ELEMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL Definición de la organización social

ELEMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Definición de la organización social

Organizar consiste en crear una estructura para cumplir un fin. Específicamente:

Las organizaciones sociales son (1) entidades formadas por personas (sociales), (2) orientadas a fines, (3) diseñadas como sistemas de actividades deliberadamente estructuradas y coordinadas y (4) vinculadas al entorno.

La Figura 6 representa las organizaciones como sistemas abiertos insertas en el contexto social en el cual surgen, operan y evolucionan. Se identifican además sus tres componentes distintivos: Objetivos, Estructura y Personas (relaciones). En esencia, las organizaciones (sociales) son sistemas intencionales constituidos por un sub-sistema tecnológico y un subsistema humano.


Figura 1 Representación de la organización social
Importancia de las organizaciones

Vivimos en una sociedad organizada sustentada en una diversidad extrema de organizaciones que surgen en su seno, todas ellas constituidas por personas; organizaciones sociales por tanto. Comúnmente nos referimos a ellas de forma específica y las clasificamos en función de los objetivos básicos a los que obedecen. Por ejemplo, económicos (empresas, sindicatos), políticos (partidos), benéficos (ONGs), espirituales (Iglesias), educativos (escuelas), etc.

Una mirada histórica refleja el incremento y diversificación de las organizaciones paralelo al desarrollo de las sociedades, pues el crecimiento conlleva nuevas necesidades en todos los órdenes de la vida, y abre oportunidades. Entre los factores influyentes: el progreso tecnológico, el cambio socio-cultural o la vida en democracia. Ilustrativamente, educarse hoy es imprescindible para poder participar social y productivamente a lo largo de toda la vida. Esto ayuda a explicar la diversidad de sistemas educativos y escuelas de las que nos hemos dotado.

Las organizaciones se diseñan para ser efectivas en un determinado entorno. Cuando las condiciones en dicho entorno cambian, se adaptan para continuar siendo efectivas y perdurar. Ahora, el mundo está cambiando a una velocidad vertiginosa y las organizaciones en conjunto se esfuerzan para hacer frente a nuevos y difíciles retos: la globalización de la economía, una competencia más intensa que obliga a ser más creativos y dinámicos, un mayor escrutinio ético por parte de la sociedad, el requisito de actividades sostenibles que no dañen el medioambiente o comprometan el futuro de los que siguen o la imparable digitalización del puesto de trabajo.

Las organizaciones no sólo funcionan reactivamente. Son también agentes de cambio. La Tabla 1 contiene una lista de las funciones que las organizaciones satisfacen en la sociedad, lo que da idea de su importancia.


Tabla 1. Importancia de las organizaciones
Estudiando las organizaciones se han derivado numerosas teorías acerca de su comportamiento. Este cuerpo de conocimiento ayuda a entender estas realidades sociales hoy y proporciona criterios para diseñarlas y mejorarlas.

Dimensiones del diseño organizacional

Las organizaciones son ciertamente diversas pero todas pueden ser analizadas a la luz de ciertos rasgos comunes que definen su realidad tanto interna como contextual. Con arreglo este modelo, es posible concebirlas y también compararlas entre sí o detectar fortalezas y debilidades a fin de mejorarlas.

Se trata de las dimensiones estructurales y contextuales que se representan en la Figura 7.

Las dimensiones estructurales están presentes en determinado grado en todas las organizaciones y describen características internas, propias de la Estructura formal. Resultan básicas por tanto para configurar las organizaciones y medirlas. Formalización, Especialización y Jerarquía de autoridad (Complejidad), Centralización, Profesionalismo y Ratio de Personal son dimensiones estructurales clásicas.

Las dimensiones contextuales describen el marco o aspectos generales de la organización, lo cual influye en las dimensiones estructurales en mayor o menor grado poniendo condiciones a su configuración. Son dimensiones contextuales el Entorno, Metas y Estrategias, Cultura, Tecnología y Tamaño.

Figura 2. Dimensiones de la organizaciónLas dimensiones estructurales y contextuales son interdependientes lo que significa que las decisiones sobre unas tienen consecuencias sobre las otras, y viceversa. Durante el diseño de las organizaciones deben tomarse en cuenta por sí mismas y por su influencia sobre otras dimensiones.
Figura 2. Dimensiones de la organización

Dimensiones estructurales

La Tabla 2 describe las dimensiones estructurales de la organización social.

DIMENSIÓN
DESCRIPCIÓN
FORMALIZACIÓN
Se refiere al grado de explicitación, y de aplicación, de las reglas que determinan el funcionamiento y el comportamiento de los miembros de la organización. Estas normas se expresan típicamente en la documentación de empresas y otras organizaciones: reglamentos, procedimientos, manuales de políticas, etc. Así se estandarizan y se regulan las conductas haciéndolas predecibles y se hace objetiva la estructura y los principios que rigen el funcionamiento de la organización; lo cual queda por encima de los individuos concretos que la integran en un momento dado. Es decir, los individuos pasan pero la Estructura permanece.
COMPLEJIDAD - ESPECIALIZACIÓN
La complejidad hace referencia a la cantidad y diversidad de elementos de que consta la organización. Es mayor cuanta más cantidad exista y más diferentes sean. Así, se habla de complejidad horizontal relacionada con la división del trabajo y el grado de especialización requerido. La especialización será alta si en la organización muchas personas ejecutan una gama estrecha de tareas o funciones. En una organización muy especializada son también mayores los requisitos de integración o coordinación.
Asimismo, existe complejidad vertical referida a la distribución de la autoridad y a la necesidad de articulación del trabajo de toda la organización.
Y existe también complejidad espacial referida específicamente al modo en que la organización está distribuida geográficamente (presencia en diferentes territorios, diferentes sedes, etc.).
COMPLEJIDAD – JERARQUÍA
La autoridad se distribuye verticalmente por niveles y describe la cadena de mando: quién reporta a quién y alcance del control ejercido (el número de subordinados y unidades funcionales al cargo). Es visible en las líneas verticales del organigrama de la organización. Si el alcance es estrecho, suele ser indicativo también de una jerarquía alta, con muchos niveles. Si el alcance es amplio, la jerarquía de autoridad tiende también a ser más corta o plana.
CENTRALIZACIÓN
Hace hace referencia a la distribución del poder (autoridad) en la estructura de una organización. Una organización centralizada es aquella en la que el poder está concentrado (en unas pocas personas u órganos) y se mantiene en los niveles altos de la jerarquía, mientras que una organización descentralizada es aquella en la que el poder está disperso, muy repartido entre todos los niveles jerárquicos.
Asimismo, el poder se demuestra básicamente en la capacidad para tomar decisiones y para evaluar (determinar la calidad y adecuación del trabajo realizado y decidir en consecuencia). Su distribución en la organización afecta a fin de cuentas a la discrecionalidad de los miembros para decidir o para evaluar, que será mayor o menor dependiendo del grado de centralización. En una organización descentralizada los niveles jerárquicos más bajos adquieren poder legítimo por delegación y de esta manera deciden más en sus ámbitos de actividad (desarrollan aspectos de su autonomía), pueden participar en la toma de decisiones a otros niveles más altos, etc.
PROFESIONALISMO
Hace referencia al nivel de educación formal y de capacitación requerida a las personas para desempeñar las funciones de la organización. Las organizaciones con profesionalismo alto, tales como hospitales, bancos o universidades requieren que muchos de sus empleados se hayan educado durante largos periodos de tiempo (y que lo sigan haciendo). En otras organizaciones el profesionalismo es relativamente bajo, tal como en una empresa de construcción o los servicios de limpieza urbana de un ayuntamiento.
RATIOS DE PERSONAL
Se refiere a la agrupación y asignación de las personas a las diferentes actividades laborales y departamentos en la organización y a su cuantificación relativa. Así, se habla del ratio administrativo para señalar la proporción de personal que se dedica a tareas administrativas, en relación al total del personal de la organización. Otros ratios son de mano de obra directa, de colaboradores, etc.
Tabla 2. Dimensiones estructurales de la organización
Diferenciación e Integración

Haciendo referencia a la Estructura como elemento característico de la organización, ésta introduce esencialmente un orden en aras de la efectividad. La singularizan los recursos materiales, las personas y las actividades que la componen, pero sobre todo las relaciones que entre todos ellos se establecen para operar y servir. Estas relaciones revisten un orden, básicamente un orden jerárquico basado en la autoridad (el poder legítimo aceptado normativamente por los miembros).

Dos principios absolutamente esenciales que determinan el diseño estructural de una organización son la Diferenciación y la Integración de la actividad, apuntados ya en la Tabla 2 (dimensión Complejidad).

Figura 3. Estructura y principios de Diferenciación e IntegraciónLa diferenciación organizativa se produce para lograr las metas de la organización, demasiado complejas para que un solo individuo pueda afrontarlas, y es el proceso que implica (1) la asignación de personas y recursos a determinadas actividades y (2) la asignación de diferentes niveles de autoridad a tales personas. La división del trabajo conduce a la especialización y es también la base del diseño de puestos de trabajo y de la departamentalización.
Figura 3. Estructura y principios de Diferenciación e Integración

Dividir el trabajo y especializarse es efectivo, pero conlleva el riesgo de descoordinación y de pérdida de la visión de conjunto de la misión.

Para evitarlo, las organizaciones recurren además a la Integración (o Coordinación) mediante la cual los procesos y partes diferenciadas operan conjuntamente posibilitando obtener resultados congruentes con las metas globales. Diversos mecanismos son usados en la coordinación: la jerarquía de autoridad (o configurar la cadena de mando) es la principal, pero además se aplican mecanismos de formalización (formular procedimientos y reglas) y otros basados en la comunicación formal y también informal entre las unidades organizativas (crear estructuras horizontales como equipos de proyecto o comisiones de trabajo interdepartamentales; también, coordinarse mediante la comunicación informal con miembros de otros departamentos, que luego puede acabar formalizándose, etc.).

La Figura 8 resume el concepto de Estructura organizacional y los principios básicos de configuración de la misma.

Dos formas básicas de organización

Atendiendo a las dimensiones estructurales básicas de Formalización, Complejidad y Centralización descritas en la Tabla 2 es posible caracterizar los dos extremos organizativos entre los cuales se sitúan esencialmente las formas organizativas que específicamente adoptan las organizaciones. Estas formas extremas son: Mecanicista y Orgánica. Ambas se resumen en la figura 8.


Figura 4. Tipos de organizaciones según su complejidad, formalización y centralización.
Una organización mecanicista se caracteriza por su elevada complejidad (gran división del trabajo), formalización (reglamentación) y centralización (poder de decisión reservado a los niveles altos). Estas organizaciones responden a los esquemas de la empresa industrial clásica orientada a la productividad (eficacia) y preparada para operar en entornos o mercados relativamente estables. Por el contrario una organización orgánica tiene baja complejidad (pocos niveles jerárquicos), formalización (pocas reglas, relevancia de otras relaciones) y centralización (elevada autonomía). Se trata de organizaciones más orientadas a la generación de productos/servicios de alto valor añadido o innovadores que además operan en entornos inciertos y cambiantes lo que, entre otros requerimientos, les obliga a ser ágiles de respuesta y flexibles.

Intuitivamente, es entendible que todas las organizaciones se sitúan entre estos dos polos. Una dependencia administrativa tiende a aproximarse al polo mecanicista, mientras que una "start-up" tecnológica tiende al polo organicista. Al mismo tiempo, una organización que madura tiende a hacerse más formalizada. Ilustrativamente, los centros educativos se han definido como estructuras burocráticas caracterizadas por su elevada formalización y complejidad en combinación con una baja centralización (Figura 8).

Subsistemas de actividad

Abundando en la estructura, del estudio de las organizaciones reales se han derivado marcos de configuración, como el que se muestra en la Figura 9, que sugiere que en toda organización se pueden distinguir 5 partes, o 5 clases/ subsistemas de actividad. Estas partes son:

Figura 9. Subsistemas organizacionales básicosUn Núcleo Técnico. Incluye las personas que hacen el trabajo técnico de la organización (crean los productos o prestan los servicios). Es el departamento de producción de una empresa industrial, las tareas médicas en un hospital o las clases en una escuela.
Figura 9. Subsistemas organizacionales básicos

Una Tecnoestructura. Agrupa al personal que se desempeña orientado al núcleo técnico y quizás a otras dimensiones críticas, a fin de producir mejoras e innovaciones que ayuden a la organización a adaptarse y a evolucionar. Por ejemplo: departamentos de I+D, de organización y métodos (estandarización), de formación, de planeación estratégica, de investigación de mercados, de calidad, etc.

La Gestión. La gestión en la organización constituye globalmente una función diferenciada responsable de dirigir y coordinar las actividades de la organización y de ejercer un liderazgo (capacidad de influir en otros a favor del cumplimiento de metas). La Alta Dirección proporciona dirección, metas, liderazgo, estrategias y políticas para la organización en su conjunto o para sus principales divisiones. La Dirección Intermedia es típicamente la responsable de implementar las estrategias, de facilitar (y liderar) y controlar actividades a niveles departamentales y de coordinar; esto es, actúa de mediador entre el núcleo técnico y la alta dirección. Un consejo de dirección es ejemplo de alta gestión y un jefe de línea es un mando intermedio.

El Apoyo Administrativo. Es responsable de la operación estable y conforme de la organización y de mantener en buen estado los recursos, incluidos los elementos físicos y humanos. Esto incluye la gestión de recursos humanos, servicios administrativos, logísticos y de mantenimiento e incluye también las tareas de eventuales órganos de asesoramiento y otros.

Dimensiones contextuales

La Tabla 3 describe las dimensiones contextuales de la organización social.

DIMENSIÓN
DESCRIPCIÓN
ENTORNO
El entorno de las organizaciones es complejo, limitativo (aunque con oportunidades) y dinámico. Las organizaciones no son autosuficientes, ni sistemas aislados; es decir, establecen relaciones.
El entorno incluye básicamente el "ambiente técnico" configurado por aquellos elementos que tienen relevancia "técnica" para la organización; es decir, los que contribuyen a incrementar su efectividad y eficiencia a través del suministro de recursos (materiales, personas, información y dinero). Es el caso de clientes, proveedores de insumos, instituciones financieras, otras organizaciones con las que se compite, aliados, etc.
Incluye también el "ambiente institucional", que es el que obliga, haciendo que la organización tenga que ajustarse a unas reglas imbricadas en las demandas del entorno de las cuales derivan su misión y objetivos. Es el caso de la administración pública con sus reglamentos, estándares que rigen en sectores y mercados, etc. El ambiente institucional es asimismo garantía de derechos.
Los ambientes técnico e institucional coexisten y determinan. Por ejemplo, un hospital se caracteriza por ser una organización sometida a una fuerte demanda técnica y también institucional.
Entre las organizaciones y el entorno se establecen relaciones que son básicamente "de mercado" (basadas en el precio: adquisición de recursos), "de colaboración" (redes, comunidad) y "formales" (basadas en la autoridad: derechos y obligaciones).
METAS Y ESTRATEGIA
Definen el propósito y las técnicas competitivas que distinguen a unas organizaciones de otras. Las metas se formalizan en los propósitos o intenciones duraderas de la empresa: misión, visión, objetivos. Las estrategias definen planes de acción para el desarrollo de actividades, adaptación al entorno y obtención de medios y recursos, todo ello al servicio del logro de las metas organizacionales.
TECNOLOGÍA ORGANIZACIONAL
Se refiere a las herramientas, técnicas y procesos usados para producir los servicios y productos de la organización así como para realizar otras actividades instrumentales, tal como facilitar la comunicación. Ejemplos son: sistemas de información (redes, automatizaciones, Internet/Intranet, sistemas ERP…), procesos de manufactura avanzados, etc. Como otros condicionantes, la tecnología supone una ventaja competitiva para la organización siempre y cuando se encuentre en constante evaluación, actualización e innovación.
TAMAÑO
El sentido que se le otorga al tamaño de la organización responde a la necesidad de observarla como un sistema social compuesto de personas. Entonces el tamaño se mide por la cantidad de personas que la conforman, o que la conforman relativamente (proporción de personas asignadas a ciertas tareas o procesos, etc.). También se analiza cómo varía. El tamaño marca diferencias en la estructura. Una empresa pequeña, por ejemplo, es menos compleja y tiende a ser menos formalizada. Otras medidas de magnitud, tales como el volumen de ventas o el total de activos no indican la parte humana del sistema.
CULTURA Y CLIMA DE RELACIONES
Al conjunto subyacente de normas, valores y formas implícitas de pensar y actuar y creencias compartidas por las personas que integran una organización se le denomina cultura organizacional. La cultura es una característica global y se detecta en ámbitos críticos del funcionamiento organizacional, tales como: comportamiento ético y responsabilidad social, identidad corporativa que se difunde, la cultura de calidad que consolida, la resolución de conflictos, la política de comunicación, etc. Ceremonias, festejos, símbolos, indumentaria o historias son algunas manifestaciones culturales. En una organización grande pueden coexistir sub-culturas. La cultura se conforma con base en las experiencias y quizás tiene orígenes definidos que se identifican con el liderazgo de un líder (el fundador de la empresa, etc.), se consolida con el tiempo y no siempre se establece por escrito (reconocimiento formal).
La cultura interacciona con la estructura formal. Por ejemplo, las personas pueden juzgar las normas de funcionamiento o determinadas decisiones de la organización pasadas por el filtro de la cultura. Por esta razón, y aunque no es sencillo, los líderes de la organización puede operar en el sentido de cambiarla para servir mejor a la visión organizacional. Ilustrativamente, las organizaciones mecanicistas desarrollan o promueven los rasgos de una cierta "cultura burocrática" caracterizada por la estabilidad, conformidad y orden. En contraste, las organizaciones orgánicas fomentan una "cultura de la adaptación" basada en valores de flexibilidad, cambio, riesgo o cooperación.
El clima se refiere a las percepciones que las personas de la organización poseen en un momento determinado de su propio trabajo, incluyendo la valoración de las relaciones formalmente establecidas y de cómo se aplican, de las relaciones informales y de su influencia, de las actuaciones de la empresa, del despliegue de planes y de otros aspectos que configuran la atmósfera o ambiente laboral. El clima influye en el desempeño y un clima positivo ayuda a crear cultura (el clima puede entenderse como el "tono" de la cultura organizacional); para todo ello, se necesita actuar sobre los factores ambientales, psicológicos (personales) y funcionales (estilo de gestión, etc.) y formales que determinan el ambiente laboral.

En síntesis, las dimensiones estructurales y contextuales interactúan. Es posible intervenir en ellas buscando que las organizaciones alcancen sus propósitos con mayor efectividad, usen mejor sus recursos, ejecuten el cambio necesario para adecuarse al entorno, construyan un clima favorable de relaciones, etc. En definitiva, buscando que sean organizaciones más efectivas y eficientes y se constituyan también es mejores ambientes en donde las personas puedan encontrar satisfacción y desarrollo personal vía su trabajo.

Efectividad es un término amplio para hacer referencia al grado de cumplimiento de los objetivos de la organización. Eficiencia se refiere a la cantidad de recursos empleado para conseguirlos. Los gestores de la organización ajustan las dimensiones estructurales y contextuales para ser más efectivos y eficientes en la transformación de sus entradas en salidas (el proceso de creación de valor). A este respecto, las organizaciones operan mejor con metas claras, objetivos factibles y estrategias coherentes. Pero, no es fácil determinar las metas de la organización por la existencia de numerosos agentes (grupos externos o internos) con intereses en la organización, los cuales necesitan ser ponderados (ver Figura 10).


Figura 10. Diversidad de agentes de la organización e intereses
Durante mucho tiempo se creyó que la estructura mecanicista era la configuración ideal de las organizaciones efectivas y eficientes. Estos modelos han permitido sin duda el desarrollo industrial durante la mayor parte del siglo XX. Otras muchas organizaciones, no necesariamente industriales, lo han adoptado y probablemente sigue siendo la forma organizativa más numerosa. Hoy en día los expertos no se pronuncian sobre la existencia de un modelo ideal de organización que sirva para todas y en todas las circunstancias. Dependiendo de los múltiples factores interactuantes (enfoque de contingencia) cada una precisará más bien un diseño específico, que además requerirá de ajustes. Para encontrarlo y para hacerlo evolucionar, el diseño organizacional proporciona un conjunto de herramientas útiles a los responsables.

Tendencias actuales en el diseño organizacional

Teniendo presente lo anterior, sí se observa actualmente una tendencia consistente en aproximar la estructura de las organizaciones hacia las características del modelo orgánico. En la práctica, las organizaciones se están desplazando desde jerarquías verticales rígidas hacia otras estructuras más flexibles, descentralizadas y adaptables a los requerimientos que provienen del entorno, en las que se prima la colaboración horizontal, la compartición de información y una cultura organizacional adaptativa.

Las razones hay que buscarlas en los paradigmas económicos y sociales imperantes tales como: la sociedad de la información, la economía del conocimiento (economía post-industrial, terciarización, impacto de tecnologías disruptivas, etc.), los modelos sostenibles del desarrollo y la globalización. Todos ellos se manifiestan más o menos intensamente a nivel nacional y local debido a factores específicos y coyunturales, abren escenarios de nuevas oportunidades y plantean retos desafiantes para los cuales, cabe afirmar, la organización clásica no constituye la mejor respuesta.

Como una denominación alternativa, se está imponiendo para esta nueva organización el apelativo de organización que aprende, pues un rasgo de la misma es que, por operar en un entorno de mayor incertidumbre y complejidad, está obligada a la búsqueda constante y dinámica de estrategias que le permitan responder satisfactoriamente a las demandas externas e internas y construir su futuro día a día.

La Figura 11 compara las organizaciones mecanicistas diseñadas para la productividad con aquellas diseñadas para el "aprendizaje continuo". La comparación está basada en 5 elementos interconectados del diseño organizacional los cuales informan de transformaciones importantes que se están produciendo. Se trata de: estructura, trabajo, sistema de control, cultura y estrategias.


Figura 5. La tendencia del cambio hacia organizaciones más orgánicas.
La Tabla 3 contiene una breve descripción de cada una.

TENDENCIA
DESCRIPCIÓN
1.
DESDE UNA ESTRUCTURA VERTICAL HACIA UNA ESTRUCTURA HORIZONTAL

La organización vertical organiza el trabajo por departamentos de actividades comunes. Se crea una distancia entre los niveles de dirección y los trabajadores del núcleo técnico. La dirección se reserva la autoridad.
La organización vertical es efectiva en entornos estables y relativamente simples y asegura calidad. En entornos cambiantes los problemas surgen rápidamente y la dirección no es capaz de reaccionar con el suficiente dinamismo.
Entonces, es más conveniente organizar el trabajo en procesos, o según otras lógicas integradoras. Es decir, se concede más importancia a la visión integrada de las actividades que crean valor para los clientes y usuarios.
De resultas, los niveles jerárquicos pueden ser menos, se distribuye la autoridad y se crean equipos autodirigidos.
2.
DE LAS TAREAS A LOS ROLES PROFESIONALES

Una alta división del trabajo conduce a la identificación de tareas, que es trabajo de reducido espectro. Las tareas se sistematizan y estandarizan. Los trabajadores se especializan en su ejecución y se facilita su supervisión y la medida de rendimientos.
En las organizaciones que aprenden se asignan roles, que es trabajo de más amplio espectro, poco formalizado, dotado de mayor autonomía (y menos control) y determinado con base en objetivos o resultados esperados y que puede cambiar en función de las circunstancias. Desde la dirección, importan los resultados y no tanto cómo se organice el trabajo.
En las organizaciones que aprenden el trabajo conlleva más responsabilidad y, al tiempo, es más enriquecedor y satisfactorio para la persona.
3.
DE SISTEMAS FORMALES DE CONTROL A LA COMPARTICIÓN DE INFORMACIÓN

En las organizaciones verticales y grandes la información es mucha, se obtiene, trata y canaliza para ser utilizada a los efectos de la toma de decisiones y del control.
En las organizaciones que aprenden la filosofía es otra. La información no se oculta y se promueve que todos en la organización, y a su nivel, tengan información completa y relevante y la compartan. Esto es necesario para generar mejores ideas, y aprender, para ejercer la autoridad asumida y para hacer una cultura en la que "cada individuo cuenta".
Se fomentan además determinadas formas de comunicación informal entre unidades y empleados y se mantienen líneas de comunicación con clientes, proveedores e incluso competidores al efecto de aprender más.
4.
DESDE LAS ESTRATEGIAS ENFOCADAS A LA COMPETICIÓN A ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN

En la organización mecanicista la alta dirección diseña la estrategia y el resto la acata y ejecuta. La división del trabajo, la departamentalización y la comunicación horizontal deficiente favorecen que, incluso internamente, se creen relaciones de competencia.
En la organización que aprende la fuerza de trabajo contribuye al desarrollo de la estrategia, puesto que prácticamente todos están en contacto con clientes, proveedores, tecnología, colaboradores, etc. y esta experiencia es valiosa para la organización en su conjunto o para determinadas dimensiones o subsistemas de la misma.
La organización que aprende, aprende también a colaborar con su entorno. Es más transparente y difunde sus resultados e intenciones. Puede solicitar la participación de clientes y de proveedores para establecer metas y diseñar estrategias, participa en redes de organizaciones con intereses comunes, crea alianzas e incluso se une eventualmente a potenciales competidores para aprovechar oportunidades o incursionar en nuevos ámbitos.
5.
DE UNA CULTURA RÍGIDA A UNA CULTURA ADAPTATIVA

En las organizaciones de larga trayectoria y exitosas existe un riesgo de que la cultura se haga rígida convirtiéndola en un factor de resistencia al cambio, cuando éste se hace imprescindible. Las organizaciones muy jerárquicas crean distancias entre directivos y empleados, por ejemplo bajo la forma de determinados privilegios que no son entendidos, los cuales impiden la cohesión cuando más se precisa. Las subculturas son también un riesgo.
En las organizaciones que aprenden se valora la contribución de cada persona y se intenta reducir estos riesgos construyéndola sobre la base de valores y prácticas de transparencia, apertura, igualdad, mejora continua, colaboración o cambio. A tal fin, todos comprenden la organización en su conjunto, conocen su posición en relación al conjunto y están al tanto de su estado. De esta manera es más fácil construir un ambiente propicio para el desarrollo individual y para que cada persona pueda aportar al máximo de su potencial.
Tabla 3. Principales transformaciones a nivel del diseño organizacional