EL RETO DE DIRIGIR EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE TRABAJO

EL RETO DE DIRIGIR EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE TRABAJO

Tomado de: W. Alan Randolph y Barry Z. Posner. En: Gerencia de Proyectos: cómo dirigir exitosamente equipos de trabajo. Santa fe de Bogotá: McGraw Hill. 1999.

El siguiente material se produce con fines estrictamente académicos y es para uso exclusivo de los estudiantes del Centro Universitario de Investigaciones y de Educación Abierta y a Distancia, de la Universidad Católica de Manizales, de acuerdo Con el Artículo 32 de la Ley 23 de 1982, cuyo texto es el siguiente:

ARTICULO 32: " Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de ellas, a título de ilustración, en obras destinadas a la enseñanza, por medio de publicaciones, emisiones o radiodifusiones, o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los límites justificados por el fin propuesto, o comunicar con propósito de enseñanza la obra radiodifundida para fines escolares, educativos, universitarios y de formación personal sin fines de lucro, con la obligación de mencionar el nombre de autor y el título de las obras utilizadas".

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LECTURA DE APOYO Nº 2 EL RETO DE DIRIGIR EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE TRABAJO

Los líderes del mañana harán una gerencia horizontal por la vía de los proyectos, más que vertical por la vía de los expertos funcionales.

Ha llegado la hora de cambiar la forma como dirigimos el trabajo en nuestras organizaciones. La estructura organizacional jerárquica tradicional ya no garantiza que se logre realizar un trabajo calificado, a tiempo, dentro del presupuesto y sin fallas. Ya el enfoque funcional del trabajo no estimulará ni facilitará la clase de innovación, experimentación e iniciativa que tanto se necesita a medida que nos acercamos al siglo XXI. Según Tom Peters, gurú en materia de gerencia y autor de libros de gran éxito, no funcionará nada que sea inferior a un cambio radical en las organizaciones y que las lleve a adquirir una orientación horizontal basada en proyectos: “La nueva forma de concebir la manera de hacer negocios hará que las personas trabajen rutinariamente, cruzando las barreras funcionales. Hacer carrera se convertirá en la realización de una serie de proyectos”. El campo de batalla para enfrentar la competencia en la década de los años noventa es el tiempo y la velocidad con que se llegue al mercado (implementación), la alta calidad y el servicio óptimo al cliente y los presupuestos escasos y estrechos de las organizaciones. Lograr una ventaja competitiva, y hasta mantenerse como actor en esta nueva carrera, significa que debemos concentrar nuestras energías en hacer innovaciones y, a la par que mantenemos las más altas normas de calidad, logramos que el trabajo se haga más rápidamente y controlamos los costos. Lo que muchas organizaciones han empezado a comprender es que esto solamente puede hacerse cruzando las líneas de autoridad funcionales. Esto sólo pueden hacerlo las personas que se sientan capaces de utilizar su mente y entusiasmo y de organizarse en equipos de proyectos y contingentes de trabajo. Las empresas pioneras, como Quad Graphics, Johnsonville Foods, Digital Equipment Corporation, Motorola, Xerox y Procter & Gamble, para nombrar

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sólo unas pocas, han mostrado aumentos en la productividad e innovación del 30 al 40% utilizando equipos interfuncionales y diseñando estructuras organizacionales más planas. Han encontrado que organizarse en equipos de proyectos y contingentes de trabajo —que vienen y se van con los problemas y las oportunidades— les permite infundir espíritu empresarial en toda la organización. La sensación de que hay mejoramiento constante por medio de la experimentación y la utilización de los conocimientos de los trabajadores puede lograrse mejor organizándose alrededor de equipos de proyecto y contingentes de trabajo. Hoy más que nunca los gerentes exitosos son los gerentes de proyectos. La dirección exitosa de proyectos y de contingentes de trabajo es el campo de capacitación en liderazgo para los gerentes de hoy en día. Entre los requisitos distintos se cuentan ser efectivo trabajando a través de funciones y disciplinas, poder enfocar la atención de las personas hacia una meta común, mantener una presencia aunque se esté ausente y ser capaz de encontrar un equilibrio entre flexibilidad y planificación. Cada gerente de éxito será un líder de Equipo de proyecto / Contingente de trabajo, independientemente de su título convencional, de su nivel o de la descripción de sus funciones 1. Este libro lo capacitará para enfrentar esta desafiante y vital manera de lograr que se haga el trabajo.

Cómo convertirse en un efectivo líder de proyectos/contingentes de trabajo Para hacer frente a este nuevo reto gerencial, debemos empezar por vernos como líderes de proyectos y de equipos de trabajo y no como los tradicionales gerentes funcionales. Desde el empleado de producción hasta el analista financiero; desde el banquero hasta quien desarrolla programas de computación; desde el ingeniero hasta el administrador, todos debemos empezar a pensar y a trabajar con un enfoque centrado en la innovación y en los equipos de gente organizados (aunque a veces sea temporalmente) para un fin específico. Debemos comenzar a pensar en el trabajo como la acumulación de una serie de proyectos con características comunes, pero

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Utilizaremos el término gerente de proyectos en forma genérica para referirnos a los gerentes en general, pero también a quienes están a cargo de un equipo de trabajo, un grupo de trabajo autodirigido, un equipo y demás grupos de trabajo similares.

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cuyo enfoque particular es único. Es necesario tener una visión creativa del trabajo, orientada al proyecto con las siguientes características: -

Un enfoque único, de una sola vez.. Un resultado final específico. Un comienzo y un final. Un cronograma para llevarlo a cabo. Un trabajo con un grupo de personas ad hoc y de manera interfuncional. Recursos limitados. Una secuencia de actividad es interdependientes. Un determinado usuario (cliente) de los resultados.

Dentro de este mundo del equipo de proyecto y del contingente de trabajo, los líderes excepcionales hacen que las cosas sucedan. Su resultado debe ser que el trabajo se haga dentro de los límites de tiempo y de presupuesto y según las normas de calidad deseadas. ¿Cuál es el secreto de su éxito? Los gerentes de proyecto y líderes de los contingentes de trabajo que son efectivos se toman el tiempo necesario para planificar sus proyectos con el equipo y para manejar bien ese plan. A menudo la gente trata dé llevar a cabo un proyecto sin un plan. Utilizan la mentalidad de “por el camino se arreglan las cargas”, por tanto no debe sorprenderles que otros los dejen rezagados. Los gerentes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajo aprecian la necesidad de ir despacio en un comienzo para luego acelerar el ritmo. Puesto que ningún proyecto se sigue ciento por ciento según lo planeado, ir lentamente en un comienzo les permite formarse una idea mejor sobre qué hacer cuando las cosas no salen como deberían salir. Una buena planificación conlleva problemas menores durante su ejecución, lo que facilita “acelerar más tarde”. Los líderes efectivos de proyectos y contingentes de trabajo comprometen a un numeroso grupo de personas en el proceso de planeamiento Hacen muchas preguntas como: “¿Qué ocurrirá si pasa esto?” y “¿Qué podría ir mal?”; se anticipan a los problemas ya los conflictos y toman las medidas necesarias para lograr que todos actúen de común acuerdo. Desarrollan en la gente un gran sentido de compromiso: se aseguran de que los grupos de todas las funciones y todos los niveles organizacionales implicados en la realización del plan del proyecto se sientan “comprometidos”, mantienen a la gente informada y responsabilizada pidiéndole aportes y sugerencias. Los líderes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajo saben también cuándo dejar de planear y pasar a la acción. Han desarrollado un sentido de cuándo la fase de planeación ha agotado las preguntas “¿qué

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pasa si...?". Saben cómo encontrar un terreno común permitiendo que los participantes en el proyecto trabajen y superen los inevitables desacuerdos.

Líderes de proyecto efectivos conocen la importancia de la planificación; también saben cuándo pasar a la acción. Los líderes de proyectos y contingentes de trabajo efectivos emplean su poder para dirigir el proyecto hasta su ejecución. Saben cómo desarrollar su credibilidad ante las personas a las que deben su apoyo y son capaces de liberar las energías creativas de éstas. Reglas para dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo Las reglas —v eso es exactamente lo que son, porque ningún proyecto o equipo de trabajo tendrá éxito si no se siguen— para el éxito de los proyectos y de los contingentes de trabajo no son el privilegio de unos cuantos iluminados. Las aprendimos como resultado de nuestro estudio continuado de las personas que están haciendo la diferencia en sus organizaciones que están trabajando en proyectos y utilizando contingentes le trabajo para producir cambios tecnológicos y enfrentar las exigencias de los mercados competidos. Asimismo, hemos escuchado a miles de personas que han participado en nuestros seminarios en todo el país y que nos han hablado de sus problemas, preocupaciones y razones por las cuales sus proyectos, equipos de trabajo o equipo fueron o no efectivos. A través de los años, y a partir de esos esfuerzos, hemos desarrollado y perfeccionado las diez reglas siguientes para lograr que se haga el trabajo: - Fije una meta clara. - Precise los objetivos. - Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo. - Ilustre gráficamente el programa de trabajo. - Capacite a las personas, individualmente y como equipo. - Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal. - Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto. - Estimule al personal, estableciendo acuerdos. - Aumente el poder, tanto el suyo como el de los demás. - Atrévase a acercarse con creatividad a los problemas.

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Las primeras cuatro reglas constituyen las piezas para armar un buen plan. Los gerentes efectivos de proyecto desarrollan planes sólidos que les permiten participar en la carrera desde la partida hasta la línea final. No obstante, para ganar la carrera es necesario que el plan esté bien dirigido. Esto es lo que se busca con las seis reglas siguientes, aunque no en un orden particular determinado sino de acuerdo con las exigencias que se presenten durante la vida del proyecto. Cuando se sabe cómo establecer planes efectivos y cómo desarrollar la capacidad requerida para dirigirlos con éxito, no sólo pueden llevarse los proyectos hasta la línea final, sino ser

1 Regla número uno

Fije una meta clara Fijar metas requiere mucho tiempo y energía, Pero sin metas no puede alcanzarse el éxito

Fijar una meta clara es el primer paso para elaborar el plan de su proyecto, su contingente de trabajo o de su equipo. ¿Cual es el resultado final deseado para su proyecto? ¿Cuál su alcance? Es asombroso ver cómo muchas personas que se desenvuelven en el ámbito de la realización de proyectos no puede responder estas preguntas! John Young, alto ejecutivo de Jewlett— Packard, se refiere a este tema como el reto de "hacer lo correcto versus hacer las cosas bien". Piense en el famoso ejemplo de Alicia en el país de las maravillas que ilustra cómo, "si usted no sabe para dónde va, ¡cualquier camino le sirve!.

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Para realizar un trabajo debe comenzarse por el final, mentalmente, y luego devolverse. Cuanto más claro tenga el resultado final de su proyecto, así este sufra algunas variaciones, podrá planear mejor la forma de llevarlo acabo. Tomado de Alicia en el país de las maravillas —Mínimo Cheshire —empezó, más bien tímidamente, pues no sabía si le gustaría el nombre: sin embargo, sonrió un poco mas ampliamente. “Vamos, hasta ahora está contento” —pensó Alicia, y continuó: —-Serías tan amable de decirme, por favor, ¿qué camino debo tomar a partir de aquí? —Eso depende en gran medida de a dónde quieras ir —dijo el Gato. —Realmente no me importa adónde —respondió Alicia. —Entonces no importa qué camino tomes. —Lo que importa es que me lleve a algún lado —dijo Alicia, a manera de explicación. —Oh, de seguro llegaras, solo tienes que caminar lo suficiente.

Figura 1.1 Sin una meta, tal vez nunca llegue a ella. ¿Armó alguna vez un rompecabezas? Le entregan 1000 piezas para armarlo: todos los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. como empezar a armarlo? Observando la tapa de la caja y estudiando cómo quedaran las piezas una vez colocadas apropiadamente, según el grabado. Se empieza con el resultado final y luego se planea cómo regresar al comienzo. Sólo entonces se principia a trabajar en pos de la meta final. Puesto que la mayor parte de los proyectos exige la participación de muchas personas, es esencial tener una meta clara y poder articularla con otras. Así el grupo tenga excelentes capacidades y la mejor dotación, no podrá asegurar el éxito si carece de una meta clara.

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Por ejemplo, suponga que le entrega el mejor equipo disponible a la más hábil arquera y le pide que empiece a tirar, pero no le dice dónde está el blanco. La arquera tirará las flechas a donde ella cree que debe hacerlo, pero no necesariamente al blanco que usted tenía en mente (véase figura 1.2). No es que la arquera no esté tratando de hacerlo bien; simplemente no sabe hacia dónde apuntar. Terminará viendo frustrados sus esfuerzos y usted defraudado con los resultados. Se habrán desperdiciado tiempo y energía. La arquera habrá desaprovechado su experiencia y usted habrá perdido el dinero que invirtió en tan valioso equipo. ¿De quién es la culpa? suya.

Figura 1.2. Resultados de la práctica de una arquera experta sin un blanco claro Si usted no le señala a su gente la dirección correcta, si no los provee de un diagrama (por ejemplo, les muestra el grabado de la caja del rompecabezas), si no puede hacer que imaginen cómo se sentirían usando el producto o servicio (el resultado final de su proyecto), ¡se verá encerrado en una trampa de activismo! Su gente estará muy ocupada moviéndose y haciendo cosas pero sin lograr nada significativo. Quizá su equipo sea muy capaz y tal vez cuente con todas las herramientas necesarias, pero no sabe cuál es el blanco. Esto se llama “¡ir hacia una bancarrota bien administrada!’.

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Sin una meta clara, usted puede ir hacia una bien administrada bancarrota Establecimiento de metas para un proyecto Muchos gerentes, así como los ejecutivos que se desempeñan en las posiciones directivas de mayor rango, consideran que establecer metas es una tarea fácil. Que basta con plantearlas. Pero no es así. Es un trabajo arduo. También es la acción más importante que usted debe asumir cuando comienza a dirigir un proyecto o un contingente de trabajo. Entonces, ¿qué se necesita para establecer buenas metas para un proyecto?. Al establecer las metas de un proyecto, usted está tratando de hacer dos cosas: 1) concentrar a su cliente, a su equipo y a usted mismo en el blanco y 2) propiciar el compromiso y el acuerdo en torno a las metas del proyecto. ¿De dónde proviene esta claridad en el enfoque? Los directores de proyectos se quejan de la falta de orientación por parte de los clientes o de la alta gerencia. A menudo se oye decir que el usuario final puede decir lo que no quiere, pero no lo que sí quiere. Esta es una falacia. La claridad de una meta es el resultado del proceso de establecer metas. Y es este proceso el que consume tiempo, energía y diálogo. Es el proceso de examinar y reexaminar todas las ideas con otras personas, buscando clarificar la dirección que debe llevar el proyecto. Puesto que cada proyecto tiende a ser único —algo que no se ha hecho antes—, es difícil que de inmediato se tenga claridad sobre sus metas. Y, ya que el establecimiento de metas implica un proceso de dialogo, éste puede iniciarse en una de estas dos formas: la alta gerencia o los clientes le dicen qué hacer o bien usted le plantea a la alta gerencia lo que considera que es la meta de un proyecto. Lo escribe en un papel y dice: “He aquí lo que considero la meta del proyecto”. Y esto le permite al usuario final o a la gerencia decir: “Sí, estoy de acuerdo. Es lo correcto. Proceda”. O, “No, no es eso lo que yo quiero. Lo que quisiera que se haga es esto otro”. Y usted va de aquí para allá acercándose cada vez más a lo que es claro sobre la dirección y resultado final del proyecto. Muchos gerentes consideran que su tiempo no es suficiente como para dedicárselo al proceso de fijar metas. No obstante, ¡asombra ver cuantos sí tienen tiempo para corregir los errores que resultan de la ausencia de claridad en ellas! La mejor manera de entender cuál es la meta de un proyecto es hacer una lista de los resultados deseados. ¿Cómo sabremos que lo hemos terminado?

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¿Cómo será la apariencia del resultado final? Un gerente efectivo de proyecto lo hace estableciendo sus metas en función de las necesidades del usuario. Reflexione por un momento sobre esto ¿Quién es el usuario de su proyecto? ¿Qué espera de usted el usuario/cliente/cuenta/paciente o gerente? ¿Qué dice el usuario final sobre lo que se supone usted debería estar haciendo? Por ejemplo, al usuario no le interesa que usted esté tratando de desarrollar un nuevo sistema contable (forma poco efectiva de describir la meta del proyecto). Lo que es de interés para el usuario es tener, al finalizar el día, cierta información sobre inventarios y ventas. Su meta es proveer a su cliente de un sistema que satisfaga sus necesidades; diseñar un nuevo sistema contable es lo que usted hace para lograrlo. Mirar las cosas desde la perspectiva del usuario es aumentar las posibilidades de dar en el blanco. De hecho, si usted no define sus metas en función de los verdaderos intereses del usuario final, el proyecto podría llevarse a cabo por motivos erróneos. Por ejemplo, se instala un sistema de información en un hospital Universitario con el objetivo de suministrar a los profesores datos de los pacientes para fines de investigación médica. A cada profesor se le asignó un computador personal conectado a una red, que le permitía tener acceso a la información. Cuando el sistema quedó instalado, nadie podía entender por qué los profesores no lo utilizaban. Era la administración del hospital la que estaba interesada en que se instalara el sistema (creyendo que le serviría a los profesores para sus investigaciones). Y puesto que fue la administración la que cerró el contrato y pagó las cuentas a los asesores, se consideró el usuario final. Por supuesto, los verdaderos usuarios finales eran los profesores y a ellos nunca se les consultó sobre el sistema. Se instaló un excelente sistema pero sin considerar las necesidades del usuario final. El establecimiento de metas exige diálogo. Un efectivo gerente de proyectos trata siempre de que el usuario final participe directamente en el proyecto, o por lo menos se imagina cuál es el punto de vista del usuario. Esta es la perspectiva del cliente. Las investigaciones han demostrado que el mayor número de innovaciones tecnológicas se deben al usuario. Por ejemplo, las personas que trabajan en el exitoso almacén de abarrotes de Stew Leonard en Norwalk, Connecticut, han convertido a la clientela en sus jefes. Varios clientes se quejaron de que el pescado no estaba fresco. No era cierto, pero los clientes consideraban que si el pescado se empacaba en papel de celofán y en bandejas de icopor no era fresco. Así que Leonard diseñó una caja de la que se podían sacar el pescado “fresco” directamente del hielo. Leonard no observó ninguna caída

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en las ventas de pescado fresco empacado y en cambio ¡hubo un incremento del 100% en las ventas del pescado que se sacaba directamente del hielo!. Como dice Leonard: “Nadie viene a mi almacén para hacer feliz a Stew Leonard. Si no somos nosotros quienes hacemos felices a los clientes sencillamente no vendrán. ¿Por qué habrían de hacerlo? ¡Yo no lo haría!”. Metas inteligentes Además de establecer una meta desde el punto de vista del usuario, para que esa meta sea efectiva en un proyecto debe tener cinco características que la hagan inteligente, que permitan que ella se convierta en el foco de atención y haga que la gente se comprometa. Por consiguiente una meta inteligente debe ser específica, medible, consensual, realista, y poseer un marco de tiempo (costo). Específica. La meta debe ser tan específica, tan bien definida, tan clara que cualquiera con un conocimiento básico del proyecto pueda leerla, entenderla y saber que es lo que usted intenta lograr. Usted podría caer muerto mañana (claro que no le recomendamos que haga el ensayo de esta manera) y alguien más podría recoger su documento en que plantea las metas del proyecto y saber exactamente qué hacer. Esta es la claridad de definición que debe tener. Por ejemplo, una meta no específica podría enunciarse así: Necesitamos un nuevo elemento de mercadeo. Pero, ¿para qué producto, para cuándo, a qué costo? Para hacer más específica esta meta diríamos así: Necesitamos un nuevo folleto para el mercadeo del producto X, en un término de tres meses, y a un costo inferior a US$5000. Enunciándola de esta manera, queda mucho más claro qué es lo que necesitamos. Hay menos posibilidad de que haya lugar a confusión. Medible. Para llevar un proyecto a un final exitoso, la meta debe ser medible. Equivocadamente se ha dicho que algunas metas no son medibles. No obstante, toda meta debe poder medirse; lo que ocurre es que algunas metas son más fácilmente medibles que otras. De hecho, uno debe dedicarle la mayor parte del tiempo a desarrollar patrones claros de medición para las metas más ambiguas y confusas. Sin metas medibles, los miembros de su

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contingente no podrían orientarse y terminarían como la arquera: disparando al blanco equivocado. Para definir el rumbo por seguir, quienes participan en el proyecto necesitan trabajar en actividades medibles, así la medición resulte imprecisa. Y usted necesita una meta medible, si ha de administrarla Toda meta puede medirse: simplemente, algunas de ellas pueden medirse más fácilmente que otras. Por ejemplo, Ken Blanchard, coautor de The One Minute Manager, describe cómo un gran banco quería proyectar una imagen de amabilidad, pero nadie sabía cómo medir esa amabilidad. La alta gerencia consideraba que su personal no era amable, y esa creencia resultó confirmada por una encuesta con los clientes. Después de muchas discusiones con el personal, los especialistas contratados por el banco decidieron medir la amabilidad por el número de comentarios, entre empleados y clientes, que no tuvieran relación con el trabajo: comentarios sobre el clima, de cómo alguien estaba vestido, o sobre cómo se estaba sintiendo el primo John por estos días. Los especialistas encontraron que muy pocas de las palabras cruzadas entre el personal del banco y sus clientes eran sobre temas no relacionados con el trabajo (aproximadamente un comentario amable por cada interacción con un cliente). La meta que se fijó para este “proyecto de amabilidad” fue: incrementar de uno a cuatro, por cada cliente, el número de diálogos no relacionados con el trabajo. A todo el personal del banco se le comprometió en el proyecto. Todos dialogaron con los especialistas sobre el objetivo, discutieron ejemplos sobre qué decir, y trabajaron en ello. Después de cinco semanas de observación, los especialistas comprobaron que el número de comentarios por interacción había llegado a cuatro. Una encuesta realizada entre la clientela, después de este ensayo, reveló que la impresión que ella tenía sobre la amabilidad del personal del banco había tenido una gran alza. Ahora bien, ésta no es una medida particularmente destacada de amabilidad, pero funcionó en cuanto ayudó a determinar qué era lo que las personas deberían hacer. Les dio un blanco al cual apuntar, así como también la oportunidad de medir su progreso. Tener unos patrones claros de medición es parte vital del proceso de fijar buenas metas. Patrones tales como la calidad, la cantidad, el tiempo y los costos son los más útiles cuando se trata de implantar patrones medibles. Consensual. Debe haber consenso respecto de las metas del proyecto. El usuario final, trátese de un cliente, de la alta gerencia o de algún subordinado de la organización, debe estar de acuerdo en que el objetivo es deseable. Dicho de otra manera, tanto el gerente del proyecto como su “cliente” tienen que convenir en que el resultado final debe resolver el problema o responder

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a las necesidades que dieron lugar a la iniciación del proyecto. Si muchas personas están de acuerdo y hay claridad sobre la meta, más fácil será desarrollar un plan viable para el proyecto. Este consenso facilitará la respuesta a los cambios que puedan implicar la modificación de la meta a medida que avanza el proyecto. El consenso se basa en compartir la información y crear compromiso alrededor del proyecto. A veces puede ser difícil lograr un consenso. Para contribuir a que las partes se entiendan entre sí, puede ser necesario desarrollar extensos diálogos. Además, generalmente, es muy útil que el director del proyecto se concentre en lo que realmente necesita el cliente/usuario final. En últimas son estas necesidades las que definen la meta acordada. Realista. Las metas del proyecto deben ser realistas. Muy a menudo los gerentes fijan metas imposibles de alcanzar, dados los recursos, los conocimientos y el tiempo de que disponen. En tales casos van ellos mismos y llevan a sus contingentes por el camino de la frustración. ¿Cuántas veces le han asignado un proyecto que tiene una fecha límite antes de haber clarificado su meta, sólo para descubrir posteriormente que no puede terminarse en ese tiempo?. Uno de los beneficios que se derivan del diálogo en el proceso de establecimiento de metas es determinar que, dados sus recursos, se está hablando de una meta realista. Explícitamente, debe cuestionarse esta aseveración. No se limite a decir: “Seguro, podemos hacerlo”. Discuta sobre los recursos, el personal y el tiempo asignados para determinar qué tan real puede ser la meta. Hacerla realista puede significar ajustar la meta, el tiempo límite, o los recursos. Realismo significa también que, aunque el proyecto sea único y diferente de lo que haya hecho antes, no debe ser del todo ajeno al personal que participe en él. Si lo es, usted se está buscando problemas. En este caso necesitará fijar paralelamente tiempo para la investigación y el aprendizaje, y quizás enganchar especialistas o más personal al proyecto, o aun retrasarlo. A menos que quiera fracasar, no debe dejarse atrapar por cosas de las que sabe poco. Esta es la sabiduría del dicho popular de “zapatero a tus zapatos”, que aplican las compañías exitosas. Alternativamente, entienda que para empezar... así resulte mal o bien, lo que vale es el esfuerzo. La experiencia no es gratuita y ni siquiera es necesariamente barata. Aprenda de sus propias experiencias. El proceso de fijar metas debe ayudarle a clarificar este punto. Marco de tiempo (costo). Finalmente, para lograr la meta se requiere un marco de tiempo (costo) determinado. ¿Qué tanto tiempo y presupuesto se tienen para llevar a cabo el proyecto?. ¿Hay alguna flexibilidad en cuanto al

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tiempo? ¿Hay flexibilidad en los recursos disponibles? Esto nos hace volver al campo de lo que puede realizarse. Hay que fijar una meta razonable, habida cuenta de los recursos disponibles y de los conocimientos y experiencia que usted tenga en este tipo de proyectos. Como ejemplo, considere el proyecto que Dios le dio a Noé. Retumbó la voz de Dios: “Construye un arca de madera de 300 codos de largo, 50 de ancho y 30 de alto. Y hazla en siete meses, a cuyo término destruiré la Tierra con un diluvio. Toma un macho y una hembra de cada especie animal; comenzaremos de nuevo”. ¿Era esa una meta específica? Sí. ¿Medible? No es muy claro que lo fuera en cuanto se refiere a los animales, pero sí en cuanto al arca. ¿Consensual? ¿Quién puede discutir con Dios? Noé creía en Dios, y por ello aceptó la meta. ¿Realista? Sí, Noé era un pescador que sabía de botes. ¿Marco de tiempo (costo)? Sí y no. Las lluvias comenzarían en siete meses; los costos no estaban muy claros. Pero podemos imaginar una discusión entre Dios y Noé sobre el plan del proyecto: Noé cuestionando a Dios en cuanto al tamaño y tipo de madera del arca, sobre los animales que deberían ser excluidos, o sobre el diluvio; y Dios explicándole y aclarándole la meta hasta que Noé lo comprendiera a cabalidad. Posiblemente usted tenga discusiones similares con sus supervisores. La pregunta para hacerse es:¿tiene su proyecto una meta “INTELIGENTE”? Si no la tiene, siga trabajando hasta que lo sea. Tómese unos minutos para escribir la meta de uno de sus proyectos. Después verifíquela frente a los criterios de INTELIGENCIA. Si usted ha escrito una meta inteligente: ¿será específica, medible, consensual, realista y posee un marco de tiempo (costo)? Ningún énfasis es suficiente para destacar la importancia de dedicar el tiempo y la energía necesarios en el proceso de establecer las metas. Como nos lo dijo el director de un proyecto: “Establecer metas toma mucho tiempo y energía, ¡pero sin metas no se logra el éxito!”. Es crucial para sus proyectos fijar unas metas efectivas porque esto da a los miembros del contingente una visión común, con sentido de propiedad. Unas metas claras estimulan al grupo. Sin una meta INTELIGENTE, su proyecto está destinado al fracaso. Una vez el proyecto tenga una meta INTELIGENTE, usted debe hacer que se convierta en la visión común de todos los miembros del equipo.

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Usted tiene que mantener los ojos de todos enfocados al mismo blanco, hasta que lo alcancen. Para facilitar esta labor hay una serie de pasos que puede seguir. El primero es asegurarse de que la meta esté por escrito. Distribuir una meta por escrito evita que los miembros del grupo la pierdan de vista. También debe recordar constantemente a su gente que ésta es la meta del proyecto, esto es lo que todos estamos tratando de llevar a cabo. Una de las responsabilidades fundamentales del director de proyecto o del líder de un contingente de trabajo es mantener a los ojos de las personas una visión global de las metas del proyecto. Asegúrese de que los miembros del grupo sepan siempre qué es lo que están tratando de realizar en beneficio de la persona o grupo que en últimas utilizará el producto. Hacerlo así mejora la comunicación, reduce la tensión, permite a los miembros del contingente evaluar la forma como ellos están contribuyendo al logro de la meta y asegura una culminación exitosa del proyecto. Resumen. Regla número 1: Fije una meta clara 1. Al planear un proyecto se empieza con el resultado final —la meta— y luego se trabaja hacia atrás a partir de ella. 2. Los directores de proyecto y los líderes de contingentes de trabajo que son efectivos mantienen siempre los ojos puestos en la meta y se aseguran de que todos en el grupo (incluido el usuario final) apunten en la misma dirección. 3. Los directores de proyecto que son efectivos desarrollan una meta INTELIGENTE, se aseguran de que sea clara, se la comunican a toda su gente, crean compromiso en torno a ella, y confirman que los miembros del grupo constantemente la tengan en cuenta y trabajen por alcanzarla. 4. Propiciar una visión común hace que cada miembro del equipo del proyecto o del contingente de trabajo esté orientado en la misma dirección. 5. Este primer paso para armar el andamiaje que lo conducirá hacia el éxito es supremamente importante. La meta es lo primero que se coloca en el proceso de ensamblaje.

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Regla número dos Precise los objetivos La gente no hace lo que el jefe espera de ella, si no lo que él revisa y recompensa Una vez que ha establecido las metas del proceso y tiene una idea clara de para dónde va el proyecto o contingente de trabajo, usted está listo para continuar. Está usted listo para agregarle más detalles a su proyecto porque no puede operarse simplemente con una meta. Por ejemplo, Noé necesitó más elementos que la simple orden de “Construye un arca”. Lo mismo sucede con el contingente de su proyecto. Ahora debe agregar la segunda pieza al plan: precise los objetivos. Los objetivos son principios que sirven de guía para encaminar los esfuerzos de los miembros del contingente en su contribución para alcanzar la meta del proyecto. Hablando en términos generales, se necesita un objetivo para cada grupo funcional asociado con el proyecto o, en algunos casos, para cada persona involucrada. Los miembros del grupo necesitan saber en qué forma cada uno de ellos contribuirá al logro de la meta del proyecto o del contingente de trabajo. Los objetivos son similares a las metas, pero se concentran en las partes del proyecto. Precisar los objetivos también ayuda a identificar quién debe estar en el contingente (es decir, cuál es la combinación de destrezas que se requiere). Los objetivos descomponen la meta en una serie de tareas específicas, indican a cada grupo o persona qué hacer, cuándo hacerlo y cómo evaluar los avances. En esencia, los objetivos del proyecto son partes de la meta general del proyecto. La realización de todos los objetivos equivale a completar la meta del proyecto. El proceso de definir objetivos es un primer paso en lo que comúnmente se llama la Estructura de división del trabajo (véase figura 2.1). Por ejemplo, si su proyecto es instalar un nuevo sistema de computación, usted podría asignarle al grupo 1 (o individuo 1) el objetivo de preparar el lugar para el computador; al grupo 2 la responsabilidad (el objetivo) de pedirlo y hacer que lo despachen al sitio de instalación; al grupo 3 le correspondería hacer las conexiones para el equipo y al grupo 4 encontrar y corregir los defectos, errores y partes que no marchen adecuadamente, con el fin de lograr que cumpla las funciones para las que fue diseñado. Una vez se hayan logrado estos objetivos, su grupo habrá completado la meta de instalar un nuevo sistema de computación según las premisas del usuario

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En esencia, los objetivos se asemejan a las metas. Pero aquéllos se concentran en los detalles e indican más claramente qué es lo que específicamente deben realizar determinadas personas. Establecen blancos Para cada uno de los miembros o para los grupos involucrados en el proyecto. Al igual que con la meta del proyecto, para fijar unos objetivos bien definidos es necesario que se produzca un diálogo de retroalimentación entre el líder del proyecto y los grupos que los harán cumplir. Un objetivo debe ser específico, medible, consensual, realista, y debe tener un marco de tiempo (costo). De otra manera, los objetivos no podrán guiar en forma efectiva la conducta de los participantes del proyecto. Meta del proyecto

Objetivo del Grupo 1

Objetivo del Grupo 2

Objetivo del Grupo 3

Objetivo del Grupo 4

Figura 2.1. Los objetivos descomponen la meta Una vez usted tenga un planteamiento claro de los objetivos del proyecto, debe identificar los miembros claves del equipo, los recursos y los insumos necesarios para alcanzar la meta global del proyecto. Identificando cada objetivo con un grupo específico (o con un individuo específico) y dialogando sobre su formulación, usted establece una sensación de propiedad. La sensación de propiedad hace que la gente asuma responsabilidad y se sienta comprometida con la culminación del objetivo. Todos y cada uno tienen su propia responsabilidad y deben aceptarla. Cada persona debe entender en qué forma su responsabilidad está articulada con la meta global del proyecto. Muchas empresas manufactureras han comenzado a percatarse de la importancia de este proceso. Está rediseñando su flujo de producción de manera tal que cada persona se sienta más como una persona que hace contribuciones fundamentales al proceso de producción y no como un pequeño engranaje de la maquinaria. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienden a estar más

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comprometidas con su realización; éstos definen la contribución que cada miembro del contingente aporta para lograr la meta global del proyecto. Tal como lo hizo para la meta del proyecto, escriba los objetivos y literalmente colóquelos sobre la pared. Así, ellos recuerdan constantemente a cada individuo y a cada grupo del proyecto qué es lo que tratan de realizar. Sígnetics Corporation comprometió a toda la compañía para lograr una meta de cero defectos, y cada uno firmó una declaración de su intención de hacerlo. Cada una de estas declaraciones se fijó en las paredes del lobby de las oficinas corporativas. Eventualmente, Signetics garantizó a todos sus clientes despachar embarques perfectos. ¿Y qué me dice de Noé y su arca? ¿Cuáles son algunos de los objetivos que fijó Noé para alcanzar su meta primordial?. En la figura 2.2 se presentan varias posibilidades. Aceptó la meta global de construir un arca y empezó por especificar las responsabilidades de los diferentes grupos operativos que debían contribuir a su realización. Para un desempeño efectivo del proyecto es esencial que haya claridad en los objetivos. La búsqueda de individuos y de grupos de desempeño máximo es una indicación de que siempre tendrán claros tales objetivos. Saben para dónde van. Este sentido de orientación aumenta considerablemente las posibilidades de llegar allá.

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Proyecto del Arca de Noé (Ejemplos de objetivos) Objetivos para los aserradores: Corten 600 piezas de madera geomís, de 10 pies de largo por 1 pie de ancho y 3 pulgadas de espesor. Hagan este trabajo en el plazo de dos meses. Objetivos para los carpinteros: Tomen las 600 piezas de madera geomís y ajústenlas en un arca de 300 codos de largo, 50 codos de ancho y 30 codos de altura. Para este trabajo tienen tres meses. Objetivos para los encargados de los animales: Busquen el macho y la hembra más fuertes y mejor parecidos de cada especie animal. Por favor, que no tengamos que descartar a ninguno. Tráiganlos aquí en dos meses.

Figura 2.2 Objetivos inteligentes del proyecto del arca de Noé. Problemas en el establecimiento de objetivos De la misma manera como sucede con el establecimiento de metas, mucha gente no hace bien el trabajo de formular los objetivos de un proyecto. Estos deben diseñarse de tal manera que su logro conduzca a la realización de la meta del proyecto. Pero como bien se sabe, en ocasiones esto no funciona así. ¿Por qué? Un enfoque demasiado estrecho Los objetivos por sí solos no son suficientes. Usted debe observar qué tiende a suceder cuando el personal involucrado en el proyecto comienza a trabajar en pos de sus objetivos. Día tras día los objetivos se convierten en su centro de actividades y es fácil que pierdan de vista el resultado final o meta del proyecto. Es también muy fácil que un grupo pierda de vista los objetivos de los demás contingentes de trabajo. Las personas se salen fácilmente por la

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tangente o acometen sus objetivos de tal manera que hacen más difícil para los demás miembros del grupo cumplir con ellos. Las personas se enredan en las minucias de sus objetivos y a menudo pierden de vista el panorama global, la meta del proyecto. En otras palabras, ven los árboles pero no pueden ver el bosque: el departamento de producción desarrolla un producto que no puede mercadearse efectivamente por sus costos; el departamento de mercadeo promete productos sobre medidas, cuando trabaja con un sistema de producción masiva. La clave para obviar la estrechez en el enfoque es mantener el objetivo del proyecto al descubierto. Para combatir la tendencia a concentrarse demasiado, es necesario recordarle en forma persistente a los miembros del contingente cuál es la meta del proyecto. Tenga siempre presente la meta del proyecto. Sistemas de retribución que resultan perjudiciales En muchas organizaciones los sistemas de retribución tienden a disgregar a los miembros del grupo. En lugar de alentar la cooperación para llegar a la meta del proyecto, estimulan la competencia entre los grupos, en la medida en que cada uno trabaja para llenar sus propios objetivos. El sistema de retribuciones se orienta típicamente a que cada grupo operativo cumpla sus objetivos y no al cumplimiento de la meta del proyecto o del contingente de trabajo. Un buen ejemplo de esta situación se presentó en una estación aérea naval que tenía cuatro escuadrones responsables por el mantenimiento de los aviones. La meta descrita era tener el 95% de los aviones listos para partir en cualquier momento. La disponibilidad real rondaba el 85%. El nuevo comandante decidió asegurar la meta del 95% e implantó un sistema de recompensas. Cada mes daba al escuadrón particular que tuviera el porcentaje más alto de aviones listos una recompensa, tal como un permiso de 24 horas o un reconocimiento público del trabajo bien desarrollado. ¿Qué sucedió? Los miembros de un escuadrón decidieron que el secreto era tener un inventario de repuestos muy grande. Entonces, si un avión llegaba con alguna parte del radar dañada, ellos podrían simplemente quitar la parte completa y remplazarla y así el avión quedaba listo para despegar de nuevo. También comprendieron que si podían incrementar el inventario de repuestos en detrimento de los otros escuadrones, estarían en el camino correcto para

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ganar la competencia. ¿La solución obvia? ¡Robar los repuestos! Esto puede sonar ridículo, pero es una historia verdadera. Uno de los escuadrones comenzó a realizar sus requisiciones a la medianoche para poder robar los repuestos de los otros. Los demás se percataron de lo que estaba sucediendo y decidieron tomar represalias. Muy pronto los cuatro escuadrones estaban robándose entre sí. Para proteger sus inventarios, cada escuadrón puso guardias las 24 horas del día y los siete días de la semana. Mientras tanto, el porcentaje de disponibilidad de a aviones descendía rápidamente. El problema era el sistema de recompensas. La gente sabía cuál era la meta general, pero consideraron que los objetivos de su propio escuadrón eran más importantes, especialmente en vista de que eran estos objetivos los que se estaban recompensando. El problema se resolvió con un simple -cambio en el sistema de recompensas. En un mes dado, todos y cada uno de los escuadrones que lograran la meta del 95% de disponibilidad serían recompensados. Ahora cada escuadrón podría ser recompensado. ¿Qué sucedió? Se acabaron los robos. Los escuadrones comenzaron a compartir los repuestos para ayudarse mutuamente. El porcentaje alcanzó rápidamente el 90% y siguió pujando para alcanzar el 95%, todo debido a que el sistema de recompensas se cambió para apoyar el cumplimiento de los objetivos y también el de la meta del proyecto. Como gerente de un proyecto, uno no puede fijar los objetivos y luego olvidarse de ellos. Un viejo proverbio lo expresa muy bien: “Las personas no hacen lo que el jefe espera sino lo que él revisa y recompensa”. Es demasiado esperar un resultado cuando lo que se está recompensando no es el resultado sino cualquier otra cosa. Si quiere que las personas cooperen en el proyecto y mantengan en mente la meta global, tendrá que recompensarles los esfuerzos realizados para la consecución de la meta del proyecto. Recompense los esfuerzos que apoyan la meta del proyecto, y no solamente el objetivo. Responsabilidad sin suficiente autoridad La idea de relacionar las recompensas con los objetivos también puede ayudarle a entender por qué a menudo los gerentes de proyectos tienen responsabilidad, pero carecen de autoridad. Piense acerca de la típica organización de un proyecto. Suponga que el nuevo computador de la

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compañía afectara a cuatro departamentos: —procesamiento de datos, contabilidad, producción y ventas. Las personas de cada departamento son responsables ante su gerente. Algunas de ellas también tienen responsabilidades con el gerente del proyecto encargado del cambio al nuevo sistema de computación. Así, ellos tienen dos jefes: el gerente de departamento y el gerente del proyecto. El proyecto les demanda la mitad de sus responsabilidades y los asuntos del departamento la otra mitad. Pero, ¿quién evalúa a estas personas al final del año? ¿El gerente del proyecto? No. El del departamento. Así que si se presenta un conflicto y los dos gerentes dicen al empleado lo que tiene que hacer, ¿qué hará el empleado? Una de dos, o ignora o posterga las órdenes del gerente del proyecto. El mismo fenómeno afecta a los líderes y participantes de un contingente de trabajo. Para que el gerente del proyecto o del contingente se acerque al éxito, cada persona o grupo funcional que esté comprometido con el éxito del proyecto debe estar de acuerdo en que es necesario cooperar y coordinar esfuerzos de tal manera que a ningún empleado se le solicite hacer dos cosas al mismo tiempo. Y el gerente del proyecto debe tener injerencia en la evaluación del empleado (generalmente 50 y 50 repartido con el gerente del departamento en este caso, puesto que la mitad del trabajo que realiza la persona es para el proyecto). Cuando los miembros del grupo saben que los dos gerentes tienen que ver en la evaluación de su desempeño, estarán más motivados para hacer lo que ambos digan. Pero nosotros debemos ir un paso adelante y preguntar ¿como podemos hacer para que los gerentes de producción, sistemas, contabilidad y ventas cooperen con el gerente del proyecto? En muchos casos, los gerentes de departamento no tienen una responsabilidad real en el proyecto. Pero en compañías en las que el gerente del proyecto enfoca correctamente el trabajo, los gerentes de departamento tendrán cuota de responsabilidad por su éxito. El gerente de división evalúa a los gerentes de departamento no solamente en función de sus actividades, sino de qué tan bien se está desarrollando el proyecto. Hay razón para que los gerentes de departamento cooperen con el del proyecto. Cada gerente de departamento individualmente, tiene un interés en el proyecto y sabe que las recompensas y evaluaciones dependen de su éxito. No sólo enfocan los objetivos del proyecto concernientes a su departamento, sino también el éxito global del mismo. Los gerentes de departamento tienden a cooperar y coordinar el trabajo entre sí y con el gerente del proyecto. Tal vez en su organización no se haya asignado formalmente este tipo de responsabilidad a los gerentes de departamento. En este caso, no se limite a

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dejar las cosas así. Más bien, válgase de la organización informal. Sálgase de la jerarquía, desarrolle una relación con cada uno de los gerentes de departamento y atráigalos al proyecto. Póngalos de su lado y hágales entender la forma como usted les va a ayudar. En otras palabras, desarrolle una relación con ellos. Use la organización informal para aumentar su influencia. Por ejemplo, considere la situación de una analista de mercadeo en una compañía petrolera. Para poder cumplir con los proyectos debe recopilar información de campo de los vendedores, pero no tiene ninguna autoridad sobre ellos. Le tomaría meses pasar por todos los niveles organizacionales para lograr llegar a un representante de ventas y pedirle la información éstos no tienen ningún tipo de participación en el proyecto. Por tanto la analista debe trabajar para relacionarse con el personal de ventas. De hecho sale y recorre la zona con los representantes de ventas, habla con ellos y llega a conocerlos. Así que cuando llama para pedir información, no se trata simplemente de que la analista de mercadeo está llamando, sino que es una colega. Aunque el sistema no lo respalde en coordinar los objetivos de los diferentes departamentos, usted puede asegurarse de que encajen dentro de la meta del proyecto si trabaja a través de la organización informal. Resumen. Regla número 2: Precise los objetivos 1. Los objetivos que se establecen a través del dialogo descomponen la meta del proyecto o del contingente de trabajo en tareas específicas y comprometen a sus miembros con cada una de ellas. 2. Los objetivos le ayudan a identificar quién debe estar en el grupo del proyecto y contribuyen a crear una sensación de propiedad entre los miembros del grupo. 3. Evite concentrarse en forma demasiado estrecha en los objetivos y perder de vista la meta global del proyecto. 4. Formule recompensas que estén ligadas tanto al éxito global del proyecto como al de los objetivos. 5. Asegúrese de que la responsabilidad por el éxito de un proyecto genera la autoridad correspondiente.

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Regla número tres

Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo Con el fin de que se seleccione la mejor ruta por seguir y para que tengan muy claro cómo es el mapa de la vía, cada miembro del contingente del proyecto debe contribuir al planeamiento del viaje.

Las metas y los objetivos son el punto de partida que ha de impulsar el proyecto, pero además se requiere definir, iniciar y revisar según sea necesario, los puntos de control, las actividades, las relaciones entre actividades y los estimativos de tiempo (costo y otros recursos). Estos elementos definen el “cuerpo” de su proyecto. Para llevar a cabo un proyecto no basta con tener una meta y unos objetivos; es necesario definir los puntos de control y las actividades que permitan realizarlo exitosamente. De otra manera, ¿cómo saber si se va en la dirección correcta? ¿Cómo saber cuándo acelerar o desacelerar las cosas? ¿Cómo podría saberse cuánto tiempo y dinero van a necesitarse? A usted le corresponde agregar a su plan detalles adicionales ensamblando el vehículo que lo llevará hasta la línea final. Al igual que con la meta y con los objetivos del proyecto, no hay una vía rápida que nos lleve al triunfo. Es necesario enrollarse las mangas de la camisa e iniciar un proceso minucioso de reflexión y análisis sobre lo que debe hacerse. Estos pasos son la continuación de la estructura de división del trabajo. Los puntos de control son como los mojones que en la antigüedad se colocaban cada cierto espacio a lo largo de los caminos para hacerle saber a los viajeros que iban en la dirección correcta; servían de recordatorio visible de cuánto avanzaban. Los puntos de control cumplen un papel similar en el recorrido hacia la línea final del proyecto; sirven para medir el avance del proyecto. Hay puntos de control tanto de largo como de corto plazo. Los puntos de control sirven de recordatorio visible del progreso.

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Los mojones son los puntos de control de largo plazo. Se utilizan para medir el progreso real frente a lo planeado. Son la medida visible y tangible de hasta dónde se ha llegado. Son eventos significativos que dan la medida de si el proyecto está dentro del tiempo programado, retrasado, o adelantado. Si, por ejemplo, uno va de Atlanta a Los Angeles, algunos de los mojones más importantes estarían en Birmingham, Dallas y Phoenix. El arribo a cada una de estas ciudades será una indicación de que se está cada vez más cerca del destino final. Será también una señal de que es la ruta correcta. No -encontrarlas, significará que deben hacerse algunos ajustes. Por ejemplo, si en el viaje a Los Angeles uno encuentra Chicago, necesariamente se hizo un -cruce equivocado. Obviamente habría sido deseable saberlo antes de alejarse tanto de la ruta. Para evitar estos grandes errores, hacen falta los “eventos”. Los eventos son los puntos de control de corto plazo en su ruta hacia la meta. Son similares a los mojones, pero se presentan con mayor frecuencia y por tanto son más numerosos. Usualmente muchos eventos lo llevan hasta un mojón particular. Los eventos proveen una retroalimentación más regular y continua. Regularmente son útiles en las operaciones, mientras que los mojones dan una visión más general. En el viaje de Atlanta a Los Angeles, algunos de los eventos podrían indicar que debe tomarse la Interestatal 20 hacia el oeste, fuera de Atlanta, o pasar por Meridian, Mississippi, un pequeño pueblo entre Birmingham y Dallas. Los eventos simplemente amplían los detalles sobre el curso del proyecto. Son de más corto plazo que los mojones. Ahora bien, si uno toma la 1-20 hacia el este en Atlanta, sabrá de inmediato que ha cometido un error y será fácil corregirlo. Los puntos de control marcan un momento específico en el tiempo, el logro de algo. Las actividades lo llevan de un evento al siguiente y luego a los mojones, y eventualmente a los objetivos y a la meta del proyecto. Las actividades son las tareas que deben realizarse con el fin de completar el proyecto. Al definir un proyecto, es necesario identificar las actividades tan precisa y detalladamente como sea posible. No subestime ninguna de las actividades necesarias para completar el proyecto, no importa cuán insignificante parezca. Por ejemplo, en el caso del viaje a Los Angeles, no revisar el aceite del automóvil durante una parada obligada en una estación de gasolina puede retrasar todo el proyecto, si más adelante se le acaba el aceite. Tal como lo ilustra la figura 3.1, las metas, los objetivos, los puntos de control y las actividades están altamente interrelacionadas y son cruciales en cualquier trayecto del proyecto. Reflexionar sobre los puntos de control y los eventos, y comenzar a enumerar las actividades genera lógicamente nuevos

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eventos y mojones en los que uno no había pensado en un principio. Definir los puntos de control y las actividades es un proceso que implica avances y retrocesos. Es otro de los pasos en la conformación de la estructura de división del trabajo. Pero hay que recordar que uno comienza con la perspectiva más general de la meta y luego tendrá que ser más específico al mirar los objetivos, los mojones, los eventos y las actividades requeridas. Hay que ir del panorama general a los detalles específicos. Lo que se hace es devolverse, partiendo de la meta del proyecto hacia el primer paso que debe dar para alcanzarla. ¿Cuál es el primer cruce que se hace en el viaje a Los Angeles? ¿Para qué lado va cuando se sale del camino? El proyecto del arca de Noé Démosle otro vistazo al proyecto de construcción y carga del arca de Noé. ¿Cuáles eran algunos de los mojones, eventos y actividades? Consideremos el objetivo del carpintero de construir el arca de acuerdo con las especificaciones dadas. Este objetivo implica un proceso complejo. Los mojones y los eventos detallan más el objetivo; lo dividen en partes más manejables. Si Noé y los carpinteros hubieran tenido solamente el objetivo de construir el arca, todas las miles de cosas adicionales que se requerían nunca se habrían hecho y quizás el arca nunca se hubiera terminado.

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Figura 3.1. Fije los puntos de control, actividades y relaciones que conducen a los objetivos y a la meta ¿Cómo fue que mojones y eventos le ayudaron a Noé a definir su ruta y y de esa manera supervisar el avance del proyecto? Podrían considerarse como muestras de los mojones un primer plan del arca, la construcción del esqueleto del arca y un macho y una hembra de cada especie listos para ser embarcados. Cada mojón era un acontecimiento importante. Combinando los mojones con los estimativos de tiempo para las actividades, Noé podía saber si estaba adelantado, retrasado o cumplía con el itinerario. Pero si él solamente hubiera sabido lo que se necesitaba para llegar en un mes al primer mojón, eso no le habría dado suficiente retroalimentación para guiarse y permitirle evaluar sus progresos. Necesitaba una orientación más precisa. Los eventos le suministraron los detalles. Algunos de los eventos puestos en el camino hacia la terminación del esqueleto del arca fueron colocar en su sitio los soportes verticales laterales, clavarlos y unir los dos costados. En el proceso de llegar al mojón del esqueleto completo, Noé pudo identificar varios eventos que le dieron mayores detalles. Enumerar los eventos también le ayudó a definir las acciones que debían completarse en el transcurso de la construcción del arca. Una vez de terminó los eventos y las actividades, estaba listo para dar comienzo a la ruta que debía seguir. Al agregar los estimativos de tiempo, pudo establecer en la primera semana del proyecto de siete meses que necesitaba completar los lados del arca. Sabía que si no tenía lista esta parte del armazón, estaba retrasado. Si la tenía, estaba dentro del límite de tiempo. Al precisar el primero, segundo y tercer pasos por seguir, hizo que el proyecto fuera más manejable. Esta es una de las ventajas fundamentales de tener definidos los puntos de control y las actividades. Sirven para aclarar lo que se debe estar haciendo para culminar un proyecto. Una actividad es más manejable que un proyecto. La figura 3.2, resume parte de la estructura de división del trabajo para uno de los objetivos del proyecto del arca. Esta ilustración se concentra en los mojones, los eventos y las actividades. Supervisión y motivación Los mojones y los eventos también son útiles para supervisar el progreso del proyecto. Ellos permiten verificar continuamente si la ejecución del proyecto avanza dentro del tiempo asignado. Otro elemento valioso que proporcionan los mojones, eventos y actividades es que ayudan a motivar a las personas que trabajan en el proyecto.

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Los puntos de control sirven como una forma esencial de retroalimentación que ayuda a que quienes trabajan en el proyecto se mantengan comprometidos y motivados. Además contribuyen a que los miembros del grupo supervisen por sí mismos si el proyecto está realizándose dentro del tiempo previsto. La retroalimentación ha sido llamada "el desayuno de los campeones”. Con ella las personas prosperan. Los miembros del contingente pueden ubicarse dentro del mapa general si se le dan mojones y eventos. Para saber dónde están y para dónde van, las personas necesitan comprender los puntos de control. Ejemplo de objetivo del arca de Noé

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Proyecto: Carpinteros encargados de ensamblar el arca de Noé.

Mojones Eventos A. Terminación de 1. Construcción de un lado del arca los soportes laterales 2. 2.Terminación de los costados 3. Construcción y montaje de las barandillas 4. Colocación de la viga de soporte 5. del fondo

Actividades a. Construir los soportes verticales b. Construir los soportes horizontales c. Clavar los tablones d. Llenar y pintar los espacios entre los tablones e. Fabricar baranda.

y

montar

f. Cortar la entrada a la rampa. Clavar la viga de soporte del fondo.

B. Terminación del otro lado del arca

(Similares anteriores)

a

los

Figura 3.2. Descomposición de un objetivo en mojones, eventos y actividades. Las personas podrían desviarse del camino y no lograr su objetivo particular si no tienen un mapa, para no hablar de la meta general del proyecto. Dando a las personas un conjunto bien concebido de mojones y eventos, se les está proveyendo con un mapa en el que ellos pueden seguir los pasos de su propio progreso y permitir que su proyecto los estimule. Saben cual es la meta; usted se la ha venido recordando. Saben cuál es el objetivo; usted lo ha venido aclarando. Los puntos de control y las actividades marcan en el

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mapa unos puntos que cada individuo puede utilizar como un sistema para rastrear el avance. Cada persona conoce que el objetivo es llegar a Dallas el martes por la tarde. Si pasan por Marshall, Texas, a mediodía, saben que van dentro del tiempo. Las personas tienden a emocionarse cuando se dan cuenta de que van por buen camino y que están haciendo progresos. Los mojones y los eventos proveen el mapa de coordenadas que le ayudan a descubrir el mejor camino para su destino (los objetivos y las metas del proyecto), ayudan a elaborar planes de contingencia para cuando haya retrasos, proveen un sistema de vigilancia que ayuda a determinar si está o no dentro del programa y dan una retroalimentación concreta que hace que las personas se sientan responsables y que se las tenga en cuenta. La gente del contingente del proyecto tiene claro para dónde va, cómo se les están siguiendo los pasos y qué deben hacer a lo largo del camino.

¡Los mojones y los eventos sirven para motivar a los miembros del contingente retroalimentándolos y orientándolos! El hecho de tener mojones y eventos da también la oportunidad de elogiar los avances y reconocer públicamente la contribución de las personas. Muy a menudo los gerentes de proyectos desestiman estas oportunidades. Saber exactamente cuál es el programa de trabajo y estar pendiente de él cuando las personas arriban a sus puntos de control, permite al gerente darles palmaditas en el hombro. Esto hace maravillas en función de la energía que se imprime a las personas para mantenerlas entusiasmadas con el proyecto. Uno no quiere ser como el capitán del equipo de bolos que cuando uno de sus miembros tumba siete bolos en el primer tiro grita: “Fallaste en tres”. Un gerente de proyectos efectivo utiliza esta oportunidad para decir: “Fantástico, tumbaste siete. Te quedan los palos 3, 5 y 7. Buena Suerte en el segundo tiro”. Está supervisando el progreso, reconociendo a las personas su nivel de cumplimiento, elogiándolas por sus contribuciones y resolviendo con ellas los problemas que se presentan cuando están retrasadas o no están cumpliendo con las expectativas. Determinación de las relaciones entre las actividades Una vez tenga la lista completa de actividades necesarias para llevar a cabo un proyecto, todo está listo para el siguiente paso: determinar las relaciones entre una actividad y otra. Ciertas actividades seguramente deban ser ejecutadas antes que otras, pero algunas pueden realizarse simultáneamente. Es necesario mostrar con exactitud las relaciones entre

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actividades. Por ejemplo, en el caso del arca, antes de colocar las tablas laterales Noé tuvo que construir la estructura, pero pudo fabricar los soportes verticales al mismo tiempo que preparaba los horizontales. Las preguntas que se hacen son: “¿.Cuál es el estricto orden que deben seguir las actividades?” “¿Cuál es el flujo lógico de actividades?” y "¿Qué señalan las exigencias tecnológicas y la disponibilidad de recursos con respecto al flujo de actividades?” A menudo hay más de una manera de acometer el proyecto. Determinar las posibles relaciones entre las actividades ayuda a identificar la forma más eficiente de hacer el trabajo y prepararse para las contingencias. Es importante tener presente que siempre hay más de una manera de hacer el trabajo. A estas alturas es cuando hay que preguntarse: "¿Qué sucede si... ?“ “¿qué podría salir mal?” ¿Y qué ocurrirá si esta actividad no funciona como estaba previsto? ¿Qué alternativas hay en caso de alguna dificultad? Aquí entra en juego la planeación de contingencias, un elemento muy importante en el proceso de planeación del proyecto. Generalmente hay varias formas de lograr los objetivos y la meta del proyecto. Los planes de contingencia ayudan a concentrarse en las alternativas, de una manera creativa. Trabajando en equipo pueden obtenerse ideas geniales sobre las diferentes formas de realizar una tarea; es decir, diferentes secuencias de las actividades. También puede deducirse qué hacer cuando las cosas no están saliendo según lo planeado, siguiendo las alternativas de secuencia para las actividades implicadas en el objetivo. (En la regla número cuatro se amplía más sobre la planificación para contingencias). Asegúrese de no perder de vista cuál es su meta.

Estimativos de tiempo, costos y otros recursos Para completar la estructura de división del trabajo, también debe cuantificarse el tiempo, el dinero, la gente, el equipo y demás recursos que demande cada actividad. Estos estimativos permiten ejecutar más cabalmente el plan del proyecto. ¿Quién debe estar incluido en la construcción de los costados del arca de Noé? ¿Cuánto tiempo tomará?, ¿Cuánto costará? Estas decisiones deben tomarse teniendo una información, muy limitada. Generalmente no se sabe cuánto tiempo tomará una actividad determinada. Tampoco qué recursos se necesitarán ni cuánto costarán. Esto se debe a que cada proyecto es único. El proceso de estimar los requerimientos de recursos es un verdadero reto porque no puede predecirse el futuro y porque las cosas pueden cambiar después de

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implementado el plan. Pero con actividades claramente definidas es más fácil identificar los recursos (como tiempo y costo) necesarios para acometer una actividad. Una estrategia útil de cálculo, cuando se están manejando actividades inciertas o desconocidas, exige tres tipos de estimativos. El proceso funciona igualmente bien tanto para estimativos de tiempo como de costos. Ilustremos estos tres tipos de estimativos con relación al tiempo. El primero es un estimativo optimista; por ejemplo, el mínimo de tiempo si todo sale bien. El segundo es pesimista: el tiempo que le tomaría si son muchas las cosas que salen mal y tiene dificultades. El tercero es el más probable: se gasta el tiempo normal habida cuenta de las ventajas y desventajas. Un planeamiento así de cuidadoso le ayudará a evaluar aún mejor lo “que podría salir mal” y lo que realmente está implicado en la realización de una determinada actividad. Al hacer este triple estimativo resulta útil consultar a los miembros experimentados del contingente para saber cuánto tiempo tomará una actividad. Esta información ayudará a precisar los cálculos. Como beneficio colateral, hacer participar a las personas en el proceso de determinar los estimativos las compromete más con el tiempo eventual estimado, estimulando aquella actitud de “Le dijimos a Noé que encontraríamos la pareja de canguros en dos días, y por Dios que lo haremos!”. Reconociendo que los tres aún son estimativos, puede calcularse un promedio ponderado que dé una mejor idea de cuánto durará la actividad. La ecuación para esto se muestra en la figura 3.3. Probablemente la cantidad de tiempo que se empleará en una actividad se ubique entre un estimativo optimista y uno pesimista; un cálculo preciso para la actividad sería el tiempo esperado que resulte de aplicar la ecuación de la figura 3.3. Todas y cada una de las actividades de un proyecto no requieren este tipo de cálculo, pero sí es útil para actividades críticas con las que usted tiene poca experiencia. El mismo sistema también puede utilizarse en lo relacionado con los costos. Observe cómo al hacer los estimativos de tiempo y costos para las actividades es crucial reflexionar sobre los recursos necesarios para completar cada actividad. Si se identifican las personas, el contingente y los demás recursos necesarios, se hace más fácil diseñar los estimativos de costos. Asimismo, el análisis de estos recursos ayuda a establecer unos estimativos de tiempo más realistas, en la medida en que usted se concentre en lo que realmente implica completar cada actividad.

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No obstante, como regla general, siempre es conveniente desarrollar recursos, costos y tiempos sobrantes (llamados redundancias) e incluirlos en sus estimativos. Nadie puede predecir el futuro con la exactitud de una bola de cristal. Aunque dediquemos nuestros mayores esfuerzos a hacer estimativos, siempre hay algo que se nos queda por fuera del cálculo o resulta alguna actividad imprevista o inesperada. La redundancia es la grasa que los gerentes de proyecto efectivos utilizan cuando hay que maniobrar para llevar el proyecto de regreso a la pista. Pero por la misma razón, no es recomendable exagerar esa redundancia; lo más deseable es hacer estimativos precisos.

Tiempo (costos)

tiempo (costo)

Optimista

más probable

Tiempo (costo) + 4x

+

pesimista Tiempo (costo) Esperado = _______________________________________________________________ _____ 6 Figura 3.3. Ecuación para estimar tiempos (costos). La clave es gastar suficiente energía en lograr unos estimativos de tiempo, costo y otros recursos tan precisos como sea posible para cada actividad. De no ser así, su plan podría salirse de curso. Lo deseable es hacer unos estimativos precisos, no unos estimativos con mucha redundancia. Aun así, es importante reconocer que estos tiempos (o costos) son estimados. Sólo después de finalizada una actividad se sabrá cuánto tiempo consumió o qué cantidades de los otros recursos se necesitaron. Si uno ha hecho antes un proyecto similar, tendrá una mejor idea de cuánto tiempo le tomará llevar a término una actividad. Pero aun así, el hecho de que cada proyecto es único hace que las cifras de recursos que se utilizan sigan siendo estimativas. La figura 3.4 muestra los estimativos de tiempo, las relaciones entre las actividades y quién tiene la responsabilidad de cada actividad en las etapas del proyecto del arca de Noé.

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Ejemplo de objetivo para el proyecto del arca de Noé: los carpinteros ensamblan el arca Mojones

Eventos

Actividades

A. Terminación 1. Construcción de una lado del de los arca soportes laterales. 2. Terminación de los costados. 3. Construcción y montaje de las barandillas 4. Colocación de la viga de soporte del fondo

a. Construir los soportes verticales. b. Construir los soportes horizontale s c. Clavar los tablones d. Llenar y pintar los espacios entre tablones. e. Fabricar y montar la baranda. f. Cortar la entrada a la rampa. g. Clavar la viga de soporte del fondo

¿Cuáles son las actividades precedentes?

Tiempo estimado

¿Quién lo hará?

Costo (en talentos)

14 días

Sem, hijo de Noé

250

10 días

Cam, hijo de Noé

200

a,b

14 días

Sem y Cam

75

c

7 días

Jafet, hijo de Noé

28

a,b

2 días

Sem

15

d,e

1 día

Sem

5

d

4 días

Cam y Jafet

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Figura 3.4. Estructura de división del trabajo de un objetivo en el proyecto del arca de Noé

Resumen. Regla número 3: Establezca puntos de control, actividades, tiempo

relaciones y estimativos de

1. Desarrolle el cuerpo de su proyecto o su contingente de trabajo definiendo los puntos de control que señalen los progresos, las actividades que llevan a la realización del proyecto, las relaciones entre actividades y los estimativos de tiempo (costos y’ otros recursos) para cada una de ellas. 2. Al descomponer los elementos de un proyecto es necesario partir de la meta y retroceder hasta llegar al primer paso que sea necesario dar para alcanzarla.

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3. Las personas trabajan mejor cuando saben qué avances están haciendo en la consecución de la meta. Fije los mojones, los eventos y las actividades para ayudar a que los miembros del contingente supervisen los progresos del proyecto y para motivarlos. 4. Sea creativo y riguroso al considerar las relaciones entre las actividades del proyecto. Asegúrese de incluir las posibilidades “¿qué pasa si...?” y “¿qué podría salir mal?”, para tener a la mano planes de contingencia. 5. Para tener un plan efectivo son vitales los estimativos de tiempo y costos necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades de un proyecto. Regla número cuatro

Ilustre gráficamente el programa de trabajo Una imagen vale más que mil palabras.

Hasta ahora hemos explorado todo el proceso necesario para ensamblar su plan. Infortunadamente, a muchos de nosotros no nos gusta hacer programas y esto disminuye la efectividad tanto del proyecto como del grupo. Un programa de trabajo, que en realidad represente gráficamente lo que es el proyecto, puede hacer que el ensamblaje del mismo sea algo más gratificante, al mismo tiempo que le da a ese proyecto un fuerte impulso. Los estudios han demostrado que las personas de éxito se esfuerzan por organizar su tiempo y sus actividades; se aseguran de que su comportamiento concuerde con sus metas. Hacer lo mismo cuando se trata de proyectos le ofrece siete ventajas: 1. Usted tendrá un plan más realista, una imagen más precisa de lo que puede suceder a medida que avanza el proyecto. 2. Usted tendrá una mayor capacidad para pronosticar los pasos que siguen. 3. Usted sabrá dónde concentrar su atención para asegurarse de que el proyecto se mantenga dentro del programa de trabajo y del presupuesto.

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4. Usted podrá anticipar los cuellos de botella y demás problemas de coordinación antes que se presenten, de manera que podrá tomar correctivos antes que se conviertan en algo grave. 5. Usted tendrá una valiosa herramienta que permitirá aumentar la coordinación y la comunicación entre los personas que participan en el proyecto. 6. Usted contará con una herramienta útil para fortalecer el compromiso, pues permite identificar responsabilidades y fechas límite y crear conciencia de las interdependencias. 7. Usted dispondrá de una herramienta guía que llevará a completar los proyectos a tiempo dentro del presupuesto, y acorde con las normas de calidad.

Para obtener lo máximo de sus esfuerzos de planificación usted debe crear una gráfica del proyecto que está ensamblando. Debe captar toda la información generada en el proceso de planificación en un programa que sea fácil de entender y fácil de usar. Para lograr esto, de una manera efectiva, debe dar al proyecto que está ensamblando un impulso (un programa de trabajo) que lo haga moverse. Los programas de trabajo son de dos tipos básicos: gráficos de barras y diagramas de flujo. Gráficos de barras Los gráficos de barras (también llamados gráficos de Gantt) han demostrado su utilidad una y otra vez. Son sencillos de trazar y aun así contienen una gran cantidad de información sobre el plan del proyecto. Dan una visión general muy útil y constituyen una herramienta ágil para supervisar el progreso del proyecto. Son igualmente útiles para los contingentes de trabajo. Un gráfico de barras tiene tres partes básicas: una línea de tiempo, un listado de actividades y una barra para cada actividad (cuya longitud representa el tiempo estimado para desarrollarlas). En la parte superior se enuncia la meta. La figura 4.1 muestra un gráfico de barras, parcial, para el arca de Noé. Los gráficos de barras ofrecen una representación visual de las actividades, eventos y mojones fácil de leer (la línea final de cada barra anuncia la culminación de una actividad). La longitud de las barras es proporcional al

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tiempo estimado para la ejecución de cada actividad. Por ejemplo, se calcula que “armar los soportes verticales" tomará 14 días, por tanto la barra es el doble de la que representa “sellar las uniones de los tablones”, que se estima tomaría siete días. El gráfico de barras también muestra la secuencia de las actividades: aquellas que deben hacerse antes que otras y las que pueden o deben hacerse simultáneamente. En ese gráfico para el arca de Noé, “clavar los tablones laterales” debe ejecutarse antes de “sellar las uniones de los tablones”, pero “armar los soportes verticales” y “armar los soportes horizontales” puede hacerse al mismo tiempo (en la medida en que haya suficientes recursos para hacerlo). El dicho popular según el cual “Una imagen vale más que mil palabras” es definitivamente cierto en el caso de los gráficos de barras. Este tipo de gráfico transmite muy rápidamente una cantidad considerable de información respecto del proyecto. Normalmente, un gráfico de barras se presenta en una sola hoja de manera que de un solo vistazo puedan observarse todo el proyecto y su lista de actividades. En la medida en que la totalidad del proyecto pueda verse, también podrá verse en forma gráfica la meta del proyecto. Los gráficos de barras dan una rápida visión global del proyecto. Un gráfico de barras de un proyecto completo conjuga muchas actividades y sólo muestra los eventos y mojones de mayor importancia. Con el fin de dar una visión más detallada, se elabora un gráfico de barras por cada objetivo, lo que permite definir las tareas de los diversos grupos o individuos que integran el equipo de un proyecto o de un contingente de trabajo. Por ejemplo, en el proyecto del arca, Sem, el hijo de Noé, construye los soportes verticales y los maderos laterales y además cortos la entrada de la rampa. Un gráfico de barras de estas actividades le ayudará a saber qué hacer y cuándo hacerlo. Estos gráficos adicionales ayudan a coordinar los esfuerzos de diferentes personas o grupos que trabajan en los diversos objetivos. Esto permite que empiecen a aparecer los puntos importantes de intersección. También puede utilizarse el gráfico de barras para analizar las situaciones de “¿qué sucedería si...?” y determinar cuál es el mejor plan para el proyecto. Es fácil mover las barras por todo el gráfico y jugar con diferentes opciones o elaborar planes de contingencia para ocasiones en las que “algo pueda salir mal”.

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Proyecto del arca de Noé Meta: Construir un arca en siete meses

Línea de tiempo (en días) 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Lista de actividades a-

Construir los soportes Verticales

b.

Construir los soportes Horizontes

c.

Clavar los tablones

d.

Pintar el relleno de las Uniones de los tablones

e.

Construir y montar las Barandas laterales

Además, puede trazarse un gráfico de barras para supervisar el avance del proyecto y tener una fuente importante de retroalimentación para los miembros del grupo. Una forma común de hacerlo es coloreando las barras de una manera que refleje el porcentaje de la actividad que ha sido ejecutado. Déle una mirada al gráfico de barras del proyecto del arca (véase figura 4.2). La flecha A en la línea de tiempo indica la fecha actual. Combinada con la parte oscurecida de la actividad “armar los soportes verticales”, es una indicación clara de que el proyecto está dentro del tiempo programado. Si la parte oscurecida se extiende hacia la derecha, más allá del punto A, como en el caso de “armar los soportes horizontales”, significa que está adelantado con respecto al tiempo programado. Si la parte sombreada no alcanza a llegar al punto A, quiere decir que está retrasado con respecto al tiempo. Uno

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puede ubicarse de un solo vistazo si tiene un programa de trabajo. Cuando el desarrollo del proyecto va de acuerdo con el programa de trabajo o está adelantado, hay que celebrarlo; pero si está retrasado, es el momento de resolver el problema. Y en la medida en que el gráfico de barras permita vislumbrar las fallas a tiempo, es más fácil resolverlas.

Proyecto del arca de Noé (actualizado) Meta: Construir un arca en siete meses A* Línea de tiempo (en días) 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45 Lista de actividades

a- Construir los soportes Verticales b.

Construir los soportes Horizontes

c.

Clavar los tablones

d.

Pintar el relleno de las Uniones de los tablones

e.

Construir y montar las Barandas laterales

Figura 4.2. Gráfico de barras que muestra un proyecto parcialmente terminado También puede elaborarse un gráfico de barras para representar el presupuesto del proyecto, los requerimientos de personal, el equipo necesario o la asignación de otros recursos. En lugar de escribir los nombres de las actividades en el margen izquierdo, pueden anotarse los nombres de las personas, de los departamentos o de los elementos de maquinaria o los equipos. Utilizar así el gráfico de barras le evitará sobredimensionar el personal o los equipos en el momento de la planeación. El gráfico de barras puede emplearse para seguir de cerca la ejecución real del presupuesto o de cualquier otro recurso utilizado y compararlo con lo que se había planeado. Recuerde que lo deseable es que desarrolle sus proyectos dentro del tiempo

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y con las normas de calidad establecidos, pero manteniéndose dentro del presupuesto. Mantener actualizado el gráfico de barras durante el avance del proyecto y examinar las preguntas de “¿Qué sucedería si...?” pueden convertirse e algo tedioso si en cada oportunidad hay que rediseñar el gráfico. Afortunadamente, para resolver este problema se han desarrollado mucho programas de computador. Una vez esté disponible el listado de actividades sus relaciones y estimativos de tiempo, se da la información al computador y éste se encarga de hacer el gráfico de barras. Para actualizar el gráfico simplemente se digita la nueva información. Pero, ¡no hay que entretenerse tanto con el computador como para olvidarse del proyecto! Más adelante analizaremos cuáles son los programas de computador apropiados para sus necesidades. Diagramas de flujo Otro método gráfico para el programa de trabajo de un proyecto es e diagrama de flujo, también llamado CPM (Método de la ruta crítica? ) PERT (Técnica para evaluación y revisión del programa**). Los diagramas de flujo se desarrollaron a comienzos de la década de los años cincuenta. Son un poco más complejos de elaborar que los gráficos de barras. No son tan claros como ellos para explicar el proyecto global y la ubicación actual pero sí son extremadamente útiles para identificar y administrar el flujo secuencial de actividades críticas de un proyecto. Como el gráfico de barras el diagrama de flujo tiene tres componentes básicos: flechas que representan las actividades, pequeños círculos que señalan los eventos o mojones, anotaciones que indican los estimativos de tiempo. La figura 4.3 ilustra un diagrama de flujo parcial para el arca de Noé (los puntos blancos son los eventos y los oscuros los mojones). El “flujo de actividades” es fácilmente identificable en un diagrama de. flujo (aun más que en un gráfico de barras). Por ejemplo, es muy claro que los soportes horizontales y verticales deben estar terminados antes de que puedan clavarse los tablones laterales, mientras que los soportes pueden construirse simultáneamente (véase la figura 4.3). Además, con el diagrama de flujo se tiene un control más fácil de las actividades, eventos, mojones estimativos de tiempo. Esos diagramas pueden utilizarse para mostrar la

*

CPM= Critical Path Method. ** PERT= Program Evaluation and Review Technique

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secuencia de actividades en proyectos que literalmente tengan centenares de ellas. Una ventaja del diagrama de flujo en relación con el gráfico de barra es que el primero puede mostrar fácilmente las secuencias de todas las actividades. Asimismo, los diagramas de flujo muestran más claramente los puntos de intersección de una actividad con otras. Este aspecto es muy importante cuando dos personas diferentes ejecutan dos actividades que se cruzan. Puede mejorarse considerablemente la coordinación utilizando este tipo de gráfica para el programa de trabajo. Otra ventaja del diagrama de flujo es que puede determinarse fácilmente la secuencia de actividades más prolongadas agregando el tiempo estimado a lo largo de la ruta. La secuencia más larga es la llamada ruta crítica, porque cualquier demora en ella implica el retraso de todo el proyecto. La longitud de la ruta crítica determina la cantidad mínima de tiempo requerido para desarrollar el proyecto, puesto que antes de llegar a la meta deben haberse completado las demás secuencias. La ventaja de un diagrama de flujo es que permite coordinar un proyecto con centenares de actividades; de todas maneras como es difícil elaborarlo en estos casos se diagraman secciones separadas por bloques de tiempo. También hay programas de computador disponibles para construir y manipular diagramas de flujo, lo que simplifica considerablemente su utilización.

Proyecto para el arca de Noé Meta: Construir un arca en siete meses a. Construir los soportes Verticales (14 días) Clavar las vigas

d. Pintar el relleno de de las uniones de los g. Tablones

de fondo (4

días) c. Clavar los tablones (14 días)

f.

Cortar la

Figura 4.3. Sección de un diagrama de flujo para el arca de Noé

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Cómo trabajar con gráficos de barras y diagramas de flujo En proyectos medianos y grandes, generalmente se utilizan programas de computador para diagramar tanto los gráficos de barras como los diagramas de flujo. Los diagramas de flujo sirven para la planeación y ejecución diarias del trabajo de proyecto. La visión global que da el gráfico de barras se utiliza para coordinar e integrar los objetivos individuales las metas generales del proyecto y para supervisar el presupuesto y distribución de recursos. Por ejemplo, al construir el arca, Noe podría haber utilizado un diagrama de flujo del proyecto completo y haber entregado parte de él en forma de gráficos de barras a los carpinteros, los encargados de buscar los animales, los que suministraban la comida y demás. También habría encontrado útil un gráfico de barras cuando le presentaba a Dios evaluaciones sobre el progreso del arca. No es raro ver gerentes de proyectos que utilizan estos dos tipos de gráficos para maximizar su efectividad. Y la mayor parte de los programas de computación sacan ambos tipos de gráficos a partir de la misma información. Así mismo permiten presupuestar y seguirle el paso al uso de los recursos en cada actividad. El diagrama de flujo, lo mismo que un gráfico de barras, puede utilizarse para hacer el análisis de "¿qué pasaría sí...?" y de esa manera determinar el mejor plan para un proyecto. Es posible elaborar diferentes diagramas que representen las formas alternativas de llevar a cabo un proyecto. También agregarse los estimativos de tiempo de cada ruta y así determinar la ruta crítica. El análisis de "¿qué pasaría sí..."? podría permitirle desarrollar el proyecto en un tiempo más corto del inicialmente programado. Los restaurantes Denny´s usaron estas técnicas para reducir de manera considerable el tiempo de remodelación de sus locales. Normalmente las remodelaciones tomaban seis meses. Pero después de comprar 150 locales de otras cadenas de restaurantes, la dirección de Denny´s concluyó que no podrían demorarse tanto tiempo en cada remodelación. Elaborando los gráficos (de barras y del diagrama de flujo) de la remodelación y trasladando las flechas y los cuadros a diferentes posiciones, pudieron analizar los "¿qué pasaría sí...?" y reducir el tiempo de ejecución en más del 50%. Los análisis de "¿qué podría salir mal?", utilizando un diagrama de flujo pueden ayudarle a determinar el impacto que el retraso de cualquier actividad tendrá sobre el proyecto (o sobre el contingente de trabajo). Para determinarlo, simplemente se aplica el retraso a todo el proyecto. A menudo, el efecto de los retrasos en la terminación del proyecto es mínimo puesto que a este únicamente lo afectan las demoras en la ruta crítica. Las otras rutas son más flexibles en la medida en que sus tiempos totales estimados son menores que el de la ruta más larga. De cualquier manera es bien cierto que

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demasiados retrasos en una ruta no crítica pueden convertir esta secuencia en la ruta crítica. La figura 4.4. Ilustra la manera como un diagrama de flujo parcial para el arca de Noé puede ayudar a manejar un proyecto. De las siete rutas posibles que aparecen en el diagrama de flujo la que se muestra con las flechas más oscuras es la más larga (49 días). Esta parte del proyecto no puede terminarse antes de 49 días. Las demás son más cortas y por lo tanto tienen más holgura de tiempo (tiempo sobrante). Por ejemplo, se necesitan 22 días para la secuencia que empieza con "armar los soportes horizontales", pasa por "armar y hacer el montaje de los tablones laterales", y termina en "abrir la rampa". Esto quiere decir que en esta ruta pueden tolerarse retrasos de hasta 27 días (49-22) sin que se retrase la fecha de la determinación del proyecto.

Proyecto para el arca de Noé Meta: Construir un arca en siete meses a. Construir los soportes Verticales (14 días) vigas j. Construir

d. Pintar el relleno de de las uniones de los

Tablones (7días) habitaciones c. Clavar los (8 días tablones (14 días)

g. Clavar las

de fondo (4 días) del arca

Figura 4.4. Muestra un diagrama de flujo Observe también la actividad representada por la línea de puntos y que conecta "sellar las uniones de los tablones" con "cortar la abertura de la rampa". No tiene nombre, ni descripción de tiempo. Se llama "actividad nominal" y es necesaria para mostrar las relaciones que se dan en casos especiales. Aquí, por ejemplo, “cortar la abertura de la rampa” depende tanto de “armar y montar las barandas laterales” como de “sellar las uniones de los tablones”, pero “clavar las vigas de soporte del fondo”, sólo depende de “sellar las uniones de los tablones”. Las actividades nominales permiten aclarar este conjunto de relaciones.

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Con el diagrama de flujo de la figura 4.4 puede calcularse la fecha más temprana posible en que se puede empezar, al igual que el momento más tardío en que puede iniciarse cada actividad, para mantenerse dentro del tiempo programado. Si se asignan tiempos a las actividades que hay en una ruta que va de izquierda a derecha, se obtienen las fechas de iniciación más tempranas. Por ejemplo, si se suman los 14 días de la “actividad a”, los 14 días de la “actividad e” y los siete días de la “actividad d”, se sabrá que la fecha más temprana para iniciar la “actividad f’ es en 35 días. Con los programas de computación puede hacerse este mismo cálculo, que provee información valiosa para el manejo del proyecto. Para calcular la fecha más tardía en que puede iniciarse cada actividad (y que el proyecto se mantenga dentro de los limites de tiempo) se trabaja en el gráfico en dirección contraria (de derecha a izquierda), restando del tiempo total del proyecto los tiempos de cada actividad. Por ejemplo, dijimos que la ruta crítica de este proyecto era de 49 días. Restándole los dos días de la “actividad k”, siete de la “actividad h” y el día de la “actividad f", sabremos que la fecha más tardía para iniciar la “actividad f" es en 39 días. Dado que la fecha más temprana para iniciar esta actividad es en 35 días, deducimos que su margen de flexibilidad es de 4 días. Para las actividades implicadas en la ruta crítica del proyecto del arca, estos cálculos darán cero días de flexibilidad. Para un mejor manejo del proyecto, puede obtenerse información útil haciendo estos estimativos para todas las actividades del diagrama. Ciertamente, estos cálculos pueden resultar tediosos y consumir mucho tiempo. Afortunadamente hay programas que son de gran ayuda y sobre ellos hablaremos en breve. Lo mismo que con el gráfico de barras, el diagrama de flujo puede actualizarse permanentemente para que refleje el progreso real del proyecto. Esto es muy importante para determinar cómo los cambios que se hagan afectarán el tiempo total de realización y para manejar las interacciones que se presentan entre varias personas o departamentos. Cómo poner al día los proyectos cuando se presentan retrasos Los gráficos de barras y los diagramas de flujo también son muy útiles para enderezar los proyectos cuando ha habido retrasos. Por ejemplo, la flexibilidad de una ruta particular podría indicar que hay recursos subutilizados Algunas veces estos recursos pueden trasladarse a la ruta más larga para acelerarla, pero hay que cuidarse de no hacer tantos traslados de recursos que conviertan en crítica una ruta no crítica. Es claro que en el

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proyecto del arca de Noé hay flexibilidad en la ruta de “clavar la cubierta” (véase figura 4.4). Probablemente, si se presentan problemas, las personas que trabajan en esa actividad podrían ayudar a construir las habitaciones. Otra manera de llevar los proyectos a su curso inicial es desplazando los tiempos sobrantes hacia el comienzo, la mitad o el final de una actividad. Por ejemplo, Noé pudo haber conseguido los animales al principio y dejarlos listos. De esta manera, los encargados de buscar los animales podían ayudar en otras rutas del proyecto. Claro está que para regresar al programa de trabajo inicial pueden asignarse horas extras, hacer más traslados o subcontratar parte de las 11 labores, pero también es necesario revisar los costos a fin de mantenerlos bajo control. Aquí la clave es utilizar los gráficos de barras y los diagramas de flujo para analizar las diferentes alternativas. Siendo creativo y discutiendo sobre “¿qué pasaría si hiciéramos esto así?”, pueden utilizarse los gráficos de barras y los diagramas para analizar estas opciones y devolver el proyecto a su programa de trabajo inicial, pero manteniéndolo dentro del presupuesto y cumpliendo con las normas de calidad. Reseña sobre programas de computación Como es de imaginar, la planeación, la modificación, la realización de planes de contingencia y la actualización de un proyecto complicado resulta más fácil si puede utilizarse un programa computarizado de administración de proyectos. Sin embargo, es importante aceptar que un computador no puede hacer el trabajo descrito en las reglas uno, dos y tres. No puede fijar metas u objetivos, ni puede definir puntos de control, actividades, relaciones, ni realizar estimativos de tiempo. El equipo del proyecto o el contingente de trabajo deben hacer esto antes que el computador pueda diagramar (diseñar) un programa de trabajo útil. Y para proyectos sencillos probablemente no N valga la pena recurrir al computador. El programa de computador para proyectos es solamente una herramienta; no puede pensar por usted. Una vez que usted ha decidido usar un programa de computador (como lo hace la mayoría de gerentes de proyectos), ya se habrá introducido en el proceso de seleccionar el que más le convenga entre los centenares que se encuentran actualmente en el mercado. Para hacer una selección efectiva, primero necesita saber qué es lo que quiere que haga el programa. Por ejemplo, ¿necesita que diseñe gráficos de barras y diagramas de flujo? ¿Qué tipo de informes quiere que produzca? ¿Quiere que el paquete le maneje las

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asignaciones de presupuesto y los recursos? ¿Quiere que le ponga los datos en un calendario? ¿Qué tan fácil debe ser el manejo del paquete? ¿Tienen buena reputación los productores y distribuidores del programa? Segundo, debe asegurarse de que el paquete pueda realizar al menos las siguientes funciones: 1. Que permita desarrollar y cambiar fácilmente los gráficos de barras y diagramas de flujo del proyecto y que muestre la ruta crítica. 2. Que permita visualizar los gráficos en la pantalla, antes de imprimirlos, y que puedan leerse con facilidad. 3. Que permita combinar la información de recursos y presupuesto en el archivo del proyecto y obtener así informes útiles. 4. Que permita ligar el plan del proyecto a un calendario real, con espacios para los feriados y los fines de semana. 5. Que dé la voz de alerta cuando algún individuo o grupo de trabajo estén sobrecargados, así como cuando se cometan errores de lógica en las relaciones de dependencia que se plantean en el diagrama de flujo. 6. Que permita construir escenarios del tipo “¿qué pasaría si...?” de tal manera que puedan elaborarse planes de contingencia y hacer las modificaciones que se vayan necesitando. 7. Que permita introducir información del progreso a medida que éste se desarrolla, de tal manera que pueda actualizarse el plan y compararlo con los avances reales. 8. Que tenga un buen archivo de demostración para permitir ver lo que el programa puede hacer, y que además tenga un manual fácil de usar. Tercero, haga ensayos con el paquete de un proyecto ya terminado. Deje que él lo convenza de su utilidad. Sobre todo, recuerde que el programa del computador, con sus informes y archivos es tan sólo una herramienta que ayuda a manejar el proyecto. El computador no puede hacerlo por uno. Ese es el trabajo que debe realizarse.

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Resumen. Regla número 4: Ilustre gráficamente el programa de trabajo 1. Dos métodos comunes y eficaces, utilizados para elaborar planes de proyectos y mantenerlos dentro del programa de trabajo, son los gráficos de barras y los diagramas de flujo. 2. Los gráficos de barras proveen una rápida visión general del proyecto y permiten que los miembros del equipo puedan supervisar fácilmente sus avances. 3. Los diagramas de flujo son más complejos que los gráficos de barras. Ayudan a identificar y a manejar el flujo secuencial de las actividades críticas de un proyecto. 4. Trabajando con gráficos de barras y con diagramas de flujo usted puede desarrollar un plan efectivo de proyecto. Si usted continúa empleándolos durante el desarrollo del proyecto, facilita la llegada a la meta dentro del tiempo previsto, cumpliendo con el presupuesto y con las normas de calidad exigidas. Ahora bien, el hecho de que ya se ha elaborado el plan y se le ha dado comienzo no significa que ya se haya hecho todo el trabajo. El plan y el programa de trabajo no son el resultado final del proyecto, solamente son medios para lograrlo. Es necesario tener un director que lleve el proyecto hasta la línea final. Hay que llevar el proyecto hasta la meta final, a veces con tropiezos, en medio de grandes atafagos y utilizando métodos rudimentarios y de avanzada. La capacidad y visión requeridas para lograrlo exitosamente se condensan en las seis reglas siguientes, que lo convertirán en un director de proyectos.

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