DISEÑO DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN BAJO LAS NORMAS ISO 9001 Y RUC EN LA EMPRESA SOPORTE S.A.

49ESCUELA DE INGENIERÍA

Diseño de un Sistema Integrado de Gestión bajo las normas ISO 9001 y RUC en la empresa

INFORME DE PROYECTO DE FIN DE ESTUDIOS

PARA OPTAR AL GRADO DE

MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS CON ÉNFASIS EN GESTIÓN DE LA CALIDAD, SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE.

JUAN DIEGO LÓPEZ MEDINA CARLOS EDUARDO POSTIGO GAINZA HEIDI KARINA VÉLEZ OROZCO

2012

ÍNDICE CAPÍTULO 1 DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA BAJO ESTUDIO ...............................................................................................2 1.1. Descripción de la empresa o entidad. .........................................................................................................2 1.2. Organigrama .................................................................................................................................................2 1.3. Política de servicio ........................................................................................................................................3 CAPÍTULO 2 EL PROBLEMA, OBJETIVOS E IMPORTANCIA .............................................................................................4 2.1. Planteamiento del Problema .......................................................................................................................4 2.2. Objetivos .......................................................................................................................................................5 2.2.1. Objetivo general .................................................................................................................................5 2.2.2. Objetivos específicos ..........................................................................................................................5 2.3. Justificación ..................................................................................................................................................5 2.3.1. Metodológica......................................................................................................................................5 2.3.2. Teórica ................................................................................................................................................5 2.3.3. Práctica ...............................................................................................................................................6 2.4. Alcances y Limitaciones................................................................................................................................6 CAPÍTULO 3 MARCO TEÓRICO .........................................................................................................................................7 3.1. Servicios ........................................................................................................................................................7 3.1.1. Características de los servicios ....................................................................................................................7 3.1.2. Sectores de oferta de servicios....................................................................................................................7 3.1.3. Servicios técnicos de computación .............................................................................................................7 3.2. Sistemas de Gestión de calidad y seguridad ....................................................................................................10 3.2.1. Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001 .................................................................................................11 3.2.2. Sistemas de Gestión Ambiental .................................................................................................................12 3.2.3. Sistemas de Gestión de Higiene y Seguridad ............................................................................................14 3.2.4. Registro Único de Contratistas (RUC)........................................................................................................15 3.3. Integración de Sistemas de Gestión .................................................................................................................18 3.3.1. Modelos de Integración .............................................................................................................................19 3.3.2. Modelos basados en los estándares de gestión .......................................................................................20 3.4. Modos de integración .......................................................................................................................................20 3.4.1. Integración por políticas ............................................................................................................................21 3.4.2. Integración por procesos ...........................................................................................................................21 3.5. Marco Legal Colombiano ...................................................................................................................................22 3.5.1. Legislación Ambiental ................................................................................................................................22 3.5.2. Legislación en materia de Seguridad e Higiene ........................................................................................24 CAPÍTULO 4 METODOLOGÍA ..........................................................................................................................................25 4.1. Tipo de estudio ...................................................................................................................................................25 4.2. Informantes claves, población y muestra. ........................................................................................................25 4.3. Categorías de análisis .........................................................................................................................................26 4.4. Instrumento de Investigación ............................................................................................................................27 4.5. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO. ..................................................................................27 4.5.1. Reducción y categorización de la información ........................................................................................27 4.5.2. Tabulación y procesamiento de datos ......................................................................................................29 4.5.3. Análisis de datos.........................................................................................................................................30 4.5.4. Planteamiento de propuesta de integración ............................................................................................30 CAPÍTULO 5 RESULTADOS ..............................................................................................................................................31 5.1. Resultados del diagnóstico ................................................................................................................................31 5.1.1. Sondeo de ponderación de categorías de análisis ...................................................................................31 5.1.2. Sondeo general de afirmaciones ...............................................................................................................32 5.1.3. Chequeo comparativo................................................................................................................................36 5.1.4. Propuesta de integración...........................................................................................................................41 5.1.5. Estimación de costos de la implementación .............................................................................................49 CONCLUSIONES ..............................................................................................................................................................50 RECOMENDACIONES ......................................................................................................................................................52 REFERENCIAS ..................................................................................................................................................................53 ANEXOS ...........................................................................................................................................................................54 APÉNDICES ......................................................................................................................................................................63

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LISTA DE FIGURAS Figura 1.1.: Captura de pantalla del sitio web de la empresa ........................................................................................2 Figura 1.2.: Organigrama actual de Soporte S.A. Elaboración propia a partir de Hoyos, Bibiana; Restrepo, Marta Gloria y Velásquez, Diego. (2011) ....................................................................................................................................2 Figura 3.1.: Integración por políticas. Fuente: Fundació Universitat Politècnica de Catalunya .................................21 Figura 3.2.: Integración por procesos. Fuente: Fundació Universitat Politècnica de Catalunya ................................22 ® Figura 5.1.: Captura de pantalla de Excel que muestra la manera de condicionar los datos. ...................................28 Figura 5.2.: Rango de valoración de las afirmaciones ..................................................................................................29 Figura 5.3.: Categorías de análisis ponderadas y ordenadas. ......................................................................................32 Figura 5.4.: Valoración de pertinencia o alcance de las categorías de análisis por parte del personal de Soporte S.A. ..................................................................................................................................................................................34 Figura 5.5.: Comparación entre valoración de los empleados y ponderación por expertos. .....................................35 Figura 5.6.: Cumplimiento de requisitos ISO y RUC por parte de la empresa. ............................................................40 Figura 5.7.: Requisitos de cumplimiento de acuerdo al ciclo PHVA. Figura de Vélez Orozco (2012).........................41

LISTA DE TABLAS Tabla 1.1.: Relación de personal por áreas de trabajo y sedes. Elaboración propia a partir de Velásquez, Diego. (2012) ................................................................................................................................................................................3 Tabla 4.1.: Relación de personal por áreas de trabajo y sedes. Elaboración propia a partir de Velásquez, Diego. (2012) ..............................................................................................................................................................................25 Tabla 4.2.: Muestra definida para estudio de caso. Elaboración propia a partir de Velásquez, Diego. (2012) .........26 Tabla 4.3.: Muestra definida para estudio de caso. Elaboración propia a partir de Velásquez, Diego. (2012) .........26 Tabla 5.1.: Datos de ponderación de categorías ..........................................................................................................31 Tabla 5.2.: Categorías ponderadas y ordenadas ..........................................................................................................31 Tabla 5.3.: Tendencias de valoración de afirmaciones en las categorías de análisis. .................................................33 Tabla 5.4.: Totales por categoría ordenados ................................................................................................................34 Tabla 5.5.: Relación entre las expectativas de logro y el índice diferencial de logro de las categorías de análisis. ..35 Tabla 5.6.: Descripción de elementos tratados en el Anexo 3, chequeo comparativo. .............................................36 Tabla 5.7.: Síntesis cuantitativa con observaciones de Anexo 3: Chequeo comparativo. ..........................................38 Tabla 5.8.: Consolidado general de cumplimiento de requisitos e integralidad.........................................................39 Tabla 5.9.: Propuesta de integración de sistemas ISO 9001:2008 y RUC:2010. .........................................................48

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ABREVIATURAS Y SIGLAS ALASEHT: Asociación Latinoamericana de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

NTC: Norma Técnica Colombiana. OHSAS: Serie de normas de Evaluación en Seguridad Industrial y Salud Ocupacional (en Inglés, Occupational Health and Safety Assessment Series).

ANH: Agencia Nacional de Hidrocarburos. En Colombia. ARP: Aseguradora de Riesgos profesionales. En Colombia.

OIC: Organización Internacional de Comercio. OIT: Organización Internacional del Trabajo

CCS: Consejo Colombiano de Seguridad. ONAC: Organismo Nacional de Acreditación de Colombia.

CIS: Centro de Información en Seguridad Integral, Salud Ocupacional y Medio Ambiente del Consejo Colombiano de Seguridad.

PHVA: Planear, Hacer, Verificar, Actuar. Ciclo de mejora continua en gestión estratégica de la administración.

DLR: Daniel López Ríos.de la empresa Daniel López Ríos y Compañía, luego DLR Soporte S.A.

RUC: Registro Uniforme [de Evaluación del Sistema de Gestión en Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiente – SSOA] para Contratistas. En Colombia.

EFQM: Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (en inglés, European Foundation for Quality Management).

SGA: Sistema de Gestión Ambiental. GSST: Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo. SGC: Sistema de Gestión de Calidad.

®

HP : Hewlett Packard. SGI: Sistema de Gestión Integrada, entendido generalmente como de integración de calidad, seguridad y medio ambiente.

ICONTEC: Instituto Colombiano de Normas Técnicas. IPG: Unidad técnica o grupo que maneja impresión e imagen (en inglés, Imaging Printing Group).

SSOA: Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiente.

ISO: Organización Internacional para la Estandarización (en Inglés, International Organization for Standardization).

SST : Seguridad y Salud en el Trabajo. TQM: Gestión de Calidad Total (en inglés, Total Quality Management)

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GLOSARIO Bureau Veritas Certification: Es un certificado de conformidad en normas ISO de alcance internacional, Bureau Veritas es el nombre de la entidad que se encarga de acompañar a la empresa que voluntariamente se quiere certificar, no solo en ISO, sino en otros sistemas de gestión de calidad, seguridad y medio ambiente, ofrece también capacitación en auditorías de calidad y certificación a través de otras empresas.

Impresoras láserjet: Son por lo general para uso comercial dados los costos de los insumos, el sistema de impresión usa tecnología láser, que quema una película cubierta de un pigmento seco que se adhiere al sustrato por calor. La saturación de color suele ser superior a la que se logra con las impresoras de inyección, pero con el tiempo o con la electricidad estática, el pigmento en polvo puede desprenderse.

Consumer: la palabra de origen inglés traduce consumidor. Para el contexto de Soporte S.A., hace referencia a equipos de cómputo particulares, no propios de una red de cómputo de una empresa, equipos de usuarios individuales que se usan en la empresa para oficina.

Know how: en inglés, se traduce como saber cómo. Hace referencia al desarrollo de procesos y procedimientos particulares en una organización que le permiten diferenciarse de las otras y destacar procesos de calidad para mayor optimización de recursos, competitividad, etc. El Know How se logra combinando aprendizaje técnico y empírico con la experiencia de hacer las cosas y modificar los procedimientos para adaptarlos exitosamente a las circunstancias.

Equipos offsite: hace referencia al soporte técnico de equipos de cómputo fuera del sitio de trabajo. Equipos onsite: hace referencia al soporte técnico de equipos de cómputo dentro del sitio de trabajo.

Outsourcing: no se traduce exactamente al castellano pero se refiere al proceso de contratación a terceros (tercerización) o subcontratación, esto se da porque en una empresa detectan que resulta más eficaz, eficiente o efectivo contratar parte del proceso o un servicio en particular que dedicarse ella misma a tal proceso o servicio. Por ejemplo, una entidad contrata a una empresa de vigilancia y seguridad en lugar de capacitar y entrenar a sus propios empleados.

Help desk: Servicio de soporte técnico que involucra software, hardware, telecomunicaciones y desarrollos propios para una empresa, el término puede traducirse como mesa de ayuda, se caracteriza por ser un servicio personalizado, permanente, remoto e inmediato para una empresa o una persona. Impresoras deskjet: el término en inglés jet hace referencia al sistema de inyección de tinta en un sistema de impresión electrónico, en el que el pigmento líquido es expulsado en pequeños chorros intermitentes de acuerdo a la combinación de colores necesaria para el logro de colores requerido de cian, magenta, amarillo y negro generalmente. Desk hace referencia a escritorio, de modo que impresoras deskjet son las impresoras de escritorio, son livianas, pequeñas y relativamente portátiles, para uso doméstico o comercial pero no industrial.

Pymes: abreviatura generalizada para expresar Pequeñas Y Medianas Empresas. En cada territorio, los parámetros para definir cuándo una empresa es pequeña, mediana o grande son relativos, una empresa que en Belice puede considerarse grande, con más de 150 empleados, en China es una microempresa, pues el contexto económico y productivo de China, Corea o India por ejemplo soporta empresas con miles de empleados Servicio de printadvantage: Es una definición de ® modelo de servicio propio de Hewlett Packard . Puede definirse en pocas palabras como el servicio de arriendo de software, hardware y soporte técnico ® de impresión prepagado por una empresa a HP , con una tarifa mensual fija definida según los requerimientos generales del cliente. La empresa que contrata no adquiere los equipos de impresión, los arrienda.

Impresoras desingjet (plotter): impresoras que igualmente emplean el sistema de inyección de tinta pero diseñadas para superficies de mediano formato, por ejemplo, sustratos de un metro o dos de ancho por N cantidad de metros de largo, el largo depende de la capacidad de soporte de la impresora para sostener el rollo de papel que puede llegar a medir 80 metros de largo.

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ABSTRACT RESUMEN The next project will define for a service company ® about technical assistance to Hewlett Packard and ® Compaq , a proposal of integration of quality management systems. The selected company is Soporte S.A., despite of its short history since its origins date back to 1994, has achieved recognition by computer equipment brands mentioned above and have allowed growth in human talent, as well as coverage in colombian territory.

El siguiente proyecto pretende definir para una empresa de servicios de asistencia técnica para ® ® Hewlett Packard y Compaq , una propuesta de integración de sistemas de gestión de calidad. La empresa seleccionada es Soporte S.A. que a pesar de su corta historia, pues sus orígenes se remontan a 1994, ha logrado el reconocimiento de las marcas de equipos de cómputo mencionadas anteriormente y le han permitido alcanzar un crecimiento, tanto en talento humano, como en cubrimiento en el territorio colombiano.

In colombian operation context, the company intends to compete on quality in the sector in which operates and currently has the ISO 9001: 2008 quality certification, as we know, is voluntary, but ® ® for Soporte S.A. customers (HP y Compaq ) is essential to count with ISO quality certification guarantee, for legal and technical conditions in Colombia, there is also another operating framework called Registro Uniforme [de Evaluación del Sistema de Gestión en Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiente – SSOA] para Contratistas, known as RUC, that’s mandatory.

En el contexto de operación colombiano, la empresa pretende competir en calidad en el sector en que se desenvuelve y para ello cuenta actualmente con la certificación de calidad de ISO 9001: 2008 que como es sabido, es de carácter voluntario, pero para los ® ® clientes de soporte S.A. (HP y Compaq ) es primordial contar con la garantía de la certificación en calidad ISO; por las condiciones legales y técnicas de Colombia, existe además otro marco de operación llamado el Registro Uniforme [de Evaluación del Sistema de Gestión en Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiente – SSOA] para Contratistas, conocido como RUC, de carácter obligatorio.

Here is a descriptive approach to research with a case study, therefore, qualitative, with the assistance of company staff, as expert collaborators (each in their professional or operational performance) using three different data collecting instruments: a survey to categories of analysis weighting (applied to ten people), a survey to general statements concerning to categories of analysis assessing (applied to 29 people) and a third instrument (applied to three), which compares the performance and integrity of the ISO 9001 and RUC systems.

Se plantea entonces, un acercamiento a la investigación descriptiva con un estudio de caso, por lo tanto, cualitativo, con la ayuda del personal de la empresa, como colaboradores expertos (cada uno en su desempeño profesional u operativo) mediante el uso de tres instrumentos de recolección de datos diferentes: Un sondeo de ponderación de categorías de análisis (aplicado a diez personas), un sondeo general de valoración de afirmaciones relativas a las categorías de análisis (aplicado a 29 personas) y un tercer instrumento (aplicado a tres personas), que compara el cumplimiento e integralidad de los sistemas ISO 9001 y RUC.

Information obtained by three instruments is crossed, to get comparisons between categories of analysis, compliance of quality factors and the completeness of these between ISO and RUC. These data suggest to Soporte S.A. in which factors or requirements of ISO and RUC is needed to work to integrate, purge processes or implement some other that are not being considered.

La información obtenida por los tres instrumentos se cruza, para obtener comparaciones entre las categorías de análisis, el cumplimiento de los factores de calidad y la integralidad de éstos entre el sistema ISO y el RUC. Estos datos sugieren a la empresa Soporte S.A. en cuáles factores o requisitos de ISO y RUC es necesario trabajar para integrarlos, prescindir de algunos procesos o implementar otros que no están siendo considerados.

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INTRODUCCIÓN Soporte S.A. es una empresa de asistencia técnica que principalmente ofrece sus servicios directamente a Hewlett Packard® y Compaq®, que por su crecimiento y garantía de servicio cuenta con certificación de calidad ISO 9001 y al estar radicada en Colombia, debe, por ley, cumplir con el Registro Uniforme para Contratistas, conocido como RUC, el problema radica en que ambos sistemas de gestión de calidad están siendo aplicados paralela y separadamente y esto da como resultado, reprocesos y gasto adicional de recursos. A continuación se presenta el informe final del proyecto de diseño de un sistema integrado de gestión bajo las normas ISO 9001 y RUC en la empresa Soporte S.A. que mediante una investigación descriptiva de carácter cualitativo no probabilístico, y con un amplio trabajo en el diagnóstico de la empresa en cuanto a la pertinencia y cumplimiento de dichas normas, buscó establecer puntos en común entre ambas normas que pudieran integrarse en un solo sistema de gestión de calidad. El primer capítulo: descripción del sistema bajo estudio muestra brevemente las características de la organización y sus políticas de servicio; el segundo capítulo: problema, objetivos e importancia, presenta qué se pretende abordar, los objetivos del proyecto, la justificación de éste y el alcance de lo que se plantea; en el capítulo tres, marco teórico se abordan las definiciones de servicio, sistemas de gestión de calidad, Registro Único de Contratistas, integración de modelos de gestión de calidad y el marco legal colombiano para la gestión de calidad, seguridad y medio ambiente; el cuarto capítulo: metodología describe cómo se busca lograr los objetivos del proyecto, tanto para el diagnóstico como para los resultados y finalmente el capítulo cinco, muestra los resultados del diagnóstico y la propuesta de integración de ISO 9001 y RUC y su estimación de costos. Se finaliza con conclusiones y recomendaciones para la empresa. Durante el proceso de diagnóstico e investigación, se detectaron algunos aspectos altamente relevantes que en la práctica se evidencian y que las normas en sí mismas no hacen explícitos, como la posibilidad de adaptarse al cómo se hacen las cosas en la empresa por parte de las normas ISO y la rigidez obligatoria de las normas RUC.

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CAPÍTULO 1 DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA BAJO ESTUDIO

1.1.

Descripción de la empresa o entidad.

Soporte S.A. es una empresa de prestación servicios de soporte a equipos de cómputo, comercialización de opciones de cómputo, trámite de garantías, ejecución de proyectos especiales. Los aspectos corporativos de la empresa están publicados en su sitio web http://pymesnet.biz/Soporte/index .html. Ver figura 1.1. Figura 1.1.: Captura de pantalla del sitio web de la empresa

Soporte S.A. ofrece soluciones empresariales integrales a partir de los siguientes servicios:

 Garantías de equipos Offsite y Onsite para servidores, equipos portátiles y de escritorio, impresoras, cámaras fotográficas, scanners y multifuncionales.  Instalación y configuración de equipos. (Delivery)  Servicio de PrintAdvantage.  Mantenimiento preventivo solicitado por Hewlett Packard® (HP®) en contratos.  Servicio de reparación para los equipos fuera de garantía.  Personal en Outsourcing para contratos de HP®.  Instalación y venta de extensiones de garantía.

1.2.

Figura 1.2.: Organigrama actual de Soporte S.A. Elaboración propia a partir de Hoyos, Bibiana; Restrepo, Marta Gloria y Velásquez, Diego. (2011)

Organigrama

La figura 1.2. presenta el organigrama actual de la empresa Soporte S.A., cuya estructura insinúa un futuro crecimiento horizontal. En la tabla 1.1. puede observarse la distribución del recurso humano de acuerdo a sus áreas de trabajo y ciudades en que se encuentran operando.

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1.3. Express service center

Gerencia

Subgerencia

2 1 1

Logística

2 1 1

Gestión garantías

5 8 2

Oficios varios

Recepción

5 5 3 50

Ventas

1 3 1 1 1 1 1 3 1 1 1 Proyectos especiales a nivel nacional

Gestión técnica Medellín Bogotá Cali

Auxiliar contable

Cantidad de personal por área de trabajo

Tabla 1.1.: Relación de personal por áreas de trabajo y sedes. Elaboración propia a partir de Velásquez, Diego. (2012)

Política de servicio

Soporte S.A. tiene dentro de sus políticas y estrategia con Hewlett Packard®, no vender equipos de cómputo, pues la razón de ser es el servicio y todo lo que de él se deriva (Venta de repuestos y opciones), por esto cuenta con un aliado estratégico en Miami para partes y opciones de todo tipo en equipos COMPAQ® y HP®, y también son mayoristas de memoria a nivel Nacional.

Atiende: servidores, equipos de escritorio y portátiles e impresoras láserjet, dekJet y desingjet (Plotter), para equipos comerciales (empresariales) y consumer (equipos de hogar). El alto nivel de satisfacción de sus clientes los acredita como una empresa sólida, estructurada y de gran respaldo, lo que garantiza su permanencia en el mercado y el reconocimiento de la compañía a nivel nacional. Cuenta con un selecto grupo de proveedores nacionales e internacionales que garantizan productos de excelente calidad y respaldo de garantía total. La confianza y credibilidad que ha logrado por la amplia trayectoria en el mercado nacional y el reconocimiento por cada uno de sus clientes, los motiva a ser cada vez mejores, su reto es superar las expectativas de los clientes apoyándonos en un sistema de Gestión de la Calidad que se ajusta a los requisitos exigidos por la norma ISO 9001:2008, que facilitará competir en el mercado local y nacional y permitirá crear en la empresa, una cultura de mejoramiento continuo.

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CAPÍTULO 2 EL PROBLEMA, OBJETIVOS E IMPORTANCIA 2.1.

Planteamiento del Problema

La empresa Soporte S.A. fue creada para la prestación de servicio y soporte técnico a equipos de computación, con el tiempo ésta fue creciendo y actualmente es reconocida como Centro de Servicio Autorizado para las marcas HEWLETT PACKARD® y COMPAQ® para Colombia. La empresa con el fin de brindar mejor servicio a sus clientes el año 2006 implementó un sistema de calidad bajo la norma ISO 9000, que fue certificado por BUREAU VERITAS CERTIFICATION. Sin embargo al mismo tiempo que la empresa crecía y se expandía, fueron tomando mayor importancia los sistemas de gestión ambiental y de seguridad para las empresas y organismos gubernamentales, lo que obligó a Soporte S.A. a competir a nivel nacional en su área, a cumplir con los requerimientos del RUC, definido por el Consejo Colombiano de Seguridad1 como “Registro Uniforme de Evaluación del Sistema de Gestión en Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiente – SSOA para Contratistas”. Dicho registro es un modelo de sistema de gestión para seguridad y medio ambiente que deben cumplir los contratistas en Colombia y cuenta con una Guía y reglamento para su estructuración y cumplimiento. Esta situación originó que actualmente la empresa maneje los sistemas de gestión que implementó de forma aislada y no integrada, lo que se torna dificultoso debido a que:  Genera tareas repetitivas.  Doble documentación.  Incompatibilidad entre los requerimientos de cada sistema.  Mayor consumo de recursos tanto técnicos, como humanos. Dicha situación en el futuro tenderá a complicarse, porque el crecimiento de Soporte S.A. generará mayor trabajo, que deberá ser lo más fluido y organizado para cumplir con las metas, sin embargo con sistemas de gestión aislados o mal integrados, los procesos se vuelven burocráticos debido a que se debe cumplir con cada sistema por separado. Los sistemas de gestión fueron creados para mejorar el desempeño de las empresas pero si estos sistemas no se estructuran a la medida de una empresa los resultados pueden ser negativos. La importancia que han tomado los sistemas de gestión y lo competitivo del mercado en el que opera la empresa Soporte S.A., requieren que la empresa integre sus sistemas de gestión de manera que estos se constituyan en un aporte que permita mejorar su desempeño y abrir nuevos mercados cumpliendo con sus obligaciones y responsabilidades sean estas legales o voluntarias. 1

http://www.consejocolombianodeseguridad.org.co/

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2.2.

Objetivos

2.2.1. Objetivo general Diseñar una propuesta de integración de sistemas bajo las normas ISO 9001:2008 y RUC: 2010 para la empresa SOPORTE S.A.

2.2.2. Objetivos específicos  Realizar el diagnóstico de la estructura y funcionamiento de los sistemas de gestión implementados en la empresa (ISO 9001:2008; RUC: 2010).  Definir la forma de integrar los sistemas ISO 9001:2008; RUC: 2010.  Plantear las mejoras para la integración de los sistemas de gestión (ISO 9001:2008; RUC: 2010).

2.3.

Justificación 2.3.1. Metodológica

Para el proyecto que se plantea y de acuerdo a la naturaleza del problema, dado que no se pretende controlar deliberadamente el comportamiento de las categorías de análisis, sino observar naturalmente los procesos de la empresa y de acuerdo a ello plantear una propuesta de SGI, el método más adecuado es el cualitativo con muestra no probabilística y el tipo de estudio es el estudio de caso, pues el ejercicio se concentra en las particularidades de la empresa Soporte S.A. y en la implementación de un sistema integrado de calidad en el que se acoplarán los sistemas de calidad ya existentes ISO 9000:2008 y el sistema de verificación RUC: 2010. Como se trata de procesos y procedimientos que no son automáticos ni mecánicos, se requiere de participantes voluntarios (que corresponde al personal operativo y administrativo de Soporte S.A Medellín, 101 personas, más tres asesores externos), las directivas de la misma empresa toman la iniciativa de apoyarse en este proceso para mejorar su competitividad y calidad, se consideran expertos en el tema específico de su desempeño en la compañía y conocedores a fondo de la parte del proceso que les atañe. Por tanto, son a su vez parte del estudio de casos-tipo, debido a que los procesos de gestión de calidad que manejan actualmente son ajustados a las necesidades de la empresa y sus clientes y los que se pretenden articular, deben de igual manera ajustarse a las condiciones particulares de políticas de servicio y calidad.

2.3.2. Teórica Adicional al uso obligado de las normas técnicas ISO y RUC, es necesario tomar como referentes teóricos del presente proyecto los textos que se abordaron en la Maestría en Administración de Negocios con énfasis en gestión de la calidad, seguridad y medio ambiente que se citan en la bibliografía al final y que por efectos de síntesis, acá se enuncian los títulos y capítulos de mayor pertinencia:  Administración de la calidad.  Capítulo 3, Sistemas de calidad.  Capítulo 4, Creación de un enfoque en el cliente.

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 Capítulo 9, Administración de procesos.  Calidad práctica.  Capítulo 4, el marco de los sistemas de gestión de calidad.  Capítulo 7, los modelos de excelencia de la calidad total.  Capítulo 9, la calidad medioambiental y la calidad en el puesto de trabajo.  Seguridad industrial y administración de la salud.  Capítulo 8, ergonomía.  Logística, administración de la cadena de suministro  Capítulo 4, el servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros.  Capítulo 16, control de la logística y la cadena de suministro.

2.3.3. Práctica La integración de los sistemas de gestión ISO 9001:2008 y RUC: 2010 que actualmente emplea la empresa Soporte S.A. le permitirá trabajar bajo una sola línea y regidos por una política que integrará todas las actividades, que actualmente desarrolla la empresa por separado, por tanto la integración de sus sistemas reducirá la burocracia en las tareas que se realizan, minimización de costos por personal y auditorias de gestión, así mismo, mejorar su desempeño y abrir nuevos mercados cumpliendo con sus obligaciones y responsabilidades sean estas legales o voluntarias.

2.4.

Alcances y Limitaciones

El alcance del proyecto, consiste en elaborar una propuesta de Integración de los Sistemas de Gestión ISO 9001:2008 y RUC: 2010 para la empresa Soporte S.A., no incluye la implementación ni evaluación, puesto que el tiempo es corto. Las limitaciones con las que se puede encontrar el proyecto radican en la disponibilidad de la empresa a brindar información exclusiva del Know How propio y diferenciador con respecto a otras empresas similares.

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CAPÍTULO 3 MARCO TEÓRICO 3.1.

Servicios

Según el sitio web 12manage (2012), el sector servicios o sector terciario es una de las tres principales categorías de industria en el desarrollo económico, se le llama terciario porque el primero se considera el de minería y producción agropecuaria, el segundo es la manufactura.

3.1.1. Características de los servicios Las características que poseen los servicios y que los distinguen de los productos son:  Los servicios son ofrecidos por personas y en ocasiones, por maquinaria y animales, pero son diseñados y ofrecidos exclusivamente por talento humano.  Son intangibles, es decir, no se valoran o costean por factores materiales o físicos, sino a partir de la percepción de satisfacción del cliente  Lo que se produce en un servicio es por ejemplo información, educación, diversión o experiencias.

3.1.2. Sectores de oferta de servicios       

Seguros Entes gubernamentales Turismo Banca y finanzas Comercio de intangibles Educación Consultorias y asesorías técnicas y profesionales

     

Franquiciamiento de bienes Restaurantes y gastronomía Medios de comunicación Salud Manejo de residuos Mantenimiento técnico de redes y equipos

3.1.3. Servicios técnicos de computación Las computadoras de uso doméstico suelen estar dedicadas al entretenimiento (multimedia, videojuegos, etc.) y a tareas domésticas (contabilidad casera, escritos, etc.). Estas computadoras carecen de gestión y mantenimiento, ya que estas tareas son de poca importancia para un particular; sin embargo, la situación es bien distinta en el ámbito empresarial, en el que la computadora de escritorio es la herramienta de trabajo por excelencia; se trata de un elemento muy importante para la marcha de un negocio. El uso que se hace de las computadoras de escritorio está relacionado normalmente con las tareas productivas y administrativas de los empleados: creación de informes, presentaciones, memorandos (véase suite ofimática), comunicación con otras empresas, contabilidad, gestión de tareas, etc.; por este motivo, la computadora de escritorio debe ser adecuadamente gestionada en el ámbito empresarial.

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Otra aplicación de alta demanda y en constante crecimiento son los equipos de escritorio de alto rendimiento para el desarrollo de software, diseño gráfico y visual, producción audiovisual y multimedial, animaciones y videojuegos, que demandan equipos muy potentes y requieren un mantenimiento permanente y actualizaciones constantes. Obsérvese que mientras un particular debe preocuparse normalmente de una o dos computadoras únicamente, una empresa puede tener como activo un parque de cientos o miles de computadoras personales. En este sentido existen dos actuaciones complementarias: Mantenimiento de Hardware El término Hardware hace referencia a los componentes físicos y tangibles de un equipo, no necesariamente de cómputo, pero el término, dada la popularidad de los equipos de cómputo suele asociarse comúnmente a ellos, parte del hardware es por ejemplo el monitor o pantalla, discos duros, tarjeta matriz, procesador, etc. Los componentes físicos sufren desgaste por la producción y consumo de energía, polución, uso regular y abuso. Por ello es necesario realizar un mantenimiento periódico y preventivo para prolongar su vida útil. Mantenimiento de Software Según el sitio web Definición.de (2012), “El software es una palabra que proviene del idioma inglés, pero que gracias a la masificación de uso, ha sido aceptada por la Real Academia Española. Define el término como conjunto de programas, instrucciones y reglas informáticas que permiten ejecutar distintas tareas en una computadora. Se considera que el software es el equipamiento lógico e intangible de un ordenador. En otras palabras, el concepto de software abarca a todas las aplicaciones informáticas, como los procesadores de textos, las planillas de cálculo y los editores de imágenes. (…) Dentro de los tipos de software, uno de los más importantes es el software de sistema o software de base, que permite al usuario tener el control sobre el hardware (componentes físicos) y dar soporte a otros programas informáticos. Los llamados sistemas operativos, que comienzan a funcionar cuando se enciende la computadora, son software de base. La industria del desarrollo de software se ha convertido en un protagonista importante dentro de la economía global, ya que mueve millones de dólares al año.” Estos sistemas informáticos requieren atención permanente y cuidado técnico, pues el usuario generalmente no es experto en programación o sistemas y desconoce los procesos lógicos internos que llevan a que el software se degenere o pierda efectividad, ahora con los virus informáticos y la proliferación de programas ilegales o piratas se hace más necesario el mantenimiento de software. Soporte basado en niveles de servicio (SLA) De acuerdo con la definición de la empresa MSP (2012) “El servicio de Soporte basado en Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA – Service Level Agreement) consiste en el establecimiento de un contrato donde se estipulan los niveles óptimos de soporte en función de una serie de parámetros objetivo, establecidos de mutuo acuerdo entre el cliente y la empresa de asistencia. En dicho contrato se define el nivel operativo de funcionamiento, alcance y responsabilidades, así como penalizaciones por caída del servicio, entre otros temas. Al contratar los servicios de la empresa de asistencia se describe de manera contractual un

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nivel específico de calidad en el suministro ya sea de mantenimientos correctivos (Soporte), como preventivos.” Atención primaria o de primer nivel Según el glosario y abreviaturas de ITIL (2011) (ITIL Operación del Servicio) “Es el primer nivel en una jerarquía de grupos de soporte que están involucrados en la resolución de incidentes. Cada nivel dispone de más habilidades especializadas, o tiene más tiempo o dispone de otros recursos.” Atención de segundo nivel Igualmente el glosario ITIL (2011) define “El segundo nivel en una jerarquía de grupos de apoyo que participan en la resolución de incidentes y la investigación de los problemas. Cada nivel contiene más destrezas especializadas, o tiene más tiempo u otros recursos.” Servicios Prestados por Soporte S.A. (Hoyos, Bibiana; Restrepo, Marta Gloria y Velásquez, Diego. 2010) SOPORTE S.A nació de la necesidad de formar una empresa exclusiva de servicio Técnico que diera apoyo al grupo DLR del país. Desde su fundación, su campo de acción ha sido la reparación y mantenimiento de computadores y en 1995, recibieron la visita de los señores Luis Cabra e Ian Levi de COMPAQ® Houston, donde se aceptó la propuesta de un proyecto piloto único en Suramérica, para el trámite de garantías COMPAQ®, con la modalidad de centro de servicio inmediato o Carry In. En octubre del mismo año fueron nombrados como CENTRO DE SERVICIO COMPAQ. El objetivo principal del proyecto, darle atención inmediata a los clientes COMPAQ® con stock de repuestos, modelo único en Colombia, que los hizo marcar la diferencia en el mercado y por ende dar cobertura a nivel nacional. La idea era comprender al cliente con los equipos en garantía o fuera de ella, y encontrar un soporte confiable para su equipo. En el 2003 una vez realizada la fusión COMPAQ® y HEWLETT PACKARD®, son ratificados como centro de servicio de consumo IPG a nivel nacional, atendiendo ambas marcas bajo esquemas un poco diferenciadores para cada compañía, pero conservando la política inicial de no distribuir computadores, si no prestar únicamente servicios de soporte técnico a nivel nacional a clientes corporativos y usuario final tanto de computadores como de impresoras. En la ciudad de Medellín están ubicados en el sector el Poblado, barrio Manila carrera 43D No 13 – 26. Actualmente, cuentan con empleados en el área administrativa y técnica, que están calificados y capacitados directamente por COMPAQ® Y HP®, dispuestos a asesorar y analizar conjuntamente las necesidades de sus clientes. El alto nivel de satisfacción de sus clientes los acredita como una empresa sólida, estructurada y de gran respaldo, lo que garantiza su permanencia en el mercado y el reconocimiento de la compañía a nivel nacional. Cuentan con un selecto grupo de proveedores nacionales e internacionales que garantizan productos de excelente calidad y respaldo de garantía total.

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Portafolio de Servicios Soporte S.A. ofrece soluciones empresariales integrales a partir de los siguientes servicios:  Garantías de equipos Off site y On site para Servidores, Portátiles, Desktops, impresoras Cámaras Fotográficas, Scanner y Multifuncionales.  Instalación y configuración de equipos. (Delivery)  Servicio de Print Advantage.  Mantenimiento preventivo solicitado por HP® en contratos.  Servicio de reparación para los equipos fuera de garantía.  Personal en Outsourcing para contratos de HP®.  Instalación y venta de extensiones de garantía.

3.2. Sistemas de Gestión de calidad y seguridad Una organización puede definirse como el conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones. Esta organización debe gestionarse de manera que se cumpla con sus objetivos y se dé respuesta a demandas que le imponen todas las partes interesadas. La dinámica de estas exigencias ha provocado el origen y evolución de filosofías de gestión, también denominadas de administración, de dirección y otros términos sin grandes diferencias en su esencia y contenido. Por su complejidad, la gestión empresarial tiene un carácter multidimensional abarcando todos los componentes del sistema y se realiza en tres niveles: estratégico, táctico y operativo. Las tendencias más generalizadas, e incluso internacionalmente normalizadas, en diferentes modelos de gestión se basan en la aplicación del ciclo:  PLANEAR: Definir lo que se desea alcanzar, el tiempo, los medios y formas de alcanzarlos.  HACER (IMPLEMENTAR): Se concreta el resultado de la planificación.  VERIFICAR (CONTROLAR): Comparar el desempeño real (la implementación) con lo planificado.  ACTUAR (MEJORAR): Tomar acciones que contribuyan a solucionar las desviaciones en cualquiera de las etapas anteriores. Este ciclo debe conducir a la organización a la mejora continua y a su crecimiento. También existe coincidencia en que en las organizaciones deben implantarse “sistemas de gestión”, que garanticen de manera sistemática y ordenada la aplicación del ciclo, y que la gestión es más efectiva si se realiza por procesos. Para la implantación de estos sistemas existen diferentes enfoques pero son bastante aceptados los modelos normalizados. En una organización deben implantarse, entre otros, los siguientes sistemas:  Sistemas de gestión de la calidad (ISO 9001:2008).  Sistemas de gestión ambiental (ISO 14001:2004).  Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo (OHSAS 18001, cuya esencia ha sido incorporada por varios países a normas nacionales). El término calidad ha evolucionado con el decursar del tiempo adquiriendo actualmente un carácter multisemántico y multidimensional. Conceptos de diferentes autores (Juran, J. M, Yamaguchi, K, Michelena E., Moreno P., ISO,) coinciden en incluir, de diferentes maneras, los siguientes aspectos:

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 Se relaciona con las características inherentes a un producto.  Consiguen satisfacer necesidades de diferentes partes interesadas haciéndolo satisfactorio.  No es un resultado casual.  Tiene un carácter multidimensional. Estos conceptos son consecuencia de una evolución aparejada al desarrollo de la formas de obtener la calidad, desde la inspección hasta la Gestión Total de Calidad. Es de destacar que así como el concepto se ha enriquecido sin perder la esencia del que le antecede, las etapas para el logro de la calidad no desecha la anterior sino le incorpora nuevas técnicas, herramientas y principios y la contextualiza según las necesidades del entorno reconociendo aportes de formas anteriores. La “última etapa” para el logro de la calidad se conoce indistintamente como Gestión Total de Calidad (o por sus siglas en inglés, TQM), Administración Total de calidad, Aseguramiento Total de la calidad. Puede definirse como el conjunto de actividades extendidas a todas las áreas, operaciones, procesos y departamentos de una organización (es decir, extendidas a toda la organización) que tiene como objetivo enviar productos o servicios libres de defectos, en el plazo requerido y que satisfagan plenamente a los clientes, así como elevar el nivel de calidad de todas las operaciones de la empresa, y que se consigue con un claro compromiso de la dirección y a través de una completa participación de todos los empleados.

3.2.1. Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001 La gestión de la calidad, al igual que la gestión empresarial exige la implantación de sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad. Estos sistemas de gestión pueden implantarse a partir de:  Aportes de los Gurús de la calidad: Juram, Deming, Feigerbaum, Crossby, Ishikawa, entre otros.  Requisitos de los premios y modelos de excelencia regionales y nacionales: Modelo Europeo (EFQM), premio Iberoamericano de la calidad, Premios de Calidad Nacionales entre otros.  Enfoques normalizados: ISO 9001:2008  Sistema de gestión de la calidad según ISO 9001:2008.  La familia de normas ISO 9000 es editada por el comité Técnico 176 de la ISO. La primera versión se aprobó en 1987 y han sido objeto de un perfeccionamiento continuo siendo las últimas versiones aprobadas:  ISO 9000:2005. Sistemas de Gestión de la calidad. Fundamentos y Vocabulario.  ISO 9001:2008. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.  ISO 9004:2000. Sistema de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño. Ninguna de estas normas es obligatoria y solo la ISO 9001:2008 establece criterios de referencia para la certificación de Sistemas de Gestión de la calidad. En estas normas se establecen como principios para la gestión de la calidad: 1. Enfoque al cliente. 2. Liderazgo. 3. Participación del personal. 4. Enfoque basado en procesos.

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5. Enfoque de sistema para la gestión. 6. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. 7. Mejora continua. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores. En la Norma ISO 9001:2008 propone un modelo para los sistemas de gestión de la calidad que se basa en:  La responsabilidad de la dirección.  La gestión de recursos.  La realización del producto.  La medición, análisis y mejora. Desde el punto de vista documental el SGC debe estar formado por:  Declaraciones de la política y objetivos de calidad.  Manual de calidad: que debe incluir como mínimo el alcance del sistema y sus exclusiones, referencia a los procedimientos establecidos para el sistema y una descripción de los procesos y su interrelación.  Procedimientos exigidos por la norma ISO 9001:2008: Control de documentos, control de registros, auditorías internas, control de productos no conformes, acción correctiva y acción preventiva.  Documentos establecidos por la organización según sus necesidades.  Registros requeridos por la norma y por los procesos de la organización. La familia de normas ISO 9000 se complementa con otros documentos de referencia emitidos por la ISO que posibilitan una mejor aplicación del modelo de gestión propuesto como son:  ISO 19011:2002. Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental.  ISO 10014:2006 Gestión de la calidad. Directrices para la obtención de beneficios económicos y financieros.  ISO 10012:2007 Sistemas de gestión de las mediciones. Requisitos para los procesos de medición y los equipos de medición.  ISO – TR 10017:2003 Orientación sobre las técnicas estadísticas para la Norma ISO 9001:2000.  ISO –TR 10013:2001 Directrices para la documentación de sistemas de gestión de la calidad.  Orientaciones acerca del enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión de la calidad.  Orientaciones acerca de los requisitos de la documentación de la norma ISO 9001:2000.

3.2.2. Sistemas de Gestión Ambiental En el contexto empresarial el medio ambiente es el entorno en el cual una organización opera, incluidos el aire, el agua, el suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y sus interrelaciones. La conservación de este entorno es una de las principales preocupaciones de las organizaciones. Esta situación obliga a las organizaciones a desarrollar un proceso de gestión ambiental, que se refiere a todos los aspectos de la función gerencial (ciclo PHVA) que desarrollen, implementen y mantengan la política ambiental orientada a prevenir, minimizar

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y controlar al máximo sus afectaciones al ambiente y cumplir con los requisitos legales y de todo tipo. En comparación con la gestión de la calidad la gestión ambiental es un concepto más moderno que surge a partir del deterioro ambiental y la toma de conciencia sobre este fenómeno. Los requisitos, legales y de grupos y organizaciones ambientalistas, son crecientes y estos ejercen presiones cada vez más fuertes, convirtiéndose en partes interesadas a satisfacer por la organización. Enfoque normalizado para la gestión ambiental. Normas NC 14000 Los sistemas de gestión ambiental (SGA) implican el establecimiento de políticas, estructura y responsabilidades, procedimientos y la gestión de recursos y actividades de control. Para realizar esta gestión pueden existir varios criterios, indicaciones, sugerencias pero el más extendido es la implantación de sistemas cumpliendo los requisitos de las normas ISO 14001:2004. Las Normas de la familia 14000 son editadas por el comité técnico 207 de la ISO con el objetivo de estandarizar y establecer “un lenguaje común” en los aspectos relacionados con la gestión ambiental existiendo dos vertientes: la certificación de sistemas de gestión y la de productos. La primera edición de estas normas fue en 1996 y han sido revisadas posteriormente. Las principales normas de esta familia son:  ISO 14050:2002 Gestión ambiental. Vocabulario que contienen las definiciones de los conceptos fundamentales relacionados con la gestión ambiental.  ISO 14001:2004. Sistemas de Gestión Medioambiental. Requisitos con orientación para su uso que especifica los requisitos para un sistema de gestión ambiental. Aunque constituye la referencia para la certificación no establece por si misma criterios de desempeño ambiental específicos.  ISO 14004:2004. Sistemas de gestión ambiental. Directrices generales sobre principios, sistemas y técnicas de apoyo que proporciona las directrices para el desarrollo y la implantación de sistemas de gestión ambiental y sus principios, y su coordinación con otros sistemas de gestión. Están diseñadas para su uso como una herramienta voluntaria de gestión interna, y no se destinan para ser empleadas como criterios de certificación/registro de SGA.  La norma ISO 14001:2004 se basa en la metodología PHVA y establece los siguientes requisitos:  Política Ambiental  Planificación  Implementación y Operación  Verificación  Revisión por la dirección Los documentos exigidos por esta norma son:  La política, objetivos y metas ambientales.  La descripción del alcance del sistema de gestión ambiental.  La descripción de los elementos principales del sistema de gestión ambiental y su interacción.  La referencia a los documentos relacionados.  Declaraciones de las funciones y responsabilidades relacionadas con la Gestión Ambiental.

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 Los registros requeridos en esta Norma Internacional y los determinados por la organización como necesarios para asegurar la eficacia de la gestión.  Procedimientos definidos por la organización como necesarios para asegurar la eficacia de la gestión.

3.2.3. Sistemas de Gestión de Higiene y Seguridad Para todos los sistemas de gestión empresarial es imprescindible contar con personas comprometidas y satisfechas y uno de los elementos que influyen en esto es la garantía de condiciones de trabajo que propicien la seguridad y prevención de accidentes y enfermedades profesionales. A esto se suman exigencias de organizaciones como la Organización Internacional de comercio (OIC), de la organización Internacional del trabajo (OIT) y de organismos y organizaciones nacionales. Lograr estas condiciones, prevenir y controlar situaciones de riesgos, y cumplir con la legislación al respecto es el la razón de ser de la gestión de la seguridad y salud en el trabajo (GSST). Para esto se establecen Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el trabajo para dirigir y controlar la organización en esta materia. Enfoque normalizado para la gestión de la seguridad y salud en el trabajo. Normas NC 18000. Para la gestión de la seguridad y salud en el trabajo, a diferencia de los Sistemas de Gestión de Calidad y de Gestión Ambiental, la organización internacional de normalización (ISO) no ha aprobado ninguna norma. No obstante existen modelos internacionalmente compartidos como las Normas británicas OHSAS 18001 que utiliza una terminología y estructura similar a las de las normas ISO para otros sistemas de gestión. Las OHSAS 18001 fueron publicadas en 1999 y en los años posteriores se editaron otras relacionadas con esta. Varios países han considerado estas normas como referencia para el establecimiento de normas nacionales y Cuba las adoptó, con algunas adecuaciones, como normas cubanas en el 2005. La familia de normas NC 18.000 está integrada por:  NC 18.000: 2005 Seguridad y salud en el trabajo—Sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo— Vocabulario.  NC 18.001: 2005 Seguridad y salud en el trabajo—Sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo—Requisitos.  NC 18.002:2005, Seguridad y salud en el trabajo ― Sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo― Directrices para la implantación de Norma NC 18001.  NC 18.011:2005, Seguridad y salud en el trabajo ― Directrices generales para la evaluación de sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo― Proceso de auditoría. En la norma NC 18.001:2005 se establece que el sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo (SGSST) incluirá los siguientes elementos:  Política de Seguridad y salud en el trabajo.  Planificación.  Implementación y Operación.  Verificación y acción correctiva.  Revisión por la dirección. 

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 Los documentos que incluirá el SGSST según la NC 18.001:2005 son:  La política, objetivos y metas de SST.  La descripción de los elementos principales del sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo y su interacción, así como la referencia a los documentos relacionados.  Funciones y responsabilidades asociadas a la SST.  Los registros requeridos en la Norma y los determinados por la organización como necesarios para asegurar la eficacia de la gestión.  Procedimientos definidos por la organización como necesarios para asegurar la eficacia de la gestión.

3.2.4. Registro Único de Contratistas (RUC) “El Consejo Colombiano de Seguridad (CCS) es una asociación particular de carácter técnico y científico, sin fines de lucro, integrada por personas naturales y jurídicas del sector privado y entidades del gobierno nacional. El CCS fue fundado en 1954 y su filosofía está orientada al provecho y beneficio del país y sus organizaciones asociadas, mediante el fomento y la promoción de actividades encaminadas a reducir y minimizar los riesgos que a nivel de seguridad, salud y ambiente se puedan presentar en el sector empresarial del país y en la comunidad en general”2. Forma parte, por el sector empresarial colombiano, del Sistema Nacional para la Prevención y Atención de Desastres. Cuenta con licencia nacional para la prestación de servicios en salud ocupacional, expedida por la Secretaría Distrital de Salud mediante la Resolución 5491 de mayo 25 de 2011. “El RUC logró consolidar la gestión del riesgo como una ventaja competitiva, generando más oportunidades al ampliar la participación en el mercado de las empresas actualmente inscritas a través de la adjudicación de nuevos contratos, optimización de procesos, reconocimiento en otros sectores de la industria, entre otros. El Centro de Información en Seguridad Integral, Salud Ocupacional y Medio Ambiente (CIS) del CCS, es reconocido como el Centro Nacional de Información de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) para Colombia y como el Centro de Información de la Asociación Latinoamericana de Seguridad e Higiene en el trabajo (ALASEHT). El CCS participó en el proceso ‘Una Experiencia Positiva- POSITIVA PREMIA’ liderado por la ARP POSITIVA. Su objeto principal era reconocer el éxito en promoción y prevención de la salud ocupacional y los riesgos laborales de las empresas afiliadas a Positiva compañía de Seguros ARP. El CCS se inscribió en la máxima categoría, POSITIVA DIAMANTE, que reconoce la experiencia positiva en la implementación de Sistemas de Gestión, para lo cual presentó su propuesta ‘La seguridad es cuestión de todos’, obteniendo el 25 de noviembre de 2010 el máximo galardón en esta categoría, regional Bogotá”3 Algunos de los aportes que el CCS ha ofrecido al país son:  Hacer parte de la comisión que reglamentó el Sistema General de Riesgos Profesionales, a través del Decreto 1295 de 1994.

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 Contribuir y apoyar al Gobierno Nacional para la creación del Sistema Nacional de Prevención y Atención de Desastres, en 1989, y del Sistema Nacional de Bomberos, en 1996.  Desarrollar proyectos de alto impacto en el mejoramiento de la seguridad y la salud con entidades gubernamentales como el Ministerio de la Protección Social, Positiva Compañía de Seguros, Ecopetrol, la Agencia Nacional de Hidrocarburos – ANH, el Fondo Nacional de Calamidades, la Alcaldía Mayor de Bogotá y el Ministerio de Defensa Nacional, entre otros.  Fundar el Comité Permanente de Sociedades y Asociaciones Científicas en Salud Ocupacional.  Integrar junto con entidades del Gobierno Nacional, el Comité Técnico del Plan Nacional de Contingencia contra Derrames de Hidrocarburos.  Participar en las comisiones de Salud Ocupacional del Ministerio de la Protección Social de los sectores eléctrico, minero, de telecomunicaciones, de la construcción y de sílice. Así mismo, el CCS ha sido reconocido mediante el certificado de acreditación 11-CSG-001 del 28 de noviembre de 2011, expedida por el Organismo Nacional de Acreditación de Colombia (ONAC) como ente certificador de sistemas de gestión en Seguridad y Salud Ocupacional con el estándar de la norma NTC OHSAS 18001:2007, Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008 y Sistema de Gestión Ambiental ISO14001:2004 “Desde agosto de 2003, cuentan con un sistema de gestión de calidad certificado por ICONTEC frente a los requisitos de la norma NTC ISO 9001:2000. En el año 2009, el CCS recibió la renovación de su sistema de gestión de la calidad según la NTC ISO 9001:2008. Este certificado cubre las actividades de: ‘diseño y prestación de servicios de capacitación y realización de eventos; producción y comercialización de material educativo, señalización y software; servicios de información; evaluación de seguridad aérea; estudios técnicos y beneficios de asociación, estas actividades en el sector de seguridad integral, salud ocupacional y protección ambiental’.”4 “Parte de la relación que tiene con los demás actores del Sistema Nacional de Innovación se ve reflejada en la participación activa que actualmente tiene con el Sistema Nacional de Prevención y Atención de Desastres, el Comité Asesor de Riesgos Industriales y Tecnológicos, el Sistema Nacional Ambiental, la Andi, Acoplásticos y el programa APELL de Naciones Unidas. Adicionalmente, mantiene relación con los principales actores del Sistema General de Riesgos Profesionales, del Sistema Nacional de Normalización y Certificación, Sistema de Seguridad Nacional, Sistema Nacional de Bomberos de Colombia, Junta Nacional de Bomberos y Sistema Nacional de Seguridad Social Integral.” Dentro de los servicios científico-tecnológicos que presta el CCS caben mencionar: actividades de formación y capacitación, asistencias técnicas a empresas, edición de publicaciones, desarrollo de software, prestación de servicios de información (a través de su Centro de Información de Seguridad sobre Productos Químicos, CISPROQUIM), actividades de ciencia y tecnología en su Centro de Información en Seguridad Integral, Salud Ocupacional y Protección Ambiental (CIS), normalización, certificación y realización de eventos nacionales e internacionales de difusión de información científico-técnica.

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El CCS se caracteriza también por ser un ente gremial. Cuenta con 700 empresas y 447 personas naturales asociadas al 31 de marzo de 2012. Así mismo, se gestionan y promueven 13 comités sectoriales que tienen como fin crear vínculos y redes, estrechar lazos entre diversos actores y desarrollar políticas y acciones que beneficien a cada sector.”5 ¿Qué es el RUC? “El Registro Uniforme de Evaluación del Sistema de Gestión en Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiente – SSOA para Contratistas – RUC es la herramienta de evaluación del desempeño en SSOA, aplicada en empresas contratistas del sector hidrocarburos y de otros sectores contratantes, con el objetivo principal de impulsar el desempeño y la mejora continua en la gestión del riesgo y el cumplimiento de los aspectos legales y de otra índole. El RUC es el referente en seguridad, salud y ambiente de las compañías contratantes para invitar a participar y adjudicar contratos.”6 La implementación de un sistema de gestión en seguridad, salud ocupacional y medio ambiente, le permite a las organizaciones: cumplir con las exigencias legales y de otra índole en materia de seguridad, salud ocupacional y medio ambiente, eliminar o reducir el riesgo para sus trabajadores y los impactos negativos al ambiente, establecer el mejoramiento continuo en todas las etapas de sus operaciones, generar mayor confianza a sus clientes, proveedores y aliados, obtener el reconocimiento por su desempeño en SSOA y acceder competitivamente a los mercados donde se enfoque su negocio. Su propósito principal es que las empresas que adelantan actividades productivas en el país, cumplan responsablemente con los requisitos legales y otros requisitos aplicables en su campo que contribuyen a elevar la competitividad, rentabilidad y posibilidad de supervivencia de las organizaciones, lo cual redunda en un beneficio mutuo, tanto para las compañías operadoras y grandes contratantes, como para las empresas contratistas. Objetivo del RUC Lograr el desarrollo armónico de los programas de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Ambiente – SSOA, a través de un proceso de evaluación que permita dinamizar e impulsar el mejoramiento continuo en la gestión SSOA, desarrollada por las empresas contratistas, para asegurar el cumplimiento de los requisitos legales y de otra índole. Los aspectos clave que define el RUC ® para su implementación se resumen en:  Liderazgo y compromiso gerencial  Desarrollo y ejecución del SSOA  Administración del Riesgo  Evaluación y Monitoreo7 ¿Cómo funciona? El criterio de evaluación del RUC® es el estándar “Guía del Sistema de Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiente para Contratistas”, el cual establece los requisitos correspondientes a las exigencias de carácter legal y de otra índole, organizadas en el marco de un sistema de gestión. La información sobre los resultados de la evaluación del desempeño en SSOA de los contratistas del sector hidrocarburos y de otros sectores contratantes es recopilada y suministrada a los contratantes de acuerdo con su necesidad. Operado por el CCS. 5

http://www.consejocolombianodeseguridad.org.co/interna_general.php?idcategoria=27&idnoticia=109 http://www.consejocolombianodeseguridad.org.co/interna_ruc.php?idcategoria=15&idnoticia=77 7 Heras Saizarbitoria, Iñaki; Bernardo, Mercé y Casadesus Fa, Martí. (2007) 6

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3.3. Integración de Sistemas de Gestión8 Cualquier organización puede ser entendida como un conjunto de procesos que interactúan para prestar un servicio o producir un producto. La gestión de la organización equivale a la suma de la gestión de todos esos procesos. La empresa debe realizar un esfuerzo prioritario en enfocar la administración de dichos procesos para la consecución de la máxima eficacia y eficiencia empresarial. Así pues, deben considerarse las variables de cada proceso, (materiales, equipos, personal, forma de trabajar, condicionantes medioambientales y condiciones de los diferentes puestos de trabajo que incorpora), gestionándolas de la mejor forma posible con el objetivo de optimizar su funcionamiento. Sin duda, el establecimiento de unos buenos indicadores permitirá a la organización ejecutar un óptimo seguimiento de sus procesos. La inicial implantación de la norma ISO 9001 propició que las organizaciones:  Se familiarizasen con la estructura de un sistema de gestión.  Documentasen sus procesos.  Asignasen responsabilidades para cada una de las actividades contenidas en sus procesos.  Formalizasen registros permitiendo evidenciar el funcionamiento del sistema ante terceros (clientes, Administración, entidades de evaluación o certificación…) Posteriormente se han ido implementando otros sistemas de gestión que permiten controlar y mejorar aquellos aspectos más sensibles de la organización relacionados con el medioambiente y la prevención de riesgos laborales. Añadir otros sistemas de gestión supone un aumento de los recursos que debe destinar la organización. Eso, en muchas ocasiones, provoca un elevado coste que obliga a las empresas a buscar soluciones que optimicen dicho coste. Y es de esa necesidad cuando surge la materia de la integración de los sistemas. El objetivo de la integración de sistemas debe ser el obtener el mejor resultado empresarial gestionando las tres disciplinas (Calidad, Medio Ambiente y Prevención de Riesgos Laborales) de forma integrada. La integración de dichas disciplinas incluye la unificación de los sistemas que las gestionan, los procesos que las soportan y las actividades que se incluyen en cada uno de esos procesos Si realizásemos una gestión separada obtendríamos:  Documentación de soporte de los sistemas repetida para la realización de una misma actividad y/o proceso (tres manuales de gestión, tres manuales de procedimientos, etc.).  Dificultades para el solapamiento de los períodos de implantación de cada sistema.  Reiteración en la gestión de determinadas actividades (en especial aquellas relacionadas con la propia gestión de los sistemas).  Aislamiento en la gestión de determinadas actividades que seguramente deberían tratarse teniendo en cuenta conceptos de competencia distintos al sistema en el que originariamente se engloban. En cambio, si realizamos una gestión integrada obtendremos: 8

Fundació Universitat Politècnica de Catalunya

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 Una estructura de documentación de soporte racionalizada (un único manual de gestión, procedimiento e instrucciones de trabajo que no se duplican).  La realización, únicamente por separado, de aquellos procedimientos e instrucciones de trabajo específicos de cada sistema.  Un proceso de implantación de los tres sistemas solapado, con la consecuente reducción del tiempo total necesario.  La optimización de los recursos que se destinan (tanto humanos como técnicos y económicos). Los responsables de llevar a cabo la implantación de un sistema integrado de gestión en el seno de una organización deberían prestar especial atención en la coordinación de todo el proceso de implantación y tener en consideración los siguientes factores a la hora de decidir qué sistemática y planificación se llevará a cabo:  Si la empresa ya dispone de algún sistema implementado (habitualmente sería el de Calidad) o, por el contrario, implementación de todos los sistemas de forma simultánea.  Grado de implicación de la alta Dirección en el proyecto.  Grado de resistencia al cambio que tenga la organización; un sector muy especializado, plantilla de media de edad elevada, equipo directivo muy paternalista y poco acostumbrado a delegar, etcétera, son factores que podrían dificultar la rapidez de avance del proyecto.  Plazos establecidos para la consecución del objetivo; a menudo por motivos externos puede ser necesario finalizar el proyecto en plazos fijos (presiones de clientes, requisitos de la Administración…) o, por el contrario, el proyecto puede irse dilatando en el tiempo por falta de empuje de determinados responsables o inseguridad de la organización en pasar satisfactoriamente un proceso de certificación.  Cuantía de los recursos que pone a disposición del proyecto la Alta Dirección de la empresa.  Necesidad de priorizar determinadas disciplinas respecto de otras. Por último, cabe destacar la dificultad que se pueden encontrar algunas organizaciones, en especial en las pequeñas y medianas empresas (Pymes), para el conocimiento necesario de los diferentes marcos que regulan estos sistemas de gestión:  Normativo: conjunto de normas de carácter no obligatorio.  Legislativo: leyes, reglamentos, decretos de carácter obligatorio.

3.3.1. Modelos de Integración En la actualidad coexisten numerosas formulaciones de modelos y metodologías para la integración de sistemas de gestión, aunque procedentes principalmente del mundo empresarial, concretamente de consultoras, y en menor medida del mundo académico. Esta situación es justificable en la medida en que no es sencillo desarrollar una metodología que funcione en todos los casos, debido a que tanto los objetivos como las condiciones iniciales en el momento de proceder a la integración son diferentes en cada organización. (Universidad Politécnica de Catalunya, s.f.)

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3.3.2. Modelos basados en los estándares de gestión Los actuales estándares de sistemas de gestión de funciones específicas comparten varios rasgos comunes, por lo que sigue vigente pensar que al final serán completamente alineados. Tal alineamiento es particularmente deseable para ciertos elementos centrales que relacionan a los procesos de gestión y son virtualmente idénticos entre los estándares. Por ejemplo, la norma internacional ISO/IEC 72:2001, sobre “Directrices para la justificación y desarrollo de normas de sistemas de gestión”, cita la política, planificación, implantación y ejecución, medición del desempeño, mejora continua y revisión por parte de la dirección como elementos centrales necesarios de todo sistema de gestión. Esta tendencia al alineamiento de los estándares queda claramente evidenciada en las matrices de correspondencias o enlaces que éstos incorporan en sus anexos. Se trata de matrices en las que se relacionan los elementos que son comunes entre ellos, mediante la asociación de las correspondientes cláusulas, con el objetivo de facilitar la implantación de nuevos sistemas de gestión en aquellas organizaciones que ya disponen de uno o varios en funcionamiento. Algunos expertos consideran que estas matrices sirven de fundamento para la integración de los sistemas de gestión derivados de los correspondientes estándares y el establecimiento de sistemas documentales únicos. Aunque una de las principales ventajas de este enfoque es la sencillez de su aplicación, presenta algunos inconvenientes. El primero de ellos, y más importante, son las diferencias que pueden existir en la interpretación de los requisitos de cada estándar, así como en el significado de las cláusulas relevantes. Un segundo inconveniente es que suele centrarse únicamente en la reducción de costes de auditoría y administración. Por último, cabe suponer que la aparición de futuros sistemas estandarizados aumentará su complejidad, al tener que redimensionar dichas matrices. A pesar de lo dicho, se ha dado un primer paso importante con la publicación del documento ISO 19011:2002, en el que se establecen las “Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental”. Se trata de una norma internacional que proporciona orientación sobre los principios de auditoría, la gestión de programas de auditoría, la realización de auditorías de sistemas de gestión de la calidad y auditorías de sistemas de gestión ambiental, así como sobre la competencia de los auditores de sistemas de gestión de la calidad y ambiental.

3.4. Modos de integración El objetivo de un sistema de gestión integrada de la calidad, seguridad y medio ambiente, es la obtención de un mejor resultado empresarial gestionando las tres disciplinas de forma integrada, es decir, articulando los sistemas que las gestionan, los procesos que las soportan y las actividades que componen los procesos. Por otra parte, los tres tipos de mejora que más habitualmente se están utilizando en las empresas son:  La mejora por políticas.  La mejora por procesos.  La mejora por proyectos.

21

En consecuencia, si se quiere llevar a cabo una integración que mejore la organización y sus resultados, se debe analizar estas tres formas de mejora relacionadas con la integración.

3.4.1. Integración por políticas La política de una empresa es un elemento clave en la gestión empresarial. Así, dentro de la parte de gestión relacionada con la calidad, el medio ambiente y la prevención, las políticas a las que se enfocan estos tres aspectos son básicas para una adecuada gestión. La responsabilidad de la definición de las políticas de la empresa corre a cargo de la Alta Dirección y su despliegue en cascada por toda la organización ha de evidenciarse en distintos planes de acción que afecten finalmente a los resultados de la empresa. Por este motivo, el alcance de la integración a través de las políticas es muy alto. Sin embargo, la sistemática es baja. Pensemos que la manera de definir políticas y desplegarlas es muy circunstancial en el tiempo, en tanto que desde que se definen hasta que se ejecutan y aplican pasa cierto tiempo; por lo que es lógico pensar que sus resultados tienen medición a medio y largo plazo. Esto tiene una doble consecuencia: en primer lugar, que la implantación de políticas es nada repetitiva y, en segundo lugar, que la estimación de la posibilidad de integrar en relación al tiempo es media. (Universidad Politécnica de Catalunya, s.f.)

Figura 3.1.: Integración por políticas. Fuente: Fundació Universitat Politècnica de Catalunya

3.4.2. Integración por procesos Este es un caso bien distinto al anterior, ya que se trata de una integración que responde al más exitoso estilo de gestión desde la década de los 90: la gestión por procesos. La tradicional concepción de funcionamiento de una empresa de manera departamentalizada es sustituida por una visión horizontal de sus actividades, que se empiezan a contemplar en su globalidad, desde que se producen las entradas hasta que se obtiene la salida (producto o servicio), de tal manera que queda descrito un proceso gobernado por un responsable único (propietario). Por tanto, la Dirección es la encargada de alimentar esos procesos, exigiéndole a los mismos el cumplimiento o alcance de unos objetivos, que derivan de unos globales, que a su vez vienen determinados por unas políticas previamente establecidas. Los sistemas de calidad, medio ambiente y prevención encajan perfectamente dentro de esta manera de gestionar las empresas y es en este marco donde mejor cabida tiene su integración. Una integración por procesos tendrá un alto alcance o ámbito de aplicación, ya que considerar a una empresa desde sus procesos es contemplarla en su totalidad, trazando la consecución de sus actividades. La sistemática por su parte es alta, ya que gestionar por

22

procesos es una actividad que requiere persistencia, continuidad y un correcto manejo de las herramientas de gestión que se precisan. Los resultados de este tipo de integración son mesurables a corto, medio y largo plazo, dado que una de las características de la gestión por procesos es que en determinados puntos estratégicos de los mismos se establecen tomas de datos y se analiza su evolución y tendencia, de tal manera que se puedan reorientar algunas actividades o tomar otro tipo de decisiones. Estos puntos de medida se llaman indicadores y junto con otro tipo de circunstancias inherentes a la gestión por procesos, provocan que la posibilidad de mejora en la organización sea alta. (Universidad Politécnica de Catalunya, s.f.)

Figura 3.2.: Integración por procesos. Fuente: Fundació Universitat Politècnica de Catalunya

3.5. Marco Legal Colombiano Colombia pretende desde hace varias décadas estar al nivel de competitividad global y por lo tanto, muchas instituciones oficiales acogen políticas de calidad internacionales como las normas ISO y son certificadas a través de ICONTEC, Instituto Colombiano de Normas Técnicas por ejemplo. De igual manera, los diferentes sectores productivos definen o acogen normas técnicas que permitan llegar a mercados internacionales con productos homologados y aprobados en términos de calidad, seguridad y servicio prestado. Para cada proceso productivo hay, según las particularidades, ajustes y precisiones que son establecidas por ejemplo, para la presentación de proyectos de construcción, para la instalación de parques infantiles o para redes eléctricas. El rigor para el cumplimiento y otorgamiento de certificados de calidad y de responsabilidad social y ambiental son cada vez más exigentes, pues la laxitud o ingenuidad de antes no son perdonadas por los mercados internacionales. A continuación se presenta una lista de los documentos que rigen el impacto ambiental, higiene y seguridad industrial y salud ocupacional, en lo que se refiere a leyes y normas técnicas (siendo las normas técnicas acogidas nacionalmente las de ISO y OSHAS, pero con algunos ajustes según las particularidades de la empresa u organización).

3.5.1. Legislación Ambiental9 Para obtener licencia ambiental sea para la construcción u operación de un proceso productivo e inclusive algunos servicios como de salud, educación, entretenimiento, etc. El proceso está regulado por:

9

Ministerio del Medio Ambiente de Colombia, 2011.

23

 Ley 99 de 1993, Art. 49-50-51-53. Crea el Ministerio del Medio Ambiente, se reordena el Sector Público encargado de la gestión y conservación del medio ambiente y los recursos naturales renovables y se organiza el Sistema Nacional Ambiental, SINA.  Decreto 1220 de 2005. Reglamenta el Título VIII de la Ley 99 de 1993 sobre licencias ambientales.  Decreto 500 de 2006. Modifica el Decreto 1220 del 21 de abril de 2005 reglamentario del Título VIII de la Ley 99 de 1993 sobre licencias ambientales, en lo relativo al régimen de transición - Planes de Manejo Ambiental.  Ley 2811 de 1978. Código Nacional de Recursos Naturales (vigente parcialmente). Además existen otros documentos pertinentes para considerar en el cuidado ambiental con respecto a los recursos naturales así: Para el agua:  Decreto 1594 de 1984. Reglamenta parcialmente la Ley 9 de 1979, así como el Decreto 2811 de 1974 en cuanto a usos del agua y residuos líquidos, actualmente vigente.  Decreto 1900 de 2006. Reglamenta el parágrafo del artículo 43 de la Ley 99 de 1993 relativo a la inversión forzosa del 1% para la recuperación, conservación, preservación y vigilancia de las cuencas hidrográficas.  Decreto 1541 de 1978. Reglamenta el Decreto - Ley 2811 de 1974 y parcialmente la Ley 23 de 1973 en relación con las aguas no marítimas.  Decreto 3100 de 2003. Reglamenta las tasas retributivas por la utilización directa del agua como receptor de los vertimientos puntuales y se toman otras determinaciones.  Decreto 1729 de 2002. Reglamenta el Decreto Ley 2811 de 1974 sobre cuencas hidrográficas, parcialmente el numeral 12 del Artículo 5° de la Ley 99 de 1993. Para el aire:  Decreto 02 de 1982. Reglamenta parcialmente el Título I de la Ley 09 de 1979 y el Decreto Ley 2811 de 1974, en cuanto a emisiones atmosféricas. Se encuentra en curso proyecto de modificación de esta norma que será expedido en el corto plazo.  Decreto 948 de 1995. Por el cual se reglamentan, parcialmente la Ley 23 de 1973, el Decreto Ley 2811 de 1974, la Ley 9ª de 1979 y la Ley 99 de 1993, con respecto a la prevención y control de la contaminación atmosférica y la protección de la calidad del aire.  Resolución 601 de 2006. Establece la Norma de Calidad del Aire o Nivel de Inmisión, para todo el territorio nacional en condiciones de referencia.  Resolución 627 de 2006. Establece la norma nacional de emisión de ruido y ruido ambiental.  Resolución 898 de 1995. Por la cual se regulan los criterios ambientales de calidad de los combustibles líquidos y sólidos utilizados en hornos y caldera de uso comercial e industrial y en motores de combustión interna de vehículos automotores. Para residuos sólidos  Ley 430 de 1998. Normas prohibitivas en materia ambiental, referentes a los desechos peligrosos y se dictan otras disposiciones.  Decreto 4741 de 2005. Reglamenta parcialmente la prevención y manejo de los residuos o desechos peligrosos generados en el marco de la gestión integral.  Decreto 1609 de 2002. Reglamenta el manejo y transporte terrestre automotor de mercancías peligrosas por carretera.

24

 Resolución 1362 de 2007. Por la cual se establece los requisitos y el procedimiento para el Registro de Generadores de Residuos o Desechos Peligrosos, a que hacen referencia los artículos 27º y 28º del Decreto 4741 del 30 de diciembre de 2005. Para comunidades:  Ley 70 de 1993. Por la cual se desarrolla el artículo transitorio 55 de la Constitución Política con el objeto reconocer a las comunidades negras que han venido ocupando tierras baldías en la zonas rurales ribereñas de los ríos de la Cuenca del Pacífico.  Decreto 1320 de 1998. Reglamenta la consulta previa con las comunidades indígenas y negras para la explotación de los recursos naturales dentro de su territorio.  Ley 388 de 1997. Modifica la Ley 9ª de 1989, y la Ley 3ª de 1991 y se dictan otras disposiciones acerca de ordenamiento territorial.

3.5.2. Legislación en materia de Seguridad e Higiene El Ministerio de la Protección Social de Colombia define a nivel general “La legislación de salud ocupacional en Colombia” (Arenas Monsalve) donde a partir de la Ley 100 y el Decreto 1295/94 el sistema de riesgos profesionales tiene variedad de entes gestores, libertad de escogencia para el empleador y marcado énfasis comercial. El estatuto legal del sistema de riesgos profesionales en la seguridad social fue establecido en el Decreto 1295/94 y en la Ley 776/02. Describe cómo se cotiza al sistema pensional, la atención en salud por Entidades prestadoras de Salud (EPS) y el cargo de los riesgos profesionales por parte de Aseguradoras de Riesgos profesionales (ARP) y no como era antes, directamente por el empleador. La salud ocupacional se gestiona por los Comités paritarios de salud ocupacional, tales comités se rigen por la Resolución 2013/86 con modificaciones del Decreto 1295/94. Los programas que establecen los comités están regidos por la Resolución 1016/89 y el estatuto de riesgos profesionales. Están además el Código sustantivo del Trabajo (Decreto 2663 de 1950) que establece los derechos y deberes de empleadores y empleados para todo tipo de actividad laboral legal, ordenado por el Decreto 3743 de 1950. La ley 9 de 1979, por la cual se dictan Medidas Sanitarias para la protección del medio ambiente y la adecuada sanidad de los espacios de interacción humana con el entorno. Además de lo anterior, el Consejo Colombiano de Seguridad como ente gestor y promotor de la seguridad industrial, sugiere prácticas seguras, pero al no ser una entidad oficial, sus planteamientos no son de obligatorio cumplimiento, sin embargo, están alineados con las políticas generales de ISO 14000 y OSHAS.

25

CAPÍTULO 4 METODOLOGÍA 4.1. Tipo de estudio Para el proyecto que se plantea y de acuerdo a la naturaleza del problema, dado que no se pretende controlar deliberadamente el comportamiento de las categorías de análisis (aleatorio, no determinístico), sino observar naturalmente los procesos de la empresa y de acuerdo a ello plantear una propuesta de SGI, el método más adecuado es el cualitativo con muestra no probabilística y el tipo de estudio es el estudio de caso, pues el ejercicio se concentra en las particularidades de la empresa Soporte S.A. y en la implementación de un sistema integrado de calidad en el que se acoplarán los sistemas de calidad ya existentes ISO 9000:2008 y el sistema de verificación RUC: 2010.

4.2. Informantes claves, población y muestra. En primera instancia como informantes clave para suministrar datos con respecto a la ponderación de categorías de análisis bajo un método adaptado Delphi (Prospectiva.eu, S.F.) de consulta a expertos, se cuenta con la participación de seis personas (expertos de la empresa):      

Gerente General: Diego Velásquez Subgerente: Marta Restrepo Gerencia Técnica: Fredy Gómez Gerente de proyectos: Manuel Quijano Coordinador nacional proyectos especiales: Jorge Pardo Coordinador operativo proyectos especiales: Germán Peña

Express service center

Gerencia

2 1 1

Subgerencia

2 1 1

Logística

5 8 2

Gestión garantías

Recepción

Medellín Bogotá Cali

Oficios varios

Ventas

5 5 3 50 101

Gestión técnica

1 3 1 1 1 1 1 3 1 1 1 Proyectos especiales a nivel nacional Total de empleados

Ciudad

Por las características del diseño metodológico y tipo de estudio, es necesario contar con al menos una persona por área de trabajo para evitar que la representatividad no sea

Auxiliar contable

Para la realización del sondeo con respecto a la pertinencia, eficiencia, eficacia, completitud e integralidad de los modelos Cantidad de personal por área de trabajo que ahora usa la empresa (ISO 9000 y RUC) se definirá una muestra considerando que la población está conformada por todos los empleados como lo muestra la siguiente tabla:

Tabla 4.1.: Relación de personal por áreas de trabajo y sedes. Elaboración propia a partir de Velásquez, Diego. (2012)

26

adecuada, pues la mitad de empleados hacen parte de los proyectos especiales y por lo tanto, la selección muestral se define según la siguiente tabla así:

Se considera una persona por área de trabajo y ciudad, más 5 personas de proyectos especiales para el resto del territorio nacional ajeno a las ciudades citadas en la tabla anterior, de manera que la muestra está conformada por 28 personas, que serán Medellín 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Bogotá 1 1 1 1 1 1 1 seleccionadas con la ayuda del Cali 1 1 1 1 1 1 Gerente General Diego Proyectos especiales a nivel nacional 5 Velásquez; la Subgerente, Marta Total de empleados 28 Restrepo; el Gerente Técnico, Tabla 4.2.: Muestra definida para estudio de caso. Elaboración propia a partir Fredy Gómez y el Gerente de de Velásquez, Diego. (2012) proyectos, Manuel Quijano (quienes además hacen parte de la muestra). En la tabla se marcan tres personas de oficios varios, que dadas sus condiciones de formación, no cuentan con el nivel comprensivo y profesional para aportar información pertinente en el sondeo, de manera que la muestra final queda conformada por 29 personas que corresponden al 28,7% del total del personal de la empresa, de modo que la muestra es altamente representativa para los propósitos del proyecto como lo plantea la siguiente tabla: Express service center

Auxiliar contable

Gerencia

Subgerencia

Logística

Gestión garantías

Oficios varios

Recepción

Ventas

Ciudad

Gestión técnica

Muestra sugerida para estudio de caso

Muestra definida para estudio de caso Gestión técnica Medellín

Bogotá Cali

2 Agustín Moreno Carlos Fernández 2 Carlos Orrego Iván Rodríguez 2 Luis Fernando Bermúdez Hernando Gómez

Recepción

Gestión garantías

1 Eliana Estrada

1 Alexandra Barbosa

1 Claudia García

1 José Luis Fernández 1 Luz Erazo

1 Jessica Cuéllar 1 Marisel Carmona

1 Adriana Chala

Ventas

Logística

Subgerencia

1 John Alexander Rivera 1 Ricardo Díaz

1 Marta Restrepo

Gerencia 2 Fredy Gómez José Diego Velásquez

Auxiliar contable 1 Adriana Arboleda

1 Angélica Vallejo

Express service center 1 Mayra Alejandra Arango 1 Christian Perdomo 1 Víctor Hugo Arango

Proyectos especiales a nivel nacional Total de empleados Tabla 4.3.: Muestra definida para estudio de caso. Elaboración propia a partir de Velásquez, Diego. (2012)

4.3. Categorías de análisis Las categorías de análisis son las siguientes  Gestión de Calidad  Gestión Ambiental  Gestión de Higiene y Seguridad  Normas ISO 9001:2008  RUC  Requisitos Legales

5 29

27

    

Cultura Organizacional Manejo del Cambio Organizacional Manual de Funciones y Procedimiento de trabajo Integración y articulación de los sistemas de Gestión Auditorias

4.4. Instrumento de Investigación Dichos instrumentos se aplicarán en la empresa Soporte S.A. dado que el objeto de estudio son sus procesos, seguimiento, control y evaluación de sus sistemas de gestión. Sin embargo como se trata de procesos y procedimientos que no son automáticos ni mecánicos, se requiere de participantes voluntarios (que corresponden al personal operativo y administrativo de Soporte S.A., 29 personas), las directivas de la misma empresa toman la iniciativa de apoyarse en este proceso para mejorar su competitividad y calidad y se definen dos grupos de trabajo diferentes como se vio en detalle en informantes clave. Ambos grupos de colaboradores de la empresa se consideran expertos en el tema específico de su desempeño en la compañía y conocedores a fondo de la parte del proceso que les atañe. Por tanto, son a su vez parte del estudio de casos-tipo, debido a que los procesos de gestión de calidad que manejan actualmente son ajustados a las necesidades de la empresa y sus clientes y los que se pretenden articular, deben de igual manera ajustarse a las condiciones particulares de políticas de servicio y calidad. Gracias a la entrevista realizada con el profesor Aguirre (2012), la manera más adecuada de obtener datos para este caso, debido a que es un ejercicio de carácter cualitativo, es con el uso de sondeos estructurados bajo sistemas Delphi y Likert, que especifiquen las categorías y subcategorías de valoración, que permitan establecer datos ordinales de cumplimiento, satisfacción o existencia de tales factores. Se establecen entonces dos sondeos, el primero (ANEXO 1: Sondeo ponderación de categorías.), define la ponderación de las categorías y el segundo define las valoraciones de éstas (ANEXO 2: Sondeo general.). Además, se plantea un tercer instrumento (Anexo 3: Chequeo comparativo) que será diligenciado por algunos expertos en la empresa, que pretende detectar los elementos de los sistemas de gestión de calidad que se están repitiendo o que están faltando para articular adecuadamente el sistema ISO con el RUC de acuerdo a los objetivos planteados.

4.5. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO. 4.5.1. Reducción y categorización de la información Categorización. Entre las tareas de reducción de datos cualitativos, posiblemente las más representativas y al mismo tiempo las más habituales sean la categorización y la codificación. Incluso a veces se ha considerado que el análisis de datos cualitativos se caracteriza precisamente por apoyarse en este tipo de tareas (Rodríguez et als, 1999).

28

La categorización consiste en la segmentación en elementos singulares, o unidades, que resultan relevantes y significativas desde el punto de vista de nuestro interés investigativo. La categorización se realiza por unidades de registro, es decir, estableciendo una unidad de sentido en un texto registrado por algún medio, por lo tanto es textual y a la vez conceptual. Por contraposición, la codificación se realiza asignando unidades de numeración a los datos recogidos. Por lo que es numérica o simbólica y por consiguiente manipulable según reglas matemáticas, usualmente, estadísticas. (Hernández, Fernández y Baptista, 2006) La técnica que se empleará pata el posterior análisis de los datos, es aplicar en la tabulación, el condicionamiento de los datos mediante una escala de color, que va del color rojo al azul, siendo el rojo el valor mínimo (0) y el azul oscuro el valor máximo (10) como se muestra en la imagen siguiente:

Figura 5.1.: Captura de pantalla de Excel® que muestra la manera de condicionar los datos.

Tal condicionamiento de color es útil para detectar tendencias en la valoración dada por la muestra a las diferentes categorías del sondeo genera y chequeo comparativol. En el sondeo de ponderación no se aplicará el condicionamiento de color. Culminado el proceso de obtención y análisis de información, se procederá a definir el tipo de integración a realizar el cual se sustentará en los datos obtenidos y con lo cual se plantearán las acciones que se requieren para integrar los sistemas de gestión de SOPORTE S.A. Reducir los datos Significa que se busca reducir los datos de nuestra investigación con el fin de expresarlos y describirlos de alguna manera (conceptual, numérica y/o gráficamente), que respondan a una estructura sistemática, inteligible para otras personas, y por lo tanto significativa. La reducción de datos es una clase de operación que se realiza a lo largo de todo el proceso de investigación y puede hacerse de distintas formas (conceptual, numérica y/o gráficamente, como se indicó), pero que en la investigación cualitativa se refiere más que nada a la categorización y dosificación de los datos. El método para la reducción de datos que se aplicará en este proceso y de acuerdo a la asesoría realizada en sábado 19 de mayo de 2012 con el profesor Daniel Camilo Aguirre Acevedo (2012), Estadístico y Magister en Epidemiología; empleará un esquema similar al Likert10, en el que de acuerdo a unas afirmaciones con respecto a las categorías de análisis, cada participante ubicará en un rango de porcentaje, su índice de aceptación o satisfacción con respecto a la afirmación. No se aplica en strictu sensu la escala Likert conocida (de acuerdo, parcialmente de acuerdo, en desacuerdo, etc.) porque se busca definir con escala de cumplimiento o aceptación cada afirmación, de modo que se pueda manejar la misma unidad de análisis que se propuso para ponderar las categorías de análisis.

10

(Construcción de Escalas tipo Likert, 2006)

29

La ponderación de los valores obtenidos se dará a partir de una aproximación al método Delphi con sondeos a los expertos (seis de la empresa, un asesor externo de la empresa y los tres maestrandos que realizan este proyecto), quienes definirán de las categorías, el peso o ponderación con respecto a la unidad de ponderación que se establecerá en 100 (para uso porcentajes relativos al alcance o satisfacción total de la categoría), de manera que con el apoyo de los directivos de Soporte S.A. se definirá el peso o importancia de las categorías. Esto además insinúa el deber ser que busca la compañía. Dicho sondeo está estructurado en el instrumento marcado como ANEXO 1: Sondeo ponderación de categorías. Este instrumento se aplicará primero. Para ver el sondeo que se aplicará a los colaboradores ver ANEXO 2: Sondeo general. Este instrumento se aplica luego de definir la ponderación de categorías. Pretende detectas lo que es en la práctica. En el segundo sondeo se aplicará el condicionamiento por color de acuerdo al valor asignado por cada persona en cada afirmación y de acuerdo a lo que se expresa en la siguiente gráfica: Pertinencia o cumplimiento Deficiente Aceptable Alto

Una vez establecidas las diferencias y coincidencias entre los anexos 1 y 2, el grupo 0 – 2.9 3 – 4.9 5 – 6.9 7 – 8.9 9 – 10 que desarrolla el proyecto se Figura 5.2.: Rango de valoración de las afirmaciones reunirá con los directivos de la empresa para plantear la manera de integrar ambos sistemas y así dar cumplimiento a los objetivos específicos 2 y 3 del proyecto mediante la aplicación de un tercer instrumento. Bajo

Óptimo

Para el cumplimiento de los objetivos planteados, se diseñó además una lista de chequeo paralela entre las normas ISO: 9001:2008 y RUC:2010 (Aneo 3: Chequeo comparativo) que establece punto a punto, los contenidos de cada norma y será verificada por tres personas de Soporte S.A., de manera que pueda detectarse lo que a su parecer y de acuerdo a su experiencia con los procesos de gestión de calidad, qué falta, está repetido en ambas normas o definitivamente no es pertinente para la empresa. Las personas que realizarán dicha verificación son:  Ingeniera Catalina Vásquez – Asesora ISO 9001 de la empresa Soporte S.A  Ingeniera Duber María Rodríguez – Asesora RUC de la empresa Soporte S.A  Ingeniera Claudia Gómez – Asesora Externa en Sistemas de Gestión El proceso consistirá en una auditoría documental de los sistemas de gestión de la empresa en estudio, donde cada experta dará una calificación 1 a 10 en nivel de cumplimiento e integralidad y 0 si no aplica.

4.5.2. Tabulación y procesamiento de datos La tabulación de datos se realizará con tablas básicas y el procesamiento y operacionalización de los datos y variables para su posterior análisis como parte fundamental de desarrollo del proyecto se hará en Microsoft Excel®. (En archivo anexo: instrumentos y recolección de datos.xlsx) Los datos procesados arrojarán gráficas e indicadores (reducción de datos) de cuáles factores requieren mayor atención, ajuste, corrección, cambio o eliminación para integrar los

30

sistemas de calidad. Una vez obtenidas las gráficas y el respectivo análisis de ellas se pasará a la interpretación de resultados.

4.5.3. Análisis de datos El grupo de trabajo realizará la depuración de gráficas y datos para cruzar información con los directivos de la empresa en un panel – taller de trabajo, en el que se hará evidente de acuerdo a los datos y resultados obtenidos, cuáles aspectos de los dos sistemas de gestión de calidad están duplicados y cuáles ausentes; se observará además de las características establecidas anteriormente, cuáles operan óptimamente y cuáles requieren mayor atención en su rediseño para establecer manuales de operaciones más funcionales y sugerir la manera en que se deban integrar los sistemas de gestión de calidad actuales (ISO 9001: 2008 y RUC: 2010).

4.5.4. Planteamiento de propuesta de integración Una vez obtenida toda la información, se presentará un documento breve que sugiere cuáles son los procedimientos que deben ser integrados desde las normas ISO y RUC en los manuales de procedimientos de la empresa, de manera que se definan formatos de trabajo, plantillas, informes y demás documentos de soporte a los procesos, que apliquen simultáneamente para los dos sistemas de gestión de calidad.

31

CAPÍTULO 5 RESULTADOS 5.1. Resultados del diagnóstico 5.1.1. Sondeo de ponderación de categorías de análisis Como resultado del primer sondeo, se obtuvo la tabla de ponderación de las categorías de análisis y que, ordenadas de acuerdo a las valoraciones dadas por cada experto se aprecia como sigue en las tablas 5.1. y 5.2.:

5,7 7,7 8,7

9,1

9,2 9,3 9,6

12

RUC: 2010

Integración y articulación de los sistemas de Gestión

Requisitos Legales

Cultura Organizacional

Gestión Ambiental

Manual de funciones y procedimientos

Gestión de Higiene y Seguridad

Manejo del Cambio Organizacional

Auditorias

Normas ISO 9001:2008

RUC: 2010

Requisitos Legales

Cultura Organizacional

Manejo del Cambio Organizacional

Manual de funciones y procedimientos Integración y articulación de los sistemas de Gestión

Auditorias

14

13

11

8

7

11

10

7

2 10

10

10

10

10

10

10

10

10

10 100,0

3

5

5

20

10

5

5

5

20

20

5

100,0

4 10

10

15

5

10

15

10

5

15

5

100,0

5

5

5

40

20

5

5

5

5

5

5

100,0

6

5

5

15

15

10

5

5

15

20

5

100,0

7

0

10

20

15

10

15

10

5

10

5

100,0

8 10

10

10

10

15

10

10

5

15

5

100,0

9 15

15

10

10

10

10

5

10

10

5

100,0

10 20

10

10

15

10

10

10

5

5

5

100,0

9,2 8,7 16

100,0

12 9,6 9,3 7,7 9,1 12 5,7 100,0

Tabla 5.1.: Datos de ponderación de categorías

12,3 16,4

Tabla 5.2.: Categorías ponderadas y ordenadas

Gestión Ambiental

7

Código de sondeo

Gestión de Higiene y Seguridad

Los datos de las casillas de la tabla 5.2. son la síntesis de los presentados en la tabla 5.1., ordenados de menor a

1 12

Normas ISO 9001:2008

Cada uno de los números que aparece en las casillas es dado por cada experto, en el sondeo se les indicó que debían darle un valor a cada categoría de manera que en total, la suma diera 100 puntos, de modo que cada uno de acuerdo a las particularidades de su desempeño en la empresa y la pertinencia que encuentra en cada categoría estableció un puntaje a cada una. La tabla 5.2. sintetiza y ordena de acuerdo a la valoración de expertos cada categoría de manera que con la gráfica 5.1 que resulta de ella se puede decir que:

Categorías de análisis

mayor, representan la pertinencia o importancia que tiene la categoría para Soporte S.A., la figura 5.3. muestra gráficamente el resultado anterior.

32

Se tiene que para los expertos participantes, lo más importante son las normas y los requisitos (4 ítems mas puntuados) y por debajo de éstos se encuentra la cultura organizacional, gestión ambiental, higiene y seguridad y demás categorías. Estos resultados dan a entender que el personal trabaja para cumplir con las normas y sus requisitos lo que a primera vista se puede considerar como positivo, pero si se analiza a detalle lo que son las normas para sistemas de gestión, puede verse que no es muy positivo como parece, puesto que las normas de gestión de calidad, seguridad y medio Figura 5.3.: Categorías de análisis ponderadas y ordenadas. ambiente son un estándar que en sí mismo no garantiza la calidad de una empresa, el mejoramiento ambiental ni la salud ocupacional, se logra la calidad, seguridad y adecuado medio ambiente en tanto la gestión de la empresa – el cómo hace las cosas – esté alineado con tales propósitos de mejoramiento continuo. La ISO 9001 y el RUC buscan el compromiso de la dirección en la mejora continua, esto significa que se trabaje enfocados y comprometidos con la gestión de calidad, seguridad y medio ambiente. De esto depende el éxito de la ISO 9001 y el RUC. ¿Será posible cumplir con las normas si no se le da importancia a la gestión de sus elementos? Los resultados del sondeo indican que ese cómo hacen las cosas, no está recibiendo la importancia que merece como gestión de calidad. Se tiene que trabajar más en comunicación, compromiso, importancia de realizar gestión y otros aspectos que modifiquen la percepción que se tiene sobre estas normas. La baja ponderación dada a las auditorías se debe a que son procesos de control básicamente, que se supone, poco deben incidir en la gestión de calidad cuando ésta, la gestión de calidad, se practica adecuadamente. Sin embargo, es necesario que las directivas apliquen tácticas para dar a entender a los empleados la importancia y pertinencia de las auditorias en los procesos de gestión antes mencionados. El manejo del cambio está ligado a la cultura organizacional y se ve con extrañeza que no se le dé la importancia que requiere en el sector económico en el que Soporte S.A. participa, pues la asistencia técnica como servicio es siempre cambiante.

5.1.2. Sondeo general de afirmaciones Como se explicó anteriormente, éste sondeo se aplicó a una muestra cercana al 30% de la población (29 personas de 101) conformada por los empleados de Soporte S.A. y del cual, se pretende detectar tendencias en la valoración de las categorías de análisis de acuerdo a la experiencia de cada persona con respecto a sus funciones y responsabilidades en la empresa.

33

Con la técnica de condicionamiento de color según el valor asignado a cada afirmación es posible detectar globalmente y con el dato promediado de cada afirmación, el alcance o pertinencia que tiene cada uno para el personal de la empresa. En términos generales y con fines ilustrativos se presenta acá el resultado (La tabla 5.3. no es para que se la dato a dato, sólo para visualizar todos los datos y cómo el condicionamiento de color permite visualizar las tendencias de valoración), de la valoración dada a las afirmaciones por categorías según se ve en la tabla 5.3. (por conflicto de formatos entre programas se recomienda mirar en detalle en el archivo anexo instrumentos y recolección de datos.xlsx cuando se llevan las tablas de Excel a Word, se desconfiguran tanto la forma como los datos que incluyen): Se puede apreciar en la tabla la dispersión de colores, recordando que los colores cálidos indican valoración baja y los fríos valoración alta.

Tabla 5.3.: Tendencias de valoración de afirmaciones en las categorías de análisis.

Ahora, puede verse la tendencia de valoración de cada persona (lectura de la tabla de manera horizontal, por filas) y se detectan áreas o zonas de colores, hacia la parte superior, las valoraciones bajas y hacia la parte inferior de la tabla, las valoraciones altas. Pero el propósito del proyecto es detectar en las categorías, cuáles han sido valoradas de manera positiva o negativa y para ello se requiere la reducción de datos considerando los resultados de las columnas. Los datos que se presentan a continuación son el resultado de la valoración hecha por los empleados en el segundo sondeo, que en síntesis, la tabla 5.4. presenta la valoración total de cada categoría así:

Óptimo

9 – 10

Gestión de Calidad

Auditorías

RUC: 2010

Requisitos legales

Normas ISO 9001: 2008

Integración y articulación de los sistemas de gestión

Gestión Ambiental 8,2

Manejo del cambio organizacional

8,9

Manual de funciones y procedimiento de trabajo

9,0

Cultura Organizacional

La tabla 5.3. revela la percepción que tienen los empleados de Soporte S.A. con respecto al nivel de pertinencia o alcance de diferentes factores que concluyen en las categorías de análisis. La figura 5.4. indica, como la tabla 5.8., la valoración de las categorías así:

Gestión de higiene y seguridad

34

8,0

7,9

7,7

7,4

6,5

6,2

6,1

4,3

Alto

Aceptable

Deficiente

Bajo

7 – 8.9

5 – 6.9

3 – 4.9

0 – 2.9

Tabla 5.4.: Totales por categoría ordenados

Las valoraciones obtenidas son bien distintas de los indicadores resultantes de la ponderación del Anexo 1. La gráfica 5.4. muestra la comparación entre la valoración de los empleados y la ponderación de los expertos. Es evidente que las diferencias entre los resultados de uno u otro sondeo dan a entender la diferencia que se da entre lo que plantean los expertos con respecto a la pertinencia y relevancia de las categorías de análisis y lo que el personal en su cotidianidad percibe con respecto al cumplimiento de dichas categorías. Es preocupante por ejemplo la gran diferencia que hay entre el alcance dado por el cumplimiento de las normas ISO con respecto a su factor de ponderación, de igual modo sucede con el cumplimiento de las normas RUC y la articulación de los sistemas de calidad, de manera que puede decirse que estos resultados confirman la necesidad de Figura 5.4.: Valoración de pertinencia o alcance de las categorías de análisis por parte integrar en la práctica del personal de Soporte S.A. dichos sistemas, sobre todo, cuando en la ponderación, son las categorías de mayor valoración y en el sondeo realizado a los empleados aparecen con valoraciones de alcance deficiente y aceptable. La figura 5.5. muestra la comparación entre la ponderación dada por los expertos y la valoración dada por el personal de la empresa:

35

En contraste, otras categorías que no se contemplan con tanta pertinencia por parte de los expertos, alcanzan puntajes de valoración más parejos. Ahora, al definir la relación entre la ponderación y valoración, se obtiene según muestra la tabla 5.5. un orden de prioridades de acción con respecto a las categorías que en la tabla se identifican como Expectativa de logro y están consideradas desde el 100% para el cumplimiento de las normas ISO 9001, hasta un preocupante 35,4% de gestión ambiental. No quiere decir que para el personal de la empresa no sea importante la gestión ambiental y que las normas ISO ocupen todos los esfuerzos del personal, sino que en cuanto a la relación que hay entre la ponderación y valoración de las categorías, el resultado muestra en el ambiente y cotidianidad de la organización, este orden.

Integración y articulación de los sistemas de gestión

61,0

60,0

52,0

42,0 35,4

1,1

-0,2

3,4

7,7

-1,7

Gestión Ambiental

Requisitos legales

73,0

Auditorías

Manejo del cambio organizacional

Expectativa de logro % 100,0 83,0 78,0 78,0 Índice diferencial de logro 10,3 0,4 5,5 -0,3

Manual de funciones y procedimiento de trabajo

Gestión de higiene y seguridad

RUC: 2010

Cultura Organizacional

Normas ISO 9001: 2008

En la tabla 5.5., puede verse un dato llamado Índice diferencial de logro, éste debe leerse de Figura 5.5.: Comparación entre valoración de los empleados y ponderación por expertos. manera inversa porque es inversamente proporcional su valor con respecto a qué tan cercana a la realidad está la expectativa de logro, es decir, los valores más altos indican que son las categorías que más distan de las expectativas de logro de acuerdo a la relación entre la ponderación y la valoración de cada categoría. Esto es importante porque confronta lo que pretende la empresa con el juicio dado por sus empleados a partir de la práctica, la alineación. Los índices negativos dan a entender por ejemplo, que el nivel de cumplimiento o satisfacción de la categoría superan las expectativas de los expertos de acuerdo a los resultados del segundo sondeo. Cuando el índice diferencial es 1.0, indica que las expectativas de cumplimiento de acuerdo a la ponderación y el resultado que arroja en el sondeo la categoría, están alineados y acordes a la realidad de la empresa, de manera que los lineamientos estratégicos empresariales están siendo valorados clara y coherentemente por los empleados.

1,0

Tabla 5.5.: Relación entre las expectativas de logro y el índice diferencial de logro de las categorías de análisis.

36

La tabla 5.5. también evidencia que los esfuerzos más importantes deben darse en el cumplimiento de las normas ISO, integración y articulación de los sistemas de calidad y el cumplimiento de las normas RUC respectivamente, además, que la auditoría está muy bien valorada y logra alta pertinencia en la empresa con respecto a la ponderación inicial, algo muy positivo para los procesos de control interno y demás; la gestión ambiental que pareciera estar menospreciada en la expectativa de logro, muestra estar bien alineada con las estrategias y procedimientos de Soporte S.A.; las otras categorías se encuentran cercanas a 1,0 y es importante destacar que la gestión de higiene y seguridad y el manejo del cambio organizacional superan las expectativas y están muy cerca de estar alineadas con las estrategias de la empresa.

5.1.3. Chequeo comparativo Es el tercer instrumento aplicado para el proyecto, tres personas expertas en los sistemas de gestión de calidad que aplica Soporte S.A. luego de dos semanas de ejercicio diagnóstico interno diligenciaron el formato que se encuentra referenciado como Anexo 3. Consistió en un chequeo en el que punto por punto a partir del esquema de las normas ISO, se compararon ambos sistemas y se valoró cuantitativa y cualitativamente el estado o cumplimiento de cada punto por parte de la empresa. La tabla 5.6 explica cómo funciona el chequeo comparativo, cada columna suministra o pide una información así: Contenido columna Requisito ISO 9001:2008

Descripción Cumplimiento por parte de Soporte S.A. Observaciones del cumplimiento Requisito RUC

Descripción Cumplimiento por parte de Soporte S.A. Observaciones del cumplimiento Calificación de integralidad Observaciones de integralidad

Descripción Nomenclatura del punto a comparar con otro sistema de gestión, para el propósito de este proyecto se respetó el orden de requisitos de la norma ISO 9001: 2008 Breve texto que da a entender el contenido del requisito. Valoración de 1 a 10 por parte de los expertos de acuerdo a su criterio. Cero (0) si el requisito no aplica. Breve texto que detalla o explica la valoración anterior. Nomenclatura del punto a comparar con otro sistema de gestión, aparece en desorden debido a que se compara con ISO y los requisitos en cada norma tienen orden diferente. Breve texto que da a entender el contenido del requisito. Valoración de 1 a 10 por parte de los expertos de acuerdo a su criterio. Cero (0) si el requisito no aplica. Breve texto que detalla o explica la valoración anterior. Valoración de 1 a 10 por parte de los expertos de acuerdo a su criterio. Cero (0) si el requisito no aplica. Breve texto que detalla o explica la valoración anterior.

Tabla 5.6.: Descripción de elementos tratados en el Anexo 3, chequeo comparativo.

Revisada la documentación de cada sistema y aplicado el instrumento denominado chequeo comparativo se identificó que la estructura bajo la cual se planificó, organizó e implementó cada sistema responde de forma estricta a lo dispuesto en cada norma, es decir, las actividades de documentación de la empresa se ajustaron a las normas (sistema basado en estándares) y no las normas a las actividades de la empresa (sistema basado en procesos), además queda evidenciado que la Gestión de cada Sistema se realiza por separado, hecho que se pone de manifiesto cuando en la documentación proporcionada por la empresa se aprecian los distintos manuales de Gestión para cada sistema que implemento SOPORTE SA como se podrá evidenciar en los apéndices 2 y 3. Además, cada sistema tiene un distinto responsable. Una vez obtenida toda la información por parte de los tres expertos se realizó la consolidación de la información en una sola tabla que define de acuerdo a las tres

37

apreciaciones, qué tanto cumple Soporte S.A. con cada requisito de ISO y RUC y qué tan posible consideran integrar tales requisitos. La tabla completa, con los datos numéricos y las observaciones se encuentra en el anexo instrumentos de recolección de datos.xlsx, en este informe se presenta una síntesis de dicha tabla en la que se suprimen las observaciones y se muestra solo la valoración de cumplimiento de las dos normas y la integralidad entre ellas. Entonces, la tabla 5.7. evidencia qué aspectos de cada norma se consideran de óptimo a bajo cumplimiento y qué tan integrables pueden ser. En la columna de la derecha se agregan observaciones por parte de los maestrandos a partir de los resultados obtenidos.

38

Requisito ISO 9001:2008 Óptimo

Cumplimiento Requisito RUC: Cumplimiento Integralidad de Soporte S.A. 2010 de Soporte S.A. Alto Aceptable Deficiente Bajo

9 – 10

Introducción

Objeto y campo de aplicación SGC

Requisitos de la documentación

Responsabilidad de la dirección Planificación Responsabilidad, autoridad y comunicación Revisión por la dirección

Gestión de los recursos

Realización producto Procesos/cliente

Diseño y desarrollo

Compras

Producción y prestación del servicio

Medición, análisis, mejora

Seguimiento y medición

Mejora

7 – 8.9

5 – 6.9

3 – 4.9

0.1 0.2 0.3 0.4 1.1 1.2 2 3 4.1 4.2.1 4.2.2

0 0 0 10 0 0 1,6 2,6 8,6 8,6 8,6

4.2.3 4.2.4 5.1 5.2 5.3 5.4.1 5.4.2 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.6.1 5.6.2 5.6.3 6.1 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.3 6.4 7.1 7.2.1 7.2.2 7.2.3

8,6 8,6 9 9 9,3 9,3 8,6 9,6 10 9 9,6 9,3 9,3 9 9 9 8,6 9,6 9,6 10 9,3 9,3

2.1. 2.1. 1.2. NA 1.1 1.3 NA 2.3 1.2. 2.7. 1.2. 1.2. 1.2. 1.4. 2.4. 2.5. 2.6.

7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.4.1 7.4.2 7.4.3

10 0 0 0 0 0 0 0 9,6 9,6 9,6

7.5.1

8,3

0 – 2.9 0 0 0 4,6 0 0 1,6 2,6 0 9,3 8,6

0 0 0 4,6 1 1 1,6 1,6 1,6 4,3 4,3

NA 3.1. 2.2 4.5.

9 9 9 0 9,6 9,3 0 10 10 9 9,6 9,3 9,3 9 9,3 9,3 8,6 0 0 10 10 9,3

9 9 7,3 1 4 3 1 5 6 5,6 6,6 5,3 5,3 5,3 6,3 6,3 4,3 0 0 1 1 3

2.7. NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 3.2.3. 3.2.8. 3.2.

10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 9 9

4 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 3 3 3

2.1. 2.1.

7.5.2

0

NA

0

0,6

7.5.3

8,6

NA

0

0,6

7.5.4

9

NA

0

0,6

7.5.5 7.6 8.1

9 0 0

NA NA NA

0 0 0

0,6 0,3 0

8.2.1

8,6

NA

0

0,6

8.2.2

9,6

4.2

9,6

8,6

8.2.3

8

8.2.4 8.3 8.4

9 9

4.6. 4.5. 4.4. 4.1

8 8,3 8,6 8,6

4 4 3,6 1,6

8

4.6.

8

1,6

8.5.1

8

4.

8,3

1,3

8.5.2 8.5.3

9,3 9,3

4.3. 4.3.

9,3 9,3

8,6 8,6

Observaciones

La introducción es meramente informativa y no afecta la operatividad de ambos sistemas. Soporte S.A. no define el objeto y campo de aplicación. En ambos sistemas hay buen cumplimiento de documentación, pero son medianamente integrables.

Los parámetros son medianamente compatibles, el cumplimiento por parte de la empresa en ambos sistemas es alto. La gestión de los recursos es buena, pero RUC no contempla este aspecto y por lo tanto no aplica la integralidad. El cumplimiento de procesos con el cliente es alto, pero poco integrable entre ambos sistemas. Por la naturaleza de la empresa, no se realizan actividades de diseño y desarrollo. No aplica en RUC Alto cumplimiento en la prestación del servicio pero sistemas poco integrables.

Alto cumplimiento y muy buena posibilidad de integración de sistemas. Alto cumplimiento y muy buena posibilidad de integración de sistemas.

Tabla 5.7.: Síntesis cuantitativa con observaciones de Anexo 3: Chequeo comparativo.

39

De los datos anteriores es posible además generar gráficas que permiten visualizar el cumplimiento por parte de la empresa de los requisitos de ISO y RUC, identificar además con referencia a la norma ISO, qué tan integrables son los diferentes temas que abordan ambos sistemas. La tabla 5.8.. muestra la síntesis del cumplimiento de requisitos de ISO y RUC por parte de la empresa y qué tan integrables se consideran los requisitos: Cumplimiento de normas Introducción Objeto y campo de aplicación Requisitos de la documentación Responsabilidad de la dirección Planificación Responsabilidad, autoridad y comunicación Revisión por la dirección Gestión de los recursos Recursos humanos Realización del producto Procesos relacionados con el cliente Compras Producción y prestación del servicio Seguimiento y medición Mejora Total

ISO 10,0 2,1 8,6 9,1 9,0 9,5 9,4 9,0 9,2 10,0 9,5 9,6 6,9 8,7 8,8 8,6

RUC 4,6 2,1 8,9 6,2 9,3 9,6 9,4 9,0 9,1 10,0 9,8 0,0 0,0 8,5 8,9 7,0

Integralidad 4,6 1,3 6,6 4,1 2,0 5,5 5,7 5,3 5,6 1,0 2,6 1,0 1,4 3,4 6,1 3,7

De acuerdo a los datos obtenidos al consolidar las tres listas de chequeo en la tabla 5.8., el cumplimiento de ambos sistemas de gestión de calidad es alto, siendo el cumplimiento del RUC, inferior al de ISO y la posibilidad de integrar ambos sistemas es deficiente.

La figura 5.6. permite visualizar con mayor claridad y en orden de cumplimiento Tabla 5.8.: Consolidado general de cumplimiento de requisitos e integralidad. los requisitos de ISO y RUC. Es evidente entonces que la mayoría de requisitos ISO se cumplen en alto nivel, por encima de ocho puntos de máximo diez, el objeto y campo de aplicación valorado deficiente y producción y prestación de servicio que se valora aceptable requieren acciones de mejora. En cuanto a los requisitos de la norma RUC, hay dos categorías que no aplican por no hacer parte de la norma: producción y prestación del servicio y compras. En general el cumplimiento de la norma es alto. Hay requisitos de la norma que están por debajo del nivel de cumplimiento: Responsabilidad de la dirección, introducción y objeto y campo de aplicación; si se considera que los dos últimos son de carácter informativo y no afectan el desempeño y la gestión de calidad, entonces se hace énfasis en la responsabilidad de la dirección, que debe mejorar su desempeño para velar por el cumplimiento de los requisitos RUC.

40

Figura 5.6.: Cumplimiento de requisitos ISO y RUC por parte de la empresa.

Para hacer evidente el grado de integralidad que se puede lograr entre ambas normas, se presenta la figura 5.7., que muestra una valoración máxima de 6.6, es decir, aceptable para los requisitos: gestión de los recursos, responsabilidad, autoridad y comunicación; recursos humanos, revisión por la dirección, mejora y requisitos de la documentación. Los demás requisitos por ser valorados deficientes o bajos no son integrables de acuerdo a los resultados obtenidos a partir del chequeo diligenciado por los expertos. Con la información obtenida, es posible, no entregar un manual de integración de sistemas de calidad, seguridad y medio ambiente, sino, sugerir la manera en que la empresa puede integrar en gran porcentaje, los diferentes requisitos de cumplimiento de ambas normas, de manera que con el acompañamiento adecuado pueda madurarse poco a poco el manual de procedimientos de SGI.

Figura 5.7.: Valoración de integralidad entre sistema ISO y RUC.

41

5.1.4. Propuesta de integración Una vez acordados los puntos críticos y óptimos con las directivas de la empresa, se procedió a desarrollar la propuesta de SGI para Soporte S.A. en el que se sugiere la forma de integrar los sistemas ISO y RUC particulares para el tipo de servicio que se ofrece y según la manera de proceder con sus clientes Compaq® y Hewlett Packard®, considerando además integrar, los factores de salud ocupacional, seguridad e higiene que de acuerdo al sondeo general no se estén contemplando en la práctica. La forma de Integración seleccionada para la empresa, fue la basada en estándares de gestión que se define en función de la similitud existente entre normas. La razón por la que se optó por dicha forma de integración, fue la existencia de puntos comunes entre las normas identificadas a través del chequeo comparativo realizado, así mismo se busca aprovechar la estructura de cada sistema ya implementado, lo que requiere vincular y adecuar los requisitos similares para su integración. Por otro lado el hecho de que las normas no sean integrables en su totalidad, como se pudo evidenciar en el diagnóstico, da a entender que se deben gestionar los requisitos no integrables por separado, por tanto no se justificaba realizar una integración por procesos puesto que esto significaba un cambio total en la estructura, ya que de todas formas se tenían que gestionar los requisitos no integrables al ser obligatorios en RUC o muy pertinentes en ISO 9001, además, al ser una empresa de servicios los procesos o forma de realizar el trabajo en este tipo de empresas varia con los clientes y las necesidades por tanto la integración por procesos se descarta. La figura 5.7. muestra de qué manera los requisitos se aplican en el ciclo PHVA de acuerdo al modelo de integración que se propone.

Figura 5.7.: Requisitos de cumplimiento de acuerdo al ciclo PHVA. Figura de Vélez Orozco (2012).

La tabla 5.9. es la manera más sintética de presentar la propuesta de integración de los sistemas ISO y RUC.

42

Requisito RUC: 2010

1.1 Política de Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiente

Requisito ISO 9001: 2008

5.3 Política de Calidad

5.1 Compromiso de la dirección

8.3 Elementos Visibles del Compromis o Gerencial Reuniones Inspecciones Gerenciales Revisión por la Gerencia Gerenciales

5.6 Revisión por la dirección

5.6.2 Información de entrada para la revisión

Soporte S.A. debe cumplir con (ítem en el SGI) Política Integral Política Integral que incluya:  Adecuada al propósito de la organización,  Compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.  Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad.  Divulgada, publicada, comunicada y entendida dentro de la organización.  Revisada para su continua adecuación.  Firma del Gerente Actual.  Lesión personal.  Enfermedad Profesional.  Daño a la propiedad.  Impacto socio-ambiental.  Respaldo económico al sistema.  Decisión de cumplimiento de la legislación en SSOA y otros requisitos aplicables que haya suscrito a la organización.  Política de no: alcohol, drogas y fumadores. Compromiso Por La Gerencia La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del SGI, así como con la mejora continua de su eficacia:  Comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios.  Estableciendo la política integral  Asegurando que se establecen objetivos integrales.  Asegurando la disponibilidad de recursos. La alta dirección debe:  Revisar el SGC de la organización, a intervalos planificado (mínimo 1 vez al año), para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas.  Llevar a cabo las revisiones periódicas por la dirección en las que el tema de SSOA sea importante dentro de la agenda; al menos trimestralmente.  Programar y ejecutar Inspecciones a nivel Gerencial que incluya evaluación de las condiciones de SSOA en todos los centros de trabajo. La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:  Resultados de auditorías.  Retroalimentación del cliente.  Desempeño de los procesos y la conformidad del producto.  Estado de las acciones correctivas y preventivas.  Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas.  Cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad.  Recomendaciones para la mejora.  Política.  Objetivos.  Resultados de revisiones gerenciales anteriores.  Análisis estadístico de accidentalidad.  Análisis estadístico de enfermedad profesional.  Revisión del Desempeño Ambiental de la Organización.

Etapa PHVA

P

P

V

V

43

5.6.3 Resultados de la revisión

8.5.1 Mejora continua

5.4.1 Objetivos de la calidad 5.4.2 Planificación del Sistema de gestión de la calidad 1.3 Objetivos y Metas 4.1 Requisitos generales

4.2 Requisitos de la documentación

6.1 Provisión de recursos

1.4 Recursos

5.5.2 Representante de la Dirección

 Resultados de la participación y consulta.  Estado de cumplimiento de requisitos legales y otros. Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con:  Mejora de la eficacia del SGI y sus procesos  Mejora del producto con relación a los requisitos del cliente.  las necesidades de recursos  Los resultados de la revisión por la gerencia deben ser comunicados y de fácil acceso  Generar un plan de acción resultante de la revisión gerencial y tener registros del plan de acción La organización debe mejorar continuamente la eficacia del SGC mediante el uso de la política de calidad, los objetivos de calidad, los resultados de auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección. Objetivos Integrales La alta dirección debe asegurarse de que:  La planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos.  Se mantiene la integridad del SGC cuando se planifican e implementan cambios en éste.  Los objetivos de calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos deben ser medibles (metas cuantificables para el cumplimiento) y coherentes con la política integral. La organización debe establecer objetivos para el Sistema de la Gestión de SSOA de acuerdo a la identificación de peligros, evaluación y control de riesgos, aspectos ambientales y requisitos legales, para cada nivel y función pertinente. Se debe realizar un análisis del grado de cumplimiento de los objetivos y metas al menos semestralmente. Evidenciar el cumplimiento de los requisitos legales particulares SYSO de la actividad y registros de las evaluaciones previas del cumplimiento de los requisitos legales SSOA identificados. Debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión Recursos La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:  Implementar y mantener el SGI y mejorar continuamente su eficacia.  Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. La organización debe:  Asignar un presupuesto para el desarrollo del SGI.  Ajustar el presupuesto para a los nuevos contratos.  Verificar la ejecución del presupuesto.  Asignar los recursos para establecer, implementar, mantener y mejorar el SGI en términos de infraestructura organizacional y recursos tecnológicos La alta dirección debe designar un miembro de la dirección de la organización como representante de la alta dirección para el SSOA, quien, además de otras responsabilidades, debe:  Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad.  Informar a la alta dirección sobre el desempeño del SGC y de cualquier necesidad de mejora.  Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización.

A

P

P

P

44

Manual integral

4.2.2 Manual de Calidad

2.1 Manual Del Sistema De Gestión En Seguridad, Salud Ocupacional Y Ambiente Ruc Control Documentos

4.2.3 Control Documentos y Registros

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto

2.2. Requisitos legales y de otra índole

7.2.2 Revisión de los requisitos

5.2 Enfoque al cliente

La organización debe establecer y mantener un manual integral que incluya:  Alcance del SGC, incluyendo detalles y justificación de cualquier exclusión.  Procedimientos documentados establecidos para el SGC, o referencia a los mismos.  Descripción de interacción entre procesos del SGC. Control De Documentos Y Registros Los documentos requeridos por el sistema de gestión deben controlarse y debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para:  Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión.  Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente.  Asegurarse que se identifican los cambios y el estado de la versión vigente de los documentos.  Asegurarse que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso.  Asegurarse que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables.  Asegurarse que los documentos de origen externo, que la organización determina que son necesarios para la planificación y la operación del SGI, se identifican y que se controla su distribución.  Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón. Requisitos legales y de otra índole Procedimiento para identificar y tener acceso a los requisitos legales y de otra índole en SSOA aplicables a la organización. La información pertinente de requisitos legales y de otra índole se ha comunicado a las personas que trabajan bajo el control de la organización y partes interesadas pertinentes. Además la organización debe determinar:  Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma.  Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido.  Los requisitos legales y reglamentarios aplicables al producto.  Cualquier requisito adicional que la organización considere necesario. La organización de realizar análisis de la Identificación de todos los requisitos legales y de otra índole en SSOA aplicables a la organización. Debe revisar los requisitos relacionados con el producto, esta revisión debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto al y debe asegurarse que:  Están definidos los requisitos del producto.  Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente.  La organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas por la misma La información pertinente de requisitos legales y de otra índole

P

H

H

H

45

se ha comunicado a las personas que trabajan bajo el control de la organización y partes interesadas pertinentes.

2.3.Funciones y Responsabilidad es

5.5.1 Responsabilidad y Autoridad

2.4.Competenci as

6.2 Recursos humanos

2.5. Capacitación y Entrenamiento 6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia

2.6.Programa de Inducción

Talento Humano La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la organización. Se debe tener las funciones y responsabilidades en SSOA para: Alta Gerencia, Nivel gerencial medio, Personal Operativo, Personal de supervisión, Representante del Sistema, Coordinador del programa Se debe tener un procedimiento escrito para determinar la evaluación evaluar el cumplimiento de las funciones y responsabilidades en Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiente SSOA de todos los trabajadores. La organización ha definido, mantenido y comunicado las competencias para todo el personal incluyendo subcontratistas en SSOA. El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas. La organización debe:  Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la conformidad con los requisitos del producto,  Cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones para lograr la competencia necesaria.  Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.  Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.  Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia.  Identificar y programar las necesidades de capacitación y entrenamiento en SSOA por cargos incluidos contratistas.  Establecer los contenidos de los cursos de capacitación y entrenamiento formación alineados con las competencias del personal.  Garantizar que el personal que realiza las capacitaciones son competentes.  Se debe evaluar la efectividad del entrenamiento.  Se deben evaluar las acciones de capacitación, y entrenamiento inmediatamente y a corto plazo  Tener un mecanismo para el control del programa de entrenamiento, para el seguimiento de la ejecución de actividades de acuerdo a la identificación por persona.  Evaluar periódicamente el programa de capacitación, entrenamiento y toma de conciencia para todos los niveles de la organización en términos de: cobertura, eficiencia, efectividad, resultados de indicadores, análisis de tendencias, determinación de planes de acción, seguimiento a los planes de acción. Se debe tener un programa de inducción en SSOA para el personal incluyendo los contratistas por escrito que incluya tenga por lo menos:  Generalidades de la empresa.  Aspectos generales y legales en SSOA.  Políticas para Tabaco, Alcohol y Drogas.  Políticas de SSOA.  Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial.

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2.7. Motivación, y Difusión Comunicación, participación y consulta

3.1 identificación de peligros, aspectos ambientales, valoración y determinación de control de riesgo e impactos.

5.5.3 Comunicación interna

7.2.3 Comunicación con el cliente

NA

 Comité Paritario de Salud Ocupacional.  Plan de Emergencias.  Actores de riesgo inherentes al cargo y sus controles.  Aspectos e impactos ambientales inherentes a la actividad.  Procedimientos seguros para el desarrollo de la tarea. Se debe mantener registro del programa de inducción, reinducción y evaluar la efectividad. La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Se deben identificar y desarrollar programas para lograr la participación del personal. Se debe establecer un plan de comunicaciones por escrito tanto para las partes internas y externas pertinentes. Se debe contar y mantener un mecanismo para difundir las acciones y resultados del sistema integral. Peligros Y Riesgos, Aspectos E Impactos

Se debe tener un procedimiento para la continua identificación de peligros y aspectos ambientales, valoración de riesgos y determinación de los controles de los riesgos SSOA valoración de riesgo y determinación de los controles que contemple actividades rutinarias y no rutinarias. Todos los aspectos contemplados en la guía RUC.

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H

Control Operacional

7.4 Compras

7.1 Planificación de la realización del servicio

3.2. tratamiento del riesgo

7.5.1 Control de la prestación del servicio

7.5.2 Validación de los procesos de la prestación del servicio

7.5.3 Trazabilidad

La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados. El tipo y el grado del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final. La organización debe:  Evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización.  Establecer los criterios para selección, evaluación y reevaluación.  Mantener los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas.  Asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor.  Contar con un procedimiento que contemple criterios de SSOA para seleccionar contratistas – proveedores y están alineados a los requerimientos del cliente. Se evaluará el desempeño del contratista – proveedor y se realizará seguimiento al plan de acción resultante de los monitoreos/evaluación.  Establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados. Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor, la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones

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47

7.5.4 Propiedad del cliente

para la verificación pretendida y el método para la liberación del producto. La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado:  Requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos.  Requisitos para la calificación del personal, y  Requisitos del SGC.

7.5.5 Preservación del producto

3.2.2. Control de Visitantes, comunidad y autoridad

5.5.3 Comunicación Interna

3.2.3. Programas de Gestión

5.4.2 Planificación del sistema de gestión

3.2.4 Subprograma de Medicina Preventiva y del Trabajo

NA

3.2.5. Subprograma de Higiene Industrial

NA 6.3 Infraestructura

3.2.6. Subprograma de Seguridad Industrial

6.4 Ambiente de trabajo

7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medición

3.2.7. Planes de emergencia

6.4 Ambiente de trabajo 8.3 Control del producto no conforme

La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del SGC. Informan a los visitantes, comunidad y autoridad sobre los peligros y control de los riesgos SSOA. Participan los visitantes, la comunidad y la autoridad en el manejo de los riesgos. Participan los visitantes, la comunidad y la autoridad en las actividades de simulacros, prevención y atención de emergencias. Programa De Gestión La alta dirección debe asegurarse de que:  La planificación del SGI se realiza con el fin de cumplir los requisitos.  Se mantiene la integridad del SGI cuando se planifican e implementan cambios en éste. Se evalúa periódicamente los Programa de Gestión en cobertura, eficacia, Resultados de los indicadores, Análisis de tendencias, Debe existir un procedimiento escrito para la realización de las evaluaciones médicas ocupacionales Se debe realizar evaluaciones médicas ocupacionales de acuerdo con el procedimiento de Ingreso, periódicas y Retiro. Se deben realizar actividades de promoción de salud, Programa de Vigilancia Epidemiológica, Estadísticas de salud. Se deben realizar mediciones a los riesgos higiénicos identificados de acuerdo con la actividad de la empresa y aplicar sistemas de control eficaz para minimizar el efecto de los riesgos identificados. Se deben identificar las actividades críticas en los trabajos realizados por la empresa con sus respectivos procedimientos donde la organización deba determinar, proporcionar y mantener la infraestructura, gestionar el ambiente de trabajo necesario, para lograr la conformidad con los requisitos del producto. Se debe determinar el seguimiento y la medición a realizar y los equipos de seguimiento y medición necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados. Se deben establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medición pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y medición. Contempla el plan estratégico:  Objetivos generales y específicos.  Alcance (cobertura de todos los procesos y actividades).  Estructura organizacional para atender la emergencia incluyendo funciones y responsabilidades.

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H

H

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48

 Identificación y evaluación de escenarios de emergencia.  Programa para realización de simulacros.

3.2.8. Programa gestión ambiental

NA

4.1 Accidentalidad Incidentes

NA

4.2 Auditoria Internas al Sistema de Gestión de Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiente

Se debe tener procedimiento y plan para:  Identificar continuamente los aspectos ambientales de sus actividades, productos y servicios.  Identificar y tener acceso a los requisitos legales ambientales y de otra índole ambiental aplicables a la empresa.  Manejo integrado de los residuos.  Programas Ambientales de acuerdo a la identificación de aspectos e impactos. Se debe tener un procedimiento para realizar la investigación de incidentes, accidentes y casi accidentes; adicional se deben llevar los registros estadísticos de los mismos. Auditorias

8.2.2 Auditoría interna

4.3. Acciones Correctivas y Preventivas

8.5.2 Acción correctiva 8.5.3 Acción preventiva

4.4. Inspecciones SSOMA

NA

8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos

4.5. Seguimiento a los Requisitos Legales

8.4 Análisis de datos 8.2.4 Seguimiento y medición del producto 8.3 Control de producto no conforme

La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para determinar si el SGI es conforme con las disposiciones planificadas y si se mantiene de manera eficaz. La selección de los auditores y la realización de las auditorías deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría. Los auditores no deben auditar su propio trabajo. Acciones Y Monitoreo La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Se debe tener un Programa de inspecciones SSOA, llevando un registro de las Inspecciones realizadas y evaluando periódicamente el programa de inspecciones en los siguientes términos:  Determinación de índices de gestión.  Cobertura.  Eficacia.  Resultados de los indicadores.  Análisis de tendencias.  Planes de acción. La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del SGC. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente. La liberación del producto y la prestación del servicio al cliente no deben llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el cliente. Se debe llevar el control del cumplimiento legal de afiliación al sistema de seguridad, reglamento de seguridad e higiene, comité paritario de salud ocupacional, evaluaciones postcontrato, accidentalidad, etc.

Tabla 5.9.: Propuesta de integración de sistemas ISO 9001:2008 y RUC:2010.

H

H

V

A

A

A

49

5.1.5. Estimación de costos de la implementación La propuesta de consultoría, capacitación y auditoría, para la implementación del sistema de gestión integral bajo los parámetros de las normas ISO 9001:2008 y para la gestión de calidad, ambiental, y seguridad y salud ocupacional, RUC:2010 se presenta en detalle en el Apéndice al final del informe. En este punto se plantean los aspectos más relevantes. Etapas: 1. Planificación del sistema de gestión Se identifican los procesos frente a los requisitos de los estándares de gestión integral, las disposiciones legales y de la organización, posteriormente, se procede a establecer el direccionamiento y planeación estratégica de la organización, pues el sistema de gestión será la herramienta transversal para alcanzar los objetivos básicos de sostenibilidad y rentabilidad organizacional. 2. Puesta en marcha Se identifica, elabora y entrega al personal encargado del liderazgo de cada proceso, las metodologías, herramientas y documentación necesaria para que opere de modo estandarizado. 3. Ajustes y validación a los procesos Se plantean acciones concretas que conduzcan al mejoramiento de la organización, el cuidado por el entorno y por el personal de acuerdo a los avances en la ejecución de los procesos 4. Controles Se estructuran los indicadores para los procesos a través de una herramienta práctica en donde se facilite el monitoreo de cada uno de ellos. 5. Auditoría Se verifica el nivel de cumplimiento de los requisitos necesarios para lograr un sistema de gestión eficaz, eficiente y efectivo 6. Control estratégico Se establecen las metodologías de seguimiento y monitoreo a los procesos de modo que contribuyan a cumplir las estrategias de la organización demostrando que el sistema de conveniente, adecuado y eficaz 7. Inversión Vigencia de la Propuesta: Junio de 2012 Duración del servicio: Año 2012 Valor de la propuesta: $ 20´000.000 Veinte millones de pesos colombianos (sin IVA) equivalentes a USD$ 11.010 . Alternativas de la Inversión: Alternativa 1: Anticipo: 40%, Previo a auditorías internas: 40%, VoBo de certificación: 20% restante Alternativa 2: Pagos mensuales iguales durante la vigencia 2012

50

CONCLUSIONES A tiempo de finalizar el trabajo de grado que refiere a la Propuesta de Diseño de un Sistema de gestión integrada bajo las normas ISO 9001:2008 y RUC: 2010 para la empresa SOPORTE S.A. se concluye lo siguiente: El diagnóstico realizado facilita inferir la inexistencia de un SGI, que permita gestionar de forma unificada los requerimientos de las Normas ISO 9001 y RUC, lo cual se evidencia en los siguientes aspectos:  La diferencia existente en la importancia que se le da a cada norma, por parte del personal en la empresa.  El grado de cumplimiento de las normas es variante en relación una a otra lo cual evidencia el manejo aislado de cada una.  La documentación proporcionada por la empresa respecto a sus sistemas implementados fue entregada por separado y luego de verificar la misma se evidenció que el funcionamiento y estructura es independiente y paralelo para cada sistema. Revisada la documentación de cada sistema y aplicado el instrumento denominado Chequeo comparativo se identificó que la estructura bajo la que se planificó, organizó e implementó cada sistema responde de forma estricta a lo dispuesto en cada norma, es decir que las actividades y documentación de la empresa se ajustaron a las normas (sistema basado en estándares) y no las normas a las actividades de la empresa (sistema basado en procesos). Tomando en cuenta que Soporte S.A. es una empresa de servicios y que las características de los servicios es que son intangibles, altamente relacionados con los clientes, heterogéneos, especificaciones de elaboración difíciles de estandarizar, varían con el cliente, el productor y el tiempo, etc.; el estructurar los sistemas con base en procesos se torna muy dificultoso, por tanto se considera que la estructura de los sistemas ISO 9001 y RUC implementados por la empresa es adecuada y pertinente. Considerando el tipo de empresa, los resultados del diagnóstico donde se identificó la estructura de cada sistema se determinó que la forma más adecuada de integrar los Sistemas de Gestión ISO 9001 y RUC, es la basada en Estándares Internacionales, lo cual consiste en unificar los requisitos similares de cada norma. Esto no significará un cambio total en la empresa pues ésta trabaja los sistemas de ésta manera pero individualmente, permitirá aprovechar el conocimiento que los empleados tienen de los requisitos de cada norma y lo familiarizados que se encuentran al trabajar bajo ésta estructura. Definida la forma de integración de los sistemas ISO 9001 y RUC, y en base a los resultados del chequeo comparativo mediante el que se identificaron los puntos integrables de cada norma se procedió a elaborar la propuesta de integración. No integra ambas normas en su totalidad porque el análisis de integrabilidad realizado identificó puntos entre las normas que no son integrables y que se deben manejar por separado, pues forzar una integración en puntos que no se asemejan será contraproducente para la empresa.

51

La propuesta planteada sugiere integrar los requisitos de gestión de los recursos, responsabilidad, autoridad y comunicación; recursos humanos, revisión por la dirección, mejora y requisitos de la documentación. Planteando así la estructura y elementos para cada uno de estos requisitos con base en la mejora continua. Finalmente y con respecto a los objetivos planteados y como se ha insinuado en el informe, el proyecto presentado cumple con los objetivos de diseñar una propuesta de integración de sistemas bajo las normas ISO 9001:2008 y RUC: 2010 para la empresa SOPORTE S.A.; realizar el diagnóstico de la estructura y funcionamiento de los sistemas de gestión implementados en la empresa (ISO 9001:2008; RUC: 2010); definir la forma de integrar los sistemas ISO 9001 y RUC y plantear las mejoras para la integración de los sistemas de gestión (9001:2008; RUC) que se describen en la tabla 5.9.

52

RECOMENDACIONES 1. La información lograda en este proyecto se constituye en el primer insumo de autoevaluación realizado por y para Soporte S.A., los datos arrojados por los sondeos y los argumentos de análisis sirven para realizar propuestas de mejoramiento. 2. Se recomienda a partir de lo anterior, compartir con el personal de la empresa los resultados y conclusiones del proyecto como primer insumo para desarrollar un plan de mejoramiento e integración de Sistemas de Gestión. 3. Realizar periódicamente ejercicios de retroalimentación con el personal técnico y administrativo para identificar los aspectos de ambos Sistemas de Gestión que merecen ser revisados y adecuados a condiciones nuevas de requerimientos de los clientes y el mercado. 4. Es necesario involucrar a todo el personal en la gestión integral de la calidad, no basta con limitarse a que los procesos y procedimientos estén acordes con los requerimientos de los diferentes sistemas a implementar. Se requiere que las directivas se apersonen de la articulación de los Sistemas de Gestión para que las condiciones de gestión de estos sistemas haga cada vez más viable su integración. 5. Para implementar la propuesta planteada la empresa debe unificar en un departamento ambos Sistemas de Gestión, que deberá ser responsable de la implementación y cumplimiento de la integración. 6. En los últimos tiempos, los sistemas de gestión normalizados han tomado mucha importancia y constantemente surgen normas más especificas y rigurosas para determinados rubros y el área donde se desempeña SOPORTE S.A. no es ajena a esta tendencia, por tanto se recomienda a la empresa que cuando considere implementar un nuevo sistema de gestión, realice el análisis y estudio de integración del mismo a su SGI. 7. La propuesta económica presentada es un referente, no obligatoria ni definitiva, se sugiere continuar el proceso de integración de los sistemas de gestión de calidad.

53

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ANEXOS ANEXO 1: Sondeo ponderación de categorías

Este sondeo diagnostica la importancia de categorías de gestión de calidad de Soporte S.A. para la Maestría en gestión integrada de la calidad, seguridad y medio ambiente de la UVM. De la veracidad de sus respuestas depende el resultado, gracias.

UNIVERSIDAD

VIÑA DEL MAR

A continuación encontrará una lista de categorías de las que se le solicita establezca un porcentaje de importancia de acuerdo a su criterio (no use puntos ni decimales), de manera que al finalizar la asignación de porcentajes, el total sumado sea 100% CATEGORÍA Gestión Ambiental Gestión de Higiene y Seguridad Normas ISO 9001:2008 RUC Requisitos Legales

Cultura Organizacional Manejo del Cambio Organizacional

Manual de Funciones y Procedimiento de trabajo Integración y articulación de los sistemas de Gestión Auditorias TOTAL PONDERACIÓN NOMBRE

DESCRIPCIÓN Proceso orientado a resolver, mitigar y/o prevenir problemas ambientales, con el propósito de lograr un desarrollo sostenible. Medidas y acciones dirigidas a preservar, mejorar y reparar la salud de las personas en su entorno laboral. Conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad, establecidas por la Organización Internacional de Normalización. Herramienta de evaluación del desempeño en Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiente. Hacen referencia a requerimientos administrativos y comerciales ara el funcionamiento de cualquier empresa en Colombia. La forma y estilo particular en que se procede y realizan las actividades y servicios de la empresa Gestión y coordinación de las estrategias y tácticas para adaptarse a los cambios del sector. Documento interno que define lineamientos, políticas y procedimientos de operacionalización de los servicios, misión, visión, etc. Qué tan importante es que las normas ISO y RUC estén integradas para evitar reprocesos.

VALOR 0 0 0 0 0

0 0

0 0

Procesos de revisión y control interno.

0

Recuerde que el total debe ser exactamente 100%

0

Digite en reemplazo de este texto su nombre

ANEXO 2: Sondeo general

Este sondeo diagnostica la pertinencia de factores de gestión de calidad de Soporte S.A. para la Maestría en gestión integrada de la calidad, seguridad y medio ambiente de la UVM. De la veracidad de sus respuestas depende el resultado, gracias.

UNIVERSIDAD

VIÑA DEL MAR

A continuación encontrará una lista de afirmaciones relativas a la gestión de calidad y otros procesos. En la casilla en blanco, escriba un número entero (sin decimales, puntos ni comas) con el que califique, utilice CERO (0) cuando considere que el factor no existe o lo desconoce, de UNO (1) a DIEZ (10) para calificar qué tan eficiente es el proceso en la empresa. UNO es evaluación deficiente y DIEZ es evaluación excelente, puede usar cualquier número entre UNO y DIEZ. La información es confidencial y sus respuestas no serán divulgadas. Factor

Calificación

Gestión de Calidad 1

Las politicas de calidad de la empresa son claras para usted

2

Las políticas de calidad definen claramente sus funciones

3

La comunicación en cuanto a calidad entre las directivas y usted son claras

4

Las políticas de calidad se divulgan y socializan

5 La empresa realiza capacitaciones o reuniones para actualización sobre gestión de calidad 6

La empresa incentiva de algún modo cuando se cumple con las políticas de calidad

7

Usted participa en el diseño de procesos de calidad

8

La empresa cuenta con personal especializado en calidad

Gestión Ambiental 9

En la empresa se dispone de recipientes adecuados para los residuos

10

La empresa educa en cuanto a la responsabilidad ambiental

11

Usted conoce y aplica prácticas de cuidado ambiental en su desempeño laboral

12

La empresa establece claramente procedimientos de cuidado ambiental

Gestión de higiene y seguridad 13

La empresa lo capacitó en prácticas seguras y prevención de riesgos

14

La empresa le suministra los equipos adecuados para su desempeño laboral

15

La empresa cuenta con un programa de prevención de riesgos

16

La empresa le facilita tiempo para la realización de exámenes médicos

17

La empresa se encarga de realizar chequeos médicos periódicamente

18

Los espacios de trabajo son cómodos y adecuados para desempeñar sus funciones

19

La empresa cuenta con un proceso claro para incapacidades y licencias de trabajo

Normas ISO 9001: 2008 20

Usted conoce qué son las normas ISO

21

La empresa lo ha capacitado y actualizado en el cumplimiento de normas ISO

22

Usted aplica los procedimientos y usa los formatos de ISO en su trabajo

23

Las acciones que usted hace están contempladas dentro de los procedimientos ISO

24

El manual ISO de la empresa es claro y completo

25

Hay elementos de ISO que hace falta contemplar en el manual

26

Hay elementos de ISO que se repiten en el manual de RUC

27

Hay elementos de ISO que no hace falta aplicar en la empresa

RUC: 2010 28

Usted conoce qué es el RUC

29

La empresa lo ha capacitado y actualizado en el cumplimiento del RUC

30

Usted aplica los procedimientos y usa los formatos de RUC en su trabajo

31

Las acciones que usted hace están contempladas dentro del RUC

32

El manual RUC de la empresa es claro y completo

33

Hay elementos de RUC que hace falta contemplar en el manual

34

Hay elementos de RUC que se repiten en el manual de ISO

35

Hay elementos de RUC que no hace falta aplicar en la empresa

Requisitos legales 36

Conoce las leyes y normas bajo las cuales está regido el servicio de la empresa

37

Sus funciones dentro de la empres implican conocer los requisitos legales

38

Hay coherencia entre al gestión de calidad y el cumplimiento de la ley

39

Los procedimientos de ISO y RUC garantizan el cumplimiento de las leyes

40

La empresa cuenta con el apoyo profesional para velar por el cumplimiento de la ley

41

Hay aspectos legales que no se contemplan en el RUC

42

Hay aspectos legales que no se contemplan en ISO

Cultura Organizacional 43

La empresa promueve las prácticas de calidad, higiene, seguridad y cuidado ambiental

44

El organigrama de la empresa es consecuente y real con respecto a la práctica

45

El mapa de procesos evidencia lo que realmente hace la empresa

46

Su papel en la empresa es importante para los demás procesos

47

La empresa es innovadora en cuanto a factores administrativos

48

Los procesos de cambio que se realizan apuntan a competir mejor en el mercado

49

La empresa es proactiva y no reactiva frente a cambios del servicio ofrecido

50

La empresa lo prepara para asumir cambios en sus funciones y responsabilidades

Manejo del cambio organinzacional

Manual de funciones y procedimiento de trabajo 51

La empresa cuenta con un reglamento de trabajo claro

52

El manual mencionado es completo

53

El manual ayuda a cumplir con las condiciones de RUC

54

El manual ayuda a cumplir con las condiciones de ISO

55

La empresa se preocupa por el cumplimiento de lo estipulado en el manual

Integración y articulación de los sistemas de gestión 56

En su trabajo, es necesario aplicar las normas ISO y RUC simultáneamente

57

El manual de normas ISO es suficiente y no hace falta el manual de RUC

58

El manual de RUC es suficiente y no hace falta el manual de normas ISO

59

Hay procedimientos que se repiten en ambos manuales (ISO y RUC)

60

Hay procedimientos que faltan en ambos manuales

61

La empresa cuenta con un proceso de auditorías organizado

62

Las auditorías están directamente relacionadas con la gestión de calidad

Auditorías

A continuación encontrará dos campos, uno para ISO y otro para RUC, escriba libremente en los

campos, cuáles son los elementos que considera que sobran en cada uno, cuales faltan y cuáles están duplicados o repetidos de acuerdo a su experiencia y funciones en la empresa Elementos o procesos que sobran en el sistema de calidad ISO RUC

Elementos o procesos que faltan en el sistema de calidad ISO RUC

Elementos o procesos duplicados en ambos sistemas ISO

RUC

La información que ha suministrado servirá para mejorar la integración de sistemas de calidad, Muchas gracias por su participación.

0.1 0.2 0.3 0.4

Introducción (título solamente) Generalidades Enfoque basado en procesos Relación con la Norma ISO 9004 Compatibilidad con otros sistemas de gestión

1

NA

NA

NA

NA

NA

NA

Objeto y campo de aplicación (título solamente) NA

1.2

Aplicación

NA

2

Referencias normativas

3

Términos y definiciones

4 4.1 4.2

Requisitos generales

4.2.3 4.2.4 5

Generalidades

Manual de la calidad

Control de los documentos Control de los registros

NA

NA En Anexos de la Guia RUC En Anexos de la Guia RUC Sistema de gestión de la calidad (título solamente) NA NA Requisitos de la documentación (título solamente) 2.1.

Documentación

Manual Del Sistema De Gestión En 2.1. Seguridad, Salud Ocupacional Y Ambiente Ruc Control De 2.1. Documentos Y Datos Control De 2.1. Registros Responsabilidad de la dirección (título solamente)

5.1

Compromiso de la dirección

1.2.

5.2

Enfoque al cliente

NA

5.3

Política de calidad

5.4 5.4.1

Objetivo de la calidad

Elementos Visibles del Compromiso Gerencial

NA Políticas de Seguridad, Salud 1.1 Ocupacional y Ambiente Planificación (título solamente) 1.3 Objetivos y Metas

OBSEVACIONES DE INTEGRALIDAD

(Califique de 1- 10 según el nivel de cumplimiento ó 0 si no aplica)

CALIFICACIÓN DE INTEGRALIDAD

OBSERVACIONES DEL CUMPLIMIENTO

(Califique de 1- 10 según el nivel de cumplimiento ó 0 si no aplica)

En Anexos de la Guia RUC

Generalidades

4.2.2

CUMPLIMIENTO POR PARTE DE SOPORTE S.A

Introducción

1.1

4.2.1

DESCRIPCIÓN

REQUISITO RUC

OBSERVACIONES DEL CUMPLIMIENTO

(Califique de 1- 10 según el nivel de cumplimiento ó 0 si no aplica)

CUMPLIMIENTO POR PARTE DE SOPORTE S.A

DESCRIPCIÓN

REQUISITO ISO 9001:2008

ANEXO 3: Chequeo comparativo

Planificación del 5.4.2 sistema de gestión de la calidad 5.5 Responsabilidad y 5.5.1 autoridad 5.5.2

Representante de la dirección

5.5.3

Comunicación interna

5.6 5.6.1

Generalidades

5.6.2

Información de entrada para la revisión

5.6.3

Resultados de la revisión

6 6.1 6.2 6.2.1 6.2.2

6.2.3 6.3 6.4 7

7.1

Provisión de recursos Generalidades Competencia, formación y toma de conciencia Competencia, formación y toma de conciencia Infraestructura Ambiente de trabajo

Planificación de la realización del producto

7.2 7.2.1

7.2.2

7.2.3 7.3

Determinación de los requisitos relacionados con el producto Revisión de los requisitos relacionados con el producto Comunicación con el cliente

NA

NA

Responsabilidad, autoridad y comunicación (título solamente) Funciones y 2.3 Responsabilidades Elementos Visibles del 1.2. Compromiso Gerencial Motivación, Comunicación, 2.7. Participación y Consulta Revisión por la dirección (título solamente) Elementos Visibles del 1.2. Compromiso Gerencial Elementos Visibles del 1.2. Compromiso Gerencial Elementos Visibles del 1.2. Compromiso Gerencial Gestión de los recursos (título solamente) 1.4. Recursos Recursos humanos (título solamente) 2.4. Competencias 2.5.

Capacitación y Entrenamiento

2.6.

Programa de Inducción NA

NA NA Realización del producto (título solamente) Identificación De Peligros, Aspectos Ambientales, 3.1. Valoración Y Determinación De Control De Riesgo E Impactos. Procesos relacionados con el cliente (título solamente) 2.2

Requisitos Legales y de otra índole

4.5.

Seguimiento a los Requisitos Legales

Motivación, Comunicación, 2.7. Participación y Consulta Diseño y desarrollo (título solamente)

7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7

Planificación del diseño y desarrollo Elementos de entrada para el diseño y desarrollo Resultados del diseño y desarrollo Revisión del diseño y desarrollo Verificación del diseño y desarrollo Validación del diseño y desarrollo Control de los cambios del diseño y desarrollo

7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.3

7.5.2

7.5.3 7.5.4 7.5.5 7.6

Proceso de compras Información de las compras Verificación de los productos comprados

Control de la producción y de la prestación del servicio

Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio Identificación y trazabilidad Propiedad del cliente Preservación del producto Control de los equipos de seguimiento y de medición

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

3.2.8.

Programa de Gestión Ambiental

3.2.

Tratamiento Del Riesgo

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

Medición , análisis y mejora (título solamente) Generalidades

8.2 8.2.1

NA

Producción y prestación del servicio (título solamente) Programas de 3.2.3. Gestión de Riesgos

8 8.1

NA

Compras (título solamente)

7.5

7.5.1

NA

NA

NA

Seguimiento y medición (título solamente) Satisfacción del cliente

NA

8.2.2

Auditoría interna

4.2

8.2.3

Seguimiento y medición de los procesos

4.6.

NA Auditoria Internas al Sistema de Gestión de Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiente Medición y Revisión de los

Progresos

4.5.

8.2.4

Seguimiento y medición del producto

8.3

Control del producto no conforme

8.4

Análisis de datos

8.5 8.5.1

Mejora continua

8.5.2

Acción correctiva

8.5.3

Acción preventiva

Seguimiento a los Requisitos Legales

Inspecciones SSOA Incidentes (accidentes y casi 4.1 accidentes) del Trabajo y Ambientales Medición y 4.6. Revisión de los Progresos Mejora (título solamente) Evaluación Y 4. Monitoreo Acciones 4.3. Correctivas y Preventivas Acciones 4.3. Correctivas y Preventivas 4.4.

ANEXO 3: MCS 4 Este anexo es un archivo comprimido en formato RAR disponible en el CD inserto que contiene: 1. Proyecto de Grado Soporte S.A. MCS 4: Documento en formato DOCX de Microsoft Word y PDF. 2. Soporte S.A.: Documento con diagramación alternativa más compacta en formato DOCX de Microsoft Word y PDF. 3. Defensa MCS 4: Presentación en formato PPTX de Microsoft Power Point. 4. Instrumentos de recolección de datos: Archivo en formato XLSX de Microsoft Excel que contiene los formatos vacíos de los sondeos y lista de chequeo, más las tablas y gráficas empleadas para el análisis de datos e interpretación de resultados. 5. Carpeta Sondeos aplicados: Contiene tres carpetas identificadas con el nombre de cada anexo y en cada carpeta uno por uno los sondeos y lista de chequeo diligenciados por el personal de la empresa y por los expertos.

APÉNDICES Nota: Los siguientes documentos se incluyen siendo fiel copia de la información suministrada por terceros, por ello, los errores y omisiones gramaticales y ortográficos no corresponden al informe del proyecto que presentan los maestrandos. Las tablas de contenido no coinciden con la paginación en este informe.

APÉNDICE 1: Propuesta de consultoría, Capacitación y Auditoría, para la implementación del Sistema de Gestión Integral

Medellín, Julio de 2012

Sr. Soporte S.A Medellín

Asunto: Propuesta de consultoría, Capacitación y Auditoría, para la implementación del Sistema de Gestión Integral incluyendo: - Gestión de Calidad con base en ISO 9001:2008 - Gestión Ambiental y Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional con base en RUC:2010 Apreciados Sr. Soporte S.A Tenemos el agrado de remitir la propuesta de nuestro servicio de consultoría para su Sistema de Gestión Integral, es interés de nuestra organización que su empresa mejore continuamente implementando herramientas que se consoliden en el tiempo y permanezcan. Reciba un atento saludo y agradecimiento por la confianza depositada en ESTRATEGIA & VISIÓN para la prestación de este servicio. Atentamente, CLAUDIA GÓMEZ

JUAN GUILLERMO MONTOYA

Gerencia ESTRATEGIA & VISIÓN acompaña las organizaciones en la implementación de cada uno de los servicios contratados garantizando la interiorización de los mismos en sus colaboradores.

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PROPUESTA DE CONSULTORÍA, CAPACITACIÓN Y AUDITORÍA, PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL BAJO LOS PARÁMETROS DE LAS NORMAS ISO 9001 Y PARA LA GESTIÓN DE CALIDAD, AMBIENTAL, Y SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL (RUC) OBJETIVO: Diseñar e implementar un sistema de gestión integral práctico que contribuya al mejoramiento de la organización, la satisfacción del cliente, el cuidado por el entorno y el personal de la organización. ETAPAS Y METODOLOGÍA 8. PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN Se identifican los procesos frente a los requisitos de los estándares de gestión integral, las disposiciones legales y de la organización, posteriormente, se procede a establecer el direccionamiento y planeación estratégica de la organización, pues el sistema de gestión será la herramienta transversal para alcanzar los objetivos básicos de sostenibilidad y rentabilidad organizacional Entregables:  Direccionamiento estratégico  Identificación de Procesos  Alcances 9. PUESTA EN MARCHA Se identifica, elabora y entrega al personal encargado del liderazgo de cada proceso, las metodologías, herramientas y documentación necesaria para que opere de modo estandarizado Entregables:  Caracterizaciones  Procedimientos  Protocolos  Matrices  Aplicativos  Formatos 10. AJUSTES Y VALIDACIÓN A LOS PROCESOS Se plantean acciones concretas que conduzcan al mejoramiento de la organización, el cuidado por el entorno y por el personal de acuerdo a los avances en la ejecución de los procesos Entregables:  Planes de Mejoramiento.  Ajustes a procesos. 11. CONTROLES Se estructuran los indicadores para los procesos a través de una herramienta práctica en donde se facilite el monitoreo de cada uno de ellos. Entregables:  Cuadro de mando integral de indicadores Página 65 de 87

12. AUDITORÍA Se verifica el nivel de cumplimiento de los requisitos necesarios para lograr un sistema de gestión eficaz, eficiente y efectivo Entregables:  Planificación de Auditorias  Listados de verificación  Informes de auditorías 13. CONTROL ESTRATÉGICO Se establecen las metodologías de seguimiento y monitoreo a los procesos de modo que contribuyan a cumplir las estrategias de la organización demostrando que el sistema de conveniente, adecuado y eficaz Entregables:  Actas, compromisos y planes de acción FORMACIÓN Se realizan formaciones mediante exposiciones magistrales y talleres prácticos aplicados a la realidad de la empresa TEMA OBJETIVO HORAS Despertar el interés por los procesos, sus beneficios y maneras de Sensibilización 2 interactuar Direccionamiento Establecer las directrices para los lineamientos y plan estratégico 3 estratégico organizacional Fundamentos de Explicar el modo en que los estándares de gestión se relacionan con los 4 Gestión procesos Brindar conceptos y herramientas para promover el mejoramiento Mejoramiento 2 continuo de la empresa Indicadores y análisis Identificar la importancia para registrar y controlar los procesos, 2 de datos facilitando el análisis de datos para la toma de decisiones Identificar los peligros y riesgos, así como los aspectos e impactos de Riesgos 4 los procesos facilitando su control 14. RESPONSABILIDADES De Estrategia & Visión  Ejecutar las etapas definidas en la presente propuesta  Elaborar los informe correspondientes a las auditorías  Entregar los resultados definidos en cada una de las etapas  Mantener la confidencialidad en el manejo de la información  Acompañar la empresa mediante la trasferencia de conocimientos  Solucionar las inquietudes que se presenten en el transcurso del proyecto  Promover el mejoramiento de la empresa  Asegurar el cumplimiento de requisitos de cada estándar y garantizar su cumplimiento  Promover la gestión del conocimiento en la empresa De Soporte S.A. Página 66 de 87

  

Adoptar y aplicar las sugerencias, recomendaciones y guías que proporcione el grupo consultor Compromiso de todo el personal en todos sus niveles Garantizar oportunamente de la disponibilidad de recursos para la implementación y sostenimiento del sistema de gestión

ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO GERENTE Y LÍDERES DE PROCESOS DIRECTOR DEL PROYECTO CAPACITADORES Y CONSULTORES 15. INVERSIÓN Vigencia de la Propuesta

Junio de 2012

Duración del servicio

Año 2012

Valor de la propuesta $ 20´000.000 Veinte millones de pesos (NO INCLUYE IVA)

PROFESIONALES DE APOYO

Alternativas de la Inversión Alternativa 1: -Anticipo: 40%, -Previo a auditorías internas: 40%, -VoBo de certificación: 20% restante Alternativa 2: Pagos mensuales iguales durante la vigencia 2012

NOTAS: 1. Esta propuesta solo incluye costos de consultoría y acompañamiento, los traslados entre ciudades, viáticos y gastos de papelería deben ser asumidos por la organización. 2. Estrategia & Visión dispone al personal del material digital necesario para el desarrollo de las actividades de capacitación, entrenamiento, sensibilizaciones o inducciones necesarias. 3. En caso de que la organización tome la decisión de presentarse ante un ente certificador y se presenten hallazgos por resolver, Estrategia & Visión realizará el acompañamiento y ajustes necesarios sin ningún costo hasta el logro del objetivo. 4. Nuestra empresa no realiza actividades relacionadas con programa de aseguramiento metrológico (calibración, verificación de equipos, entre otros) esta actividad debe contratarse con entidades externas. 5. Soporte S.A asume los costos frente la certificación con el ente externo Cualquier inquietud, no dude en comunicarse con Estrategia & Visión en los teléfonos 3155103657 3147868213 ESTRATEGIA Y VISIÓN SAS © NIT 900.155.763-1 www.estrategiayvision.com E-mail: [email protected] Centro Comercial Terminal del Sur – Oficina 271

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APÉNDICE 2: Manual de Calidad

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MANUAL DE CALIDAD Código: MQ-GM-01 Versión: 03 Página: 1 de 13 MANUAL DE CALIDAD Código: MQ-GM-01 Versión: 03 Página: 2 de 13 CONTENIDO 1. Introducción 1.1. Objetivo 1.2. Alcance 2. Presentación de la Compañía 2.1. Reseña histórica de la Compañía 2.2. Directriz General 2.3. Valores Organizacionales 2.4. Portafolio de servicios 2.5. Organigrama 3. Sistema de Gestión de Calidad 3.1. Planificación de la calidad 3.1.1 Directriz 3.1.2 Objetivos de calidad 3.2. Comunicaciones 3.3. Estructura documental 3.4. Exclusiones 3.5. Mapa de procesos 4. Caracterización por Gestión 4.1. Gestión Estratégica 4.2. Gestión Ventas 4.3. Gestión Garantías 4.4. Gestión Proyectos Especiales 4.5. Gestión Técnica 4.6. Gestión Financiero 4.7. Gestión Compras y Almacenamiento 4.8. Gestión Humana 4.9. Gestión Control y Mejora MANUAL DE CALIDAD Código: MQ-GM-01 Versión: 03 Página: 3 de 13 1 INTRODUCCIÓN 1.1 Objetivo El presente manual tiene por objetivo especificar la estructura del Sistema de Gestión de Calidad de SOPORTE S.A. a través de la identificación de las interrelaciones de sus procesos, los cuales detallan las actividades que deben desarrollarse para el debido cumplimiento de la Directriz y de los Objetivos de Calidad, de acuerdo con los lineamientos definidos por la Norma ISO 9001:2008. 1.2 Alcance El Sistema de Gestión de Calidad de SOPORTE S.A. aplica para los siguientes servicios: Prestación servicio de soporte a equipos de cómputo, Comercialización de opciones de cómputo, tramite de Garantías, Ejecución de Proyectos Especiales. Página 69 de 87

2 PRESENTACIÓN DE LA COMPAÑÍA 2.1 Reseña histórica de la Compañía • Nació en Marzo de 1995 para ser el Primer Centro de Servicio Inmediato COMPAQ proyecto piloto en Latino América. • En el año 1997 nace la oficina de Cali • En el año 1998 nace Barranquilla • En el año 2001 es nombrado Centro de Servicio HP. • En el año 2002 nace la oficina Cartagena • En el año 2003 nace PUNTO DE SOPORTE denominado CRC (Centralized repair center) en la Ciudad de Bogotá (La Castellana), exclusivo para la reparación de los equipos HP de el área de consumo a nivel nacional. SOPORTE S.A nació de la necesidad de formar una empresa exclusiva de servicio Técnico que diera apoyo al grupo DLR del país. MANUAL DE CALIDAD Código: MQ-GM-01 Versión: 03 Página: 4 de 13 En 1994 el señor Daniel López Ríos, dueño de la empresa DLR y Cía. y el señor Carlos Mario Velásquez dieron origen a la empresa DLR Soporte S.A, ubicadas para esta fecha dentro de las instalaciones de DLR de occidente. El grupo DLR se independiza a nivel nacional a los dos meses de constituido DLR Soporte Ltda. Se hace un convenio con ellos, para atender todos los servicios de los equipos que ellos distribuían. Desde allí, el señor Carlos Mario Velásquez hace una reforma de escritura y se cambian los socios y el porcentaje de participación de la empresa. Desde su fundación, nuestro campo de acción ha sido la reparación y mantenimiento de computadores y en 1995, recibimos la visita de los señores Luis Cabra y Ian Levi de COMPAQ Houston, donde se aceptó la propuesta de un proyecto piloto único en Suramérica, para el trámite de garantías COMPAQ, con la modalidad de centro de servicio inmediato o Carry In. En octubre del mismo año fuimos nombrados como CENTRO DE SERVICIO COMPAQ. El objetivo principal del proyecto, darle atención inmediata a los clientes COMPAQ con stock de repuestos, modelo único en Colombia, que nos hizo marcar la diferencia en el mercado y por ende dar cobertura a nivel nacional. La idea era comprender al cliente con los equipos en garantía o fuera de ella, y encontrar un soporte confiable para su equipo. En 1996 nace la sucursal de otra banda, la cual se crea con el objeto de suplir la necesidad de cubrir otra zona de Medellín. En 1997, nace la sucursal Cali, bajo el mismo esquema de Medellín, de servicio inmediato. En 1998, se fundó la sucursal de Barranquilla conservando la misma filosofía de centro de servicio. En el mismo año se cerró la sucursal de otra banda. En el año 2000, fuimos nombrados como el mejor ASP de Colombia, premio entregado por el señor Fernando Osorio, Gerente de COMPAQ COMPUTER DE COLOMBIA, al señor Carlos Mario Velásquez. En el mismo año, cambiamos nuestra razón social a SOPORTE S.A, convirtiéndonos en una sociedad anónima. MANUAL DE CALIDAD Código: MQ-GM-01 Versión: 03 Página: 5 de 13

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En el 2001, se hace la fusión con la compañía OPCIONES Y COMPONENES LTDA., la cual importa repuestos y memorias, convirtiéndonos en distribuidores autorizados de la marca VIKING Components y Dane.Elec. Ser importadores directos, hace fortalecer el área de negocios con precios mas competitivos en el mercado de la informática. Para éste mismo año, nos nombran en la ciudad de Cali como CENTRO DE SERVICIO HEWLETT PACKARD. En el 2002, nace la sucursal Cartagena, siguiendo el mismo esquema, y para éste año, COMPAQ se fusiona con HEWLETT PACKARD. En el año 2003 una vez realizada la fusión COMPAQ y HEWLETT PACKARD, somos ratificados como centro de servicio de consumo IPG a nivel nacional, atendiendo ambas marcas bajo esquemas un poco diferenciadores para cada compañía, pero conservando la política inicial de no distribuir computadores, si no prestar únicamente servicios de soporte técnico a nivel nacional a clientes corporativos y usuario final tanto de computadores como de impresoras. En la ciudad de Medellín estamos ubicados en el sector el Poblado barrio Manila carrera 43D No 13 26. Actualmente, contamos con empleados en el área Administrativa y Técnica, los cuales están calificados y capacitados directamente por COMPAQ Y HP, dispuestos a asesorar y analizar conjuntamente las necesidades de nuestros clientes. El alto nivel de satisfacción de nuestros clientes nos acredita como una empresa sólida, estructurada y de gran respaldo, lo cual garantiza nuestra permanencia en el mercado y el reconocimiento de la compañía a nivel nacional. Contamos con un selecto grupo de proveedores nacionales e internacionales que nos garantizan productos de excelente calidad y respaldo de garantía total. La confianza y credibilidad que hemos logrado por la amplia trayectoria en el mercado nacional y el reconocimiento por cada uno de nuestros clientes, nos motivan a ser cada vez mejores, nuestro reto es superar las expectativas de los clientes apoyándonos en un sistema de Gestión de la Calidad que se ajusta a los requisitos exigidos por la norma ISO 9001-2008, el cual facilitará competir en el MANUAL DE CALIDAD Código: MQ-GM-01 Versión: 03 Página: 6 de 13 mercado local y nacional y permitirá crear en la empresa, una cultura de mejoramiento continuo. El 2 de Mayo de 2008 nace SOPORTE BOGOTA, finalizando la unión con Punto de Servicio y teniendo la cobertura del 100% del territorio nacional a cargo de las garantías y los proyectos especiales. 2.2 Portafolio de Servicios Soporte S.A. ofrece soluciones empresariales integrales a partir de los siguientes servicios: • Garantías de equipos Off site y On site para Servidores, Portátiles, Desktops, impresoras Cámaras Fotográficas, Scanner y Multifuncionales. • Instalación y configuración de equipos. (Delivery) • Servicio de Print Advantage. • Mantenimiento preventivo solicitado por HP en contratos. • Servicio de reparación para los equipos fuera de garantía. • Personal en Outsourcing para contratos de HP. • Instalación y venta de extensiones de garantía. 2.3 Valores Organizacionales MANUAL DE CALIDAD Código: MQ-GM-01 Versión: 03 Página: 7 de 13

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2.4 Portafolio de servicios SOPORTE S.A tiene dentro de sus políticas y estrategia con Hewlett Packard, no vender equipos de computo, pues nuestra razón de existir es el servicio y todo lo que de el se deriva (Venta de repuestos y Opciones) por esto contamos con un aliado estratégico en Miami para partes y opciones de todo tipo en equipos COMPAQ y HP, y también somos mayoristas de memoria a nivel Nacional. Atendemos: Servidores, Desktop, Portátiles e impresoras Láser Jet, DekJet y DesingJet (Plotter), para equipos tanto Comercial (empresariales) como Consumer (equipos de el hogar). 2.5 Organigrama JUNTA DIRECTIVA Diego Velasquez OchoaGerente GeneralMarta Restrepo ValdesSubgerenteFredy Gomez GerenciaTecnicaAdministración de Casos Auxiliar Administrativa Compras Jose Luis FernandezDirector Comercial Vendedores Tecnicos Logística de Repuestos Auxiliares de Servicio al Cliente Recepcion Mensajeria Aseo y Cafeteria Aseguramiento de Calidad Contabilidad Revisoria FiscalManuel QuijanoGerente de ProyectosClara Jaramillo RestrepoGerente RRHHJorge PardoCoordinador Nacional Coordinador ProyectoArgosCoordinadorProyectoCoordinadorProyectoCoordinadorProyectoCoordinadorProyectoT ecnicos FS ProyectoArgosTecnicos FS ProyectoTelecomTecnicos FS ProyectoUnileverTecnicos FS ProyectoSyngentaTecnicos FS ProyectoSenaGerman PeñaCoordinador OperativoAnelica VallejoDirectora de Garantias Coordinadores de Garantias Pais Coordinador de Garantias Satelites Tecnicos MANUAL DE CALIDAD Código: MQ-GM-01 Versión: 03 Página: 8 de 13 3 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD El Sistema de Gestión de Calidad de SOPORTE S.A. se ha diseñado e implementado teniendo como base un enfoque por procesos y la satisfacción del cliente. Lo anterior ha permitido la identificación de todas las actividades que generan valor en la interacción de los procesos, de manera que se pueda incrementar la eficacia y eficiencia, aumentando la calidad y elevando cada vez más el nivel de satisfacción de nuestros clientes. MANUAL DE CALIDAD Código: MQ-GM-01 Versión: 03 Página: 9 de 13 3.1 Planificación de la calidad SOPORTE S.A. ha definido su planificación de la calidad de la siguiente manera: Estratégica Proyección Misión Visión Clientes externos Expectativas de Necesidades y Organizacionales Propositos DIRECTRIZ De acuerdo con el esquema anterior, la planificación del Sistema de Gestión de Calidad tuvo como origen la revisión de la proyección estratégica, la Misión y Visión de la organización.

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3.2 Directriz Somos una organización de servicios técnicos en el área de informática, a nivel nacional, el cual gestiona ventas, garantías y soporte de equipos de cómputo. A su vez ejecutamos proyectos especiales, viables para la organización en diferentes servicios, adecuándonos a las necesidades del cliente, buscando su satisfacción, soportado con personal competente y enmarcado en un mejoramiento continuo. Definida la DIRECTRIZ, fueron identificados los aspectos más relevantes de la misma, con el fin de alinearlos con los resultados de negocio definidos en la proyección estratégica de la compañía, dando lugar a la siguiente matriz. MANUAL DE CALIDAD Código: MQ-GM-01 Versión: 03 Página: 10 de 13 Aspecto de la DIRECTRIZ

Objetivos

Indicador

Satisfacción Cliente Mejoramiento Continuo

Satisfacción al Cliente Mejora Continua

Satisfacción del cliente Todos los Indicadores

Personal Competente Garantías Ventas Proyectos Especiales Compras

Competitividad del personal Viabilidad y Rentabilidad

Competencia del personal Rentabilidad

Compra de insumos / repuestos

Evaluación de Proveedores

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APÉNDICE 3: Manual RUC Código: MANUAL DEL SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD, SALUD OCUPACIONAL Y AMBIENTE

Versión: 01

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CONTENIDO 1. INTRODUCCIÓN 2. NUESTRA EMPRESA 2.1 ANTECEDENTES 2.2 NUESTROS PROPOSITOS ORGANIZACIONALES 2.3.a. PRESTACION DEL SERVICIO POR HORAS DE MONTACARGAS 2.3.b. PRESTACION DEL SERVICIO MONTACARGAS FIJAS 2.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 3. DESARROLLO Y EJECUCION DEL SSOMA 3.1ALCANCE 3.2 RECURSOS 3.3 REQUISITOS LEGALES Y DE OTRA ÍNDOLE 3.4 RESPONSABILIDADES 3.5 COMPETENCIAS 3.6 CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO 3.7 PROGRAMA DE INDUCCIÓN Y REINDUCCIÓN EN SSOMA 3.8 MOTIVACIÓN, COMUNICACIÓN, PARTICIPACIÓN Y CONSULTA 4. ADMINISTRACION DEL RIESGO 4.1 Identificación de peligros, evaluación y control de riesgos 4.2 SELECCIÓN DE CONTRATISTAS 4.3 PROGRAMAS DE GESTIÓN 4.4 SUBPROGRAMA DE MEDICINA PREVENTIVA Y DEL TRABAJO 4.5 PLANES DE EMERGENCIA 4.6 SUBPROGRAMA DE GESTIÓN AMBIENTAL 5. EVALUACION Y MONITOREO 5.1 Accidentalidad 5.2 Auditoria Internas al Sistema de Gestión de Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiente 5.3 Acciones Correctivas y Preventivas 5.4 Inspecciones de Seguridad 5. 5 Seguimiento a los Requisitos Legales 5.6 Medición y Revisión de los Progresos 1 INTRODUCCIÓN La adopción del Sistema de Gestion de Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiente (SSOMA) de SOPORTE S.A, fue consecuencia de una decisión estratégica de la Alta Dirección de integrar la Calidad, las Seguridad y la Productividad dentro de sus procesos a fin de mejorar la calidad de nuestros servicios y generar ambientes sanos para sus empleados. Se analizó la conveniencia de la implementación del SSOMA teniendo en consideración tantas motivaciones de orientación estratégica para fortalecer el posicionamiento competitivo de la empresa, como internas, tendientes a volver más confiable, adecuado y eficaz la gestión de los procesos. El presente manual tiene como objetivo el servir como fundamento y guía del Sistema de Gestion de Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiente de la Empresa, haciendo las veces de documento maestro, que proporciona la información sobre procedimientos, documentos, normas de seguridad, indicadores, que permitan visualizar la administración de los riesgos tanto para trabajadores como para las instalaciones y el ambiente. 2 PRESENTACIÓN DE LA COMPAÑÍA Reseña histórica de la Compañía • Nació en Marzo de 1995 para ser el Primer Centro de Servicio Inmediato COMPAQ proyecto piloto en Latino América.

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• • • • •

En el año 1997 nace la oficina de Cali En el año 1998 nace Barranquilla En el año 2001 es nombrado Centro de Servicio HP. En el año 2002 nace la oficina Cartagena En el año 2003 nace PUNTO DE SOPORTE denominado CRC (Centralized repair center) en la Ciudad de Bogotá (La Castellana), exclusivo para la reparación de los equipos HP de el área de consumo a nivel nacional.

SOPORTE S.A nació de la necesidad de formar una empresa exclusiva de servicio Técnico que diera apoyo al grupo DLR del país. En 1994 el señor Daniel López Ríos, dueño de la empresa DLR y Cía. y el señor Carlos Mario Velásquez dieron origen a la empresa DLR Soporte S.A, ubicadas para esta fecha dentro de las instalaciones de DLR de occidente. El grupo DLR se independiza a nivel nacional a los dos meses de constituido DLR Soporte Ltda. Se hace un convenio con ellos, para atender todos los servicios de los equipos que ellos distribuían. Desde allí, el señor Carlos Mario Velásquez hace una reforma de escritura y se cambian los socios y el porcentaje de participación de la empresa. Desde su fundación, nuestro campo de acción ha sido la reparación y mantenimiento de computadores y en 1995, recibimos la visita de los señores Luis Cabra y Ian Levi de COMPAQ Houston, donde se aceptó la propuesta de un proyecto piloto único en Suramérica, para el trámite de garantías COMPAQ, con la modalidad de centro de servicio inmediato o Carry In. En octubre del mismo año fuimos nombrados como CENTRO DE SERVICIO COMPAQ. El objetivo principal del proyecto, darle atención inmediata a los clientes COMPAQ con stock de repuestos, modelo único en Colombia, que nos hizo marcar la diferencia en el mercado y por ende dar cobertura a nivel nacional. La idea era comprender al cliente con los equipos en garantía o fuera de ella, y encontrar un soporte confiable para su equipo. •

En 1996 nace la sucursal de otra banda, la cual se crea con el objeto de suplir la necesidad de cubrir otra zona de Medellín.

• En 1997, nace la sucursal Cali, bajo el mismo esquema de Medellín, de servicio inmediato. En 1998, se fundó la sucursal de Barranquilla conservando la misma filosofía de centro de servicio. En el mismo año se cerró la sucursal de otra banda. En el año 2000, fuimos nombrados como el mejor ASP de Colombia, premio entregado por el señor Fernando Osorio, Gerente de COMPAQ COMPUTER DE COLOMBIA, al señor Carlos Mario Velásquez. En el mismo año, cambiamos nuestra razón social a SOPORTE S.A, convirtiéndonos en una sociedad anónima. En el 2001, se hace la fusión con la compañía OPCIONES Y COMPONENES LTDA., la cual importa repuestos y memorias, convirtiéndonos en distribuidores autorizados de la marca VIKING Components y Dane.Elec. Ser importadores directos, hace fortalecer el área de negocios con precios mas competitivos en el mercado de la informática. Para éste mismo año, nos nombran en la ciudad de Cali como CENTRO DE SERVICIO HEWLETT PACKARD. En el 2002, nace la sucursal Cartagena, siguiendo el mismo esquema, y para éste año, COMPAQ se fusiona con HEWLETT PACKARD. En el año 2003 una vez realizada la fusión COMPAQ y HEWLETT PACKARD, somos ratificados como centro de servicio de consumo IPG a nivel nacional, atendiendo ambas marcas bajo esquemas un poco diferenciadores para cada compañía, pero conservando la política inicial de no distribuir computadores, si no prestar

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únicamente servicios de soporte técnico a nivel nacional a clientes corporativos y usuario final tanto de computadores como de impresoras. En la ciudad de Medellín estamos ubicados en el sector Patio bonito del Poblado carrera 46ª No 7-41. Actualmente, contamos con empleados en el área Administrativa y Técnica, los cuales están calificados y capacitados directamente por COMPAQ Y HP, dispuestos a asesorar y analizar conjuntamente las necesidades de nuestros clientes. El alto nivel de satisfacción de nuestros clientes nos acredita como una empresa sólida, estructurada y de gran respaldo, lo cual garantiza nuestra permanencia en el mercado y el reconocimiento de la compañía a nivel nacional. Contamos con un selecto grupo de proveedores nacionales e internacionales que nos garantizan productos de excelente calidad y respaldo de garantía total. La confianza y credibilidad que hemos logrado por la amplia trayectoria en el mercado nacional y el reconocimiento por cada uno de nuestros clientes, nos motivan a ser cada vez mejores, nuestro reto es superar las expectativas de los clientes apoyándonos en un sistema de Gestión de la Calidad que se ajusta a los requisitos exigidos por la norma ISO 9001-2000, el cual facilitará competir en el mercado local y nacional y permitirá crear en la empresa, una cultura de mejoramiento continuo. El 2 de Mayo de 2008 nace SOPORTE BOGOTA, finalizando la unión con Punto de Servicio y teniendo la cobertura del 100% del territorio nacional a cargo de las garantías y los proyectos especiales. 2.2 NUESTROS PROPÓSITOS ORGANIZACIONALES POLITICA DE SEGURIDAD SALUD OCUPACIONAL Y AMBIENTE: SOPORTE S.A., está comprometida con la calidad de vida de nuestros empleados, brindando ambientes de trabajo saludable, previniendo lesiones y enfermedades, daño a la propiedad, el impacto socio -ambiental generado en nuestra labor; a través del respaldo económico del Sistema de Gestion, mejoramiento continuo de nuestros procesos y el estricto cumplimiento de la normatividad legal vigente. Adicionalmente la empresa promueve ambientes de trabajo libres de alcohol, tabaco y drogas 2.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ORGANIGRAMA

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3. DESARROLLO Y EJECUCION DEL SSOMA 3.1 ALCANCE DEL SSOMA El Sistema de Gestión de seguridad, salud ocupacional y ambiente aplica para las áreas y procesos de Prestación servicio de soporte a equipos de cómputo, Comercialización de opciones de cómputo, tramite de Garantías, Ejecución de Proyectos Especiales. Aplica para oficina Medellín y proyectos especiales en la empresa Argos. 3.2 RECURSOS  Recursos Humanos: Cuenta con asesoría profesional encargado de la coordinación del Sistema de Gestion en Seguridad y Salud Ocupacional y Ambiente.  Recursos financieros: El presupuesto para el desarrollo de las actividades de salud ocupacional se encuentra definido por la empresa anualmente, de acuerdo al plan establecido.  Recursos físicos: La empresa cuenta con los recursos básicos para las actividades de Seguridad, Salud ocupacional y Ambiente. Oficina: computador, Internet, teléfono, documentación, archivadores, en algunos proyectos cuenta con video conferencias. Actividades educativas: Salón para reuniones de oficina principal y empresas clientes. Ayudas audiovisuales: Se cuenta con la posibilidad de alquiler de video-beam 3.3 REQUISITOS LEGALES Y DE OTRA ÍNDOLE La empresa cuenta con una matriz de requisitos legales aplicables a la organización, la cual se actualiza periódicamente. 3.4 RESPONSABILIDADES La empresa asigna las responsabilidades a todos los niveles de la organización partiendo desde la alta gerencia involucrando a todo el personal. 3.5 COMPETENCIAS La empresa cuenta con un programa de competencias, desde el área de gestión humana para todo el personal, donde se involucra todo lo relacionado con el Sistema de Gestion. Se tiene además el plan de evaluación de estas competencias. 3.6 CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO Se cuenta con un Programa de Capacitación y Entrenamiento en Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiente. Se realiza una identificación de las necesidades de entrenamiento de acuerdo a los cargos del personal, para esto se tiene encuentra la matriz de peligros a los cuales están expuestos los empleados, además los resultados de inspecciones e investigaciones de accidente, además requerimientos de los clientes. 3.7 PROGRAMA DE INDUCCIÓN Y REINDUCCIÓN EN SSOMA La empresa cuenta con un programa de inducción para todo el personal que ingresa nuevo a la empresa, y el plan de re-inducción que se realiza anualmente para reforzar los conocimientos, o dar nuevos conocimientos del Sistema de Gestion de SSOMA. 3.8 MOTIVACIÓN Y DIFUSIÓN La empresa realiza programas que le permita divulgar todo lo referente al sistema de gestión SSOMA como reuniones trimestrales, correos electrónicos, publicación en carteleras, entre otros para lograr motivar al personal y mantener comunicado todo lo referente al sistema de gestión. 4. ADMINISTRACION DEL RIESGO 4.1 Identificación de peligros, evaluación y control de riesgos Para Identificación de peligros, evaluación y control de riesgos diagnóstico de las condiciones de trabajo se tuvo en cuenta los resultados de la priorización del panorama de factores de riesgo elaborado por áreas. La metodología utilizada para elaborar el panorama es el siguiente: inspecciones de seguridad a los sitios de trabajo, recolección, análisis y valoración de la información bajo el metodología española aplicada por ARP SURA donde se incluyen las siguientes variables: Factor de riesgo, fuente, medidas de control, probabilidad y consecuencias, No de expuestos, tiempo de exposición. VALORACION FACTORES DE RIESGO CONSECUENCIAS LIGERAMENTE DAÑINO

DAÑINO

EXTREMADAMENTE DAÑINO

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PROBABILIDAD

BAJA

RIESGO TRIVIAL

RIESGO TOLERABLE

RIESGO MODERADO

MEDIA

RIESGO TOLERABLE

RIESGO MODERADO

RIESGO IMPORTANTE

ALTA

RIESGO MODERADO

RIESGO IMPORTANTE

RIESGO INTOLERABLE

Actividades de alto riesgo: En Soporte S.A., no se realizan trabajos tareas de alto riesgo debido al tipo de de actividad que realiza la empresa. 4.2 SELECCIÓN DE CONTRATISTAS La empresa cuenta con un procedimiento del Área de Calidad donde se realiza la selección y evaluación de proveedores. 4.3 PROGRAMAS DE GESTIÓN Se realizan actividades para la construcción de Sistemas de Gestión para SSOMA. 4.4 SUBPROGRAMA DE MEDICINA PREVENTIVA Y DEL TRABAJO Evaluaciones Médicas Ocupacionales Evaluaciones Médicas de ingreso En SOPORTE S.A., se realizan los exámenes médicos ocupacionales de acuerdo a los riesgos a los cuales se encuentra expuesta la población. OFICIO TIPO DE EXAMEN PERIODICIDAD Personal administrativo Examen médico con énfasis en Ingreso y cada 2 anos Sistema osteomuscular.

Personal técnico

Ingreso y cada 2 anos Agudeza visual Examen médico con énfasis Ingreso y anualmente en sistema osteomuscular Agudeza visual Ingreso y anualmente Audiometría Ingreso y periódicamente de acuerdo a la exposición

Evaluaciones Médicas periódicas Se realizan evaluaciones médicas periódicas de acuerdo a los factores de riesgos a los cuales están expuestos los empleados. Actividades de Promoción y Prevención en Salud Se realizan actividades de promoción y prevención de tal forma que abarque la mayoría de la población trabajadora.

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Programas de Vigilancia Epidemiológica Dentro de los sistemas de vigilancia definidos para implementar en la empresa tenemos el Programa de Prevención Visual. Registros y Estadísticas en Salud Se llevan sistemas de información y registro del ausentismo y accidentalidad que ocurre en la empresa, con el fin de realizar un análisis mensual y se sacan los índices e indicadores correspondientes, con el fin de establecer los planes de acción tendientes a la prevención y control de enfermedades generales, profesionales y accidentes de trabajo. Subprograma de Seguridad Industrial e Higiene Industrial Estándares y Procedimientos Se cuentan con Procedimientos y normas de Seguridad para el personal técnico. Demarcación y señalización La empresa tiene demarcado y señalizada las áreas según los factores de riesgos presentes de la actividad desarrollada, en la oficina principal, ya que en las empresas clientes ellas cuentan con su propia demarcación y señalización. Programa de Mantenimiento de Instalaciones y Equipos. Se realizan los programas de mantenimiento para los equipos de computo, a través del área de sistemas de la misma empresa, el mantenimiento de las instalaciones locativas se contrata con personas independientes. Elementos de protección personal Se cuenta con una matriz de equipo de protección personal y se hace entrega de estos elementos a todo el personal técnico. A continuación se relacionan los elementos de protección personal que se suministran para el desarrollo de cada una de las actividades que se realizan en la empresa. FACTOR DE RIESGO EQUIPO DE PROTECCION ESPECIFICACIONES TÉCNICAS CUANDO UTILIZARLO PERSONAL Físico: Ruido

Protector Auditivo de inserción

Protector auditivo tipo tapón en silicona con cordel.ref 9092

Seguridad: Contacto con material corto punzantes Seguridad: Proyección de partículas

Guantes de hilaza

Guantes hilaza

Gafas de Seguridad blancas trasparente

Gafas de seguridad con protección lateral superior e inferior, con filtro UV ref. AR 044C

Químico: Material particulado

Mascarilla desechable para material particulado

Mascarilla desechable para material particulado

Seguridad: Golpes por objetos que caen

Casco de seguridad.

Casco de seguridad contra impacto que cumpla con Norma ANSI z89.1 -1986 o norma ICONTEC 1 -523. Botas de seguridad con puntera, dieléctricas y suela antideslizante Norma DIN

Botas de seguridad con puntera

Siempre que se encuentre en planta. Al realizar limpieza con aspiradora a los equipos. Manipulación de equipos, cables y herramienta manual. Para ingreso a plantas, y realizar mantenimientos preventivos de equipos. Al aspirar equipos para su limpieza. Para ingreso a planta. Al aspirar equipos para su limpieza. Para ingreso a planta, zona de bodegas.

Siempre que se encuentre en planta. Al manipular equipos pesados.

Hojas de Seguridad de Materiales y Productos Se cuentan las hojas de seguridad de los productos químicos que se manipulan en la empresa, además los empleados las conocen y están capacitados para su manejo. 4.5 PLANES DE EMERGENCIA

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La empresa cuenta con un plan de emergencia y evacuación para la oficina principal y las personas que se encuentran laborando en la empresa cliente, se rigen por el procedimiento de emergencias que cuenta la empresa cliente y participan en las capacitaciones y simulacros a los cuales son participados. 4.6 SUBPROGRAMA DE GESTIÓN AMBIENTAL Identificación de Aspectos Ambientales: Dentro del programa ambiental se cuenta con una identificación de aspectos ambientales dentro de los procesos de la empresa. Objetivos y Metas Ambientales: También se contemplan los objetivos y las metas ambientales dentro del programa 5. EVALUACION Y MONITOREO 5.1 Accidentalidad Se llevan registros de ausentismo y accidentalidad en la empresa. 5.2 Auditoria Internas al Sistema de Gestión de Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiente Se cuenta con un programa de auditorías para el sistema de Gestion de SSOMA, que se tiene integrado al el sistema de Calidad. 5.3 Acciones Correctivas y Preventivas Se cuenta con un procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas que es el mismo del Sistema de Calidad. 5.4 Inspecciones de Seguridad Se tiene establecido un Programa de Inspecciones de Seguridad, en la empresa como se muestra en el cuadro a continuación: Tipo de Dirigida a Responsable Periodicidad Inspección Planeada Extintores, botiquines COPASO Puestos de Trabajo

COPASO

Instalaciones físicas y eléctricas Cumplimientos de normas y estándares definidos para ejecutar la tarea. Equipos y herramientas manuales

COPASO

Mensual

COPASO

Mensual

COPASO

Semestral

5. 5 Seguimiento a los Requisitos Legales Requisitos Legales y de Otra Índole; Se realiza seguimiento periódico a los requisitos legales. Afiliación al Sistema de Seguridad Social: La empresa tiene a todos sus empleados afiliados al sistema de Seguridad social. Programa de Salud Ocupacional Se cuenta con un programa de Salud Ocupacional de acuerdo a la resolución 1016/89. Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial El Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial no se encuentra registrado según las disposiciones legales vigentes. Comité Paritario de Salud Ocupacional: Este comité se rige para su funcionamiento de acuerdo con las reglamentaciones que se establecen en el decreto 614 de 1984, la resolución 2013 de 1986 y el decreto 1295 de 1994. El COPASO esta registrado ante el Ministerio de protección social el día junio 8 2007 legislación reglamentaria vigente. 5.6 Medición y Revisión de los Progresos TABLA RESUMEN PARA LOS INDICADORES DE EFECTIVIDAD DEL PROGRAMA Índice de frecuencia del IFA =No de eventos de ausencia de salud durante el último año x 200.000 ausentismo (I.F.A.) No de horas - hombre programadas en el mismo período Índice de Severidad del ISA =No días de ausencia de salud durante en el año x 200.000 ausentismo (I.S.A.) No de horas - hombre programadas en el mismo período Índice de Frecuencia de IFA= No de accidentes durante un periodo x 200.000 accidentes de trabajo No de horas - hombre programadas en el mismo período Índice de severidad de ISA =No días de perdidos y cargados por AT en el periodo x 200.000 accidentes de trabajo No de horas - hombre programadas en el período

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Porcentaje de tiempo perdido Índice de Lesiones incapacitantes de Accidentes de Trabajo % de mejoras del Sistema realizadas

% TP = Nº de días (u horas) perdidos en el período x 100 Nº. días (u horas) programadas en el período ILI= IFA x ISA 100 No de mejoras realizadas en el período x 100 No de mejoras planteadas en el periodo

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