El Liderazgo del Futuro y la Cultura Organizacional - El porvenir de la Dirección Empresaria en la perspectiva de Edgar H. Schein
Descripción
El Liderazgo del Futuro y la Cultura Organizacional
18/05/2015
El porvenir de la Dirección Empresaria en la perspectiva de Edgar H. Schein 1
El futuro en el campo del liderazgo, estará moldeado por la incorporación de nuevos conocimientos, aptitudes y habilidades en los líderes. Aunque también habrá otros factores que permanecerán sin experimentar cambios.
Peter Senge
Capacidad para crear consensos
Diseñador Servidor
Instructor
Cuestionar los modelos mentales
Daniel Goleman Autoconciencia Autorregulación Habilidades sociales
Foto: Derecho de autor: http://es.123rf.com/profile_zestmarina
Autor: Prof. CP Felipe R. Mangani
Empatía Motivación 2
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Edgar H. Schein nos propone reflexionar sobre los aspectos históricos del liderazgo que están evolucionando mientras nos señala cuáles de ellos permanecerán intactos y en vigencia en el futuro, a pesar del paso del tiempo.
Foto : Derecho de autor: Rudd Morijn
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El liderazgo ha sido frecuentemente objeto de estudio de la Historia y la Sociología.
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También la Psicología Social y la Organizacional centraron sus investigaciones en el liderazgo (como proceso psicosocial), a partir de una amplia mirada que va desde estudiar cómo y porque ciertos individuos ejercen más influencia que otros sobre un grupo, hasta conocer y fomentar aquellas conductas o características que definen a un líder eficaz.
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● Las teorías formuladas a partir de estas investigaciones se refirieron y enfocaron en un único componente de la compleja situación humana que es el liderazgo, y omitieron a los demás aspectos de la misma. ● Por este motivo, todas ellas son consideradas como válidas, a partir de sus enfoques parciales.
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● Según Schein, las conclusiones más recurrentes a las que arribaron las disciplinas mencionadas nos indican que el liderazgo depende, por ejemplo, de: • La situación particular.
• La tarea que hay que realizar • Las características de los subordinados a liderar.
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● Desde otra posición, todas las teorías han observado poco o ningún interés por la dinámica de las organizaciones, consideradas éstas como sistemas con ciclos vitales propios.
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● El concepto de Dinámica Organizacional se refiere a los distintos problemas y necesidades por las que transitan las organizaciones durante las fases de su evolución.
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A medida que una organización avanza hacia su futuro, en cada etapa irán apareciendo dificultades que deberán enfrentar y superar quienes la crearon o la dirigen (emprendedores, directores, gerentes generales). Estos obstáculos y desafíos tendrán consecuencias que impactarán en el comportamiento del liderazgo. Foto : Derecho de autor: 3dfoto
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Las organizaciones evolucionarán en el futuro, pero estos tipos de retos, a superar por quienes las lideren, siempre serán los mismos.
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Foto : Derecho de autor: Chakrit Thongwattana
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● Cualquiera sea la naturaleza, actividad y visión del futuro de las organizaciones, todas sin excepción deberán atravesar las mismas etapas y superar las mismas dificultades, que demandarán del liderazgo determinadas aptitudes especiales en su acompañamiento.
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● La relación del líder con la organización, requerirá de un comportamiento particular a medida que ésta transita las etapas de su vida, desde lo que podríamos denominar “sus pasos iniciales” o “emprendimiento”, para pasar luego por las de crecimiento, cambio y consolidación (madurez).
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CREACIÓN
ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS DEL CONTEXTO
HACERSE FLEXIBLE PARA SOBREVIVIR
CONSTRUCCIÓN DE LA CULTURA
MANTENERSE Y SEGUIR CRECIENDO 15
►CREAR EL LIDER COMO ANIMADOR (Infunde vida o “alma” a la Organización)
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● La función particular del liderazgo en las primeras etapas de la creación organizacional es la de infundirle la energía para que la misma despegue, y que le proporcione: • Tolerancia al fracaso • Una convicción personal • La motivación que despierta el interés de los demás
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►CONSTRUIR EL LIDER COMO CREADOR DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
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Tanto para Schein (1985) cómo para Trice y Bever (1993), la cultura surge cuando un grupo u organización ha de afrontar una serie de problemas externos (adaptación al medio) e internos (integración grupal) y se refleja a través de una serie de asunciones básicas o “ideologías” compartidas que son a menudo implícitas e inconsistentes, y a través de una serie de artefactos o formar culturales observables (símbolos, lenguaje, etc.).
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● Una vez que la organización despegó y adquirió el potencial para sobrevivir, se produce el momento de transferir a los modelos mentales de los dependientes, las convicciones, valores y suposiciones básicas del empresario (líder).
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● El proceso de creación de la cultura puede adoptar tres posibles caminos: • Contratar y conservar subordinados que piensen y compartan el modo de pensar del empresario-líderemprendedor. • Adoctrinar y adaptar a los subordinados al modo de sentir y pensar del empresario.
• Constituirse en modelo a imitar a través de su comportamiento, alentando a los subordinados a adoptar e identificarse con sus convicciones, valores y suposiciones. 21
● Schein resalta que es decisivo reconocer que si la organización tiene éxito, y éste se le atribuye al líder, la entera personalidad de este último se incorporará a la cultura de la organización. 22
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● Si el líder no está debidamente preparado para superar esta etapa, puede correr el riesgo de transferir sus propios conflictos y ausencias de cualidades a la cultura organizacional. ● Una vez que el conflicto está incorporado a la cultura organizacional, ésta no podrá modificarse con facilidad.
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La incorporación de los valores personales del líder (o de la falta de ellos ) a la cultura va a convertir a esta etapa en un momento crucial, por sus consecuencias, para el porvenir de la organización, ya que se podría correr el riesgo de convertirla para siempre en una éticamente enferma.
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En una organización éticamente enferma lo aceptado como habitual es la continua crítica destructiva, el poner obstáculos a la mejora de los demás y el individualismo. Lo previsible serían los comportamientos oportunistas, las faltas de transparencia, la práctica del engaño y la manipulación de las personas.
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Cuando las características del trabajo en una organización particular impiden el desarrollo personal e incluso propician comportamientos no honrados, entonces deja de ser un bien y puede convertirse en tarea destructiva para los trabajadores.
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La organización éticamente enferma destruye lo que tiene de humano (las relaciones humanas y la confianza). Está llamada a la desunión, a la desintegración, y aunque pudiendo ser eficaz en términos económicos, es destructiva en términos éticos.
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►MANTENER EL LIDER COMO SUSTENTADOR DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
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● Con el tiempo, los logros obtenidos por las organizaciones atraen a los competidores, y entonces resulta necesario adaptarse más a los mercados que maduran (los clientes reconocen las características del producto o del servicio, y demandan ajustes de acuerdo a sus necesidades o preferencias)
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● Lo que hizo que la organización tuviera éxito en sus primeras etapas (energía y visión compulsiva de sus líderes) se convierte en un contrapeso cuando intenta adaptarse a esos mercados más maduros, a una competencia más severa, con su actual tamaño y complejidad (estructura), y al natural envejecimiento de sus líderes y de su personal.
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● Las dificultades que presenta esta etapa además requieren que los líderes también sean capaces de producir nuevas generaciones de líderes (sucesión) para la nueva clase de futuro a afrontar.
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● Esta transición suele presentar los siguientes problemas: • El emprendedor-creador no quiere abandonar su papel de líder, o es emocionalmente incapaz de hacerlo.
• El emprendedor-creador establece (a veces inconscientemente) mecanismos que impiden el crecimiento de la siguiente generación de líderes.
(Por ejemplo: imposibilitar el aprendizaje o debilitar a los potenciales sucesores que demuestren competencia para tomar el relevo)
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● Los líderes que tienen éxito en esta etapa son los que entienden que para crecer junto con la organización deben cambiar su propia actitud, o los que reconocen sus limitaciones y toleran el surgimiento de otras formas de liderazgo. (Cambiar o permitir a otros producir el cambio)
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● Schein define a este período como de “Institucionalización”, durante el que se determinan los elementos de éxito y se les concede permanencia y estabilidad. Las cualidades más críticas que deberán poseer los líderes en esta fase son el discernimiento y la sabiduría. 34
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►CAMBIAR EL LIDER COMO ARTÍFICE DEL CAMBIO
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● La organización ya institucionalizada afronta cambios en las variables de su entorno, de manera permanente y acelerada. ● Los líderes deben ser los promotores del cambio adaptativo y generativo. Ya no basta adquirir nuevas destrezas: ahora se debe desaprender.
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● Desaprender significa abandonar los procesos que en el pasado habían servido para alcanzar el éxito y que se han incorporado a la cultura organizacional.
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● Una organización disfuncional puede haber llegado hasta esta etapa careciendo de compromiso con las personas y con todos aquellos interesados o afectados por su actividad, sin compromiso por aprender y cambiar, y por construir una organización flexible y sana.
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● El líder debe saber que: “si la organización ha tenido éxito haciendo las cosas de cierta manera y ha desarrollado modelos mentales basándose en dichos métodos, no los abandonará” ● El único modo de cambiar en esta fase es “ensanchar o ampliar” esos modelos mentales.
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● No bastan los grandes anuncios, o la publicidad sobre nuevos planes… ● La variación tiene lugar a través de un cambio genuino del comportamiento del líder y de los hábitos organizacionales. 40
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● La coherencia y la ejemplaridad del líder (incluso mediante su propia transformación) permitirán superar esta etapa de la historia de la organización.
● Los líderes no pueden cambiar de manera arbitraria la cultura, pero pueden desarrollarla a partir de los puntos fuertes que les interese resaltar sobre los puntos débiles que desean atrofiar.
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● Si el proceso de alejamiento de la vieja cultura obstruye el crecimiento y el cambio que necesita la organización, el líder, en su rol de artífice del cambio, debe tomar una decisión heroica y deshacerse de algunos de los elementos que vehiculizan la cultura.
Estos elementos están integrados por los individuos que piensan y que actúan en sintonía con el modelo anterior y que no pueden o no desean adaptarse, algunos de los cuales terminan abandonando la organización. 42
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● Por ello, los líderes no pueden ignorar que desbaratar la cultura tiene un alto costo en materia de capital humano. ● Quienes provienen del pasado comprenden que la manera en que piensan y actúan ya no es útil a la organización, por lo que muchas veces tienden a verse forzados a salir de la misma. ● Una organización disfuncional madura puede desaparecer del todo y ser reemplazada por organizaciones jóvenes que empiezan de cero (nuevas generaciones con modelos iniciales distintos). 43
● Las organizaciones que han sobrevivido, y han podido realizar importantes transiciones durante muchos decenios, parecen haber tenido un núcleo cultural que les era fundamentalmente útil.
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El compromiso de aprender y cambiar
El compromiso con las personas
NÚCLEO CULTURAL
El compromiso con todos los que tienen un interés en la organización
El compromiso de construir una organización saludable y flexible
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NÚCLEO CULTURAL
● Si no existe este núcleo cultural desde el principio, la organización quizá a la larga no sobreviva. (especialmente cuando aumenta la turbulencia ambiental). Ésto fundamenta la importancia del rol del líder como Creador de la Cultura Organizacional. 46
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Visión
Convicción
Energía
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Discernimiento
Sabiduría Destreza para armar equipos Foto : Derecho de autor: Andreas Hofmann
Aptitud para el aprendizaje
Flexibilidad para desarrollar y modificar las organizaciones 47
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● A medida que aumenta el ritmo del cambio, la aptitud para el aprendizaje se convertirá en la única constante, junto con el cambio perpetuo, lo que exigirá a quienes lideren organizaciones, el desarrollo de las siguientes características:
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• Aumento del nivel de percepción e interpretación de la
realidad del mundo y de ellos mismos.
• Mayor nivel de motivación para superar el esfuerzo del aprendizaje y del cambio. • Fuerza emocional para manejar sus propias inquietudes y las de los demás. • Habilidades para analizar suposiciones culturales, determinar cuáles son útiles y cuáles disfuncionales, para poder desarrollar procesos de ampliación basados en los primeros.
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• Voluntad y posibilidad de involucrar a otros y provocar su participación en tareas que serán más complejas y para manejar la información distribuida con una amplitud que supera las propias capacidades de los líderes. • Voluntad para compartir el poder y el mando en función de los conocimientos y destrezas de la gente, para permitir y alentar que el liderazgo florezca en toda la organización.
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● El aspecto más destacado del liderazgo del futuro será que estas características no estarán presentes en unas cuantas personas de manera constante sino que se presentarán en muchas personas durante parte del tiempo (liderazgo compartido y circular)
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Los líderes designados no tendrán que desempeñar papeles clave de liderazgo sino que serán diagnosticadores perpetuos, facultando a distintas personas en diferentes momentos, y permitiendo que florezca el liderazgo emergente. No darán por sentado que todos los grupos necesitan liderazgo.
No darán por sentado que el liderazgo significa jerarquía y control de los demás. No darán por sentado que la responsabilidad debe ser siempre individual. 53
EL LÍDER “ADEMÁS” DEBERÁ
SABER LIDERAR Y SEGUIR
ESTAR POR ENCIMA Y POR DEBAJO
SER PRINCIPAL Y MARGINAL SER UN APRENDIZ CONTÍNUO SER INDIVIDUALISTA Y JUGADOR EN EQUIPO
Foto : Derecho de autor: Andreas Hofmann
Autor: Prof. CP Felipe R. Mangani
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El Liderazgo del futuro y la Cultura Organizacional El porvenir de la Dirección Empresaria en la perspectiva de Edgar H. Schein Referencias bibliográficas:
● Schein, Edgar H. El Liderazgo y la cultura organizacional – En El Líder del Futuro – nuevas perspectivas, estrategias y prácticas para la próxima era – Fundación Peter Drucker – Editorial Deusto, Madrid, 1996 ● Guillen Parra, Manuel. Ética en las organizaciones – Construyendo confianza. Pearson-Prentice Hall. Madrid, 2006. ● Goleman, Daniel. ¿Qué hace a un líder? Harvard Business Review , 1998. ● Senge, Peter M. La nueva tarea del líder: crear organizaciones que aprendan - En Revista Alta Gerencia – Año I – Tomo !!. 56
El Liderazgo del futuro y la Cultura Organizacional El porvenir de la Dirección Empresaria en la perspectiva de Edgar H. Schein
Foto final: Agustín Celso – Atalaya – Prov. de Buenos Aires – Argentina
Resumen y diseño de la presentación: Prof. CP Felipe R. Mangani – Ciudad de Buenos Aires – Argentina Visite el blog: SEMBRAR ADMINISTRACIÓN http://administraciongeneraluba.blogspot.com.ar/ MAYO DE 2015 56
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