Diseño de Indicadores de Gestión para el Cuadro de Mando Integral
Descripción
Diseño de Indicadores de Gestión para el Cuadro de Mando Integral
03/08/2016
DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN para el Cuadro de Mando Integral
Conceptos de: Gestión, Control de Gestión y otros. 1
A modo de introducción repasaremos algunas definiciones conceptuales para luego abordar el tratamiento del tema central de la presentación: ¿Cómo diseñar indicadores de gestión?
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Autor: Prof. CP Felipe R Mangani
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● GESTIÓN ● CONTROL
DE GESTIÓN
● INDICADORES 3
La gestión es un proceso dinámico y continuo que comprende a un conjunto de acciones y de medios que se emplean para conseguir alguna cosa o resolver un problema.
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En las organizaciones, el proceso de gestión incluye, además, el diseño y el mantenimiento de un ambiente en el que los individuos, trabajando en grupos, cumplen con los objetivos de manera eficiente, sostenible y socialmente responsable.
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La buena gestión desarrolla a las personas, quienes a través de sus habilidades, capacidades, y creatividad, incrementan su grado de compromiso, y alcanzan el mejor desempeño.
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Los “ingredientes” para una buena gestión:
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La supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de cualquier organización dependen de la calidad y efectividad de su gestión.
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● CONTROL
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DE GESTIÓN
● INDICADORES 9
La evaluación y el control de gestión son actividades de apoyo cuya finalidad es contribuir al logro de una gestión efectiva (eficaz y eficiente).
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Integran un control de orden superior, abarcador de toda la actividad de la organización, que implica la evaluación de la gestión en cada uno de sus niveles y funciones.
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Su objetivo es señalar los aspectos positivos y negativos que afectan a la organización, y a la gestión misma, en la búsqueda de niveles de eficacia y eficiencia aceptables en el corto, mediano y largo plazo.
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El control de gestión busca proyectar un cuadro de situación representativo, simple y actualizado (con comparaciones en el tiempo y en el espacio), cuya función principal es facilitar el análisis de la gestión (diagnosticar los desvíos y permitir su comprensión) para, eventualmente, implantar soluciones alternativas.
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● TABLERO DE CONTROL
● INDICADORES 14
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Una de las herramientas usuales del control de gestión es el: Tablero de Control.
Es utilizado para representar la realidad de manera sencilla a partir de la estructuración de información objetiva y consistente.
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Se lo puede definir como un “conjunto de indicadores” (principalmente sobre la situación de áreas y funciones claves), cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la organización, o la de un sector en particular. 16
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Un Cuadro de Mando Integral, particularmente, se construye a partir de áreas e indicadores claves, o críticos, que sinteticen un diagnóstico completo de situación de la Organización en relación a sus definiciones estratégicas del negocio, y que a partir del cual le permitan decidir si continuar en la misma dirección o implementar acciones rectificativas del rumbo.
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Los Tableros de Control han evolucionado desde fines del siglo XX a partir de la utilización de la tecnología de la información (TI), y por ello hoy son la herramienta de control de gestión más idónea que se encuentra al alcance de las Pymes.
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● BALANCED SCORECARD
● INDICADORES 20
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El Balanced Scorecard (BSC) es un modelo de gestión que ayuda a una Organización a convertir su estrategia en objetivos operativos, los que, a la vez de constituir la guía para la obtención de resultados, brindan la medición del desempeño y del comportamiento estratégicamente alineado de las personas claves para la empresa.
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Robert S. Kaplan y David P. Norton, presentaron el BSC en 1992 como una versión más completa de los tableros de control. El nuevo punto de partida requiere comprender la misión, la visión y los valores que definen la estrategia con la que se crea valor para los stakeholders.
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El BSC traduce la misión, visión, valores y estrategias en objetivos, y en un conjunto de indicadores, los que analizados regularmente, permiten medir la gestión de una organización o de un sector de ella.
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El BSC incorpora a los tradicionales indicadores de resultado (o de tipo retrospectivo), como son los financieros, un nuevo grupo de indicadores de actuación (o de anticipación) para conocer qué se debería estar haciendo para crear valor a largo plazo
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El BSC (a diferencia de los tableros de control tradicionales) integra el conjunto de relaciones causa-efecto que se originan entre las variables críticas – propias del modelo de negocio elegido (que conforman un sistema) – y los complejos bucles de realimentación que entre ellas se producen.
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El BSC consiste en una propuesta de evaluación de desempeño, a través de un sistema integrado que combina indicadores financieros y operativos, que refleja y comunica el modelo de negocio que la Dirección desea implementar. Su principal objetivo es alinear la organización tras el mismo.
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Los autores concibieron al BSC como un enfoque holístico que abarca al menos cuatro perspectivas relevantes que señalan a los factores clave, y guían la posterior selección de los indicadores para dirigir la atención de los directivos y empleados hacia aquellos que marquen los avances competitivos de la organización.
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Las cuatro Perspectivas relevantes • La perspectiva financiera • La perspectiva del cliente • La perspectiva de los procesos internos • La perspectiva de la formación y el crecimiento (del capital humano)
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• La perspectiva financiera Factores críticos Para maximizar el valor de nuestra organización, ¿Qué objetivos últimos debemos alcanzar? ¿Cómo aparecer ante los stakeholders financieros para tener éxito?
Rentabilidad Crecimiento Valor del accionista
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• La perspectiva del cliente Factores críticos Para lograr hacer triunfar a nuestra empresa, ¿Cómo debemos atender a nuestros clientes? ¿Qué deberíamos hacer para que nos elijan y deseen continuar con nosotros?
Cuota de mercado Retención de clientes Adquisición de clientes Satisfacción de los clientes Rentabilidad de los clientes 30
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• La perspectiva de los procesos internos Factores críticos Innovación Para satisfacer a nuestros clientes internos y externos, ¿En cuáles procesos de gestión debemos ser excelentes?
Mejora operacional continua Tiempo del ciclo interno Calidad Productividad 31
• La perspectiva de la formación y el crecimiento
Factores críticos Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo se obtienen y sustentan las capacidades de mejorar y cambiar? ¿Qué habilidades fomentar para lograr la excelencia en los procesos y el mejor trato al cliente?
Aprendizaje de las personas Infraestructura tecnológica Clima laboral
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Un desvío en cualquiera de los factores críticos, respecto de sus valores objetivos, puede tener efectos sobre algunos o sobre todos los demás factores, y particularmente sobre la estrategia definida por la organización. El monitoreo permitirá adoptar los ajustes necesarios a tiempo. La concepción sistémica del BSC 33
Esquema del BSC
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● INDICADORES 35
El objetivo de los indicadores es realizar un seguimiento estratégico y operativo de la organización. La referencia para el diseño de los indicadores es la propia estrategia y aquellas actividades clave para el alcance de la misma.
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ESTRATEGIA PERSPECTIVAS FACTORES CRÍTICOS
OBJETIVOS DE CONTROL INDICADORES GESTIÓN 37
Definición Un indicador es un valor que cuantifica el estado o situación de aquello que se desea medir (ya sea que se trate de factores “cuantitativos” como de “cualitativos”). La medición lleva implícito el propósito de comparar el resultado de lo medido contra un “valor objetivo” (situación o punto que se ha propuesto alcanzar) 38
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Situaciones “objetivas” que orientan el diseño Son aquellas situaciones en las que se desea que el valor del indicador esté: • por debajo del valor objetivo (límite superior) • por encima del valor objetivo (límite inferior) • exactamente en el valor objetivo • entre dos valores que indiquen los límites inferior y superior objetivo • por fuera de dos valores que señalen los límites inferior y superior objetivo
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Rango de situación en alerta (> a 30 y < a 45 días)
30 días Rango de situación deseada (menor a 30 días)
45 días
Rango de situación que supera el límite máximo tolerable Total Créditos por Ventas / Monto promedio de Ventas diarias de los últimos 90 días
Antigüedad de los Créditos (en días)
Diseño de indicador con límite superior 40
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Rango de situación que no supera los $ 25.000.- por empleado
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$ 25.000.-
Rango de situación en alerta (> a $ 25.000.- y < a $ 35.000.por empleado)
$ 35.000.-
Rango de situación deseada (mayor a $ 35.000 por empleado) Monto Total Ventas mensuales / Cantidad de personal registrado en el mismo período
Venta mensual por empleado (en Pesos)
Diseño de indicador con límite inferior 41
Rango de situación que se encuentra fuera de la cantidad deseada
250 ml.
Rango de situación deseada (igual a 250 ml por proceso)
Rango de situación que se encuentra fuera de la cantidad deseada.
Volumen de químico utilizado diariamente / Cantidad de procesos de desinfección diarios
Volumen de químico utilizado por cada proceso de desinfección (en mililitros)
Diseño de indicador de punto exacto 42
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Rango de situación tolerable que se encuentra fuera del porcentaje deseado
10 %
Valor de situación deseada (igual al 10 %)
8%
12 % Rango de situación tolerable que se encuentra fuera del porcentaje deseado
Rango de situación que se encuentra fuera del porcentaje deseado
Total Gastos en Mantenimiento Rodados mensual / Gastos Totales mensuales * 100
Rango de situación que se encuentra fuera del porcentaje deseado
Gasto en Mantenimiento de Rodados (en porcentaje)
Diseño de indicador de tendencia central 43
Rango de situación tolerable inferior al flujo deseado
- 0,5 m³/s
0,5 m³/s 1 m³/s
-1 m³/s
Rango de situación tolerable inferior al flujo deseado
Rango de situación de flujo deseada
Flujo en m³ por segundo en ambos sentidos.
Valor de situación no deseada (poco o nulo movimiento)
0 m³/s
Velocidad del fluido en el conducto (en m³ por segundo)
Rango de situación de flujo deseada
Diseño de indicador de sentido de flujos 44
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Categorización de los Indicadores Existen “subtipos” de indicadores, que se diferencian por sus propósitos: • • • • •
Índices Porcentajes Ratios Magnitudes Direccionadores 45
Son un tipo de indicador que permite realizar el seguimiento del comportamiento de una variable durante un período de tiempo, y a partir de un momento inicial. Permite evaluar la Índice de productos defectuosos
efectividad de la gestión de control de la producción.
Cantidad de productos rechazados del período Cantidad de productos rechazados en período base
Diseño de indicador de tipo : Índice 46
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Indican cuánto representa un subconjunto respecto del conjunto que lo contiene. Porcentaje de gestiones de cobranza fallidas
Permite evaluar la efectividad de la gestión del call center de cobranzas y estimar el grado de entrenamiento de los activadores
Cantidad de gestiones de cobranza fallidas diarias Total de gestiones de cobranza diarias
100
Diseño de indicador de tipo: Porcentaje 47
Permiten realizar una comparación entre dos variables diferentes. Generalmente las unidades de medida de ambas variables son distintas. Promedio de Kilómetros recorridos por servicio
Permite evaluar la efectividad de la gestión de ruteo de los vehículos de servicio.
Total de Kms. recorridos p/las unidades de servicio en el día Total de servicios prestados a clientes en el día
Diseño de indicador de tipo: Ratio 48
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Tipo de Indicadores que cuantifican, en una unidad de medida definida, el valor de las variables elegidas, y que permite analizar su evolución en el tiempo. Recibos de cobranza emitidos por día
Permite evaluar la efectividad de la gestión del área Cobranzas.
Diseño de indicador de tipo: Magnitud 49
Tipo de Indicador que se diferencia por su propósito y no por su construcción. Se define para influir sobre los modelos de conducta de los participantes. Cantidad mensual de sugerencias presentadas por el personal
Permite evaluar el grado de participación voluntaria y compromiso del personal con la organización.
Diseño de indicador de tipo: Direccionador 50
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Cantidad de Indicadores a utilizar Kaplan y Norton señalan que en los cuadros estratégicos deberían ubicarse entre 20 y 25 indicadores, con la siguiente distribución entre las distintas perspectivas: • • • •
Financiera 5 Del cliente 5 Procesos internos 10 Aprendizaje y crecimiento 5
No obstante, en muchas organizaciones se utiliza un número mayor para facilitar una visión más amplia de la gestión. 51
Significatividad de los Indicadores La definición de los indicadores es fundamental en la medida en que, si no se logra que el indicador escogido mida lo que en realidad se desea, será imposible saber si un objetivo se está cumpliendo o no, y también será difícil asegurar que la organización se encuentre yendo en la dirección deseada. 52
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Diseño de Indicadores de Gestión para el Cuadro de Mando Integral – Conceptos de Gestión, Control de Gestión y otros – Referencias bibliográficas: ● Construyamos nuestro propio Tablero de Comando – Dr. Carlos M. Gimenez y otros – Revista Impuestos Tomo LIX-A. Pág. 125 a 141 ● Tablero de Control - Organizando información para crear valor - Dr. Alberto M Ballvé . Ediciones Macchi. Buenos Aires, Abril de 2000. ● Kaplan R.S. y Norton, D. P. – The Balanced Scorecard – Measures that drive performance – en Harvard Business Review, Ene/Feb 1992 ● Kaplan R.S. y Norton, D.P. – Traslating strategy into action: the BSC – Harvard Business Press , 1998. ● Kralj, F.M. y Lambertucci, M.E. – Tableros de Comando en la efectividad de la gestión. Cuadernos Profesionales N° 52 . Edicon. Buenos Aires, Marzo de 2011. ● Sagües, Miguel . Conceptos sobre el CMI – Ejemplos de indicadores utilizados por las empresas. IE Business School. Madrid, Julio de 2004. ● Gonzalez Úbeda, Javier. El Balanced Scorecard: optimice su estrategia. IE Business School. Madrid, Junio de 2008. 53
Diseño de Indicadores de Gestión para el Cuadro de Mando Integral – Conceptos de Gestión, Control de Gestión y otros – Foto final: Agustín Celso – Atalaya – Prov. de Buenos Aires – Argentina
Resumen y diseño de la presentación: Prof. CP Felipe R. Mangani – Ciudad de Buenos Aires – Argentina Visite el blog: SEMBRAR ADMINISTRACIÓN http://administraciongeneraluba.blogspot.com.ar/ NOVIEMBRE DE 2014 54
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