EL SECTOR DE LA ECONOMÍA SOCIAL EN LA PROVINCIA DE BADAJOZ APLICACIÓN DE UN NUEVO PENTAGRAMA ORGANIZATIVO A PARTIR DE EDUARDO BUENO

Universidad de Extremadura

EL SECTOR DE LA ECONOMÍA SOCIAL EN LA PROVINCIA DE BADAJOZ APLICACIÓN DE UN NUEVO PENTAGRAMA ORGANIZATIVO A PARTIR DE EDUARDO BUENO Autor: Francisco I. Vega Gómez

2014

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

ÍNDICE 1. RESUMEN ............................................................................................................... 5 2.

ABSTRACT ............................................................................................................. 5

3.

METODOLOGÍA ..................................................................................................... 6

4.

OBJETIVOS ............................................................................................................. 9

5.

LA ECONOMÍA SOCIAL ..................................................................................... 10

6.

5.1

Qué es la economía social y tipos de empresas ............................................... 10

5.2

Breve reseña sobre su regulación ..................................................................... 16

5.3

Aportación a las economías española y extremeña.......................................... 16

LAS EMPRESAS DE ECONOMÍA SOCIAL COMO SISTEMA ....................... 22 6.1

Pentagrama organizativo.................................................................................. 22

6.2

Factores activos y pasivos................................................................................ 22

6.3

La empresa como conjunto de funciones ......................................................... 24

6.4 Pentagrama organizativo aplicado: Dirección, calidad e I+D+i, Producción, Comercial y Administración....................................................................................... 25 7.

ESTUDIO DE LA ECONOMÍA SOCIAL EN LA PROVINCIA DE BADAJOZ 26 7.1

7.1.1

Estrategia .................................................................................................. 32

7.1.2

Recursos Humanos y Estructura ............................................................... 37

7.1.3

Resultados................................................................................................. 41

7.2

Área Calidad e I+D+i ....................................................................................... 44

7.2.1

Calidad ...................................................................................................... 44

7.2.2

Nuevas Tecnologías .................................................................................. 47

7.2.3

I+D+i ........................................................................................................ 48

7.3

Área Producción .............................................................................................. 51

7.3.1

Aprovisionamiento ................................................................................... 51

7.3.2

Fabricación ............................................................................................... 53

7.3.3

Distribución .............................................................................................. 55

7.4

Área Comercial ................................................................................................ 57

7.4.1

Marketing ................................................................................................. 57

7.4.2

Ventas ....................................................................................................... 60

7.4.3

Servicio Post-venta ................................................................................... 61

7.5

8.

Área de Dirección ............................................................................................ 26

Área Administración ........................................................................................ 63

7.5.1

Contabilidad ............................................................................................. 63

7.5.2

Finanzas .................................................................................................... 65

7.5.3

Fiscalidad .................................................................................................. 67

CONCLUSIONES .................................................................................................. 69

9.

ANEXOS ................................................................................................................ 71 8.1

Anexo I: Índice de ilustraciones ...................................................................... 71

8.2

Anexo II: Empresas participantes .................................................................... 72

10.

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................. 73

A Ana, por aguantar que le robe el tiempo que le pertenece para pasarlo realizando estudios de este tipo y por su infinita paciencia cuando a mí se me gasta, que suele ser muy a menudo. Por su comprensión, sus ánimos, su cariño y su eterno “¿hay algo que yo pueda hacer para ayudarte?”. A mi familia (mis padres, mis hermanas y, sobre todo, mis abuelas) y mis amigos (Choni, Pepe, Santi, Feliciano, Nacho, José, José J., Gertru, Steven,…), por sus consejos de descansar y repensar las cosas, mirándolas de maneras distintas a como las venía mirando, y por mirar siempre por mí antes que por ellos mismos. A mis compañeros dela Universidad de Extremadura, donde además de compañeros de trabajo tengo muchos amigos que, sin esperar nada a cambio, aportan sus recomendaciones y correcciones a mis trabajos. A Miriam por sus increíbles conocimientos sobre SPSS y sus clases estadísticas e interpretación de tanto número. A Lolo por sus consejos informáticos; a David por su contagioso entusiasmo y sus chistes aun cuando estaba a punto de tirar la toalla; a Patri por su lucidez en los planteamientos y su siempre adelante; a Juan Alberto por su preocupación continua por mi incultura informática y procedimental; a Raquel por aguantarme en aquellos viajes sin retorno a sitios casi escondidos de la geografía provincial y hacerme más amena la enorme cantidad de viajes realizados. Y, como no, a Pedro, director paciente donde los haya, profesor en todo lo que los demás no entendemos, compañero, amigo y hasta padre académico y profesional, ejemplo de esfuerzo, superación e implicación personal. Gracias a todos y cada uno por estar y por ser.

1. RESUMEN La Economía Social es uno de los pilares de la economía europea, tanto por su aportación al PIB como por su aportación al empleo. En Extremadura, y más concretamente en la provincia de Badajoz, supone una parte significativa de la oferta, con una importante creación de figuras jurídicas en forma de Cooperativas o de Sociedad Laboral, fundamentalmente, en las tres últimas décadas. En nuestra región, sólo las cooperativas, suponen el 5,4% de la producción y crean alrededor de 3.600 empleos, siendo las que más empleo han creado o mantenido durante la crisis y las que mejor se han adaptado a las nuevas situaciones1, además de disponer de marca propia el 56% de ellas, lo que las hace más resistentes a las recesiones gracia a la fidelización de los clientes. Este trabajo analiza 35 cooperativas de la provincia de Badajoz, mediante entrevistas personales y presenciales de más de 2 horas cada una de ellas, tratando de dilucidar el funcionamiento y las posibles mejoras en las principales áreas de gestión de cada una de ellas, agrupadas en 5 sectores de actividad concretos y mediante la creación de un pentagrama organizativo basado en el de Eduardo Bueno.

2. ABSTRACT The “Social Economy” is one of the pillars of the European economy, for its contribution to GDP and for its contribution to employment. In Extremadura, particularly in the province of Badajoz, is an important part of the deal, creating an important number of companies, Cooperatives and Labour Societies principally, or in the past three decades. In our region, only cooperatives, meaning 5.4% of output and create about 3,600 jobs, with the most jobs created or maintained during the crisis and those that have best adapted to new situations, in addition to have own brand 56% of them.

Calderón Milán, B. y Calderón Milán, M. J. “La calidad del empleo de las entidades de economía social en períodos de crisis”, Nº 79, Revista Ekonomiaz, 2012 1

3. METODOLOGÍA El siguiente estudio, conducente a la obtención del título de licenciado, se ha realizado en varias fases concretas, siguiendo una metodología de investigación clara y definida. En una primera fase se ha realizado un estudio de la bibliografía existente sobre el tema2, buscando datos en fuentes de información secundarias tales como bases de datos (entre las que cabe destacar SCOPUS3, DIALNET, SABI y WOK, así como las revistas especializadas CIRIEC y REESCO4) especialmente para la búsqueda de artículos de revista disponibles digitalmente, libros impresos (biblioteca de la UEX y de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de Badajoz), material legislativo (a través de la web www.noticiasjuridicas.com) y material referente al tema tratado en diferentes medios como Google Scholar. De entre todos los artículos, libros, presentaciones, tesis doctorales y conferencias halladas mediante estas herramientas, se ha realizado un filtrado de la información, a fin de centrase única y exclusivamente en aquellos que pudieran ser relevantes para el estado de la cuestión. Este filtrado, siempre bajo la supervisión del director del trabajo, se ha realizado por dos razones fundamentales. La primera de ellas, centrar la atención sobre los libros, artículos y tesis más relevantes acerca del tema. La segunda, de un carácter más material y práctico, por la ausencia de tiempo para poder leer, estudiar y analizar toda la documentación disponible acerca del asunto. Con esta primera fase, se ha pretendido realizar una primera aproximación al estado de la cuestión y realizar así, una breve reseña o introducción sobre el alcance del tema y los métodos de investigación más utilizados en el área. La revisión bibliográfica, siempre necesaria y tediosa, ha supuesto una parte importante del tiempo dedicado al trabajo, pero no ha sido, bajo ningún concepto, la fase principal, pues este trabajo trata, ante todo, de presentarse como una investigación de carácter primario y empírico, aunque con una carácter eminentemente cuantitativo, para aproximarse al estado y funcionamiento actual de las empresas de economía social desde una perspectiva lo más amplia posible. La segunda fase, más empírica, se ha basado en la realización de un cuestionario, dividido en las áreas que se ha considerado oportuno, de acuerdo a la bibliografía utilizada. En este caso concreto, se ha optado por realizar un test dividido en cinco áreas con tres subáreas cada una de ellas, por lo que se puede dividir la investigación en 15 partes concretas. Cada una de estas subáreas incluye un número de ítems muy diferenciado y de complejidad muy diversa. El total de ítems o preguntas realizadas al encuestado han sido de 56, tal como se puede observar en el anexo número dos. Esta segunda fase continuó con la delimitación de la zona geográfica y sectorial de la investigación, así como su alcance. En un primer momento se optó por realizar el estudio en toda la Comunidad Autónoma de Extremadura, pero dado su enorme amplitud geográfica, pues Extremadura supone el 8,25%5 del territorio nacional, y las restricciones económicas y temporales, se decidió limitar el ámbito geofísico a la provincia de Badajoz, la cual es, no obstante, la provincia más extensa de España con un Se utilizaron como palabras clave “cooperativa”, “economía social”, “gestión” y “organización”. Se añadió como palabra clave “administración”, pues en una primera búsqueda tuvimos un resultado de 179.128 artículos. 4 La búsqueda arrojó un total de 657 artículos, de los cuales fueron consultados y leídos 238 y utilizados para referenciar más de 70. El 53% de los artículos consultados fueron publicados en inglés, el 4% en portugués, el 12% en francés y el 31% restante en castellano. Aunque se obtuvieron resultados en otras lenguas, no se tuvieron en cuenta debido al desconocimiento de ellas (fundamentalmente artículos en lengua alemana, china y japonesa). 5 Datos obtenidos del Instituto Geográfico Nacional, Centro Nacional de Información Geográfica. 2 3

total de 21.766 km², además de tener una escasa densidad poblacional (31,87 hab/km²)6, con todo lo que ello supone en cuanto a la dispersión empresarial. Una vez definido el alcance de la investigación, se pasó a realizar la búsqueda de las posibles unidades de investigación, es decir, crear una base de datos sobre el número de empresas de economía social existentes en la provincia de Badajoz, utilizando para ello los datos existentes en fuentes como CAVATRANS, AXESOR, Ministerio de Empleo y Seguridad Social, INE (DIRCE), CEPES, CIRIES y web de la Junta de Extremadura. Se obtuvo un valor de 464 sociedades cooperativas y 1607 sociedades laborales en toda la provincia, de las cuales se ha realizado la investigación sobre 35 8 de ellas, teniendo una primera respuesta en el primer contacto telefónico bastante escaso (se contactó con 220 de ellas, 180 de las cuales rechazaron participar en el estudio y 5 más, aunque en un principio mostraron su disposición, fue imposible contactar con los responsables tras poner varias fechas de reunión, por lo que se desistió de entrevistarlas). De esta manera, se ha realizado el cuestionario al 5,61% de las empresas de economía social de la provincia y se ha tenido una tasa de respuesta inicial inferior al 20%. El principal escollo se ha encontrado en aquellas más grandes y las de segundo y ulterior grado, pues su carga de trabajo es más elevada y sus estructuras de organización hace más difícil poder acceder a la persona responsable de tales áreas (departamentalización), siendo asimismo más reacios a la entrega de datos y con mayores protocolos en el tratamiento de variables de carácter cuantitativo. Se debe tener en cuenta que estos datos son relativos al total de cooperativas, las cuales pueden estar a su vez integradas en otras de mayor grado, por lo que su número se ve aumentado. El cuestionario, a pesar de que fue corregido y sintetizado (a través de incorporar varios aspectos relacionados en cada pregunta) resultó ser demasiado largo para las cooperativas, pero el hecho de que la entrevista se realizase de manera personal y de una forma distendida ayudó a que no resultase tan tedioso. Las empresas entrevistadas representan a todos los territorios de la provincia, pues en todas las comarcas hubo al menos dos empresas que respondieron afirmativamente a la posibilidad de participar en el estudio. La tercera fase, la que se puede considerar como el experimento en sí mismo, consistió en las visitas a las 35 cooperativas y sociedades laborales que dieron su aprobación para el recibimiento y la realización del cuestionario. Cada una de estas visitas tuvo una duración media de unas 2,5 horas, si bien, algunas de estas cooperativas fue necesario volver a visitarlas por incomparecencia de la persona que debía responder al test por diferentes circunstancias. Asimismo, se intentó agrupar las visitas de cada zona geográfica en los mismos días para aprovechar el viaje y que no se hiciese demasiado costoso el proyecto, teniendo que sintetizar en muchas ocasiones las respuestas y las reuniones. A cada uno de los ítems preguntados (la mayoría de ellos de carácter cualitativo, a los cuales se les intentó dar una valoración objetiva y numérica) se le dio una puntuación entre cero y cinco según lo que respondía el responsable de la entrevista (casi siempre el gerente, por lo que disponía de información suficiente para responder adecuadamente a cada cuestión), siendo el investigador quien realizaba este 6

Datos de Instituto de Estadística de Extremadura para el 2013 No se dispone de este dato, por lo que se ha optado por realizar una inferencia que prorratee el total de cada provincia a través de la significatividad de cada provincia en el total de empresas, pues el INE no dispone del dato de esta forma jurídica y CEPES no desagrega por provincias. 8 Esta muestra no es significativa desde el punto de vista estadístico. Pero es la muestra máxima a la que se ha podido acceder dadas las disponibilidades de las unidades de observación. Con esta muestra concreta, el término error alcanza un valor de 12,70 %, con un nivel de confianza que ha sido establecido en el 99%. 7

baremo de cada ítem para lograr armonizar al máximo las puntuaciones y homogeneizar los baremos y los aspectos valorados. En la tabla de valoración, cero corresponde a aquellas sociedades que no realizan o realizan de manera incorrecta esa acción y cinco a las sociedades que cumplen perfectamente en ese ítem, graduando la evaluación según la respuesta del entrevistado. Cada entrevista fue precedida de una visita a las instalaciones de la cooperativa para conocer de primera mano su funcionamiento e instalaciones y poder hacerse una primera idea sobre ella. Para esta se fase emplearon unas 140 horas y se recorrieron casi de 7.000 km. La cuarta fase, la segunda que más tiempo ha entrañado tras la revisión bibliográfica y del estado de la cuestión, ha sido la tabulación, el análisis y la representación de los datos, utilizando el programa SPSS, obteniendo de todo ello una serie de conclusiones concretas y los resultados del trabajo propiamente dicho. Además de ello, se han agrupado los datos y las conclusiones en sectores, para lograr determinar qué sectores ponen más empeño en unas áreas y cuáles en otras, así como para poder determinar si existen diferencias entre sectores en lo referente a la gestión empresarial.

Ilustración 1: Procedimiento Metodológico seguido

Fuente: elaboración propia

4. OBJETIVOS Los objetivos planteados en esta investigación son los siguientes:  Tener una idea clara sobre qué es la economía social y cuáles son sus participantes, así como sobre la legislación vigente referente al tema  Lograr una primera aproximación sobre el estado de la cuestión en España, en Extremadura y en la provincia de Badajoz  Iniciarse en el mundo de la investigación conociendo de primera mano sus limitaciones y los principales problemas y retos que se enfrentan en este tipo de labores  Conseguir un mayor desenvolvimiento en la utilización de las herramientas de investigación y bases de datos más comunes  Crear un cuestionario de posicionamiento adecuado y completo orientado a las actividades prácticas realizadas por una empresa  Obtener una visión general sobre el funcionamiento de las empresas de economía social en la provincia pacense  Adquirir capacidad de interpretación de datos estadísticos y sacar conclusiones de ellos  Ser capaz de sintetizar de manera correcta las conclusiones alcanzadas en el estudio

5. LA ECONOMÍA SOCIAL 5.1

Qué es la economía social y tipos de empresas

Son muchas y muy variadas las definiciones que se han dado a la economía social, confundiéndose a veces el término con la Responsabilidad Social Corporativa de las empresas capitalistas, pero es precisamente esta última palabra la que diferencia a unas de otras, es decir, el hecho de que el capital esté por encima de la utilidad social o viceversa, es lo que hace que una empresa pueda ser clasificada como de economía social o no. Otra de las equivocaciones más comunes es la de relacionar la economía social con economía solidaria9 o con la economía pública, en ocasiones propiciado por la superposición de asociaciones que engloban a todos ellos. Las instituciones relacionadas con este fenómeno, así como la legislación concerniente al tema, se han afanado en dar una definición clara de ella y de sus características, llegando casi siempre a definirse más por las formas jurídicas que puede tomar que por el cumplimiento explícito de las definiciones. De acuerdo con la definición dada por Monzón Campos y Chaves Ávila10 y publicada en el Centro Internacional de Investigación e Información sobre la Economía Pública, Social y Cooperativa la economía social se refiere a “el sector de compañías privadas creadas para satisfacer las necesidades de sus miembros a través del mercado produciendo bienes y proveyendo servicios, seguridad y finanzas, en las que la distribución de beneficios y la toma de decisiones no está directamente relacionada al capital aportado por cada miembro, cada uno de los cuales tiene un voto”. De esta definición se deduce que los únicos clientes de las empresas de economía social son sus socios, pues se crea para satisfacer sus necesidades, y no para satisfacer las del resto de grupos interesados, de tal manera que, no debe orientarse hacia el mercado, sino única y exclusivamente hacia sus socios, algo que no puede admitirse a día de hoy bajo ningún concepto, pues la cooperativa se orienta hacia fines más amplios que ese. Para la Confederación Empresarial Española de Economía Social (CEPES), la economía social podría definirse como “cualquier forma empresarial que integre a todas las novedades organizativas y sus correspondientes figuras jurídicas, surgidos como respuesta a las diversas necesidades que plantea la cohesión social11”. Esta definición, como se puede apreciar, pasa por definir como economía social a aquellas empresas que presentan las formas jurídicas establecidas por la ley, subordinando el concepto al aspecto jurídico más que al puramente material y al cumplimiento real de una serie de fines sociales. Para Barea Tejeiro la economía social viene a ser “la economía integrada por empresas que actúan en el mercado, produciendo bienes y servicios, y cuya distribución del beneficio y toma de decisiones no están directamente ligadas con el capital aportado por cada socio12”. En esta nueva definición, podemos observar cómo el autor ha prescindido del aspecto de finalidad interna que presentaba la primera definición que se ha mostrado, pues elimina como objetivo el de satisfacer las necesidades de sus miembros a través del mercado. Más propia de las ONG’s y que buscan satisfacer una necesidad concreta de un sector con especiales necesidades, especialmente en los ámbitos de la inserción social, laboral o discapacidad. Las instituciones de economía solidaria, a diferencia de las de economía social, no se orientan al mercado. 10 Monzón Campos, J.L. y Chaves Ávila, R. “La economía social en la Unión Europea”, Revista del CESE, Nº5. Luxemburgo, 2005 11 Definición aprobada por su Asamblea General en el año 2001 12 Barea Tejeiro, J. “Concepto y agentes de la economía social”, Revista CIRIEC, Nº8. Valencia, 1990 9

Como ya se ha expuesto, la definición de economía social suele estar bastante limitada y delimitada por la legislación vigente y las formas jurídicas que la integran, de tal manera que es la propia ley quien establece qué es la economía social y qué características debe cumplir. Atendiendo al artículo 2 de la Ley 5/2011 de 29 de marzo “se denomina economía social al conjunto de las actividades económicas y empresariales, que en el ámbito privado llevan a cabo aquellas entidades que, de conformidad con los principios recogidos en el artículo 4, persiguen bien el interés colectivo de sus integrantes, bien el interés general económico o social, o ambos”13. La propia ley subroga la consideración de empresas de economía social al cumplimiento de una serie de objetivos o principios rectores, concretamente cuatro: a) “Primacía de las personas y del fin social sobre el capital, que se concreta en gestión autónoma y transparente, democrática y participativa, que lleva a priorizar la toma de decisiones más en función de las personas y sus aportaciones de trabajo y servicios prestados a la entidad o en función del fin social, que en relación a sus aportaciones al capital social”. Las empresas de economía social no pueden priorizar el capital y debe regir una toma de decisiones y un gobierno democrático, son independencia del capital social aportado, estableciendo plena igualdad entre sus socios. b) “Aplicación de los resultados obtenidos de la actividad económica principalmente en función del trabajo aportado y servicio o actividad realizada por las socias y socios o por sus miembros y, en su caso, al fin social objeto de la entidad”. El beneficio, llamado excedente en el caso de cooperativas, no puede ser repartido según la aportación de capital, sino según el trabajo realizado. Además, esos recursos excedentes deben ser destinados a la realización del objeto social de la empresa o a la formación de sus socios, por lo que nos encontramos con que todo el beneficio es reinvertido. c) “Promoción de la solidaridad interna y con la sociedad que favorezca el compromiso con el desarrollo local, la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, la cohesión social, la inserción de personas en riesgo de exclusión social, la generación de empleo estable y de calidad, la conciliación de la vida personal, familiar y laboral y la sostenibilidad”. Las empresas de economía social deben perseguir los fines de solidaridad entre sus socios, igualdad de género efectiva, inserción de personas en riesgo de exclusión (ámbito que interfiere en la definición de economía solidaria) y generación de empleo estable y conciliación de la vida personal y familiar. d) “Independencia respecto a los poderes públicos”. Este punto del artículo cuatro, viene a diferenciar claramente la economía social de la economía pública, pues el punto anterior es cumplido en su totalidad por las sociedades establecidas con capital público de diferentes administraciones. Por tanto, no se pueden considerar empresas de economía social aquellas cuya gestión, propiedad o dirección efectiva corresponda al sector público, directa o indirectamente. Se puede decir, por tanto, que las empresas del sector de la economía social poseen una estructura, un funcionamiento, unas funcionalidades y unos fines totalmente diferenciados del resto de empresas de mercado, con una especial atención a su responsabilidad social cooperativa14. La CCAA de Extremadura, no ha aprobado, hasta el momento, una ley genérica sobre economía social, tal como la Ley 5/2011, sino que se ha dedicado a aprobar leyes 13

Ley 5/2011 de 29 de marzo, Ley de Economía Social, publicada en el BOE el día 30 de marzo del mismo año, en su artículo 2, punto único. 14 Castilla-Polo, F., Gallardo-Vázquez, D., & Sánchez-Hernández, M. I. “Aproximación a la orientación a la responsabilidad social cooperativa: impacto en la satisfacción de los socios y en el resultado”

concretas que desarrollan cada una de las formas jurídicas encuadradas en el artículo 5 de la citada ley. Estas leyes son, en concreto, la Ley 2/1998 de 26 de marzo de Sociedades Cooperativas de Extremadura y la Ley 8/2006 de 23 de diciembre de Sociedades Cooperativas Especiales de Extremadura15. Por esta razón, sólo se puede ofrecer dentro del ámbito regional la definición que se establece para la forma jurídica concreta de la cooperativa, quedando concretada en el artículo 2 como “aquella asociación autónoma de personas que se han unido de forma voluntaria para satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales en común mediante una empresa de propiedad conjunta y de gestión democrática”. Se establece, además, que cualquier actividad podrá ser objeto de esta forma jurídica. Se puede destacar, por tanto, que la economía social se caracteriza por ser: 



 

Una economía integrada por empresas del sector privado que intervienen en el mercado, produciendo bienes y prestando servicios, asegurando o financiando, y cuya distribución de beneficios y toma de decisiones no están directamente ligadas con el capital aportado por cada persona, sino que se hace de manera democrática. Es decir, el peso y la toma de decisiones es igual para todos los socios y nunca en función del capital aportado por cada uno de ellos. Se diferencia de la Economía Privada Capitalista en la sustitución del interés particular por el social, en el cambio de los principios mercantiles de representación de la voluntad societaria por democracia y autogestión, y en la aparición de finalidades más allá de las puramente económicas. Se diferencia de la Economía Pública por la diferencia de origen de sus fondos y sus mecanismos de gestión. La forma jurídica que pueden tomar es la de cooperativa, mutualidades, fundaciones y asociaciones que lleven a cabo actividad económica, sociedades laborales, empresas de inserción, centros especiales de empleo, cofradías de pescadores, sociedades agrarias de transformación y entidades singulares creadas por normas específicas que se rijan por los principios establecidos en el artículo cuatro de la Ley 5/2011.

Una vez determinado qué es la economía social, se puede pasar a hacer una distinción de ésta, respecto a otros tipos de “sistemas económicos” o “modelos organizacionales”, para lograr delimitar más su ámbito de actuación y sus características propias.

15

Se echa en falta el desarrollo legislativo del resto de figuras jurídicas, especialmente en el caso de sociedades laborales, para la cual actualmente se asiste a la Ley 4/1997 de 24 de marzo, de nivel estatal. Ciertamente en el caso de cofradías de pescadores no tiene mucho sentido la regulación, pues nuestra región no cuenta con salida al mar, pero se ha dejado al mismo tiempo sin regulación regional las empresas de inserción, los centros especiales de empleo y las sociedades agrarias de transformación.

Ilustración 2: Interacciones entre las Economías Privada de Mercado, Social, Pública y Solidaria

Fuente: Elaboración propia

En la ilustración 2 se puede observar cómo la economía social, entendida en su sentido más amplio, puede participar en todos los ámbitos económicos, es decir, puede actuar como cualquiera de los sistemas económicos, en tanto en cuanto, actúa como empresa privada que desarrolla una actividad en el mercado, al que trata de satisfacer proveyendo bienes o servicios, y al mismo tiempo, busca un fin social o solidario, tanto frente a sus socios como frente al resto de actores sociales o stakeholders. Asimismo, la economía pública puede intervenir aportando capital o actuando en su funcionamiento con regulaciones e intervenciones directas, como recoge la legislación extremeña vigente actualmente, cuestión ésta que está siendo polémica con la petición de aplicación de dicha intervención en la actualidad en la cooperativa más grande de Extremadura y en la mayor cooperativa de crédito regional. La economía pública a su vez, tal como se ha comentado, interviene en las empresas de economía social con diferentes medios e intensidades, en la economía de mercado con la posibilidad de crear empresas, que a todos los efectos funcionan en el mercado como empresas capitalistas, a pesar de que su capital y gestión sea pública, y en la economía solidaria con la facultad de poder crear y gestionar asociaciones o fundaciones. La economía privada de mercado16, es la que de menos facultades dispone a la hora de intervenir en el resto de áreas, pues mientras que tanto cooperativas como Administraciones pueden competir en su terreno de actuación, estas economías no 16

Se ha optado por definir mediante este término a las empresas privadas (cualquiera que sea su forma jurídica o física)

pueden crear cooperativas ni, por supuesto, órganos públicos administrativos. En las últimas décadas se está asistiendo a una interacción entre todos estos ámbitos hasta puntos que resulta complicado dilucidar cuándo se actúa como empresa y cuándo como economía social, tal es el caso de la Responsabilidad Social Corporativa, pero por pura lógica de funcionamiento y principios se ha optado por determinar que ésta no es más que otro medio para alcanzar el principal fin perseguido, el beneficio económico y la creación de riqueza. La economía social, si bien, suple las carencias de aquellos derechos o servicios que debería ofrecer el sector público, al mismo tiempo forma parte de la economía social, pues tanto en su funcionamiento como en sus órganos de gestión y fines, coincide con ésta, diferenciándose en el aspecto más puramente mercantil, es decir, sus servicios se ofrecen de manera gratuita y fuera del mercado, sin primar la capacidad de pago para poder acceder a ellos, sino más bien al contrario. Esto quiere decir, que su actuación no se puede encuadrar dentro de la economía de mercado bajo ningún concepto.

Ilustración 3: Diferencias entre las cuatro economías enunciadas Economía mercado 

Fines



  

Principios

   

Formas jurídicas



de

Economía social

Maximizar beneficio económico Creación de riqueza



Eficiencia Eficacia Libre competencia

   

SA SL S. Com. S. Com por acc. Empresario individual

 



      

Cobra por sus productos

Sí

Sí

Economía pública

Satisfacer necesidades de mercado y de socios Maximizar beneficios sociales para socios Eficiencia Eficacia Democracia Cooperación



Cooperativas Sociedades laborales SLL Mutualidades Centros Especiales de Empleo Empresas de Inserción Cofradías de pescadores Asociaciones Fundaciones



 

   

   

Economía solidaria

Servir al ciudadano bienes públicos Cumplir fines de la Administración Cumplimiento de fines políticos



Eficiencia Eficacia No beneficio económico Bienestar social

Administraciones públicas Empresas públicas Asociaciones Fundaciones Participación en empresas de economía social o de mercado

Sí, mediante imposiciones directas e indirectas (no cobra el valor total de los productos a sus usuarios)

Velar por satisfacción gratuita necesidades básicas

la de

 

Gratuidad Principio necesidad

de

 

Asociación Fundación

(deben cumplir el requisito de no vender sus productos en el mercado, sino servirlos de manera gratuita)

No



Relaciones laborales

Personal laboral (ET)

 

Personal laboral Socios

  

Funcionario Laboral Políticos

  

Personal laboral Socios voluntarios

Fuente: elaboración propia

La economía social entraña diferentes formas jurídicas y tipos de sociedades y empresas, de tal manera que se pueden contar entre ellas las siguientes, de acuerdo con la Ley 5/2011, de 29 de marzo: 



cooperativas: es una forma de organización democrática y empresarial, cuya actividad se desarrolla atendiendo a los principios cooperativos regulados por la CCAA en la que posee su sede, la legislación nacional y la internacional. Tanto la adhesión de los socios como su salida es voluntaria y se define por la búsqueda del interés social. Sociedades laborales: las sociedades laborales son el tipo de organización de economía social más “empresarial”, pero su capital pertenece a los trabajadores en su mayoría, quienes además de capital aportan su trabajo y la gestión. El número mínimo de socios es de tres. La investigación se ha basado en estas dos formas por ser las más representativas y las que se aproximan más a los postulados empresariales, ya que las demás formas, tal como se verá a continuación, no presentan características de empresas que compitan en el mercado con las empresas o son prácticamente inexistentes en nuestra provincia (tal es el caso de Cofradías de Pescadores).

 





Mutualidades: las mutualidades son organizaciones con estructuras y funcionamiento muy parecido al de las cooperativas, pero dedicadas de manera específica al sector de los seguros y previsión social. Centros especiales de empleo: son empresas que se dirigen hacia el mercado y que buscan tener viabilidad económica, pero su personal se centra en colectivos con mayores posibilidades de exclusión social por sus especiales características físicas, psíquicas o sociológicas. El número de trabajadores con discapacidad tiene que ser de al menos el 70% y sus productos o servicios son vendidos en el mercado. Empresas de inserción: son estructuras de aprendizaje, en forma mercantil, cuya finalidad es facilitar el acceso al mercado laboral de colectivos desfavorecidos. Deben tener en su plantilla entre el 30% y el 60% de personas con dificultades de inserción, según la CCAA. Tiene obligación de reinvertir en la empresa al menos el 80% de sus beneficios. Cofradías de pescadores: son corporaciones sin ánimo de lucro que representan los intereses de los armadores de buques de pesca y de pescadores. Actúan como órganos de consulta y colaboran con las Administraciones con el fin de son conseguir satisfacer sus intereses y contribuir al desarrollo local, la cohesión social y la sostenibilidad





Asociaciones: son organizaciones que persiguen la inserción de personas con discapacidad, pero no fabrican ni ofrecen servicios. Presta servicios solamente donde el sector lucrativo no lo hace, coincidiendo con derechos fundamentales no satisfechos. No suelen ofrecer sus servicios al mercado en general. Fundaciones: son organizaciones sin fines de lucro que tienen afectado un patrimonio a un fin concreto.

Estas dos últimas figuras formarían parte de lo que hemos denominado “economía solidaria”, al no cobrar precio alguno por sus servicios o sus bienes.

5.2

Breve reseña sobre su regulación

a)    

Regulación nacional Ley 5/2011, de 29 de marzo, de Economía Social. Ley 27/1999, de 16 de julio, de Cooperativas. Ley 4/1997, de 24 de marzo, de Sociedades Laborales. Real Decreto Legislativo 1/1994, de 20 de junio, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley General de la Seguridad Social. b) Regulación regional  Ley Orgánica 1/2011, de 28 de enero, de reforma del Estatuto de Autonomía de la Comunidad Autónoma de Extremadura.  Ley 2/1998 de 26 de marzo de Sociedades Cooperativas de Extremadura.  Ley 8/2006, de 23 de diciembre, de Sociedades Cooperativas Especiales de Extremadura.  Decreto 246/2000, de 5 de diciembre, por el que se reforma el Reglamento de Organización y Funcionamiento del Consejo Superior del Cooperativismo de Extremadura, aprobado por el Decreto 130/1998, de 17 de noviembre.  Decreto 245/2000, de 5 de diciembre, por el que se aprueba el Reglamento de Comisión de Conflicto Cooperativos  Decreto 46/2006, de 21 de marzo, por el que se reforma el Decreto 172/2002, de 17 de diciembre.  Ley 8/2011, de 23 de marzo, de Igualdad entre Mujeres y Hombres y contra la Violencia de Género en Extremadura.  Ley 15/2010, de 9 de diciembre, de responsabilidad social empresarial en Extremadura.

5.3

Aportación a las economías española y extremeña

La Economía social supone un pilar fundamental en la economía española, si bien es cierto, que tanto su aportación al PIB, aproximadamente un 8,6%17, como el número de empleos creados18 existentes es inferior a la de países como Francia, Italia, Reino Unido o Alemania. Las empresas de Economía Social sólo representan el 0,6% de las registradas en España, pero significan el 1,6% de los ocupados. Si se miran estos datos 17

Dato calculado para el año 2013, en el cual las empresas de Economía Social facturaron 116.30.246.547 euros. 18 Mientras que en Alemania el número de empleos remunerados de Economía Social se acerca a los 2,5 millones y en Italia pasa de los 2,2 millones, en España apenas pasa del 1,2 millones. En Francia este número se eleva hasta los 2,3 millones y en Reino Unido más de 1,6 millones.

de manera comparativa con el resto de sectores de la economía, resulta que en España el 6,4% de los empleos existentes son creados por empresas de Economía Social, muy lejos del 9,02% de Francia o del 9,74% de Italia, y más lejos aún del 11,16% de Suecia o del 10,30% de Bélgica. Con esto datos, se puede afirmar que, para España, el sector de la Economía Social sería un sector más importante que la agricultura o la construcción en caso de dedicarse a una misma actividad, pues aporta mayor empleo a su economía que estos dos sectores. No obstante, no todos los datos son positivos en el sector, dado que tanto el número de sociedades como el número de empleos se ha visto gravemente disminuido desde el año 2007, aunque en menor medida que en el resto de sectores de actividad. Esta tendencia decreciente, se ha empezado a romper en el año 2014, con creación neta de sociedades para el primer trimestre de dicho año. Dentro de estos datos de creación de empleo y aportación al PIB sobresalen las cooperativas, las cuales muestran una mayor fortaleza y estabilidad en el empleo, actuando como estabilizadores automáticos de la economía. En países como Italia mientras que la ocupación media crecía un 1% en el año 2011, las cooperativas lo hacían a una tasa del 5,7%. En nuestro país, la destrucción del empleo de empresas de Economía Social durante el año más complicado de la crisis, el año 2009, fue de 4,5%, mientras que para el conjunto de la economía española fue del 6,7%. Ya en el año 2010, la Economía Social creó empleo neto en el territorio español, si bien, el dato fue bastante bajo, un 0,2%, frente a la subida del desempleo de un 4,7% del conjunto de la economía. Para el primer trimestre el año 2014, el empleo en las empresas de Economía Social creció un 2,3%, mientras que para la región extremeña este crecimiento fue del 5,4%19.

19

Sólo para el caso de las cooperativas el número de empleados alcanza ya las 5.314 personas y 1.336 para el caso de sociedades laborales.

Ilustración 4: Número de cooperativas y sociedades laborales en España y su evolución20

Fuente: INE

Atendiendo al sector/actividad dentro del cual se encuadra la entidad de economía social, resulta que el sector con mayor importancia a nivel nacional, tanto en el aspecto del empleo como en el de la facturación, es el comercio, seguido por las actividades industriales y por las financieras, aunque para el caso de Extremadura son las entidades agrarias las que encabezan este ranking, dada la especialización de la Comunidad Autónoma en este sector. Por CCAA destaca sobre todas las demás Euskadi, la cual además cuenta con el honor de tener domiciliadas las dos mayores entidades de Economía Social de España (Mondragón, con más de 80.000 empleos y una facturación superior a los 14.000 millones de euros, y Grupo Eroski, que da empleo a unas 38.500 personas y factura más de 6.000 millones de euros21), seguida de Andalucía, si bien, esta CCAA no cuenta con ninguna entidad entre las 10 primeras, siendo la cordobesa COVAP la primera entidad andaluza, ocupando el puesto 13. Sin embargo, merece destacar que a 31 de marzo de 2014 el 37,1% de los empleados del sector de la Economía Social estaban empleados en sociedades muy grandes, de más de 250 trabajadores, mientras que si este tamaño se ampliaba hasta aquellas sociedades mayores de 51 empleados, la proporción de trabajadores que agrupan sería del 63,3% de los empleados totales, dato bastante significativo dado que el 77,6% de las sociedades registradas tienen menos de 15 trabajadores. Para el caso de la región extremeña, el sector de la economía social es bastante importante, especialmente el mundo cooperativo, y dentro de las cooperativas las de tipo agrario. Las cooperativas aportan el 5,4% del PIB regional y supone para 20

Se ha optado por incorporar solamente las cooperativas y sociedades laborales debido a que son los tipos de sociedades más comunes. Para el caso de sociedades laborales no existen datos para el año 2013 a nivel nacional. 21 Datos aportados por la Confederación CEPES para el año 2012.

Extremadura más de 3.600 empleos estables. La mitad de estas cooperativas ya están internacionalizadas y exportan con regularidad. En el ranking de CCAA la región extremeña ocupa el lugar nº 10, teniendo en cuenta número de entidades, facturación y empleo, posición que se eleva hasta la séptima para el caso de las entidades, facturación y empleo del sector agroalimentario22. El 56% de las cooperativas de segundo grado de Extremadura tienen productos de marca propia y el 53% exportan sus productos, según los datos del último Observatorio Socioeconómico del Cooperativismo Agro-alimentario (OSCAE). Los principales destinos de las exportaciones que realizan las cooperativas extremeñas de segundo grado son Portugal (69%), Francia e Italia (50%), aunque también son mercados importantes Reino Unido y Alemania. Para las cooperativas de primer grado de la región, Alemania y Portugal (14%) son los principales países a los que exportan, seguido de Reino Unido (10%). Además, el 62% de las cooperativas extremeñas participan en algún proyecto de innovación, ya sea de carácter regional, nacional o europeo, siendo la segunda región con mayor cuota de participación de cooperativas en proyectos de I+D+i. Extremadura representa así el 7,2% de las cooperativas de España, que suponen el 6,7% de la cifra de negocio de las cooperativas españolas. Además, cuenta con una cooperativa entre las diez primeras de España, Acorex, ocupando el sexto puesto a nivel nacional. El ranking de las 10 cooperativas extremeñas está compuesto por Acorex, Acopaex, Viñaoliva, Casat, Oviso, Agrupación Valle del Jerte, San Isidro de Miajadas, Cooprado, Tomates del Guadiana y Pronat, las cuales facturan alrededor de 600 millones de euros y la mayoría de las cuales cuenta con marcas propias para la distribución de sus productos. Ninguna de ellas ha formado parte de este estudio, pues la única que respondió afirmativamente fue Tomates del Guadiana, pero no aceptó ni propuso ninguna fecha para la cumplimentación del cuestionario. Todo esto demuestra la importancia que tiene la economía social en Extremadura, especialmente en lo referente al sector cooperativo, pues es el que mejor comportamiento tiene actualmente y el que mayor cifra de negocio mueve. En el gráfico siguiente se puede observar la evolución del número de cooperativas y sociedades laborales en Extremadura desde el año 2007. Esta disminución provocada por la crisis, fundamentalmente, no implica que la Economía Social pierdan peso en la economía general, pues, como se estudiará más adelante, el sector de la Economía Social es el que mejor está soportando y adaptándose a la actual crisis. De hecho, las 10 mayores cooperativas de Extremadura citadas anteriormente, facturaron en 2013 un 18% más que 2 años antes. Además de su aportación a las economías española y extremeña la economía social mantiene una serie de peculiaridades que la hacen diferente y muy atractiva para su implantación en el mercado e impulso, tal como cita Calderón Milán23. Entre estas características destacan la menor sensibilidad de las empresas de Economía Social al desempleo en periodos de crisis o recesión económica, gracias a su mejor adaptación de jornadas laborales y sueldos (flexibilidad laboral) y a la transición laboral de trabajadores procedentes de otro tipo de empresas a las empresas del sector. Otro dato positivo del sector en el ámbito del empleo es que éste es bastante paritario, pues de los puestos mantenido o creados por las sociedades de la Economía Social el Monzón Campos, J.L. “Las grandes cifras de la Economía Social en España”, CIRIEC, 2012 Calderón Milán, B. “Dimensión económica del Sector No Lucrativo en las regiones españolas”. Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, Nº 50, pp 231-245, 2004 22 23

53,6% corresponde a varones y el 46,4%24 a mujeres, datos que contrastan con el mercado laboral general, cuyos datos son del 61,01% para varones y 38,99% para mujeres25 y al mismo tiempo bastante estable, pues el 75,2% de los empleos de la Economía Social es de carácter indefinido y el 80,1% a tiempo completo26.

Ilustración 5: Número de cooperativas y sociedades laborales en Extremadura y su evolución27

Fuente: INE28

Se empieza a observar, asimismo, un incremento en el ritmo de creación de sociedades, tanto a nivel regional como nacional, siendo la creación de cooperativas regionales un 33% superior en el año 2013 respecto al 2012, puesto que en el año 2013 se crearon 33 cooperativas frente a las 22 del año anterior, y en el ámbito nacional un 5,2%. En lo referente a la creación de sociedades laborales en el año 2013, el crecimiento en el ritmo de creación es nulo en Extremadura, es decir, se crearon exactamente el mismo número de sociedades laborales en el año 2013 que en el año 2012 (se fundaron 27 sociedades cada uno de los años), siendo esta tasa del -12,78% para el caso de España, por lo que se

24

En este aspecto Extremadura es una de las peor situadas a nivel nacional, pues las mujeres sólo suponen el 38% del empleo total en Economía Social, frente a Comunidades como Madrid cuyo dato es del 52%. 25 Dato del INE para el IV Trimestre del 2013. 26 Datos del Ministerio de Empleo y Seguridad Social para el I trimestre de 2014. 27 Se ha optado por incorporar solamente las cooperativas y sociedades laborales debido a que son los tipos de sociedades más comunes. 28 Para el primer trimestre del año 2014 este dato mejora, siendo el número de cooperativas de 893 y el de sociedades laborales de 338, según datos del Ministerio de Empleo y Seguridad Social.

observa cómo la mayor parte de las empresas de Economía Social constituidas se acogen a la forma de cooperativas, tanto en el ámbito autonómico como en el estatal.

6. LAS EMPRESAS DE ECONOMÍA SOCIAL COMO SISTEMA 6.1

Pentagrama organizativo

Siguiendo a Bueno y Valero se puede definir un Pentagrama Organizativo que divide a la empresa, como su propio nombre indica, en cinco partes concretas. Este Pentagrama creado en el año 2004 por Eduardo Bueno consta de las siguientes partes:  Sistema de Dirección: supone el aspecto administrativo u organizativo de la actividad económica  Sistema Técnico: lo conforman los conocimientos y habilidades requeridos por el equipo técnico para transformar los inputs en outputs  Sistema Humano: está formado por los individuos y los grupos que actúan en la empresa e influyen en ella y las relaciones que se dan entre ellos  Sistema Cultural: ámbito cultural o valores y normas que influyen en la organización y permiten dar cohesión a sus miembros  Sistema Político: relaciones de poder o fuerzas que influyen en la empresa

Ilustración 6: Pentagrama Organizativo

Fuente: elaboración propia a partir de E. Bueno (2004)

6.2

Factores activos y pasivos

Siguiendo a Eduardo Bueno, toda empresa estará formada por dos tipos de factores, los factores activos y los factores pasivos. Los factores activos son las personas que forman parte de la organización, ya sea dentro de su estructura organizacional o no, formen parte de su organigrama o no lo hagan,

siempre que su relación con la empresa sea real y sus acciones afecten a ésta. Estos factores activos son, fundamentalmente:  Accionistas o propietarios: estamento formado por los socios capitalistas que aportan financiación a la empresa para su puesta en marcha y su funcionamiento con la finalidad de obtener una rentabilidad económico-financiera  Empleados: trabajadores por cuenta ajena unidos a la empresa mediante contrato laboral, actuando bajo la dirección de la empresa y sometiéndose a las órdenes de los escalafones superiores.  Directivos o administradores: trabajadores de la empresa con responsabilidad en ella y encargados de llevar a cabo la planificación estratégica de la misma y su funcionamiento operativo, respondiendo de las decisiones que para ello tomen ante la propiedad de la empresa. Por el contrario los factores pasivos son aquellos que no tienen voluntad propia (no son personas), entre los cuales destacan:  Capital financiero: recursos económicos necesarios para la puesta en marcha y funcionamiento de la empresa, así como para hacer frente a sus obligaciones frente a terceros.  Capital técnico tangible: inversiones de la empresa en elementos físicos necesarios para la producción, tales como bienes de equipo, mercancías, bienes informáticos, materias primas,…  Capital técnico intangible: tecnología utilizada, know-how y aplicaciones informáticas

Ilustración 7: Factores de la Empresa

Fuente: elaboración propia

6.3

La empresa como conjunto de funciones

Desde un punto de vista más propio de la Contabilidad de Gestión, la empresa puede ser concebida como un conjunto de actividades o funciones subdivididas en tareas cada una de ellas, las cuales dan lugar a un proceso de creación de riqueza y de valor. Esta perspectiva divide la empresa en tantos “centros” como funciones hay en la empresa y se centra en cada actividad para diferenciarla de las demás según las tareas que conlleva cada una. Esta división suele tender más hacia la determinación del coste del producto y de los costes asumidos por la empresa en cada área que a la propia organización interna de la empresa, por lo que en este trabajo se ha optado por seguir la metodología del Pentagrama Organizativo de Eduardo Bueno, en lugar de esta propuesta.

6.4 Pentagrama organizativo aplicado: Dirección, calidad e I+D+i, Producción, Comercial y Administración Para este trabajo, y dado el carácter específico del tipo de empresas estudiadas, se ha optado por crear un nuevo Pentagrama Organizativo más sencillo e intuitivo, que fuera realmente fácil de contestar y más útil a la hora de obtener conclusiones, pues en un primer momento se planteaba la posibilidad de enviar el cuestionario para solicitar su cumplimentación, pero dado el escaso número de interesados se optó por las visitas presenciales. Este nuevo esquema organizativo es mucho más sencillo y bastante más utilitario, cumpliendo la característica más materialista que se planteaba. Las áreas que se han definido para este Pentagrama son las siguientes:  Dirección: aspecto organizativo de la empresa  Calidad e I+D+i: conformado por el ámbito de calidad y mejora del producto y las innovaciones realizadas  Producción: conocimientos, habilidades y aspectos financieros destinados a transformar los inputs en outputs  Comercial: aspectos relacionados con la puesta a disposición del producto en tiempo, lugar y forma  Administración: ámbito de la gestión fiscal, contable y laboral

Ilustración 8: Pentagrama Organizativo Funcional

Fuente: elaboración propia

7. ESTUDIO DE LA ECONOMÍA SOCIAL EN LA PROVINCIA DE BADAJOZ 7.1

Área de Dirección

Para definir esta área se ha optado por elegir tres conceptos ampliamente reconocidos y que encuadran y encierran en sus definiciones cada uno de los aspectos que implica este sistema de la empresa. Se puede decir que la Dirección es “un sistema que se extiende a toda la organización, relacionando ésta con su entorno; fijando los objetivos, desarrollando planes comprensibles, estratégicos y operativos; diseñando la estructura de RRHH y estableciendo procesos de control”29. De esta definición se puede extraer que las funciones en las que debe centrarse la Dirección son el análisis de su entorno, el establecimiento de planes adecuados o estrategias, tanto en el largo como en el medio y corto plazo y el diseño de la estructura de Recursos Humanos y de un sistema de control del cumplimiento de esos resultados establecidos en el plan. A la hora de estudiar y analizar la función directiva, se ha optado por tomar esta definición como la más adecuada para su aplicación práctica y se ha dividido el área de Dirección en tres partes con diferentes preguntas cada una de ellas: la parte de Estrategia, la parte de Recursos Humanos y la parte de Resultados o control de cumplimiento. En segundo lugar, y acudiendo al experto en economía de la empresa español Eduardo Bueno, se puede conceptualizar la Dirección como “conjunto de funciones, actividades, responsabilidades, reglas y procesos que determinan la toma de decisiones en la empresa, cuyo objetivo final es la eficiencia directiva y en el que los datos cuantitativos y las intuiciones a partir de la experiencia profesional toman gran relevancia”30. Este autor toma como variable de decisión, además de los datos cuantitativos calculados por la Dirección o por otro órgano interno o externo, la propia experiencia profesional o intuición de los directivos, medida que puede resultar bastante arbitraria y compleja de definir, medir y controlar. Además, se ha optado por la primera definición debido a que ésta no considera como parte de la Dirección uno de los aspectos imprescindibles del área, como es el de gestión de RRHH. La tercera definición consultada, concibe a la función de Dirección como un “sistema que abarca la jerarquía organizativa, incluyendo la estructura de atribuciones y de responsabilidades, además de las reglas y procesos que determinan la toma de decisiones31”. Esta definición deja fuera de su determinación el sistema de control como parte de la función directiva, estableciendo que cualquier conjunto de reglas y procesos para la toma de decisiones son válidas y funcionales, incluso cuando no se controle el cumplimiento de la estrategia planificada anteriormente con periodicidad y regularidad. Se llega así a la conclusión de que la Dirección debe dar respuesta a cuatro cuestiones fundamentales: 1. Relacionarse con el entorno, tanto interno como externo, para lograr integrarlos en su organización y definir así la estrategia que se presente como la mejor y más adecuada para la empresa, tanto en el largo plazo como en el ámbito y nivel más operativo. Kast, F.E. y Rosenzweig, J.E. “Organization and Management. A systems Aproach”, McGraw-Hill, 1974, Nueva York 30 Bueno, E. y Valero, F.J. “Los Subsistemas de la Organización”, Universidad Autónoma de Madrid, 1985, Madrid 31 Marguilies, N. y Raia, A.P. “Conceptual Foundations of Organizational Development”, McGraw-Hill. 1978, Nueva York 29

2. Ser capaz de integrar el nivel o dimensión humana y su actuación, intereses y motivación, es decir, contar y controlar el comportamiento humano y adaptarlo a las necesidades de la empresa, es decir, que las personas que forman parte de la organización se adhieran a la cultura de ésta. Esto no implica que se cambie el comportamiento de los agentes participantes, sino que se busquen aquellas personas que mejor cumplan el perfil definido por la organización y se le ofrezcan incentivos de todo tipo que redunden en el progreso positivo de la empresa. 3. Controlar el cumplimiento de la estrategia definida y analizar las deviaciones observadas, así como sus causas y consecuencias, para poder actuar sobre ello, de manera periódica y regular, transmitiendo adecuadamente a las personas que forman parte de la organización el establecimiento del sistema de control, su funcionamiento y los efectos de su cumplimiento e incumplimiento. 4. Buscar la compatibilidad entre la función directiva y las fuerzas de poder existentes en la empresa.

Ilustración 9: Objetivos de la Dirección

Fuente: elaboración propia a partir de E. Bueno

El autor Eduardo Bueno32, a partir de los estudios de Fayol, identifica, al mismo tiempo, cuatro procesos diferenciados y plenamente interrelacionados en el proceso de Dirección, al que bautiza con la expresión “POSDCORB”. El primer proceso hace referencia a la planificación o fijación de los objetivos que la empresa quiere y puede alcanzar, dadas sus limitaciones económicas, financieras, de capital intelectual, legales, culturales,… en esta fase se establecen las líneas de actuación que se deben seguir si se desean alcanzar dichos objetivos. Bueno, E. “Curso Básico de Economía de la Empresa: en enfoque de organización”, Ediciones Pirámide, 4ª ed. 2005, Madrid 32

La segunda fase o fase de organización consiste en estructurar la empresa, tanto en su aspecto funcional como humano, de la manera que se crea más adecuada posible en consonancia con los objetivos planteados en la fase anterior. Así, se puede organizar33 la empresa con un diseño vertical (con lo cual se consigue una unidad de mando y dirección, un ángulo amplio de autoridad y una delegación de responsabilidad muy controlada y escasa), horizontal (permite la especialización del trabajo y la descentralización, al mismo tiempo que departamentaliza la empresa y exige unas NOC34 y automatismos claros y definidos y una mayor coordinación) o “de equilibrio” (permite mayor motivación y participación del personal y exige una comunicación e información continua, una dirección por objetivos y una amplia capacidad de trabajo en equipo). La tercera fase es la fase de gestión e implica aquel conjunto de funciones que no se incluyen en otros sistemas y que pretende solucionar los problemas de la explotación o de las operaciones básicas y repetitivas, mediante la creación de equipos de trabajo, la coordinación, la programación o la presupuestación de tareas y acciones. La cuarta función o sistema es el de control y se encarga de la observación, medida y análisis del cumplimiento de los objetivos fijados y de la regulación o replanificación, es decir, de tomar decisiones respecto a esas desviaciones del desempeño.

Ilustración 10: Proceso de Dirección

Fuente: Bueno y Valero (1993)

Antes de pasar al análisis empírico de cada una de las subáreas definidas, resulta necesario definir una serie de conceptos, tal como expone E. Bueno35: 33

La organización de la empresa responde a multitud de formas, siendo las más conocidas los modelos lineal, funcional ahocrático, divisional, matricial y colegial. 34 Normas de Obligado Cumplimiento de carácter interno, muy definidas y claras, algunas de las consultadas son tan claras que incluso establecen el tipo, tamaño, color y fuente de la letra con la que deben enviarse los mails internos, como es el caso de la empresa Abengoa. 35 Bueno, E. Op.Cit.

1. Predicción o pronóstico: proyección o extrapolación de los datos y la información obtenida y actual para estimar el valor futuro de una variable económica. 2. Previsión: conocimiento del valor más probable de una variable en una fecha concreta, de acuerdo a un método de análisis específico. 3. Estrategia: modelo de decisión que debe poner de manifiesto la misión, la visión y los objetivos de la organización y los planes y las políticas para alcanzarlos, definiendo su posición competitiva respecto a dónde está y dónde quiere estar. 4. Planificación: estudio y fijación de objetivos y metas, tanto en lo que se refiere a la empresa como en lo que se refiere a cada uno de sus sistemas, a corto y a largo plazo. 5. Política: respuesta concreta o guía para pensar y decidir respecto de una situación dada o un problema específico, de forma que consiga la mejor solución. 6. Programación: análisis operativo en el corto y medio plazo para llevar a cabo una adecuada asignación de recursos y la aplicación de las soluciones de los objetivos planificados. 7. Presupuestación: cuantificación financiera y adaptación temporal de los planes y programas elaborados, de forma que permita una adecuada asignación de responsabilidades a las unidades de actuación y facilite el control de objetivos. 8. Procedimiento: conjunto de normas, instrucciones y recomendaciones obligatorias que sirven de guía para la acción o para llevar a cabo las actividades orientadas a la consecución de objetivos. 9. Reglas: orden o norma para ejecutar o no ejecutar alguna acción, evitando así la discrecionalidad. 10. Decisión: elección racional entre las alternativas de un curso de acción para lograr la consecución de objetivos 11. Control: proceso observación, medida y análisis del cumplimiento de los objetivos fijados y de la regulación o re-planificación, es decir, de tomar decisiones respecto a esas desviaciones del desempeño. También es la capacidad de dominio o de regulación del sistema planteado para alcanzar los objetivos previstos. Para analizar esta área se ha dividido la organización en varias sub-áreas, las cuales presentan diferentes valoraciones medias, con grandes disparidades según el sector en el que se encuadra la empresa. El sector Hortofrutícola es el que presenta mejores resultados en casi todos los aspectos referentes a la Dirección, disponiendo en los casos de cooperativas mayores de una profesionalización en este aspecto y de una cantidad de recursos mayores para ello. Como puede observarse, las empresas de Economía Social prestan especial atención al aspecto estratégico de la estructura, si bien, el área de Resultados resulta la menos valorada y la menos controlada, de tal manera que, nos encontraremos empresas cuyas decisiones se basan fundamentalmente en los juegos de poder de los socios o de las cooperativas de Primer Grado, cuando se trate de Cooperativas de Segundo o Ulterior Grado, o, en su caso, de la experiencia del gerente, generalmente poco formado y con escasa preparación en el ámbito económico-financiero, aunque es cierto que, son grandes expertos en el ámbito técnico. A pesar de todo lo comentado anteriormente, es digno de mención que las empresas de este sector son las que mejores resultados medios aportan en esta área, coincidiendo además con ser las que aportan personal

especializado en la gestión en un mayor porcentaje, pues entre los gerentes nos encontramos varios licenciados en Económicas, en ADE y un Diplomado en Empresariales. Se da el caso en este sector de que son precisamente las cooperativas más grandes las que presentan mayor división y especialización de funciones y aunque sus gerentes no sean personal profesionalizado, su staff sí lo es.

Ilustración 11: Resultados del área Dirección del sector Hortofrutícola

Fuente: elaboración propia

El sector del aceite, presenta peores resultados que el anterior, si bien, sus datos son bastante mejores que otros sectores analizados, con especiales deficiencias su política de dirección de Recursos Humanos, aunque es cierto que no en todas. Puede mencionarse especialmente el caso de una empresa de aceites con DO y con dos líneas de producción, normal y ecológico, cuyo personal tiene una especial preparación, sobre todo, idiomática, y cuyas exportaciones se han incrementado en los últimos años, por lo que actualmente están ampliando sus instalaciones. Esta empresa exportadora, es la que presenta mejores ratios en su gestión de RRHH, dada la importancia y especialización de sus trabajadores, mostrando grandes diferencias con otras empresas analizadas. Al igual que en el sector anterior, las cooperativas aceiteras centran su atención en mantener y definir adecuadamente sus estructuras y desatienden fundamentalmente sus políticas de RRHH y la Estrategia a seguir y los Resultados.

Ilustración 12: Resultados del área Dirección del sector Aceite

Fuente: elaboración propia

El tercer sector analizado, el ovino, presenta peores resultados en el cálculo de la evolución de los principales resultados y variables de la empresa, tales como rentabilidades, productividad o cuota de mercado, de la cual no se conoce prácticamente nada más que la cuenta de resultados. Dentro de este sector se considera tanto la principal materia (carne) como las ventas de lana y quesos. La atención a la Estructura, a la política de RRHH y el cálculo de ratios relacionados con los resultados presenta mejores posiciones que para el caso de las empresas de aceite. Ilustración 13: Resultados del área Dirección del sector Ovino

Fuente: elaboración propia

El sector textil es uno de los que peor situados se encuentra en esta área, con especiales dificultades en la definición de su estrategia y el control de sus resultados. La estructura y la política de RRHH está bien implantada, fenómeno que podría explicarse por el hecho de que la mayoría de las trabajadoras (es un sector casi puramente femenino) son socias de la cooperativa al mismo tiempo, por lo que su funcionamiento se asemeja más a una cooperativa o empresa de trabajo asociado que las anteriores. Por el contrario, la Estrategia y los Resultados son ámbitos muy poco atendidos por la Dirección y a los que no se le da una importancia elevada. Ilustración 14: Resultados del área Dirección del sector Textil

Fuente: elaboración propia

El último de los sectores estudiados, el sector de la Dependencia, presenta valores muy bajos en todas las áreas de Dirección, si bien, se ven especialmente afectadas las áreas de Recursos Humanos (debido fundamentalmente al ajuste salarial por la disminución de los fondos públicos destinados a este sector, según los propios gerentes) y de control de resultados, pues la mayor parte de las empresas son bastante reacias a mirar la cooperativa en clave mercantil. Este sector es, sin duda, el que peores resultados vierte en todas las áreas y el que más se está viendo afectado por la crisis económica. Ilustración 15: Resultados del área Dirección del sector Dependencia

Fuente: elaboración propia

7.1.1 Estrategia Al hablar de estrategia se hace referencia al conjunto de medidas, políticas y medios establecidos por la empresa para alcanzar los objetivos concretos, ya sean estos de carácter financiero o no financiero. Dentro del aspecto estratégico se deben tener en cuenta varios términos o cuestiones de gran relevancia, como son la diferenciación entre misión, visión, objetivos, metas y acciones.

Desde un punto de vista estratégico, la misión36 se refiere a la finalidad o razón de ser y existir de la empresa y se puede definir desde dos enfoques. El primero, desde un punto de vista más ideológico, es más complejo y resulta complicado diferenciarlo del concepto visión, pues hace referencia a la conducta, filosofía, valores o normas de actuación de la empresa. El segundo, más concreto o material, hace referencia a las actividades a las que se va a dedicar la empresa. La visión37, puede definirse como el estado que desea alcanzar o en el que desea “verse” la empresa en un período determinado, generalmente largo plazo (entendiendo éste como superior a cinco años), es decir, la capacidad de la empresa para proyectar su imagen en el futuro anticipándose a los acontecimientos no acaecidos. Los objetivos38 son guías o propósitos de actuación y consisten en la concreción en lugar, tiempo y cuantía de un determinado fin. Estos objetivos deben ser medibles (para poder ser controlables y evaluables), deseables (deben llevar a la empresa a ser aquello en lo que desea convertirse en el futuro), comprensibles (para que todos los miembros de la organización entiendan qué deben hacer y dónde quiere llegar la empresa), consensuados (no deben venir impuestos por la dirección de forma unilateral, aun cuando la forma de organización elegida haya sido lineal jerárquica, pues se debe intentar alinear los objetivos individuales de cada trabajador con los de la organización), motivantes (cuestión para la cual influye mucho el hecho de haber sido consensuados) alcanzables o realizables (para evitar la desidia, el pesimismo o el rechazo, así como la desmotivación y el estrés de no cumplir con lo marcado) y realistas (pues deben adaptarse a las capacidades de las personas que forman parte de la empresa, a la situación de su entorno y a la propia organización y los medios disponibles en cada momento, tanto en términos de capital humano como de capital financiero, bienes de equipo). Las metas39 son entendidas como la máxima concreción de los objetivos pretendidos, tanto por ser a corto plazo como por su asignación específica a una unidad o persona dentro de la organización. La principal diferencia con el objetivo es su delimitación y el nombramiento de un responsable o responsables de su cumplimiento, que en función de alcanzar el objetivo o no podrá ser reclamado por dicha cuestión, pudiendo ser sancionado o premiado por la empresa. Las acciones40, por el contrario, suponen el conjunto de reglas, pautas, recomendaciones, procedimientos o políticas concretas que se definen para que la base operativa de la organización cumpla con lo pretendido. Para poder definir con claridad cada una de estas cuestiones dentro de la empresa, la Dirección entender y estudiar muy bien el entorno que le rodea y las características de éste, así como contar con información fiable de fuentes fidedignas (ya sea de carácter primario o secundario) y conocer la competencia. Este conocimiento de los factores clave llevará a la empresa a poder plasmar por escrito un Plan en el que se recojan todos los extremos anteriormente comentados y, en

Ferrel, O.C. y Geoffrey, A.H. “Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante”, McGrawHill, 7ª ed. México, 2013 37 Fleitman, J. “Negocios Exitosos: cómo empezar, administrar y operar eficientemente un negocio”, McGrawHill, México, 2000 38 Rodríguez, A. y Eduardo, R. “El emprendedor de éxito: guía de planes de negocios”, McGrawHill, México, 2001 39 Bueno, E. Op. Cit. 40 Bueno, E. Op. Cit. 36

su caso, a desarrollar o adaptar herramientas que faciliten la gestión y el control, tales como el CMI41. De acuerdo con Koontz y Weihrich42 la creación de este plan debe pasar por 8 etapas concretas: 1. Predicción: ser capaz de observar las oportunidades que el entorno ofrece 2. Establecimiento de objetivos: tanto a largo como a corto plazo 3. Planes o políticas: desarrollo de las premisas bajo las que se articulará la coordinación y organización 4. Programación: determinación de cursos de acción alternativos o análisis y formulación de programas que posibiliten el cumplimiento de los objetivos 5. Evaluación de los programas alternativos propuestos 6. Selección de las acciones definitivas o más recomendables 7. Procedimientos: establecimiento de políticas o reglas que servirán de apoyo para el cumplimiento del plan 8. Presupuesto: expresión numérica de los planes, cuantificando ingresos, costes y resultados y estableciendo la política de control. Este proceso de control debe definir los estándares (ya sean físico, monetarios o intangibles), debe medir las desviaciones posibles y evaluar su importancia y efectos y debe establecer un sistema de corrección de las desviaciones esperadas. Para medir estos elementos, se ha optado por realizar una batería de tres preguntas dentro del cuestionario, siendo la primera de ellas, la más compleja y extensa43 de todo el formulario, dividiendo las cuestiones en el establecimiento o no de un Plan con sus respectivos objetivos a medio/largo plazo y en una segunda batería que intenta evaluar y determinar el comportamiento y la estrategia de la Dirección respecto a los proveedores, los clientes, los trabajadores, la acción social y el medio ambiente, primando de una manera especial la RSC44, debido al carácter social de las empresas a las que se dirige este estudio. 41

Cuadro de Mando Integral, herramienta de gestión desarrollada por Kaplan y Norton que permite dividir la empresa en cuatro dimensiones (financiera, clientes, procesos y crecimiento y aprendizaje) y controlar de una manera sencilla e intuitiva el cumplimiento de los objetivos planteados y su evolución. El Cuadro de Mando es un instrumento que recoge de forma sintética y sistematizada la información relevante sobre la gestión, la realización de actuaciones y el logro de objetivos de una organización, con la finalidad de ser usado por los directivos y/o responsables de diferentes niveles jerárquicos, especialmente en la toma de decisiones. Es, por lo tanto, un instrumento de gestión orientado a facilitar la acción. Forma parte de un sistema de información y está concebido como instrumento de pilotaje de la organización (Kaplan y Norton, 1992). 42 Koonz, H y Weihrich, H. “Administración”, McGrawHill, cap.3, México, 1991 43 Aunque casi todos los manuales sobre redacción de cuestionarios recomiendan no empezar con preguntas largas, complejas o de gran implicación, en este caso se ha decidido hacerlo así dado que el entrevistado no debe rellenar el cuestionario por sí mismo, sino que se hace mediante entrevista persona, por lo que el rechazo o la implicación del entrevistado es menor. No obstante, se han realizado una serie de preguntas de identificación al principio del cuestionario (evitando preguntas de alto grado de implicación como puede ser el nivel de facturación o el volumen de negocio) para no empezar de una manera tan brusca. 44 Responsabilidad Social Corporativa/Empresarial, según la Comisión Europea “es la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y ambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con sus interlocutores”. De acuerdo con la World Business Council for Sustainable Development “es el compromiso que asume una empresa para contribuir al desarrollo económico sostenible por medio de colaboración con sus empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad, con el objeto de mejorar la calidad de vida”.

Ilustración 16: Valoraciones del Sub-área Estrategia SUB-AREA ESTRATEGIA

Hortofrutíco la

Aceite

Ovino

Textil

Depen dencia

Media

Están definidos Objetivos a 3/5 años, escritos en un documento estratégico (Plan), que sintetice la estrategia de la empresa (Misión, visión, principios, responsabilidad social, indicadores de negocio, indicadores económicos financieros, CMI,...). Política de Responsabilidad Social Corporativa:  Materia de proveedores: ¿Existe algún tipo de política de selección de proveedores que incluya criterios sociales, medioambientales o laborales? (compra verde, compra inteligente, requerimientos de compromisos, etc.)  En clientes: (1) ¿Se gestionan las reclamaciones y sugerencias de los clientes y siempre se les da una respuesta en un plazo considerado normal?  En personas: ¿Existen medidas de conciliación de la vida laboral, familiar y personal? (Reducción de jornadas, jornadas intensivas, jornada flexible, teletrabajo, etc.) ¿Se fomenta la participación del personal en la realización de propuestas de mejora? (Reconocimientos, premios, etc.) ¿Se llevan a cabo acciones de reconocimiento del personal, por la consecución de sus objetivos o por su participación activa, etc.? (Remuneración económica, premios, etc.) ¿Se ofrecen beneficios sociales al personal? (ayudas para guardería, becas, planes de jubilación, productos de la empresa más baratos, etc.)  En acción social: ¿Se han contraído compromisos de responsabilidad social con el entorno local? ¿Son compromisos a largo plazo? (apoyo de iniciativas culturales, deportivas, etc.)  En medioambiente: ¿Se han desarrollado acciones orientadas a la mejora medioambiental? (Gestión de residuos, reducciones de consumo de agua/electricidad, compra de equipos sostenibles, código de conducta medioambiental, etc., ) ¿Se dispone de un Manual de Buenas Prácticas Medio Ambientales? (Conjunto de recomendaciones prácticas, útiles y didácticas, que sirven para modificar o mejorar los comportamientos habituales en materia medioambiental) ¿Se toman medidas que recuerden al personal

3

1

1,67

0,3

0,75

1,334

que deben tener un comportamiento responsable frente al medio ambiente? (carteles recordatorios para apagar los ordenadores, apagar la luz, etc.) La empresa conoce con claridad cuál o cuáles son los factores críticos de competencia en el mercado: líderes en marca, precios, calidad, liderazgo tecnológico, reputación, localización, distribución, otras. Para el proceso de toma de decisiones la empresa cuenta con información fiable (estudios de mercados, estudios ad hoc, informes sectoriales, informes de tecnologías de futuro, etc.).

3

2,1

3,67

2,33

2,75

2,77

2,33

1,9

3

1,33

0,75

1,862

Tal como se puede observar en los datos reflejados en la tabla la estrategia no presenta un área relevante para las empresas, pues el tiempo, recursos y atención que se le presta es bastante escaso, de manera que la valoración que se le otorga es únicamente de 1,33, dado que la mayoría de ellas no dispone de planes estratégicos ni definen su misión, su visión y sus valores. Tampoco se observa una política de proveedores, clientes, personas ni medioambiental clara. Estos valores oscilan entre los 3 puntos otorgados al sector hortofrutícola y el escaso 0,3 del sector textil. Las empresas del sector hortofrutícola, más grandes, con más recursos, con mayor propensión a la exportación y con personal más cualificado hace que anualmente se definan algunos de estos aspectos, si bien, aún queda un largo camino por recorrer en esta área y siguen existiendo grandes diferencias dentro del propio sector. La mayoría de las cooperativas ha pasado de ser más exigentes con sus proveedores en aspectos sociales a dejar paso a mayores exigencias en precios. Las estrategias de clientes no suelen estar definidas, con mayor poder para la fuerza comercial es este ámbito, pues son los encargados de las relaciones con ellos y los que deciden las prebendas y acciones a llevar a cabo para su fidelización. En cuanto a medioambiente, casi ninguna de ellas lleva a cabo tareas de concienciación o reciclaje, aunque bien es cierto que las empresas de cooperativas del sector del aceite y hortofrutícola aprovechan algunos desechos como subproductos para biomasa. Merece la pena destacar que el compromiso social de las cooperativas es eminentemente local, sobre todo en el caso de las más pequeñas, basándose sus patrocinios y ayudas sociales más en los compromisos adquiridos por contacto personal o cercano con la asociación patrocinada, que en factores puramente estratégicos definidos con antelación. El sector además, ha disminuido el número acciones y cuantías económicas destinadas a estos aspectos. En el ítem de conocimiento de la competencia la puntuación media de las empresas es de 2,77, con valores que oscilan entre 3, de nuevo del sector hortofrutícola, y el 2,1, del sector del aceite. Normalmente las acciones dedicadas a este aspecto se reducen a leer algunas revistas especializadas y preguntar, de manera no sistemática ni temporalizada, a los clientes compartidos con algún competidor. La mayoría de las empresas de economía social no utilizan métodos lógicos en la toma de decisiones, basándose casi exclusivamente en la experiencia acumulada y postergando las decisiones del largo plazo, de tal manera que la valoración media del sub-área es de 1,86, variando entre 2,33 (de nuevo el sector hortofrutícola presenta mejores resultados) y 0,75 (valor referente al sector de la Dependencia). Como estudios de mercado e informes sectoriales se suelen utilizar fuentes de información secundarias, no existiendo partidas presupuestarias en ninguna de las 35 empresas analizadas destinadas a elaborar información primaria.

Ilustración 17: Valores medios por sectores de la Estrategia empresarial

Fuente: elaboración propia

Como puede observarse gráficamente los sectores hortofrutícola y ovino son los que mejores resultados presentan en estas áreas, coincidiendo además con la peculiaridad de que se trata de las cooperativas más grandes de todas las analizadas y con que el sector ovino presenta características eminentemente familiares en algunos casos (organizadas algunas de ellas como SAT). Estos dos sectores, asimismo, son los que más y mejor información buscan a la hora de tomar decisiones, si bien, siempre es de carácter secundario, ya que no solicitan estudios de mercado ad hoc en ningún ocasión a agentes especializados, y los que mejor diseñados y más claros tienen sus objetivos. El sector del aceite, no se encuentra muy lejos de la media definida, contando con políticas de decisiones correctas, aunque no sucede lo mismo a la hora de definir los planes de clientes y proveedores y su actitud y responsabilidad social. Los sectores de dependencia y textil son los que peor comportamiento presentan, siendo esto un tópico en todas las áreas que se analizarán en adelante para el caso del sector dependencia, pues su organización y planificación son muy débiles y están mal definidas. 7.1.2 Recursos Humanos y Estructura45 El sistema de Recursos Humanos es un sistema psicosocial y humano. Psicosocial entendido como aquellos individuos y grupos de interacción que conforman el comportamiento de la empresa, las motivaciones, el estatus y los roles, las dinámicas de grupo y los sistemas de influencia46. Desde el punto de vista humano, se refiere al conjunto de personas que forman parte de la organización (de manera directa, por vinculación laboral), junto con sus características, comportamientos y motivaciones,…47 En definitiva, al hablar de RRHH se hace referencia al conjunto de personas que integran la organización y ocupan un puesto dentro de la jerarquía definida. La finalidad perseguida por esta área de la empresa debe ser satisfacer las necesidades de los individuos, logrando alinear las necesidades y motivaciones individuales con las de la 45

Se ha optado por analizar conjuntamente estas dos sub-áreas debido a la semejanza y conexión que se ha encontrado entre ellas al realizar el estudio 46 Kast, F.E. y Rosenzweig, J.E. Op. Cit. 47 Maguilies, M y Raia, A.P. Op. Cit.

organización, y permitiendo el desarrollo holístico de las personas que forman parte de él. Este departamento de la empresa tiene una serie de cometidos fundamentales como son la definición de los puestos que se deben cubrir tanto a corto como a largo plazo, definir el organigrama y la jerarquía, seleccionar el personal que mejor se adapte a esas definiciones, reclutamiento de los posibles candidatos y seleccionarlos, integrar a los seleccionados dentro del organigrama empresarial, establecer las políticas de retribución y los sistemas de motivación, proveer a los empleados de una formación adecuada y constante (ya sea de manera directa o con recomendaciones), crear planes de carrera para los trabajadores y evaluar el desempeño de las funciones de cada uno de ellos. Se podría decirse, por tanto, que es te sistema tiene la responsabilidad de analizar e influir en los comportamientos, motivaciones, comunicación y liderazgo. Sistema de comportamiento. El sistema de comportamiento puede definirse como las pautas que lleva a cabo el individuo en la organización y los roles que asume en cada momento. De acuerdo con Eduardo Amorós48 el sistema encargado de esta área trata de conseguir cuatro fines concretos, como son describir, comprender, predecir y controlar los comportamientos que tienen lugar dentro de la empresa. Para ello, el gerente o persona encargada de la gestión de los RRHH de la empresa debe poseer cuatro habilidades fundamentales49:  habilidades técnicas: desarrolladas para crear competencias en una tarea determinada, por ejemplo finanzas o producción.  habilidades humanas: son las sociales y las relacionadas, que ayudan al directivo a relacionarse de forma efectiva con los demás miembros de la organización  habilidades conceptuales: aquellas que son necesarias para evaluar, holística y sistemáticamente, los problemas internos y externos de una organización, percibir interrelaciones y evaluar los principales ratios y variables e interpretarlos  habilidades administrativas: se refiere a la gestión diaria y la llevanza concreta de la burocracia laboral, fiscal y contable de la empresa, así como de los documentos y análisis de carácter interno El sistema de comportamiento ha sido estudiado también por autores como Douglas McGregor50, quien definió los famosos modelos de trabajador X e Y, refiriéndose la primera teoría a aquellos trabajadores que son es pesimistas, estáticos, rígidos y con aversión innata al trabajo evitándolo si es posible, por lo que el papel del directivo se basará en la autoridad y el control y el segundo a personas optimistas, dinámicas y flexibles, que ven el trabajo como natural y se autocontrolan y desean asumir responsabilidades, por lo que la tarea del directivo se basará en conseguir crear un equipo cohesionado y actuar como líder, más que como jefe. Ante estos dos planteamientos surge, asimismo, una nueva teoría desarrollada por W. J. Reddin51 llamada la teoría Z cuyos postulados se basan en que el trabajador es más productivo y su comportamiento es el adecuado cuando se adquiere cierto "amor" por la compañía, mediante un trabajo que dure toda la vida y que busque la felicidad del trabajador.

48

Amorós, E. "Comportamiento Organizacional: en busca de del desarrollo de ventajas competitivas", U.C. Santo Toribio de Mogrovejo, 2007 49 Katz, R. "Skills of an Effective Administrator", Harvard Business Review, 2009 (1ª ed. 1974) 50 McGregor, D. "El lado humano de las Organizaciones", McGrawHill, 1994 51 Reddin, W. J. "Efectividad Gerencial", Diana Ed., 1980

Por otra parte, Schein plantea que existen cuatro tipos fundamentales de comportamiento de los trabajadores, atendiendo a una serie de rasgos diferenciadores en los modelos de conducta:  Modelo racional-económico: su actuación se debe fundamentalmente a los incentivos económicos que le aporta la empresa, pudiendo ser comparados con los trabajadores de la Teoría X de McGregor ya citada y teniendo que ser controlados por la Dirección.  Modelo de comportamiento social: el trabajador actúa por imitación de un grupo en el que necesita sentirse integrado y respetado, de tal manera que son las necesidades sociales las que priman a la hora de realizar un trabajo, por lo que el directivo debe centrase en crear un buen equipo lo suficientemente implicado para lograr el éxito.  Modelo de Autorrealización: el trabajador busca conseguir su autorrealización personal, por lo que su modelo es el mismo que el de la Teoría Y de McGregor.  Modelo de Comportamiento Complejo: son individuos que actúan de manera proactiva y participativa, buscando los trabajos creativos y asumiendo responsabilidades, por lo que su modelo es parecido al de la Teoría Z de Ouchi y Maslow. Es preciso que los directivos conozcan estos modelos de trabajador para lograr establecer un sistema de motivación adecuado y una estructura adecuada en la empresa que haga alcanzable el éxito. En lo referente a motivación, los principales autores ha sido Maslow52, con su famosa pirámide de necesidades jerárquicas (fisiológicas, de seguridad, de afiliación, de estima de autorrealización), Herzberg53, que diferencia entre factores de mantenimiento o higiénicos (asociados al puesto de trabajo, tales como sueldo y seguridad) y factores de satisfacción o motivadores (asociados al reconocimiento social, profesional,...) y Vroom54 con su teoría de las expectativas, según la cual, la motivación proviene que el trabajador perciba como posible conseguir el éxito. La teoría de RRHH tradicional habla de actitudes (entendidas como formas de actuar, comportamientos), aptitudes (capacidad o conocimiento para desarrollar cierta actividad) y habilidades (inteligencia y disposición para realizar algo), si bien, se ha optado por agrupar todos estos conceptos como competencias. Ilustración 18: Valoraciones del Sub-área RRHH y Estructura SUB-AREA RRHH y ESTRUCTURA

Hortofru tícola

Aceite

Ovino

Textil

Depend encia

Media

Están definidos e implantados con precisión: Organigrama, Puestos, Responsables, Funciones, y Objetivos asignados, así como quién los desempeña. (Definir organigrama y responsabilidades de cada puesto). Están definidas las características (habilidades, actitudes, aptitudes y competencias) exigibles a los diferentes

3

2,9

3,07

2,33

2

2,66

2,67

2,9

3,67

3

1

2,648

52

Bueno, E. Op. Cit. Herzberg, F. "The Motivation to Work", Jonh W. & Son Ed., 1959 54 Miner, J.B. "Organizational Behavior", M.E. Sharpe Inc., 2007 53

puestos de la organización (por ejemplo Perfiles de Puestos) y la empresa tiene claras las necesidades futuras. Están identificados, definidos y medidos la totalidad de procesos de gestión de RRHH: Selección, Formación, Evaluación Desempeño/Productividad, Plan de Carreras, Remuneración, etc. Se comunica claramente a todos los trabajadores/as cuáles son las líneas estratégicas y los objetivos, así como el sistema de procesos y procedimientos de la empresa. Están definidos esquemas formativos (planes formativos) para el conjunto de la organización que consideren los puestos, sistemas (presenciales-virtuales), áreas de conocimiento, etc.

2,33

1,4

3,33

2

1,75

2,162

2,33

1,6

3

3,33

1,25

2,302

2,67

1,2

2

3

1

1,974

Ilustración 19: Valores medios por sectores de la planificación de RRHH y la estructura

Fuente: elaboración propia

las empresas de economía social que más atención prestan a los RRHH y a la estructura son las del sector ovino, coincidiendo además con la característica de ser empresas familiares y heredadas en su mayoría, seguidas de las del sector textil (único área en la que no se encuentran situadas en una de las dos últimas posiciones) y hortofrutícola. La mayor parte de estas cooperativas tienen bien implantado el organigrama y reparten de manera adecuada las tareas, así como una definición correcta de las

habilidades, actitudes y aptitudes necesarias para cada puesto, pero fallan en la definición de los planes formativos y de los planes de carrera, por lo que los trabajadores con mayores ambiciones de ascenso y desarrollo profesional no conocen los medios para poder hacerlo y se encuentran con situaciones desmotivadoras. También se ha notado cierta necesidad de mejora en los ámbitos de la selección del personal y valoración de su desempeño, con cuestiones poco objetivas/recomendables en los sistemas de evaluación y selección en algunos casos, tales como puntuar por tener familiares trabajando en la cooperativa, si bien, algunas respondes a compromisos sociales, tal es el caso de parados de larga duración, personas empadronadas en la localidad, personas con cargas familiares sin prestación,... En conclusión, se debe prestar más atención a la selección del personal y a la definición del rendimiento, productividad y desempeño y se deben crear planes de carrera para dejar claro los sistemas de ascenso. 7.1.3 Resultados Los resultados son el verdadero fin por el que nace la empresa y son absolutamente necesarios para poder continuar con su existencia, pues las empresas de economía social, además de los fines sociales a los que obedecen, deben responder por los resultados económico-financieros obtenidos, ya que operan en un sistema capitalista en el que el principio de la competitividad se ha convertido en una máxima para garantizar la supervivencia. Resulta de especial interés conocer la eficacia y la eficiencia de la empresa. La primera es, según Fernández Ríos y Sánchez55, la capacidad de la organización para alcanzar los objetivos previamente fijados tras un análisis correcto de sus capacidades materiales y humanas. Para Koontz y Weihrich56 la eficacia es el cumplimiento de objetivos, mientras que para Robbins y Coutler57 es hacer las cosas correctas. Además de estos dos ratios, resulta necesario conocer otros datos para poder tomar las decisiones correctas, tales como la cuota de mercado (ya sea en una línea de productos concreta, en la región, en la nación o respecto a un competidor), para poder determinar una estrategia adecuada a la posición ocupada. Otros ratios de especial interés son la rentabilidad, tanto en su vertiente financiera (ROE58) como en su vertiente económica (ROI59), la imagen de la empresa (entendida como posicionamiento en la mente del consumidor), la satisfacción de sus clientes, la productividad de todos los factores60, tanto humanos como materiales y financieros, y los resultados de la inversión en I+D+i, en términos de patentes, modelos de utilidad o diseños industriales. Ilustración 20: Valoraciones del Sub-área Resultados

Fernández-Ríos, M y Sánchez, J.C. “Eficacia Organizacional: concepto, desarrollo y evaluación”, Ed. Díaz Santos, 1997. 56 Koonz, H. y Weihrich, H. “Administración Un Perspectiva Global”, 12ª Edición, McGraw-Hill Interamericana, 2004 57 Robbins, S. y Coutler, M. “Administración”, 8ª Edición, Pearson Educación, 2005 58 Return On Equity, definido como el beneficio neto después de impuestos entre los fondos propios de la empresa, si bien, existen otras formas de desagregación de este resultado más detalladas como las de Du Pont. 59 Return On Investment, cociente del beneficio antes de intereses e impuestos entre los activos totales. 60 Entendido como el cociente de la producción entre los factores utilizados para alcanzarla. 55

RESULTADOS Está medida la cuota de mercado y su

Hortofru tícola

Aceite

Ovino

Textil

Dependen cia

Media

2

1,7

2,67

1,67

1

1,808

2,67

3

3,67

1,67

1,25

2,452

2

1,2

2,33

2,33

1,75

1,922

2,67

2

2,33

0,33

2,75

2,016

2

1,8

1,67

2

2,5

1,994

2,67

1,9

1,67

0,67

1,25

1,632

1,33

0,3

0,67

0,33

0

0,526

1,67

0,9

1

0

0,75

0,864

evolución. Está medida de la rentabilidad de la empresa y su evolución. Está medida la reputación e imagen de la empresa, y su evolución. Está medida la satisfacción de sus clientes y su evolución. (parámetros de medición Está medida la adecuación de la oferta de los

productos

y

servicios

a

las

necesidades del mercado. Está medida la productividad o eficiencia de la empresa y su evolución. Están medidos los Resultados de I+D+i y su evolución. Existe desagregación en los resultados anteriores

según:

departamentos,

mercados, líneas de producto, segmento de clientes.

Ilustración 21: Valores medios por sectores del cálculo de Resultados

Fuente: elaboración propia

De acuerdo a los resultados obtenidos, podemos afirmar que las empresas de economía social no suelen calcular los principales ratios de su actividad económica, financiera e

investigadora, si bien, todos ellos afirman conocerla en mayor o menor medida, basándose en información poco fiable como la obtenida de la competencia en conversaciones en ferias o la intuida por el gerente. Son muy pocas las empresas de economía social que conocen su evolución en este aspecto, destacando de nuevo como las que mejor funcionan las hortofrutícolas y situándose en el extremo opuesto los sectores de Dependencia y textil. En cuanto al conocimiento de la cuota de mercado el sector ovino es el que mejor la calcula y el sector dependencia el que peor lo hace, aunque debemos destacar que ninguno de ellos lo hace adecuadamente. Todos los sectores conocen que la evolución de sus ventas ha disminuido en los últimos años, pero ninguno de ellos sabe si esto ha afectado a su cuota de mercado, es decir, ninguno de ellos sabe si su descenso es mayor, menor o igual que la media del sector o de sus principales competidores. Encuentran especial dificultad en el manejo de bases de datos estadísticos nacionales, regionales y sectoriales para poder calcular año a año su cuota de mercado de una manera homogénea que le permita realizar comparaciones adecuadas. A la pregunta de si se tenía medida la rentabilidad de la empresa el sector ovino es el que vuelve obtener los mejores resultados, frente al sector Dependencia, el cual se sitúa en el último lugar. No obstante, resulta de especial interés la asociación que se hace de rentabilidad con margen sobre ventas en casi todos los casos estudiados. Son pocas las empresas que tienen medida verdaderamente la realidad, a pesar de que todas ellas disponen de los datos necesarios para ello, aportados en la mayoría de los casos por una asesoría externa, tal como veremos en el apartado de Administración. En lo referente a la imagen y reputación de la empresa resulta bastante curioso que el primer sector por puntuación sea el textil, siempre en las últimas posiciones en este ámbito, junto con el ovino, mientras que la posición final la ocupa el sector del aceite. Se debe mejorar bastante en este aspecto, pues la medición de la imagen de la empresa y de la reputación dista mucho de ser objetiva, sistemática y temporalizada, ya que el sistema utilizado es preguntar a los clientes de manera informal sobre algunos aspectos concretos cuando los gerentes o el personal lo consideran oportuno. Sería recomendable que para poder alcanzar una idea real del valor de este ratio se crease un cuestionario sobre la imagen de la empresa ad hoc, con extremos tales como la imagen de la marca, la actualización del logo, el posicionamiento de la empresa en precio o calidad,… En cuanto a la medición de la satisfacción de los clientes vuelve a pasar algo relativamente curioso, pues el sector Dependencia es el que ocupa el podio en este ámbito, a pesar de que es de los últimos en todos los demás ratios, siendo el textil el que ocupa la posición de cola. Se observa de nuevo que esta medición no es del todo correcta, al menos en la sistemática utilizada, pues se hace de manera informal y en periodos de tiempo no determinados, con la subjetividad que puede suponer todo ello y la condicionalidad de las respuestas por no ser anónimas y secretas. No obstante, es precisamente el sector que más dedicado está al servicio personal y directo al cliente el que mejores resultados obtiene, por lo que merece destacar su acierto en la prestación de especial atención al cuidado de la satisfacción de sus clientes en el trato personal, pues se trata de unas empresas que venden servicios, no bienes como ocurre en los demás casos. El ratio de adecuación de los productos a la demanda y al mercado obtiene valores promedios, con el sector de Dependencia de nuevo liderando la cuestión y el del aceite en última posición. La adecuación no está medida en ninguno de los casos, si bien es cierto que se realizan adaptaciones a los cambios en la demanda de una manera rápida y adecuada. Estos cambios, según los propios gerentes, suele atender más a demandas por parte de las Administraciones Públicas que de los propios clientes, especialmente en los

últimos cambios dados en los sectores de Dependencia, aceite y ovino. Estos valores contrastan con las respuestas dadas en el apartado de marketing sobre la participación de clientes y proveedores en el diseño de los bienes y servicios ofertados, por lo que se puede llegar a pensar que los gerentes a la hora de hablar de cambios y adaptaciones al mercado piensan más en los cambios legales y políticos que en los cambios reales de los agentes principales del mercado. No en vano, el valor medio de este apartado alcanza un 0,994 frente al 0,334 del apartado de participación de clientes y proveedores en el diseño de los productos. El sector que mejor realiza la medición de la productividad de la empresa es el hortofrutícola, frente al textil, que es quien peor lo mide. El sector hortofrutícola y el del aceite miden la productividad de la mano de obra y el rendimiento de su maquinaria, si bien, no realizan mediciones del todo adecuadas, pues no se tienen en cuenta factores externos a la mano de obra tales como la escasez o abundancia de cosecha del año ni las horas perdidas por bajas o días de asuntos propios de los trabajadores. El sector textil, que además es uno de los más intensivos en mano de obra, no calcula la productividad de la mano de obra, aunque merece destacar que tiene medidos algunos de los tiempos medios que deben tardar los trabajadores en realizar cada pieza (especialmente referido a una cooperativa que realiza bisutería y complementos). En cuanto al ratio de resultados de I+D+i el sector hortofrutícola vuelve a ser el que mejor comportamiento presenta, frente al de Dependencia, el cual obtiene un cero en este apartado. Resulta de especial interés esta respuesta, pues sus datos son aún menores a la pregunta de la actividad en I+D+i, lo cual significa que, a pesar de que algunas empresas de economía social participan en proyectos de investigación, desarrollo e innovación, no suelen calcular los resultados que obtienen de esta actividad, por lo que cabe plantearse si las razones por las que llevan a cabo estas actividades son las de obtener resultados para su mejora o la de obtener beneficios fiscales o de otro tipo. En cuanto a la desagregación por departamentos, el sector hortofrutícola es el que obtiene la media más alta, frente al sector textil. Este apartado coincide en el hecho de que son precisamente las empresas de economía social más grandes las que obtienen mejores resultados en este ámbito, además de ser las más organizadas y planificadas, mientras que aquellas que carecen de planificación a largo plazo son las que desagregan menos sus resultados por departamentos.

7.2

Área Calidad e I+D+i

7.2.1 Calidad Ante la enorme competencia de aquellos países con menores costes salariales, las empresas españolas, y más en concreto, las empresas de la Economía Social en España han tenido que posicionar sus productos como garantes de la calidad y la salud, frente a una estrategia de precios en las que los costes salariales españoles hacen imposible poder competir con aquellos países. La calidad ha pasado de convertirse en una estrategia competitiva y un añadido del producto a ser un elemento clave sin el cual ninguna empresa puede permanecer en mercados desarrollados. Mientras en mercados con menor desarrollo el aspecto clave a valorar es el precio, en mercados como el europeo éste ha pasado a un segundo lugar (si bien, desde el año 2008 ha ido ganando fuerza como consecuencia de la crisis económica) para dejar una mayor relevancia a la calidad, tanto por su influencia en la salud personal como por sus efectos sobre el medio ambiente, con consumidores cada vez más responsable y más formados e informados. El aspecto calidad se ha convertido en un referente para el consumidor a la hora de decidir su compra, de tal manera que resulta tan necesario conseguir la calidad que el

consumidor espera del producto, que no siempre es le máxima, como mantener ese nivel de calidad a lo largo de toda la producción y del tiempo, logrando homogeneizar el producto. Existen gran cantidad de modelos para poder mantener una calidad constante y controlada en todos los productos ofrecidos por una empresa, desde los reconocidos sellos de calidad y excelencia de AENOR61 (ISO 9.001, ISO 14.001,…) y EFQM62 (Excellence Foundation Quality Management) hasta otros modelos menos reconocidos, pero también efectivos, como los sistemas TQM63 (Total Quality Mangement), Malcolm Baldrige64, Deming65,… elegir uno u otro dependerá de las capacidades de la empresa para poder aplicarlos y de los factores que desea controlar. Ilustración 22: Valoraciones del Sub-área Calidad SUB-AREA CALIDAD La organización utiliza un modelo de

Hortofru tícola

Aceite

Ovino

Textil

Depen dencia

Media

3,33

0,6

0,33

0

0,5

0,952

1,67

0,7

0,67

1

0,75

0,958

referencia para el desarrollo de las políticas de calidad que le permite identificar sus procesos y evaluar su desempeño (por ejemplo ISO 9001, EFQM, etc.). La empresa tiene definida y aplica una sistemática continua de mejora que le permite identificar no conformidades así como establecer soluciones y acciones de mejora mediante un plan de acción: con fechas,

responsables,

recursos,

hitos,

seguimiento…

Ilustración 23: Valores medios por sectores de control de calidad

61

Es un organismo de certificación que evalúa, entre otros aspectos, la calidad de la producción a través de la división en procesos y la excelencia de éstos. 62 Es un modelo de calidad y excelencia desarrollado en la UE, que se basa en 5 agentes facilitadores (liderazgo, personas, política y estrategia, alianzas y recursos y procesos) y 4 agentes resultados (en personas, en clientes, en la sociedad y resultados clave), medidos según una serie de parámetros y con un peso concreto diferente para cada uno de ellos en el resultado final. 63 Este modelo trata de llevar un control total de la calidad, tanto en aquellos aspectos que participan directamente en la producción de bienes y servicios, como en los que le afectan de manera indirecta, basándose en ocho principios (Executive Management, entrenamiento, foco en el cliente, toma de decisiones, metodología y herramientas, mejora continua, cultura organizacional y empleados involucrados) 64 Es un modelo americano de los años ochenta con el que se intenta hacer frente a la invasión de productos japoneses en su mercado. Se basa en siete criterios entre los que destaca el factor humano , la estrategia y los procesos. 65 Este modelo se desarrolla en Japón en 1951 y se basa en la satisfacción del cliente y el bienestar público creado por la empresa, a través de 10 criterios de evaluación.

Fuente: elaboración propia

De nuevo se puede observar cómo el sector hortofrutícola es el que mejores resultados presenta, frene al sector textil, si bien el sector Dependencia ocupa el tercer puesto por la cola, no uno de los dos últimos puestos, como viene sucediendo. La mejor media en la utilización de modelos de referencia para el control de la calidad en todos los procesos realizados por la empresa la obtiene el sector hortofrutícola, quienes suelen utilizar en su mayoría el modelos como ISO de Aenor, IFS o BRC, según los mercados de destino de sus productos, pues, según los propios gerentes, el sello de calidad utilizado suele responder más a exigencias de los clientes a los que distribuyen sus productos que a una verdadera opción de la empresa. Los sectores del ovino, textil y Dependencia son los tres últimos en este apartado, lo cual contrata con lo que sucede en esos mismos sectores en el ámbito de la economía de mercado, pues para el caso del textil destaca la aplicación del sistema TQM de algunas de las empresas consultadas a este efecto y en el de Dependencia una de las escasas empresas en España que tienen 500 puntos en el modelo EFQM, la residencia Caser Salud. En el apartado de la sistemática de mejora continua, tan necesaria para poder conseguir hitos en la empresa de manera continua y escalonada, el mejor resultado lo obtiene el sector hortofrutícola, mientras que el peor resultado corresponde al sector del aceite. No obstante, se debe destacar que ninguno de los casos estudiados realiza una adecuada planificación de este extremo, pues se limitan a intentar conseguir los mismos resultados que en el año anterior mejorados en un determinado porcentaje que ni se negocia ni se determina de una manera objetiva con documentación adecuada para ello. En las escasas empresas en las que sí están determinadas las fechas, responsables y cuantías de las mejoras, no se definen ni recompensas por su cumplimiento ni sanciones por su incumplimiento, así como medidas correctoras o mediciones intermedias para lograr su evaluación y correcciones.

7.2.2 Nuevas Tecnologías El aspecto de las nuevas tecnologías se ha convertido en los últimos años en el aspecto clave de la competitividad, con grandes cambios de manera muy rápida y aportando mejoras más que significativa en el funcionamiento de las empresas, dejando fuera del mercado a aquellas que se han mantenido con tecnologías obsoletas frente a la competencia. En el mismo sentido que R. Solow66 hablaba de la tecnología como base del crecimiento macroeconómico de los países se puede hablar hoy en día de las nuevas tecnologías como base del crecimiento de las empresas y de su permanencia en el mercado, pues la supervivencia de éstas depende en gran medida de las tecnologías utilizadas, tanto para reducir precios como para ofrecer la mejorar calidad posible. Las NNTT ofrecen a las empresas la posibilidad de mejorar sus prestaciones al consumidor, su rendimiento y su imagen, de tal manera que, además de ser una importante herramienta para el funcionamiento de la empresa se ha convertido también en un elemento fundamental para la imagen de ésta. El uso generalizado de las NNTT, cuyos cambios continuos y rápidos hacen que las anteriores queden obsoletas con relativa facilidad y velocidad, ha venido a demostrar que sólo aquellas empresas que logren internalizar esos cambios y adaptarlos a su funcionamiento serán capaces de permanecer en el mercado. Ilustración 24: Valoraciones del Sub-área Nuevas Tecnologías SUB-AREA NUEVAS TECNOLOGÍAS La empresa realiza un uso generalizado de

Hortofru tícola

Aceite

Ovino

Textil

Depen dencia

Media

2,33

1,5

1,33

0,67

0,25

1,216

2

2,2

1,67

0,33

0

1,24

tecnologías de la información y de las comunicaciones que le permite la mejora y optimización de los resultados del negocio (el soft y el hard le facilita la conexión de la

cadena

de

valor

entre

empresa,

proveedores, partners y clientes) Existe un inventario de elementos HARD actualizado

(equipos,

localización,

características, responsable, coste y año de adquisición) y un inventario de SOFT actualizado

(programa,

localización,

características, responsable, coste, año de adquisición,

número

de

licencia,

actualizaciones, departamentos usuarios) que son utilizados para la toma de decisiones

estratégicas

sobre

Nuevas

Tecnologías: (nuevas inversiones, tipología de equipos y programas, necesidades y 66

Solow, R. A Contribution to the Theory of Economic Growth, The Quarterly Journal of Economics, V. 70, Nº 1, 1956

utilidades a cubrir, etc.).

Ilustración 25: Valores medios por sectores de la utilización de NNTT

Fuente: elaboración propia

Vuelven a ser las empresas hortofrutícolas las que arrojan mejores resultados, esta vez en el aspecto del uso de nuevas tecnologías de la información para llevar una adecuada gestión del negocio. El sector que presenta peores resultados es el de Dependencia, si bien, existen también grandes diferencias dentro de los propios sectores, así, hay empresas del sector hortofrutícola que se encuentran al nivel de las empresas de Dependencia e incluso por debajo, con casos en los que aún se lleva toda la administración y la presentación de presupuestos en formato papel escrito a mano. La toma de decisiones sobre la actualización de los equipos tecnológicos no se lleva a cabo según criterios establecidos en protocolos, sino cuando el gerente considera, estando muy condicionado a la disponibilidad de recursos financieros para su compra. El sector del aceite es el que mejor funciona en este aspecto, utilizando para la toma de decisiones revistas especializadas en las que se detallan las diferentes opciones y características de los equipos en la mayor parte de las empresas, mientras que el que peor lo hace es Dependencia. Resulta de especial interés comentar el hecho de que uno de los condicionantes a la hora de la renovación de las nuevas tecnologías son las competencias de los trabajadores, pues la mayoría de los gerentes muestran reticencias sobre la adaptación de la mano de obra al nuevo equipo. 7.2.3 I+D+i En el mismo sentido en el que la tecnología se ha convertido en un determinante de la competitividad empresarial, se puede afirmar que los sistemas de mejora resultantes de la inversión en I+D+i suponen la principal ventaja competitiva de las empresas, pues en

precios de mano de obra España no puede competir con otros países en este fenómeno de la globalización Los sistemas de investigación, desarrollo e innovación se han convertido en uno de los pilares del desarrollo de las empresas, también de las empresas de Economía Social, pues de ello depende que puedan seguir operando en los mercados en las mismas condiciones en las que lo vienen haciendo. Entre las políticas de la UE2020 se encuentra precisamente este apartado como uno delos principales para poder garantizar un desarrollo sostenible y sostenido, contando además con importantes reducciones y deducciones en las cuotas impositivas para fomentar su puesta en marcha, así como en el Eje Nº 2 del PIN (Plan Industrial Nacional, diciembre de 2010, Comisión Interministerial de Industria). Ilustración 26: Valoraciones del Sub-área I+D+i SUB-ÁREA I+D+i La organización tiene definido un Sistema

Hortofru tícola

Aceite

Ovino

Textil

Depen dencia

Media

1

0

0,67

0

0

0,334

1,33

0,6

1

0

0

0,586

1,33

0,1

0,67

0

0

0,42

1,33

0,4

1,67

2

0

1,08

1,33

0,6

0,67

0

0

0,52

1,33

1

0

0

0

0,466

1,33

1,2

0,67

0

0,75

0,79

1

1

2

0

0,75

0,95

de Gestión I+D+i. Se aplican herramientas o procesos de Vigilancia Competitiva (análisis de la competencia,

productos

sustitutivos,

nuevos mercados geográficos, nuevos segmentos…) Existen acuerdos, convenios, o alianzas dirigidas a impulsar la Transferencia Tecnológica Se participa en Proyectos Regionales, Nacionales y Unión Europea. Dedica recursos específicos a seguir la evolución e

impacto de las nuevas

tecnologías

de

la

información,

de

fabricación,

de

comercialización,

de

gestión… Se hacen esfuerzos y se invierten recursos en la protección del conocimiento y la información (patentes, marcas, modelos de utilidad, etc.). Las distintas áreas de la empresa se implican en el desarrollo de nuevos productos o servicios. Antes de lanzar un nuevo producto o servicio hay evaluaciones y test que permiten decidir sobre su lanzamiento (estudio de mercado previo, prueba en laboratorios -internos o externos-, etc.).

Ilustración 27: Valores medios por sectores de la I+D+i empresarial

Fuente: elaboración propia

El sector con mejor definición de su sistema de I+D+i es el hortofrutícola, si bien, es bastante deficiente, y en lado opuesto se encuentran los sectores del aceite, textil y Dependencia. Las inversiones que se realizan en este aspecto son muy escasas o nulas, prefiriendo la participación en proyectos conjuntos, especialmente los de carácter provincial o regional, y coparticipados por las AAPP. Solo el sector hortofrutícola supera la puntuación de uno en el ámbito de la vigilancia competitiva, siendo un cero para el caso de las empresas del sector textil y del sector Dependencia, de tal manera que no se conoce a la competencia ni sus estrategias de una manera adecuada, limitándose ésta a preguntar a clientes o proveedores compartidos, especialmente sobre el precio y la calidad, así como sobre las promociones, pero no se realiza una búsqueda proactiva en medios telemáticos o en la propia web del competidor. Existe gran diversidad de medios de vigilancia competitiva, pero no se aprovecha para la toma de decisiones. De nuevo son las empresas hortofrutícolas las que más acuerdos o alianzas firman para la transferencia tecnológica en la provincia, frente a las del sector textil y Dependencia, las cuales no tienen ningún acuerdo. Estos acuerdos son firmados fundamentalmente con la Universidad de Extremadura y con los Centros Tecnológicos de la región. En lo referente a la participación en proyectos conjuntos el sector textil es el que más participa, siendo quien menos lo hace el sector Dependencia. El sector hortofrutícola es el que más recursos dedica a seguir la evolución de los nuevos descubrimientos en tecnologías de la fabricación, comunicación, distribución,… seguido por el ovino y el del aceite, mientras que los sectores Dependencia y textil no invierten nada en este ámbito, por lo que se deduce que la participación del sector textil en proyectos de investigación debe ser en proyectos cuyo coste es cero para la empresa.

Solo los sectores hortofrutícola y del aceite invierten en proteger el conocimiento generado en sus organizaciones, con el registro de patentes, modelos de utilidad o diseños industriales, así como con la compra de equipos y el establecimiento de protocolos para conservar el know-how y demás temas de interés para la empresa. A pesar de ello, este esfuerzo se manifiesta como claramente insuficiente, pues según los propios gerentes, los resultados de la investigación no son los deseados. Este esfuerzo se centra especialmente en el registro de marcas y nombres comerciales frente a la competencia, así como de logotipos y envases.

7.3

Área Producción

7.3.1 Aprovisionamiento La función de aprovisionamiento (denominada por algunos manuales como gestión de compras e inventarios) es “el conjunto de actividades que desarrollan las empresas para asegurar la disponibilidad de los bienes y servicios externos que le son necesarios para la realización de sus actividades67”. Se compone fundamentalmente de tres áreas, que pueden estar diferenciadas dentro del departamento o no, pero cuyas funciones son bastante diferenciadas. La primera de ellas es la función de compras de aquellos inputs que son necesarios para la fabricación o para la prestación del servicio. El segundo aspecto fundamental es la gestión de almacenes para guardar los productos comprados o almacenar los outputs. Y en tercer lugar, atender a la gestión de inventarios, entendida ésta como la encargada de determinar la cantidad de existencias necesarias para evitar las rupturas de stock. Esta área es además importante, porque se encarga de otras funciones tales como  El precio de las mercancías.  La calidad de las mismas.  Los plazos de entrega y la seriedad en el cumplimiento de los mismos.  Las facilidades de pago.  Los posibles descuentos por pronto pago, por cantidad de pedido...  Los servicios post-venta.  Determinar la cantidad de existencias que se han de mantener para cubrir las necesidades de la producción.  Garantizar un ritmo de pedidos adecuado.  Organizar el espacio físico o almacén en el que se van a apilar las existencias, de forma que el almacenamiento se realice en óptimas condiciones para evitar mermas, roturas y gastos innecesarios.

Ilustración 28: Valoraciones del Sub-área Aprovisionamientos SUB-ÁREA APROVISIONAMIENTO La empresa cuenta con una cartera de 67

Manual de Logística, Grupo Ventra, 2000

Hortofru tícola

Aceite

Ovino

Textil

Depen dencia

Media

2,67

2,5

2,67

2

2

2,368

proveedores

diversificada que limita el

riesgo de dependencia (la empresa conoce las alternativas de proveedores: materia prima, auxiliares, equipos de producción, tecnología de gestión…). Está medido el nivel de garantía de los

2

1,8

1,33

3

1,75

1,976

2

2

2

1,33

1,75

1,816

proveedores (cumplimiento de plazos, calidad en suministro de productos, etc.). Está identificado y controlado el nivel de stocks óptimo, nivel de seguridad, etc.

Ilustración 29: Valores medios por sectores de la gestión de aprovisionamientos

Fuente: elaboración propia

La mejor política de proveedores es la llevada a cabo por las empresas de Economía Social del sector hortofrutícola y del sector ovino, mientras que los de Dependencia y textil son los que menos esfuerzos realizan en este aspecto, pues tienen carteras poco diversificadas, con poco control de cumplimiento y con escaso estudio de las alternativas y del mercado. También nos encontramos con casos de empresas en las cuales no se exige el cumplimiento de todos los extremos a los proveedores por la imposibilidad de cambiarlos, fundamentalmente por contratos a largo plazo o, sobre todo, por las dificultades financieras por las que pasa la empresa. El sector textil es el que mejor mide el nivel de garantía de los proveedores, pues suele darse el caso en el que el proveedor y el cliente son los mismos, de tal manera que la empresa actúa como simple intermediario al que para exigirle un cumplimiento de plazo se le debe entregar la provisión de materiales de manera correcta. Influye además la

caducidad del bien fabricado, ya sea por las propias características del bien, ya sea por el cambio en los gustos de los consumidores. El sector que peor mide ese nivel de garantía es el ovino, los cuales suelen achacar dicho extremo al hecho de que se autoabastecen en casi todo aquello que necesitan como input. Los sectores hortofrutícola, ovino y aceitero son los que mejor tienen medido su nivel e stock mínimo o de seguridad para evitar rupturas de stock, con todo lo que ello supone para su imagen y sus cuentas. Por otro lado, el sector textil es quien menos esfuerzo realiza en este ámbito, pues argumentan que tienen gran dependencia de las necesidades y pedidos de aquellas empresas para las que trabajan. 7.3.2 Fabricación Esta área suele ser la más atendida por las empresas, pues es la considerada históricamente como la más estratégica68, si bien, este hecho ha cambiado en los últimos años. Algunos autores han pasado a renombrar este área llamándola dirección de operaciones 69 o proceso de transformación, si bien, el primero de ellos hace referencia a un proceso mucho más amplio que la propia fabricación en sí, ya que sus elementos de influencia van mucho más allá que la misma transformación de inputs en productos acabados, surgiendo conceptos como la cadena de valor. En este trabajo, la producción se considera en su sentido más básico y elemental, es decir, como el conjunto de procesos y procedimientos que permitan la obtención de bienes y servicios con un valor añadido70 a partir de una serie de inputs71. Siguiendo a Eduardo Bueno72 el diseño del proceso de producción pasa por tomar decisiones sobre el diseño del producto, seleccionar el proceso, determinar la capacidad productiva, fijar el nivel de inventarios, establecer la localización y dimensión de la planta, las tareas a desarrollar, vigilar la calidad y procesar el mantenimiento de instalaciones y maquinaria. En este caso se ha optado por dividir la producción en los apartados de sistemática de producción y control, la gestión del inventario y el mantenimiento preventivo (ya que el resto de las fases descritas se han introducido en otros apartados).

Ilustración 30: Valoraciones del Sub-área Fabricación SUB-ÁREA FABRICACIÓN La empresa dispone de una sistemática de planificación

de

la

producción

Hortofru tícola

Aceite

Ovino

Textil

Depen dencia

Media

2,67

2,7

2,67

3,67

2

2,742

(a

Ya Adam Smith allá por el año 1776 en su obra maestra, “La riqueza de las naciones”, prestaba especial atención a este área como la verdadera creadora de valor y, por tanto, de riqueza para los países y las empresas, de tal manera que debía optimizarse su organización y gestionarse de la mejor manera posible. Durante décadas ha sido la sección de la empresa a la que más atención se le ha prestado, con multitud de propuestas y avances como las, por todos conocidas, aportaciones de Taylor, Fayol, Ford, Heizer, Render, Ford,… 69 Heizer, J. y Render, B. “Principios de la administración de operaciones”, 7ª ed, Pearson Ed., 2009 70 López Ruíz, V. R. “Gestión eficaz de procesos productivos”, Wolters kluwer ed., 2008 71 Modd, J. “Conceptos de Producción”, México 1995 72 Bueno, E. Op. Cit. 68

corto/medio plazo) y de control de las fases del proceso productivo Existe una gestión (inventario, valoración

2

2

2

0

1,75

1,55

2,67

2,2

1,33

0,33

1

1,506

económica, mantenimiento) del nivel de tecnologías de producción existentes en la organización.

(recursos

y

equipos

disponibles) La empresa dispone de una sistemática para el mantenimiento y mejora de los medios

productivos

mantenimiento análisis

(plan

preventivo,

averías,

registro

costes

de y de

mantenimiento…).

Ilustración 31: Valores medios por sectores de los sistemas de fabricación

Fuente: elaboración propia

En el ámbito de los procesos de fabricación es el sector textil el que mejor funciona y el que realiza mejores planificación a corto y medio plazo de la producción, con unos sistemas muy intensivos en mano de obra y una gran flexibilidad en horarios, pues su fin es el cumplimiento del objetivo impuesto por su cliente. En esta área funcionan bastante bien todas las empresas de Economía Social analizadas, excepto las del sector Dependencia, que deben levemente por debajo de las demás empresas. Esto significa

que los mayores esfuerzos y donde más recursos se invierten en el proceso de fabricación, pues casi todos los casos analizados identifican la calidad de sus productos como su ventaja competitiva, por lo que se centran en el ámbito que consideran que es su sector clave en el mercado. Excepto en el sector textil existe una buena gestión del inventario de la maquinaria disponible para la producción. El sector hortofrutícola es el que dispone de una mejor sistemática de mantenimiento y mejora de la maquinaria utilizada en la producción, frente al textil, quienes revisan la maquinaria cuando presenta averías, según los gerentes. 7.3.3 Distribución La distribución es una tarea directamente relacionada con el consumo, poniendo el producto físicamente a disposición del cliente. La distribución es el proceso integrado por recursos materiales y humanos que se encarga de que el producto esté disponible para el consumidor en tiempo, lugar, forma y cantidad73. Para la Asociación Americana de Marketing “es la comercialización y transporte de productos a los consumidores74”. Otro concepto más amplio concibe el proceso de distribución como “las estrategias y los procesos para mover los productos desde el punto de fabricación hasta el punto de venta75”. En esta definición se incluyen ya conceptos como estrategia, haciendo referencia a que la distribución debe tener una buena planificación y ser analizada concienzudamente, para decidir entre los canales de distribución disponibles (directo, corto o largo76) cuáles son los mejores y más adecuados para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Las principales decisiones que se deben tomar en este aspecto son la selección de los canales y del sistema de distribución, el sistema de tratamiento y manejo de productos, el tipo y propiedad de los medios de transporte, la localización de los almacenes y de los puntos de venta y el seguimiento de los clientes77, entre otras78. En el análisis concreto que nos ocupa se ha optado por preguntar acerca de la optimización de las tecnologías de seguimiento del producto a lo largo del canal (CRM, Extanet,…) y por los sistemas de logística utilizados y las razones de esa elección, así como su evaluación. Ilustración 32: Valoraciones del Sub-área Distribución SUB-ÁREA DISTRIBUCIÓN La

empresa

dispone

de

tecnologías

Hortofru tícola

Aceite

Ovino

Textil

Depen dencia

Media

2

1,1

1,33

0

0

0,886

aplicadas a la instalación y entrega del Chirouze, Y. “Les choix des cannaux de distribution”, Ed. Dunod Enterprises, 1982 “Dictionary of Marketing Terms”, American Marketing Association, 2007 75 Jack, F. “Negocios exitosos”, McGGrawHill, 2000 76 Santesmases, M. “Marketing: conceptos y estrategias”, Ed. Pirámide, 1992 77 West, A. “Gestión de la distribución comercial”, Ed. Díaz de Santos, 1991. 78 Se ha optado por enunciar estas funciones en este apartado debido a que, aunque el manual citado incluye algunas otras, son las que se refieren a la distribución en el concepto que se ha dado para este caso, ya que algunas otras como el servicio post-venta, el sistema de ventas o la promoción, se han añadido en otras áreas de la empresa. 73 74

producto (CRM, Extranet, seguimiento de entrega, etc.). Está optimizado el proceso de logística de

2

1,8

2

0

0

1,16

Distribución, mediante medios propios o ajenos (análisis de costes y la calidad del servicio/producto).

Ilustración 33: Valores medios por sectores de logística y distribución

Fuente: elaboración propia

Las empresas del sector hortofrutícola son las que disponen de una mejor sistemática de distribución, aplicando además sistemas CRM para asegurarse de la entrega de los bienes a sus destinatarios y realizando un seguimiento meticuloso del lugar en el que se encuentra la mercancía y las condiciones en las que llega a su destino. El sector textil y el de Dependencia no aplican ningún sistema para lograr estos fines, excepto albaranes de entrega para garantizarse la salida del bien de sus instalaciones para el caso textil. Solo los sectores ovino y hortofrutícola tienen estudiada su distribución y optimizada según los costes, derivando hacia distribuidores externos aquellas entregas que no le son rentables y buscando agencias de transportes encargadas de ello que cumplan con los requisitos que buscan sus consumidores (rapidez, horarios de entrega, flexibilidad, precio,…). De nuevo textil y Dependencia son los que peor comportamiento muestran en este ámbito.

7.4

Área Comercial

7.4.1 Marketing El marketing es posiblemente el área que más atención está ganando con la crisis actual, de tal manera que la comunicación se ha convertido en el elemento central para remontar el descenso de la demanda. Son muchas y muy variadas las definiciones que se han dado de marketing a lo largo del último siglo, pero dada la especificidad de este estudio se va a tender a entenderlo como la posición y conocimiento de la empresa en el mercado y la aplicación del marketing mix por parte de ésta. Para Kotler79, el marketing es “un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes”. Para otros autores como Stanton, Etzel y Walker80 el marketing se define como “un sistema total de actividades de negocios ideado para planear productos satisfactores de necesidades, asignarles precios, promover y distribuirlos a los mercados meta, a fin de lograr los objetivos de la organización”. Para el caso de estudio que nos ocupa nos centraremos en esta última definición, pues es la que mejor se adapta a las necesidades planteadas en el estudio. Se ha optado por preguntar cuáles son los mercados objetivos y las investigaciones que se realizan para entrar en ellos o desarrollarlos, la asistencia a foros especializados del producto, la participación de los clientes, proveedores y personal en el diseño del producto y la política de marketing mix seguida (producto, precio, distribución y promoción).

Ilustración 34: Valoraciones del Sub-área Marketing SUB-ÁREA MARKETING

Hortofru tícola

Aceite

Ovino

Textil

Depen dencia

Media

2,67

1,80

1,67

0,67

1,25

0,668

1,67

1,10

0,67

0,33

0,75

0,4

Se tiene claro cuál es el mercado de la empresa y mercados objetivos (regional, nacional o internacional) y cuáles son sus competidores (datos de segmentos, ventas por productos, oportunidades en nuevos mercados, etc.). La

empresa

realiza

investigación

de

mercados nacionales o internacionales para detectar oportunidades de negocio (Anualmente se sigue el crecimiento del mercado objetivo como indicador del nivel de competencia; tendencias del sector, nuevos productos, nuevos usos, nuevos competidores, etc.)

79 80

Kotler, P. “Dirección de Marketing”, ed. Addison-Wesley, 14ª ed., 2012 Stanton, W. J. et al. “Fundamentos de Marketing”, ed. McGrawHill, 14ª ed., 2007

Periódicamente

se

asiste

a

ferias,

seminarios, o reuniones especializadas sobre los productos y servicios que oferta

2,33

1,50

1,00

0,67

0,75

0,6

1,67

0,60

1,00

0,00

1,25

0,334

2,33

2,50

1,67

0,00

2,00

0,466

2,33

2,60

2,00

0,33

2,00

0,532

2,33

1,40

1,00

0,00

1,00

0,466

1,33

1,10

0,67

1,33

1,50

0,532

la empresa. Se

fomenta

la

participación

de

proveedores y clientes en el diseño de nuevos productos y servicios. Está claramente definida y aplicada la política de Productos y Posicionamiento (líneas de Productos, Imagen de Marca, Sistemas de Etiquetado, Envasado, etc.). Está claramente definida y aplicada la política de Precios a partir de sistemas de costes o competencia, al mismo tiempo que se consideran otras estrategias (valor percibido,

penetración

en

mercados,

lanzamiento de productos, etc.) Está claramente definida y aplicada la política de Distribución (canales posibles, medios propios o ajenos, análisis de fórmulas

innovadoras

-franquicia,

commerce, etc.).(canales de

venta

ey

estrategias de distribución) La empresa dispone y aplica políticas de comunicación sobre el mercado (tipo de mensaje,

manejo

de

canales

de

comunicación, uso de diferentes medios, etc.

(estrategias

de

comunicación

y

acciones de marketing)

Ilustración 35: Valores medios por sectores de la política de marketing

Fuente: elaboración propia

En el apartado de marketing el sector hortofrutícola toma los mejores valores y el textil los peores, siendo destacable el hecho de que el sector Dependencia ocupe el tercer lugar y esté por encima de la media por primera vez. El sector de Economía Social que más claro y mejor definidos tiene los mercados a los que atiende o cuyo potencial le interesa es el hortofrutícola, frente al textil, que es quien peor lo tiene definido. En este apartado sólo aprueba el primer sector ya mencionado, pues todos los demás se quedan por debajo del 2,5 en lo referente a conocimiento del mercado y de la competencia y definición de los mercados objetivos y target potencial. Esto implica que la actividad de ventas y comunicación estarán peor planificadas en el resto de actividades que en hortofrutícola, pues al no tener claro el segmento al que deben dirigirse no pueden crear un mensaje claro y eficaz y no pueden plantear una estrategia de ventas adecuada. Prácticamente ninguna de las empresas analizadas realiza estudios de mercado para detectar nuevas oportunidades o cambios en sus segmentos clave, reduciéndose los estudios a analizar información secundaria de revistas especializadas y Oficinas Tecnológicas del sector. Nuevamente es el sector hortofrutícola el que mejor puntuación obtiene y el textil el que obtiene peores resultados, sin llegar ninguno de ellos a alcanzar el nivel medio de aprobado. El sector hortofrutícola es el que más participa en seminarios, ferias y reuniones especializadas, siendo quienes menos asisten a estos eventos las empresas del sector textil y Dependencia. A pesar de ello, ninguna de las empresas analizadas calcula los resultados de la asistencia a estos eventos. En cuanto a la participación de clientes y proveedores en el diseño de los productos es el sector hortofrutícola el que más fomenta este hecho, siendo el sector textil el que menos lo hace, obteniendo una puntuación de cero, es decir, no se cuenta con ellos para el diseño del producto, en este caso, el servicio de fabricación y la organización. El sector del aceite es el sector que mejor realiza la definición de su política de productos y posicionamiento, frente al sector textil, que no realiza definición alguna.

También obtienen buenos resultados los sectores del ovino y hortofrutícola, posicionándose todos ellos en calidad, especialmente bajo las siglas de las D.O. a las que pertenecen. De nuevo es el sector del aceite el que mejores datos obtiene, en este caso en el aspecto de la política de precios, así como en el lanzamiento de nuevos productos (tales como la línea ecológica o envasados de diferentes materiales y tamaños), mientras que el textil vuelve a ocupar la última posición, pues sus precios vienen determinados por sus proveedores/clientes, los cuales les otorgan una cantidad fija no negociable por cada prenda o accesorio. El sector hortofrutícola es el que mejor definida tiene su política de distribución y los canales utilizados para ello, optando por subcontratar cuando los transportes no son rentables y firmando acuerdos con grandes superficies o pequeños comercios según un cálculo previo de margen sobre producto. El sector textil no tiene política de distribución ni parece necesitarla, pues mantiene vinculaciones a largo plazo y de exclusividad. Los sectores de Dependencia y hortofrutícola son los que mejor política de comunicación y marketing llevan a cabo, frente al textil. Estos sectores optan por sistemas de comunicación muy diferentes, al tratarse en el caso hortofrutícola de bienes perecederos y en el caso de Dependencia de servicios personales. No obstante, merece destacar que las políticas de comunicación se basan fundamentalmente en el marketing relacional y las relaciones de confianza creadas a lo largo de los años de existencia de la empresa, tal como señala De Sá81 para el caso de las cooperativas portuguesas. 7.4.2 Ventas Las ventas son la única actividad que verdaderamente genera entradas en la empresa, pues todas las demás funciones van orientadas precisamente a conseguir el acto de compra. En este apartado se ha intentado estudiar la implementación de la estructura de ventas y su organización, así como las políticas de diferenciación de los productos que vende la empresa por parte de los clientes. Ilustración 36: Valoraciones del Sub-área Ventas SUB-ÁREA VENTAS Está definida e implementada la Estructura

Hortofru tícola

Aceite

Ovino

Textil

Depen dencia

2

1,1

2

0

0,75

comercial de la empresa. Están asignados objetivos

al

equipo

de

Media

1,17

ventas:

clientes/mercados/productos, etc. Se promueve una percepción en los

2

1,4

2

0

1,25

clientes de que la oferta de productos y servicios es única y diferente para generar lealtad

de

marca

en

el

mercado

(diferenciación). 

De Sá, J. “Las prácticas de gestión de marketing en las cooperativas portuguesas”, Universidad Técnica de Lisboa, CIRIEC, 2012 81

1,33

Ilustración 37: Valores medios por sectores de la política de ventas

Fuente: elaboración propia

El sector que mejor definición y aplicación de la estructura comercial es el hortofrutícola, el que obtiene peores resultados el textil. En la mayoría de los casos analizados no existían objetivos para el equipo de venta o estos eran muy subjetivos e infundamentados, ya que no se negociaban con los trabajadores ni se ponen objetivos tras un previo análisis de la evolución del mercado y de la competencia, así como de acuerdo a las capacidades de la empresa. Los sectores hortofrutícola y ovino son los que mejor estrategia de diferenciación llevan a cabo, mientras que el textil vuelve a ocupar la última posición. Estos sectores tratan de generar valor de marca, a pesar de que, a priori, sus productos son muy homogéneos y con gran cantidad de sustitutivos, compitiendo en mercados de competencia perfecta. Se ha logrado avanzar mucho en estos aspectos gracias a la vinculación de las producciones con D.O. y otras estrategias de marcas conjuntas. 7.4.3 Servicio Post-venta Las nuevas condiciones del mercado y los nuevos sistemas de gestión de la clientela (CRM) conllevan que la relación entre la empresa y el consumidor no termine con el acto de venta, sino que se establezca una relación continua bidireccional en la que además de la compra se espera un servicio posterior por parte del vendedor. La relación con el cliente ya no cierre y se acaba con el acto de venta, siendo el servicio post-venta una herramienta importante para conseguir que el cliente vuelva a confiar en la empresa a la hora de tomar sus decisiones de compra, cuestión bastante importante

dado que se ha demostrado que obtener un cliente nuevo es más costoso que mantener los actuales. La fidelización se puede lograr por diferentes medios, pero sólo el sector Dependencia obtenía unos datos medianamente buenos, ya que la prácticamente ninguna empresa de las estudiadas utilizaba las herramientas que tenía a su disposición para lograrlo. En este apartado se ha optado por preguntar acerca de los instrumentos utilizados para lograr la fidelización y sobre la existencia de garantías para el consumidor que le aporten seguridad a la hora de realizar sus compras. Además de todo lo comentado a continuación, merece destacar de nuevo la dificultad de las empresas para entender, aplicar y calcular el ratio de fidelización de clientes, pues sus datos se basaban en previsiones subjetivas y no en datos estudiados objetivamente. Ilustración 38: Valoraciones del Sub-área Servicios Post-venta SUB-ÁREA SERVICIOS POST-VENTA Existen programas de fidelización sobre clientes

(tarjetas,

bonificación

Hortofr utícola 1

Aceite

Ovino

Textil

0,6

0,33

0

Depen dencia 2,25

por

Media

0,836

volumen, diseño conjunto, participación en proyectos comunes, etc.) Existen fórmulas de garantía post-venta sobre

clientes

productos,

(mantenimiento

instalación

de

1

1,1

1

0

2,25

de

producto,

resolución de conflictos, etc.)

Ilustración 39: Valores medios por sectores del servicio post-venta

Fuente: elaboración propia

1,07

El sector de Dependencia es el que cuenta con un ratio de fidelización más elevado, seguido por el hortofrutícola, aunque no suelen utilizar tarjetas ni otros sistemas de fidelización, sino descuentos a clientes que hacen volúmenes de compra grandes. En el caso del sector Dependencia la fidelización se realiza por el vínculo personal que se establece con la persona atendida. El textil es quien menos pone en práctica estas fórmulas. Quienes mejores garantías post-venta ofrecen son los sectores de Dependencia y aceite, el que menos, textil.

7.5

Área Administración

7.5.1 Contabilidad La contabilidad supone el inicio del control de las actividades que se dan en el interior de la empresa y sus intercambios con el exterior. La mayor parte de las empresas analizadas asocian contabilidad con contabilidad financiera, es decir, con aquella que existe mediante mandato legal y que dispone de unas reglas normativas para su llevanza, no disponiendo de más información para la toma de decisiones que la que se elabora en estos estados (información que está orientada fundamentalmente al pago de impuestos, por lo que su semejanza con la realidad de la empresa no siempre es adecuada). Según el profesor Cañibano Calvo82 la contabilidad es “una ciencia de naturaleza económica que tiene por objeto producir información para hacer posible el conocimiento pasado, presente y futuro de la realidad económica en términos cuantitativos en todos sus niveles organizativos, mediante la utilización de un método específico apoyado en bases suficientemente contrastadas, con el fin de facilitar la adopción de las decisiones financieras externas y las de planificación y control internas”, por lo que su correlación con el ámbito financiero no es del 100%, teniendo que ser elaborada con la finalidad de ser útil. En este trabajo se ha intentado dotar al concepto contabilidad de un mayor contenido teórico, entendiendo ésta como el sistema de control, previsión y seguimiento de las políticas de la empresa, como la realización de presupuestos y planificaciones anuales y la corrección de sus desviaciones, como la sistemática de la analítica de costes y como la administración correcta del negocio. Este concepto de contabilidad pasa de abarcar desde los preceptos legales, los cuales se da por supuesto que se van a cumplir en tiempo y forma (redacción, presentación, legalización,…) hasta otros aspectos menos normalizados y de carácter más facultativo e interno como la contabilidad de costes y gestión. La empresa produce grandes cantidades de información a lo largo de sus operaciones, tanto por sus relaciones internas como por sus relaciones con los agentes externos a ella misma; información que, por otra parte, puede ser utilizada para mejorar estas relaciones si se utiliza adecuadamente, pero para poder ser utilizada debe ser antes sistematizada y controlada, para así producir datos que permitan detectar problemas o áreas a mejorar y actuar sobre ellas con una información fiable y objetiva83.

Cañibano Calvo, L. “El concepto de contabilidad como un programa de investigación”, Revista Española de Financiación y Contabilidad, V. 3, Nº 7, 1974 83 Hopwood, A. G. “On trying to study accounting in the context in which it operates”, Accounting, Organizations and Society, Nº 8, 1983 82

Además, una buena contabilidad, bien dirigida y bien planificada puede prestar información a los propietarios sobre la gestión realizada por los directivos84, así como la labor social de la organización85, elemento tan importante y relevante en los últimos años. Ilustración 40: Valoraciones del Sub-área Contabilidad SUB-ÁREA SERVICIOS CONTABILIDAD La

empresa

dispone

y

aplica

Hortofru tícola

Aceite

Ovino

Textil

Depen dencia

Media

2,33

2,40

1,67

1,33

2,00

0,732

2,33

2,10

1,33

1,67

0,75

0,8

1,33

1,80

0,00

1,00

0,75

0,466

2,00

1,60

0,33

0,00

0,00

0,4

una

sistemática clara de previsión, seguimiento y control de la política contable, laboral, fiscal y financiera. La

empresa

dispone

y

aplica

una

sistemática que le permite disponer de un presupuesto y plan operativo anual, así como realizar el seguimiento de ambos con el fin de detectar y minimizar las desviaciones. Existe un sistema de Control Analítico en la Organización (existencia de sistemas de costes -sistemas ABC, etc.-, válido para la fijación de precios, análisis de rentabilidad de

clientes,

costes

por

unidad

de

producción, etc.) Se dispone y aplican nuevas tecnologías en Control de Gestión y Administración (uso de sistema red, uso de banca electrónica, uso de programas y sistemas EIS –sistemas de información a la dirección-, programas específicos de gestión: facturación, cobros,

Pfeffer, J. y Salancik, G. “The external control of organizations: a resource dependence perspective”, Harper and Row, New York, 1978 85 ALCOCK, R. "Consumption and sustainable development." Science, Nº 276, 1997 84

Ilustración 41: Valores medios por sectores del sistema de contabilidad

Fuente: elaboración propia

Los sectores aceite y hortofrutícola son los que mejor aplicación realizan del sistema contable, así como su seguimiento y control de la administración. El sector textil es el que más desatiende estas cuestiones administrativas. Pocas empresas de las analizadas realizan presupuestos y hacen un seguimiento de éstos adecuado para corregir las desviaciones. El sector hortofrutícola es quien mejor aplica este extremo y el de Dependencia el que menos, pues argumentan que dependen en gran medida de los pagos de las AAPP. El sector del aceite es el único que obtiene un valor superior a 1,5 en el ámbito de la contabilidad analítica, presentando el ovino un valor de cero, es decir, no aplica ningún sistema de contabilidad analítica o de gestión o control de costes. Solo los sectores hortofrutícola, ovino y aceite utilizan las nuevas tecnologías para llevar su gestión y para la administración. 7.5.2 Finanzas Este área ha experimentado un gran auge y una atención especial desde el año 1963, cuando Salomon86 formula una teoría ampliamente aceptada sobre la dirección financiera, ocupándose de ámbitos como el volumen óptimo de fondos, las inversiones a realizar, la combinación de fondos propios y ajenos, las alternativas de financiación mediante diferentes sistemas, los costes y precios de la financiación (coste de oportunidad incluido),… Las finanzas se encargan, por tanto, de proveer a la empresa de los activos monetarios necesarios para poder funcionar, crecer y alcanzar sus objetivos. 86

Salomon, E. “The theory of financial mangement”, Columbia University Press, 1963, Nueva York

En el caso de las empresas de Economía Social87 se suele atender a un principio de prudencia en la financiación que le lleva a preferir realizar inversiones con fondos propios88 que aprovechar los principios del apalancamiento financiero89. La mayor parte de las empresas de Economía Social, cuando tienen que acudir a financiación externa lo hacen en los mercados tradicionales y mediante los sistemas tradicionales (en bancos y mediante préstamos o créditos), tratando de pedir varias ofertas para así mejorar su situación y ahorrar costes de financiación. Sin embargo, la mayoría de ellas, no conoce instrumentos de financiación menos tradicionales o relativamente nuevos, tales como leasing90, renting91, crowdfunding92 o business angels93. La mayor parte de las cooperativa se encontraba con problemas a la hora de calcular los principales ratios de seguimiento de la estructura financiera, pues no tenían claro cuáles eran las diferencias entre liquidez, solvencia y tesorería. Tanto en esta área como en todas las demás existe un verdadero déficit de control y cálculo de ratios de seguimiento. En este trabajo se ha optado por realizar un estudio del seguimiento que se hace de la tesorería, la liquidez y los cobros y facturación, las políticas seguidas para mejorar la estructura financiera y reducir sus costes y el control de los periodos medios y la planificación y acomodación de pagos y cobros. Ilustración 42: Valoraciones del Sub-área Finanzas SUB-ÁREA SERVICIOS FINANZAS

Hortofru tícola

Aceite

Ovino

Textil

Depen dencia

Media

2,33

2,80

2,67

1,33

2,00

0,732

2,00

2,50

1,67

2,67

0,75

0,934

Están definidos sistemas para el control de Tesorería, seguimiento de facturación, seguimiento de cobros, etc. Existen políticas específicas para mejorar la Estructura Financiera de la empresa: conocimiento productos bancarios, análisis Calderón Milán, B. y Calderón Milán, M. J. “Cómo afrontan las crisis las cooperativas en España: comparativa de trayectorias laborales a partir de la muestra continua de vidas laborales”, CIRIEC, Nº 76, pp. 5-26, 2012 88 Ya sea mediante aportación externa, tales como capital social, subvenciones de capital, primas de emisión,… o mediante aportaciones internas, como reservas, remanente de ejercicios anteriores sin aplicación,… 89 Incremento de la rentabilidad financiera (ROE) debido al incremento del nivel de endeudamiento 90 Contrato por el que el arrendador cede al arrendatario el uso de un determinado bien a medio o largo plazo, sin participar en la explotación y gestión del mismo, a cambio de ciertas prestaciones señaladas en el contrato específico. Se suele negociar una opción de compra al cumplimiento del contrato mediante el abono de un precio que suele considerarse valor residual del bien en cuestión. 91 Es un contrato de alquiler de bienes muebles, normalmente a largo plazo, por el que se cede un bien a cambio de una cuota mensual, trimestral o anual, sin que suela existir opción de compra por parte del arrendatario. 92 Financiación colectiva de proyectos mediante pequeñas aportaciones de una gran cantidad de gente. Este sistema se ha puesto de moda en los últimos años y está dando grandes resultados para aquellos proyectos que ofrecen además un beneficio social, con grandes sumas de dinero recaudadas en webs como www.goteo.org 93 Es una persona física, normalmente empresarios o directivos de empresas, que aportan, su capital, así como sus conocimientos técnicos y su red de contactos profesionales y personales, a cambio de una futura rentabilidad prevista 87

coste

financiero,

uso

de

diferentes

proveedores financieros, etc. Están controlados los periodos de cobro a clientes, así como la evolución de saldos de

2,33

2,50

2,33

2,67

2,00

1

los mismos.

Ilustración 43: Valores medios por sectores del sistema de finanzas

Fuente: elaboración propia

7.5.3 Fiscalidad Este ámbito es bastante importante para todas las empresas, incluidas las de la Economía Social, pues la legislación cambia bastante a menudo, además de tomarse muchas decisiones empresariales en base a los incentivos fiscales existentes. Se debe destacar, tal como se hizo en el apartado de Contabilidad, que a pesar de disponer de personal de administración, ninguna de las cooperativas gestionaba sus impuestos, sino que todas acudían a asesorías externas para gestionar y liquidar sus impuestos, sin conocer si realmente se maximizaba la eficiencia fiscal en este ámbito, aunque todas ellas puntuaban a sus asesorías con sobresaliente. De todas las empresas consultadas solamente dos de ellas (el 5,7%) conocían de primera mano los nuevos cambios fiscales y ninguna de ellas había tomado decisiones al respecto, a pesar de poder realizar inversiones y cambios que podían beneficiarle. Esto demuestra hasta qué punto la fiscalización se encuentra en manos de profesionales, sin que éstos demuestren una información bidireccional entre ellos y los clientes para lograr maximizar su eficiencia, tal como ocurría con la Contabilidad empresarial.

Ilustración 44: Valoraciones del Sub-área Fiscalidad SUB-ÁREA SERVICIOS FISCALIDAD Se maximizan el conjunto de opciones

Hortofru tícola

Aceite

Ovino

Textil

Depen dencia

Media

1

1,1

0

0

0

0,42

dirigidas a la mejora de la eficiencia fiscal (deducciones inversión medioambiental, inversión I+D+i, RSC, etc.).

Únicamente los sectores de hortofrutícola y aceite utilizan métodos de control para maximizar la fiscalidad de la empresa, pues las demás no revisan los documentos elaborados por las asesorías se informan sobre las posibilidades existentes para reducir legalmente su pago de impuestos. Ilustración 45: Valores medios por sectores de la gestión fiscal

Fuente: elaboración propia

8. CONCLUSIONES  

 









 

Como norma general, los gerentes de las cooperativas prestan poca atención al aspecto económico-financiero, centrándose especialmente en la definición y mantenimiento de la Estructura de la cooperativa y en la gestión de su personal. Las cooperativas más pequeñas están poco profesionalizadas y muestran deficiencias en su orientación al mercado y en el conocimiento de la evolución de sus ratio, tales como cuotas de mercado o rentabilidades por líneas de productos. El sector hortofrutícola es el que mejor funciona desde el punto de vista económico, siendo además estas cooperativas las más profesionalizadas y las de mayor dimensión y orientación al mercado exterior. Por el contrario, las empresas de economía social del sector de Dependencia y Textil presentan resultados muy deficientes en todas las áreas analizadas, y sus medias se sitúan bastante por debajo de las de los otros tres sectores analizados, cuestión que puede deberse fundamentalmente a su escaso recorrido histórico y/o a la formación del personal que gestiona la empresa. Existe un gran desconocimiento por parte de las empresas de economía social de la evolución de sus cuentas y su fiscalidad, estando casi en su totalidad externalizado este servicio, a pesar de disponer de personal suficientemente preparado para ello en su plantilla y de personal de administración en 31 de los 35 de los casos analizados Las áreas de marketing, calidad e I+D+i son tres de las que obtienen peores resultados. El hecho de la calidad y el I+D+i sean de las peor valoradas contrasta con los datos de participación en proyectos de las empresas de Economía Social analizadas y con el punto en el que, según sus gerentes, tienen su fortaleza y potencialidad, pues todas ellas destacan como ventaja competitiva la mayor calidad de sus productos frente a los de la competencia. La valoración del área de marketing es coherente con los datos de ventas aportados, pues la disminución de ventas y de esfuerzos en las políticas de marketing son percibidas por la mayoría de las empresas. Entre estas áreas mal valoradas se encuentran también las subáreas de fiscalidad y finanzas, las cuales tienen relación con la falta de seguimiento e información relevante por parte de las empresas para el primer caso y con la casi nula planificación de tesorería y liquidez para la segunda cuestión, llevándolas a soportar mayores costes. Se observa un preocupante desconocimiento de los principales ratios de seguimiento por parte de la empresa, no calculando prácticamente ningún ratio fiscal, financiero, económico,… y no pudiendo, por tanto, comparar la evolución de la empresa en cada uno de esos aspectos a lo largo del tiempo. La mayor parte de las empresas de Economía Social desprecia el apalancamiento financiero como motor de crecimiento y ponen en primer lugar el principio de prudencia y la financiación propia como la que menos riesgos conlleva, por tanto, la aversión al riesgo de los directivos encargados de la cooperativa es una constante en todos los casos analizados. Las empresas de Economía Social de la provincia de Badajoz no toman sus decisiones en base a los datos obtenidos de su Contabilidad ni se preocupan por la maximización de su eficiencia fiscal. La mayoría de los casos estudiados arroja malos resultados en cuanto a planificación de los gastos anuales, llegando en algunos casos a no disponer de un presupuesto anual operativo.



No se definen adecuadamente los objetivos a conseguir anualmente, el equipo de venta no trabaja sobre bases negociadas y los trabajadores no reciben su sueldo en función del cumplimiento de los objetivos de la empresa. Esto significa que existe una rigidez de la mano de obra y del equipo de ventas mayor que en las empresas que no pertenecen al sector de la Economía Social.

9. ANEXOS 8.1

Anexo I: Índice de ilustraciones

Ilustración 1: Procedimiento Metodológico seguido ........................................................ 8 Ilustración 2: Interacciones entre las Economías Privada de Mercado, Social, Pública y Solidaria .......................................................................................................................... 13 Ilustración 3: Diferencias entre las cuatro economías enunciadas ................................. 14 Ilustración 4: Número de cooperativas y sociedades laborales en España y su evolución ........................................................................................................................................ 18 Ilustración 5: Número de cooperativas y sociedades laborales en Extremadura y su evolución ........................................................................................................................ 20 Ilustración 6: Pentagrama Organizativo ......................................................................... 22 Ilustración 7: Factores de la Empresa ............................................................................. 23 Ilustración 8: Pentagrama Organizativo Funcional ........................................................ 25 Ilustración 9: Objetivos de la Dirección ......................................................................... 27 Ilustración 10: Proceso de Dirección .............................................................................. 28 Ilustración 11: Resultados del área Dirección del sector Hortofrutícola ........................ 30 Ilustración 12: Resultados del área Dirección del sector Aceite .................................... 30 Ilustración 13: Resultados del área Dirección del sector Ovino ..................................... 31 Ilustración 14: Resultados del área Dirección del sector Textil ..................................... 31 Ilustración 15: Resultados del área Dirección del sector Dependencia .......................... 32 Ilustración 16: Valoraciones del Sub-área Estrategia ..................................................... 35 Ilustración 17: Valores medios por sectores de la Estrategia empresarial ..................... 37 Ilustración 18: Valoraciones del Sub-área RRHH y Estructura ..................................... 39 Ilustración 19: Valores medios por sectores de la planificación de RRHH y la estructura ........................................................................................................................................ 40 Ilustración 20: Valoraciones del Sub-área Resultados ................................................... 41 Ilustración 21: Valores medios por sectores del cálculo de Resultados ......................... 42 Ilustración 22: Valoraciones del Sub-área Calidad ........................................................ 45 Ilustración 23: Valores medios por sectores de control de calidad ................................ 45 Ilustración 24: Valoraciones del Sub-área Nuevas Tecnologías .................................... 47 Ilustración 25: Valores medios por sectores de la utilización de NNTT ........................ 48 Ilustración 26: Valoraciones del Sub-área I+D+i ........................................................... 49 Ilustración 27: Valores medios por sectores de la I+D+i empresarial ............................ 50 Ilustración 28: Valoraciones del Sub-área Aprovisionamientos .................................... 51 Ilustración 29: Valores medios por sectores de la gestión de aprovisionamientos ........ 52 Ilustración 30: Valoraciones del Sub-área Fabricación .................................................. 53 Ilustración 31: Valores medios por sectores de los sistemas de fabricación .................. 54 Ilustración 32: Valoraciones del Sub-área Distribución ................................................. 55 Ilustración 33: Valores medios por sectores de logística y distribución ........................ 56 Ilustración 34: Valoraciones del Sub-área Marketing .................................................... 57 Ilustración 35: Valores medios por sectores de la política de marketing ....................... 58 Ilustración 36: Valoraciones del Sub-área Ventas ......................................................... 60 Ilustración 37: Valores medios por sectores de la política de ventas ............................. 61 Ilustración 38: Valoraciones del Sub-área Servicios Post-venta ................................... 62 Ilustración 39: Valores medios por sectores del servicio post-venta.............................. 62 Ilustración 40: Valoraciones del Sub-área Contabilidad ................................................ 64 Ilustración 41: Valores medios por sectores del sistema de contabilidad ...................... 65

Ilustración 42: Valoraciones del Sub-área Finanzas...................................................... 66 Ilustración 43: Valores medios por sectores del sistema de finanzas ............................. 67 Ilustración 44: Valoraciones del Sub-área Fiscalidad .................................................... 68 Ilustración 45: Valores medios por sectores de la gestión fiscal .................................... 68

8.2

Anexo II: Empresas participantes

1. Sociedad cooperativa La Milagrosa de Monterrubio (Monterrubio) 2. +Magin (Villafranca de los Barros) 3. Nuestra Señora del Gran Poder (Valencia del Ventoso) 4. Nuestra Señora La Hermosa (Fuente de Cantos) 5. Cooperativa Villafranquesa extremeña (Villafranca de los Barros) 6. Cooperativa Nuestra Señora de Tentudía (Calera de León) 7. Cooperativa Caputbovenses (Cabeza del Buey) 8. Cooperativa Los Abellanes (Sancti Spíritus) 9. Agricultores La Garrovilla Sociedad Cooperativa (La Garrovilla) 10. Agrollerena y Comarca Sociedad Cooperativa (Llerena) 11. Asaja Sociedad Cooperativa (Oliva de la Frontera) 12. SAT Biosphera (Arroyo de San Serván) 13. Calamonte Dependencia y Servicios Asistenciales, S. Coop. Especial (Calamonte) 14. Cooperativa Castillo de Herrera (Herrera del Duque) 15. Cooperativa Montes de Siruela (Siruela) 16. Cooperativa Olivarera Nuestra Señora de la Asunción (Fuenlabrada de los Montes) 17. Cooperativa Olivarera San Cristóbal Mártir (Castilblanco) 18. Cooperativa Regantes de Extremadura (Valdivia) 19. Cooperativa San Agustín de Obando (Obando) 20. Sociedad Cooperativa El Lácara (Cordobilla de Lácara) 21. Grupo Alcor (Alange) 22. La Benéfica Sociedad Cooperativa (Oliva de la Frontera) 23. Lytex Sociedad Cooperativa (Llerena) 24. Cooperativa Nuestra Señora de la Granada (Llerena) 25. Cooperativa Nuestra Señora de Belén (Cabeza del Buey) 26. Sociedad Cooperativa Olivarera de Garlitos (Garlitos) 27. La Unión Sociedad Cooperativa (Cabeza del Buey) 28. Sociedad Cooperativa San Antonio de Padua (Malcocinado) 29. Sociedad Cooperativa San Antonio y Santa Marta (Trasierra) 30. SAT Sánchez Hidalgo (Castuera) 31. Cooperativa Serviol (Olivenza) 32. Sociedad Cooperativa Sierra de San Pedro (Alburquerque) 33. Sociedad Cooperativa Seralbu (Alburquerque) 34. Ultreia Rumbo Sur (Barcarrota) 35. Sociedad Cooperativa Videlso (Barcarrota)

10.            

      

BIBLIOGRAFÍA

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