniciativa y creatividad, y alcanzaban un rendimiento superior al esperado y a sus propias expectativas de trabajo ciando se les daba responsabilidad. McGregor pensaba que la dirección fundamentada en la Teoría Y permitía a la organización utilizar el potencial humano de todos sus empleados, y ser más productivos. Compartir el poder y la responsabilidad con los empleados hace que ellos se sientan más comprometidos con los objetivos de la organización. La Teoría Y se ajusta a los estilos actuales de liderazgo que fomentan la participación del empleado y el “empowerment” (delegación de autoridad responsable), y que a menudo usan la visión basada en el aprendizaje donde el conocimiento de los empleados es considerado como una fuente de ventaja competitiva.  PERSPECTIVAS ACTUALES Incluyen la teoría de sistemas, teoría contingente, la gestión de la calidad total y la visión basada en el aprendizaje. TEORÍA DE SISTEMAS Teoría moderna de la dirección que ve a la organización como un sistema que define una serie de parte interrelacionadas que funcionan como un todo para alcanzar un objetivo común. TEORÍA CONTINGENTE Establece que no hay una mejor manera de dirigir y organizar una organización porque las características situacionales, llamadas contingencias, cambian de unas a otras; también la visión de que no hay una estrategia de recursos humanos que por sí misma sea buena o mala, sino que depende de la situación o del contexto.

GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (TQM) Enfoque organizativo global que se centra en la calidad como principal objetivo. La base de este enfoque es la comprensión de que todos los empleados y unidades organizativas deben trabajar en armonía para satisfacer al cliente. Los elementos clave de este enfoque son: -

Centrarse en el cliente: es importante conocer cuáles son los clientes de la organización.

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Implicación del empleado

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Mejora continua

ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Enfoque de la administración basado en la idea de que una organización que anticipa el cambio de forma más rápida que sus competidores, obtiene una ventaja en el mercado.