El modelo EFQM en el sector salud: análisis de los criterios facilitadores

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EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD

EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD: ANÁLISIS DE LOS CRITERIOS FACILITADORES* Ana Isabel Zardoya Alegría Iván Ricardo Guevara Graterón Javier García Bernal Mercedes Marzo Navarro** RESUMEN El objetivo de este trabajo es aplicar el Modelo EFQM de Excelencia empresarial a un importante hospital Universitario español, concretamente centrados en cinco de los nueve criterios que lo componen, los criterios facilitadores. La autoevaluación permite realizar un diagnóstico sistemático de todas las áreas de la organización y puede así conseguirse una eficaz y eficiente gestión de los recursos, consiguiéndose así una mejora continúa en la atención sanitaria. A partir de estas actividades la organización estudiada ha definido sus líneas estratégicas con participación de los líderes en las actividades de mejora. Ha conseguido implicar completamente a la Dirección Médica en la implementación de actividades de autoaprendizaje y mejora, enfocando el trabajo directamente al paciente. Y, se han establecido vías para la comunicación de las estrategias a todo el personal, creando una cultura organizacional de calidad. PALABRAS CLAVE: Gestión de la Calidad Total, Modelo EFQM de Excelencia, Criterios facilitadores, Sector Sanitario Español JEL: I18, M10.

ABSTRACT The objective of this work is to show the development of the quality model of EFQM applied to an important University Hospital of Spain. Although the model EFQM is based on nine criteria, this article explains only five, these are enabler criteria. Trough out the activities of auto evaluation in which the Model EFQM is based, it can be obtained better and more efficient gestation of the resources and attainment of the aims and strategies targeted, with the effect of a constant improvement of the sanitary attention. Strategic lines for the Hospital have been defined, with the direct participation of leaders in activities for improvement. The complete encounter to involved the Medical Board in the implementation of activities of auto learning and improvement, emphasizing the work directly to the patient. Processes have been established for the communication of the strategies to the whole personnel, creating an organizational culture of quality. KEYWORDS: Total Quality Management, Model EFQM of Excellence, Enablers Criteria, Sanitary Spanish Sector. (∗) Original recibido en noviembre de 2005 y revisado en diciembre de 2006. (**) Ana Isabel Zardoya Alegría es profesora del Departamento de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de Zaragoza, Iván Ricardo Guevara Graterón es Profesor de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” Barquisimeto (Venezuela), y Javier García Bernal y Mercedes Marzo Navarro son profesores del Departamento de Economía y Dirección de Empresas de la Universidad de Zaragoza. CUADERNOS DE CC.EE. y EE., Nº 52, 2007, pp. 103-125

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1. INTRODUCCIÓN En el contexto económico actual, donde se destaca la gran competitividad y globalización de los mercados, la gestión de la calidad ha evolucionado hasta la denominada Gestión de la Calidad Total, donde se identifica calidad con excelencia. Dentro de la administración pública, y concretamente en la rama de los servicios sanitarios, los modelos de excelencia se han aplicado pretendiendo responder a los problemas detectados en dicho sector como son una insuficiente atención a las necesidades del cliente de los servicios; una perspectiva basada con demasiada frecuencia en el corto plazo; una estructura excesivamente vertical de la organización; o una deficiente gestión de la innovación. En el presente trabajo analiza, a través de la metodología del caso, la implantación de un modelo de excelencia (fundamentado en la filosofía, principios y prácticas de la Gestión de la Calidad Total), concretamente el Modelo EFQM de Excelencia, a un gran centro sanitario público español. Para ello, en primer lugar, se presentará de forma concisa el popularmente denominado paradigma de la calidad y su evolución. A continuación se argumentará la necesidad de la implantación de tales filosofías, prácticas y herramientas de gestión en el sector público. Seguidamente, se hace un sucinto análisis de los criterios facilitadores del Modelo EFQM de Excelencia empresarial, para terminar presentando la aplicación práctica del Modelo EFQM de Excelencia a un macro-hospital de la comunidad autónoma aragonesa. Finalmente, se presentan los principales resultados, conclusiones e implicaciones empresariales del trabajo.

2. INTRODUCCIÓN AL PARADIGMA DE LA CALIDAD El paradigma de la calidad ha alcanzado una notable difusión en el ámbito empresarial. La revisión de la literatura especializada muestra la existencia de diferentes definiciones en torno a qué es Calidad (p. ej. Garvin, 1988). Reeves y Bednar (1994) sintetizan las diferentes definiciones existentes en cuatro: (1) calidad como satisfacción de las expectativas, (2) calidad como conformidad con las especificaciones, (3) calidad como valor, y (4) calidad como Excelencia. Las diferentes definiciones de calidad condicionan el enfoque adoptado al abordar su gestión. Concretamente, Dale (1994 y 1999) identifica cuatro etapas o niveles en la evolución de la Gestión de la Calidad: inspección, control de calidad, aseguramiento de calidad y Gestión de la Calidad Total (véase figura 1). La inspección es un sistema en el cual una o más características de un producto, servicio o actividad son examinados, medidos, testados, evaluados y comparados con los requisitos especificados para conseguir la conformidad con las especificaciones. Se trata de un proceso de reparación expost sin enfoque preventivo, donde el énfasis reside en acciones correctivas (enfoque reactivo) y no suele implicar a clientes y proveedores. La segunda etapa, control de calidad persigue reducir la incidencia de la no-conformidad a través de un mayor control del proceso. Sigue siendo un enfoque reactivo en el cual se produce un desarrollo y una mayor sofisticación de los métodos y sistemas de la inspección. 104

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FIGURA 1 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Fuente: Adaptado de Dale (1999) y Moreno-Luzón et al. (2001)

El aseguramiento de la calidad supone cambiar de un enfoque de detección a uno de prevención. Además del uso de una serie de herramientas y técnicas, se requiere el desarrollo de una nueva filosofía y enfoque de trabajo. El aseguramiento de la calidad responde a un enfoque pro-activo en el que se pone un mayor énfasis en la planificación; en la formación y el adiestramiento; en la mejora de los diseños de productos, servicios y procesos; en un mayor control del proceso; y en conseguir una mayor implicación y motivación del personal. Es necesaria la coordinación y colaboración de las personas de varios departamentos para descubrir cuál es la naturaleza de los problemas y así proceder a su eliminación. La cuarta etapa, Gestión de la Calidad Total (GCT), implica la aplicación de los principios de gestión de la calidad a todos los aspectos de la organización. Se produce un mayor énfasis en las personas, una mayor sofisticación de las herramientas y técnicas empleadas, mayor atención a la gestión del proceso, mayor formación y desarrollo de los empleados, mayores esfuerzos en eliminar actividades que no generen valor, etc. El proceso se extiende a los proveedores y clientes, con los que se busca establecer relaciones, y a todos los grupos de interés (stakeholders) de la organización. Todas las actividades finalmente

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se reorientan para centrarse en el cliente, tanto interno como externo. Finalmente, existe la necesidad de mejora constante hacia la excelencia empresarial. Moreno-Luzón et al. (2001) sostienen que las orientaciones básicas de cada una de las etapas señaladas por Dale (1994 y 1999) pueden tener un carácter acumulativo de forma que una “orientación hacia las personas [GCT] no excluye, en principio, un interés por los sistemas [aseguramiento de calidad], procesos [control de calidad] y productos [inspección]” (Moreno-Luzón, et al., 2001, p. 20). De la misma forma, apuntan que la calidad entendida como excelencia es el término más integrador de los existentes, ya que es aplicable indistintamente a procesos, productos, servicios e incluso a la empresa en su conjunto. Así, el concepto de excelencia se define como “una filosofía de trabajo que da lugar a un proceso dinámico de mejora en el que el objetivo es alcanzar la eficiencia y la eficacia […] cumpliendo, al mismo tiempo, con las exigencias de los diversos grupos de personas que se relacionen con la organización […]” (Moreno-Luzón et al., 2001, p.13) La adopción de la Gestión de la Calidad implica centrar la atención en la adecuada gestión de una serie de aspectos o dimensiones críticas. Uno de los primeros trabajos que proporcionan evidencias empíricas relativas a las dimensiones críticas de la gestión de la calidad es el elaborado por Saraph et al. (1989). Los autores identifican una serie de aspectos que caracterizan a las empresas que adoptan la gestión de la calidad como herramienta competitiva: (1) el papel de la gestión de la alta dirección y de la política de calidad; (2) el papel desempeñado por el departamento de calidad; (3) el adiestramiento/formación; (4) el diseño del producto/servicio; (5) la gestión de la calidad de los proveedores; (6) la gestión del proceso; (7) los datos relativos a la calidad y la divulgación de éstos; y (8) las relaciones que conciernen a los empleados (véase tabla 1). En otro de los trabajos que centra la atención en la operativización de la GCT, Flynn et al. (1994) identifican siete dimensiones críticas de la gestión de la calidad y once constructos, identificando un factor crítico adicional a los obtenidos inicialmente por Saraph et al. (1989) relativo a la implicación y/o relaciones con los clientes. Posteriormente, Powell (1995) presenta una serie de dimensiones críticas de la GCT (compromiso ejecutivo, adopción de la filosofía, cercanía con los clientes, cercanía con los proveedores, benchmarking, formación, organización abierta, asignación de derechos de decisión a los trabajadores, mentalidad de cero defectos, producción flexible, mejora del proceso y medición) argumentando que la dificultad de imitación del proceso de adopción de la GCT genera ventajas competitivas sostenibles para aquellas empresas que logran implantarla con éxito, constituyéndose la misma en recurso estratégico. Determinadas empresas han llevado a cabo el proceso de adopción de la GCT y han desarrollado los aspectos o dimensiones críticas de la misma a través de la implantación y seguimiento de los denominados modelos de excelencia y el desarrollo de sus criterios de gestión. Entre los modelos que han alcanzado mayor popularidad se encuentran el Modelo Deming en Japón, el Modelo Malcolm Baldrige en Norteamérica, el Modelo EFQM de Excelencia en Europa, o el Modelo Iberoamericano en América del Sur. Todos ellos se fundamentan en la filosofía, principios y técnicas de la GCT.

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TABLA 1 FACTORES CRÍTICOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Factor crítico

Explicación del factor crítico

Papel del liderazgo de la dirección y de la política de calidad

Aceptación, por parte de la dirección general y los responsables de los departamentos, de la responsabilidad sobre la calidad. Evaluación de la calidad de la alta dirección. Participación de los altos directivos en los esfuerzos de mejora de la calidad. Especificación de los objetivos de calidad. Importancia relativa de la calidad frente al coste y al plan de trabajo. Planificación de la calidad exhaustiva.

Papel del departamento de calidad

Visibilidad y autonomía del departamento de calidad. Acceso de este departamento a la alta dirección. Uso del staff de calidad como elemento consultivo. Coordinación del departamento de calidad con el resto de departamentos. Eficiencia del departamento de calidad.

Adiestramiento/ Formación

Proporcionar adiestramiento a todos los empleados en técnicas estadísticas, en el puesto de trabajo, y en temas relacionados con la calidad.

Diseño del producto/ servicio

Adaptación cuidadosa del proceso. Implicación de todos los departamentos implicados en las revisiones de procesos. Énfasis en la capacidad de producir. Claridad de especificaciones. Énfasis en la calidad más que en la materialización del plan de trabajo previamente establecido. Evitar la frecuencia de rediseños.

Gestión de la calidad de los proveedores

Reducir el número de proveedores. Fiabilidad del control del proceso de los proveedores. Fuertes interdependencias con proveedores y clientes. La política de compras debe basarse más en la calidad que en los precios. Control de la calidad de los proveedores. Asistencia a los proveedores en el desarrollo de nuevos productos.

Gestión del proceso

Claridad de la pertenencia a un proceso, de los límites y de las etapas. Menor confianza a la inspección. Uso del control estadístico de procesos. Automatización selectiva. Diseño de procesos infalibles. Mantenimiento preventivo. Inspección por parte de los propios empleados. Comprobación automatizada.

Datos relativos a la calidad y la divulgación de éstos

Uso de datos sobre costes de calidad. Retroalimentación de la información de calidad a los empleados y directivos para la resolución de problemas. Medidas de calidad convenientes. Evaluación de los directivos y empleados en función del performance en calidad. Disponibilidad de la información sobre la calidad.

Relaciones concernientes a los empleados

Implementación de la implicación de los empleados y de los círculos de calidad. Fomentar la participación de los empleados en decisiones relativas a temas de calidad. Responsabilidad para los empleados en temas relativos a la calidad. Reconocimiento a los empleados por alcanzar un mayor performance en calidad. Eficiencia del sistema de supervisión que abarque los aspectos relativos a la calidad. Concienciar a todos los empleados de la importancia de la calidad.

Fuente: Traducido de Saraph et al. (1989, p. 818)

Una vez introducida la Gestión de la Calidad, su evolución y contenido, se destaca la necesidad de su implantación en el sector público, resaltando la importancia económica de dicho sector en las economías desarrolladas y analizando la relevancia de los Sistemas de

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Gestión de la Calidad en la administración de las Instituciones Públicas, como herramienta para mejorar la eficiencia y solventar algunos de los problemas que, con frecuencia, son atribuidos a dicho sector. Durante las recientes décadas, el sector público y los servicios que éste presta están incrementando, de forma considerable, su importancia en las economías desarrolladas. Además, y centrándonos en el caso que nos ocupa, el servicio sanitario, de los presupuestos generales del estado del año 2006 el 1,47% fueron destinados a la sanidad, como bien público preferente. Junto a esto, la importancia que se le concede al servicio público de sanidad queda avalada por el creciente énfasis otorgado a la calidad del servicio prestado y a la satisfacción de los usuarios. Ya no sólo se trata de conseguir la calidad de las actividades o de los servicios públicos por imperativo legal, sino que es una necesidad cada vez más demandada por el ciudadano, que exige un nivel determinado de satisfacción sobre los servicios prestados por la administración pública, como contrapartida por las aportaciones económicas que realiza a través del pago de los impuestos (Castelló y Lizcano, 1997) y de las cuotas de seguridad social en el caso de los servicios sanitarios. Además, con la implantación de modelos de gestión de calidad en el sector público se pretende solucionar algunos de los problemas detectados en dicho sector. Y, además, aprovechar las numerosas ventajas de su aplicación, y que se han constando en su aplicación al caso del sector privado. Por todo ello, las últimas tendencias en este sector reconocen un especial interés sobre la puesta en marcha de sistemas de gestión que permitan mejorar la calidad de los servicios prestados a los ciudadanos entre los que destaca, de forma especial, el modelo EFQM. A pesar de que el Modelo EFQM ha tenido mayor presencia entre las empresas privadas, es aplicable también a las entidades públicas con efectos y resultados interesantes. Las mismas motivaciones que hicieron necesario el modelo para la empresa privada son las que hacen que, en 1994, se ponga en marcha el grupo de trabajo de la EFQM para el sector público, apareciendo el modelo adaptado en 1995 (Rodríguez, 2001). La implantación de la versión adaptada del modelo EFQM cobra cada año un mayor auge y, a título ilustrativo, pueden destacarse la implantación del Modelo EFQM en diversas instituciones sanitarios en diferentes países europeos (Arcelay et al., 1999; Breinlinger-O’Reilly et al., 2000; Nabitz et al., 2000: Jackson, 2001).

3. EL MODELO EFQM DE CALIDAD TOTAL A finales de los años 80 se creó la European Foundation for Quality Management (EFQM) con el objetivo de proporcionar a las empresas europeas un modelo de calidad integrada para dar respuesta al concepto de calidad total, aplicable a la empresa en su totalidad. Dentro del ámbito geográfico en el que se contextualiza el presente trabajo, el Modelo propuesto por la European Foundation for Quality Management se constituye en el más

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difundido en el ámbito empresarial e institucional. Como consecuencia, centramos nuestro estudio en el Modelo EFQM de Excelencia y su adaptación e implantación en organizaciones del sector público. Para ello, se revisará brevemente la estructura y el contenido de cada uno de los criterios que conforman el modelo, destacando los aspectos singulares de su aplicación en organismos del sector público. La European Foundation for Quality Management pretende que su modelo sea dinámico, sometido a mejoras continuas y que refleje los permanentes cambios del entorno. Concretamente, los criterios del Modelo EFQM de Excelencia se dividen en dos grupos: criterios facilitadores, que incluye el liderazgo; las personas; la política y estrategia; las alianzas y recursos; los procesos; y criterios de resultados: resultados en las personas; en los clientes; en la sociedad y resultados clave. La interpretación teórica del modelo parte de que los procesos son los medios por los cuales la entidad utiliza el valor de sus empleados para producir unos resultados. Los resultados en los clientes, resultados en las personas o empleados y los resultados en la sociedad, son alcanzados por medio del liderazgo que, a través de unos procesos establecidos, conduce a una política y estrategia, gestiona personas y se sirve de recursos y alianzas, llevando finalmente a la excelencia en los resultados clave de la organización (EFQM, 1999a y 1999b). Los criterios facilitadores, a los cuales se refiere la parte empírica del presente trabajo, son los factores fundamentales para conseguir la excelencia empresarial mientras que los criterios de resultados muestran si se ha comprometido a todas las partes en la mejora de resultados. El criterio de liderazgo es un factor clave para establecer el concepto de calidad total en toda la empresa. La calidad total no puede desarrollarse sin el compromiso de la dirección y demás líderes. Este criterio pretende analizar la implicación de los líderes de la organización en el desarrollo de la misión y la visión, es decir objetivos y estrategias. En las organizaciones del sector público, el papel de los líderes de la organización debe ser diferenciado del rol de los líderes políticos. La clave de este criterio en el sector público está en conseguir un equilibrio entre los meros objetivos de carácter político y el grado en el que se involucran los líderes en establecer y apoyar los objetivos orientados al cliente. Los líderes de los organismos públicos deben mostrar un conocimiento claro de los clientes y sus necesidades específicas, mostrando capacidad de equilibrarlos con las exigencias políticas. Una gestión basada en la calidad total se alcanza en un tiempo límite cuando la calidad se convierte en una parte esencial de la política corporativa. Así, el criterio Política y Estrategia, recoge la manera de implantar la misión y visión de la organización a través de una estrategia orientada a todos los grupos de interés y sustentada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. En las entidades públicas las políticas y estrategias podrían estar influenciadas por las estrategias políticas de sus líderes de turno. La política y estrategia deberá considerar la cultura interna de la organización, su estructura y operaciones a corto y largo plazo

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tomando en cuenta las prioridades y necesidades de clientes, comunidad y políticos, así como la adecuación coherente de los procesos, planes, objetivos y metas. El modelo asume que la calidad es generada por las personas, tercero de los criterios facilitadores, por tanto un elemento básico de todo concepto de gestión debe ser el desarrollo continuo de los recursos humanos. La orientación al empleado pretende incluir a todo el personal en el proceso de mejora continua. Así, en este criterio se hace referencia al modo de gestionar, desarrollar y aprovechar el conocimiento y todo el potencial de las personas que componen la organización. En la gestión del personal se debe considerar la existencia de la figura del voluntariado y además las limitaciones que impone el gobierno local o central a la gestión de los recursos humanos con la idea de poder obtener el máximo rendimiento. En las organizaciones públicas, deben identificarse las limitaciones impuestas en la gestión de personal y cómo se desenvuelven dentro de los límites impuestos para poder obtener el máximo rendimiento de sus trabajadores. Otro importante factor es la eliminación del despilfarro. Así, el siguiente de los criterios, Alianzas y Recursos, no sólo se refiere al uso de recursos materiales sino también al uso de las tecnologías, de la información y de los recursos financieros. Existen evidentes limitaciones en los organismos públicos, principalmente de carácter legislativo de obligatorio cumplimiento que dificultan la asignación, gestión y obtención de recursos para la prestación de sus servicios, disminuyendo ostensiblemente su capacidad para generar recursos suplementarios. En este tipo de organizaciones es necesario describir e identificar todas las limitaciones impuestas y, principalmente, describir cómo dentro de los límites antes mencionados, consiguen gestionar sus recursos en apoyo a la política y estrategia. El último de los criterios facilitadores es el denominado Procesos. En el modelo EFQM el énfasis se hace en el análisis de aquellas actividades que añaden valor y en la eliminación de aquéllas que no lo añaden. Así, el modelo comprende el diseño, gestión y mejora, por parte de la organización, de procesos que son implementados en apoyo a la política y estrategia y que, de esta forma, logran satisfacer totalmente tanto a sus clientes como al resto de grupos de interés, generando cada vez mayor valor. Muy especialmente en el sector público, los procesos críticos guardan una estrecha relación con la prestación de los servicios clave y los procesos de apoyo. Conocer el grado de contribución de los procesos clave de la organización pública a su misión y visión, son la clave de este criterio. En la Figura 2 se muestra una visión conjunta de todo el Modelo EFQM de Excelencia, así como de cada uno de los criterios que lo componen y su ponderación en función de la importancia relativa asignada, la cual ha sido establecida por la propia EFQM y no puede variar de una organización a otra.

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FIGURA 2 CRITERIOS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL

Fuente: EFQM (1999a)

4. APLICACIÓN EMPÍRICA DEL MODELO EFQM (CRITERIOS FACILITADORES) Para la realización de este trabajo se sigue la metodología del caso, así se utiliza como fuente de información de primera mano la intervención de los autores en el proceso de auto evaluación del Hospital objeto de análisis, el cual se desarrollo desde septiembre de 2002 hasta marzo de 2003. Así, el Hospital constituyó tantos grupos de trabajo como criterios del EFQM, donde tomaban parte el personal más adecuado para cada caso, y además uno del los autores del trabajo. CRITERIO 1: LIDERAZGO La misión del Hospital es proporcionar a la población del sector, una atención sanitaria especializada, centrada en sus necesidades de salud y basada en criterios de mejora continua de calidad, ofreciendo a sus clientes un trato personal en un entorno de seguridad y confianza. El Hospital pretende favorecer el desarrollo profesional y personal de sus clientes internos a través de la implicación y participación de todos sus profesionales, fomentando la responsabilidad y eficacia mediante el trabajo en equipo e impulsando la gestión del cambio. La visión del Hospital orienta la atención a la población del sector y su organización hacia la excelencia de los resultados, siendo los valores de la organización los siguientes: i) Respeto a las personas; ii) Centrado en el cliente; iii)Mejora continua; iv) Profesionalidad; v) Trabajo en equipo; vi) Equidad; y, vii) Perseverancia en nuestra misión

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Los líderes en el Hospital son los componentes del equipo directivo, los Jefes de Servicio Médico, los Supervisores de Enfermería, los Jefes de Servicios y Unidades, los Responsables de Formación y Docencia y los Responsables de Calidad. Las líneas estratégicas se concretan en: 1) Definir la función del hospital dentro del sector; 2) Mejorar la continuidad asistencial con primaria; 3) Favorecer la confortabilidad; 4) Uso eficiente de camas; 5) Potenciar tratamientos ambulatorios; 6) Reducir listas de espera; 7) Desarrollo plan informático; 8) Unificar las historias clínicas; 9) Programas cooperativos interhospitalarios; 10) Plan de calidad del hospital (EFQM); 11) Cumplimiento presupuestario; 12) Plan de formación e investigación; y, 13) Mejorar la implicación de los profesionales en la gestión. La introducción de los Contratos Programa o Contratos de Gestión, firmados anualmente desde 1994 entre el Hospital y la autoridad sanitaria, han marcado las pautas de objetivos y compromisos adquiridos por el hospital en cuanto a actividades a realizar y resultados de la asistencia. El Contrato de Gestión es un instrumento para fijar los objetivos anuales a cumplir y los presupuestos destinados a cada organización. De forma paulatina en el hospital se ha utilizado el Contrato de Gestión para evaluar el cumplimiento anual de objetivos de los Servicios y Unidades. Existen otros mecanismos para implicar a los líderes en la mejora del sistema de gestión, como las Comisiones Clínicas, que son foros en los que participan profesionales asistenciales voluntarios y miembros de la dirección, o la Comisión de Enfermería. Otro ejemplo donde los líderes se involucran y participan en las acciones de mejora es en la Comisión de Garantía de la Calidad donde se reúnen los presidentes de todas las Comisiones Clínicas y todos los miembros de la Dirección Médica y de Enfermería, con una periodicidad de cuatro veces al año. En esta Comisión de Garantía de Calidad es donde se discuten los objetivos anuales y los resultados del año anterior. Asimismo, el equipo de dirección mantiene reuniones con los líderes sindicales, con el objetivo de transmitir siempre la información formalmente. Además durante el año 2001 y 2002 se negociaron y firmaron acuerdos de gran importancia como son la “Guía de Procedimientos” y la “Guía de Movilidad Interna”. La gerencia del hospital mantiene relaciones periódicas con los gerentes del sector, con la finalidad de programar nuevas acciones y del seguimiento y evaluación de indicadores y objetivos. Una de las líneas estratégicas aprobadas por el equipo de Dirección ha sido el incrementar la participación de todos los profesionales en la gestión del hospital y desde la Gerencia se ha dado extraordinaria importancia a tratar de motivar y apoyar a los trabajadores. Para ello se han puesto en marcha una serie de medidas dirigidas a comunicar, informar y agradecer al personal cuando haya una colaboración especial. Facilitar el acceso de los trabajadores al equipo de dirección. Participación de la dirección en las actividades que realizan los servicios médicos y estimular la creación de grupos de mejora, entre otras.

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CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia. El grupo de trabajo identificó hasta ocho grupos de interés del hospital: la autoridad sanitaria; los clientes/pacientes y sus familias; los profesionales; los proveedores de productos y servicios; la red de atención primaria; los centros hospitalarios de los que el centro es referencia; la universidad; y la sociedad. Las necesidades y expectativas de cada uno de esos grupos se conocen a través de distintas fuentes de datos. Como hospital plenamente integrado en el Sistema Nacional de Salud, el principal determinante de la política y la estrategia viene dado por la autoridad sanitaria. Los Contratos de Gestión, que incluyen las líneas generales de la Política de la Autoridad Sanitaria, han reiterado la preocupación por tres grandes objetivos: • Mejorar la continuidad de los cuidados. • Aumentar la eficiencia. • Participación y formación de los profesionales. Junto a los Contratos de Gestión anuales, el principal documento de carácter estratégico del Hospital en los últimos años ha sido el plan estratégico elaborado en 1998. La principal fuente de datos sobre expectativas de los pacientes es el Servicio de Información y Atención al Paciente (SIAP). Los datos de encuestas, quejas o sugerencias son analizados en la Comisión de Dirección y se presentan en los foros de participación hospitalaria, sirviendo como indicadores de resultados de la atención. Por otro lado, el Hospital mantiene contacto estrecho con diversas asociaciones de pacientes, prestando atención a sus demandas y expectativas. La información sobre opiniones y las expectativas de los profesionales se ha obtenido hasta ahora de los órganos de participación establecidos y de las reuniones con los responsables de los servicios y unidades. En general se debe reconocer que la opinión de los profesionales no ha marcado de forma relevante o explícita la estrategia del Hospital. La relación con los proveedores de productos y servicios está fuertemente regulada y mediante vías de comunicación habituales se comparte la información sobre las expectativas mutuas. La industria farmacéutica y de tecnología sanitaria se ha convertido en un proveedor especial, con el que no se comparten contratos habituales, pero que influye en gran manera en la práctica médica y, así, en la organización del Hospital y en una buena parte de su gasto. El principal órgano de relación existente entre atención primaria y especializada es o fue la Comisión Paritaria. Creada en 1997 se debería reunir con periodicidad trimestral. Se han desarrollado, entre otros, los siguientes instrumentos de coordinación: • Hoja de Interconsulta Primaria-Especializada unificada y normalizada.

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• Gestión de citaciones para Atención Especializada desde los Centros de Salud. • Protocolos de derivación desde Primaria a Especializada para las patologías más prevalentes. Parece necesario cada vez más que los sistemas organizativos (Gerencias de Sector, donde se integran todos los recursos) consigan que la relación entre atención primaria y especializada sea lo más fluida posible. El Hospital actúa como centro de referencia, tanto para Aragón como para las provincias de Soria y La Rioja, en varios servicios. Las vías de comunicación y las relaciones entre hospitales están reguladas por la autoridad sanitaria, que controla las propuestas de canalización de pacientes y los trámites necesarios. El Hospital no mantiene otros sistemas de comunicación ni de evaluación que permita actuar sobre esta vía de llegada de pacientes. No existe tampoco un registro que permita cuantificar fácilmente el número de pacientes que son enviados en cada una de estas especialidades. La necesidad de que la docencia y la investigación en ciencias de la salud sea completada con la práctica asistencial constituye el origen de la ya antigua relación entre las universidades y las instituciones sanitarias. El Hospital se integró en la red sanitaria del INSALUD en 1985 y en 1989 se aprobó el concierto entre la Universidad de Zaragoza y las Instituciones Sanitarias dependientes del INSALUD en la Comunidad Autónoma de Aragón. El Concierto prevé, para interpretar y velar por el cumplimiento del mismo, la existencia de una Comisión Paritaria Universidad-Instituciones sanitarias, compuesta por 12 miembros designados por ambas partes La Comisión de Participación Hospitalaria es el principal foro de discusión de los problemas y propuestas que surgen de la relación entre el Hospital y la sociedad. Las actividades de relación con asociaciones de pacientes se realizan a través de la Unidad de Relaciones Públicas, que también realiza labores de apoyo a actividades de difusión de información: como ruedas de prensa, conferencias, visitas de grupos escolares, etc. La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia Durante los últimos años, el Contrato de Gestión del Hospital se ha transmitido a los Servicios asistenciales en forma de sus propios Contratos de Gestión, consistentes en pactos de objetivos económicos, de actividad y de calidad. Este pacto de objetivos se realiza de forma anual y en los dos últimos años el logro de determinados objetivos clave se ha tenido en cuenta para repartir el complemento de productividad variable. Los informes de auditorías externas realizadas sobre áreas concretas (docencia, algunas especialidades, utilización de consentimiento informado) sirven para disponer de información y propuestas elaboradas por evaluadores externos. Los resultados son estudiados por la Comisión de Dirección y sirven para plantear acciones de mejora.

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Con el resultado de la medición del cumplimiento de objetivos se producen actividades de evaluación y de revisión, como son las reuniones periódicas del Director del Hospital con los Directores del Servicio Aragonés de Salud. Por último, los resultados de la investigación se miden en términos de impacto de las publicaciones y de participación en reuniones científicas. Los datos de factor de impacto de las publicaciones en que participan los profesionales del hospital se incluyen cada año en la memoria del Hospital y han servido como elemento de discusión para plantear estrategias. Las reuniones periódicas del Director con los Directores del Salud y los Contratos de Gestión anuales son los principales hechos que informan de la revisión y actualización de las políticas del Hospital. Posteriormente, los pactos de objetivos entre la Dirección y los Servicios del Hospital tienen en cuenta esos determinantes y los resultados propios a la hora de fijar los objetivos anuales. Los planes de nuevas acciones parten o bien de propuestas de los Servicios más innovadores (técnicas diagnósticas o terapéuticas), o bien de iniciativas estratégicas de la autoridad sanitaria (ambulatorización de procesos, nuevas formas organizativas, plan de renovación tecnológica). Aunque la organización del Hospital contiene elementos dirigidos hacia la mejora de procesos, como las Comisiones Clínicas, las Comisiones de Objetivos en los Servicios, el sistema de información del Hospital o la reciente elaboración de la Guia de Procedimientos, no ha existido en el Hospital un método para hacer explícitos los procesos, ni la estrategia del Hospital se ha basado en la definición y gestión de los procesos. En este sentido, la definición explícita y detallada del mapa de procesos del hospital y la identificación de sus propietarios debería ser uno de los objetivos estratégicos del Hospital. La comunicación de la estrategia se produce en las reuniones que las respectivas direcciones mantienen con sus mandos intermedios. El impulso dado durante el último año a las comisiones de objetivos en los servicios médicos y el activo papel desarrollado por la Comisión Mixta son dos hechos destacables de la forma de comunicación de la estrategia. Desde el año 2001, el correo electrónico se ha establecido como mecanismo válido de comunicación entre la Dirección Médica y los Servicios, y es utilizado para mejorar la comunicación y la difusión de información. La utilización de la “web” del Hospital para difundir documentos es otra vía de comunicación de reciente desarrollo que desde el año 2002 se usa, por ejemplo, para difundir ofertas de cursos o los informes periódicos del sistema de vigilancia de la infección hospitalaria y del registro de cáncer. La disponibilidad de diversos documentos para consulta en la “web”, como las normas internas del hospital, en renovación a través de la Guía de Procedimientos, o los documentos de acogida a los nuevos trabajadores son dos ejemplos de uso de las herramientas informáticas para mejorar la comunicación.

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CRITERIO 3: PERSONAS Este Hospital carece de una autentica planificación de los recursos humanos, aunque sus necesidades se canalizan a través de las propuestas realizadas por los responsables de las unidades, por la representación sindical y por el estudio de necesidades realizado por responsables de cada División, que también incluye la previsión de las sustituciones en periodos vacacionales. Tras establecer y detectar estas necesidades los dos únicos canales para modificar su plantilla Orgánica son: 1. “A coste cero”, es decir creando nuevas plazas a costa de la amortización de otras, y 2. Ampliaciones de plantilla, debido a dos causas: (1) la consolidación de plazas eventuales de nueva creación motivadas por cambios de sistemas de trabajo o por grandes reformas estructurales, (2) la aprobación anual de nuevas acciones incluidas en el Contrato de Gestión. Si la anterior planificación detecta necesidades de personal se pasa a la fase de reclutamiento, dada las características inherentes a los servicios públicos, este proceso tiene sus peculiaridades. Por ello, es preciso diferenciar entre la selección de: 1. Personal fijo, regulada por la Ley 30/99, de 5 de octubre, de Selección y Provisión de Plazas de Personal Estatutario de los Servicios de Salud. 2. Personal temporal, que se realiza a través de dos posibles vías: a) La incorporación de personal temporal externo que se lleva a la práctica a través de dos sistemas: bolsa de trabajo y convocatorias específicas: b) La incorporación de personal temporal interno se lleva a cabo a través del sistema de Promoción Interna Temporal. Una vez que el nuevo personal es contratado y entra a formar parte de la plantilla es preciso integrarlo y darle a conocer el funcionamiento del sistema, y las peculiaridades de su puesto de trabajo. Con tal finalidad en determinadas categorías ya existen Manuales de Acogida. También se realiza una asignación de puestos de trabajo que para el caso del personal fijo y temporal de larga duración se realiza mediante concursos periódicos. También cabe destacar que se cuenta con un procedimiento de asignación de puestos de trabajo por motivos de salud. Otro aspecto relevante en este criterio es la participación por parte del personal, a pesar de que no se encuesta al personal, existe una comunicación personal a través de los mandos intermedios, sin olvidar el papel realizado por los representantes sindicales. La innovación organizativa en este Hospital es relativamente escasa, ya que sólo destacan dos proyectos: la creación de Unidades Multidisciplinarias, como la Unidad de 116

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Mama o la Unidad de Trasplante Hepático y el Plan de gestión de cuidados de enfermería que acompaña la implantación del Programa Informático Gacela Como ya se ha destacado existe cierta rigidez para adaptar las personas a los puestos de trabajo debido al sistema de selección de personal existente, aunque se trata de flexibilizar al máximo con el objeto de adaptar lo mejor posible el perfil del puesto a la capacidad de la persona que lo va a cubrir, como es el caso de la cobertura del periodo vacacional donde se lleva a cabo una asignación de puestos basada en una previa evaluación a partir de la información obtenida mediante entrevistas personales. Aunque este no es el único caso, ya que el hospital contempla otros dos mecanismos más para favorecer la adaptación de las personas a los puestos de trabajo: movilidad interna y promoción interna temporal. Otro aspecto muy relevante en los recursos humanos de cualquier organización es la formación que se da sus trabajadores. El Hospital cuenta desde el año 1997 con un Coordinador de Formación médica, que elabora el Plan de Formación, tratando de dar respuesta a las necesidades formativas del personal, previamente detectadas a través de los diversos responsables y una Supervisora/Coordinadora de Enfermería. También anualmente en los Contratos de Gestión se establecen unas líneas institucionales de formación, que no anulan la existencia de planes de formación específicos destinados a la puesta en marcha de nuevos procesos. A pesar de carecer de un sistema formal de participación de los trabajadores, se han constituido varios grupos de trabajo destinados a mejorar algunos procesos, además también existen diversas comisiones. También destaca la creación de la figura del Responsable de Calidad con la tarea de mejorar la información y la participación de los trabajadores. En la línea de intentar hacer responsables a todos los empleados, se encuentra la retribución por objetivos para el caso de los médicos, que representa una media del 5% de las retribuciones totales de los facultativos. Todo esto parece ir encaminado a intentar conseguir una mayor implicación por parte de los trabajadores. Reflejo de esa escasez de fomento de la implicación de las personas es la carencia de un sistema de recogida de ideas creativas, esto sólo ocurre de forma reactiva, es decir, a iniciativa de terceros relacionados con la organización, y en escasa ocasiones es el hospital quien toma la iniciativa. Parte de esta falta de participación e implicación de los trabajadores es fruto de la inexistencia de un Plan de Comunicación Interna, pero el Hospital ha tomado conciencia de la importancia de este tema y ha constituido un Grupo de Trabajo que se encuentra trabajando en el diseño del mismo. Pero ello no impide que exista una amplia red de comunicación informal, así como la utilización habitual de instrumentos tradicionales (tablones de anuncios, carteles, ...) y de nuevas tecnologías. Dado que este Hospital es un organismo público carece de competencias para aplicar recompensas y reconocimiento económico discrecional a sus trabajadores. La única opción con la que cuenta es con la llamada Productividad Variable, que trata de premiar a los diferentes profesionales en función del cumplimiento de determinados objetivos, este plan

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está siendo aplicado al personal médico desde el año 2000, en el año 2002 se hará con el personal de enfermería y en el caso del no sanitario todavía no es de aplicación. La forma que utilizan para reconocer el trabajo realizado por el personal es la consideración de sus meritos a la hora de decidir la promoción a puestos de libre designación. En relación a la atención que el hospital presta a las personas existen varias actuaciones de interés: • Revisión del “Plan de Emergencia y Autoprotección”. • Acciones destinadas a fomentar la concienciación e implicación en aspectos medioambientales. • Existencia de algunos beneficios sociales. • Fomento de actividades culturales como. Cabe destacar que en relación a los servicios e instalaciones ofrecidas por la organización, se constata la falta de un parking adecuado que facilite el acceso de los empleados. Sin embargo, son excelentes las instalaciones (habitaciones y sala de estar) habilitadas para el personal médico de guardia y el servicio de comedor gratuito que se le presta. Por último, los miembros de la organización tienen a su disposición un servicio de cafetería con precios reducidos. CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS El trabajo conjunto con diferentes grupos de interés favorece la consecución de las metas de todas las partes involucradas. La Dirección del Hospital trata de conseguir, no sólo entre sus proveedores de servicios y suministros más relevantes, sino también en otras instituciones públicas que cubren diversos niveles de atención sanitaria, las colaboraciones que permitan maximizar el aprovechamiento de los recursos. El Hospital intenta explotar su ventaja comparativa relacionada con el tamaño, tecnología y calidad reconocida que hace interesante para proveedores y otros partners la formación de alianzas estratégicas. Las alianzas más relevantes para el hospital pueden agruparse en tres grandes bloques según el tipo de relación mantenida con los “aliados”. Por una parte los proveedores, como por ejemplo la empresa que presta el servicio de limpieza, de vital importancia debido a que incide directamente en la satisfacción y calidad percibida por pacientes y trabajadores. Entre las medidas conjuntas con dicho proveedor destacan el cumplimiento de la normativa de higiene y seguridad en el Servicio de Medicina Preventiva con la determinación de los productos a utilizar; Servicio de Prevención de Riesgos Laborales con medidas profilácticas en casos de accidente y la Dirección de Gestión con la mediación de las relaciones para corregir, de manera conjunta, las deficiencias detectadas y para mejorar las técnicas empleadas. Otra alianza importante se desarrolla con el principal proveedor de suministros de productos utilizados en laboratorios, especialmente el de bioquímica, donde la fiabilidad, servicio y tecnología son de vital importancia para el hospital. El sistema integrado In-

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tralab/Modulab usado en los laboratorios del hospital pertenece al proveedor, quien se encarga de mantenerlo actualizado y de formar al personal del hospital para su uso. Esta alianza permite integrar todos los laboratorios e imprimir, de forma remota, los resultados de analíticas desde las unidades peticionarias. Existen otras alianzas estratégicas como la mantenida con el proveedor de material para el Servicio de Radiodiagnóstico que suministra, sin falta, las películas y reveladores necesarios, así como el mantenimiento preventivo de todos los sistemas de impresión, evitando la interrupción del servicio. Caben destacar otras alianzas de menor volumen pero también importantes como la sostenida con la industria farmacéutica, y con la cafetería/restaurante. Un segundo grupo de aliados está representado por los centros asistenciales, especialmente a los Centros de Atención Primaria del Área III y a su Gerencia de Área ya que una parte importante del consumo de atención especializada es demandado por los profesionales de primaria que ejercen de “puerta” al sistema sanitario. También los centros de cuidados mínimos e intermedios como el Hospital San Juan de Dios, que asigna 69 de sus 190 camas al hospital en estudio. También existe colaboración entre diversos servicios clínicos del Hospital con otros hospitales, tanto por ser un hospital de referencia en determinadas especialidades, como por la colaboración científico-técnica. El tercer grupo está representado por otras instituciones que prestan servicios como el suministro de información para la gestión clínica, colaborando ampliamente en la formación y perfeccionamiento de las habilidades de los profesionales del hospital para la comprensión de los resultados y objetivos de los sistemas de medición del producto hospitalario. Por las características del papel que desempeña, la demanda de servicios tiende a crecer ilimitadamente, mientras que los recursos económicos se someten a los límites presupuestarios fijados. En este contexto, el Hospital tiene la obligación de ser más eficiente, produciendo mejoras en la salud a través de los servicios que ofrece (hospitalización, urgencias, consultas, procedimientos diagnósticos y terapéuticos, actividad quirúrgica y docencia e investigación) al menor coste unitario (por proceso) posible. Para ello, el Hospital realiza la gestión de sus recursos económicos a través del Servicio de Gestión Económica y de la Unidad de Control de Gestión, identificándose como procesos clave 1) la elaboración del presupuesto; 2) la negociación del contrato de gestión; el seguimiento presupuestario y económico; la gestión de pagos y la gestión de tesorería. El Hospital cuenta con un Servicio de Ingeniería y Mantenimiento que tiene como misión principal mantener operativo el parque de máquinas e instalaciones para asegurar la mejora continua del sistema en términos de calidad, coste, plazo y seguridad. Para ello las principales tareas que lleva a cabo son el mantenimiento curativo; preventivo, según protocolos definidos al efecto; correctivo planificado; gestión de repuestos; formación de personal; mantenimiento de instalaciones y equipos electromédicos; aplicación de protocolos de seguridad; participación en el plan de reducción de costes y gestión de las revisiones externas. El hospital cuenta con una normativa interna para la gestión de residuos, consensuada con el Comité de Salud Laboral, que define para cada tipo de residuo generado, su

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composición, la forma de recogida y eliminación, así como las precauciones necesarias. La gestión y eliminación de residuos está a cargo de dos empresas especializadas conforme a la normativa vigente. La tecnología es una característica inherente al tipo de servicio prestado por el hospital, lo cual obliga a estar alerta para incorporar los últimos avances tecnológicos disponibles en el mercado. Hasta 2001 (dependencia del INSALUD) la adquisición e incorporación de aparatos de “alta tecnología” dependía de una comisión central. A partir de 2002, con la transferencia de competencias sanitarias, se ha conformado un grupo de trabajo autonómico. En la actualidad el Hospital cuenta con aparatos de alta tecnología. El Hospital cuenta con un presupuesto anual para inversiones, tanto para reposición como para adquisición de nuevas tecnologías con el que se definen las necesidades de infraestructura de las unidades de un centro y que deben estar directamente relacionadas con sus objetivos asistenciales. Este Plan está constituido por el conjunto de inversiones (mobiliario general y clínico, instalaciones y aparatos médico-asistenciales) a adquirir en un ejercicio presupuestario, ajustados a los créditos específicos y disponibles para cada ejercicio. La principal fuente de información del Hospital es la Historia Clínica de Pacientes, que cuenta con una Comisión formada por diferentes profesionales y que se encarga de normar su contenido, uso y accesibilidad. El Hospital cuenta con un potente sistema de información que permite diseñar la información requerida por los diferentes servicios centrales; confeccionar el cuadro de mando del equipo directivo con información semanal y mensual; elaborar los informes de seguimiento de los contratos de gestión internos y confeccionar las memorias anuales. La información que es requerida por los servicios centrales esta regulada por una circular y recoge diversos subsistemas de información. A finales del 2002 se implementó la “Guía de Procedimientos” que define un conjunto de normas estandarizadas internas para el personal y que tiene como objetivos: normalizar procesos; definir circuitos; comunicar y definir nuevas actividades y resumir acciones de diferentes protocolos. Además, se ha elaborado un protocolo para incorporar nuevos procedimientos a la Guía, que permite homogeneizar los procedimientos y darles una estructura común. Finalmente, el Hospital contribuye a la difusión del conocimiento a través de su misión docente, tanto en pre-grado (Medicina, Enfermería, Fisioterapia y prácticas de Técnicos medios sanitarios), como en post-grado (Programa MIR y formación de matronas). CRITERIO 5: PROCESOS En la actualidad no existe un método sistemático de gestión por procesos en el Hospital. Se realizan, sin embargo, de forma habitual muchas actividades encaminadas hacia la mejora de procesos, que sin responder a un modelo de organización preestablecido, han ido desplegándose en el Hospital de forma paulatina como consecuencia de diferentes normativas o iniciativas dirigidas, en muchos casos, desde otros niveles de decisión central. Como por ejemplo, la creación y mantenimiento de las diversas Comisiones Clínicas y de

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Asesoramiento que diseñan y perfeccionan de forma continuada aquellos procesos que afectan a sus funciones, la actividad de los coordinadores y de las Comisiones de Calidad, la Guía de Procedimientos, puesta en marcha durante el año 2002, con el propósito de normalizar procedimientos sobre la base de la normativa ISO 9000. La acción conjunta de estos y otros factores está sirviendo actualmente para mejorar muchos de los procesos y subprocesos existentes en el hospital, aunque de una forma un tanto desordenada e inconexa. Si bien en los Contratos de Gestión que anualmente firma el centro con los Servicios de Salud están identificados, al menos de forma tácita, los procesos clave que realiza el hospital (Hospitalización, Consultas externas, Urgencias, etc.) y en cada uno de estos procesos se pactan indicadores y objetivos específicos para su gestión y control. Para el año 2003 uno de los objetivos debería ser la definición explícita y detallada del mapa de procesos del hospital y la identificación de sus respectivos propietarios. Existen desde hace tiempo diferentes sistemas para canalizar la opinión de los diversos grupos de interés e identificar las posibles áreas de mejora en los procesos del Hospital, de acuerdo con esos puntos de vista. Entre los elementos que componen este sistema de ajuste cabría destacar los siguientes: • Servicio de Atención al Paciente (SIAP). • Comisión de Participación y Bienestar Social. • Junta de Personal, Junta Técnico Asistencial, Comisión Mixta, Comisión de Enfermería y Comisiones Clínicas. • Elaboración y distribución periódica al Equipo Directivo y a los mandos intermedios de Cuadros de Mando. • Contrato de Gestión del centro incluye desde hace años un Programa de Calidad. • Coordinador de Formación y Comisión de Formación Continuada. Todas las actividades explicadas hasta ahora se realizan de forma un tanto aislada e inconexa, sin un plan organizador común que favorezca la coordinación y unión de las diferentes iniciativas. Por ello, debería definirse el mapa de procesos del hospital, y establecerse un cauce oficial para canalizar las diferentes propuestas de mejora hacia una comisión que, con carácter ejecutivo, se encargara de establecer sus prioridades de implantación y facilitar y vigilar todos los aspectos necesarios para su adecuada puesta en marcha, proceso de pruebas y posterior evaluación. La mayor parte de las innovaciones tecnológicas y organizativas que tienen que ver con la atención directa a los pacientes surgen de las iniciativas de los profesionales, basadas en el aprendizaje de la mejor evidencia científica disponible. De forma continua se incorporan nuevas tecnologías. Con un sistema de reuniones semanales o quincenales de discusión de casos, los comités de tumores analizan durante los últimos años los casos

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de 150 pacientes en los comités de tórax y mama, de 80-100 en los de urología y cabeza y cuello, y de 50 pacientes en el comité de tumores digestivos. El Hospital no realiza ningún trabajo o investigación propia de mercado tendente a averiguar las necesidades y expectativas de los pacientes y de otros grupos de interés. No, al menos, de forma explícita y planificada. Existen, sin embargo, numerosos canales más o menos implícitos o soterrados, pero que funcionan y que sirven tanto para ajustar los procesos existentes como para desarrollar otros nuevos de acuerdo con esas expectativas. Entre estos canales de transmisión se pueden reseñar los siguientes: • Servicios Centrales, que como organismos financiadores y compradores de la prestación, trasladan las necesidades y expectativas de la población, recogidas en muchos casos por iniciativa política, a los centros proveedores a través de los Contratos de Gestión. • Sugerencias vertidas por diferentes grupos de interés, como las Comisiones Clínicas, las reuniones de la Dirección con los servicios, la Comisión Paritaria con Atención Primaria, la Comisión de Participación, la Junta Técnico Asistencial, etc. • Opiniones que los pacientes y familiares hacen en el SIAP o en la encuesta sobre satisfacción con la hospitalización o con la hostelería del centro. • Control social y la comunicación a través de los medios de información. • Otras vías mucho menos explícitas pero asimismo efectivas como puede ser el contacto directo entre enfermos y profesionales. También la participación de los profesionales en congresos y reuniones de carácter científico o técnico sirve para conocer e introducir innovaciones a partir de las experiencias punteras de otros centros. Incluso la disponibilidad de acceso a Internet de todos los profesionales es un medio por el que los servicios pueden recavar información sobre nuevas tecnologías o modelos de organización que implantar en el hospital. Muchos de los nuevos procesos y servicios introducidos en el hospital en los últimos años responden a esta vía de transmisión de expectativas. El Hospital como centro público perteneciente al Sistema Nacional de Salud (SNS) cuenta con un catálogo de productos y servicios sujeto a la legislación vigente por la que se regulan las prestaciones sanitarias del SNS. No obstante, de forma más específica, en el Contrato de Gestión que firma el centro anualmente con los Servicios Centrales se concreta con más detalle la cartera de servicios y sus objetivos de cantidad y de calidad. Todos los acuerdos con proveedores que realiza el hospital se regularizan siguiendo el procedimiento y las normas establecidas en la Ley de Contratos de la Administración Pública. No obstante el Hospital dispone de una Comisión de Adquisiciones formada por un grupo multidisciplinar de expertos que asesora al Equipo Directivo sobre la pertinencia de cualquier nueva propuesta de adquisiciones que realicen las unidades o servicios.

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El Hospital no realiza de forma habitual actividades encaminadas a la comunicación o promoción de los servicios que presta. Sin embargo cuando se crea una nueva prestación en el hospital son los propios Servicios Centrales los que se encargan de promocionarla a través de los medios de comunicación. El hospital es también constante fuente de noticias de prensa en el ámbito regional, también cuenta con una página web y recoge en un folleto explicativo información a pacientes y familiares sobre las diferentes unidades de hospitalización. Pueden diferenciarse cinco grandes áreas de actividad asistencial en el Hospital (Urgencias, consultas externas, procedimientos diagnósticos y terapéuticos, actividad quirúrgica, y hospitalización). Otro área de servicios del hospital, más heterogénea pero asimismo importante, es la Atención Ambulatoria. En todos estos servicios hay agendas específicas para planificar y organizar la atención que ha de prestarse. Durante todo el proceso de hospitalización los enfermos son evaluados diariamente, tanto por el personal médico como de enfermería, de acuerdo con protocolos asistenciales y de trabajo, que aunque en muchos casos están escritos, en su mayoría obedecen a la fuerza de la experiencia. Por otro lado, el Hospital tiene establecidos acuerdos para prestar determinados servicios como hospital de referencia a otras áreas de salud y zonas geográficas, como La Rioja, Soria o Huesca. La propia naturaleza de la asistencia sanitaria, exige en sí misma una atención muy personalizada. En este sentido, el personal sanitario del Hospital trata de satisfacer los requerimientos individuales que los pacientes y sus familias les transmiten en su contacto cotidiano y, de hecho, el trato personal es una de las variables mejor valoradas en las encuestas de satisfacción que realiza el centro. La mejora de la información que el Hospital proporciona a los pacientes ha sido una de las tareas realizadas recientemente. El Servicio de Información y Atención al Paciente elaboró durante el primer semestre del 2002 un dossier en soporte papel para unificar y facilitar la información que sobre pruebas diagnósticas estaba aportando a sus clientes El SIAP atiende al año unas 1000 reclamaciones escritas y tiene un procedimiento normalizado (siguiendo las recomendaciones de la ISO 9000) para realizar la gestión correspondiente a cada una de esas reclamaciones. Dicho procedimiento ha sido recientemente aprobado por la Comisión de Dirección y se ha difundido a través de la “web” del hospital. El plazo de respuesta máximo que se ha establecido como estándar para contestar por escrito a los pacientes que reclaman es de 30 días. Desde el SIAP se lleva a cabo también una encuesta de satisfacción con la hospitalización a una muestra del 10% de todos los pacientes dados de alta a lo largo del año. Los resultados más relevantes de esa encuesta se exponen y discuten con los representantes sociales en la Comisión de Participación Hospitalaria y Bienestar Social.

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También se realiza periódicamente una encuesta de hostelería para conocer la opinión de los enfermos sobre las comidas servidas en el centro. Falta quizás una verdadera corriente de acciones encaminadas a estudiar las expectativas de los pacientes con anticipación y margen de planificación suficientes (grupos focales, voz de pacientes, etc.), como para poder diseñar o remodelar los servicios de acuerdo con esas expectativas.

5. CONCLUSIONES Como consecuencia de la globalización de los mercados y el incremento de la competitividad entre las empresas, cada vez mayor número de organizaciones adoptan planteamientos para mejorar su gestión basados en la filosofía de la Gestión de la Calidad Total (TQM). Entre los Modelos de Calidad aplicados por diferentes empresas y organismos oficiales destaca, por su amplia difusión en el ámbito europeo, el Modelo EFQM de Excelencia. De esta manera, el objetivo principal de este trabajo ha sido presentar una aplicación práctica concreta del Modelo EFQM de Excelencia en un centro público hospitalario español, que pueda servir de referencia para futuras implantaciones en otros centros. Para ello, se ha realizado un trabajo de campo junto con los responsables del centro que han desarrollado el primer proceso de aproximación al modelo, de lo que resultó una primera autoevaluación del centro con base en los criterios estipulados por la European Foundation for Quality Management. Un importante aspecto que justifica el trabajo realizado deriva de la importancia de los procesos de autoevaluación “per se” aplicado a cualquier tipo de organización. Algunos estudios sugieren que la autoevaluación está cada vez más integrada en la práctica empresarial habitual, lo que ha constituido al Modelo EFQM como una poderosa herramienta para evaluar y estudiar el rendimiento de todos los grupos de interés de la entidad bajo estudio. Quizás la razón más importante para que las organizaciones inicien un proceso de autoevaluación, sea “impulsar la mejora continua” e “identificar las áreas de mejora”. Como resulta frecuente, el proceso de autoevaluación no debe terminar al identificar las fortalezas y debilidades o áreas de mejora, por el contrario, es menester aprovechar los puntos fuertes para alcanzar mejores resultados, cualitativos y cuantitativos. Los resultados del trabajo de García-Bernal et al. (2004) muestran que la mejora de la gestión debe ser en todos los criterios de forma simultánea ya que la adopción de un modelo de gestión de la calidad no conlleva necesariamente la obtención de resultados superiores, si la implantación no se hace de forma integrada. No obstante, a lo largo de todo el proceso de implantación de un Modelo de Gestión de la Calidad, debe tenerse en cuenta el problema de la continuidad, que en el sector público representa un condicionante en la mayoría de las ocasiones por la falta de continuidad de sus líderes políticos, aspecto que no depende de la organización ni de los logros alcanzados en etapas anteriores. 124

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