Diseno de sistemas productivos aplicado a la empresa COVI

Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Ingeniería División de Ingeniería Mecánica e Industrial Diseño de sistemas productivos aplicados a Corporación en vitaminas s.a. de c.v. Equipo 4: Mendoza cotoñeto francisco Daniel Gutiérrez Trejo Cristina Juárez Téllez Javier Eduardo González bolaños Daniel Villegas patiño bryan eduardo Grupo 3 09/06/16

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Índice I. Objetivo…………………………………………………………………………………………………………………………....3 II. Introducción…………………………………………………………………………………………………………………….3 III. Capacidad de Planta……………………………………………………………………………………………………….7 IV. Localización de planta…………………………………………………………………………………………………..17 V. Distribución de Planta……………………………………………………………………………………………………22 VI. Movimiento y almacenaje de materiales………………………………………………………………………33 VII. Manufactura Esbelta……………………………………………………………………………………………………44 VIII. Mantenimiento…………………………………………………………………………………………………………..49

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I.

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OBJETÍVO

El objetivo de este trabajo es evaluar la situación productiva actual de “Corporación en Vitaminas S.A. de C.V.” con el fin de diseñar sistemas productivos que permitan mejorar las operaciones y actividades relacionadas con la producción y la calidad.

II. ÍNTRODUCCÍON Corporación en Vitaminas (COVI) es una empresa de la industria pecuaria constituida en el año 2004que esencialmente produce 4 tipos de productos. 1. Productos nutricionales: premezclas vitamínicas, premezclas minerales 2. Aditivos: aminoácidos, excipientes, sueros, antioxidantes, enzimas, entre otros 3. Desinfectantes: bactericidas, fungicidas, salmonicidas 4. Productos medicados: antibióticos veterinarios, desparacitantes, coccidiostatos, promotores, entre otros

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Nucleó Pollo. Alimento de engorda a base de sorgo y maíz (primeras semanas del pollo) El mercado de agropecuarios:      

COVI

se

encuentra

en

6

sectores

principalmente

Integrados Fábricas de alimento balanceado Mixtos Comercializadores Premezcladores Plantas de Procesos

Características de la empresa:        

Dan atención especial y personalizada a sus clientes Cuentan con un cuerpo de ventas experimentado Son proveedores directos de marcas internacionalmente reconocidas Tienen buena reputación ante nutriólogos del país Cuentan con bajos costos en la estructura administrativa Su producción no se basa en maquiladoras En almacén y producción se cuenta con 10 personas de tiempo completo El área de ventas y administración está a cargo por 17 personas

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Área de Producción de la empresa (al fondo está la mezcladora de 3 toneladas) Infraestructura y maquinaría de la empresa:  Cuentan con una flotilla de transporte conformada por 4 vehículos: 1 camión con capacidad de 10 toneladas, 2 con capacidad de 15 toneladas, y un tráiler con capacidad de 25 toneladas  Cuentan con 3 almacenes conformando una superficie total de 2500 metros cuadrados. Actualmente cuentan con 3 básculas  Poseen 6 máquinas mezcladoras de alimentos con distintas capacidades  Poseen un área de embotellado de líquidos con capacidad de 5000 litros al mes  Cuentan con 3 montacargas: 2 con capacidad de 2 toneladas, y otro con capacidad de 1.5 toneladas  Cuentan con 3 patines: cada uno con capacidad de 2 toneladas

Montacargas de 2 toneladas transportando una orden de producción

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Camiones para transporte de productos, ambos con capacidad de 15 toneladas

Mezcladora de 3000 kilogramos (trabajadores pesando y envasando el producto)

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Almacén 2 de materias Primas

OBSERVACIÓN Es importante mencionar que la evaluación de la situación productiva actual de la empresa se enfocará a aquellos procesos relacionados con la fabricación de productos nutricionales sólidos; es decir, aquellos cuya naturaleza amerite que tengan que procesarse en las máquinas mezcladoras.

III. CAPACÍDAD DE PLANTA COVI es una empresa que principalmente trabaja bajo órdenes de producción. Estas órdenes de producción dependen de las distintas exigencias de los clientes, pues cada uno de ellos pide cantidades específicas de cierto tipo de producto. Ahora bien, la elaboración de las órdenes de producción siempre se encomiendan a alguna de las 6 máquinas mezcladoras, y una vez que se ha decidido en qué máquina se procesará el pedido, se procede entonces a dividir las órdenes de producción en partidas. Una partida consiste en procesar la misma cantidad de kilogramos que corresponde a la capacidad de la máquina mezcladora. Estas máquinas tienen diferentes capacidades, por lo que la cantidad a producir por partida depende de la máquina que se haya elegido para elaborar la orden de producción. Cabe señalar que a menudo las órdenes de producción consisten de una sola partida.

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PROCESO ESPECÍFICO PARA EL MEZCLADO DE PRODUCTOS (DIAGRAMA DE FLUJO)

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A. Preparación de partidas:

B. Pegado de etiquetas:

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C. Vaciado a tolva mezcladora:

D. Proceso de Mezclado:

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E. Llenado de envases:

F. Pesado de envases:

G. Aplanado y estibado del producto

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Consideraciones para el cálculo de la capacidad de la planta.  En la planta se labora de lunes a sábado de 9 a.m. a 5 p.m.(Es decir, 8 horas diarias)  Los días efectivos de trabajo al mes son 24  Se han obtenido los tiempos de las actividades para la fabricación de productos, y se han escrito en una tabla de Excelpara facilitar los cálculos  Se ha considerado que una orden de producción consistiráde una sola partida. Esto se hace con el objeto de calcular lacapacidad nominal de la planta; es decir, la máxima capacidad de producción del conjunto de las 6 máquinasmezcladoras, considerando que éstas producen durante todo el día.  Se ha tomado como referencia la producción total de cada mes del año 2015, y se ha obtenido el promedio mensual para obtener el rendimiento de la planta (es decir, la cantidad de productos buenos que emergen del proceso productivo)

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Por otro lado, tenemos los cálculos de la producción de cada mes del año 2015, y con base en ello obtendremos un promedio que nos indicará el rendimiento mensual de la planta.

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Plan anual de fabricación 2015 (kg)

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De la tabla anterior se deriva lo siguiente: Rendimiento = 418.743 Rendimiento =

ton año

418.743 ton 12 meses

𝐑𝐞𝐧𝐝𝐢𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 = 𝟑𝟒. 𝟖𝟗𝟓

𝐭𝐨𝐧 𝐦𝐞𝐬

Y si anteriormente teníamos que: 𝐂𝐚𝐩𝐚𝐜𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐍𝐨𝐦𝐢𝐧𝐚𝐥 = 𝟓𝟒𝟑. 𝟖

𝐭𝐨𝐧 𝐦𝐞𝐬

Entonces: Rendimiento 34.895 = = 6.42% Capacidad Nominal 543.8

𝐑𝐞𝐧𝐝𝐢𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 = 𝟔. 𝟒𝟐% 𝐂𝐚𝐩𝐚𝐜𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐍𝐨𝐦𝐢𝐧𝐚𝐥

Esto significa quede 543 toneladas que COVI es capaz de producir al mes, solo está produciendo34.8 toneladas. Es decir, COVI solo produce al 6.4%de su máxima capacidad.

CONCLUSIONES Durante los días que se hicieron visitas a la planta, se observó que mientras algunas máquinas producían alimento, otras permanecían inactivas. También se notó que mientras se preparaban las partidas de ciertos productos, la máquina que estaba destinada a hacer el mezclado, estaba en espera de ser utilizada. No había continuidad respecto a pedidos anteriores. Esto desde luego se ve reflejado al momento de hacer el cálculo del rendimiento de la planta, pues si la cantidad 16

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calculada la comparamos con lo que nominalmente puede producir la planta, notaremos una reducción porcentual considerable que de hecho es prácticamente el 93%. Sabemos que el nivel de producción está en función de la demanda, y que no tiene sentido elevar ese nivel de producción mientras no haya quien compre ese excedente, pues de otra forma se abarataría el precio del producto o quizá acarreé costos en inventarios por tenerlo más tiempo almacenado. No obstante, es importante hacer la aclaración de que los cálculos hechos anteriormente indican que la empresa tiene el potencial de producir más de lo que actualmente produce. Establecidos estos puntos, podría proponerse un cambio en cuanto la capacidad de la planta; es decir, reducir el número de máquinas ya que con 4 máquinas por ejemplo, podría abastecerse a la demanda. Desde luego, si esto llegara a hacerse, deberían tomarse en cuenta muchas consideraciones. Por ejemplo: la empresa debería conservar la mezcladora número 6 que está destinada a hacer Nicarbal y Carboral (productos con potencial de contaminar al resto de las materias primas o productos terminados), pero deberían mantenerla apartada del resto de las mezcladoras para evitar posibles contaminaciones como actualmente lo hacen. Estas proposiciones se verán más adelante cuando veamos la distribución de planta, y el movimiento y almacenaje de materiales. De momento basta saber que si cambia la capacidad de la planta, entonces también cambiarála magnitud del resto de las actividades que se llevan a cabo en la empresa.

IV. Localizacion de planta Un aspecto fundamental en el desarrollo de sistemas productivos, es la localización de la fábrica o centro de trabajo donde se llevará a cabo la manufactura de los productos. Por lo tanto existen ciertos factores a tomar en cuenta para realizar la localización ideal, que permita la reducción de costos, transporte y almacenaje, con el fin de generar las mayores utilidades posibles. Estos factores son meramente cuantitativos, sin embargo, también se toman en cuenta otro tipo de criterios, los cuales son más enfocados al aspecto cualitativo, como lo son el clima que puede ser o no un factor de gran importancia de acuerdo al tipo de proceso que requiere el producto, la disponibilidad de mano de obra calificada, aspectos legales como el uso de suelo, disponibilidad de equipo y recursos como agua, electricidad, drenaje, vías de acceso al lugar, por mencionar algunos.

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Ubicación actual de la empresa COVI La planta de la empresa, donde actualmente se lleva a cabo todo el proceso productivo para la elaboración de vitaminas y complementos alimenticios, se encuentra ubicada en la calle de Ciprés 402, Atlampa, México D.F. Señalado en el mapa por el marcador morado.

Aunque la ubicación actual se encuentra cerca de avenidas principales, el acceso directo a la planta es bastante complicado, debido a que la calle es estrecha y de un solo sentido. Esto es un problema, debido a que en COVI, así como los proveedores que les surten directamente materias primas, hacen uso de grandes camiones de carga que deben maniobrar por dicha calle. Así mismo, es importante mencionar, que la ubicación actual está dentro de una zona habitacional, donde existen una serie de varios departamentos, dentro de la planta hacen uso de muchos polvos irritantes para el sistema respiratorio y si se expone demasiado tiempo a ellos, pueden llegar a ser nocivos para la salud, los trabajadores de la planta usan equipo de seguridad, pero también es importante tomar en cuenta los alrededores. De igual forma, y como se presentará más adelante, aunque la planta esté ubicada actualmente dentro de la Ciudad de México, se sabe que varios de los principales clientes, se encuentran ubicados fuera de la ciudad, por lo que se propone a continuación una nueva ubicación. Para obtener una nueva localización de la planta, se utilizó uno de los modelos de localización conocido como método del centro de gravedad, en el que se tomaron 18

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en cuenta las distancias tanto de proveedores como de clientes desde la ubicación actual de la planta COVI, obteniéndose así, una nueva localización óptima expresada en coordenadas, la cual se reubicó hacia el parque industrial más cercano a dicho punto debido al tipo de proceso que se maneja en la empresa, consideramos que no era factible ubicar la planta . En las tablas siguientes se presenta la localización de los principales clientes y proveedores, a los cuales se les asignó una ponderación de acuerdo al volumen de compra de materia prima y venta de producto terminado.

En el mapa se muestra la ubicación tanto de los clientes como de los proveedores de la empresa, así como la ubicación de la misma. Esto con el fin de esquematizar de manera clara la distancia que existe entre la empresa clientes y proveedores.

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Ahora bien, luego de aplicar la ecuación que nos permite calcular las coordenadas de un centro de gravedad que nos indica la ubicación más adecuada de acuerdo a las ponderaciones y datos utilizados, se obtuvo el siguiente resultado, el cual se esquematiza en el mapa mostrado a continuación.

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Parque Industrial

El Parque Industrial Tulancingo será un importante sede para la instalación de empresas de manufactura ligera y media, lo que incluye a empresas propias del sector textil-vestido, alimentos y bebidas, clasificación dentro de la cual entra COVI. Con la reciente apertura del parque, ya cuenta con aproximadamente 40 hectáreas para recibir cerca de 200 empresas, a partir del mes de septiembre de este año. Está ubicado al pie de la carretera México-Tuxpan, lo que permite un fácil acceso a las principales vialidades asegurando la conectividad regional e interestatal. Aunado a esto, el Parque Industrial Tulancingo contará con una gran disponibilidad de infraestructura energética de punta y de mano de obra de las zonas aledañas, lo cual hace de este un lugar idóneo para la nueva ubicación.

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V. DÍSTRÍBUCÍON DE PLANTA En primera instancia, conviene observar cómo está distribuida espacialmente la planta.

Como puede verse, COVI cuenta con los siguientes espacios, cada uno con su respectiva función: A. Se trata del área de producción, y es el lugar en dónde se elaboran los alimentos para los animales B. Es el almacén 1 de la empresa. En él se aloja materia prima (sacos de vitaminas y minerales), y producto en proceso C. Es el almacén 2 de la empresa. En este almacén es donde suele alojarse la materia prima recién llegada. Se almacena mayoritariamente ortofosfato de calcio, cloruro de colina, y sales minerales D. Es el almacén 3 de la empresa, y colinda con el área y laboratorio de líquidos. En este almacén se guarda el producto terminado y un ocasionalmente materia prima.  Como puede verse, COVI cuenta con una mezcladora (la número 6) que se encuentra aislada del resto de las mezcladoras. Esto se debe a que esta máquina procesa Nicarbal y Carboral, productos con potencial de contaminar al resto de materia prima. Por eso se mantiene apartada del resto.

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 Además de esto, COVI cuenta con un área de oficinas (en donde se encuentra la oficina particular del jefe de producción, del gerente de calidad, y la oficina de la gerente de compras)  COVI también cuenta con un estacionamiento de carga y descarga, un comedor y un taller de reparación. De las observaciones hechas durante la visita, se determinó que COVI es una empresa que esencialmente se distribuye mediante TRABAJOS. Ciertamente cada una de las 6 máquinas mezcladoras con las que cuenta, cumple muy bien la analogía de un área de trabajo. Además los almacenes aledaños también pueden ser vistos como secciones o departamentos con los cuales se tiene que interactuar para poder sacar a flote la producción. Lo que sigue a continuación es mostrar cómo están distribuidas las secciones de la empresa relacionadas con la productividad. Mostraremos los lay outs del área de producción y de los 3 almacenes descritos. Posteriormente haremos un análisis cualitativo basado en las observaciones que se hicieron durante las visitas a la empresa, y con base en ello se propondrá una nueva distribución espacial que permita mejorar las operaciones relacionadas con la productividad. En pocas palabras, optimizaremos el uso de los recursos empleados para la producción de alimentos, y disminuiremos los movimientos relacionados con el transporte y almacenaje de materiales.

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Almacén 1

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OBSERVACIONES Y MODIFICACIONES Como se había mencionado anteriormente, uno de los problemas observados fue que COVI tiene una gran capacidad de planta. Esto significa que tienen máquinas mezcladoras que son capaces de producir arriba de 500 toneladas mensuales de alimento (entre todas); no obstante, COVI solo produce 34 toneladas en promedio al mes (utilizando todas). Hay un desperdicio excesivo en cuanto la capacidad, y por esta misma razón, se ha propuesto que disminuya el número de máquinas que actualmente hay.  Se propone pues, que en el área de trabajo ahora solo hayan 4 máquinas. Se dejarán de usar las máquinas 1 y 5 (pues son las de menor capacidad y las que menos se utilizan), y posteriormente se venderán. La máquina 6 se conservará porque es la que fabrica Nicarbal y Carboral (y además deberá continuar asilada del resto de las máquinas para evitar posibles contaminaciones).

Mezcladora 6. Se encuentra en una cabina para evitar que contamine a otros productos

Mezcladoras No. 5 y No. 1 (300 y 500 kg respectivamente). Son las de menor capacidad y las que menos se utilizan. 28

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 También se propone que se coloque una báscula en cada área de pesado de las mezcladoras, pues otra observación que se hizo fue que tenían que estar trasladando continuamente las 3 básculas existentes para pesar tanto la materia prima como los productos terminados. (En repetidas ocasiones tenían que trasladar la báscula que estaba en el almacén para poder pesar los productos terminados en el área de producción) Por otro lado, se observó que en el almacén número 3 estaban almacenados recipientes para desinfectantes que llevaban caducados cerca de 10 años. Francamente esto provocaba una pérdida del uso del espacio del almacén (estos recipientes que en su mayoría eran jeringas, botellas y aspersores ocupaban prácticamente toda una fila de estantes). Además, se notó que este almacén estaba siendo utilizado por debajo de la mitad de su capacidad. Por último, nos hicieron el comentario de que los terrenos sobre los cuales está instalada la planta son rentados. Por tanto:  Se propone que se deje de usar el almacén número 3. De esta manera la empresa se deshará de los productos caducados, y dejará de pagar la renta de aquel espacio que estaba siendo utilizado ineficientemente. (Nos habían comentado que los productos caducados no pueden ser desechados tan fácilmente puesto que SAGARPA los clasifica como residuos especiales que requieren un tratamiento especial. En pocas palabras, para deshacerse de ellos se requiere dinero. Y este dinero estará más que cubierto con el dinero que se percibirá por ya no rentar el terreno del almacén número 3. Considerando los puntos anteriores, tenemos entonces que el Lay Out propuesto para el área de producción es el siguiente:

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LAY OUT PROPUESTO

Como puede apreciarse en el Lay Out, ahora solo habrá 4 máquinas mezcladoras, y cada una tendrá su propia báscula (color verde). Obsérvese como el área de pesado aumenta naturalmente debido a la reducción del número de máquinas. Es decir, ahora se les exigirá más a las máquinas restantes, y por tanto necesitarán un área de trabajo mayor. Obsérvese también como la mezcladora 6 continúa 30

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estando aislada de las demás. Veamos ahora cómo aumenta el aprovechamiento de los recursos a través del cálculo de la nueva capacidad nominal.

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Anteriormente ya habíamos calculado el rendimiento de la planta 𝐑𝐞𝐧𝐝𝐢𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 = 𝟑𝟒. 𝟗

𝐭𝐨𝐧 𝐦𝐞𝐬

Con las modificaciones propuestas, ahora tenemos que la capacidad nominal es: 𝐍𝐮𝐞𝐯𝐚 𝐂𝐚𝐩𝐚𝐜𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐍𝐨𝐦𝐢𝐧𝐚𝐥 = 𝟒𝟒𝟒

𝐭𝐨𝐧 𝐦𝐞𝐬

Entonces: Rendimiento 34.9 = = 7.86% Capacidad Nominal 444

𝐑𝐞𝐧𝐝𝐢𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 = 𝟕. 𝟖𝟔% 𝐂𝐚𝐩𝐚𝐜𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐍𝐨𝐦𝐢𝐧𝐚𝐥

Conclusión Francamente este porcentaje sigue siendo relativamente pequeño. Sin embargo, no debemos dejar de lado que hay una máquina de 500 kg destinada a elaborar únicamente 2 tipos de productos, el Nicarbal y el Carboral (son los productos que pueden contaminar a las otras materias primas o productos). En teoría podríamos decir que esta máquina podría ser suficiente para satisfacer la demanda mensual de la planta, pero no puede ser así porque contaminaría al resto de los productos. Además es conveniente que haya variedad en cuanto capacidad, pues sería poco ortodoxo aceptar que una máquina de 3000 kg se dedique a elaborar un pedido de 100 kg de un cierto producto. Obviamente se haría en la máquina de 1000 kg. Considerando los puntos anteriores, se concluye que la modificación de la distribución espacial de la planta es factible.

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VI. MOVÍMÍENTO Y ALMACENAJE DE MATERÍALES El objetivo de hacer un análisis del movimiento y almacenaje de materiales es determinar si los equipos que intervienen para trasportar y almacenar ya sean materias primas, productos en proceso, o productos terminados están siendo utilizados de forma adecuada. El estudio se enfocará en evaluar la cantidad de movimientos relacionados con los traslados que se hacen desde que la materia prima llega a la planta, cuando ésta se aloja en un almacén, cuando se transporta al área de producción, cuando se almacena el producto terminado y cuando se carga nuevamente en el camión para ser enviada al cliente. Inicialmente teníamos la siguiente distribución espacial de planta. Obsérvese donde están ubicados los montacargas, los patines, y dónde se encuentra ubicada el área de descarga y carga de materiales (ya sea para materia prima recién arribada, o para realizar un envío de producto terminado a un cliente).

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Metodología Lo que sigue a continuación es trazar todos los traslados de los materiales que actualmente se hacen dentro de la planta. Contabilizaremos las distancias recorridas, y posteriormente haremos el mismo proceso pero ahora para la distribución de Planta Propuesta. De esta manera podremos hacer una comparación cuantitativa y cualitativa del aprovechamiento de los recursos técnicos relacionados con el transporte de materiales. Enfoquémonos pues a las áreas relacionadas con la producción, almacenaje, y área de carga y descarga de la planta. En el siguiente diagrama de hilos se muestran los movimientos asociados para transportar los materiales ya sea como materia prima, producto en proceso o producto terminado. En el Diagrama se muestra la nomenclatura de los colores.

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A continuación presentamos los movimientos de los materiales dentro del área de producción y dentro de los 3 almacenes que actualmente hay.

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Obsérvese que en este último almacén es donde concurren los 4 tipos de movimientos. Esto puede apreciarse gracias al color de las líneas que marcan los traslados (verde: materia prima recién arribada; azul: materia que se traslada al área de producción; rojo: producto terminado que se almacena; morado: producto terminado que se enviará al cliente).

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En la siguiente tabla se muestra el cálculo de todos los desplazamientos realizados con los materiales dentro de la planta.

 Ahora bien, como habíamos propuesto anteriormente, se dejará de usar el almacén número 3, y en su lugar se usarán algunos espacios del almacén número 2. Dentro de éste seguirá alojándose el producto que debe estar aislado del resto, se colocará en una de las esquinas con una separación de un metro respecto de los otros materiales, y el producto terminado también se alojará en un espacio estratégico para facilitar su posterior traslado al camión. Los desplazamientos de los materiales hechos por los montacargas y los patines se harán siguiendo el mismo patrón anterior (desplazarse hasta topar con los materiales que se van a transportar y posteriormente echar reversa para poder salir). Cabe señalar que el área de producción propuesta y el almacén número 1 seguirán teniendo el mismo régimen de desplazamientos, solo que esta vez ambos estarán más cargados

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Puesto que el almacén número 2 va a ser el que mayor cantidad de movimientos estará registrando, se propone entonces que éste quede distribuido de la siguiente manera (además se ha hecho el diagrama de hilos correspondiente). 40

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Puesto que se ha dejado de usar el almacén 3, entonces el diagrama de hilos de la zona de carga y descarga queda de la siguiente forma:

DISTRIBUCIÓN DE LOS MOVIMIENTOS DE MATERIALES EN EL ÁREA DE CARGA Y DESCARGA

Como puede verse, el número de traslados ha disminuido porque se ha dejado de usar el almacén número 3. En su lugar se usará el almacén 2 para aprovecharlo de mejor forma. La tabla de movimientos queda de la siguiente forma.

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CONCLUSIÓN Si se aplica está proposición a la planta, habrá una disminución en la cantidad de traslados de materiales. Es decir, la empresa se verá beneficiada de la siguiente manera:

Por lo tanto, sí es factible aplicar la propuesta de dejar de utilizar el almacén número 3, pues los movimientos disminuyen en un 26%, y esto implica menos esfuerzo, menos combustible, y mayor aprovechamiento del tiempo y del espacio. 43

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Precisamente esta es una de las partes que conforman a la manufactura flexible, entendiendo a esta como un conjunto de métodos que nos permiten eliminar actividades dentro de la planta que no generan valor agregado a los productos. (En nuestra propuesta, hemos eliminado un total de 760 metros de traslados que no eran necesarios).

VII. Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) Este es una metodología que se apoya en un conjunto de herramientas que tienen como finalidad reducir las operaciones que no le agreguen valor al producto, o en otras palabras, eliminan actividades por las que el cliente no está dispuesto a pagar. Este conjunto de herramientas basadas en el Kaizen o mejora continua, comprende las 5 s, el análisis de los siete desperdicios, el modelo kaizen o de mejora continua, el sistema de “jalar”, el sistema de producción Just in Time, el Kanban, entre otras. Sistema Kanban En la empresa COVI se analizó la posibilidad de implementar un sistema de producción basado en el modelo Kanban, el cual implica contar con un conjunto de tarjetas de identificación que definen de manera concreta la cantidad necesaria de materia prima a transportar para la elaboración de un producto. Esto debido a que en el proceso de producción dentro de COVI, se detectaron ciertas actividades que generan desperdicios por movimiento, por transportación y por espera. El proceso comienza desde el almacén de materia prima, donde se llenan pallets con los costales que contienen los componentes necesarios para la elaboración de un producto específico, acomodados por componente. Estos son transportados hasta la mezcladora, donde se traspasan los costales del primer pallet a otro con la intención de separarlos por lote. Luego, de cada costal se pesan en bolsas aparte, las cantidades exactas de cada compuesto para posteriormente verterlas en la tolva de la mezcladora y con ello conformar el producto terminado. Todas estas actividades podrían reducirse si, desde el almacén de producto terminado, se pesan las bolsas con la proporción exacta de materia prima que cada producto necesita.

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Es en este punto donde se implementaría el sistema Kanban, con el que se indicaría dichas proporciones, además de evitar la generación de los desperdicios detectados, ayudaría a mantener el área de trabajo de la mezcladora en orden, de igual forma, serviría para mantener limpieza para el mismo producto garantizando así, la calidad. A continuación se muestra un ejemplo de una tarjeta Kanban que podría utilizarse en COVI, en donde viene indicado el tipo de producto que se está transportando, así como la cantidad necesaria.

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5 S’s Otra herramienta que se propuso implementar en la planta es la de las 5 s, ya que se observa mucho desorden, suciedad, polvo en el ambiente, actividades entorpecidas por distintos objetos obstruyendo el paso, operarios en tiempo ocioso, entre otras. Como se sabe, las 5 s, por sus nombres en japonés, comprenden, clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y mantener. Clasificar implica retirar del área o estación de trabajo todos los elementos que no sean necesarios para realizar la labor. Esto se lograría con la implementación del sistema Kanban descrito más arriba, ya que se estarían eliminando todos aquellos costales, pallets y demás instrumentos que no son requeridos para pesar las cantidades requeridas de cada componente en la báscula. Además, se mantendrían siempre los ingredientes necesarios para fabricar un producto en específico, de acuerdo al pedido que se tenga. Con esto se lograría tener un mejor aprovechamiento el espacio, se reducirían tiempos de transporte y manejo de materiales, se eliminarían los desperdicios y se facilita el control visual de las materias primas que se vayan agotando. Aunado a ello, se propone incluir a todos los trabajadores de COVI dentro de una cultura organizacional que los concientice sobre los beneficios de aplicar cada uno de los siguientes puntos, de esta forma, hacerlos parte del cambio dentro de la empresa empezando por pequeñas y sencillas acciones en su día a día. Ordenar consiste en organizar los elementos anteriormente clasificados como necesarios para que se puedan encontrar fácilmente al momento de iniciar el proceso productivo. Al ordenar los costales por producto a elaborar, se tendrían a la mano de manera rápida y dispondrán de un sitio adecuado para cada uno, por lo que se facilita su transporte y retorno. Al mismo tiempo, se tendrían lugares asignados para la materia que no se utilizará en un futuro o que se utilizan con poca frecuencia. Teniendo la materia ordenada, se facilita la limpieza, que es la siguiente directriz de la herramienta conocida como 5 s. Es importante aplicar este principio en todas las áreas de la empresa, desde las oficinas, almacenes, planta, estacionamiento, etc. Para poder asegurar la participación e inclusión de todo el personal. La limpieza consiste en retirar el polvo y la suciedad de cada elemento de la planta, mediante revisiones periódicas; también implica revisar el equipo utilizado en el proceso con el fin de evitar fallas e identificar averías. Es evidente que al ser una empresa que trabaja con material particulado, el polvo surgirá de manera inevitable, pero también es cierto que entre más transporte y movimiento sufran los costales de materia prima, más polvo se creará, por lo tanto, al aplicar las dos anteriores directrices de clasificar y ordenar, se lograría reducir la cantidad de 46

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materia particulada en el ambiente, mejorando así la visibilidad, se evitaría tener que usar de manera constante las mascarillas que filtren el aire y las mezcladoras no estarían llenas de polvo y suciedad, por lo que podrían evitarse posibles desperfectos. Esta directriz debe integrarse como una actividad diaria que se requiere para comenzar el proceso. Si se logra implementar de manera correcta, podrían reducir el riesgo de accidentes, asegurar el bienestar físico y mental de los empleados, aumentar la vida útil de la maquinaria y equipo, así como de las instalaciones, mejorar la calidad del producto y evitar pérdidas por suciedad y contaminación del producto. Estandarizar implica mantener la limpieza y organización alcanzada con las anteriores s, y sólo se obtiene cuando se aplican de manera continua. Sin embargo, para poder lograr la estandarización, también se utilizan herramientas como la implantación de fotografías que muestren el sitio de trabajo en condiciones óptimas, para recordar que así es como debe de mantenerse siempre; de igual forma se establecen normas o reglas que indiquen concretamente las tareas que deben realizar los empleados para que el área de trabajo permanezca como muestra la fotografía. En COVI esto podría implementarse colocando una imagen de cómo debe realizarse el pesaje de los ingredientes, que muestre a su vez el área despejada de costales y donde se refleje el número de operarios necesarios para la tarea, así como el establecimiento de normas que indiquen qué debe y qué no debe hacerse en la operación de pesaje, transporte a mezcladora y vaciado a la tolva, con el fin de mantener el orden y la limpieza pretendidas con las directrices anteriores. Con esta directriz se logra crear un buen hábito en el trabajador, al mantener su área de trabajo limpia y ordenada, lista para comenzar las actividades, de igual forma se prepara al personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo. Por último, la disciplina o mantenimiento se hace con el fin de procurar que no se rompan y se cumplan al pie de la letra los procedimientos ya establecidos. Por lo tanto, para ser beneficiarios de los resultados que se pueden obtener con las 5 s, es menester mantener esta directriz, más puede que sea complicado establecerla, ya que implica revisiones tanto periódicas (de acuerdo a un calendario), como sorpresas, autocontrol de los empleados y respeto por sí mismo y por los demás. En caso de que en COVI se logre alcanzar el nivel de disciplina adecuado, serán acreedores de un cambio en la cultura de sus trabajadores que fomente el respeto y cuidado de los recursos de la empresa, elevarán la moral de cada trabajador al seguir los estándares establecidos y practicar el respeto hacia los demás y sus labores diarias, el lugar de trabajo será una zona agradable a la cual se desee asistir y por último es probable que el cliente se sienta más satisfecho con los productos de COVI, ya que se elevaría la calidad de lo que vendan gracias al 47

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cumplimiento de los procedimientos y las normas establecidas. Es en este punto en que se debe hacer hincapié en los trabajadores sobre lo importante que es su participación dentro de la empresa, lo que significa su trabajo para sus clientes y con ello motivar a que se mantenga continuamente esta cultura de trabajo. Sistema Justo a Tiempo (JIT) Esta filosofía hace referencia a producir únicamente lo necesario, cuando se requiere, sin dejar de lado la excelente calidad y evitando la mayor cantidad de desperdicios que sea posible. La naturaleza del producto elaborado en COVI, al tener cierta caducidad han orillado a mantener un sistema de producción similar a este tipo. En COVI producen únicamente sobre pedido, en el momento en que les llega un pedido ellos ordenan la materia prima necesaria para su elaboración y es entonces que comienza el proceso productivo, tal como un sistema Push (de empuje). Para ello se propone la implementación de un sistema Pull (de arrastre) en donde el consumo de material necesario para un proceso desencadena la reposición por el proceso precedente, reemplazando únicamente el material consumido por el proceso posterior. De esta forma se evitan paros de producción, retrasos en entregas a cliente, así como errores en calidad. Para ello es necesario tomar a los proveedores de materias primas como parte del sistema de producción de la planta, evitando así también una demora por parte de ellos. Aunado a la importancia que se le dé a la calidad del producto, el trabajo deberá realizarse de forma que se eviten desperdicios y errores, que será parte importante de la cultura de trabajo de la compañía. Con las herramientas ya explicadas anteriormente, se ataca el problema de los desperdicios, del desorden, a nivel producción. Para asegurar que la planeación de la producción se dé de forma correcta, es necesario no sólo involucrar a operarios, sino también a los niveles siguientes, los encargados de producción, de calidad, de ventas y compras. Pues en el momento en que todo el personal se involucre, se podrá asegurar una constante mejora en el proceso que no será posible sin el continuo trabajo de cada una de las partes.

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VIII. MANTENÍMÍENTO Descripción de los equipos sujetos a mantenimiento Mezcladora.- Su objetivo principal es el mezclado de los productos nutricionales Bascula calibrada.- La función básica de este equipo es el pesado de los envases antes y después de ser introducidos en la mezcladora. Elevador tornillo sin fin.- El elevador es un instrumento con el cual se transporta el producto a de una mezcladora a un tanque contenedor para el llenado. Compresor de vaciado.- El objetivo fundamental de este equipo es el vaciado del mezclado del producto en los envases correspondientes Montacargas.- La función del montacargas es que realiza las tareas asociadas con el movimiento de mercancías de un lugar a otro.

Cantidad de maquinas Frecuencia de falla Costo de mantenimiento Tipo de mantenimiento

Bascula 3

Mezcladora 6

Compresor Elevador 6 2

1 por mes 10,000 pesos Preventivo

2 anual 100,000 pesos Preventivo

1 anual 15,000 pesos Preventivo

2 anual 40,000 pesos Preventivo

Matriz para mantenimiento de mezcladora Tipo de mantenimiento Preventivo Correctivo Predictivo

Flecha helicoidales x

Eje principal x

Tolva

x

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Matriz para mantenimiento de compresor Tipo de mantenimiento Preventivo Correctivo Predictivo

Motor eléctrico x

Compresor Válvula Deposito Manómetro x

x

Secador de aire

x x

x

Matriz para mantenimiento de elevador tornillo sin fin Tipo de mantenimiento Preventivo Correctivo Predictivo

Transportador Componentes Tapas de Bridas Motor Sensor de helicoidal de extremos eléctrico atascamiento acoplamiento x x x x

x

x

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Matriz para mantenimiento de montacargas Tipo de mantenimiento Preventivo Correctivo Predictivo

Horquilla Porta Elevador Mástil horquilla x x

x

Tipo de Espejo Parallamas Tubo mantenimiento retrovisor de escape Preventivo Correctivo Predictivo x x x

Volante con servo x

Pórtico x

x

Cinturón de seguridad

Extintor Chasis Ruedas Motor

x

x

x

x

x

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