1er Congreso de la Academia de Ingeniería.
SLP, México, 2003.
Enseñanza de Metodologías de Diseño y Problemática en su Aplicación Salvador Echeverría Villagómez y Rogelio Amezola Luna Centro Nacional de Metrología e Instituto Tecnológico de Celaya correo-e:
[email protected] y
[email protected] Tema Central: Educación y Diseño Palabras clave: Educación, metodología, diseño, tecnología, innovación, SAPB, TRIZ, QFD, 6-Sigma.
Resumen El diseño es una actividad comprehensiva, y a menudo surgen cuestionamientos respecto a la posibilidad de enseñarlo. Metodologías específicas que aplican a etapas determinadas o casos particulares han sido desarrolladas con éxito, pero un problema importante surge cuando se trata de un problema abierto que requiere análisis y juicio comprehensivo. Este trabajo presenta una visión general del proceso de diseño. Las metodologías más ampliamente utilizadas como guía a través de las diferentes etapas del proceso se analizan sucintamente, y se hacen notar sus principales ventajas y limitaciones. Se enfatiza el hecho de que todas estas metodologías contienen huecos que pasan, a menudo, desapercibidos. Este hecho, a veces inducido por los mismos profetas de las metodologías, puede ser causa de fallas críticas en su aplicación, principalmente en países en desarrollo con limitada experiencia colectiva en el campo. Otra causa común de falla en el proceso de diseño y en la materialización de sus productos, es el hecho de que en países con economías en transición existe poco soporte de organizaciones industriales, tecnológicas y científicas a lo largo del proceso. En estas circunstancias, los huecos en las metodologías se vuelven, a veces, muy difíciles de cubrir. El artículo aborda estos problemas para clarificarlos, y presenta algunas propuestas de solución. Se considera que esta visión holística podría ser útil para mejorar el entrenamiento en esta compleja, pero fascinante disciplina. 1.
Introducción
Debido a la naturaleza compleja de la tecnología moderna, cada vez es mayor y variado el equipo de trabajo requerido para el desarrollo de un nuevo producto que satisfaga las necesidades humanas, generando a su vez un nuevo problema de organización y comunicación; por lo que el proceso de diseño debe ser perfectamente planeado y desarrollado sistemáticamente. Así pues, el proceso de diseño debe ser lógico y comprensible. Con la maduración de la era industrial, a principios del siglo XX se realizaron intentos de organizar las actividades del diseño en un proceso sistemático con principios básicos y reglas generales, e.g. [1, 2], como marco y guía para la aplicación de técnicas especializadas. En la segunda mitad del siglo, algunos de estos intentos se convirtieron en metodologías bien delineadas, con reglas y etapas claramente definidas, que han logrado gran éxito como escuelas de pensamiento y práctica con respecto al proceso de diseño. Dos de las metodologías más exitosas han sido la Aproximación Sistemática de Pahl y Beitz [3] (SAPB por sus siglas en inglés) y la Teoría de Solución Inventiva de Problemas de G. Altshuller [4] (TRIZ por su nombre en ruso), que han sido adoptadas por sectores industriales completos y han sido convertidas en procesos estandarizados como la Planeación Avanzada de Calidad de Productos y Plan de Control [5] (APQP & CP) de la norma QS 9000 que suscriben grandes empresas automotrices a nivel mundial. El manual de referencia APQP integra también elementos de otras metodologías como el Despliegue de la Función de Calidad (QFD) [6] y de técnicas estadísticas como 6-Sigma [7], que soportan en gran medida esta expansión de la calidad en la organización y control de un producto. Con la necesidad creciente de innovación por la industria y los mercados, con el enfoque al cliente, la alta competencia internacional y las presiones de tiempos cada vez menores permitidos para desarrollo de nuevos productos, la industria ha estado cada vez más interesada en utilizar metodologías que le permitan una rápida respuesta a las demandas del mercado y la competencia. 2.
Etapas del proceso general de diseño
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En su acepción moderna, de la era industrial, el diseño ingenieril está fuertemente orientado a la creación de nuevos procesos y productos, o a la evolución de los mismos. No obstante, el grado de novedad u originalidad en un proceso o producto puede ser muy variable y, dependiendo de este grado, las fases implicadas en el proceso de diseño serán susceptibles de mayor o menor control. El siguiente diagrama busca representar el proceso de diseño en su contexto general, así como sus fases y los niveles de originalidad que con mayor probabilidad le estarán asociados, para referir después a ellos sus correspondientes niveles de planeación y control (Ver Figura 1).
P r o b le m a s ‘a b ie r to s ’ d e b a jo c o n t r o l
P r o b le m a s ‘a b ie r to s ’ d e b a jo c o n t r o l D e s e o s ... P r o b le m a s ...
P r o b le m a s ‘c e r r a d o s ’ d e a lto c o n tr o l
Id e a s ... C o n c e p to s ... Á re a o p o rtu p a M e jo
s d e n id a d ra ra ...
E s p e c ia lid a d e s t e c n o ló g ic a s
...
Fase del proceso Metodología QFD SAPB TRIZ 6-Sigma
E-0 Expresión de deseos o necesidades de algún segmento de la sociedad Requerimientos cliente - mercado
B R E C H A
E-1 Planteamiento del problema: Definición cualitativa en términos del cliente mercado
Creatividad en la definición cualitativa del problema
B R E C H A
E-2 Planteamiento del problema: Definición en términos técnicos
E-3 Análisis funcional, propuesta y selección de soluciones conceptuales ó Síntesis de posibilidades y solución
Creatividad en la definición técnica del problema
E-4 Conformación estructural del producto Diseño de detalle
E-5 Fabricación Prototipos
E-6 Fabricación masiva
E-7 Comercialización
Validación, ajustes y correcciones
Producción (detalles)
Seguimiento Retroalimentación
Implantación de procesos
Creatividad en la solución del problema
Figura 1 Etapas del proceso general de diseño y grado de control El proceso de diseño es representado en 7 etapas, partiendo desde el surgimiento de la necesidad o requerimiento, planteamiento del problema, análisis funcional, conformación y fabricación de producto hasta finalmente llegar a su comercialización. Se describen además problemas o necesidades de alto y bajo control, identificados como problemas abiertos y problemas cerrados, respectivamente; que aunque no tienen una línea divisoria tajante entre ellos da idea de la diferente problemática que involucra el proceso de diseño en cada caso. Dependiendo de esta problemática debe seleccionarse la metodología más adecuada para abordarla. En los Problemas abiertos no existe un producto claramente definido por diseñar. Se parte desde la nube (E-0) en el extremo izquierdo de la figura 1. Sólo se conocen los deseos vagos del cliente o mercado potencial o se percibe un área de oportunidad. Se debe recorrer todo el proceso, pasando por las etapas más abiertas de definición cualitativa del problema a resolver (E-1) y la definición técnica (E-2), con los correspondientes ‘saltos’ entre ellas. Ninguna metodología puede dar recetas para cubrir los saltos o brechas, y éstos son espacios con infinidad de soluciones posibles y, por ello, abiertos a la creatividad y la innovación. En los Problemas cerrados ya existe un producto claramente definido por diseñar. Se tienen más datos que en el problema abierto. Se pueden requerir modificaciones y mejoras sobre él, pero no se parte de cero ni de un universo de posibilidades 100% abierto, sino de conceptos definidos que han de mejorarse en ciertas características. Puede haber información del cliente-mercado (E-0) que impulse y dirija el cambio, pero se trata de mejoras increméntales, no saltos cualitativos. En este caso se pasa rápidamente por las etapas iniciales. Los ‘saltos’ (E-0 a E-1 y E-1 a E-2) no
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son tan drásticos, pero en contraparte dejan menor espacio para la creatividad. Se puede entrar con relativa rapidez, de lleno en la parte técnica del proceso (E-3 a E-7). La búsqueda de solución para problemas abiertos o cerrados, además de tener implicaciones metodológicas, tiene implicaciones de entorno debido a problemas de infraestructura económica y de organización. Estas implicaciones se discuten en la sección 4. 3.
Características relevantes de las metodologías aplicables a cada etapa
Análisis funcional Una herramienta metodológica que casi siempre es útil en las primeras etapas del proceso de diseño, es el análisis funcional. SAPB lo integra en una de sus fases, pero puede verse de manera independiente porque es útil también como auxiliar de TRIZ y de las otras metodologías. Consiste simplemente en dividir la función principal del objeto a diseñar en todas las subfunciones que la componen (Ver Figura 2). El análisis funcional tiene un enfoque analítico, y esta es su principal ventaja, que puede tornarse en ocasiones desventaja. Esto ocurre cuando las excesivas ramificaciones dan origen a soluciones posibles, pero excesivamente complejas. Estos casos son más propios de problemas abiertos y en ellos el juicio del diseñador, así como su creatividad, tienen retos mayores por resolver planteando soluciones innovativas. Función principal
Sub-función 1
Sub-función 2-1
Figura 2 3.1
Sub-función 2
Sub-función 2-2
Sub-función 3
Sub-función n
Sub-función 2-m
División de la función principal de un ente en subfunciones o sub-procesos
Metodología de Aproximación Sistemática de Pahl & Beitz (SAPB)
Esta metodología se concentra en la abstracción de una solución al problema, a través de métodos creativos, para después materializarla en una solución que satisface la necesidad. La metodología SAPB (Systematic Approach of Pahl & Beitz) es basada en 4 fases (Ver Figura 3). a) Clarificación del problema. Esta primera fase involucra la recopilación e investigación de información relacionada con los requerimientos y restricciones del problema. Ésta incluye la elaboración de una lista de especificaciones que describa las características de funcionalidad, presupuesto económico, cronograma, etc. Se especifican características deseables y obligatorias (Ver Figura 4). b) Diseño conceptual. Establece una estructura funcional del problema (relaciones entrada - salida), una generación de alternativas conceptuales (lluvia de ideas, etc.) y una evaluación de las mismas. Dependiendo de la complejidad del problema, desarrolla una división de la función principal, obteniendo sub-funciones menos complejas (Ver Figura 2). c) Conformación. El diseñador o investigador determina las formas y diseños de la etapa conceptual y desarrolla un producto o sistema, de acuerdo a las consideraciones técnicas y económicas planteadas (conformación del producto). d) Diseño de detalle. Se realiza una conformación individual de los componentes en forma, dimensión, materiales y propiedades; para generar el producto final.
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Ventajas de SAPB: • Es un proceso sistemático • Realiza una división del problema en sub-problemas de menor magnitud y complejidad. • Contempla un amplio y variado espacio de soluciones. • Cubre gran parte del proceso de diseño. • Permite retroalimentación en cualquier parte de sus etapas. • El método permite la creatividad.
Desventajas de SAPB: • El problema puede ramificarse tanto que se torne más complejo y difícil de resolver. • El método exige cuidado en ese sentido. • No es necesariamente convergente. • Tiene limitado alcance en términos cliente-mercado
PROBLEMA
Clarificación del Problema Requerimientos
Especificaciones
Diseño Conceptual Estructura Generación de Evaluación de Funcional Alternativas Alternativas Conformación Materiales
Cálculos
Principios
Diseño de Detalle Revisión Final Planos
Detalle
SOLUCIÓN
Figura 3 Etapas de la metodología SAPB 3.2
Figura 4 Clarificación del problema
Metodología de la Teoría de Solución Inventiva de Problemas (TRIZ)
La teoría básica de esta metodología se localiza en el hecho de que cuando se está en búsqueda de la solución de un problema, generalmente el diseñador o investigador se enfoca a su área de interés o especialización (ej. Mecánica), descartando a priori una posible solución en un área diferente (química, eléctrica, etc.), cerrando cada vez más su espacio de solución hasta hacerlo limitado; por lo que la metodología se enfoca a romper esa barrera limitada de solución y enfocarse vectorialmente hacia la solución ideal del problema (Ver Figura 5).
Solución Ideal
Área Química
Contradicción (Característica no deseable)
Vector de Solución
Área Biológica
Área Eléctrica Área de especialización (ej. Mecánica)
Problema Otras Áreas
TRIZ
Área Física
Figura 5 Espacio de soluciones TRIZ
Característica a Implementar
Espacio de soluciones
Posibles Soluciones (principios inventivos)
Figura 6 Tabla de contradicciones
La metodología consiste en una serie de etapas, basadas en identificar una característica opuesta o contradicción al problema tecnológico a resolver (Ver Figura 6), localizando la solución en base a principios inventivos de problemas semejantes resueltos anteriormente (Ver Figura 7). a) Planteamiento del problema. Definir el problema en función de características físicas o tecnológicas. b) Contradicción. Identificar una contradicción que se oponga a la característica a implementar.
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c) Problema análogo. Localizar un problema de características similares o análogas al problema a resolver. Para esto; la metodología cuenta con diversas bases de datos en las que se puede identificar un sinnúmero de características a implementar y contradicciones que se oponen (características no deseadas). d) Solución análoga. Evaluar y seleccionar una solución al problema análogo. Esta solución es localizada a partir de 40 principios básicos inventivos, localizados en bases de datos de la investigación. e) Solución. Adaptar la solución del problema análogo al problema a resolver.
Problema a resolver
Te cn oló gic o
Tipo de problema
Problema análogo con solución (TRIZ) Altshuller
Posibles soluciones
Evaluación de soluciones
Adaptación de la solucion
Solución Análoga
Solución Ideal
Solución Inventiva 1 Solución Inventiva 2 Solución Inventiva 3 ... Solución Inventiva n
ico lóg ico Ps
(Patentes, libros, artículos, experiencia, etc.)
Problema análogo sin solución
Figura 7 Etapas del TRIZ Ventajas de TRIZ: • Confiable en sus soluciones, ya que han sido probadas anteriormente. • Tiene alto grado de repetibilidad. • Contempla un variado espacio de soluciones. • Está basado en leyes y principios tecnológicos. • Es un método convergente.
3.3
Desventajas de TRIZ: • Se limita a tener un correcto planteamiento del problema en términos técnicos. • En caso contrario se puede obtener una solución errónea. • La innovación se presenta en la medida en que surjan combinaciones de soluciones ya existentes. • No es un método creativo desde el punto de vista psicológico.
Metodología de Despliegue de la Función de Calidad (QFD)
Esta metodología le permite a una organización priorizar las necesidades de los clientes, encontrar respuestas innovativas a esas necesidades, y mejorar procesos hasta una efectividad máxima. QFD está estructurada como una “casa”, con 6 componentes principales, que se definen como sigue (Ver Figura 8). Componente 1. Pared izquierda, se definen los requerimientos o necesidades del cliente en relación al producto. Componente 2. Techo interior, se definen especificaciones de desempeño. Componente 3. Pared derecha, se define la matriz de planeación para satisfacer los requerimientos del cliente. Componente 4. Centro, se convierten los requisitos del cliente en términos de procesos. Componente 5. Base, se jerarquizan los requisitos del proceso. Componente 6. Techo, que es lo mejor que puede ofrecer la organización. Ventajas de QFD: • Se enfoca a que todos los recursos con que cuenta la organización se usen óptimamente. • Maximiza las posibilidades de satisfacer o exceder los requerimientos del cliente. • Incrementa competitividad, mejorando continuamente la calidad y productividad. • Permite visualizar las fases involucradas en el proceso con sus relaciones.
3.4
Desventajas de QFD: • Ofrece respuesta para el “qué resolver”, pero ofrece elementos limitados para el “cómo resolver”. • Ofrece poca información tecnológica para el diseño. • Es una herramienta cualitativa.
Metodología de Calidad Seis Sigma (6-σ)
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La metodología Seis-sigma se implementa por medio de las siguientes etapas: Definir, Medir, Analizar, Implementar y Controlar (Ver Figura 9). Parte de la definición de proyecto, a partir de una serie de investigaciones sobre proyectos de éxitos y fracasos, identificando los potenciales de la organización y evaluando los alcances para el planteamiento del proyecto. Sobre esta información recolectada se identifican además los recursos consumidos y su adición y sustracción de valor en cada etapa del proceso. Se analiza la situación y definen las posibilidades de implementar el producto, optimizando procesos y aplicando análisis estadísticos. Finalmente, la organización se dedica a monitorear el nuevo proceso o implementación, para posibles nuevas mejoras o corrección de errores. Desventajas de 6-S / DMAIC: • No se enfoca al diseño del producto. • Permite un margen limitado para innovación. • Cubre pocas etapas del proceso global (planteamientocomercialización).
Ventajas de 6-S / DMAIC : • Se basa en datos objetivos y estadísticos. • Permite mejoras incrementales y eliminar defectos. • Reduce variabilidad de procesos.
METODOLOGÍA SEIS SIGMA
Capacidades de la organización Definir
6
Desempeño
2
Medir
Investigación Historica
Planeación 1
4
Exitos Fracasos
3
Selección del Proyecto
Necesidades del cliente 5
Jerarquización
Traducción Términos cliente en Términos Técnicos
Identificación de potencial Evaluación Priorización de esfuerzo
Analizar
Implementar
Colectar Información
Variables Críticas
Almacenar Información
Mapeo
Presentación de Datos
Cuantificar
Rediseño de Proceso
Simulación de Hipótesis
Diseño de Experimentos
Adición de valor Sustracción de valor Recursos consumidos Tiempos del proceso
Posibilidad de implementar Riesgos de implementar
Definición del Proyecto
Optimizar Procesos
Costos Tiempos
Controlar
Nuevo Proceso
Documentar Monitoreo
Análisis estadístico
Objetivos Resumen del proyecto
Figura 8 QFD (casa de la calidad) 4.
Figura 9 Etapas metodología seis sigma
Análisis comparativo en la situación de una economía en transición
Análisis comparativo Las metodologías de diseño, en general, cuentan con similitudes en sus fases de implantación, así como diferencias entre ellas, y su uso está basado en la aplicación o enfoque de cada una. Su aplicación se restringe a las actividades realizadas por la organización, es decir; diseño de productos, producción en serie y ventas. En la siguiente tabla se muestra un análisis comparativo de cada metodología, así como su aplicación en diversas partes del proceso (Ver Tabla 1). Así pues, si ha de buscarse guía metodológica para la solución de un problema abierto en su fase inicial de menor control, QFD primero y SAPB después pueden dar cierta pauta. Una vez definido el problema técnicamente (E-2), se pisa terreno más firme, aunque no más simple, y se cuenta con herramientas tecnológicas especializadas para abordarlo en las siguientes etapas (E-3 a E-7). En la parte más controlada del proceso, quizá SAPB ofrece mayores ventajas que TRIZ, porque da más espacio para incluir ideas completamente nuevas. Para el caso de solución de un problema cerrado es recomendable aplicar las metodologías del diseño (SAPB o TRIZ) en su parte más controlada. En este caso, TRIZ sobresale con mayores ventajas que SAPB, porque ofrece mayor garantía para la convergencia e incorpora de forma segura tecnologías ya probadas.
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Producción y Comercialización
Fabricación
Conformación del producto
Análisis funcional, propuesta y selección de soluciones
Planteamiento del problema
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Características Identificación del problema
SABP Inicia cuando ya se tiene
TRIZ Inicia cuando ya se tiene
QFD Contribuye a generarla
Definición del problema en términos del cliente Definición del problema en términos técnicos Fuente de ideas
Inicia cuando ya se tiene
Inicia cuando ya se tiene
Contribuye a generarla
Contribuye a clarificarlo
Inicia cuando ya se tiene
Contribuye a generarlo
Psicológico Personal Grupo Matriz de decisión
Patentes Documentos Experiencia Tensión entre opuestos (contradicciones) Dialéctico Inventivo (Leyes y Principios) Alto Limitado Semi-cualitativa Incremental NO SI: integrando y depurando ideas NO
Voz del cliente
Análisis y evaluación de alternativas Método Componente tecnológico Tipo de mejora que permite / Posibilidad de innovación
Inspiración + Retroalimentación Creativo Alto SI Cualitativa
Diseño conceptual Diseño de estructura ‘embodiment’
SI SI: depurando ideas
Matriz de decisión Cualificar Información+ Retro-alimentación Mínimo NO NO NO aporta
6-Sigma Contribuye a generarla Contribuye a generarla Contribuye a cuantificar sus efectos Oportunidades de mejora Investigación Histórica Análisis estadístico Medición y control estadístico Medio Muy Limitado Sólo apoya en Incremental NO NO aporta
Diseño de detalle
SI: Detalle del producto
NO
NO
Fabricación
Elaboración de planos de fabricación Elaboración de planos de ensamble
NO
Proceso de fabricación
Proceso de fabricación
NO
Proceso de fabricación y ensamble
Proceso de fabricación
Caracterización y pruebas
NO
NO
NO
Producción Comercialización y venta
NO NO
NO NO
SI Limitado
SI: Control y monitoreo del nuevo proceso (diseño de experimentos) SI SI
Ensamble
Tabla 1 Análisis comparativo de metodologías
4.1 Problemática para los procesos de diseño en el país No obstante todas las ventajas y el éxito de estas metodologías; en los países en desarrollo como México, el diseñador de la industria se encuentran con otros desafíos no enfrentados por sus pares en los países desarrollados: el soporte limitado de su entorno y sus bajas capacidades para materializar los diseños. Las dificultades van desde la disponibilidad limitada de soporte tecnológico, a la disponibilidad de materiales y componentes especiales, hasta la frágil capacidad del tejido industrial para maquinados y fabricación de los elementos diseñados. Considerando esta situación, el diseñador debe ser más creativo, versátil e inventivo para proveer soluciones factibles dentro de sus limitadas circunstancias. La aplicación de estas metodologías en el país, muestra un entorno gris y limitado; donde predominan las metodologías de calidad como QFD y Seis Sigma, entre otras; dejando a un lado las tecnológicas como TRIZ y SAPB; aunque existen, indudablemente, empresas que se sustraen a esta realidad. Lo anterior es producto, en gran parte, del enfoque de la organización, ya que la mayor relevancia de la empresa se da en niveles de producción y ventas del producto; es decir, “se importa tecnología”. Dentro del alcance limitado de este trabajo, se proponen algunas recomendaciones para fortalecer las capacidades de diseño con las metodologías mencionadas, clasificando los tipos de empresas que los pueden aplicar. A) Empresas que podrían abordar procesos de diseño abiertos Dentro de esta clasificación, se considera que podría haber al menos dos tipos de empresas: A-1 Empresas líderes a nivel internacional en giros específicos, con fuerte posicionamiento en el mercado, con dominio tecnológico en su ramo, innovadoras, con buen control de sus cadenas de proveedores y gran capacidad financiera. Éstas son escasas o nulas en el país.
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Recomendación. Centrar su estrategia competitiva alrededor de sus competencias tecnológicas, y no sólo financieras, geográficas o socio-políticas. El paso inmediato sería la conformación de grupos multidisciplinarios y de ingeniería concurrente, con capacidades en las metodologías mencionadas, así como tecnologías específicas y genéricas de soporte. A-2 Empresas mexicanas líderes a nivel nacional o regional, con fuerte posicionamiento en el mercado local, normalmente sin dominio tecnológico en su ramo, con libertad para diseñar, tienen competencias limitadas para el diseño integral, bajo soporte tecnológico en su entorno y tienen alto riesgo de proveedores si varían los requerimientos tecnológicos. Recomendación. Adquirir dominio tecnológico en su ramo y desarrollar equipos con competencias para el diseño integral. El soporte de centros de investigación y desarrollo especializados sería un impulso estratégico. Esto acompañado de una estrategia regional de desarrollo tecnológico y la integración de cadenas de proveedores confiables de buen nivel. B) Empresas que podrían abordar procesos de diseño cerrados Se considera que podría haber también al menos dos tipos de empresas: B-1 Empresas conectadas a cadenas cliente-proveedor transnacionales, manejan productos de mediana o alta tecnología, basando su competitividad en aspectos de producción, nula o poca libertad para diseño. Los departamentos de diseño (si existen) abordan etapas controladas. Recomendación. Uso de las metodologías de diseño, en las etapas centrales del proceso. Las competencias de sus departamentos de ingeniería y diseño pueden ser potenciadas con la disposición de bases de datos que las soporten y con el soporte de centros tecnológicos. B-2 Empresas mexicanas con posicionamiento a nivel nacional, regional o local, no tienen dominio tecnológico en su ramo, tienen libertad para diseñar, pero tienen competencias limitadas, tienen bajo soporte tecnológico y alto riesgo de proveedores. Recomendación. Pueden iniciar a desarrollar competencias en fases específicas del diseño, para después ampliarlas aspirando a desarrollarlas en el proceso integral. Esto alineado con una estrategia tecnológica que potencie al diseño como un impulso a la competitividad. 5.
Conclusiones
Se han presentado varios aspectos del diseño buscando integrar una visión general del proceso, un análisis de metodologías utilizadas, y posibles formas de su inserción en las organizaciones. Por el alcance de este trabajo, el análisis es fraccionado y deja muchos puntos pendientes de un análisis exhaustivo. No obstante, se considera que la aportación consiste en la visión general, en las líneas de análisis que se plantean y en las interrogantes que surgen de ellas. Se cree que vertiendo luz sobre la problemática del diseño en el país, será más factible vislumbrar acciones que permitan ofrecer una solución de desarrollo posible para la actividad del diseño a nivel nacional, y para su mejor enseñanza y entrenamiento en las instituciones educativas. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Referencias Glegg, G.L., The Design of Design, Cambridge University Press, 1969. French, M.J., Invention and evolution: Design in nature and engineering, Cambridge University Press, 1988. Pahl y Beitz, Engineering design: A systematic approach, London: Springer 1988. Altshuller, G., Creativity as an exact science: The theory of the solution of inventive problems, Gordon & Breach, 1984. Chrysler, Ford and G.M., Advanced Product Quality Planning and Control Plan, Reference Manual, APQP& CP Team, 1994. Ealey, L.A., Ingeniería de diseño, compilado por Ryan, N.E., en Los métodos Taguchi y el Despliegue de la Función de Calidad, Panorama Editorial, 1995. Micrografx, The role of process modeling and management within six sigma, USA, 2001.
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