DISEÑO DE UN MODELO DE MEDICIÓN Y CONTROL LOGÍSTICO CON LA APLICACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL - CMI - PARA EMPRESAS DEL SECTOR LÁCTEO EN LA CIUDAD DE BARRANQUILLA

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DISEÑO DE UN MODELO DE MEDICIÓN Y CONTROL LOGÍSTICO CON LA APLICACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL - CMI - PARA EMPRESAS DEL SECTOR LÁCTEO EN LA CIUDAD DE BARRANQUILLA.







AUTOR:
JORGE EDUARDO ROYERO VERGARA







ESCUELA NAVAL DE CADETES "ALMIRANTE PADILLA"
MAESTRÍA EN GESTIÓN LOGÍSTICA
CARTAGENA DE INDIAS D.T.Y.C
2014

DISEÑO DE UN MODELO DE MEDICIÓN Y CONTROL LOGÍSTICO CON LA APLICACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL – CMI - PARA EMPRESAS DEL SECTOR LÁCTEO EN LA CIUDAD DE BARRANQUILLA.





JORGE EDUARDO ROYERO VERGARA

Tesis para optar al título de Magister en Gestión Logística

Director:
ING. MEDARDO GONZÁLEZ





ESCUELA NAVAL DE CADETES "ALMIRANTE PADILLA"
MAESTRÍA EN GESTIÓN LOGÍSTICA
CARTAGENA D.T.Y.C
2014


NOTA DE ACEPTACIÓN















Jurado Calificador





Jurado Calificador




Jurado Calificador








Dedicatoria

A Dios por iluminar mi camino, dándome fuerzas, abriéndome puertas y no dejarme caer nunca.
A mis padres por el esfuerzo de educarme y brindarme las herramientas necesarias para alcanzar las metas propuestas.
A mi esposa Diana por estar siempre a mi lado, apoyándome incondicionalmente, y dándome ánimos con su amor puro.
A mis hijos María Camila y Jorge Mario, quienes son el motor que me impulsa a seguir luchando.


Agradecimientos

Agradezco de manera especial al ingeniero Medardo González, mi director de tesis, quien fue paciente y siempre dispuesto a orientarme de la mejor forma.
A todos los profesores de la maestría quienes con su entusiasmo y profesionalismo transmitieron y generaron conocimientos en mí.
A la Escuela Naval Almirante Padilla (ENAP), por su entera disposición para que pudiera lograr el objetivo final.
A mis amigos Bladimir y Ever, con quienes estudie la maestría y con quienes me he apoyado para lograr el título.


CONTENIDO

Introducción 10
1. Definición del problema 13
1.1. Descripción del problema 14
1.2. Formulación del problema 15
2. Justificación 16
3. Objetivos 20
3.1. Objetivo general 20
3.2. Objetivos específicos 20
4. Marco referencial 21
4.1. Antecedentes 21
4.2. Marco teórico 22
4.2.1. Balanced Score Card. 22
4.2.2. Indicadores de gestión logística. 23
4.2.3. Objetivos de los indicadores logísticos. 24
4.2.4. Funciones de los indicadores logísticos. 25
4.2.5. Centros de acopio. 25
4.3. Marco histórico 25
4.3.1. Indicadores en las empresas lácteas de Barranquilla. 25
4.4. Marco conceptual 27
4.4.1. Indicadores de gestión logística. 27
4.4.2. Indicadores estratégicos. 27
4.4.3. Características de los datos que alimentan los indicadores. 28
4.4.4. Planeación estratégica. 28
4.4.5. Objetivos estratégicos. 28
4.4.6. Gestión logística. 28
4.4.7. Canales de distribución. 29
4.4.8. Traslado de productos. 29
4.4.9. Centro de distribución propio. 29
4.4.10. Armado de paquetes y promociones 30
4.4.11. Clasificación de los indicadores. 31
4.4.12. Canastillas para almacenamiento de productos terminados. 33
4.4.13. Ventajas y beneficios de las canastillas. 34
5. Diseño metodológico 36
5.1. Método de investigación 37
5.2. Tipo de estudio e investigación 37
5.3. Fuentes de investigación 37
5.4. Técnicas para la recolección de la información. 38
5.5. Hipótesis 39
6. ¿Por qué necesitan las empresas lácteas un modelo de medición y control logístico integral? 40
7. Diseño del modelo de medición 43
8. Traducción de la planeación estratégica en objetivos estratégicos 49
9. Enfoques logísticos para empresas del sector lácteo 51
9.1. Enfoque acopio 53
9.1.1. Visión y planeación estratégica del enfoque acopio. 55
9.1.2. Objetivos estratégicos del enfoque acopio. 56
9.2. Enfoque almacenamiento e inventarios 58
9.2.1. Visión y planeación estratégica del enfoque almacenamiento e inventarios. 59
9.2.2. Objetivos estratégicos del enfoque almacenamiento e inventarios. 60
9.3. Enfoque despacho 62
9.3.1. Visión y planeación estratégica del enfoque despacho. 63
9.3.2. Objetivos estratégicos del área de despacho. 64
9.4. Enfoque distribución y transporte 66
9.4.1. Visión y planeación estratégica del enfoque distribución y transporte. 66
9.4.2. Objetivos estratégicos del área de distribución y transporte. 67
9.5. Enfoque logística inversa 69
9.5.1. Visión y planeación estratégica del enfoque logística inversa. 73
9.5.2. Objetivos estratégicos del área de logística inversa. 74
10. Objetivos e indicadores para las perspectivas logísticas 75
11. Relación entre los objetivos estratégicos y los enfoques logísticos 77
12. Diseño y construcción de indicadores 78
12.1. Indicadores del enfoque acopio 78
12.1.1. Indicador costo por litro evacuado (COLEVA). 78
12.1.2. Indicador evacuación en centros de acopio (EVACOP). 79
12.1.3. Indicador leche recibida con calidad total (LECATOL). 80
12.1.4. Indicador cuota de captación de acopio (CCA). 81
12.1.5. Indicador incremento de clientes de acopio (ICA). 82
12.1.6. indicador retención de clientes de acopio (RCA). 83
12.1.7. Indicador satisfacción clientes acopio (SCA). 84
12.2. Indicadores del enfoque almacenamiento e inventarios 85
12.2.1. Indicador baja de productos por motivos internos (BPMI). 85
12.2.2. Indicador rotación del inventario (ROTAIN). 87
12.2.3. Indicador productos recuperados (PRECU). 88
12.2.4. Indicador exactitud del inventario de productos terminados (EXAIN). 89
12.3. Indicadores del enfoque despacho 90
12.3.1. Indicador cumplimiento de pedidos global (CPG). 90
12.3.2. Indicador nivel de agotados compañía (NIAGO). 92
12.3.3. Indicador armado de paquetes y promociones (PAQPRO) 93
12.3.4. Indicador tasa de cargue y despacho vehículos (TASADESP) 94
12.3.5. Indicador costo por despacho (CODESP). 95
12.3.6. Indicador capacidad utilizada en despacho (CAPDESP). 96
12.4. Indicadores del enfoque distribución y transporte 97
12.4.1. Indicador costo global de transporte compañía (COSTRA). 99
12.4.2. Indicador costo por tonelada transportada (COSTON). 100
12.4.3. Indicador entregas perfectas (ENPERF). 101
12.5. Indicadores del enfoque logística inversa 102
12.5.1. Indicador devoluciones global compañía (DEVOCIA). 102
12.5.2. Indicador retorno de canastillas a centro principal (RECAN). 103
13. Indicadores básicos en la gestión logística para empresas del sector lácteo 105
14. Relación entre los enfoques, objetivos estratégicos y los indicadores 115
15. Cuadro de mando integral logístico 117
15.1. Cuadro de mando integral logístico para empresas del sector lácteo 119
16. Aplicativo plantilla en Excel de un CMI para empresas del sector lácteo 120
16.1. Instructivo para el manejo de la plantilla CMI 122
16.2. Definición de objetivos logísticos 122
16.3. Fijar resultados esperados a cada objetivo 124
16.4. Registrar resultados del periodo anterior 125
16.5. Registrar resultados reales obtenidos 126
16.6. Control de resultados 127
16.7. Cuadro de mando integral (CMI) 129
16.8. Tablero de indicadores 130
16.9. Definición de alertas 130
16.10. Listado de indicadores 131
16.11. Resultados comparativos indicadores 132
17. Conclusiones 133
18. Recomendaciones. 135
19. Líneas futuras de investigación. 136
Referencias bibliográficas 137
Lista de figuras 139
Lista de tablas 140


Introducción

La globalización está obligando a las empresas colombianas a ser más competitivas, es necesario reducir los costos de producción y logísticos incrementando la calidad de los productos, y mejorar los niveles de servicio. La evolución del comercio, las exigencias de los clientes, la apretada competencia, y la importación de productos a bajo costo pone en una difícil situación a muchas empresas, empresas con muchos años de trayectoria que fueron líderes en el mercado hoy en día están siendo desplazadas y si no entran en el camino de la calidad y eficiencia serán sacadas y terminaran desapareciendo tarde o temprano.
El sector lácteo en la región atlántico históricamente estaba liderado por 2 empresas (COOLECHERA Y CILEDCO), hoy en día siguen con una amplia participación, pero se han introducido empresas más jóvenes provenientes de otras regiones, y están desplazando los gustos y preferencias que tenían los clientes, la fortaleza de las empresas de la región atlántico es su marca, el reconocimiento que han tenido por décadas, pero las cosas cambiaron, los clientes ya tienen más opciones, ahora son más exigentes, quieren calidad, precio, atención, cumplimiento, y valor agregado.
Las empresas lácteas en el atlántico han incrementado sus ventas, pero la competencia también y es debido a que la población está creciendo, el consumo de productos lácteos muestra una tendencia creciente, la necesidad de una alimentación cada vez más sana impulsa las ventas. Hoy en día hay presencia de más de 8 empresas lácteas en la región (Colanta, Alpina, Alquería, Nestle, DPA, Freskaleche, Proleche, y Parmalat), las empresas de la región atlántica no están creciendo al nivel requerido, las empresas más jóvenes crecen a una tasa mucho mayor, es el caso de la empresa líder en Colombia (Colanta) (http://www.lanotadigital.com).
Las empresas de la región Atlántico si quieren permanecer en el mercado tienen que iniciar una etapa de cambios, deben analizar al interior de ellas el por qué no han crecido lo suficiente teniendo tantos años funcionando y viendo que otras más jóvenes las han superado de una manera sorprendente, y si continúan igual vendrán otras nuevas empresas y también las superaran en ventas, innovación, calidad, tecnología, y finalmente desaparecerán.
Entre los problemas que tienen las empresas lácteas de la región atlántica están las altas devoluciones por problemas de calidad, desabastecimiento de muchas referencias y sobre almacenamiento de otras, mala planificación de producción, problemas de almacenamiento de leche cruda "malas condiciones de frio", insuficiencia de áreas o espacio para almacenar, poca capacidad de producción, falta de equipos para la movilización, transporte y almacenamiento adecuado, insuficiencia de canastillas para producción, insatisfacción de los clientes por retrasos en las entregas, sistemas de información deficientes, inexistencia de mecanismos de medición al cumplimiento de los objetivos, sin planificación clara, departamentos aislados trabajando individualmente, falta de liderazgo, desintegración de la compañía, personal no calificado, contratación y despidos por recomendados de socios, falta de incentivos y motivación, no hay metas claras por área, falta de capacitación estratégica orientada a la solución de los problemas claves, altos costos de producción, precios de venta altos, poca innovación, y otros.
Es tiempo de que analicen al interior, se establezca una ruta a seguir para entrar al camino de la excelencia y crecer de forma sostenible.
Este trabajo establece una propuesta de medición y control logístico para empresas del sector lácteo, y utiliza una propuesta con rasgos del Balanced Score Card, pero con diferencias muy marcadas, se utiliza el planteamiento de medir el área mediante un tablero de control, establecer claramente un plan estratégico logístico, la definición de los objetivos, y el diseño de indicadores estratégicos que midan su cumplimiento.
El desarrollo del modelo se basó en las propuestas del Balanced Score Card, y se enfocaron hacia la gestión integral logística. Se definen las áreas estratégicas logísticas, las diferentes funciones y responsabilidades de cada área, definición de objetivos en función a la planeación estratégica, el diseño de los indicadores de gestión logística, y una explicación de el aplicativo diseñado como herramienta inicial.



Definición del problema

Las empresas lácteas en la ciudad de Barranquilla han incorporado en algunos casos, herramientas de medición que permiten identificar y evaluar los resultados de un proceso, estas herramientas deben incorporarse desde el momento en que se elabora el plan estratégico. Los resultados obtenidos a través de la medición sirven para identificar oportunidades y debilidades y eliminan las apreciaciones subjetivas del tipo "yo creo" o "me parece".
El incremento de la productividad en las organizaciones, la reducción de costos, aumento de la calidad en los productos y servicios, reducción de desperdicios y reproceso, mayor beneficio social, mayor utilización de los recursos, administración eficiente de los inventarios, mejoras en la gestión de la orden, incremento en la calidad de las entregas, eficiencia del transporte, aumento en la calidad de las compras, proveedores más confiables, y muchas otras, solo se dan a partir del análisis obtenido con la aplicación de elementos que permitan medir y establecer indicadores.
Dentro de los diferentes sectores productivos existen características propias que deben ser medidas y analizadas para dar respuestas eficientes a las necesidades de aprovisionamiento, producción, ventas y distribución.
Identificar que medir de forma precisa en un tipo de organización, y como diseñar el parámetro es la clave del éxito, la información arrojada debe ser certera y no permitir algún tipo de incertidumbre.
La constante evolución de las empresas, del mercado y del consumidor, exige respuestas veloces, y es necesario reaccionar rápidamente; la información cada vez es mayor y disponemos de grandes fuentes de datos que bien aprovechados permiten una toma de decisiones que favorezcan la compañía. La información generalmente se encuentra dispersa, y el acceso es complicado ya que hay muchos usuarios, y cada uno solo domina y conoce como acceder a lo que le corresponde.

Descripción del problema
Las empresas lácteas de la ciudad de Barranquilla presentan muchas dificultades logísticas, se desconoce si los resultados obtenidos en los diferentes procesos están acorde al cumplimiento de las metas y objetivos estratégicos de la compañía, no hay parámetros claros, no existen modelos mínimos de medición, en los cuales se esperan resultados, al no existir metas y objetivos bien definidos es lógico que no se verá el cambio, y es imposible medir de manera objetiva la eficiencia de las actividades.
En estas empresas se ha intentado medir las operaciones diseñando una serie de indicadores, se elaboran formatos, dan instrucciones de manejo, reúnen la información, y se presentan informes, pero son esfuerzos individuales, no hay participación de la gerencia en la definición de objetivos y metas para el área, relacionadas con la planeación estratégica de la compañía, los indicadores son llevados por poco tiempo debido al mal diseño y formulación desde un principio, cada quien realiza lo mejor posible dentro de su perspectiva pero al no haber claridad en los objetivos a alcanzar todo termina en pérdida de tiempo y esfuerzos.
Los gerentes exigen resultados, pero no tienen la forma de ver si se dan, ¿cómo miden al área logística?, ¿cómo saben que hacen bien su trabajo?
La eficiencia logística se mide a través del cumplimiento de objetivos y metas bien definidos. El hecho de haber cumplido con todos los despachos y entregas no es prueba de que lo hicieron bien, el que se mantengan los costos no es prueba de que lo hayan hecho bien, el que hayan reducido horas extras no es prueba tampoco, entonces ¿cómo medimos la eficiencia y eficacia?

Formulación del problema
A partir de la necesidad que tienen las empresas lácteas de ser más competitivas y monitorear el desarrollo de las actividades y cumplimiento de los objetivos estratégicos, surge la siguiente pregunta:

¿Cómo desarrollar y aplicar un modelo de medición y control logístico con el enfoque del Balanced Score Card, para empresas del sector lácteo en la ciudad de Barranquilla?

La formulación del anterior problema trae otras interrogantes a las cuales hay que dar respuesta, convirtiéndose así en sub problemas:

¿Cómo desarrollar un modelo que visualice el grado de cumplimiento y logro de los objetivos estratégicos mediante un cuadro de mando integral?
¿Cómo desarrollar un modelo que permita enfocar esfuerzos al logro de objetivos estratégicos logísticos?
¿Cómo desarrollar un modelo que permita visualizar de forma rápida y clara el cumplimiento de la planeación, comparando los resultados reales con los esperados?
¿Cómo desarrollar un modelo que permita contrastar datos históricos con datos reales?
¿Cómo desarrollar un modelo que permita un análisis rápido y proporcione información para la toma de decisiones?

Justificación

Existe un gran número de organizaciones que no tienen mecanismos eficientes de medición y control, hacen el intento midiendo parámetros estándares o generales como la rotación del inventario, pedidos entregados a tiempo, pero no hay medición de las actividades críticas que están relacionadas con el corte del negocio.
El concepto de un modelo de gestión integral logístico no existe en las empresas del sector lácteo en Barranquilla, y es por ello que existe la oportunidad de generar un cambio, brindando las pautas y lineamientos básicos, con el fin de ser más competitivos a través del desarrollo de una planeación estratégica, definición de objetivos estratégicos y modelo de indicadores interconectados en un cuadro de mando integral.
Ninguna organización es igual a otra y tienen características únicas que deben ser medidas según las condiciones propias. Ahora bien, las organizaciones están clasificadas o enmarcadas dentro de un grupo las cuales comparten características similares como fuentes de aprovisionamiento, variabilidad de la demanda, mercados específicos, materiales de embalaje, medios de transporte, condiciones de almacenamiento, necesidad de infraestructura, equipos de producción, etc. En este tipo de organizaciones pertenecientes a un mismo sector o actividad económica, el establecimiento de un indicador particular y diseñado para medir variables específicas y propias, se constituye en una herramienta diferenciadora y una oportunidad de mejora.
La globalización nos exige ser más competitivos y para serlo las empresas deben plantear objetivos y metas en las diferentes áreas, se hace obvio la necesidad de un modelo de gestión que traduzca la estrategia en objetivos relacionados entre sí, y medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa es hoy en día parte integral de las diferentes gerencias, de manera que podamos centrarnos en los elementos claves de negocio, monitorear y descubrir rápidamente, y de forma anticipada, cuáles van mal, para centrar nuestros recursos en ellos y tomar decisiones (a tiempo) alcanzando los resultados deseados.
Las empresas pertenecientes al sector lácteo presentan características únicas y las obliga a llevar mediciones a procesos propios del sector, la toma de decisiones está sujeta a disponibilidad de materias primas las cuales están disponibles en mayor o menor grado según la temporada del año, y se asocian a factores como la temporada invernal, región del país, fuente de alimentación del ganado, disponibilidad de proveedores locales, etc.
Se deben establecer métricas sobre costos de colocar un litro de leche en planta, costo de enfriar un litro de leche en centro de acopio y traslado a planta, costo de extracción de un litro de leche en fincas, costo de almacenar un litro de leche por una hora en centro de acopio, acidez de la leche proveniente en carro tanques desde diferentes plantas, horarios picos para el recibo de material de embalaje, horarios pico para el recibo de leche fría, tiempo promedio de descarga de leche fría, comportamiento de pagos a proveedores, y muchos más que son claves para la toma de decisiones.
Se hace necesario que las empresas pertenecientes a cualquier sector logren medir la consecución de los objetivos plasmados en su planeación estratégica, deben medir si están logrando el cumplimiento de la misión y visión, y no es posible esperar hasta el último momento para conocer resultados finales. A través de sistemas de medición bien establecidos y alineados pueden hacer seguimiento al cumplimiento de objetivos y metas en diferentes escalas de tiempo, y el cumplimiento debe ser proporcional, es decir, si tienen como objetivo estratégico el incremento de las ventas en un 20%, en un tiempo de 12 meses, se esperarían resultados graduales, es decir que deberían haber incrementos del 1.66 % mensual, y medir el crecimiento acumulado.
Todos los procesos en una organización deben ser medidos y el diseño de un modelo dirigido a un sector específico es mucho más efectivo que uno general, cada organización se encuentra dentro de una clasificación y tienen características únicas, necesidad de materias primas e insumos que requieren cuidados de transporte y almacenamientos especiales, condiciones especiales de producción, sistemas de distribución adecuado a sus productos, clientes con gustos y preferencias bien definidas, disponibilidad de repuestos, y equipos, ofertas de tecnologías en el mercado para la mejora de procesos, etc.
En la ciudad de Barranquilla las empresas del sector lácteo carecen de un modelo de medición logístico, no cuentan con sistemas de información bien definidos, la gestión logística en su intento de conocer el desempeño de sus estrategias definen muchos indicadores, indicadores que en su intento de evidenciar gestión no aportan información realmente importante o de interés a la gerencia, el interés real es conocer el cumplimiento de los objetivos estratégicos que aportan directamente a la rentabilidad de la empresa como son cumplimientos de captación de leche cruda, necesarios para cumplir con los programas de producción, y que permitirán a comercial cumplir con las metas de ventas, los indicadores de utilización que evidencian la eficiencia de las programaciones logísticas, como por ejemplo capacidad utilizada en despacho, y por supuesto indicadores de costo, que evidencian la buena o mala utilización de los recursos con programaciones de acopio, almacenamiento, despacho, transporte, y logística inversa.
El diseño del modelo de medición y control logístico utilizando el enfoque del Balanced Score Card (BSC) permite definir toda una estrategia que pretende traducir la planeación estratégica de la empresa en una planeación logística, en objetivos estratégicos logísticos, y la definición y diseño de indicadores estratégicos logísticos, para luego finalmente mostrar todo con la utilización de una herramienta tecnológica llamado cuadro de mando integral (CMI), la cual a través de una sola pantalla y representando los resultados y cumplimiento con representación gráfica, permite al analista conocer el estado de todas las operaciones logísticas de la empresa.
La aplicación de un modelo de medición y control logístico dirigido a empresas lácteas, permitirá definir los objetivos estratégicos que permitirán alcanzar los resultados planteados en la planeación estratégica, involucrara a el personal de cada área para que los esfuerzos estén alineados en la obtención de resultados, se podrán definir un grupo de pocos indicadores claves que reportaran a gerencia la eficiencia de las operaciones, se incrementarán las cifras de cumplimiento en programas de captación de leche cruda indispensable para el cumplimiento de las metas de ventas, incrementara la motivación de todo el personal involucrado en la obtención y cumplimiento de metas, fomentara el trabajo en equipos orientado a resultados, incrementara el compromiso de hacer más eficientes las operaciones de logística inversa, y dando como resultado una mejora en el retorno y traslados de productos entre bodegas y centros de distribución, mayor control de devoluciones de los clientes, incremento de los porcentajes de retorno de canastillas plásticas, y reducción de pérdidas. En cuanto a al área de almacenamiento y control de inventarios, permitirá una mejora de los procesos y procedimientos, logrando mayor exactitud de los inventarios, reducción de mermas y averías, mejora la retroalimentación al área de producción y comercial notificando sobre stock y desabastecimiento de referencias.


Objetivos

Objetivo general
Diseñar un modelo de medición y control logístico que permita a las empresas lácteas de la ciudad de Barranquilla ser más competitivas logrando el cumplimiento de los objetivos y estrategias logísticas plasmadas en su planeación estratégica.

Objetivos específicos
Diseñar un modelo que identifique las áreas y procesos logísticos claves que requieran medición, seguimiento y control.
Traducir la planeación estratégica y la visión de la empresa en objetivos estratégicos del área logística, encajándolos en cada una de las áreas claves.
Diseñar los indicadores a partir de los objetivos que permitan el seguimiento de los resultados.
Definir los sistemas de información requeridos para el registro, captura, almacenamiento y consulta de datos.
Diseñar un cuadro de mando integral logístico para el registro y análisis de los resultados, identificando los niveles de cumplimiento de cada objetivo estratégico a corto, mediano y largo plazo y que permita medir la eficiencia de las operaciones en comparación con periodos anteriores.
Brindar las herramientas para el control de los costos y gastos logísticos, así como mejorar el uso de los recursos disponibles mediante la consecución de los diferentes objetivos estratégicos y la comparación de resultados de periodos anteriores.

Marco referencial

Antecedentes
Existen algunos estudios para el diseño, implementación, adecuación de indicadores de gestión para empresas en Colombia pertenecientes a otros sectores, pero no se ha realizado estudio o investigación sobre el diseño de un modelo de medición logística para empresas del sector lácteo en la ciudad de Barranquilla, y tampoco en otra ciudad de Colombia.
Se revisaron algunos de estos estudios con el fin de observar cual fue el camino a seguir en el diseño, tipos de indicadores, como fue la estructuración, y cualquier información que permitiera hacer más eficiente el desarrollo del modelo. Los estudios o investigaciones en los cuales se revisaron algunos puntos son:
Romero Ruhss Blanca Rosa. Abril 2008. "Diseño, adecuación y evaluación de indicadores de gestión de la calidad para el subsector de pastas alimenticias y harina de trigo: validación en una empresa de la ciudad de Barranquilla"
La importancia de la investigación se centra fundamentalmente en crear una conciencia de control cuantitativo en las empresas de pastas alimenticias y harinas de trigo de la ciudad de barranquilla, que permita acelerar la toma de decisiones de una manera más confiable, a través de la creación de indicadores de calidad.
Peña Baquerizo Mario Ricardo. 2007. "Diseño e implementación de un sistema de indicadores logísticos para una empresa comercializadora de GLP"
El objetivo de la tesis fue el de diseñar e implementar un sistema de indicadores logísticos que ayude a evaluar la gestión de la organización con el ánimo de lograr un control permanente, tener un seguimiento del cumplimiento de metas y objetivos, y contar con retroalimentación que facilite el mejoramiento general de la cadena de abastecimiento.
Aray Tabete Julimar José. Julio 2009. " Establecimiento de indicadores de gestión para el control de procesos administrativos y operacionales de la empresa weatherford división wireline services"
El trabajo tuvo como objetivo principal, establecer indicadores de gestión en los procesos administrativos y operacionales para mantener controlada la eficiencia operativa de la empresa. se describe la situación actual de la empresa, identificaron los procesos administrativos y operacionales que requerían control y seguimiento.


Marco teórico
Balanced Score Card.
Es una herramienta de gestión que permite alcanzar los resultados deseados y que están enunciados dentro de la visión y planeación estratégica de la empresa, es la evolución a un sistema de indicadores mejorado, convirtiéndose en un sistema de gestión central. Es un sistema de gestión estratégico que mediante la aplicación de indicadores hacen seguimiento al cumplimiento de objetivos propuestos, y deben formar parte del sistema de información en todos los niveles de la compañía (Kaplan, R. S. & Norton, 2000).
El cuadro de mando integral permite la expansión de objetivos de las unidades de negocio más allá de los objetivos e indicadores financieros, los directivos pueden medir como sus unidades de negocio crean valor para sus clientes, y como potenciar las habilidades y capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas de información y procedimientos necesarios para mejorar su actuación. (Kaplan, R. S. & Norton, 2000).
El cuadro de mando integral es más que un sistema de medición, las empresas que aprovechan su potencial están utilizando el cuadro de mando como un sistema de gestión estratégica, para la gestión sus estrategias y logro de resultados.

Indicadores de gestión logística.
Son datos relacionados que permiten evaluar el desempeño de un proceso, incluyen la recepción, almacenamiento, inventarios, despacho, distribución, entregas, transporte, logística inversa (Mora, 2008).
Los indicadores para la gestión logística están enfocados a hacer seguimiento a los procesos u operaciones estratégicas de cada área logística, para cada área logística deben existir un grupo de indicadores que en conjunto muestran el resultado global del área.

Las características que deben tener los indicadores son:

Nivel de referencia: este es el parámetro base sobre el cual comparamos los resultados obtenidos y permite evaluar como positivo o negativo.
Responsabilidad: establece el o los responsables del seguimiento y control, son encargados de gestionar para alcanzar los mejores resultados posibles y de aplicar correctivos en la estrategia cuando los resultados se desvíen.
Recolección y captura de información: establece los responsables para la captura y envió de información.
Frecuencia de medición: cada cuanto se calcula el indicador, es decir diario, semanal, mensual, trimestral, etc.
Bases de datos: Hay que garantizar que la información registrada se presente en una estructura de fácil comprensión y manejo, que permita ser procesada según las necesidades, y que se encuentre disponible en forma oportuna.
Cuantificables: su resultado debe estar expresado en números o porcentajes, y su resultado obedece a la utilización de cifras concretas.
Consistentes: debe ser calculado siempre utilizando la misma fórmula o relación.
Comparables: deben permitir la comparación con resultados obtenidos en periodos anteriores.
Objetivos de los indicadores logísticos.
Identificar problemas en la operación logística o niveles bajos de cumplimiento.
Medir la satisfacción de las áreas a las cuales abastecemos de alguna forma.
Monitorear el logro de objetivos planteados a mediano y largo plazo.
Controlar los costos y gastos logísticos.
Medir la eficiencia de las operaciones en comparación con periodos anteriores.
Satisfacer las expectativas del cliente mediante la mejora en el nivel de servicio.
Reducir los gastos mediante la identificación de procesos ineficientes.
Identificar procesos susceptibles a mejoras.
Mejorar el uso de los recursos disponibles.



Funciones de los indicadores logísticos.
Facilita y apoya la toma de decisiones.
Racionaliza el uso de la información.
Permite planificación y desarrollo de nuevas alternativas para la mejora de los procesos.
Los resultados son un parámetro que permiten medir la eficiencia lograda en comparación con periodos anteriores.
Centros de acopio.
Son centros de almacenamiento de leche cruda ubicados en sitios estratégicos de una región, con el fin de facilitar el recibo de leche cruda proveniente de las fincas cercanas. Estos son sitios de almacenamiento transitorio en el cual le leche recibida es enfriada y despachada en carro tanques hasta la planta para ser utilizada en los procesos productivos.
Son instalaciones diseñadas y construidas para el almacenamiento de la leche recolectada en los alrededores de la zona o región, estos centros son plantas de almacenamiento y enfriamiento temporal utilizados como bodegas transitorias. La leche producida en las fincas de la zona es recogida en camiones con la utilización de cantinas de 40 lts, ésta es descargada en el centro de acopio y enfriada, luego esta es evacuada en carro tanques con destino al centro principal donde será procesada y transformada.

Marco histórico
Indicadores en las empresas lácteas de Barranquilla.
Las diferentes empresas del sector lácteo en su intento por incrementar la eficiencia han implementados métricas, unas más eficientes que otras, en la costa atlántica las empresas dominantes se han preocupado por implantar indicadores de gestión que permitan medir los volúmenes de captación, los costos y gastos, niveles de endeudamiento, rotación de inventarios, exactitud del inventario, han intentado medir los costos de transporte, la eficiencia en las entregas, comportamiento de las devoluciones, y muchas otras variables pero no hay un programa definido, tampoco hay procedimientos, instructivos, ni siquiera un formato para la obtención de la información única y propia de ese sector que en conjunto a los demás indicadores permitirán un control mucho más eficiente de los recursos, aprovechando mejor las oportunidades asociadas a todos los factores antes mencionados.

La ausencia de una planeación estratégica bien definida ocasiona que las áreas trabajen en pro de conseguir objetivos individuales, trabajan como repúblicas independientes en donde la responsabilidad de cada uno pareciera ser cumplir tareas específicas, y no importa el cumplimiento de los objetivos de otras áreas. El área comercial solo se preocupa por cumplir sus metas de ventas, sin tener en cuenta a otros departamentos, es lógico que de esa forma no cumplirán sus objetivos, se inventan promociones las cuales fracasan por escases de productos, no se planifico la producción y por tal hay agotados, generan retrasos en los cargues por que no se informó a logística y no se preparó para el incremento en los despachos, se generan una cadena de problemas y sobre todo insatisfacción al cliente.
El área de producción planifica sus programas sin tener en cuenta las limitaciones de algunos recursos como por ejemplo la disponibilidad de canastillas, y simplemente paran el programa justificando que ellos no pudieron hacer nada porque logística no tenía las canastillas disponibles. Lo ideal era haber realizado una reunión y revisar la disponibilidad de recursos, horas y cantidades de entrada de estos elementos y así planificar.
Las empresas lácteas, al igual que muchas otras en la ciudad de barranquilla hacen un intento por ser eficientes, diseñan y tratan de implantar un gran número de indicadores, los cuales pretenden medir el comportamiento de todos o la mayoría de procesos, se apoyan en los libros que proponen listados de indicadores, diseñan formatos, tablas en Excel, asignan responsables para el registro de datos, y los primeros días de cada mes se dedican a la consolidación y procesamiento de información para alimentar y presentar resultados obtenidos. Al presentar el informe a gerencia, compuesto por archivos en Excel y diapositivas, se evidencian decenas de indicadores, muchos datos y resultados porcentuales, que difícilmente se pueden entender con una ojeada, la mayoría presentan fallas desde el mismo nombre del indicador, y finalmente todo se traduce en pérdida de tiempo y mucho esfuerzo, para gerencia ese informe no es otra cosa que un montón de datos incoherentes.

Marco conceptual
Indicadores de gestión logística.
Son una serie de datos relacionados que permiten evaluar el desempeño de un proceso, incluyen la recepción, almacenamiento, inventarios, despacho, distribución, entregas, transporte, facturación. Son magnitudes que expresan el comportamiento de un proceso, son relaciones de datos y números aplicados a las actividades y tareas logísticas, y evalúan el desempeño (Mora, 2008).
Indicadores estratégicos.
Son aquellos elaborados con el fin de medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos, se diseñan a partir de los objetivos definidos para el cumplimiento de la planeación estratégica. Los indicadores estratégicos se definen por área o sub área.
Características de los datos que alimentan los indicadores.
El cálculo de indicadores requiere de información veraz, son datos obtenidos directamente de los procesos y están representados numéricamente. Con el fin de garantizar la calidad de los datos es preferible que sean extraídos directamente del sistema de información de la compañía.

Planeación estratégica.
Es la integración de ideas, planes y estrategias, que permitan alcanzar los objetivos planeados de la compañía. Su formulación es responsabilidad administrativa y en ella se definen las estrategias, resultados, políticas, y de qué manera se va a lograr cada resultado. La planeación estratégica contempla resultados globales de rentabilidad y se hace necesario plantear metas que monitorean los avances y logros, para ello también se plantean los compromisos, recursos necesarios, y cada departamento se involucra comprometiéndolo a producir resultados que en conjunto logran el objetivo principal.
Objetivos estratégicos.
Son objetivos más claros y orientados a resultados por áreas estratégicas, son la traducción de la planeación estratégica, y proporcionan una definición más clara dentro de las diferentes unidades de negocio o áreas de la empresa.
Gestión logística.
Es el grupo de acciones y estrategias orientadas a satisfacer las necesidades de servicios logísticos de aprovisionamiento, recepción y almacenamiento, despacho y transporte y logística inversa.

Canales de distribución.
Están configurados por agrupaciones de clientes con características similares, con el fin de asignar los recursos y planificar la atención de estos de manera más eficiente. Entre los canales más comunes en las empresas del sector lácteo están: canal supermercado, canal tienda a tienda, y canal industrial (Coolechera, 2013).

Traslado de productos.
Son los movimientos de productos que se dan entre bodegas de una empresa, estos traslados pueden ser dentro de las mismas instalaciones, bodegas distantes dentro de la misma ciudad, o entre bodegas en diferentes ciudades. El objetivo de los traslados es abastecer las bodegas para atender las necesidades propias, sean de consumo interno, o distribución (Coolechera, 2013).
Centro de distribución propio.
Las empresas del sector lácteo tienen dentro de sus propósitos el mayor cubrimiento en la región, y para ello tienen centros de distribución en las principales ciudades de esta, estos centros son abastecidos diariamente con productos fabricados en la planta principal o centro principal. Los centros de distribución funcionan como pequeñas empresas independientes con funciones de almacenamiento, recibo de pedidos, facturación, y distribución; diariamente estos centros envían sus pedidos o necesidades al centro principal, quien los recibe, procesa y despacha; el cumplimiento de las cantidades solicitadas depende de varios factores como son disponibilidad de inventarios en centro principal y en centros de distribución, disponibilidad de transporte, programación de la producción, negociaciones, etc (Coolechera, 2013).
Armado de paquetes y promociones
Los consumidores de productos lácteos están acostumbrados a recibir promociones o descuentos por compras de varias unidades, los cuales son denominados paquetes o promociones, en estos paquetes se agrupan cantidades de productos que van desde dos (2) unidades hasta lo que defina el área comercial, existen infinitas posibilidades de estos, y cambian con mucha frecuencia dependiendo de las características del mercado, situación actual, gustos y preferencias, moda, etc (Coolechera, 2013).
Ejemplos clásicos de estos son paquetes de cuatro (4) yogures, sixpack de leches, paga 3 y lleva 4, algún juguetico u obsequio por la compra de productos, un sobre de leche en polvo de 32 por la compra de 500 gr de leche, etc.
El área comercial es quien define las promociones y paquetes, pero es el Departamento de Logística quien debe garantizar el cumplimiento; el departamento de producción entrega los productos terminados en forma individual y logística debe armar estos paquetes utilizando su personal y sus recursos, es común que se presenten agotados de estos en los centros de distribución de la empresa y las estanterías del canal supermercado, pero es importante que estos no se den por incumplimiento de logística a las solicitudes de producción del área comercial, es decir que si hay agotados en los centros de distribución o en el canal supermercado sea por causas ajenas a logística, y para garantizar será necesario establecer mecanismos que midan el porcentaje de cumplimiento a las necesidades o solicitudes recibidas (Coolechera, 2013).



Clasificación de los indicadores.
Los indicadores se definen clasifican y agrupan teniendo en cuenta en base a qué objetivo fueron diseñados y el enfoque o perspectiva logística en que se encuentre.
Si un indicador nos muestra que los costos de transporte están por encima del promedio o porcentaje establecido como límite, entonces será necesario acudir a otros indicadores que identifican cuales fueron los procesos precisos que influyeron en mayor medida al elevado costo, entonces ¿qué grupo de indicadores debemos incluir como principales?, si partimos de la base de que es necesario realizar la mínima cantidad de indicadores corremos el riesgo de no poder identificar el foco o la fuente principal de ineficiencias.
A la gerencia le interesan indicadores que muestren el proceso de forma amplia, es decir si los resultados están dentro o fuera de las metas, y que pueda interpretar con facilidad y rapidez, estos tienen que ser claros y hablar por sí solo, deben generar interés y sobre todo que sean representativos.
Para la jefatura de logística es importante conocer que origina el resultado global, sea positivo o negativo, este debe conocer en detalle lo que está reportando y conocer el entorno, es por eso que la gerencia logística necesitara indicadores mucho más detallados y que representan el análisis de mucha más información, es por ello que propongo clasificar a estos en dos (2) tipos:

Figura 1. clasificacion de indicadores.
fuente: Elaboracion propia

I. Indicadores gerenciales.
Comprenden un selecto grupo de indicadores que representan el proceso en forma global, pero con cierto grado detalle, representan el proceso mediante pocos indicadores que permiten realizar un análisis rápido dejando claro el entorno que lo rodea.
II. Indicadores específicos.
Estos indicadores permiten analizar en forma detallada el origen de los resultados representados en los indicadores gerenciales, permiten mirar al interior de esos seccionándolos en las partes que lo componen o alimentan. Estos indicadores son para uso interno y exclusivo de los jefes responsables, y que indican con exactitud cuál es la fuente que origino el resultado.


Canastillas para almacenamiento de productos terminados.

Figura 2.CANASTAS PARA ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS TERMINADOS.
fuente: empresa coolechera
Son elementos necesarios para el inicio de la producción y almacenamiento de la mayoría de productos terminados. Las canastillas son cajas plásticas apilables, las cuales se utilizan para almacenar los productos terminados inmediatamente salen del proceso de producción, los productos como las leches, yogures, gelatinas, avenas, etc., son embalados en estos en las mismas zonas de producción y luego llevados a las zonas de almacenamientos.
El diseño de las canastillas permite el almacenamiento de productos en forma vertical sin necesidad de estanterías, estas se apilan una encima de la otra llegando hasta un arrume máximo de siete (7) u ocho (8) de forma que permita su manipulación de forma segura. Existen carretillas elaboradas para recoger los arrumes de estas sin necesidad de agacharse realizando un esfuerzo mínimo, estas cuentan con un mecanismo de guías o rieles que se deslizan a los lados de la primera canastilla en el arrume y luego es levantado del suelo permitiendo su traslado a cualquier lugar.
El uso de estas canastillas reduce el gasto en material de embalaje ya que los productos son llevados a los clientes en esta y retorna inmediatamente en la mayoría de los casos. Estos elementos se deben reponer en forma periódica de manera que se remplacen las bajas por averías o por perdida, es necesario garantizar un nivel adecuado de estos para que no se presenten problemas en la producción como inicio retrasado o paradas de maquina por falta de ellos.
Actualmente el control de canastillas se ha vuelto complicado debido a que las pérdidas por robo se ha venido presentando en algunos canales como el supermercado, la misma competencia al momento de entregar sus productos en una tienda además de retirar sus canastas aprovecha y se lleva la de otras marcas, el control de estos elementos en este canal se ha vuelto complicado por la falta de responsabilidad manifestada abiertamente por los administradores de las tiendas, manifiestan que no disponen de espacio para el almacenamiento de estas, ni de personal para su cuidado, siendo dejadas la mayoría de las veces en los parqueaderos y algunas veces en la puerta de la calle. La falta de trabajo y el gran número de indigentes, recicladores entre otros aprovechan para apoderarse de estos y luego ser vendidos en las recicladoras a un precio muy por debajo de su costo.
En el caso de la empresa COOLECHERA tiene un programa de reposición de 50000 (cincuenta mil) canastas al año, con una inversión promedio de 500 millones de pesos, estas cincuenta mil (50.000) canastas son dadas de baja por averías 12.000 al año (24%) y el resto por perdidas en los diferentes canales principalmente el supermercado .

Ventajas y beneficios de las canastillas.
Son varias las ventajas y beneficios, pero la principal es el bajo costo en la utilización de material de embalaje ya que estas son retornables y se pueden reutilizar un gran número de veces y su duración de pende del cuidado en la manipulación y el control de las perdidas por robo.
El uso de canastillas elimina la necesidad de otro elemento de empaque, agiliza la disponibilidad de los inventarios, facilita el almacenamiento y la identificación de los productos, permite movilizar productos en unidades de empaque mayores, gracias a la capacidad volumétrica y la alta resistencia en peso.



















Diseño metodológico

En este capítulo se presenta cual fue la metodología utilizada con la cual se realizó la investigación, la cual incluye el tipo de investigación, población, muestra, técnica e instrumentos de recolección de datos, es decir cómo se realizó el estudio para resolver la problemática planteada.
El presente estudio se realizara siguiendo las siguientes fases:
Investigación al interior de una empresa láctea de la ciudad de Barranquilla con el fin de conocer todos los procesos logísticos, detectar fortalezas y debilidades, requerimientos de información, y puntos críticos.
Identificar los sistemas actuales empleados para la medición seguimiento y control en los procesos logísticos, grupos de indicadores, y la relación con el logro de objetivos estratégicos.
Determinar las debilidades y fortalezas en los sistemas empleados por la organización para la medición, seguimiento y control empleados en los procesos críticos.
Determinar las sub áreas claves que requieran ser medidos y controlados, y que la empresa considera que afectan directamente la productividad y satisfacción del cliente interno y externo.
Establecer objetivos estratégicos aplicables a cualquier empresa del sector lácteo, y que servirán como base para el diseño del modelo.
Establecer el peso o importancia de cada objetivo para el aporte del cumplimiento global del enfoque o sub área logística.
Diseñar los indicadores estratégicos a partir de los diferentes objetivos.
Establecer los resultados o parámetros esperados considerados óptimos.
Establecer las necesidades de información y data requerida para la alimentación de los indicadores estratégicos definidos.
Diseñar una herramienta para el registro de objetivos y parámetros, registro de resultados de los indicadores, presentación de resultados obtenidos, medir el grado de cumplimiento, comparativos históricos, y que permita conocer el cumplimiento global del área logística de forma rápida.

Método de investigación
La investigación se realizó utilizando métodos de orden empírico, apoyados en técnicas ya existentes como el Balanced Score Card.
La investigación empírica se hizo a través de la observación sistemática - participativa, y medición directa cuantitativa.

Tipo de estudio e investigación
El presente proyecto se desarrollará mediante una investigación aplicada, de carácter exploratorio y descriptivo, y el método empleado será inductivo.

Fuentes de investigación
Fuentes primarias: Entrevistas personales con profesionales expertos, tanto trabajadores encargados de la gerencia y supervisión, como el personal involucrado en la realización de las distintas actividades. Por otro lado se realizará observación directa en la operación de los procesos que conforman el sistema y se tomarán datos reales del sistema SAP, con los cuales se alimentaran los indicadores y así observar el comportamiento real.
Fuentes secundarias: Documentos de la empresa, datos históricos, bibliografía, tesis y estudios anteriores relacionados con el objeto de estudio que complementen y ofrezcan información para el desarrollo del proyecto.

Técnicas para la recolección de la información.
Una vez establecido el método, el tipo y fuentes de investigación, la siguiente etapa consiste en la recolección de datos para lo cual se debe decidir sobre las técnicas a utilizar y elaborar los instrumentos adecuados para efectuar la medición o recolección de datos.
Las técnicas de recolección de datos son las distintas formas o maneras de obtener la información, como por ejemplo: la observación directa, la encuesta en sus dos modalidades (entrevista o cuestionario), análisis documental, entre otros.
Los instrumentos son los medios materiales que se emplean para recoger y almacenar la información, ejemplo: fichas, formatos de cuestionario, guías de entrevistas, grabadores, escala de actitudes u opinión, entre otros.
En este caso particular, para la recolección de datos se utilizaron las técnicas de revisión y análisis documental, y la observación directa participativa y la experiencia laboral del investigador. En relación con los instrumentos se utilizaron: libretas de anotaciones, dispositivos de almacenamiento portátiles, computadoras e impresoras.



Hipótesis
La eficiencia de las operaciones logísticas en las empresas del sector lácteo en la ciudad de Barranquilla no ha podido ser medida ni mejorada por la falta de metas y objetivos bien definidos acorde a la planeación estratégica, y al no disponer de una herramienta que integre las metas, los objetivos, y el diseño de indicadores estratégicos, representando los resultados de una forma simple como lo hace el Balanced Score Card.

¿Por qué necesitan las empresas lácteas un modelo de medición y control logístico integral?
Las mediciones son importantes, si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo. Robert S. Kaplan y David P. Norton, "The Balanced Score Card"
Para que la logística brinde a una organización resultados interesantes es necesario conocer la situación actual o diagnóstico, a partir de ahí deberán identificar fallas administrativas y operativas que resultan costosas y luego diseñar estrategias de control y optimización. El objetivo de un sistema de medición es mostrar la situación real actual, mirar su comportamiento en diferentes escalas de tiempo y comparar los resultados alcanzados de manera que podamos valorar la importancia o no de ese indicador (Kaplan, R. S. & Norton, 2000).
Establecer mediciones en una organización aumenta el interés por hacer mejor las cosas, las áreas y el personal se verán preocupados por mantener los resultados dentro de lo esperado y mostrar niveles de satisfacción mayores, es un proceso de constante seguimiento y recordación, hay que mantener la motivación del personal implicado, mediante la comunicación permanente, informando las variaciones de los resultados, sean positivos o negativos, fomentar el mejoramiento continuo y el cumplimiento de metas a corto y largo plazo.
A través de un modelo de medición logístico las empresas podrán definir sus estrategias, estas deberán estar alineadas con el plan estratégico de la compañía, el área logística se puede considerar como una unidad funcional estratégica de la empresa, la cual tiene clientes internos y externos, tiene que generar resultados, realizar cambios constantes en pro de maximizar los beneficios, cuenta con personal, y tiene una estructura definida, y por todo ello se convierte en un fuerte candidato para el diseño del modelo de medición y control (Kaplan, R. S. & Norton, 2000).
El modelo de medición y control permite trasladar la planeación estratégica y visión en objetivos estratégicos, estos necesitaran de elementos y mecanismos que muestren el progreso o grado alcanzado, es para ello que se diseñan los diferentes indicadores, algunos de causa y otros de efecto, pero enfocados y alineados hacia un mismo objetivo.
La visión de la compañía establece unas metas como incremento en la participación de mercado, estar entre las empresas líderes, y para ello diseñan unas estrategias, que describen una serie de acciones como por ejemplo, lanzamiento de nuevos productos, innovación tecnológica, satisfacción al cliente, personal idóneo, mayor rentabilidad, productos de alta calidad, y muchas más. Para alcanzar los resultados esperados en cada una de las propuestas del plan estratégico, cada área deberá alinear sus esfuerzos, y diseñar objetivos que aporten al logro de los resultados. ¿Cómo puede el área o departamento de logística aportar a la satisfacción del cliente?, ¿cómo puede aportar a incrementar la rentabilidad de la empresa?, ¿Qué acciones aplicar para mantener la integridad de los productos y garantizar la calidad.
El Departamento Logístico tiene una razón de ser, tiene un objetivo general para cumplir, tiene una misión y una visión. Las actividades del Departamento de Logística tienen que ser excelentes, es decir hacer más con los mismos recursos, hacerlo más rápido, hay que cumplir a todos, y es necesario evidenciar. Es cierto que en la mayoría por no decir todas, las empresas tienen restricciones, no se disponen de las herramientas suficientes, y es por ello que existe un reto logístico, una buena gestión logística puede verse opacada por una mala gestión de otra área, por ejemplo, si realizamos un excelente plan de ruteo, una excelente programación de despacho, cargue, asignación de recursos, pero no hay inventarios suficientes por qué producción tubo parada de máquinas, al cabo de un tiempo nadie recordara que no se despachó por inexistencia causada por problemas de producción, pero si se verá reflejado en algún indicador de cumplimiento, y será asociado a logística.
Se debe medir el cumplimiento del área e identificar y exponer los diferentes problemas generados por otras áreas, no es justo que nos califiquen mal por incumplir a causa de fallas de otros, es común que no hayan productos por mala planificación, es común que comercial realice una venta contando que la empresa fabricara, es común que cartera bloque un despacho por mora del cliente, es común que comercial solicite entregas a última hora, es común que comercial cancele despachos ya programados, es común que comercial solicite desviar despachos a nuevos destinos, es común que comercial solicite despacho de mercancías a un centro de distribución o cliente y que después solicite su retorno nuevamente y es común que hayan muchos otros problemas que finalmente afectan los indicadores de cumplimiento y costos logísticos.












Diseño del modelo de medición

Diseñar el modelo es un proceso que requiere planificación, requiere identificar las diferentes áreas logísticas, la elaboración de objetivos estratégicos, definición de resultados esperados, fuente de la información, la disponibilidad de la información, medios en que se encuentra, y sobre todo la calidad de esta. El diseño de este modelo utiliza parte de la estructura del Balanced Score Card (BSC), pero se enfoca solamente en medir procesos logísticos, utilizara sus principios que implican definir claramente los objetivos para alcanzar alineados con el plan estratégico y la visión de la compañía, será necesario diseñar indicadores globales que sean de interés total para la gerencia, habrá que desarrollar estos según la importancia que le de la gerencia y el peso que tenga sobre los costos y eficiencia logística.
Este modelo está basado en el BSC, pero adaptado específicamente a empresas del sector lácteo en la ciudad de Barranquilla, el modelo creado por Kaplan y Norton, propone diseñar en torno a cuatro (4) enfoques (financiero, cliente, proceso interno, y aprendizaje y crecimiento), es un modelo aplicable a toda la organización y requiere el compromiso total de cada integrante. En este estudio diseñamos un modelo aplicado al área logística de este tipo de empresas.
Kaplan y Norton, en su libro "The Balanced Score Card" establecen que los cuadros de mando integrales están mejor definidos cuando se aplican a unidades estratégicas de negocio (UEN).
Una unidad estratégica de negocio ideal conduce las actividades a través de toda una cadena de valor: innovación, operaciones, marketing, distribución, ventas y servicio. Estas UEN tienen sus propios productos y clientes, canales de marketing y distribución, instalaciones de producción, y una estrategia bien definida. También establecen que una vez desarrollada el cuadro de mando integral (CMI) para la UEN, se convierte en la base de cuadros de mando integrales para departamentos y unidades funcionales dentro de la UEN.
Kaplan sostiene:
Que los gerentes de departamentos y unidades funcionales pueden desarrollar sus propios cuadros de mando, que serían consistentes con la UEN, y ayudaran a cumplir su visión y estrategia, de este modo el cuadro de mando de la UEN se desliza en cascada hasta llegar a los centros locales de responsabilidad dentro de la UEN. (Kaplan &Norton, 2000)
Lo importante para saber si un departamento o una unidad funcional debería tener un cuadro de mando integral, es averiguar si la unidad de la organización tiene (o debería tener), una misión, unas estrategias, unos clientes (internos o externos) y unos procesos internos que le permitan realizar su misión y estrategia. Si es así, la unidad o departamento es un candidato valido para un cuadro de mando integral.
El diseño del modelo requiere inicialmente que el área logística defina cuál es su misión, su visión y desarrolle una planeación estratégica, alineada con la planeación estratégica y visión de la empresa. Requiere que se definan objetivos que traduzcan esa planeación estratégica y que ayuden al logro de la visión, y por último que se diseñen los indicadores que permitan hacer seguimiento al cumplimiento de esos objetivos, agrupados en varios enfoques claves dentro del área, y que deben abarcar todas las actividades que aporten valor real a la calidad del producto, a la satisfacción del cliente (interno y externo), y a la reducción de costos.

El diseño del modelo requiere una secuencia de actividades que se describen a continuación:
Conocer plenamente los procesos logísticos de la compañía objeto de la medición.
Elaboración del diagnóstico situación actual de cada proceso logístico objeto a estudio y medición.
Análisis del diagnóstico.
Traducción de la planeación estratégica en objetivos logísticos estratégicos.
Diseño de indicadores orientados a los objetivos logísticos estratégicos.
Adaptación al sistema de información de la compañía.
Elaboración de los formatos o tablas de manera coherente.
Establecer responsables por la recopilación y envió de la información.
Evaluación de los indicadores
El primer paso es conocer completamente los procesos logísticos objeto de interés a medir, y revisar la importancia que tiene sobre la organización, un proceso tendrá mayor o menor grado de importancia dependiendo del cliente final, por ejemplo en una empresa del sector lácteo, ¿a quién le interesaría conocer el comportamiento del flujo (entradas y salidas) de canastillas plásticas utilizadas para los procesos de producción, almacenamiento y distribución?
Luego de conocer plenamente los procesos es necesario realizar un diagnóstico o radiografía de la situación actual. Si por ejemplo estudiamos el área de recibo de leche cruda en carro tanques debemos conocer todos los puntos críticos y estos varían de una empresa a otra, aunque siempre habrán comunes, como la temperatura de llegada de la leche, acides, y resultados de las pruebas de alcohol.
La información histórica nos dará información sobre el comportamiento de esas variables y podríamos determinar si están dentro o fuera de control, si estos parámetros no están dentro de lo normal, debemos establecer las posibles causas, asignar medidas de control y establecer responsables por su seguimiento, medición y registro eficiente.
A partir del análisis del diagnóstico se identifican fortalezas y debilidades y serán la base para la formulación de propuestas de mejora. Se deben establecer niveles normales y anormales de comportamiento, hay que profundizar a todos los niveles si existieran, es decir que generalmente el resultado final es producido por la suma de varios individuales, por ejemplo la venta del mes de diciembre de la compañía es el resultado de la suma de las ventas generadas en barranquilla, más las ventas en Cartagena, más las ventas en Santa Marta, etc., así igual sucede con las perdidas, devoluciones, robos, problemas de calidad, etc.
En el caso del recibo de leche fría, si observamos que los resultados presentan un comportamiento anormal en una serie de tiempo, entonces es necesario establecer parámetros con la ayuda de los expertos, primero entendiendo claramente los conceptos asociados como son: que es leche acida, como se produce, como se realiza la prueba de acidez, quien la realiza, en qué momento se realiza, que factores externos intervienen que originen acidez, etc., y determinar metas como por ejemplo 1,2 % de la leche acopiada se permite o aceptara como normal si llega acida.
Traducir la planeación estratégica en objetivos estratégicos permitirá diseñar indicadores claves que miden los resultados obtenidos en las diferentes estrategias, y que apuntan a la consecución de los resultados esperados, el diseño de los indicadores se orienta a medir el logro de los objetivos estratégicos.
La adaptación al sistema de información de la compañía significa que cada empresa dispone de un software ERP o similar, y la información bajada o los reportes generados se presentaran de diferentes formas, se utilizaran códigos o combinaciones de caracteres alfanuméricos para identificar o hacer referencia a las bodegas de almacenamiento, las ciudades en las cuales tienen centros de distribución, o al tipo de devolución, etc.
Veamos como ejemplo el reporte de devoluciones que arroja el software ERP – SAP en este se verán muchas columnas con información y para identificar la ciudad donde se generó solo mostrara códigos de este tipo "BP13", y si la devolución se generó por avería en material de embalaje se representara por el motivo 31, la información arrojada por el sistema se presentara según una estructura predefinida, el objetivo es utilizar la información de la manera más eficiente, logrando procesarla en el menor tiempo y con la mayor facilidad posible que garantice la buena aceptación y aplicación correcta del indicador.
La elaboración de los formatos o tablas de manera coherente es necesaria para la construcción de un modelo de medición, requiere de formatos y tablas para el registro de la data, estos deben estar armados siguiendo un orden lógico que facilite su utilización e interpretación, es la forma en que registramos teniendo en cuenta las características a analizar, periodos de tiempo a comparar, jerarquía de la información, etc.
La información registradas en estas tablas son la materia prima que alimenta los diferentes indicadores, y a manera individual no es otra cosa que información poco útil para los jefes, pero combinada, comparada, y analizada dentro de un indicador es una medida importante. Las personas o áreas interesadas en los resultados obtenidos a través de los indicadores querrán verificar y/o conocer la información que los alimento, y para facilitar su interpretación será necesario hacer visible o mostrar solo los datos más relevantes. Es claro que un modelo de medición requiere mucha información que alimenta el conjunto de indicadores, y estos se unen entre sí para alimentar unos pocos indicadores globales estratégicos.
Es importante resaltar que existirá mucha información considerada como indispensable para armar los indicadores, pero que no es importante a nivel individual, quiero decir que para un gerente lo importante es conocer el nivel de retorno, pero no cuantas canastas le prestamos a cada distribuidor.
Hay que estructurar muy bien el origen de la información, y la definición de los resultados, un indicador eficiente debe ser sencillo, claro, y contundente.
Establecer responsables por la recopilación y envió de la información es el paso siguiente, después de haber recopilado la data histórica y tabulada, es necesario continuar con la recopilación de la información y para ello hay que asignar responsabilidades de su manejo y presentación, serán quienes reciben directamente o trabajan día a día con esa información quien la tratara, registrara y enviara según fue definida previamente. Por ejemplo el supervisor de transporte deberá llevar en forma ordenada un registro diario y acumulado de los diferentes despachos, en el cual este la información relevante y será presentada según la configuración de los indicadores, como despachos en pesos ($), por destino, en peso por destino (kg o ton), número de viajes por destino, etc.
Finalmente la evaluación de los indicadores pretende analizar la importancia de estos, su aporte, facilidad de manejo, inicia una fase de pruebas en la cual se mide:
Importancia de los resultados arrojados por el indicador para el área logística y otras áreas de la organización.
Rapidez con la que se alimenta el indicador, esto quiere decir si los resultados del indicador se obtienen cuando se necesitan, y esto depende de la disponibilidad y calidad de los datos.


Traducción de la planeación estratégica en objetivos estratégicos

La planeación estratégica es la integración de ideas, planes y estrategias, que permitan alcanzar los objetivos de la compañía, se establecen los resultados que la empresa desea a futuro, definiendo las estrategias, resultados, políticas, y de qué manera se va a lograr cada resultado. La planeación estratégica contempla resultados globales de rentabilidad y se hace necesario plantear metas que monitorean los avances y logros, para ello también se plantean los compromisos, recursos necesarios, y cada departamento se involucra comprometiéndolo a producir resultados que en conjunto logran el objetivo principal (Kaplan, R. S. & Norton, 2000).
Traducir la planeación estratégica en objetivos significa diseñar objetivos necesarios para alcanzar los compromisos plasmados en esta, estos objetivos se formulan con el propósito de establecer resultados fraccionados y luego verificar si se están alcanzando.
Traducir la planeación estratégica en objetivos logísticos significa identificar cual es la participación y responsabilidad del área logística, como los procesos logísticos influencian, aportan y hacen parte del engranaje de una sola unidad con un norte bien definido. Si en la planeación estratégica está definido incrementar los niveles de servicio de la compañía, entonces se debe analizar como las diferentes operaciones y procesos logísticos aportan al logro de este resultado y establecer metas de cumplimiento. Hay que revisar cada uno de los compromisos plasmados en la planeación como podrían ser incrementos de rentabilidad, incrementos en la participación de mercados nacionales, automatización de procesos, incrementar los niveles de formación y capacitación al personal, y otros, para elaborar los objetivos a cumplir dentro de la logística que aporten al cumplimiento de ellos (Kaplan, R. S. & Norton, 2000).
Todas las empresas establecen dentro de su planeación estratégica el incremento de la rentabilidad de la compañía y esta se logra a través de diferentes estrategias entre las cuales está el incremento de las ventas y reducción de costos, entonces ¿cómo el área logística define objetivos orientados al logro de estos?

Analicemos que se necesita para lograr un incremento en las ventas:
Incrementos en las actividades de mercadeo y marketing.
Incrementos en los niveles de producción.
Incrementos en compras de materias primas e insumos.
Incrementos en las operaciones logísticas de almacenamiento, control de inventarios, despacho, distribución y logística inversa.

Ahora bien como las diferentes operaciones y procesos logísticos se involucran en cada una de las actividades y lo más importante como medimos o validamos que estamos cumpliendo. En las empresas del sector lácteo pensar en un incremento en las ventas significa pensar en un incremento en los volúmenes de acopio de leche cruda, y esto representa incrementos en actividades logísticas de movilización y almacenamiento de esta materia prima, entonces los objetivos estratégicos estarían diseñados a cumplir con estas necesidades.
Este proceso se debe repetir en cada uno de los compromisos plasmados y en el análisis de las actividades necesarias y resultantes.


Enfoques logísticos para empresas del sector lácteo

Con el fin de crear un modelo eficiente, que permita revisar el cumplimiento de los objetivos propuestos en la estrategia logística, se proponen 5 enfoques los cuales deben contener los procesos claves y suficientes para evidenciar la gestión de la unidad o departamento, estos enfoques mostraran a la gerencia el grado de control y los resultados obtenidos, dando confianza a la organización de que se está contribuyendo al cumplimiento de la visión y planeación estratégica de toda la compañía.
La unidad o departamento logístico de una empresa del sector lácteo tiene un papel importante y es necesario que este garantice unos recursos y servicios a sus clientes internos y externos, hay que cumplir al área comercial con los despachos, distribución y transporte, a los clientes externos dando cumplimiento a sus necesidades de tiempo, y calidad de servicios, retornos y devoluciones, al área de producción garantizando las entradas de materia prima base (leche cruda), asegurar la calidad de la leche durante su transporte, agilidad en la evacuación, y minimizar los costos logísticos y otras más.
Los enfoques permiten encajar varios procesos logísticos que sean afines, y que impacten directamente a los objetivos y resultados esperados, la gestión logística se medirá mediante cinco (5) enfoques. Ver figura 3

Acopio
Almacenamiento e inventarios
Despacho
Distribución y Transporte
Logística inversa

Cada enfoque representa un reto logístico y está compuesto por procesos y actividades comunes e interconectadas, cada enfoque tiene metas por cumplir, y se requiere definir estrategias individuales, es necesaria la formulación de objetivos y de indicadores para monitorear y conocer el desempeño, y si es necesario a partir de los resultados se replantearan las estrategias y definirán otras para alcanzar finalmente los objetivos.

Figura 3. Enfoques logísticos.
Fuente: elaboracion Propia
Enfoque acopio

Figura 4. silos de almacenamiento de leche.
Fuente: empresa Coolechera
La producción de la leche se da en las fincas de los asociados en mayor parte, esta leche debe ser evacuada en camiones y llevada hasta el centro de acopio más cercano donde es almacenada en silos y enfriada para conservar sus propiedades alimenticias.
El proceso de recolección se inicia desde tempranas horas del día, y se extiende hasta medio día en mayor proporción. Existen centros de acopio distribuidos a lo largo de las regiones, atlántico, bolívar, cesar, magdalena, y sucre. El objetivo de estos centros de acopio es facilitar la recolección de la leche producida en la región, reduciendo los tiempos en que esta permanece sin frio desde que es ordeñada.
Estos centros de acopio informan constantemente los niveles de leche almacenada a la planta de procesamiento con el fin de que esta programe su recogida en grandes volúmenes con la utilización de carro tanques especiales para el transporte de leche, los cuales cuentan con un sistema de aislamiento térmico que permite conservar la leche a bajas temperaturas por muchas horas.
Toda la producción de la planta procesadora depende de los niveles de leche acopiados, y su distribución hacia las diferentes líneas y familias de producto se hace teniendo en cuenta primero las necesidades diarias de productos de mayor demanda, y segundo productos agotados con pedidos pendientes por satisfacer.
En la costa atlántica existen temporadas de baja y alta producción de leche debido a las estaciones de verano e invierno, el verano trae sequias y pastos escasos y de mala calidad alimenticia, lo cual baja drásticamente la producción de leche, mientras que en invierno se dispara la producción de esta. En la temporada de alta producción se presentan sobrantes de leche, es decir que se acopia más leche diaria, que la necesaria para cubrir las necesidades, y por tal se procede a pulverizar y almacenar de esta forma.
Dentro de la planeación estratégica de la empresa se establecen alcanzar resultados como: mejorar los procesos productivos, incrementar la rentabilidad, desarrollo del personal, mejoras en infra estructura, etc., y para alcanzar todos ellos es necesario cumplir con los presupuestos de ventas que son los encargados de transformar todas las actividades en dinero. La planeación estratégica va unida a la visión de la compañía y siempre tiene inmersa el crecimiento y expansión, para la cual hay que generar crecimiento en ventas, estas se logran con la introducción de nuevos productos, refuerzo de la imagen actual, mejoras de diseño y calidad, planes de marketing, sanas políticas financieras, mejora de procesos actuales, tecnificación, y muchas más, pero definitivamente y está muy claro que todo se logra solo si se cumplen los niveles de leche requerido para la producción de los productos (Coolechera, 2013).
Por lo anterior la importancia de establecer metas y objetivos de acopio o captación de leche, hay que definir claramente los objetivos de acopio en los diferentes meses del año, establecer el porcentaje de crecimiento de la cantidad de leche captada, y se da solo de dos formas: la primera si apoyamos el incremento en la producción de leche de los actuales clientes, o segundo con la consecución de nuevos clientes, de igual forma los resultados esperados serán crecimiento en la cantidad de leche acopiada, y es fundamental realizar las mediciones que verifiquen el cumplimiento de los objetivos y metas, a corto, mediano y largo plazo.

Visión y planeación estratégica del enfoque acopio.
El enfoque de acopio debe abarcar las necesidades de la empresa en cuanto a volúmenes de captación, y alta calidad de leche entregada a la planta de producción. El área logística tiene influencia en los cumplimientos de evacuación de la leche disponible, más no de cumplir con planes u objetivos de incremento de acopio. El área logística debe garantizar la recolección eficiente en las fincas de los clientes, cumpliendo los compromisos de tiempo pactados, debe garantizar la utilización de los medios de transporte y almacenamiento adecuados para garantizar la preservación de la leche, debe facilitar la extracción del 100 % de la leche almacenada en los centros de acopio con el fin de evitar el almacenamiento de leche fresca con leche de más de un día, debe asegurar una entrega oportuna a los procesos productivos de la planta principal, y debe realizar todas las operaciones asociadas procurando siempre el menor costo, incrementando la eficiencia de todos los procesos.
La planeación estratégica de este enfoque debe estar centrada en la satisfacción del cliente, que ello conlleva al logro de los objetivos asociados como son incrementos en la cantidad acopiada, leche acopiada de la más alta calidad, y operaciones logísticas eficientes al mínimo costo. Ver figura 5

Una buena traducción de la visión y planeación estratégica en objetivos bien definidos, debe conducir a logro del objetivo general del enfoque.

Figura 5.RELACIÓN ENTRE LOS OBJETIVOS DEL ENFOQUE ACOPIO.
FUENTE: elaboracion PROPIA

Objetivos estratégicos del enfoque acopio.
Los objetivos estratégicos deben permitir llegar al cumplimiento de la visión y planeación estratégica del enfoque. Ver Figura 6
Una vez bien definido estas se establecen los objetivos a corto, mediano y largo plazo, cada empresa los definirá según sus prioridades y necesidades, sin embargo la mayoría de empresas del sector lácteo deberán incluir dentro de sus objetivos estratégicos de acopio los siguientes:
Cumplir con el 100% de la evacuación diaria en los centros de acopio, garantizando la integridad de la leche.
Incrementar la cuota de acopio mediante programas que incentiven el incremento de producción láctea en nuestros clientes.
Incrementar la cuota de acopio diaria a través del incremento de clientes productores.
Incrementar la satisfacción de nuestros clientes, mediante procesos de calidad y eficientes, dando respuesta a sus necesidades.
Garantizar la calidad de la leche entregada al proceso productivo, mediante procesos logísticos planificados.
Cumplir con los objetivos de acopio generando valor en la cadena, mediante procesos eficientes.
Realizar las operaciones logísticas al más bajo costo, garantizando la excelencia en todo.


Figura 6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL ENFOQUE ACOPIO.
FUENTE: elaboracion PROPIA





Enfoque almacenamiento e inventarios

Figura 7. BODEGA DE ALMACENAMIENTO LÁCTEOS.
FUENTE: EMPRESA COOLECHERA
La gestión de almacenamiento y control de inventarios es una tarea bastante complicada si no se cuenta con unos procedimientos e instrucciones bien definidas, el departamento de logística es responsable por garantizar el adecuado almacenamiento de los productos, y eso incluye bodegas adecuadas, ubicación, señalización, control de entradas y salidas, rotación del inventario, programación de recibo de producción, armado de paquetes y promociones, traslado de productos, inventarios físicos, movimientos en sistema, control de mermas y averías en bodega, y otros.
Dentro de este enfoque es importante mostrar la eficiencia de los procesos que bien llevados representan beneficios económicos directos a la compañía, por ejemplo, una buena rotación de inventarios permitirá reducir las bajas por vencimientos, y un correcto almacenamiento y manipulación reducirán las bajas por deterioros. En cuanto a la gestión de inventarios es importante garantizar procedimientos eficientes para las entradas y salidas de productos, el objetivo es no encontrar diferencias al momento de la realización de los inventarios físicos, dando así confianza a los procesos y buena gestión.
Visión y planeación estratégica del enfoque almacenamiento e inventarios.
En el sector lácteo y en especial en la costa las empresas lácteas no han alcanzado la eficiencia logística, la gerencia enfoca los esfuerzos a incrementar las ventas, incrementar la producción, dedican mucho tiempo y esfuerzo corrigiendo errores, fallas en las operaciones, pero dejan de lado la importancia de identificar las fuentes u orígenes para erradicar el problema de raíz, las situaciones ineficientes de estas empresas se repiten una y otra vez, día a día hay paradas de máquinas por elevados picos de voltaje, paradas por falta de cestillos, ingreso de pedidos con falta de información, lo que conduce a pérdida de tiempo, esfuerzo y dinero, existe mucha informalidad interna al solicitar el transporte de productos, no existe documentación aprobada por un sistema de gestión de la calidad, se trabaja sobre el día a día sin mayor planificación, y cualquier intento por hacerlo termina en pérdida de tiempo a causa de la misma informalidad interna, en la cual cualquier solicitud de un área se convierte de extrema urgencia teniendo que dejar todo y dar prioridad a esa.

La planeación es una necesidad de cualquier área, hay que hacer análisis de la situación actual, recursos disponibles, establecer y relacionar objetivos. Ver figura 8


Figura 8. RELACIÓN ENTRE LOS OBJETIVOS DEL ENFOQUE ALMACENAMIENTO.
FUENTE: elaboracion PROPIA

Objetivos estratégicos del enfoque almacenamiento e inventarios.
La visión para el área de almacenamiento e inventarios de una empresa perteneciente al sector lácteo deberá estar enfocada al cumplimiento y satisfacción de sus clientes (interno y externo), lográndose a través de sanas políticas, personal idóneo y comprometido, establecer objetivos muy claros y diseñar un sistema de medición de su cumplimiento. Ver figura 9
Alcanzar la visión depende de establecer objetivos estratégicos, enfocados a los resultados esperados. Los objetivos estratégicos del área almacenamiento e inventarios los define cada organización, pero deben existir unos principales que toda empresa del sector deberá establecer:
Mantener en los mínimos niveles las bajas de productos por averías causadas en malas prácticas de almacenamiento.
Asegurar la correcta rotación de inventarios respetando los principios del sistema FIFO.
Lograr la exactitud de los inventarios con la aplicación de procedimientos bien definidos para el ingreso y salida de productos.
Reducción de costos.


Figura 9. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL ENFOQUE ALMACENAMIENTO.
FUENTE: elaboracion PROPIA









Enfoque despacho

Figura 10. CADENAS DE DESPACHO EMPRESAS LÁCTEAS.
FUENTE: EMPRESA COOLECHERA
La promesa de servicio incluye con frecuencia unos tiempos de respuesta cortos, muchos clientes esperan y dan importancia a respuestas eficientes de sus necesidades, y este lo miden como el tiempo que pasa desde que realizan el pedido, hasta que le es entregado el producto o servicio.
Los tiempos de respuesta dependen de la capacidad que tiene la compañía en cumplir con los requerimientos del cliente, y básicamente hay tres formas. Una forma es teniendo un sistema de producción flexible que sea capaz de producir una amplia gama de productos en tiempos agiles, la segunda es manteniendo altos volúmenes de stock, y la tercera es una combinación de las 2 primeras.
Lo ideal sería tener procesos de fabricación agiles y flexibles que permitan hacer cambios en la producción de manera muy rápida atendiendo así, y dando prioridad de producción a los productos necesarios para el futuro inmediato, logrando la reducción de los niveles de inventario, costos de almacenamiento, perdidas, deterioros, bajas de mercancías, obsolescencias, seguros, reducción de espacios necesarios en bodegas, reducción del número de bodegas, y otros beneficios asociados con la buena gestión de almacenamiento y control de inventarios.
Desde el punto de vista logístico la calidad en los despachos será medida por la agilidad en responder a las necesidades del cliente haciendo el mejor uso de los recursos disponibles, de la situación en que se encuentre la empresa y de la capacidad productiva actual. La mayoría de las empresas lácteas en la costa presentan niveles de desabastecimiento en referencias variadas, debido a la imposibilidad de atender ágilmente esos requerimientos, estas empresas cuentan con sistemas de producción enfocados principalmente en la fabricación de productos estrella o alta rotación como son las leches UHT (Ultra Hight Temperature), dejando de lado o en segundo plano la fabricación de subproductos o derivados.

Es normal que en estas empresas existan en sus inventarios agotados de muchas referencias, y altas existencias de otras en un día, y al día siguiente una situación totalmente inversa, es decir que los productos que estaban agotados ayer, hoy tienen altos niveles de inventarios y otros que tenían altos niveles pueden estar muy bajos o agotados. Con lo anterior se presentan diariamente agotados de diferentes referencias, y se produce lo que popularmente llamamos "abrimos un hueco para tapar otro", la producción se enfoca día a día a solucionar los problemas del día anterior, causando la permanencia continua de estos problemas y que pareciera que nunca acabarían.

Visión y planeación estratégica del enfoque despacho.
Despacho es una unidad estratégica dentro del departamento logístico, es necesario establecer objetivos relacionados que en conjunto permitan la evaluación global de los resultados en el área. Ver figura 11.

El objetivo general del área de despacho siempre será: Atender las necesidades y requerimientos del cliente en el menor tiempo posible, garantizando la calidad e integridad de los productos, a través de procedimientos eficientes, con la utilización de personal comprometido y calificado, maximizando la rentabilidad de la empresa a través de la utilización eficiente de los recursos.

Figura 11. RELACIÓN ENTRE LOS OBJETIVOS DEL ENFOQUE DESPACHO.
FUENTE: elaboracion PROPIA

Objetivos estratégicos del área de despacho.
La consecución del objetivo general del área aportara a la obtención de los objetivos de toda la compañía, y para ello hay que establecer unos objetivos estratégicos que aporten individualmente, cada objetivo estratégico tiene que ser medido para verificar a través de diferentes intervalos el cumplimiento gradual, de esa forma será más fácil lograr el cumplimiento del resultado final. Ver figura 12
Como se ha dicho anteriormente estos objetivos son formulados en función a la visión y planeación estratégica de la compañía, también se tiene en cuenta las planificación del área logística, es decir cuál es la propuesta logística en cuanto a la calidad de los servicios del área, las metas propuestas que evidencien incremento en la rentabilidad de las operaciones.


Figura 12. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL ENFOQUE DESPACHO.
FUENTE: elaboracion PROPIA

Dentro de los objetivos estratégicos deben estar:
Cumplir en un 100 % con los despachos a nuestros clientes tanto internos como externos, dando cumplimiento a sus necesidades de calidad, y eficiencia.
Reducir las mermas de productos por malas prácticas de almacenamiento, manipulación, embalaje y transporte.
Identificar e informar los niveles de agotados con el fin de impulsar mejoras en planeación de aprovisionamiento, producción y ventas.
Cumplir en un 100% en la ejecución de tareas y actividades logísticas como el armado de paquetes y promociones, según requerimientos internos.
Desarrollar todas las actividades y operaciones logísticas al mínimo costo posible.
Enfoque distribución y transporte
La calidad de las entregas depende en una gran medida de la puntualidad en estas, la fiabilidad es un factor que el cliente valora y espera, el cliente además espera que sus productos lleguen en las mejores condiciones posibles, material de embalaje impecable, en el tiempo y lugar acordado, cantidades exactas, referencias exactas, y como si fuera poco espera la mejor atención por parte del personal que realiza las entregas.
El personal encargado de las entregas debe conocer perfectamente las características del producto, debe estar en capacidad de dar solución a las inquietudes del cliente, si desconoce algo debe dar una orientación suficiente para que el cliente se sienta satisfecho. El personal de esta área es quien finalmente tendrá contacto directo con los clientes, y es su responsabilidad transmitir la mejor imagen de la compañía. Imagínense a un conductor o ayudante insatisfecho, sin ninguna formación en atención al cliente, con una mentalidad que solo se enfoca en terminar su ruta, regresar a la empresa y salir a almorzar finalmente, creo que ya se hicieron una visión bastante clara de la situación, ahora imagínense a este mismo personal, pero bien uniformados, presentación impecable, vocabulario adecuado, con vocación y orientación a servir, y motivados.
Visión y planeación estratégica del enfoque distribución y transporte.
Distribución y transporte es un área en la cual sus clientes son externos en mayor parte y se les debe transmitir confianza, tranquilidad, calidad, servicio, deben finalizar de la mejor forma todo el trabajo realizado por cada integrante de la empresa, hay muchas expectativas por cumplir, hay que satisfacer las necesidades del área comercial cumpliendo en tiempo y lugar a las entregas, al área financiera realizando las operaciones al menor costo posible, y al cliente, entregando sus productos según lo acordado, y dándole valor añadido a través del buen servicio, atención y amabilidad.
Para lograr lo anterior se hace necesario una planeación, enfocarnos hacia los resultados finales, esa es la visión, y establecer cuál será la ruta a seguir, que será necesario establecer para que cumplamos con la promesa de servicio, ahí entra la planeación estratégica. Esta planeación estratégica deberá contener incrementar la satisfacción de los clientes a través del mejor servicio y atención, capacitación al personal que tiene la difícil tarea de atenderlos, garantizar la satisfacción con la utilización de equipos y herramientas acorde, como por ejemplo vehículos impecables, con todas las características para el transporte de lácteos, entregas completas y a tiempo, garantizar la logística inversa, planes de mejoramiento y retro alimentación de información.
Objetivos estratégicos del área de distribución y transporte.
Después de haber definido la visión, y planeación estratégica hay que diseñar los objetivos que permitirán alcanzar lo planeado. Estos objetivos tienen que ser claros y precisos, tienen que ser la traducción de lo planeado, y deben poder ser medibles y verificar su cumplimiento gradual. Ver figura 13

Figura 13. RELACIÓN ENTRE LOS OBJETIVOS DEL ENFOQUE DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE.
FUENTE: elaboracion PROPIA
Esta área deberá tener como base los siguientes objetivos estratégicos:
Satisfacer al 100% las necesidades de nuestros clientes internos, estableciendo procedimientos eficientes que permitan la planificación de las actividades.
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes externos, cumpliendo con sus expectativas, entregando lo que solicitaron en el sitio y momento acordado, y brindando la mejor atención con personal idóneo y orientado al servicio.
Cumplir con la programación al 100%, maximizando los recursos disponibles.
Diseñar la programación de despacho y transporte dando prioridad a la oferta de servicio, al menor costo posible.


Figura 14. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL ENFOQUE DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE.
FUENTE: elaboracion PROPIA



Enfoque logística inversa
La necesidad de retornar productos y materiales a la empresa ha permitido diseñar procedimientos y estrategias que impacten en la satisfacción del cliente. La logística inversa busca una mayor eficiencia en las actividades de retorno necesarias que han sido puestas a disposición del cliente en la propuesta de negocio u oferta comercial.
La logística inversa o flujo inverso se determina por naturaleza como flujo reutilizable, flujo para reparación, flujo de producto defectuoso, flujo de revisión y/o actualización. La logística inversa ayuda a la empresa a mejorar sus productos y servicios detectando las anomalías, errores, fallas que se dan en manos del consumidor.
El flujo inverso tiene mayor importancia hoy en día, hace parte integral de las negociaciones y es un factor crítico, los clientes son más exigentes en esto, el acelerado crecimiento de la competitividad hace que las nuevas empresas en su afán de acaparar el mercado ofrezcan mayores beneficios a los clientes, las empresas ahora compiten no solo en calidad, precios, sino sobre todo en servicio, este es el factor diferencial hoy en día. La complejidad de los productos, el mayor conocimiento por parte del consumidor de sus derechos de garantía, y el uso inadecuado de los mismos son un detonante de las devoluciones. Las empresas con una visión preocupada por el medio ambiente, están adoptando sistemas de reciclaje ligados a los canales de distribución inversa, aprovechando y dando cumplimiento a las regulaciones impuestas en estos asuntos.
En las empresas del sector lácteo el flujo inverso requiere tener en cuenta las características de estos retornos, al ser productos lácteos altamente perecederos y por exigencias de organismos de control, hay que establecer medidas de calidad que impidan la contaminación cruzada. La falta de responsabilidad y de confianza hace que estas operaciones sean más complejas.
La logística inversa en el sector lácteo se presenta en las siguientes circunstancias:
Devoluciones de productos: Comprenden las operaciones necesarias para dar ingreso a las devoluciones hechas por los clientes en diferentes canales. Las devoluciones aquí se clasifican en 2 grandes grupos: devoluciones buenas y devoluciones malas.
Las devoluciones buenas son aquellas que retornan por problemas ajenos a la calidad y que no involucran la integridad del producto en el mínimo aspecto, como por ejemplo un error de facturación, o rechazo del pedido por parte del cliente sin razón alguna, o producto enviado trokado, en estos casos el producto es ingresado en las respectivas bodegas y está disponible a un nuevo despacho, en algunos casos la mercancía nunca salió de la bodega, como en el caso que se haga una factura errada y se anule inmediatamente, eso genera una salida en sistema y la anulación genera una devolución.
Las devoluciones malas son las presentadas por problemas de calidad o averías del producto causadas durante el almacenamiento o transporte. Los motivos más frecuentes de devoluciones malas en este sector son por productos inflados o filtraciones. Los productos inflados se dan cuando en el proceso de producción no se logra la esterilización total, ocasionando la entrada de micro organismos generando gases al interior del producto. Las filtraciones se pueden dar por fallas en los procesos de sellado.
Es importante que la empresa tenga bien definido cuales son los motivos válidos y permitidos para aceptar una devolución, la importancia de una buena definición de esto permitirá recopilar de forma ordenada y posterior análisis tomar decisiones orientadas a reducir esos porcentajes. Cada empresa podrá definir sus motivos de devolución y clasificarlos como crea conveniente, sin embargo deben estar incluidos por lo menos los motivos relacionados en las siguientes tablas. Tabla 1 y Tabla 2
Tabla 1: Motivos de devoluciones tipo malas.
Código
Motivo de devolución
Tipo de devolución
25
Bolsas infladas
Mala
26
Daños de trasporte
Mala
27
Filtración
Mala
28
Mal sellado o avería
Mala
29
Perdida de vacío
Mala
30
Producto vencido
Mala

Fuente: empresa Coolechera.

Tabla 2: listado de devoluciones tipo buenas.
Código
Motivo de devolución
Tipo de devolución
1
Código de barra errado
buena
2
Código de barra ilegible
Buena
3
Error de despacho
Buena
4
Error de facturación
Buena
5
Facturación inferior a orden de pedido
Buena
6
Facturación superior orden de pedido
Buena
7
Fecha de vencimiento corta
Buena
8
Fecha de vencimiento errada
Buena
9
Fecha de vencimiento no legible
Buena
10
Inexistencia
Buena
11
No codificado
Buena
12
No se encuentra la orden de pedido
Buena
13
Pedido cancelado
Buena
14
Pedido para próxima fecha
Buena
15
Pedido tarde
Buena
16
Presentación distinta a la solicitada
Buena
17
Producto fallo en medida
Buena
18
Rechazo del cliente (motivo interno)
Buena
19
Sin fecha de vencimiento
Buena
20
Stock de cliente alto
Buena
21
Temperatura no adecuada
Buena
22
Anulación de factura
Buena
23
Orden de compra vencida
Buena
24
Avería en material de embalaje
Buena

Fuente: empresa Coolechera.

Retornos de productos: los planes de crecimiento en ventas y posicionamiento en el mercado han llevado a que las empresas del sector lácteo abran centros de distribución en las principales ciudades de la región, el abastecimiento de productos se hace desde el centro o planta principal y se realizan despachos diarios, cada centro de distribución monta pedidos según sus ventas diarias y niveles de existencias, los planes de mercadeo en el afán de posicionar productos o impulsar las ventas, muchas veces envían productos en cantidades superiores a las pedidas, el diseño de promociones implica también el envió de cantidades mayores a lo habitual con el fin de no generar agotados, pero en muchas ocasiones estos productos no salen y es necesario traerlos de vuelta al centro principal, o trasladarlos hasta otro centro.
Retorno de canastillas: las canastillas son elementos para la contención y almacenamiento de los productos terminados, estas canastas son elementos necesarios al inicio del proceso de producción, los productos terminados salen de las maquinas directamente a ser depositados en estos, la logística actual está diseñada en función a estos elementos, los despachos diarios a los centros de distribución y clientes se hacen en las canastillas. A los clientes del canal supermercado y otros, al cual hay despachos diarios estas canastas se dejan en calidad de préstamo y son retornados al día siguiente con la entrega del nuevo pedido, esta situación se repite diariamente y al no haber unas políticas y responsabilidades bien definidas y compromiso de los clientes, un porcentaje de estas se pierden y no retornan.
En el envío diario de productos a los centros de distribución sucede una situación similar, diariamente se envían los productos en las canastillas y se retornan las canastas disponibles que ya fueron desocupadas el día anterior. Aquí también se dan pérdidas debido a que los centros de distribución tienen una distribución interna a clientes de diversos canales y en estos hay pérdidas, de manera que al final de un periodo se generan diferencias entre lo enviado y lo retornado.
Visión y planeación estratégica del enfoque logística inversa.
Este enfoque debe contemplar estrategias para reducir al máximo las pérdidas y deterioro de estos elementos, se deben definir otras para garantizar la eficiencia en los retornos de estos, y garantizar la disponibilidad según las necesidades y planes de producción. La planeación debe tener en cuenta algunos aspectos que afectan este retorno, como por ejemplo la restricción del transporte de carga en fines de semana con puentes festivos y en temporadas especiales.
La empresa debe contar con un programa de reposición para suplir las perdidas y deterioros a fin de mantener el nivel mínimo necesario para las operaciones diarias de producción, y despacho.

Figura 15. RELACIÓN ENTRE LOS OBJETIVOS DEL ENFOQUE LOGÍSTICA INVERSA.
FUENTE: elABORACION PROPIA
Objetivos estratégicos del área de logística inversa.
Los objetivos son la traducción de la estrategia, estos deben estar enfocados a resultados, deben medir claramente los porcentajes de cumplimiento y permitir la toma de decisiones. Este enfoque tiene como objetivo principal: "Satisfacer a los clientes (interno y externo), mediante operaciones de retorno de productos y canastillas en los momentos y horarios acordados, y según las necesidades".

Figura 16. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL ENFOQUE LOGÍSTICA INVERSA.
FUENTE: ELABORACION PROPIA

Para cumplir con el objetivo general hay que definir unos objetivos estratégicos, y por las características del sector deben estar los siguientes:
Reducir las pérdidas de canastillas en todos los canales de distribución mediante una combinación de estrategias que responsabilicen a los clientes y transportadores.
Garantizar el suministro de canastillas diarias al área de producción a fin que se cumplan los planes establecidos.
Retornar el 100% de las canastas y productos devueltos por los clientes y centros de distribución.
Registrar todos los retornos y devoluciones en el sistema de la empresa, según los parámetros y procedimientos establecidos.
Satisfacer a los clientes con un programa de logística inversa eficiente, al menor costo posible para la empresa.

Objetivos e indicadores para las perspectivas logísticas
Los objetivos estratégicos de cada enfoque son los mejores resultados esperados y se asignan recursos, actividades, y esfuerzo para su cumplimiento, los resultados de las áreas se verán reflejados según el cumplimiento de estos objetivos, y la mejor forma de monitorear es con el diseño y la aplicación de los indicadores. Debe existir por lo menos un indicador evidenciando el cumplimiento de cada objetivo, cada indicador dentro de una perspectiva está relacionado con los demás, así como están relacionados cada objetivo dentro de las perspectivas.

Tabla 3: objetivos estratégicos de los enfoques logísticos.
Enfoques logísticos
Objetivos estratégicos
Acopio
Cumplir con el 100% de la evacuación diaria en los centros de acopio, garantizando la integridad de la leche.

Incrementar la cuota de acopio mediante programas que incentiven el incremento de producción láctea en nuestros clientes.

Incrementar la cuota de acopio diaria a través del incremento de clientes productores.

Incrementar ta satisfacción de nuestros clientes, mediante procesos de calidad y eficientes, dando respuesta a sus necesidades.

Garantizar la calidad de la leche entregada al proceso productivo, mediante procesos logísticos planificados.

Cumplir con los objetivos de acopio generando valor en la cadena, mediante procesos eficientes.

Realizar las operaciones logísticas al más bajo costo, garantizando la excelencia en todo.
Almacenamiento e inventarios
Mantener en los mínimos niveles las bajas de productos por averías causadas en malas prácticas de almacenamiento.

Asegurarla correcta rotación de inventarios respetando los principios del sistema FIFO.

Lograr la exactitud de los inventarios con la aplicación de procedimientos bien definidos para el ingreso y salida de productos.
Despacho
Cumplir en un 100 % con los despachos a nuestros clientes tanto internos como extremos, dando cumplimiento a sus necesidades de calidad, y eficiencia.

Incrementar la productividad del área agilizando los tiempos con la utilización mínima de recursos.

Identificar e informar los niveles de agotados con el fin de impulsar mejoras en planeación de aprovisionamiento, producción y ventas.

Cumplir en un 100% en la ejecución de tareas y actividades logísticas como el armado de paquetes y promociones, según requerimientos internos.

Desarrollar todas las actividades y operaciones logísticas al mínimo costo posible.
Distribución y transporte
Satisfacer al 100% las necesidades de nuestros clientes internos, estableciendo procedimientos eficientes que permitan la planificación de las actividades.

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes externos, cumpliendo con sus expectativas, entregando lo que solicitaron en el sitio y momento acordado, y brindando la mejor atención con personal idóneo y orientado al servicio.

Cumplir con la programación al 100%, maximizando los recursos disponibles.

Diseñar la programación de despacho y transporte dando prioridad a la oferta de servicio, al menor costo posible.
Logística inversa
Reducir las pérdidas de canastillas en todos los canales de distribución mediante una combinación de estrategias que responsabilicen a los clientes y transportadores.

Garantizar el suministro de canastillas diarias al área de producción a fin que se cumplan los planes establecidos.

Retornar el 100% de las canastas y productos devueltos por los clientes y centros de distribución.

Registrar todos los retornos y devoluciones en el sistema de la empresa, según los parámetros y procedimientos establecidos.

Satisfacer a los clientes con un programa de logística inversa eficiente, al menor costo posible para la empresa.

Fuente: elaboración propia


Relación entre los objetivos estratégicos y los enfoques logísticos
Después de que el equipo ha definido los diferentes objetivos estratégicos logísticos hay que encajarlos dentro de uno de los enfoques. Cada objetivo estratégico fue definido por que se consideró de mucha importancia para la consecución de los objetivos generales. Cada enfoque está compuesto por un grupo de indicadores que miden el cumplimiento de los objetivos estratégicos, y estos miden procesos críticos los cuales marcaran en forma decisiva y necesaria para la consecución de otros objetivos.
Cada enfoque está relacionado con los demás, los resultados obtenidos en cada uno de ellos afectan directamente, y es por ello que es necesario mantenerlos bajo control, estableciendo indicadores adecuados y eficientes, estos indicadores deben suministrar información clara sobre el cumplimiento de los objetivos de cada enfoque. Ver figura 17

Figura 17. RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y LOS ENFOQUES LOGÍSTICOS.
FUENTE: elaboracion PROPIA
Diseño y construcción de indicadores
Después de tener claramente definidos los objetivos de cada enfoque, es necesaria la construcción de los mecanismos de medición para verificar el porcentaje o grado de cumplimiento a través del tiempo, la construcción de los indicadores debe ser muy cuidadosa, deben ser claves y del máximo interés para la gerencia, deben estar vinculados directamente a los objetivos estratégicos.
Cada empresa según sus procesos, y sistema de información, construyen los indicadores orientados a los objetivos, sin embargo el sector lácteo al tener características propias deben estar definidos los siguientes indicadores:
Indicadores del enfoque acopio
Son los indicadores orientados a verificar el cumplimiento de los objetivos y que traducen la planeación de este.
Indicador costo por litro evacuado (COLEVA).
Descripción.
Representa el costo de evacuar un litro de leche desde los centros de acopio hasta el centro o planta principal.
Cálculo.
Costos totales de evacuación de la leche de todos los centros de acopio en un periodo de tiempo, sobre el número de litros de leche evacuados en los mismos centros.
CLEA: Costo por litro evacuado desde los centros de acopio.
CEA: Costos de evacuación totales desde los centros de acopio.
LEA: Litros de leche evacuados desde los centros de acopio.
CLEA: (Cea/Lea)*100
Resultados.
El resultado estará expresado en pesos, y representa el costo de evacuar un litro de leche dentro del periodo analizado. El objetivo es reducir y mantener a través del tiempo este costo, y aumentara gradualmente según incremento de tarifas y los costos como el combustible y peajes.
Observaciones.
Los costos de evacuación son la suma de todos los costos en que incurrió la empresa para la extracción de la leche, incluye los costos del transporte, si la empresa utiliza flota tercerizada y flota propia deberá calcular la suma de ambos, los costos de transporte de la flota tercerizada es muy fácil de obtener ya que generalmente es por viaje realizado o por la cantidad de leche en litros transportado, y cada empresa tendrá una tabla en la cual están plasmadas estas tarifas. Los costos de flota propia se determinan sumando los diferentes costos como son salarios de conductores y ayudantes, viáticos, peajes, mantenimiento vehículos, combustible, depreciación, impuestos, seguros, y cualquier otro asociado a estas rutas.

Indicador evacuación en centros de acopio (EVACOP).
Descripción.
Mide en que porcentaje se cumplió la evacuación de los centros de acopio.
Cálculo.
Litros evacuados de los centros de acopio en el periodo, sobre el total de litros recibidos en los centros de acopio en el periodo.
EVACOP: Evacuación en centros de acopio.
LEA: Litros de leche evacuados desde los centros de acopio.
LRA: Litros recibidos en los centros de acopio.
EVACOP: (Lea/Lra)*100
Resultados.
Está representado en forma porcentual, y refleja el grado de cumplimiento de la leche evacuada en todos los centros de acopio con relación a la leche recibida en ellos.
Observaciones.
Hay que ser muy cuidadoso en esta medición por que los resultados podrían no representar la eficiencia o ineficiencia del proceso. Diariamente ingresan miles de litros a los centros de acopio, pero su extracción diaria no es del 100 %, generalmente quedan saldos que son sumados a la nueva leche entrante y se repite el ciclo. Lo anterior trae como resultado un deterioro de la calidad de la leche fresca y mientras más alto sea el saldo remanente más se deteriora la calidad. Este indicador debe representar el porcentaje de la evacuación diaria, y podría ser el promedio de los porcentajes de evacuación diaria.

Indicador leche recibida con calidad total (LECATOL).
Descripción.
Representa el porcentaje de la leche recibida en la planta principal con características de calidad alta (acidez, grasa, temperatura y densidad).
Cálculo.
Total de litros recibidos en la planta principal cumpliendo con los parámetros de alta calidad, sobre el total de litros recibidos en la planta.
LECATOL: Leche recibida con calidad total.
LPCAL: Litros recibidos en la planta con calidad total.
LP: Litros totales recibidos en la planta.
LECATOL: (Lpcal/Lp)*100
Resultados.
Se representa en forma porcentual y muestra el porcentaje de la leche que ingreso a la planta con los más altos parámetros de calidad.
Observaciones
Este indicador permite conocer la calidad de la leche recibida y con la que se fabrican los productos, la calidad depende de la eficiencia en la evacuación, en cuanto a la cantidad evacuada, tiempo de evacuación y transporte, y características de los tanques de almacenamiento en los vehículos. Los problemas más frecuentes en el sector son alta acidez de la leche y elevadas temperaturas de llegada a la planta, y se dan por deficiencias en los sistemas de refrigeración en los centros de acopio, por almacenar leche fresca sobre leche vieja en centros de acopio, por retrasos en el transporte o largos trayectos, y por mal lavado de los tanques de los vehículos.

Indicador cuota de captación de acopio (CCA).
Descripción.
Muestra el porcentaje de cumplimiento de la leche captada en el periodo con relación a la meta esperada para el periodo en los centros de acopio.
Cálculo:
Total litros de leche captados en los centros de acopio sobre la meta esperada en litros para el periodo.
CCA: Cuota de captación de acopio
Llc: Litros de leche captados en los centros de acopio.
Ma: Meta de acopio en litros.
CCA: (Llc/Ma)*100.
Resultados.
Viene dado porcentual, y nos indica el cumplimiento con respecto a la meta propuesta.
Observaciones.
La importancia de este indicador radica en la necesidad de cumplir las metas de captación para así poder cumplir con las metas de producción y de ventas. Este indicador tiene mucha más importancia en las temporadas de escases de leche en la cual hay una demanda mayor que la oferta.

Indicador incremento de clientes de acopio (ICA).
Descripción
Este nos muestra el cumplimiento de las metas de crecimiento en el número de clientes productores de leche, su resultado viene expresado en forma porcentual.
Cálculo.
Número de clientes productores de leche finales en el periodo menos número de clientes iniciales en el periodo sobre número de clientes iniciales en el periodo.
ICA: Incremento de clientes de acopio
Ci: número de clientes productores de leche iniciales del periodo
Cf: número de clientes productores de leche finales del periodo
ICA: ((Cf – Ci)/Ci)*100.

Resultados.
Nos muestra el porcentaje de cumplimiento de la meta propuesta en crecimiento de clientes productores de leche.
Observaciones.
El cumplimiento de las metas de crecimiento en producción y ventas dependen inicialmente del incremento de la leche acopiada, y una forma es incrementando el número de clientes productores.

indicador retención de clientes de acopio (RCA).
Descripción.
Representa el porcentaje de clientes activos al inicio del periodo y que continúan vendiendo la leche a la empresa al final del periodo.
Cálculo.
Número de clientes activos al final del periodo sobre el número de clientes activos al inicio del periodo.
RCA: Retención de clientes de acopio.
Cai: Número de clientes activos al inicio del periodo.
Caf: Número de clientes activos al final del periodo.
RCA: (Caf/Cai)*100


Resultados.
Refleja la satisfacción de los clientes actuales con las diferentes políticas de la empresa, y la calidad de los servicios logísticos prestados.
Observaciones.
Indicador de gran importancia que permite medir la satisfacción de nuestros clientes productores de leche. Este indicador permite conocer si los clientes se retiran, en que temporadas y la empresa podría hacer conclusiones iniciales para luego detectar causas reales y aplicar correctivos.

Indicador satisfacción clientes acopio (SCA).
Descripción.
Este mide la satisfacción de los clientes productores de leche durante un periodo, utiliza una lista de chequeo en la cual el cliente evalúa los aspectos más importantes para él.
Cálculo.
Sumatoria de los puntos obtenidos en cada lista de chequeo sobre la puntuación máxima posible.
SCA: Satisfacción de clientes de acopio.
Pca: Sumatoria de la puntuación obtenida en las listas de chequeo.
Pma: Sumatoria de la puntuación máxima total posible a obtener en las listas de chequeo.
SCA: (Pca/Pma)*100

Resultados.
Este indicador muestra el porcentaje de satisfacción de los clientes con respecto a los aspectos evaluados en la lista de chequeo.
Observaciones.
Este indicador permite conocer la satisfacción de los clientes con respecto a los puntos evaluados en una lista de chequeo. La frecuencia de aplicación la establece cada empresa y se debe aplicar al 100% de los clientes productores de leche, los resultados son una fuente de información para la toma de decisiones que permita diseñar estrategias para mejorar la retención y el incremento de los clientes.

Indicadores del enfoque almacenamiento e inventarios
El conjunto de indicadores de este enfoque debe medir los aspectos más importantes de estas áreas, y representan el cumplimiento de los objetivos y estrategias.

Indicador baja de productos por motivos internos (BPMI).
Descripción.
Porcentaje de las bajas totales de la compañía con relación a las ventas del periodo.
Cálculo
Sumatoria de los costos de productos dados de baja en el periodo, sobre ventas totales de la empresa en el periodo.
BPMI: Bajas de productos por motivos internos.
Bmi: Costo de las bajas por motivos internos en el periodo.
Vp: Ventas de la empresa en el periodo.
BPMI: (Bmi/Vp)*100
Resultados.
Representa el porcentaje del costo de las bajas sobre las ventas del periodo. Es muy útil para conocer la calidad de los procesos productivos, empaques, control de plagas, y gestión de almacenamiento.
Observaciones.
Las bajas se representan en pesos y es el costo de todos los productos retirados del inventario por averías o daños causados por defectos de producción durante el almacenamiento, por plagas, mala manipulación, mal almacenamiento y otros motivos internos.
En el sector lácteo se dan muchas bajas por problemas de producción asociados al sellado, se presentan filtraciones por las costuras, problemas de calidad como leches infladas, roturas durante el almacenamiento por mal acomodo de productos, aplastamientos, se dan bajas por roedores que muerden algunos productos, bajas por causa del personal que consume productos, bajas por vencimientos, por averías durante el transporte, y otras.
Hay que ser muy cuidadoso al analizar las bajas ya que las devoluciones malas se convierten finalmente en bajas, entonces habría que diferenciar en el sistema cuando las bajas se dan por motivos internos, y cuando se dan por devoluciones de clientes.




Indicador rotación del inventario (ROTAIN).
Descripción.
Veces en que rota en inventario de productos terminados en el periodo.
Cálculo.
Costo de la mercancía vendida en el periodo sobre el costo del inventario promedio del periodo.
ROTAIN: Rotación del inventario.
CMV: Costo de la mercancía vendida en el periodo.
IPROM: Costo del inventario promedio en el periodo.
ROTAIN: (Cmv/Iprom)*100
El inventario promedio se calcula sumando el costo de la mercancía almacenada de cada día en el periodo analizado y dividiéndolo entre el número de días del periodo.
Resultados.
El resultado de este indicador muestra el número de veces en que rotan los productos terminados, y se calculó con base al costo de la mercancía.
Observaciones.
Este indicador es importante para la empresa por que muestra la eficiencia en la planeación de producción, una buena rotación indica que la empresa está fabricando lo que el mercado está demandando, una baja rotación significa que la empresa está fabricando productos que no son demandados en la misma proporción en que son producidos y que están quedando almacenados por lapsos de tiempos mayores, generando costos adicionales, como son los costos de capital invertido, incrementos de averías, necesidad de mayor espacio para almacenar, y otros.
Indicador productos recuperados (PRECU).
Descripción
Porcentaje de las unidades de productos recuperados con relación a las unidades averiadas internamente o devueltas por los clientes de tipo mala.
Cálculo
Unidades de productos recuperados sobre unidades averiadas internamente y devueltas por clientes de tipo mala.
PRECU: Productos recuperados.
UR: Unidades recuperadas.
UA: Total de unidades averiadas internamente y devueltas por clientes del tipo mala.
PRECU: (Ur/Ua)*100
Resultados.
Este muestra el porcentaje de las unidades recuperadas con relación a las averías por motivos internos y las devoluciones de clientes de productos por motivos del tipo mala.
Observaciones.
Las unidades recuperadas son aquellas que fueron sometidas a un reproceso quedando habilitadas nuevamente para su comercialización. En el sector lácteo se dan averías en algunas unidades dentro de paquetes ya armados, y por tal causa la devolución de todo el paquete, la empresa puede y debe recuperar las unidades no averiadas y que solo fueron ensuciadas con el contenido del producto averiado, deberán ser sometidas a un proceso de lavado. Existen otras causas de devolución mala en la cual se puede recuperar el producto. El objetivo de este indicador es medir la eficiencia logística en recuperación, aunque este depende del tipo de avería, es por eso que debe quedar registrado en el sistema los motivos para así poder justificar el resultado.

Indicador exactitud del inventario de productos terminados (EXAIN).
Descripción.
Porcentaje de coincidencia o exactitud del inventario físico contra el sistema, y se puede medir en unidades o en dinero.
Cálculo.
Costo del inventario físico sobre costo del inventario en sistema.
EXAIN: Exactitud del inventario.
CINFI: Costo del inventario físico.
CINSI: Costo del inventario en sistema.
EXAIN: (Cinfi/Cinsi)*100
Resultados.
Este representa la gestión en el control de entradas y salidas de productos, muestra si existen diferencias entre el valor de los inventarios en sistema y el valor real de los productos almacenados.
Observaciones.
Algunas empresas tienen graves problemas en la gestión de entradas y salidas, debido a malas prácticas, y que son alimentadas por problemas y restricciones de la empresa. Por ejemplo: se da el caso en que los centros de distribución y hasta el mismo centro principal, facturan anticipado contando con una mercancía que está programada en producción, y al no cumplirse parcial o total genera diferencias en el inventario. También seda en el sector lácteo debido a que los productos son entregados por el área de producción en forma unitarizada, es decir dentro de canastillas, asumiendo que todas tienen la cantidad estándar definida, y muchas veces hay faltantes o sobrantes. El recibo de productos se da contando las canastillas asumiendo que vienen las unidades completas.

Indicadores del enfoque despacho
El área de despacho tiene las funciones de alistar y preparar los productos, cargar los vehículos, registrar todos los movimientos en el sistema, cumplir con las tareas dentro de los tiempos establecidos, garantizar la integridad de los productos durante el cargue, verificar las referencias y cantidades despachadas.

Indicador cumplimiento de pedidos global (CPG).
Descripción.
Este mide el cumplimiento de los despachos en forma porcentual, y puede ser medido por unidades, por peso, o en dinero.
Cálculo 1.
Unidades despachadas en el periodo sobre unidades pedidas en el periodo.
CPG: Cumplimiento de pedidos Global.
UD: Unidades despachadas.
UP: Unidades pedidas.
CPG: (Ud/Up)*100


Cálculo 2.
Toneladas despachadas en el periodo sobre toneladas pedidas en el periodo.
CPG: Cumplimiento de pedidos Global.
TD: Toneladas despachadas.
TP: Toneladas pedidas.
CPG: (Td/Tp)*100
Cálculo 3.
Costo de la mercancía despachada en el periodo sobre costo de la mercancía pedida en el periodo.
CPG: Cumplimiento de pedidos Global.
CMD: Costo mercancía despachada.
CMP: Costo mercancía pedidas.

CPG: (Cmd/Cmp)*100
Resultados.
El cumplimiento de los pedidos es un inductor de la satisfacción el cliente, los resultados aquí reflejaran la capacidad de la empresa para atender los requerimientos de los clientes, y evidenciara fortalezas y debilidades de los procesos. El incumplimiento puede darse por niveles insuficiente de inventario en algunas referencias, mala planificación de la producción, sistema de información desactualizado, malos procedimientos de facturación, mala planificación o proyección de ventas y otros.


Observaciones
Este indicador debe permitir identificar las debilidades que están llevando al incumplimiento cuando se presente, el cumplimiento se puede medir de 3 formas, primero en unidades, lo que significa si cumplimos con las unidades solicitadas por los clientes, segundo por peso, hay que medir el cumplimiento de los pedidos por peso solicitado, y la tercera por dinero o costo de los pedidos, es decir si comparar el costo de la mercancía despachada contra el costo de la mercancía pedida. Cada empresa según la disponibilidad de información determina de qué forma alimente y lleva el indicador.

Indicador nivel de agotados compañía (NIAGO).
Permite medir el porcentaje de productos agotados que no fueron despachados en los pedidos.

Cálculo.
Unidades no despachadas por inexistencia en toda la compañía, sobre total de unidades solicitadas en los pedidos de la compañía. Este también se puede medir en toneladas o en costo de la mercancía.
NIAGO: Nivel de agotados.
UINEX: Unidades no despachadas por inexistencia.
UP: Unidades solicitadas en los pedidos.
NIAGO: (Uinex/Up)*100


Resultados.
Muestra el porcentaje de unidades no despachadas por no haber en inventario al momento del despacho.
Observaciones.
La importancia del indicador radica en identificar productos o familias que estén generando las perdidas por no venta, este debe retroalimentar a las áreas de ventas y producción, con el fin de reajustar los programas. Este indicador serviría también para detectar si existe una mala distribución de los productos en los diferentes centros de distribución, se podría presentar ventas perdidas de una o varias referencias en un centro, y haber elevadas existencias en otro.

Indicador armado de paquetes y promociones (PAQPRO)
Descripción.
Mide el cumplimiento en forma porcentual de las solicitudes de armados de paquetes y promociones.
Cálculo.
Numero de paquetes y promociones armadas, sobre paquetes y promociones solicitadas para armar.
PAQPRO: Armado de paquetes y promociones.
PA: Paquetes y promociones armadas.
PP: Paquetes y promociones pedidas para armar.
PAQPRO: (Pa/Pp)*100

Resultados.
Muestra el cumplimiento en el armado de estos de forma porcentual.
Observaciones.
Las empresas del sector tienen variadas estrategias promocionales como son pague 4 lleve 5, sixpack de leches, regalar algún obsequio, etc. Estas promociones son armadas por el departamento de logística generalmente, y se debe garantizar el cumplimiento de estas solicitudes por que se convierten en los principales impulsores del indicador de agotados, ya que son de alta demanda. Si logística cumple con las solicitudes del área comercial en estos armados, y el indicador de agotados se refleja en alguno de estos, significa una planificación deficiente por comercial.
El incumplimiento en el armado de estos se da generalmente por insuficiencia en el inventario de unidades de productos que componen el paquete o promoción, en el personal programado, o insuficiencia de máquinas o equipos necesarios.

Indicador tasa de cargue y despacho vehículos (TASADESP)
Descripción.
Mide la tasa de cargue de vehículos en toneladas por hora.
Cálculo.
Horas dedicadas al cargue en el periodo sobre toneladas cargadas en vehículos.
HC: Horas de cargue en vehículos.
TC: Toneladas cargadas en vehículos.
TASADESP: (Tc/Hc)*100

Resultados.
El resultado muestra la eficiencia de la operación de cargue a vehículos, y se refleja directamente en la satisfacción del cliente.
Observaciones.
Es necesario que las operaciones de cargue de vehículos sean monitoreadas y registradas en una planilla, se debe registrar la hora de inicio y fin de cada cargue, así como el peso cargado en toneladas.

Indicador costo por despacho (CODESP).
Descripción.
Refleja el costo promedio por cada despacho realizado.
Cálculo.
Suma de los costos del área de despacho sobre el número de despachos realizados en un periodo.
CODESP: Costos de despacho.
DESP: Despachos realizados.
CODESP: (Cdesp/Desp)*100
Resultados.
El resultado es el costo en pesos promedio por cada despacho realizado.
Observaciones.
Los costos del área están compuestos por los costos del personal o mano de obra (jefes, supervisores, auxiliares), se incluyen horas extras, prestaciones, bonificaciones, mantenimientos de equipos, insumos y materiales.
Indicador capacidad utilizada en despacho (CAPDESP).
Descripción.
Muestra el porcentaje de utilización de la capacidad del área de despacho.
Cálculo.
Toneladas despachadas en la jornada laboral sobre la capacidad máxima posible a despachar en toneladas dentro de la jornada.
TD: Toneladas despachadas dentro de la jornada laboral.
CDT: Capacidad de despacho en toneladas dentro de la jornada laboral.
CAPDESP: (Td/Cdt)*100
Resultados.
El resultado del indicador es el porcentaje de utilización de la capacidad de cargar y despachar con los recursos actuales de personal y equipos dentro del tiempo de la jornada laboral.
Observaciones.
Es necesario calcular cual es la capacidad máxima del área, y tienen que ser midiendo un parámetro aplicable a cualquier operación de despacho, lo ideal es determinar cuál es el tiempo requerido para cargar una tonelada de productos, y así determinar lo máximo según la duración de la jornada laboral. Para alimentar el indicador será necesario conocer el peso de la mercancía en cada despacho. Para calcular la capacidad máxima debe tener en cuenta un factor de perdida por rendimiento, y descansos, que se restara del tiempo disponible en la jornada.


Indicadores del enfoque distribución y transporte
El conjunto de indicadores en este enfoque tiene la tarea de evidenciar la gestión del área, estos deben mostrar de manera clara y precisa cual es el costo de la distribución, cual es el costo de transportar los productos, es necesario diseñar el indicador que se pueda aplicar a todo el transporte, es decir que el resultado sea representativo a toda la operación. Las empresas lácteas dentro de la distribución y transporte tiene que atender clientes locales, y nacionales a través de diferentes canales de distribución, y cada uno tendrá características y sus costos van asociado al tipo de producto, transporte requerido, y distancias.
Las empresas lácteas en Colombia tienen como esquema básico la distribución de productos en 4 canales, y cada uno requiere estrategias, planeación y recursos diferentes para su atención.
El canal Tienda a Tienda deberá garantizar el abastecimiento de los productos en las diferentes tiendas dentro de cada ciudad en la que se tenga presencia, la logística para este canal requiere un alistamiento, preparación, cargue y despacho de vehículos en horas de la madrugada.
El canal supermercado está conformado por las diferentes tiendas tipo retail de las grandes superficies como son Éxito, Jumbo, Olímpica entre otras. Este canal es más exigente en cuanto al cumplimiento de citas para la entrega de productos y exigencias en el tipo de transporte y personal involucrado, este canal representa un reto logístico debido a la necesidad de cumplir con todas las entregas directas en cada tienda dentro de un estrecho limite o intervalo de tiempo, las entregas deben realizarse a primeras horas del día y que van desde las 5:30 am hasta las 7am. Los retos aquí están en cumplir al mínimo costo, imaginen la situación en la que deban entregar productos a 60 tiendas antes de 2 horas, y que en cada tienda hay una fila de proveedores en turno para descargar, y además se haga un recibo al 100%, es decir que se inspecciona uno a uno cada producto entregado, se verifica si la referencia coincide con la orden, si las fechas de vencimiento por familia de productos están acorde a lo reglamentado, si la temperatura está dentro de los parámetros, y si los conductores y ayudantes tienen el uniforme, cursos de manipulación de alimentos, y adicional se verifican las condiciones del vehículo. Después de superar todas las revisiones anteriores y bajo el supuesto de que todo se realizó en un tiempo record de una hora, habría tiempo para una entrega adicional, pero desafortunadamente esa hora anterior rompió la cadena de frio y los productos ya no cumplen con la temperatura permitida para aceptación. Entonces ¿qué hacemos? ¿Un vehículo por tienda? Desafortunadamente en este estudio no se dará solución a esas interrogantes, solo a como diseñar el modelo de medición logística, y los indicadores deben medir el cumplimiento y la satisfacción del cliente en esos canales.
El canal institucional comprende la configuración y asignación de recursos para atender los requerimientos de clientes tipo institucional que utilizan los productos para consumo interno o comercialización interna como por ejemplo los colegios, empresas que brindan refrigerio a sus empleados, institutos como el ICBF, y otros.
El canal industrial tiene como objetivo la atención oportuna y de calidad a clientes cuya actividad es la producción de alimentos que requieren nuestros productos como materia prima, o empresas comercializadoras en grandes volúmenes.






Tabla 4: canales de distribución sector lácteo.
CANAL DE DISTRIBUCIÓN
DESCRIPCION
Tienda a tienda (TAT)
En este canal se atienden a los clientes minoristas que comercializan los productos directamente al consumidor o cliente final.
Supermercado
Atiende las necesidades de abastecimiento en las tiendas de las grandes superficies y de venta al retail.
Institucional
En este canal están los clientes que utilizan los productos para consumo interno o comercialización interna como colegios, institutos, bienestares, etc.
Industrial
Se encuentran las empresas que utilizan los productos como materia prima en la fabricación de alimentos, y distribuidores mayoristas.

Fuente: elaboracion propia

Indicador costo global de transporte compañía (COSTRA).
Descripción.
Permite conocer cuál es el porcentaje del costo del transporte global frente a las ventas del periodo analizado.
Cálculo.
Sumatoria de todos los costos del transporte de la compañía sobre las ventas totales del periodo.
Costra: Sumatoria de todos los costos de transporte del periodo.
VP: Ventas de la empresa en el periodo.
COSTRA: (Ctra/Vp)*100
Resultados.
El costo de transporte es una suma de dinero pero que se debe medir y fijar parámetros, es por ello que el resultado se expresa porcentual frente a las ventas, con el fin de poder comparar y registrar su comportamiento en diferentes periodos.

Observaciones.
Los costos globales de transporte son la sumatoria de varios costos individuales, dentro de estos se encuentran:
Salarios, prestaciones, dotación, y viáticos de conductores y ayudantes propios.
Combustible, mantenimiento, reparaciones de flota propios.
Depreciación flota propios.
Impuestos, seguros, y permisos de flota propia.
Pagos a terceros por servicios de transporte y movilización de carga.

Indicador costo por tonelada transportada (COSTON).
Descripción.
Permite conocer cuál es el costo de transportar una tonelada de productos en toda la compañía.
Cálculo.
Toneladas de productos vendidos y transportados en toda la compañía sobre los costos globales de transporte.
TONPRO: Toneladas de productos vendidos y transportadas en el periodo.
CTRA: Costos de transporte causados en el periodo en pesos.
COSTON: (Ctra/Tonpro)*100
Resultados.
El costo por tonelada es una medida de referencia muy importante, permite conocer la eficiencia del transporte. El costo por tonelada se verá afectado por las distancias de las ciudades despachadas, mientras más lejanas mayor será el costo, pero es un buen parámetro, y se puede medir por zonas o región.
Observaciones.
Hay que tener especial cuidado en excluir costos que se generan en transporte pero que no se deben incluir en este indicador, como por ejemplo los costos de transportar o movilizar maquinarias y equipos, costos de transportar productos por traslados entre bodegas para almacenamientos.

Indicador entregas perfectas (ENPERF).
Descripción.
Mide la calidad en las entregas, y representa el porcentaje de estas realizadas cumpliendo todas las necesidades del cliente, en cuanto a tiempo, cantidad, calidad, requerimientos adicionales, etc.
Cálculo.
Pedidos entregados perfectamente sobre total de pedidos entregados.
PEP: Pedidos entregados perfectamente.
TOPE: Total pedidos entregados
ENPERF: (Pep/Tope)*100
Resultados.
Este resultado muestra la calidad en las entregas y que tanto cumplimos con las necesidades de los clientes, para que una entrega sea perfecta hay que contar con una planificación y disponibilidad de recursos, la principal causa de incumplimiento es entregar fuera de los tiempos establecidos, y se dan por varios factores, por agotados en el inventario, por no tener transporte, por entregar el producto averiado o maltratado, por entregar incompleto, por entregar sin el frio adecuado, etc.

Observaciones.
El objetivo es que todas las entregas sean perfectas, es decir que el indicador se encuentre en el 100%, si no es así, servirá para identificar las causas y buscar soluciones.

Indicadores del enfoque logística inversa
Estos indicadores muestran el cumplimiento de los objetivos del área, al igual que los anteriores deben representar si la empresa es eficiente en sus actividades de retorno, debe mostrar el comportamiento de costo, cumplimiento y satisfacción a los clientes.
Indicador devoluciones global compañía (DEVOCIA).
Descripción.
Muestra el valor de los productos devueltos por los clientes en relación con las ventas. Su resultado es una medida porcentual.
Cálculo.
Valor de los productos devueltos en toda la compañía dentro del periodo, sobre las ventas totales del periodo.
DEV: Valor de las devoluciones en el periodo.
VE: Ventas totales del periodo.
DEVOCIA: (Dev/Ve)*100


Resultados.
El resultado es una representación porcentual del valor de los productos devueltos sobre las ventas del periodo, y están totas las devoluciones hechas por los clientes, sean buenas o malas, y por diferentes motivos, es un indicador global que por sí solo no es suficiente para la toma de decisiones, se requiere información más detallada que indique el origen y motivos de estas. Este indicador es inicialmente un referente que muestra si las devoluciones están dentro de lo considerado normal, si se está cumpliendo con el objetivo.
Observaciones.
Este indicador permite identificar situaciones atípicas, resultado de errores en el proceso, fallas en la calidad, errores en la programación, fallas logísticas, y otros, afectando finalmente la satisfacción del cliente. Este mide en forma global las devoluciones de cualquier tipo, y su resultado debe ser desmenuzado con la utilización de oros indicadores para identificar los motivos y donde se generaron.

Indicador retorno de canastillas a centro principal (RECAN).
Descripción.
Muestra el comportamiento de las canastillas retornadas al centro principal, es una representación porcentual de las unidades devueltas en relación con las unidades prestadas o salientes.
Cálculo.
Numero de canastillas ingresadas en el centro principal sobre el número de canastillas que salieron del centro en un periodo de tiempo.
CAIN: Canastillas ingresadas en el periodo.
CASA: Canastillas que salieron en el periodo.
RECAN: (Cain/Casa)*100
Resultados.
Es una medida porcentual que muestra el comportamiento de los retornos de canastas en el periodo.

Observaciones.
El resultado es un indicador de la eficiencia en las operaciones para el retorno de canastillas en toda la compañía, al igual que otros indicadores globales requiere de otros sub indicadores que precisen la operación y muestren resultados regionales o individuales e identifican la gestión puntual.


Indicadores básicos en la gestión logística para empresas del sector lácteo

Después de haber definido los objetivos estratégicos y diseñados los indicadores para medir los resultados alcanzados es hora de determinar cuáles son las fuentes de información, y diseñar mecanismos para asegurar la obtención de la información faltante. Será normal que no hayan registros de información de algunas actividades, por ejemplo cual es la capacidad de cargue en toneladas por hora en el área de despacho, o que no existan registros eficientes que especifiquen los motivos de las devoluciones, que no se registre el peso de los productos despachados al canal supermercado, y muchos más. Lo ideal es adaptar el sistema de información de la compañía a estas nuevas necesidades, incluir estas características necesarias de captura de datos en los procesos y establecerlos de carácter obligatorio, solo así se garantiza su continuidad y éxito.
Los indicadores los hemos clasificados en 2 tipos:
Gerenciales: Son los indicadores de interés para gerencia, y su resultado muestra un global, es decir representa la situación general de la compañía.
Específicos: Estos son indicadores que analizan en detalle y más precisión el resultado de un indicador gerencial. Estos indicadores no son de interés gerencial, pero si del interés del dueño del proceso, porque le da una visión precisa de donde se generan los resultados y los responsables.





Tabla 5: Principales indicadores logísticos gerenciales.
Principales indicadores logísticos gerenciales
Enfoques logísticos
Indicador
Nombre indicador
Acopio
EVACOP
Evacuación en centros de acopio

CAPTADIA
Captación diaria en cda

ICA
Incremento de clientes de acopio

SCA
Satisfacción de clientes acopio

RCA
Retención de clientes acopio

LECATOL
Leche recibida con calidad total

CCA
Cuota de captación acopio

COLEVA
Costo por litro evacuado

COACOPI
Costo por litro acopiado
Almacenamiento e inventarios
BPMI
Bajas de productos por motivos internos

ROTAIN
Rotación del inventario

EXAIN
Exactitud del inventario
Despacho
CPG
Cumplimiento de pedidos global

TASADESP
Tasa de cargue y despacho vehículos

CAPDESP
Capacidad utilizada en despacho

NIAGO
Nivel agotados compañía

PAQPRO
Armado de paquetes y promociones

CODESP
Costo por despacho
Distribución y transporte
ENPERF
Entregas perfectas

SOLER
Error en solicitudes otras áreas

NISERVINT
Nivel de servicio interno

COSTON
Costo por tonelada transportada

COSTRA
Costo global de transporte
Logística inversa
RECAN
Retorno de canastillas a centro ppal

DEBUENA
Devoluciones buenas cia

DEMALA
Devoluciones malas cia

DEVOCIA
Devoluciones global cia

COLOGIN
Costos de logística inversa

Fuente: ELABORACION propia.




Tabla 6: Indicadores de acopio.

Nombre Indicador
Tipo
Unidad Medida
Formula
1.
Costo por litro evacuado (COLEVA)
Gerencial principal
Costo de evacuar un litro de leche desde los centros de acopio hasta el centro principal
Costo de evacuar la leche de los centros de acopio / litros de leche evacuados en los centros de acopio hasta centro principal
2.
Costo por litro acopiado (COACOPI)
Gerencial principal
Costo de acopiar un litro de leche desde las fincas hasta los CDA
 
3.
Evacuación en centros de acopio (EVACOP)
Gerencial principal
Porcentaje de la cantidad de leche evacuada de centros de acopio
Litros evacuados en centros de acopio/ litros recibidos en centros de acopio
4.
Leche recibida con calidad total (LECATOL)
Gerencial principal
Porcentaje de litros recibidos en centro principal cumpliendo todos los parámetros de calidad
Litros recibidos en centro principal cumpliendo todos los parámetros de calidad / litros recibidos total en centro principal
4.1
Leche recibida con calidad total por centro de acopio
Subindicador especifico
Porcentaje de litros recibidos de cada centro de acopio cumpliendo todos los parámetros de calidad
Litros recibidos de cada centro de acopio cumpliendo todos los parámetros de calidad / litros recibidos total del centro de acopio
5.
Cuota de captación acopio (CCA)
Gerencial principal
Porcentaje de litros captados en los centros de acopio con relación al esperado
Litros captados total / litros esperados en la planeación
6.
Incremento de clientes acopio (ICA)
Gerencial principal
Porcentaje del crecimiento de los clientes con respecto al inicio del periodo
(clientes al final del periodo -cli entes al inicio del periodo)/clientes al inicio del periodo
7.
Retención de clientes acopio (RCA)
Gerencial principal
Porcentaje de clientes que continúan al final del periodo vendiendo leche a la empresa
Numero de cli entes activos al final del periodo/ número de clientes al inicio del periodo)
8.
Satisfacción de clientes acopio (SCA)
Gerencial principal
Porcentaje de satisfacción de los clientes con relaciona los aspectos evaluados en lista de chequeo
Puntuación obtenida en listas de chequeo/ puntuación máxima posible
9.
Captación diaria en CDA (CAPTADIA)
Gerencial principal
Litros captados por día en los CDA
Litros captados en los cda/ número de días del periodo analizado
1.
Costo por litro evacuado (COLEVA)
Gerencial principal
Costo de evacuar un litro de leche desde los centros de acopio hasta el centro principal
Costo de evacuar la leche de los centros de acopio / litros de leche evacuados en los centros de acopio hasta centro principal
2.
Costo por litro acopiado (COACOPI)
Gerencial principal
Costo de acopiar un litro de leche desde las fincas hasta los CDA
 

Fuente: ELABORACION propia.

Tabla 7: Indicadores de almacenamiento e inventarios.

Nombre Indicador
Tipo
Unidad Medida
Formula
10.
Bajas de productos por motivos internos (BPMI)
Gerencial principal
Porcentaje del costo de las bajas de productos de la cia con relación a las ventas
Costo de los productos dados de baja/valor de las ventas de la cia
10.1
Bajas de productos en centro principal
Subindicador especifico
Porcentaje del costo de las bajas de productos en el centro principal con relación a las ventas del centro
Costo de los productos dados de baja en el centro / valor de las ventas del centro
10.2
Bajas de productos en cedis propios
Subindicador especifico
Porcentaje del costo de las bajas de productos en cada cedi con relación a las ventas de cada cedi
Costo de los productos dados de baja en cada cedi / valor de las ventas del cedi
11
Rotación del inventario (ROTAIN)
Gerencial principal
Veces en que rota el inventario durante el periodo
Costo de la mercancía vendida en el periodo/costo del inventario promedio en el periodo
11.1
Rotación del inventario en centro principal
Subindicador especifico
Veces en que rota el inventario durante el periodo
Costo de la mercancía vendida en el centro principal durante el periodo/ costo del inventario promedio del centro principal en el periodo
11.2
Rotación del inventario en cedis propios
Subindicador especifico
Veces en que rota el inventario durante el periodo
Costo de la mercancía vendida en el cedi durante el periodo/costo del inventario promedio del cedi en el periodo
12
Productos recuperados
Gerencial principal
Porcentaje de las unidades de los productos recuperados con relación a las unidades averiadas total
Unidades de productos recuperadas/total unidades averiadas
12.1
Recuperación en centro principal
Subindicador especifico
Porcentaje de las unidades de los productos recuperados con relación a las unidades averiadas total en el centro principal
Unidades de productos recuperadas/total unidades averiadas en el centro principal
12.2
Recuperación en cedis propios
Subindicador especifico
Porcentaje de las unidades de los productos recuperados con relación a las unidades averiadas total en el cedi
Unidades de productos recuperadas/total unidades averiadas en el cedi
13
Exactitud del inventario de PT (EXAIN)
Gerencial principal
Porcentaje de exactitud del inventario físico contra el inventario en sistema medido en pesos 0 en unidades en toda la empresa
Valoro unidades del 1nventario físico / valor 0 unidades del inventario en sistema
13.1
Exactitud del inventario de PT en centro principal
Subindicador especifico
Porcentaje de exactitud del inventario físico contra el inventario en sistema medido en pesos en el centro principal
Valor del inventario físico/ valor del inventario en sistema
13.2
Exactitud del inventario de PT en CEDIS propios
Subindicador especifico
Porcentaje de exactitud del inventario físico contra el inventario en sistema medido en pesos en cada centro de distribución
Valor del inventario físico/ valor del inventario en sistema

Fuente: ELABORACION propia.



Tabla 8: Indicadores de despacho.

Nombre Indicador
Tipo
Unidad Medida
Formula
14.
cumplimiento de pedidos global (CPG)
gerencial principal
Porcentaje de unidades 0 peso despachada total compañía frente a lo solicitado.
unidades 0 peso despachadas total compañía/ unidades 0 peso solicitadas total compañía
14.1
cumplimiento de pedidos cedis propios
subindicador especifico
porcentaje de unidades 0 peso despachadas a cedis propios frente a lo solicitado
unidades despachadas a cedis propios/unidades solicitadas por cedis propios
14.2
cumplimiento de pedidos en canal supermercado
subindicador especifico
porcentaje de cumplimiento a las unidades solicitadas en el canal 0 al valor del pedido
unidades 0 valor de los productos despachados en el canal frente a lo solicitado en el canal
14.3
cumplimiento de pedidos en canal industrial
subindicador especifico
porcentaje de cumplimiento a las unidades solicitadas en el canal 0 al valor del pedido
unidades 0 valor de los productos despachados en el canal frente a lo solicitado en el canal
14.4
cumplimiento de pedidos en canal tienda a tienda
subindicador especifico
porcentaje de cumplimiento a las unidades solicitadas en el canal 0 al valor del pedido
unidades 0 valor de los productos despachados en el canal frente a lo solicitado en el canal
15.
nivel de agotados compañía (NIAGO)
gerencial principal
porcentaje de unidades 0 del valor de productos no despachadas por inexistencia en inventarios
unidades 0 valor no despachadas por inexistencia total cia/total unidades 0 valor solicitadas en los pedidos cia
15.1
nivel de agotados en centro principal
subindicador especifico
porcentaje de las unidades 0 del valor no despachadas por inexistencia en inventarios
unidades 0 valor no despachadas por inexistencia en el centro principal / total unidades 0 valor solicitadas al centro principal
15.2
nivel de agotados en CEDIS propios
subindicador especifico
porcentaje de las unidades0 del valor no despachadas por inexistencia en inventarios
unidades 0 valor no despachadas por inexistencia en cada cedi /total unidades 0 valor solicitadas al cedi
16.
armado de paquetes y promociones (PAQPRO)
gerencial principal
porcentaje del cumplimiento en armado de paquetes y promociones con relación a solicitudes
numero de paquetes y promociones armadas/ número de paquetes y promociones solicitadas para armar
16.1
armado de paquetes y promociones centro principal
subindicador especifico
porcentaje del cumplimiento en armado de paquetes y promociones con relación a solicitudes
numero de paquetes y promociones armadas en el centro principal / número de paquetes y promociones solicitadas para armar en centro principal
16.2
armado de paquetes y promociones CEDIS propios
subindicador especifico
porcentaje del cumplimiento en armado de paquetes y promociones con relación a solicitudes
numero de paquetes y promociones armadas en el cedi / número de paquetes y promociones solicitadas para armar en cedi
17.
tasa de cargue y despacho vehículos (TASADESP)
gerencial principal
toneladas cargadas por hora en camiones
horas dedicadas al cargue y despacho de vehículos / toneladas cargadas

Fuente: ELABORACION propia.



Tabla 9: Indicadores de distribución y transporte. Fuente: propia.

Nombre Indicador
Tipo
Unidad Medida
Formula
25.
Devoluciones buenas global sobre las ventas (de buena)
Gerencial principal
Porcentaje de las devoluciones buenas sobre las ventas totales
Sumatoria de las devoluciones buenas/ventas totales
26.
Devoluciones malas global sobre las ventas (de mala)
Gerencial principal
Porcentaje de las devoluciones malas sobre las ventas totales
Sumatoria de las devoluciones malas/ventas totales
27.
Devoluciones global compañía (DEVOCIA)
Gerencial principal
Porcentaje de las devoluciones total sobre las ventas totales
Devoluciones total / ventas total
27.1
Devoluciones por causas logísticas
Subindicador especifico
Porcentaje de las devoluciones por causas logísticas con relación al total de devoluciones
Costo de la mercancía devuelta por causas logísticas/total devoluciones cia
27.2
Devoluciones por características de calidad
Subindicador especifico
Porcentaje de las devoluciones por características de calidad con relación a las devoluciones totales
Costo de la mercancía devuelta por características de calidad/total devoluciones cia
27.3
Devoluciones por mala gestión o error comercial
Subindicador especifico
Porcentaje de las devoluciones por fallas del área comercial con relación a las devoluciones totales
Costo de la mercancía devuelta por fallas del área comercial/total devoluciones cia
27 a
Devoluciones por error en área financiera o facturación
Subindicador especifico
Porcentaje de las devoluciones por fallas del área financiera o facturación con relación a las devoluciones totales
Costo de la mercancía devuelta por fallas del área financiera 0 facturación / total devoluciones cia
27.5
Devoluciones en centro principal
Subindicador especifico
Porcentaje de las devoluciones del centro principal sobre ventas del centro principal
Devoluciones del centro principal/ventas del centro principal
27.6
Devoluciones CEDIS propios
Subindicador especifico
Porcentaje de las devoluciones de los cedis propios sobreventas de los cedis propios
Sumatoria de devoluciones cedis propios/sumatiria ventas cedis propios
27.7
Devoluciones en canal supermercado
Subindicador especifico
Porcentaje de las devoluciones del canal sobre las ventas del canal
Devoluciones del canal/ ventas del canal
27.8
Devoluciones en canal tienda a tienda
Subindicador especifico
Porcentaje de las devoluciones del canal sobre las ventas del canal
Devoluciones del canal/ ventas del canal
27.9
Devoluciones canal industrial
Subindicador especifico
Porcentaje de las devoluciones del canal sobre las ventas del canal
Devoluciones del canal / ventas del canal

Fuente: ELABORACION propia.

Tabla 10: Indicadores de logística inversa.

Nombre Indicador
Tipo
Unidad Medida
Formula
28.
Retorno de canastillas a centro principal (RECAN).
Gerencial principal
Porcentaje de canast1llas retornadas frente al número de canastillas que salieron
Cantidad de canastillas que ingresaron al centro principal/cantidad de canastillas que salieron del centro principal
28.1
Retorno de canastillas desde CEDIS propios
Subindicador especifico
Porcentaje de canastas retornadas de los cedis frente al número de canastillas que se enviaron a los cedis
Cantidad de canastillas recibidas en el centro principal provenientes de los cedis/cantidad de canastillas enviadas desde el centro principal hasta los cedis
28.2
Retorno de canastillas del canal supermercado
Subindicador especifico
Porcentaje de canastillas que retornaron en el canal supermercado
Canastillas que retornaron del canal supermercado a nivel nacional/canastillas que enviamos a nivel nacional en el canal supermercado
28.3
Retorno de canastillas en centro principal
Subindicador especifico
Porcentaje de canastillas retornadas en el centro principal en su distribución local
Numero de canastillas que ingresaron de los diferentes canales en el centro principal sin incluir las retornadas de los cedis/canastillas enviadas a todos los canales del centro principal
28.4
Retorno de canastillas en cada centro de distribución
Subindicador especifico
Porcentaje de canastillas retornadas en cada cedi en su distribución local
Numero de canastillas que ingresaron delos diferentes canales en cada cedi/ canastillas enviadas a todos los canales por cedi
29.
Costos de logística inversa (COLOGIN)
Gerencial principal
Porcentaje que representa el costo de las operaciones de logística inversa respecto a las ventas del periodo
Costos de logística inversa compañía/ventas
28.
Retorno de canastillas a centro principal (RECAN).
Gerencial principal
Porcentaje de canast1llas retornadas frente al número de canastillas que salieron
Cantidad de canastillas que ingresaron al centro principal/cantidad de canastillas que salieron del centro principal
28.1
Retorno de canastillas desde cedis propios
Subindicador especifico
Porcentaje de canastillas retornadas de los cedis frente al número de canastillas que se enviaron a los cedis
Cantidad de canastillas recibidas en el centro principal provenientes de los cedis/cantidad de canastillas enviadas desde el centro principal hasta los cedis
28.2
Retorno de canastillas del canal supermercado
Subindicador especifico
Porcentaje de canastillas que retornaron en el canal supermercado
Canastillas que retornaron del canal supermercado a nivel nacional/canastillas que enviamos a nivel nacional en el canal supermercado
28.3
Retorno de canastillas en centro principal
Subindicador especifico
Porcentaje de canastillas retornadas en el centro principal en su distribución local
Numero de canastillas que ingresaron de los diferentes canales en el centro principal sin incluir las retornadas de los cedis/canastillas enviadas a todos los canales del centro principal
28.4
Retorno de canastillas en cada centro de distribución
Subindicador especifico
Porcentaje de canastillas retornadas en cada cedi en su distribución local
Numero de canastillas que ingresaron delos diferentes canales en cada cedi/ canastillas enviadas a todos los canales por cedi
29.
Costos de logística inversa (COLOGIN)
Gerencial principal
Porcentaje que representa el costo de las operaciones de logística inversa respecto a las ventas del periodo
Costos de logística inversa compañía/ventas

Fuente: ELABORACION propia.


Relación entre los enfoques, objetivos estratégicos y los indicadores
Los objetivos estratégicos son el resultado de traducir la planeación estratégica, y se diseñan indicadores para verificar su cumplimiento. Anteriormente se ha explicado que esta propuesta incluye dividir la logística en 5 enfoques, y cada enfoque tiene unos objetivos y metas para cumplir, que han sido extraídos desde la planeación estratégica de la compañía. Cada área de la empresa debe gestionar para el logro de esas metas, tienen que diseñar las estrategias para alcanzar resultados, pero es necesario saber cómo vamos en la obtención de ellos, muchos objetivos se logran a mediano y largo plazo y no podemos esperar a que se cumplan esos plazos para saber si se cumplió o no.
El grupo de indicadores dentro de cada enfoque están relacionados, de manera que la suma de todos los resultados definirá el porcentaje de cumplimiento global de los objetivos y metas del enfoque. A su vez la suma de los resultados de cada enfoque definirá el porcentaje de cumplimiento de la gestión logística global.

Tabla 11: Relación de los indicadores con los objetivos y los enfoques logísticos.
ENFOQUES LOGISTICOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INDICADOR
ACOPIO
Cumplir con el 100% de la evacuación diaria en los centros de acopio, garantizando la integridad de la leche.
EVACOP

Incrementar la cuota de acopio mediante programas que incentiven el incremento de producción láctea en nuestros clientes.
CAPTADIA

Incrementar la cuota de acopio diaria a través del incremento de clientes productores.
ICA

Incrementar la satisfacción de nuestros clientes, mediante procesos de calidad y eficientes, dando respuesta a sus necesidades.
SCA - RCA

Garantizar la calidad de la leche entregada al proceso productivo, mediante procesos logísticos planificados.
LECATOL

Cumplir con los objetivos de acopio generando valoren la cadena, mediante procesos eficientes.
CCA

Realizarlas operaciones logísticas al más bajo costo, garantizando la excelencia en todo.
COLEVA - COACOPI
ALMACENAMIENTO E INVENTARIOS
Mantener en los mínimos niveles las bajas de productos por averías causadas en malas prácticas de almacenamiento.
BPMI

Asegurar la correcta rotación de inventarios respetando los principios del sistema FIFO.
ROTAIN

Lograr la exactitud de los inventarios con la aplicación de procedimientos bien definidos para el ingreso y salida de productos.
EXAIN
DESPACHO
Cumplir en un 100 % con los despachos a nuestros clientes tanto internos como extremos, dando cumplimiento a sus necesidades de calidad, y eficiencia.
CPG

Incrementar la productividad del área agilizando los tiempos con la utilización mínima de recursos.
TASADESP - CAPDESP

Fuente: ELABORACION propia.




Cuadro de mando integral logístico
Un cuadro de mando integral o tablero de control o Balanced Score Card, es una herramienta cuyo objetivo es simplificar la medición de la empresa desde diferentes perspectivas o enfoques, traduciendo la planeación estratégica, y la visión en objetivos estratégicos, y estos a su vez necesitan ser medidos, su evolución y en qué proporción se están alcanzando. A partir de los objetivos estratégicos se diseñan los indicadores claves, y cada uno dará resultados que según el peso o importancia de cada indicador dentro de la perspectiva, se sumaran a los demás resultados, dando como resultado final el porcentaje de cumplimiento del enfoque o perspectiva.
El objetivo de un cuadro de mando integral es ser un medio para verificar el rendimiento o performance de la compañía y/o de la sub unidad u área, evidenciando el momento actual y su trayectoria, y transmitir de forma rápida lo bien regular o mal de cada enfoque. Su presentación debe ser sencilla, de fácil interpretación y amigable con el usuario, debe describir de forma clara los resultados, su cumplimiento en comparación con el objetivo, y una comparación con resultados anteriores.
Un CMI se asemeja a un tablero de controles de un avión en el cual está toda la información resumida en unos pocos indicadores y estos reflejan el cumplimiento de cada perspectiva, y si es necesario indagar o profundizar más acerca de los resultado, este debe permitirlo, se puede navegar a través de las diferentes perspectivas y observar los resultados individuales, cada objetivo por cumplir, el indicador asociado que mide el cumplimiento, y su análisis de tendencia.
Un CMI es un modelo que definitivamente requiere del apoyo tecnológico al necesitar de un software para el registro o captura de la información (data requerida), procesamiento de la información, presentación de resultados y análisis básico de resultados. Este software puede ser diseñado por un programador en cualquier lenguaje, hasta se puede diseñar con Excel mediante el uso de tablas dinámicas, macros, hipervínculos, funciones de búsqueda, gráficos, y velocímetros.
El CMI debe ser muy fácil de manejar se debe diseñar preferiblemente por expertos de forma que el programa se pueda integrar al sistema de la compañía como el ERP (SAP), parametrizar perfectamente para que este se alimente automáticamente de las bases de datos, a medida que se generan estos alimentan en tiempo real y así se mantiene actualizado al 100% en todo momento.
Existen muchas compañías fabricantes de soluciones informáticas como la IBM, Oracle, Microsoft, y muchas más que ofrecen el diseño y la integración perfecta con los sistemas de información de la compañía, garantizan la integración total y la parametrización y diseño de indicadores según las necesidades y requerimientos del cliente.
Un CMI debe facilitar las actividades de medición y control, no de poner más trabajo con la aplicación de formatos, más registro de información, actividades adicionales, el éxito de este se encuentra en la adecuada integración a los sistemas de la compañía para que trabajen de forma autónoma, es decir que estos se encarguen de extraer la información requerida y no que exista una o varias personas alimentando el sistema con cientos de datos los primeros días de cada mes, corriendo a la presentación de los informes.
La aplicación correcta de un CMI requiere de inversión, y existirán empresas que lo verán como un gasto y no como una inversión o costo, las empresas realizan inversiones diarias en la compra de montacargas, camiones, repuestos, mantenimiento de locaciones, viáticos, bonificaciones, y deben entender la necesidad de esta herramienta para alcanzar los objetivos propuestos, si no se mide no se controla, es un proceso encabezado por la gerencia, este debe garantizar la continuidad del modelo, debe procurar la socialización de los resultados en cada área, en cada perspectiva, analizar las causas de cumplimiento o incumplimiento y exigir siempre el cumplimiento de las metas.

Cuadro de mando integral logístico para empresas del sector lácteo
Este permite medir el área logística en sus diferentes perspectivas o enfoques, debe contener como mínimo los propuestos, enfoque acopio, almacenamiento e inventarios, despacho, distribución y transporte, y logística inversa.
Este CMI contiene los objetivos de cada perspectiva formulados a partir del plan logístico y alineado a la planeación estratégica, estos objetivos se plantean como resultados esperados para cada periodo de manera que sean el parámetro que definirá el porcentaje de cumplimiento a medida que se van dando los resultados.


Aplicativo plantilla en Excel de un CMI para empresas del sector lácteo
El diseño de un modelo de medición logístico requiere de tecnologías de información que permita el ingreso y captura de información, análisis y procesamiento, y finalmente presentación de resultados. Las empresas del sector lácteo al intentar aplicar este modelo tendrán que diseñar o adquirir un software especializado, y que deberá interactuar preferiblemente con los sistemas de la información de la compañía, es decir deberá extraer de forma automática la información requerida para alimentar en tiempo real las bases de datos y poder evidenciar en todo momento el logro de cumplimiento a las metas y objetivos de cada perspectiva.
Junto a este estudio se ha desarrollado una plantilla en Excel que permitirá aplicar el modelo en las empresas del sector lácteo, esta se diseñó integrando las 5 perspectivas propuestas, se integraron los objetivos estratégicos, se definieron algunos resultados considerados como metas que sirvan de referente, sin embargo muchos de estas metas las debe establecer la gerencia logística y dependerá de la situación actual y porcentaje de crecimiento, por ejemplo cada empresa según sus volúmenes de acopio actuales establecerá las metas de crecimiento en litros para los diferentes meses. El aplicativo permite hacer una comparación de los resultados conseguidos en el periodo contra los resultados esperados, y contra los resultados obtenidos en el mismo periodo del año anterior, permite monitorear el logro de cumplimiento de los objetivos en cada enfoque de dos formas, primero según la meta propuesta para el periodo, y segundo el porcentaje de cumplimiento sobre el objetivo total anual.
Se diseñó de manera que el usuario pueda interactuar con facilidad y su estructura básica es la siguiente:
Menú principal
Definición de objetivos logísticos
Fijar resultados esperados a cada objetivo
Registrar resultados del periodo anterior
Registrar resultados reales obtenidos
Control de resultados
Cuadro de mando integral (CMI)
Plantillas de indicadores
Tablero de indicadores
Definición de alertas
Listado de indicadores
Resultados comparativos













Instructivo para el manejo de la plantilla CMI
La plantilla está formada por una hoja de menú desde el cual se accede a las diferentes opciones disponibles. Ver figura 18.

Figura 18. Menú plantilla CMI.
FUENTE: ELABORACION PROPIA

Definición de objetivos logísticos
En esta pestaña se definen los diferentes objetivos para cada una de las perspectivas logísticas, la perspectiva ACOPIO tiene predefinido nueve (9) objetivos los cuales pueden ser modificados, remplazados o eliminados en caso de que no aporten al cumplimiento de la visión y planeación estratégica de la compañía. Ver figura 19

Figura 19. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS LOGÍSTICOS.
FUENTE: ELABORACION PROPIA

El cumplimiento de cada objetivo es medido a través de uno o más indicadores y estos se pueden clasificar de 2 tipos.
Indicadores tipo A: en este el valor o resultado del indicador es mínimo a obtener para que se considere cumplido, por ejemplo se espera una evacuación de leche cruda de los centros de acopio del 90% y los resultados esperados deberían estar entre el 90% y 100%.
Indicadores tipo B: en este el valor o resultado del indicador es lo máximo a obtener para que se considere cumplido, por ejemplo se esperan que las devoluciones de productos terminados no superen el 1% de las ventas, y los resultados esperados deberían estar entre el 0% y el 1%.
Indicador asociado: es el nombre del indicador que se diseñó para medir el cumplimiento del objetivo planteado en el enfoque.
Peso: representa el porcentaje o importancia que tienen los resultados de ese indicador al cumplimiento global del enfoque. Por ejemplo: el enfoque ACOPIO tiene definido 9 objetivos y el cumplimiento de estos se medirá a través de 9 indicadores, y cada indicador tiene un peso que servirá para medir el cumplimiento global del enfoque ACOPIO.
Fijar resultados esperados a cada objetivo
Después de la definición de los objetivos es necesario establecer cuáles son las metas esperadas para los diferentes meses, se deben definir los resultados para cada objetivo en términos cuantitativos, y se fijan dentro de cada perspectiva. Ver figura 20


Figura 20. Fijar resultados esperados a cada objetivo.
FUENTE: ELABORACION PROPIA





Registrar resultados del periodo anterior
En esta pestaña se deben registrar los resultados obtenidos en los diferentes meses del año anterior con el propósito de ser una referencia de comparación. Ver figura 21
Al ser esta aplicación nueva en la empresa no existirán esos resultados, pero si es posible calcularlos a partir de la información histórica necesaria para alimentar cada indicador. Por ejemplo sería muy fácil calcular el porcentaje de evacuación de centros de acopio (EVACOP) del mes de enero del año anterior consiguiendo la información de cuantos litros de leche ingresaron a los centros de acopio y cuantos fueron evacuados diariamente.


Figura 21. REGISTRAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN EL PERIODO ANTERIOR.
FUENTE: ELABORACION PROPIA
Registrar resultados reales obtenidos
En este se registran los resultados obtenidos en cada indicador dentro de cada una de las perspectivas. Ver figura 22


Figura 22. REGISTRAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN EL PERIODO.
FUENTE: ELABORACION PROPIA





Control de resultados
Este enlace permite conocer cuál fue el cumplimiento de los objetivos en cada perspectiva, podemos ver los resultados para diferentes periodos de tiempo, analizar los resultados individuales por indicador, nos muestra cual fue la diferencia entre el objetivo y el resultado real obtenido, también permite comparar el resultado con relación a los resultados del mismo periodo del año anterior. Ver figura 23


Figura 23.Seguimiento y control a resultados.
FUENTE: ELABORACION PROPIA

El cumplimiento del enfoque es acumulado, y se muestra a través del indicador tipo reloj y variara según el mes o meses seleccionados. También muestra un listado con el cumplimiento de cada uno de los objetivos que midiendo el global del enfoque o perspectiva, y una gráfica que compara resultados obtenidos contra los esperados. Ver figura 24

Figura 24. Listado cumplimiento de objetivos.
FUENTE: ELABORACION PROPIA

Esta sección permite también acceder a los resultados de cualquier mes rápidamente haciendo click sobre el mes que corresponda. Ver figura 25




Figura 25. Control de resultados por mes
FUENTE: ELABORACION PROPIA

Cuadro de mando integral (CMI)

Figura 26. Cuadro de mando integral.
FUENTE: ELABORACION PROPIA

Este botón nos lleva al cuadro de mando integral que nos muestra el cumplimiento de los objetivos de forma global dentro de cada perspectiva, es posible observar el cumplimiento de uno o más meses, y desde aquí se puede trasladar directamente a observar los resultados de cada perspectiva haciendo click sobre el nombre. Ver figura 26
Tablero de indicadores
Este nos muestra los resultados de todos los indicadores y en todas las perspectivas de manera simultánea y teniendo en cuenta el mes o los meses seleccionados. Ver figura 27

Figura 27. TABLERO DE INDICADORES.
FUENTE: ELABORACION PROPIA

Definición de alertas

Figura 28. Definición de alertas.
FUENTE: ELABORACION PROPIA
Son los valores establecidos que establecen el cumplimiento de los objetivos. Ver figura 28
Un resultado por debajo del 75% significa que no se cumplieron los objetivos.
Un resultado entre 75% y 90% significa que se cumplieron los objetivos parcialmente.
Un resultado entre el 91% en adelante significa que se cumplieron los objetivos.

Listado de indicadores
Es la relación de los indicadores asociados a cada perspectiva o enfoque logístico, contiene el nombre del indicador, la unidad de medida, y la descripción. Este listado permite desplazarse directamente a la plantilla que contiene los datos que alimentan el indicador, así como el resultado de cada periodo. Ver figuras 29 y 30


Figura 29. PLANTILLA DE INDICADOR EVACOP.
FUENTE: ELABORACION PROPIA

Figura 30. LISTADO DE INDICADORES.
FUENTE: ELABORACION PROPIA

Resultados comparativos indicadores
Es un cuadro comparativo que muestra los resultados de todos los indicadores en cada perspectiva para los diferentes meses del año, es decir muestra los resultados de todos los indicadores hasta la fecha actual. Ver figura 31

Figura 31. Resultados comparativos.
FUENTE: ELABORACION PROPIA



Conclusiones
La necesidad de ser más competitivos hoy en día requiere eficiencia en todos los procesos y actividades de una empresa, las empresas nuevas se están formando en un ambiente de competitividad en la cual la calidad, los sistemas de gestión, benchmarking, sistemas de información, logística verde, sostenibilidad, medición de resultados, están incorporados en la mentalidad de los ejecutivos.
Las empresas lácteas de la ciudad de Barranquilla nacieron y crecieron en condiciones totalmente diferentes, y hoy en día siguen haciendo las cosas de manera muy similar como hace muchos años. El modelo de medición logístico es una herramienta que permite monitorear el desempeño y los resultados del área, resultados que están alineados con la misión, visión y la planeación estratégica de la empresa, pero el éxito depende no solo del área logística, necesita el compromiso de la gerencia para la correcta formulación de la planeación estratégica, requiere definir las metas y resultados a corto, mediano y largo plazo, requiere también la integración del modelo con los sistemas de información, requiere parametrizar los sistemas para la correcta captura de información, su extracción de forma automática y presentación de resultados.
El modelo de medición requiere el compromiso de cada integrante para la obtención de los resultados, todos los esfuerzos se encaminan a la consecución de los objetivos, y si estos están bien definidos se garantiza rentabilidad para la compañía, el modelo establece cuales son las metas y bajo las cuales será medido el desempeño.
Medir los resultados del área logística es muy complejo, es decir como afirmar si los resultados fueron positivos o negativos, y si fue así ¿cuál es la calificación de los resultados?, ¿cuáles son los criterios para calificar su desempeño?, ¿lo medimos por el cumplimiento a las entregas?, ¿reducción de costos?, ¿gestión de almacenamiento y control de inventarios?, ¿logística inversa?, ¿optimización de recursos? Este modelo permite medir el cumplimiento de los diferentes objetivos trazados en cada una de los diferentes procesos logísticos, y en conclusión evalúa la gestión global del área logística.
El modelo permite hacer seguimiento al cumplimiento de cada objetivo logístico, evidencia si las estrategias aplicadas están dando los resultados esperados a corto plazo, y eso nos permite hacer modificaciones a las estrategias cuando sea necesario para así asegurar el cumplimiento a mediano y largo plazo del objetivo.

















Recomendaciones.

Se recomienda la implementación de este modelo en las diferentes empresas lácteas de la ciudad de barranquilla de manera que puedan conocer la eficiencia de los procesos logísticos, la implantación eficiente requerirá del compromiso de gerencia y cada integrante del área logística. El modelo requiere de apoyo tecnológico obligatorio, en este se desarrolló una aplicación en Excel que es capaz de mostrar el porcentaje de cumplimiento en todos los objetivos para cada perspectiva o enfoque logístico, sin embargo se recomienda el diseño de un software especializado para dicha tarea que se integre de manera perfecta al sistema de información de la compañía.
Las ventajas de un sistema especializado radican en la automatización de los datos y calculo en tiempo real, garantizando la calidad de los resultados finales arrojados. Un sistema de este tipo estará "conectado" de forma permanente al sistema de información de la compañía y se encargara de leer constantemente la data requerida como son los niveles de inventario, devoluciones, costos de transporte, pedidos despachados, etc.









Líneas futuras de investigación.

Esta investigación permite su ampliación en el desarrollo de modelos de gestión para otras áreas de la compañía en estudio, así como también para el diseño de otros modelos de gestión logísticos aplicables a otro sector.


Referencias bibliográficas

Castellano, A. (2010). "Manual de gestión logística del transporte y distribución de mercancías". Ediciones Uninorte
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2000). "Cuadro de Mando Integral - The Balanced Score Card". Ediciones
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2000). "The Execution Premium – Integrando la estrategia y las operaciones para lograr ventajas competitivas" Ediciones Deusto.
Mora, L. A. "Gestión Logística Integral – Las mejores prácticas en la cadena de abastecimiento". Ecoe Ediciones.
Mora, L. A. "Gestión Logística en Centros de distribución, bodegas y almacenes". Ecoe Ediciones.
Mora, L. A. "Indicadores de la gestión logística". Ecoe Ediciones.
ARAY, J.J. (2009) "Establecimiento de indicadores de gestión para el control de procesos administrativos y operacionales de la empresa weatherford división wireline services". Barcelona
Ruhss, B. R. (2008) "Diseño, adecuación y evaluación de indicadores de gestión de la calidad para el subsector de pastas alimenticias y harina de trigo: Validación en una empresa de la ciudad de Barranquilla". Fundación Universidad del Norte, División de Ingenierías, departamento de Ingeniería industrial, Barranquilla.
Fuente, H.; Narváez, M.; Ruíz G. & Samaniego L. (2013) "Medición del desempeño logístico: factores críticos de éxito". Inbound Logistics.
Beltrán J.; Rivas, M.; Muñuzuri. A.J. (2007) "Sistemas de gestión logística: un enfoque para la evaluación, integración y mejora de los procesos logísticos". Primer Congreso de Logística y Gestión de la Cadena de Suministro Zaragoza.
Arango M.; Adarme W.; Zapata J.A. (2010) "Gestión cadena de abastecimiento - Logística con indicadores bajo incertidumbre, caso aplicado sector panificador Palmira".
Ramírez A. "Metodología de la investigación científica – Enfoque práctico: como formular proyectos de investigación y trabajos de grado". Pontificia Universidad Javeriana.
Hernández C. R.; Fernández C.; Baptista P. "Metodología de la investigación". Impreso por Panamericana Formas e Impresos S.A. DERECHOS RESERVADOS © 1991, respecto a la primera edición por McGRAW - HILL INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. de C.V.












LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Clasificación de indicadores 32
Figura 2.Canastas para almacenamiento de productos terminados 33
Figura 3. Enfoques logísticos. 52
Figura 4. Silos de almacenamiento de leche. 53
Figura 5.Relación entre los objetivos del enfoque acopio. 56
Figura 6. Objetivos estratégicos del enfoque acopio. 57
Figura 7. Bodega de almacenamiento lácteos. 58
Figura 8. Relación entre los objetivos del enfoque almacenamiento. 60
Figura 9. Objetivos estratégicos del enfoque almacenamiento. 61
Figura 10. Cadenas de despacho empresas lácteas. 62
Figura 11. Relación entre los objetivos del enfoque despacho. 64
Figura 12. Objetivos estratégicos del enfoque despacho. 65
Figura 13. Relación entre los objetivos del enfoque distribución y transporte. 67
Figura 14. Objetivos estratégicos del enfoque distribución y transporte. 68
Figura 15. Relación entre los objetivos del enfoque logística inversa. 73
Figura 16. Objetivos estratégicos del enfoque logística inversa. 74
Figura 17. Relación entre objetivos estratégicos y los enfoques logísticos. 77
Figura 18. Menú plantilla CMI 122
Figura 19. Definición de objetivos logísticos 123
Figura 20. Fijar resultados esperados a cada objetivo 124
Figura 21. Registrar los resultados obtenidos en el periodo anterior 125
Figura 22. Registrar los resultados obtenidos en el periodo 126
Figura 23.Seguimiento y control a resultados 127
Figura 24. Listado cumplimiento de objetivos 128
Figura 25. Control de resultados por mes 129
Figura 26. Cuadro de mando integral 129
Figura 27. Tablero de indicadores 130
Figura 28. Definición de alertas 130
Figura 29. Plantilla de indicador EVACOP 131
Figura 30. Listado de indicadores 132
Figura 31. Resultados comparativos 132




LISTA DE TABLAS

Tabla 1: Motivos de devoluciones tipo malas. 71
Tabla 2: Listado de devoluciones tipo buenas. . 71
Tabla 3: Objetivos estratégicos de los enfoques logísticos. 75
Tabla 4: Canales de distribución sector lácteo. 99
Tabla 5: Principales indicadores logísticos gerenciales.. 106
Tabla 6: Indicadores de acopio. 107
Tabla 7: Indicadores de almacenamiento e inventarios. 108
Tabla 8: Indicadores de despacho. 110
Tabla 9: Indicadores de distribución y transporte 112
Tabla 10: Indicadores de logística inversa 113
Tabla 11: Relación de los indicadores con los objetivos y los enfoques logísticos.. 116