Diagnóstico \"Indicadores de gestión logística para la Media Luna Roja Saharaui\"

DIAGNÓSTICO

INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

Jose Alonso -001- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 Índice Prefacio Agradecimientos Listado de acrónimos y abreviaturas Resumen ejecutivo Antecedentes Objetivos y metodología Principales conclusiones Recomendaciones Introducción Antecedentes Objetivos y metodología Análisis de contexto Descripción general Situación humanitaria Parte I: MLRS Breve Historia y descripción La misión de la MLRS en los Campamentos de Refugiados Saharauis (CRS) MLRS, contraparte oficial del Pueblo Saharaui en materia de cooperación y ayuda humanitaria. MLRS, responsable de la Ayuda Humanitaria en los CRS Estructura de la MLRS. Organización y funciones Parte II: Procesos Logísticos 1. Compras internacionales. − Ayuda Multilateral a través de NNUU. - No multilateral (Alimentos bajo demanda de la MLRS). 2. Compras locales. − Productos frescos. - Carne de Camello. - Productos básicos. a) Ayuda No multilateral. b) Ayuda Bilateral. c) Emergencia. 3. Caravanas. Parte III: Indicadores Logísticos Abastecimiento Inventarios Almacenamiento Transporte Distribución Administrativos 2 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -002- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 Parte IV: Puesta en práctica de Indicadores de Gestión de la Ayuda Alimentaria Introducción Antecedentes y objetivos Descripción de la intervención Conclusiones y recomendaciones Parte V: Lecciones y recomendaciones Coherencia, pertinencia Transparencia Eficacia Eficiencia Coordinación Viabilidad Sostenibilidad ANEXOS Anexo I - Estatutos de la MLRS Anexo II - Procesos Logísticos en la Ayuda Humanitaria en los CRS Anexo III – Envío de Ayuda Humanitaria de Cruz Roja Catalana Anexo IV – Mapas y planos Anexo V – Breve Historia del Sahara Occidental Anexo VI - Lista de Personas e Instituciones contactadas para el Diagnóstico Anexo VII - Bibliografía y referencias consultadas Anexo VIII – Ejemplos de Informes de gestión de Ayuda Alimentaria de la MLRS

3 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -003- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 NOTA A LA PRESENTE EDICIÓN Presentamos la versión definitiva del Diagnóstico de Indicadores de Gestión Logística. A ella se ha llegado tras la puesta en práctica de los indicadores, en una segunda misión en terreno, entre mediados de octubre y noviembre, y coincidiendo con la 2ª Mesa de Concertación de Ayuda Alimentaria No Multilateral. Durante la intervención, se pudieron perfeccionar una serie de aspectos del diagnóstico que se centran en los siguientes campos: Parte I: MLRS. Se modifica el esquema de organigrama de la MLRS, presentándose dividido en 4 niveles diferentes, debido a su amplitud y para una mejor comprensión. Parte III. Indicadores Logísticos. Se modifican las tablas esquema resumen de los indicadores, incluyendo plazo de implantación y responsable de su gestión. Se ha creído muy conveniente introducir una nueva parte al diagnóstico. Esta nueva parte corresponde al informe de puesta en práctica de los indicadores. Aunque se añade al diagnóstico, éste mantiene su estructura de informe, que permite tener una visión clara de la intervención realizada. Además se incluye como nuevo Anexo final los ejemplos de informe de gestión de la MLRS con el uso de indicadores de gestión. De esta manera, se podrá obtener una visión más amplia del trabajo realizado, ya que se podrá conocer en su parte teórica y práctica.

4 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -004- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 PREFACIO

«Confía en Alá pero ata primero el camello."

Este dicho surge de una pequeña historia. Un maestro estaba viajando con uno de sus discípulos. El discípulo era el encargado de cuidar del camello. Llegaron de noche, cansados, al karavansar (la posada para caravanas). Era obligación del discípulo atar el camello, pero no se molestó en hacerlo y lo dejó fuera. En cambio, se dedicó a rezar, le dijo a Dios: «Encárgate del camello», y se durmió. Por la mañana el camello no estaba: había sido robado, se había ido... podía haberle ocurrido cualquier cosa. El maestro preguntó: — ¿Qué ha pasado? ¿Dónde está el camello? — No lo sé — dijo el discípulo—. Pregúntaselo a Dios, porque yo le dije a Alá que cuidara de él; y como yo estaba cansado, no tengo la menor idea. Yo no soy el responsable porque se lo dije muy claramente. No hay forma de que no lo entendiera: se lo repetí tres veces. Y como siempre enseñas que debemos confiar en Alá, he confiado. Ahora no te enfades conmigo. El maestro dijo: —Confía en Alá, pero primero ata el camello, porque Alá no tiene otras manos que las tuyas. Si quiere atar el camello, tendrá que usar las manos de alguien; pero no tiene otras que las tuyas. ¡Y es tu camello! La mejor forma de hacerlo, el camino más sencillo y más fácil es usar tus manos. Confía en Alá, no confíes sólo en tus manos; de otro modo estarás tenso. Ata el camello y después confía en Alá.

5 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -005- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 AGRADECIMIENTOS En primer lugar, dedico el fruto de este trabajo a mis familiares y amigos, en especial a mi hija, Leila. Al equipo de Cruz Roja Española en Rabuni por su empeño en hacer las cosas con sentido común, Francesco, Carmen, Lorena, Gailani, Bomba y Bujari, a todos ellos, por su ayuda para la elaboración de este trabajo, y en especial a Oscar Llorente, verdadero artífice del actual proyecto de refuerzo. A todo el equipo de la MLRS que ha colaborado en la elaboración de este trabajo, en especial a su presidente el Sr. Buhobeini Yahia, por abrirme las puertas de par en par de la institución que lidera, a Brahim Salem por acompañarme y servirme de enlace a todo el personal de la MLRS entrevistado, y a todos los entrevistados por permitir robarles un poco de su precioso tiempo. Al equipo de la OTC de la AECID en Tindouf, en especial a Daniel Martín, por ser el precursor de este proyecto junto a Oscar Llorente de CRE, a José Antonio Nsang por su disponibilidad y recomendaciones, y a todo el equipo local por su hospitalidad y apoyo. También quisiera agradecer la confianza depositada en mi trabajo a todas las organizaciones con las que he trabajado durante estos últimos años en los campamentos de refugiados saharauis, tanto directamente como indirectamente. A los cooperantes que han participado mediante su aportación y sugerencias al diagnóstico, en especial al personal de sede y terreno de ATTsF, a Annabelle Vasseur de Oxfam Bélgica, Txaro Pardo de ANARASD, al equipo de Mundubat (Toño, David y Máximo), a Luigi y Simona del CISP, y en especial a Antonio Martín de Creu Roja, por su inestimable colaboración para el monitoreo del caso estudiado. También quisiera desde aquí dedicar este diagnóstico a todos los cooperantes que trabajan o han trabajado en proyectos de cooperación y ayuda humanitaria en los campamentos. Muchas veces su labor ha resultado incomprendida por muchos y valorada por muy pocos. Muy duras son las condiciones en las que han tenido que desarrollar su labor y que éstas no afectaran al desarrollo de sus proyectos. Al pueblo saharaui, por demostrar que, a pesar de las dificultades de un exilio demasiado largo, son capaces de resistir e intentar cambiar las cosas. También gracias por abrir sus jaimas de par en par a un desconocido que pasó a formar parte de ellos, y a enseñarles los positivos valores de la cultura ancestral que poseen. Y que todo acaba saliendo, con paciencia y mucho té. El Autor

6 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -006- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 Listado de acrónimos y abreviaturas AA Ayuda Alimentaria ACCD

Agència Catalana de Cooperació al Desenvolupament

ACNUR

Alto Comisionado de Naciones Unidas para el Refugiado

AECID

Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo

AH

Ayuda Humanitaria

ANARASD

Asociación Navarra de Amigos de la RASD

ANAS

Asociación de Navarra de Amigos del Sahara

APPS

Asociación de Amigos del Pueblo Saharaui

ATTSF

Asociación de Técnicos y Trabajadores sin Fronteras

CCMO

Célula de Cruz Roja Argelina y Media Luna Roja Saharaui en Oran

CISP

Comité para el Desarrollo de los Pueblos

CRA

Cruz Roja Argelina

CRC

Cruz Roja Catalana

CRE

Cruz Roja Española

CRS

Campamentos de Refugiados Saharauis

DPC

Document Prise en Charge

DPI

Departamento de Partnership Internacional

ECHO

Dirección de Ayuda Humanitaria de la Comisión Europea

EUCOCO

Conferencia Europea de la Coordinación de Apoyo al Pueblo Saharaui

KG

Kilogramo

LDB

Línea de Base

MLRS

Media Luna Roja Saharaui

MPJ

Método de Pago a Justificar de la AECID

ONG

Organización No Gubernamental 7

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -007- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 OTC

Oficina Técnica de Cooperación de la AECID

PMA

Plan Mundial de Alimentos

PS

Praktiskt Solidaritet

RASD

República Árabe Saharaui Democrática

TGH

Triangle Generation Humanitaire

TM

Tonelada

UNICEF

Fondo de Naciones Unidas para la Infancia

8 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -008- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 Resumen ejecutivo Antecedentes En los campamentos de refugiados saharauis, la MLRS se ha constituido desde principios del exilio para proporcionar auxilio y cubrir las necesidades elementales de los refugiados. Fruto de esta misión, nació el proyecto proyecto “Refuerzo de las capacidades operacionales de la Media

Luna Roja Saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui”, ejecutado por la Cruz Roja Española y financiado por la AECID en 2009. El objetivo de este proyecto es mejorar las capacidades de gestión de la AH por parte de la MLRS con el fin de mejorar las complicadas condiciones de subsistencia de la población saharaui refugiada. En la fase inicial de ejecución, el proyecto incluyó un proceso de diagnóstico independiente. Este informe recoge la información y el análisis generado durante la misión que se llevó a cabo en los meses de abril a julio de 2009, con una misión en Argelia a los campamentos saharauis de finales de abril a principios de junio de 2009. El contexto de los CRS obliga un continuum humanitario debido al alargamiento del exilio en el refugio. Esto supone que las organizaciones que trabajan en el campo humanitario, deban adaptarse a la situación cambiante de los mismos, especialmente en estos últimos años, debido a la introducción de la economía informal y a la total dependencia externa de la población refugiada, tanto en el soporte alimentario básico, como en el desarrollo de las actividades comunitarias. En el caso de las instituciones locales, como la MLRS, los esfuerzos pasan por una profesionalización de sus servicios con la comunidad de la que forma parte y a la que representa. Más concretamente, la difícil situación alimentaria que se vive en los CRS, obliga a desarrollar a la MLRS una serie de procesos de mejora, especialmente en el campo de la logística, con el fin de dar una cobertura apropiada a la AA que la población refugiada recibe. Objetivos y metodología Aunque la intervención a realizar plantea características propias de un proceso de identificación, se considera interesante analizarla según las tipologías comunes en metodología de evaluación, por lo que podría definirse como: a) En relación al enfoque de la evaluación, se considera un diagnóstico de necesidades. b) Desde un ámbito temporal se trata de una evaluación ex ante (analizándose acciones por comenzar). c) Desde un punto de vista de su utilidad, la intervención posee una función sumativa (es decir, las enseñanzas del diagnóstico servirán para ser aplicadas a otras fases futuras de la misma intervención, o a futuras intervenciones similares). d) Desde el punto de vista del agente evaluador la evaluación será mixta, en donde la parte de los términos de referencia que tienen que ver con los criterios de evaluación se fijarán entre los responsables internos de MLRS y el experto con el apoyo de CRE, y los aspectos metodológicos y las técnicas evaluativas correrán a cargo del experto externo. e) En relación al objeto de la evaluación, se considerarán: la formulación (coherencia de las acciones y diseño previstos), los indicadores (resultados y efectos) y los procesos (puesta en marcha y seguimiento). Para este diagnóstico, ECODE ha utilizado una combinación de métodos de análisis cuantitativos y cualitativos y se ha basado en una variedad de fuentes de información primarias y secundarias. Entre las herramientas más destacadas figuran: observación directa, entrevistas semiestructuradas, grupos de discusión, triangulación sistemática de la información. 9 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -009- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 Principales Conclusiones A raíz del diagnóstico se pueden extraer una serie de conclusiones con respecto a dos campos fundamentales. En los capítulos correspondientes se desarrollan en mayor amplitud. Procesos logísticos A pesar de que en general los procesos logísticos se han conseguido llevar a un grado de ejecución notable, es importante seguir incidiendo en la mejora de algunos de los eslabones de la cadena de suministro. En cuanto a la planificación de Canasta Básica, ésta sigue unos parámetros de emergencia temporal que no coincide con la situación de la población refugiada saharaui. Esto supone una total dependencia de la dieta de los refugiados a estos productos, con el consiguiente impacto nutricional. A nivel logístico, la existencia de un stock corriente y de seguridad, permite tanto una planificación adecuada de la cantidad de producto que debe repartirse mensualmente, como de la propia ejecución de los procedimientos establecidos. En la solicitud de alimentos bajo demanda de la MLRS a otros agentes (bilaterales o no multilaterales), la principal debilidad es la dependencia de los agentes para conseguir fondos, así como el tiempo que eso supone. Esto impide a la MLRS poder realizar una verdadera planificación de necesidades, por lo que las solicitudes que realiza se basan en necesidades a corto plazo, y en muchas ocasiones se tienen que reformular. En la selección del proveedor, compra del producto y control de calidad en compras internacionales, los procesos son bastante efectivos y no suponen un alto costo temporal. El envío y recepción en el puerto de Orán cuenta con la experiencia de la CRA y la CCMO, que posibilita una cierta rapidez en la tramitación para su envío a CRS. En cuanto al envío a CRS, a pesar de los altos costes del proceso, el índice de pérdida es muy bajo y demuestra la capacidad de gestión de la CRA. La recepción, almacenamiento y carga para la distribución, en las oficinas centrales y Almacenes de la MLRS, aunque funcionan con bastante corrección, depende de una gestión logística del proceso no optimizada (en cuanto a tiempos, formularios y gestión informática), así como de infraestructuras de almacenamiento y oficinas inadecuadas. El siguiente paso es el transporte de la distribución a los puntos de recepción para el beneficiario. Gracias a la creación de la Base de Transportes de Ayuda Humanitaria se intenta cubrir el total de la distribución alimentaria, pero todavía no se ha alcanzado el objetivo. Del mismo modo, los procesos de traspaso están teniendo dificultades por la falta de asunción del sistema de gestión por la Dirección de la Base, y los problemas con la incentivación local del personal local que la forma, pueden convertirse en un factor de riesgo en el eslabón logístico que cubre. La distribución de alimentos en sí, es bastante ordenada y suele cumplir los procedimientos. Sin embargo, suele haber problemas de comunicación desde la Sede Central de la MLRS con los puntos de recepción en las Dairas. Por otro lado los niveles de responsabilidad en dichos puntos de los diferentes actores locales implicados no están claramente definidos. Indicadores logísticos En cuanto a los indicadores logísticos identificados y planteados en este diagnóstico para la MLRS, es necesaria una remodelación de la gestión actual informática. Dicha remodelación no es complicada, y debe ser acompañada de la implantación de una cultura de medición en la MLRS. La entidad maneja un gran número de datos, pero no posee actualmente una cultura de medición que le permita sacar partido a los mismos. Esto puede ayudar a la institución a reforzar sus mecanismos de gestión, no sólo en cuanto a logística se refiere. 10 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -010- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 Asimismo, algunos de los indicadores propuestos pueden facilitar la mejora de procesos de manera inmediata, como pueda ser el caso del transporte, o incluso aquellos indicadores que ya se generan pero no se interpretan.

Recomendaciones Para la MLRS La principal recomendación es aprovechar de las herramientas de coordinación que se han puesto en marcha en el presente proyecto de refuerzo a través de la Mesa de Concertación de Ayuda Alimentaria. Dicha mesa ha creado dos grupos de trabajo que pueden suponer una ostensible mejora de la situación alimentaria, tanto en los productos que se pueden aportar a la población refugiada, como en los modos de hacerlos llegar al beneficiario. Para ello, se debe mantener una coordinación constante con todos los agentes implicados en la dotación de AA a los CRS por parte de la MLRS, y permitir el afianzamiento de soluciones que permitan mejorar las críticas condiciones nutricionales de la población. La transparencia es otro aspecto importante en la gestión de las actividades, pero a ella solo se puede llegar mediante el afianzamiento de una buena gestión de la institución. Es fundamental que mediante un reforzamiento de la gestión actual, se logren alcanzar los objetivos de transparencia fijados por la MLRS como prioritarios. En cuanto a la propia estructura de la MLRS, se ha podido identificar el organigrama que la MLRS ha creado para una mejor gestión de sus actividades. Sin embargo el grado de implantación de dicho organigrama es muy básico, y requiere de una mayor profesionalización del funcionariado de la institución, para lograr su total implantación. Se debe mejorar especialmente en la cotización de proveedores para evitar retrasos y complicaciones en la adquisición de alimentos, sobre todo en casos de emergencia. Para los actores no multilaterales Las organizaciones que se comprometan a cubrir las solicitudes de la MLRS, deberían proporcionar la información técnica relativa a los envíos de manera rápida, clara y efectiva. Sólo así se podrá mejorar la planificación y la gestión de las solicitudes por parte de la MLRS, obligada a realizarlas actualmente sin una planificación concreta y centrada en necesidades a corto plazo. En cuanto a la selección del proveedor y compra del producto a nivel internacional, es importante compartir con la MLRS los resultados de los controles de calidad en origen. Así, junto a los resultados que la MLRS obtiene del postmonitoreo a la población, puede analizar los productos enviados y desestimar aquellos que no cubran las expectativas nutricionales e incluso éticas. Procesos de selección de proveedor y de empresas de control de calidad en los procesos de compras locales (productos frescos, carne de camello, productos básicos). Aunque la experiencia adquirida tanto por la contraparte local como las organizaciones que ejecutan estas distribuciones ha permitido desarrollar procesos logísticos y herramientas de seguimiento adecuadas, es importante consensuar, especialmente los TdR de selección de este tipo de empresas. Esto favorecería los procesos de negociación previos a la contratación y permitiría una mayor eficacia en los productos y servicios contratados. El uso de indicadores en este caso podrían ser fundamentales para establecer sanciones adecuadas en el caso de incumplimiento de las actividades, y podría redundar positivamente en el ahorro de costes logísticos. Mantener los canales de coordinación que se han puesto en marcha. Sólo mediante un adecuado intercambio de información y experiencias, así como apoyar a la MLRS a una mejor identificación de las necesidades alimenticias de la población refugiada, se puede aspirar a conseguir una mejora de la situación alimentaria de los CRS. El grupo de trabajo de la I Mesa de Concertación de Ayuda Alimentaria creado para la definición de una Canasta Básica Adaptada, es muy importante, ya que en el confluyen el trabajo de 11 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -011- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 expertos tanto a nivel de nutrición como de otros campos relacionados. Sin embargo, esa nueva Canasta Básica Adaptada, inicialmente no debe entrar en conflicto con las actuales acciones en AA, ni con los medios para conseguirlos. Es muy importante considerar todos los factores externos a la nutrición en la definición de una nueva Canasta Básica. Para la CRE El proyecto de refuerzo en el que se incluye el presente estudio supone la primera acción de estas características en los CRS por parte de CRE. Aunque existe otro proyecto de refuerzo a la MLRS por otra organización, es importante destacar que la CRE posee una serie de características en común con la MLRS que convierten su apoyo en el fortalecimiento de la institución como prioritario. Solo organizaciones miembros del Movimiento Internacional de la Cruz y Media Luna Roja pueden conseguir un fortalecimiento de la MLRS bajo las premisas de su ideario, según estructura organizativa, o a nivel de capacitación de la entidad. Para ello es necesario dar continuidad al actual proyecto e incidir especialmente en el refuerzo de la gestión de la MLRS. La implantación de indicadores en la gestión y de una cultura de medición requiere un monitoreo y asesoramiento constante por parte de CRE. Asimismo los resultados de los indicadores necesitan de una perspectiva temporal mínima que permita evaluar la pertinencia de su puesta en práctica. En cuanto al papel de intermediario en la coordinación surgida a través de la Mesa de Concertación de Ayuda Humanitaria es importante llegar a todas aquellas organizaciones no multilaterales que trabajan en el sector con los CRS pero que no están presentes en terreno. Esto permitiría un acercamiento a debilidades y fortalezas del contexto a esas organizaciones, y así intentar procesos de mejora en el apoyo del sector. Para la Cooperación Española El papel de la AECID en estos últimos años en el sector de la AH en los campamentos ha sido muy importante y ha favorecido a un mayor aprovechamiento de las acciones emprendidas desde la Cooperación Española en los CRS. No sólo a nivel de AA, sino también en la logística que supone cubrir dicha ayuda. El apoyo al fortalecimiento de la MLRS, incide transversalmente en esta línea de actuación. Sin embargo sería importante destacar algunos aspectos importantes del papel de la AECID. En cuanto al doble papel de financiar a ONG en AH en los CRS y ser al mismo tiempo donante del PMA, y además contribuir con AA bilateral, es muy importante analizar su papel en los aspectos logísticos que dichas perspectivas implican, y como se realizan desde la AECID. Es muy importante mantener una línea de actuación que no suponga contradicciones dependiendo de la modalidad. Asimismo el importante esfuerzo realizado por la AECID por garantizar la distribución en los CRS no puede desvirtuarse por procesos de traspaso a la contraparte que no tengan en cuenta una sostenibilidad asumible por dicha contraparte. Del mismo modo, se tienen que tener en cuenta el problema de la incentivación del personal local en esos procesos, con el fin de evitar que se convierta en un factor de riesgo que pueda influir en el cumplimiento de los objetivos de cubrir toda la logística de distribución. El papel de la AECID a la hora de fomentar los canales de coordinación en el sector de la AH ha sido muy importante en estos últimos años y ha permitido mejorar la situación alimentaria, especialmente

12 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -012- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009

Introducción Antecedentes Objetivos y metodología Análisis de contexto

13 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -013- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 El presente diagnóstico se enmarca dentro del proyecto “Refuerzo de las capacidades operacionales de la Media Luna Roja Saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui”, ejecutado por la Cruz Roja Española y financiado por la AECID. Su elaboración ha tenido lugar desde marzo de 2009, en su fase preliminar, finales de abril a principios de junio de 2009, en su fase de trabajo de campo, y hasta principios de julio de 2009, en su fase final de redacción y corrección. Aunque la MLRS lleva desarrollando su labor desde principios de 1976, coincidiendo con el exilio de la población saharaui, no ha sido hasta en su última década de existencia, cuando ha conseguido cumplir las expectativas necesarias para garantizar el desarrollo de las actividades principales que desarrolla. Sin embargo, desde la ruptura de stock producida en el año 2006, la entidad se ha visto obligada a reforzar sus capacidades aún más con el fin de poder enfrentarse a tan delicada situación. En 2007, la Delegación de Cruz Roja Española para los CRS comenzó a identificar la posibilidad de desarrollar un proyecto de reforzamiento de la MLRS. Muchas fueron las reuniones, visitas y empeño por parte de ambas organizaciones, y con el apoyo de la AECID, fructificó en el actual proyecto de refuerzo que se está llevando a cabo durante el año 2009. Esta primera experiencia de apoyo a la institución saharaui receptora de la AH tiene como resultados a conseguir los siguientes resultados: −

−

−

Mejorada la capacidad de coordinación entre la MLRS y los actores no multilaterales que participen en el envío y recepción de la Ayuda Alimentaría, a través de la creación de una Mesa de Coordinación. Mejoradas las infraestructuras básicas de tratamiento de todas las operaciones logísticas relacionadas con la Ayuda Alimentaria que llega a los Campamentos de refugiados saharauis. Mejorados los recursos materiales de la MLRS/CRA y la seguridad laboral de los trabajadores en Rabuni para el desempeño de las tareas de gestión de la Ayuda Alimentaria.

Dentro del proyecto “Refuerzo de las capacidades operacionales de la Media Luna Roja Saharaui en la gestión de la Ayuda Alimentaría destinada a la población refugiada saharaui.” financiado por la AECID, se incluyó una consultoría externa por la cual se pretendía realizar un diagnóstico de necesidades, en este caso, a nivel logístico. Gracias a ese diagnóstico se identificarían una serie de indicadores logísticos de los cuales se seleccionarán los más apropiados para poner en marcha a lo largo de la ejecución del presente proyecto. Asimismo el diagnóstico presentaría una serie de recomendaciones sobre todos los indicadores identificados para su posible incorporación en acciones futuras. Aunque en un primer momento, este estudio se centraba en el estudio e identificación de indicadores de gestión que permitieran una mejor coordinación entre la MLRS y los actores no multilaterales, el vacío informativo, en general, respecto a la estructura y procesos logísticos, tanto a nivel de la AH como de la institución, recondujo el planteamiento del mismo, con el fin de recabar la información necesaria para la puesta en práctica de una serie de indicadores realistas, sencillos, pero que, al mismo tiempo, supusieran una puesta en práctica real de refuerzo de la institución. El inicio del trabajo de campo coincidió con la I Mesa de Concertación Ayuda Alimentaria, la cual fue fundamental para el desarrollo de todo el trabajo posterior, tanto por la información recogida, 14 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -014- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 las ideas planteadas, como también la posibilidad de encontrarse con diferentes actores relacionados con la AH en los CRS.

Objetivos y metodología Una vez analizado el contexto, el proyecto y la propia institución a analizar, se elaboró un programa de trabajo que se dividía en las siguientes fases: Fase 1. Identificación de los diferentes ciclos logísticos generados en el contexto de la Ayuda Humanitaria en los CRS, centralizada en la gestión de la MLRS, entendida como canal de la planificación, recepción, distribución y coordinación de la ayuda humanitaria con los diferentes actores. La identificación sigue un ciclo acorde a las diferentes fases generadas habitualmente en el envío de alimentos a los campamentos de refugiados saharauis. Se estudiará el desarrollo de metodologías y herramientas utilizadas hasta este momento en los procedimientos logísticos de la MLRS frente a los actores de AA. Fase 2. Análisis e identificación de indicadores de gestión logística. Una vez identificada la situación actual y la gestión de procesos logísticos de la MLRS, se procederá a la identificación de indicadores logísticos, teniendo en cuenta la gestión actual de los diferentes departamentos que componen la estructura de la MLRS. Dentro de los indicadores logísticos que se identificarán podemos distinguir tres clases por su naturaleza. - Indicadores logísticos tradicionales. Se tratan de indicadores utilizados en cualquier proceso logístico y que pueden fácilmente introducirse en cualquier método de gestión. - Indicadores logísticos traducidos. Los definimos así, porque muchos indicadores logísticos utilizados tanto a nivel de empresa privada como en el contexto humanitario necesitarán traducirse al contexto de los CRS y a las particularidades de la MLRS - Nuevos indicadores logísticos. En la medida de lo posible, se intentarán definir indicadores exclusivos al ciclo logístico de ayuda humanitaria en los CRS. Fase 3. Apoyo técnico en el proceso de selección de indicadores con los diferentes actores y la puesta en marcha de los indicadores definitivos. En esta fase se presentarán los diferentes indicadores identificados con las correspondientes recomendaciones de puesta en marcha en el sistema de gestión de la MLRS. Como actividad final, se apoyará al proceso de puesta en marcha de dichos indicadores como experiencia piloto. La incorporación definitiva se realizará de acuerdo a las necesidades de la MLRS, cronograma de actividades y formaciones impartidas a lo largo del proyecto. Fase 4. Redacción del informe final del diagnóstico. Para facilitar las fases, se consideró fundamental realizar un acercamiento sectorial del contexto, que se concretó en los siguientes campos. a) Organigrama MLRS Este campo comprende un acercamiento a la estructura organizativa de la MLRS y a sus sistemas de gestión (que incluyen administrativos, logísticos y otros). Para ello se identificó la estructura organizativa de la institución, las funciones que se desarrolla desde cada área sectorial, sus sistemas de gestión, etc. b) Procesos logísticos 15 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -015- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 En este campo se han analizado todos los eslabones de la cadena de suministros de la AA, así como sus posibles variantes y organismos implicados. De esta manera se puede conocer a través de este estudio el procedimiento de adquisición y envío de AA a los CRS, tanto por modalidad, como producto a enviar, y también, de una manera aproximada, el cumplimiento de dicho procedimiento. Hay que tener en cuenta que el grado de cumplimiento que se describe en este diagnóstico se debe considerar como orientativo, ya que sólo se ha podido realizar seguimiento mediante observación directa en terreno a una acción concreta, y el resto de variables estudiadas surgen de la recogida de datos mediante las diferentes herramientas de identificación utilizadas habitualmente en el sector. Debido a su extensión, la descripción detallada de los procesos logísticos, y sus procedimientos, se adjuntan en documento independiente en anexos. De esta forma, se podrán utilizar en el futuro como herramienta independiente al diagnóstico si fuera necesario. En el capítulo dedicado a ello en el diagnóstico, se realiza una síntesis de los mismos, con una valoración del grado de cumplimiento de los procedimientos, más una serie de conclusiones y recomendaciones generales. c) Indicadores Logísticos Una vez analizado el organigrama de la MLRS y los procesos logísticos en los que se ven inmersas sus actividades, se procedió al análisis de indicadores logísticos, en base a la información recopilada. La principal consideración que se ha tenido en cuenta a la hora de establecer una serie de indicadores, se basa en la situación actual de la gestión de la MLRS. Partiendo del contexto de los CRS, que imposibilita la implementación de muchos indicadores que podrían llevarse a cabo en otro lugar, se ha optado por aquellos que puedan facilitar mejoras a medio-corto plazo. Sin embargo, también se ha incluido algún indicador que aunque todavía no es posible poner en práctica, si es importante y fundamental para una mejora de la gestión actual de la MLRS. Los indicadores presentados se han dividido según áreas logísticas: − − − − − −

Abastecimiento Inventarios Almacenamiento Transporte Distribución Administrativos

d) Lecciones aprendidas y recomendaciones Tras el estudio y análisis de la estructura y funcionamiento de la MLRS, se realizó una reflexión general en base a criterios de evaluación, que permitieron realizar una Línea de Base que permitiera tener un punto de partida desde la ejecución del presente proyecto de la situación de la entidad. Dicha LDB se realizó teniendo en cuenta los estatutos fundacionales de la institución, los cuales se basan en el movimiento internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja. METODOLOGÍA Con relación a la implementación de un sistema coherente de indicadores de gestión logísticos se establecieron los siguientes pasos: • • •

Establecer los objetivos (logísticos), Establecer la estructura de la organización (logística), Establecer los instrumentos de seguimiento, 16

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -016- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 • • • •

Determinar el criterio para la selección de los indicadores de gestión aplicando el conocimiento y la experiencia del análisis logístico, Fijar las normas y los limites de control, Definir los indicadores de gestión, para cada nivel de la cadena logística y de la organización, Determinar las herramientas de medida.

Análisis de contexto Descripción general Los campamentos de refugiados saharauis (CRS) se hallan en territorio argelino, a unos 30 Km. de Tindouf (aeropuerto más cercano). Se trata de una región desértica (Hamada) con una casi total carencia de comunicaciones. Hasta hace poco tiempo, tan solo existía una carretera asfaltada de unos 150 Km. de Norte a Sur, y la mayoría de núcleos de población (wilayas) se hallaban aislados y accesibles sólo por pista (o incluso sin ella) a través del desierto. Actualmente las carreteras asfaltadas llegan hasta el centro de las wilayas de El Aaiún, Smara y 27 de Febrero. La carretera a la wilaya de Dajla está a punto de finalizarse. Existen 4 núcleos regionales de población (wilayas), más la Escuela 27 de Febrero (que por tamaño es similar a una Daira) cada una con un promedio de 30-40 mil habitantes en cada una, divididas a su vez en municipios o “dairas” (de entre 5 y 7 mil habitantes). Estas a su vez se dividen en cuatro barrios. Las condiciones climáticas son extremas, con temperaturas de hasta 50º C en verano y que pueden rondar bajo cero en invierno, frecuentes tormentas de arena y esporádicamente lluvias torrenciales que ocasionan graves inundaciones. Todo ello dificulta el mantenimiento de infraestructuras de cualquier tipo1.

Situación humanitaria La situación humanitaria se puede analizar desde dos puntos de vista diferentes, pero sumamente relacionados en la práctica. Por un lado, está la situación política relativa a la situación humanitaria de los CRS, y por otro, la vida diaria de los CRS. Situación política relativa a la situación humanitaria El conflicto político subyacente al problema de descolonización ha influido en la posición de todas las partes y en las actividades de los agentes externos en el campo humanitario en los CRS. El principal problema en estos últimos años viene derivado de la falta de consenso acerca del número de refugiados existente en los CRS, y que en muchas ocasiones ha supeditado la AH.

1

En anexo, se puede consultar un resumen del conflicto del Sahara Occidental.

17 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -017- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 El Gobierno Argelino, como país receptor de la población refugiada Saharaui, siempre ha tenido como número total oficial la cantidad de 165.000 personas residentes en su territorio. ACNUR nunca ha cuestionado esa cifra, y en principio, siguen manteniéndola como cifra total. Hasta el año 2000, el ACNUR y el PMA cubrieron mediante asistencia humanitaria a 80.000 beneficiarios, considerados como población más vulnerable. En ese año, el ACNUR, en colaboración con la MINURSO, realizó un registro de votantes que dio como resultado la cantidad de 155.430 personas. Dicho registro se realizó después de una misión independiente del ACNUR en los CRS, sin mediación de las autoridades argelinas o saharauis, hecha directamente con la población de los CRS. En Enero de 2004, la visita de 16 países donantes organizada por el ACNUR/PMA recomendó en su informe final aumentar el número de beneficiarios vulnerables a 158.000. En ese sentido, el informe de misión a los campamentos del delegado humanitario estadounidense en Roma en enero de 2004 abordaba la cuestión del número de beneficiarios y concluía:

“Hoy, la cifra de población asistida por Naciones Unidas en la región de Tindouf es 155.430. A pesar de que existe un debate considerable alrededor de este número (Marruecos alega que la cifra está muy inflada), el personal de Naciones Unidas aseguró a nuestro equipo que tras revisar los comprobantes de vacunación de los niños, la asistencia a escuelas primarias, la lista de electores válidos de la MINURSO y el último registro, la ONU confiaba en que esta cifra, si cabe, era probablemente baja. Tras haber visitado los cuatro campamentos, que se expanden sobre un área extensa, el equipo USA comparte esta visión.” En sesión ordinaria de Mayo de 2004, el PMA aceptó dicha recomendación con el apoyo del ACNUR, y se firmó el posterior contrato con el Gobierno Argelino (de Agosto de 2004 a Agosto de 2006). En agosto de 2005, en carta firmada por ACNUR y PMA al Gobierno Argelino, se decide reducir la cifra de beneficiarios en más de un 40%, de 158.000 a 90.000. El ACNUR explica haber reorientado su programa de ayuda humanitaria a los refugiados saharauis más vulnerables estimados en 90 mil personas. No se han especificado criterios de vulnerabilidad ni información sobre cómo se ha llegado a la nueva cifra. Esta decisión constituyó un incumplimiento del contrato firmado el año anterior, hecho además de forma unilateral por una de las contrapartes firmantes. El 17 de Febrero de 2006, y coincidiendo con las inundaciones producidas en los CRS, una comisión de ACNUR y PMA visitó Argelia y los CRS, manteniendo diversas reuniones con las autoridades argelinas y saharauis, en donde se confirmó que aquella drástica reducción se había realizado de manera arbitraria. Después de aquella visita a terreno, se aumentó el número a 125.000 beneficiarios y, también se volvió a confirmar que no se volvería a cuestionar el número total de beneficiarios. Sin embargo, el problema fundamental es que a día de hoy no se ha vuelto a realizar ningún tipo de registro desde el realizado en el año 2000 a raíz de la identificación de votantes para el Referéndum, que nunca llegó a realizarse. El gobierno argelino ha vinculado el proceso de un nuevo registro de refugiados en los CRS con una resolución global del conflicto2. 2 Tanto para el Gobierno Argelino como la RASD, la decisión de reducir el número de beneficiarios fue una respuesta a una supuesta presión en las altas esferas internacionales hecha por Marruecos y sus aliados para que el pueblo Saharaui aceptara la ocupación Marroquí del territorio.

18 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -018- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009

Este litigio en torno al número de beneficiarios receptores de la AA multilateral, ha afectado al resto de las ayudas recibidas en los CRS. Varios donantes y agencias mostraron estar en desacuerdo con la reducción del número de beneficiarios y cooperaciones bilaterales que no analizan su ayuda alimentaria a través del PMA y mantienen su previsión de suministro para 158.000.3 Otras ONG y AAPS que trabajan con fondos no multilaterales también mantienen esa cifra. Así, a lo largo de estos dos últimos años, han llegado AA para 158.000 beneficiarios y para 124.960 beneficiarios. Esto supone un problema para la MLRS, como receptora de dichas ayudas, tanto para la planificación de las mismas como la propia distribución4. Vida diaria en los CRS Es difícil realizar una descripción en tan poco espacio y tiempo de la situación diaria del refugiado en los campamentos, incluso habiendo convivido durante largo tiempo en los CRS. Sin embargo, se intentará dar unas breves pinceladas para comprender la situación que allí se vive. Muchos coinciden, tanto saharauis como cooperantes que han trabajado durante largo tiempo en los CRS, que a partir del año 2000 se ha producido un cambio considerable en la vida en los campamentos. Varias son las causas (las cuales se entrelazan) que han provocado dicho cambio desde aquel momento a día de hoy: −

−

−

−

−

El estancamiento del proceso del referéndum supuso un choque psicológico muy grave en la mentalidad de los refugiados saharauis. Este hecho ha influido en el deterioro de las actividades sociales de la comunidad (traducido en una degradación del espíritu voluntario de las actividades orientadas a los servicios sociales, como pueda ser la educación, la salud o la administración) El nacimiento de una economía de mercado informal en los CRS, con la consiguiente entrada de dinero. Esto ha supuesto la creación de diferentes niveles en la economía doméstica, y la necesidad de buscar alternativas ante la creciente monetización de recursos antes cubiertos de manera comunitaria Ante la falta de un futuro concreto, la emigración al exterior se disparó especialmente en la última década. Así, ha surgido una diáspora cuyo ejemplo más claro se encuentra en España, aunque en otros países también es evidente (Mauritania, y en menor medida Italia o Francia) La imposibilidad del gobierno local para generar fondos públicos que puedan cubrir las necesidades sociales, imposibilita el poder incentivar de manera adecuada a los funcionarios. Esto ha provocado, junto con las otras razones descritas, la huida de cerebros, y en el caso de los que se quedan, el tener que realizar otras actividades para conseguir cubrir sus necesidades, por lo que sus sectores se ven afectados (especialmente la educación y la sanidad) por el absentismo laboral. El Programa de Vacaciones también ha afectado en la diferenciación social y psicológica de los refugiados. Muchas familias han pasado a depender de la relación con las familias de

3

Las cooperaciones italianas y suecas, además del gobierno argelino, han previsto mantener la cifra de beneficiarios. En el último Convenio de Colaboración entre la CRA y la MLRS, firmado el 15 de Octubre de 2008, se establecen 125.000 beneficiarios de distribuciones generales, 10.000 beneficiarios de distribuciones suplementarias y 26.963 beneficiarios del programa suplementario escolar. Estas cifras aunque se establecen en base al acuerdo entre el Gobierno Argelino y el PMA, el Convenio engloba a todas las acciones a desarrollar por la CRA y la MLRS con cualquier agente u organización. Si bien es cierto, como se ha podido comprobar en las distribuciones mensuales, que productos enviados por agencias como la sueca o italiana, se distribuyen uniformemente a este número. 4

19 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -019- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009

−

−

acogida acrecentando su vulnerabilidad, especialmente en cuanto a recursos materiales y económicos. Especialmente en los últimos 4 años el nivel de vida económico ha aumentado en los CRS, por varias causas. El dinero enviado por los familiares de la diáspora, junto al recibido a través del Programa de Vacaciones, además del envío de recursos materiales por ambas vías, ha supuesto un rápido avance en la disponibilidad de recursos privados (como transporte, por ejemplo), que han facilitado la creación de la economía informal. Sin embargo, ese incremento afecta a la situación general, y en especial de las familias que no reciben ese tipo de aporte. También la cooperación realizada mediante proyectos en los que se realiza incentivación a personal local han afectado las estructuras locales, provocando un desequilibrio entre funcionarios de un mismo sector (especialmente en educación y salud). Tampoco las autoridades locales han proporcionado soluciones a este desequilibrio, y si lo han hecho, no ha sido de manera generalizada.

A la hora de valorar estas causas hay que tener en cuenta tanto el contexto geográfico como histórico de los CRS. Incluso a pesar de ese incremento de flujo de dinero y bienes, sigue siendo muy difícil cubrir las necesidades de las familias a nivel general, y el aporte de la AA que se recibe en los CRS es indispensable para el sostenimiento de las familias. Tampoco se han realizado estudios sobre este aspecto para conocer la verdadera influencia de estos factores, por lo que se deben considerar como orientativos de la situación actual. En definitiva, se puede considerar que toda la población está sujeta a altos niveles de dependencia externa, lo que redunda en su vulnerabilidad, lo cual afecta al desarrollo de las actividades, ya estén apoyadas mediante la cooperación internacional o no.

20 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -020- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009

Parte I: MLRS Breve Historia y descripción La misión de la MLRS en los Campamentos de Refugiados Saharauis (CRS) MLRS, contraparte oficial del Pueblo Saharaui en materia de cooperación y ayuda humanitaria. MLRS, responsable de la Ayuda Humanitaria en los CRS Estructura de la MLRS. Organización y funciones

21 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -021- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 I. MLRS La MLRS. Breve Historia y descripción La Media Luna Roja Saharaui (MLRS) se constituyó el 26 de Noviembre de 1975 en respuesta a la situación humanitaria catastrófica provocada por el conflicto armado a raíz de la invasión del Sahara Occidental por los ejércitos marroquí y mauritano. Desde el comienzo de las hostilidades, la MLRS procuró auxilio a las poblaciones civiles y les acompañó en su éxodo hasta su instalación en los campamentos de refugiados en el territorio de Argelia. La situación de estas poblaciones, originariamente beduinas, sufrió un grave deterioro no sólo por los efectos de la guerra, sino también por el desarraigo y el carácter inhóspito de la Hamada, territorio donde al final se instalaron, conocido por las duras condiciones climáticas y la escasez de agua. En medio de estas adversidades, la MLRS tuvo que desplegar enormes esfuerzos para proporcionar auxilio y cubrir las necesidades elementales de los refugiados. Desde su creación, la MLRS, institución exclusivamente humanitaria, se ha ido dotando de las estructuras que se corresponden con su misión de conformidad con el Derecho Humanitario Internacional y sobre la base de los principios fundamentales del Movimiento de la Cruz Roja y la Media Luna Roja. La MLRS, está oficialmente reconocida por el gobierno saharaui en el exilio como organismo de socorro autónomo y como auxiliar de los poderes públicos, particularmente de los servicios de salud civil y militar, en conformidad con las Convenciones de Ginebra. Según lo establecido en sus Estatutos, de 12 de Octubre de 1976 (ver ANEXOS), su objetivo general es prevenir y atenuar los sufrimientos del ser humano, sin distinción de raza, nacionalidad, clase, religión o ideas políticas y para cumplir con esta misión realizará las siguientes actividades: 1) Entra en acción en caso de guerra, como auxiliar de los servicios sanitarios; 2) Coordinará todos los esfuerzos en vía de reintegración social de inválidos, heridos y traumatizados de guerra; 3) En caso de catástrofes o calamidades públicas distribuirá, rápida y eficazmente, los socorros de urgencia necesarios a los damnificados; 4) Contribuirá a la lucha contra las epidemias y a la prevención de las enfermedades, así como a la difusión de conocimientos en materia de higiene y de atención médica; 5) Formará, instruirá y dispondrá de enfermeras, asistentes sociales, socorristas, así como todo tipo de personal necesario para el cumplimiento de los objetivos de su misión; 6) Sostendrá y defenderá el desarrollo de una auténtica solidaridad humana internacional. 7) Fomentará el ideario y los principios humanitarios de la Cruz Roja y Media Luna Roja, a fin de desarrollar el sentimiento de solidaridad y de mutua comprensión entre todos los hombres y todas las naciones. Su ámbito territorial lo componen los departamentos de: Saguia el Hamra; Río de Oro; Adrar Settif; Tafudaret; Tiris; Um Dreiga; y los Campamentos de Refugiados. Debido al particular contexto de estancamiento de la población en el refugio, la MLRS ha tenido serias dificultades para desarrollar sus actividades según sus criterios fundacionales. En este período de exilio, las actividades de la Media Luna Roja Saharaui están orientadas esencialmente 22 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -022- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 a los refugiados, alcanzando en algunos casos un grado de especialización bastante notable. La escasez de ciertos tipos de recursos ha influido para que algunas de sus actividades principales, como organismo que sigue los principios del Movimiento de la Cruz Roja, estén todavía relegadas a un segundo plano. Sin embargo, como destacábamos anteriormente, ha desarrollado una serie de funciones específicas al contexto en el que se desarrolla y que se pueden destacar brevemente. La misión de la MLRS en los Campamentos de Refugiados Saharauis (CRS) Según los Estatutos de la MLRS las actividades orientadas al contexto del exilio, se concretan en: − − − − − − − − − − −

Evaluar las necesidades alimentarias y domésticas de la población refugiada con especial atención hacia los grupos humanos más vulnerables. Procurar, recibir, almacenar y distribuir las ayudas humanitarias. Tomar parte en las comisiones nacionales y multilaterales para la evaluación y coordinación de las ayudas humanitarias. Disposición para en caso de hostilidades realizar acciones auxiliares para los servicios sanitarios. Colaborar en la definición y puesta en práctica de los programas de prevención y educación sanitaria de la población. Fomentar, asegurar y desarrollar la formación de socorristas. Difundir los principios fundamentales de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja entre la población, particularmente entre los jóvenes. Ayudar al Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR) y facilitar su misión y sus visitas a los prisioneros de guerra, en tiempos de conflicto armado. Contribuir a la lucha contra las epidemias y la prevención de enfermedades. Difundir conocimientos en materia de higiene y primeros auxilios. Colaborar con los donantes en sus misiones de evaluación y monitoreo.

MLRS, contraparte oficial del Pueblo Saharaui en materia de cooperación y ayuda humanitaria. La MLRS ha sido tradicionalmente la encargada de recibir, administrar y coordinar toda la ayuda humanitaria y en materia de cooperación recibida en los campamentos de refugiados situados en Tindouf. El gobierno saharaui en el exilio no está reconocido por la mayoría de los países donantes de los cuales recibe ayuda (a excepción de Argelia) y no puede ser contraparte oficial de las mismas. En el pasado, la MLRS normalmente ejercía el papel de contraparte oficial, aunque luego, dependiendo del sector al que vayan orientados los proyectos, se designaran otros organismos del gobierno saharaui como contrapartes ejecutoras efectivas. En ese sentido, no sólo constituía una garantía de justificación de los fondos recibidos, sino también un organismo que ha adquirido una notable experiencia en el sector de la cooperación y la ayuda humanitaria, capaz de asesorar y coordinar tanto a instituciones locales como a agentes externos para una mejor adecuación de los proyectos recibidos en los campamentos de refugiados. Para garantizar la efectividad de la ejecución de los proyectos, la MLRS firmaba convenios operacionales en los que se definen los TdR fundamentales de actuación de los organismos implicados en el proyecto, así como el objetivo principal del proyecto, cronograma y presupuesto. Así el papel de la MLRS en cuanto a responsabilidades, se reducía en muchos de los proyectos a 23 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -023- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 tener únicamente un papel nominativo como contraparte reconocida oficialmente. Con el aumento de sectores de actuación y de organizaciones tanto permanentes en el terreno, como también con financiación de diverso origen, la firma de acuerdos operacionales de actuación se comienzan a realizarse directamente con las contrapartes ejecutoras. El Ministerio de Cooperación de la RASD se encarga actualmente de firmar acuerdos operativos de proyectos que se pueden enmarcar más allá del ámbito de la Ayuda Humanitaria en sí. Son ellos los que redireccionan la firma de acuerdos operativos en el caso de que fuera necesario. MLRS, responsable de la Ayuda Humanitaria en los CRS No ocurre así con la Ayuda Humanitaria recibida en los CRS. En este marco de actuación, la MLRS es la responsable de recibir la Ayuda Humanitaria. Dentro de la Ayuda Humanitaria recibida se pueden distinguir: 1) No Alimenticios: a. Equipamiento- tiendas, cocinas, ropa y calzados, material escolar, material de higiene, etc., que se derivan al Ministerio de Equipamiento. b. Medicamentos, que se derivan a la Farmacia Central. c. Vehículos de transporte, derivados al Ministerio de Transporte. d. Materiales y suministros incluidos en proyectos, con varios destinos. 2) Alimenticios. En cuanto a la ayuda alimentaria, la MLRS se encarga de su recepción, almacenamiento y distribución. Como se podrá en ver en este estudio, la MLRS gestiona en colaboración con otras entidades unos procesos logísticos sumamente complejos, pero a los cuales ha sabido habituarse. Debido a que las actividades realizadas por la MLRS desde sus inicios se han basado en cubrir las necesidades de la población refugiada, ha tenido que desarrollar una estructura que fuera capaz de soportar dichas actividades. La estructura organizativa de la MLRS ha evolucionado desde sus primeros tiempos, y uno de los factores de especial influencia han sido la relación con los agentes externos, que han prestado tanto apoyo como presión para conseguir hacer llegar las ayudas a la población receptora, así realizar una aceptable justificación de los proyectos en los que se ha visto involucrada. En ese sentido el objetivo fundamental actualmente de la MLRS en cuanto a la mejora de su estructura, es conseguir una mayor transparencia a través del reforzamiento de sus capacidades de gestión. Dicha mejora tiene como fin último conseguir cubrir las necesidades del total de la población. En Febrero de 2003 se realizó una auditoría externa a petición de ECHO sobre la MLRS. Los resultados no fueron satisfactorios, y a rasgos principales se evidenciaba que no había ningún tipo de gestión o control de los alimentos recibidos y que tampoco donantes o agentes externos podían ni siquiera ver el producto en los almacenes. No había formatos de gestión de ningún tipo. Además a nivel de organización, no existía ningún tipo de responsabilidad sobre ningún puesto, por lo que era muy difícil rendir cuentas. Además a eso se añadía la falta de diseño en el organigrama. La conclusión principal de ECHO en aquellos momentos era la necesidad de controlar ese caos a través de la implementación de un sistema. Para ello se comenzó mediante diferentes procesos a solicitar a la MLRS la creación de un organigrama y a que se pusiera en práctica un sistema de gestión. Evidentemente, ese organigrama debía crearse internamente por la organización, y la influencia externa sólo debía producirse como asesoramiento. Con la llegada del actual 24 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -024- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 presidente de la MLRS, el Sr. Bouhbeini Yahia, se impulsaron estos procesos. Esto generó confianza por parte de ECHO y se comenzó a apreciar los avances en este sentido. En 2005 el PMA tuvo un periodo muy activo en el que asesoró y creó enlaces con la MLRS, mediante la inclusión de formatos y un sistema básico de gestión, lo cual favoreció a partir de ese momento un mejor seguimiento de la trazabilidad del producto. En Noviembre 2007 ECHO volvió a realizar una auditoría externa con el mismo evaluador y se pudo constatar dicho mejoramiento. Ahí se llegó a la conclusión de que el sistema debe apoyarse gradualmente. Se sugirieron una serie de mejoras en puntos a nivel de almacén y en puntos de distribución, orientados a monitoreo. Esto se tradujo en un monitoreo diario del PMA a nivel de almacén y la inclusión de monitores que realizaran sondeos aleatorios a la población. Estructura de la MLRS. Organización y funciones Actualmente la MLRS ha desarrollado un organigrama que intenta cubrir todos los procesos en los que interviene, tanto en las actividades que desarrolla con otros agentes, como aquellas actividades que realiza internamente para el control y mejora de su desarrollo. Su estructura es piramidal, y en su cúspide esta dirigida por Presidencia y el Secretario General. Inmediatamente por debajo se encuentran los diferentes departamentos coordinados por directores; estos poseen relación directa con el presidente. En esta altura del organigrama se encuentra también la Secretaria General, de la que dependen un buen numero de secciones (muchas de carácter interno) y todas las ramificaciones de la MLRS a nivel de wilayas.

25 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -025- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009

26 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -026- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009

27 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -027- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009

28 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -028- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009

29 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -029- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009

1. Presidencia Según el artículo 26 de los estatutos de la MLRS, el Presidente es la máxima autoridad sobre el conjunto de los responsables y empleados. Representa asimismo a la institución en todos los actos de la vida civil, particularmente en las relaciones con los poderes públicos, así como las organizaciones internacionales. Se encarga de: − Tomar las decisiones para la realización de los programas de acción aprobados por la Asamblea General − Velar por el funcionamiento y gestión de los asuntos administrativos, financieros y cuentas de la Media Luna Roja Saharaui − Presentar a la Asamblea General el informe moral y financiero de la institución − Auspiciar y orientar las actividades de los órganos encargados de la gestión de las ayudas y donaciones destinadas a los refugiados. El Presidente de la Media Luna Roja autoriza las entregas y gastos, pero toda orden debe llevar la firma tanto del Presidente como del Tesorero. 1.1. Departamento de Relaciones Internacionales y Cooperación Este es el único departamento que depende de forma directa de Presidencia. 1.1.1. Relaciones Internacionales. Es la sección encargada de coordinarse con los donantes y ONG para el envío de productos a los CRS. 1.1.1.1. Célula CRA/MLRS Orán (CCMO). Dicha célula es la encargada de recibir todo tipo de productos, enviados desde el exterior al puerto de Orán. Formada por miembros de la MLRS y la CRA, constituyen el primer eslabón de los procesos logísticos a los que se ven sometidos los productos que llegan a Argelia con destino CRS. 1.1.2. Cooperación 1.1.2.1. Caravanas. Dicha sección se encarga de coordinarse con los países que envían Caravanas a los CRS (principalmente España, Italia). Dicha sección se encarga de la logística de recogida en el puerto de Oran y traslado a campamentos. Posteriormente una vez recibida, se encarga de administrar su contenido, separando y clasificando los alimentos del resto de materiales enviados. Una vez clasificados los alimentos, se insertan en los planes de distribución. 1.1.2.2. Orientación. Oficina encargada de la recepción de los vehículos que transportan los alimentos enviados desde Oran. Esta oficina, compuesta por un miembro de la MLRS y de la CRA, tiene como misión controlar los alimentos recibidos desde Orán, así como derivar los demás productos recibidos según sector. Presidencia, además, posee un equipo formado por los siguientes puestos: − Consejero del presidente. Mantiene una visión histórica de la institución, manteniendo vínculos con los antiguos miembros. − Tesorero (sección de Tesorería). Encargado de llevar el control de la Caja de la MLRS. − Encargado de comunicación (sección de Información). Encargado de difundir las acciones realizadas por la MLRS a través de la web, la revista y los llamamientos que desde la MLRS se realizan. − Secretario (sección de Secretaría). Encargado de la administración de Presidencia. − Jefe de gabinete. Es el encargado de mantener la relación entre el presidente con el secretario general y demás directores de departamento.

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 30 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -030- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009

EL FLUJO DE COORDINACION EN LA CADENA DE MANDO VA DESDE EL PRESIDENTE AL JEFE DE GABINETE, DE ESTE AL SECRETARIO GENERAL Y DE AHÍ A LOS JEFES DE DEPARTAMENTO. AL MISMO TIEMPO, LOS JEFES DE DEPARTAMENTO TIENEN RELACION DIRECTA CON EL PRESIDENTE

2. Secretario General El Secretario General es el puente entre todos los Departamentos y Secciones de la MLRS con Presidencia. Hay una serie de puntos dentro de la estructura que dependen directamente de él. Principalmente, se encarga del control de la gestión interna de la MLRS, abarcando todas sus áreas, desde la Administración Central, pasando por el personal o los Almacenes. Toda la documentación que se genera pasa por él y ejerce de presidente en funciones en la ausencia de éste. 3. Secretaría General La Secretaría General posee un organigrama específico, ya que de ella dependen las ramificaciones de la MLRS en las diferentes wilayas. Aparte, gestiona las áreas de administración interna de la sociedad nacional. 3.1. Archivo. Se almacena toda la correspondencia y documentación interna de la MLRS, desde informes de las wilayas, informes internos de cada departamento, etc. 3.2. Inspección. Se encarga de la inspección interna de la MLRS, tanto a nivel central, como de wilayas y dairas. Hay dos tipos de inspección: 1. Programada: a. Trimestral b. Semestral c. Anual 2. Según incidencias En las inspecciones programadas, se analiza la estructura operativa del departamento u oficina, su forma de trabajo... Ejemplos: - Dpto. de Distribución. Se analizan sus problemas logísticos, administrativos, cumplimentación de formatos... “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 31 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -031- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 -

Dpto. Almacenes. Se analiza el almacenaje, catalogación, limpieza, documentación... Alimentos. Cuentan con un sanitario encargado de realizar el control, aunque para poder llegar a CRS, necesitan de una atestación del control de calidad realizada en el lugar de origen de envío del producto. Básicamente el control se reduce a una inspección visual, en la que se revisa el estado general y su fecha de caducidad. En inspecciones de incidencias, que se ejemplifican con la falta de producto en un punto de distribución, se investiga el ciclo del mismo desde su salida de almacenes hasta el punto de distribución. Se revisan los documentos generados, con el fin de verificar posibles errores de cumplimentación. Una vez identificado el problema, se sanciona tomando como referencia la normativa vigente del Secretariado de Función Pública.

3.3. Logística. La sección de Logística abarca la logística referente al mantenimiento de las instalaciones y la cobertura de las necesidades del personal funcionario. Desde la limpieza, el mantenimiento de las instalaciones, el control y organización de la manutención de los trabajadores, el aprovisionamiento del agua y la luz… 3.4. Seguridad. Existe una política a nivel nacional con referencia a la seguridad de las diferentes instituciones que forman parte del gobierno de la RASD. Depende del Secretariado de Gobierno de Estado, y basa su actividad en la programación de un sistema de vigilancia denominado Permanencia en cada institución. La Permanencia se realiza por miembros de cada institución que tienen que realizar la vigilancia del complejo institucional por turnos. La programación de turnos se programa desde el Secretariado de Gobierno de Estado de la RASD, y posee un dispositivo de comunicación exclusivo para poder atender los casos de emergencia que pudieran surgir. 3.5. Personal. Sección encargada de todo lo relacionado con Recursos Humanos dentro de la organización. Se divide en dos oficinas: 3.5.1. Expedientes. Se hace seguimiento del funcionariado de la MLRS así como de los trabajadores por cuenta ajena (normalmente estibadores), y de las nuevas incorporaciones. Se divide en dos clases: o Funcionarios. El expediente recoge una ficha de datos personales, su formación, ficha de cumplimiento del trabajo, los permisos y vacaciones y ayudas recibidas. La plantilla total es de 158 individuos, pero no se ha podido confirmar si todos están activos. o Trabajadores. Los estibadores son trabajadores por cuenta ajena, y no se asegura su permanencia. Actualmente hay 72 trabajadores, los cuales se dividen en grupos de 6 personas, liderados por un jefe. Al ser puestos inestables, el expediente se reduce únicamente a los datos personales y de contacto. En esta categoría hay una normativa de asistencia. A las tres faltas se cambia al trabajador de grupo. A las 6 faltas se sanciona con un mes sin trabajo. 3.5.2. Prevención Sanitaria. Todo el personal tiene un expediente sanitario, y se realiza seguimiento al personal que tenga enfermedades crónicas. Hay un grupo de funcionarios que se podrían considerar como discapacitados, que reciben una paga por méritos de antigüedad aunque prácticamente no realiza trabajos. 3.5.3. Voluntariado. A raíz de las inundaciones se ha creado una naciente red de voluntariado interno en la MLRS para apoyar a todo el personal funcionario de la entidad. Mediante la creación de un fondo económico alimentado con las donaciones de los funcionarios, se complementan estas actividades de voluntariado con ayudas a familias de trabajadores con problemas o cargas familiares especiales. Para ello se organizan comisiones lideradas por el Departamento de Personal, que visitan a las familias y les apoyan moralmente así “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 32 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -032- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 como a través de esas ayudas. El objetivo de estas actividades es concienciar a los trabajadores de la MLRS como al resto de la población, de los valores del ideario de la Sociedad Nacional. 3.6. Oficina Regional de Wilaya. Anteriormente denominada Comité de Wilaya, es la máxima instancia que dirige las actividades de la MLRS a nivel de wilaya. Está asistido por las Oficinas Locales de Dairas, que conforman la Asamblea Provincial de la MLRS. La Oficina Regional se compone de: − Un responsable − Un secretario Las instalaciones de la oficina suelen ubicarse en el centro de la wilaya, con el resto de edificios relativos a instituciones regionales. Actualmente hay 5 responsables (uno en cada wilaya más el responsable de la Oficina Regional de la Escuela del 27 de Febrero). 3.6.1. Oficinas Locales de Daira. Anteriormente denominadas Comités de Daira, están formados por un presidente. Es el encargado de coordinarse con las jefas de barrio y de grupo. En el departamento administrativo de cada Daira hay una oficina de la MLRS. El presidente de la MLRS a nivel de Daira es el responsable de la recepción de la distribución de la Ayuda Humanitaria (27 delegados en los CRS). 3.6.1.1. Jefas de Barrio. Cada Daira se divide en 4 barrios, y en cada uno de ellos hay una Jefa de Barrio, que es elegida localmente por el ayuntamiento de la Daría y es responsable del comité de Barrio (108 jefas de barrio). 3.6.1.1.1. Jefas de Grupo. Finalmente, cada barrio se subdivide en un número variable de grupos; al frente de cada grupo hay una Jefa de Grupo (1.008 en todas las wilayas). Estas jefas de grupo son seleccionadas por la Administración Local. El grupo está compuesto por un número variable de núcleos familiares cuyas viviendas colindan. El número total del grupo es de 150 personas. En cada barrio existen grupos abiertos en los que se recogen aquellos individuos que no cierran el último grupo. La Jefa de Grupo se encarga del monitoreo administrativo público, y del registro demográfico y migratorio de la población de su Grupo: - Defunciones, nacimientos e instalación de nuevos matrimonios - Movimientos migratorios internos y exteriores - Micro-migraciones temporales y cíclicas (ej.: escolares, estacionales) - Abastecimientos: raciones alimentarias, hídricas, elementos de vivienda, de indumentaria, sanitarias básicas, etc. - En caso de necesidad, actúa como responsable de protección civil para su propio grupo (eventos catastróficos)

4. Departamento de Planificación y Programación El Departamento se creó hace 7 años a raíz del nombramiento del actual Presidente, y en base a las consideraciones de estructurar las diferentes actividades de la organización. Sin embargo, en la práctica, no posee ni oficina ni una definición precisa dentro del organigrama, ya que se considera según diferentes puntos en la administración interna de la MLRS, como una sección del Dpto. de Relaciones Internacionales y Cooperación, o también al mismo tiempo como una sección del Dpto. de Distribución. Las funciones fundamentales del departamento son: 4.1. Planificación de Distribución. Recibe desde La Sección de Orientación de Entradas un informe diario de todas las entradas de productos. Dicho departamento archiva todas las entradas, prepara la situación de stock de los almacenes, y en coordinación con La Cruz Roja Argelina (CRA) envían la situación de stock a la Célula de Argel. Dicha “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 33 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -033- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 Célula, se encarga de preparar la ración y está compuesta por: PAM, ACNUR, UNICEF, AECID, ECHO, MLRS, CRA y como observador el Ministerio de Asuntos Exteriores Argelino; se reúnen mensualmente (los días 25 ó 26 de cada mes), y discuten: - Informe de distribución. - Situación de stock. - Estado de cargamento en camino. - Situación de la cantidad de productos en el puerto. - Pipeline y previsiones. - Recomendaciones. - Notas de orientaciones para la distribución, firmado por PAM y dirigido a la MLRS y a la CRA. 4.2. Programación de las distribuciones. Con la Orientación de distribución mensual de ración base que remite el PMA desde Argel mensualmente5, se planifica la distribución. En dicha orientación se especifican las raciones de productos de canasta básica por beneficiario, la cantidad de Kg a distribuir, la situación de stock de los alimentos en Almacenes (si faltara se especificaría) y el donante. La sección de Facturación General prepara el calendario de distribución y la distribución de alimentos (del 1 al 3 de cada mes), que consta de varios documentos (en dos formatos): o Programación de la Distribución (que incluye las cantidades a distribuir a todos los puntos de distribución) o Calendario de distribución (en árabe y español) o Distribución de alimentos (1 por wilaya, 1 por daira y 1 por escuela) Tanto el Calendario de distribución como la Distribución de Alimentos se envían el día 3 a los destinos. En el caso de alimentos recibidos por otros actores bilaterales o no multilaterales, la programación se hace en base al stock disponible. Normalmente, en productos que no están dentro de la canasta básica, la ración se acuerda entre la MLRS y el actor en el momento de la identificación. 5. Departamento de Distribución El Departamento de Distribución se encarga de la organización logística y puesta en marcha de las distribuciones cada mes. Para ello está dividido en cuatro secciones: 5.1. Entradas. Se encarga de redireccionar el producto proveniente de Oran a los sectores que corresponda, mediante su control con la emisión de órdenes de descarga. Asimismo realiza la misma acción con los vehículos de distribución a la hora de realizar la carga. Este control se hace mediante las órdenes de carga. 5.2. Salidas. Es la sección encargada de asignar a la flota disponible el producto y el destino. Para ello se realiza un control mediante la emisión de boletines de salida, para el acceso a los Almacenes, y de los albaranes de distribución, que indica las cantidades cargadas así como los puntos de distribución asignados por vehículo. Los albaranes se registran en un informe diario de salidas. Una vez realizada la distribución, estos albaranes vuelven a la sección para su archivo. Con la Base de datos de las salidas, se 5

La coordinación entre los actores que participan en la ayuda alimentaria a los campamentos de refugiados saharauis se realiza en la Célula de Coordinación de Argel. Esta instancia de coordinación esta presidida por el PMA, y en ella participa además del PMA y ACNUR, el Ministerio de Asuntos Exteriores de Argelia, la CRA, la MLRS, así como los principales donantes ECHO, AECID y Suiza. Esta célula se reúne normalmente con periodicidad mensual. En dicha reunión se realiza un balance de la distribución del mes anterior de la canasta básica por parte del PMA y de canasta suplementaria por parte del ACNUR. Con la situación de stock realizada por al PMA (también por la CRA y la MLRS que realizan de manera independiente al PMA una situación de stock), el producto que hay en puerto en Oran y el que hay de camino a los CRS, se establece la cantidad de producto de canasta básica disponible para la distribución siguiente, tanto en ración como en cantidad total a distribuir. Hay que destacar que en esa reunión de coordinación no se realizan ningún tipo de valoraciones en cuanto a lo que logística se refiere. Fuente: Antena Tindouf OTC Argel “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 34 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -034- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 realiza posteriormente la situación de stock por el Departamento de Programación y Planificación. 5.3. Transporte. Dentro del Departamento, la Dirección se encarga de la organización logística del transporte necesario para cada distribución mensual. Para ello se cuenta con dos Bases de Transporte. Ambas pertenecen al Ministerio de Transporte. Sin embargo, una de ellas se ha creado recientemente con financiación de la AECID, y cuenta con el apoyo de la ONG ATTSF, que ha sido la creadora y ejecutora de dicho proyecto. En cuanto su flota se haya completado, sustituirá completamente a la otra Base6 y realizará el total de las distribuciones. Asimismo la Dirección debe coordinarse con el Ministerio de Transporte para asegurar el combustible necesario. 5.4. Productos Frescos. Gracias a la continuidad de distribuciones de productos frescos desde 2006, se ha creado un equipo dentro del Departamento que trabaja específicamente en la distribución de dichos productos. Está formado por un equipo de 9 personas que realizan labores de coordinación, inspección y monitoreo de las distribuciones. Al ser un producto delicado y que no puede almacenarse en los Almacenes, tiene un sistema de entrega específico que obliga a recibir la mercancía en las mismas wilayas. Además en ese momento se realiza un control de calidad externo para verificar que el producto llega en las condiciones adecuadas para el beneficiario. Únicamente para la wilaya de Dajla y la Escuela 27 de Febrero, la recepción y el control de calidad se realiza en los Almacenes de la MLRS, en un nuevo espacio habilitado para ello y para los vehículos que transportan los alimentos desde Oran a Rabuni. 6. Departamento de Almacenes Encargado de la gestión de los Almacenes, realiza el control de la mercancía recibida, almacenamiento e inventariado. Se divide en: 6.1. Administración Central. Lleva el control de todos los sectores en que se dividen los Almacenes, desde la adjudicación de sector en la recepción de productos, pasando por el inventario y salida a los destinos asignados mensualmente. 6.2. Sector A. Azúcar y nutrición. En dicho sector se almacenan los productos que conforman la ración suplementaria de nutrición, como la White soya blend. 6.3. Sector B. Harina. El sector más grande de los Almacenes, posee 16 plataformas para el almacenamiento de harina. 6.4. Sector C. Legumbres 6.5. Sector D. Aceite 6.6. Sector E. Arroz y Cebada 6.7. Sector F. Bilateral. En este sector se almacenan los productos básicos que provienen de ayuda bilateral y no multilateral. Es un sector en el cual también se almacenan diferentes productos, como puedan ser pasta, caballa o atún, y otros, que aunque pertenezcan a la canasta básica, se colocan en esta ubicación para su diferenciación de los productos provenientes del PMA. 7. Departamento de Monitoreo Es un departamento de nueva creación. De hecho, todavía no posee un diseño específico, y sus secciones todavía se encuentran en fase de creación. Su formación ha sido posible gracias al apoyo de la ONG italiana CISP, precursora del postmonitoreo en las distribuciones de producto fresco, y actualmente ejecutando un proyecto de fortalecimiento7 de la MLRS. 6

Esta Base no tiene nada que ver con la Base de Transportes que gestiona TGH, que se ocupa exclusivamente del mantenimiento de los vehículos del Ministerio de Transporte, entre los cuales se encuentran los camiones de víveres. 7 Dicho fortalecimiento cubre aspectos a nivel regional como capacitación, asistencia en llamamientos internacionales, monitoreo, postmonitoreo y sensibilización a la población refugiada mediante campañas nutricionales. “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 35 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -035- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009

7.1. Monitoreo. Se ha creado un grupo de 9 monitores que actualmente trabajan en el monitoreo de Productos Frescos. El equipo de monitoreo está formado por 9 personas. 6 o 7 para el control a nivel de daira y 2 para la emisión de albaranes y ayuda en la inspección. Dicho equipo de monitoreo ha recibido formación por parte del CISP y la MLRS. Dicho personal en principio ha sido elegido dentro del funcionariado de la MLRS. En su caso, cuenta más la experiencia que la formación recibida. 7.2. Postmonitoreo. Desde 2006 se desarrolla una actividad de postmonitoreo que cubre todas las wilayas. Mediante un grupo de monitoras que ha ido aumentando su número desde el inicio de la actividad, se realizan encuestas a la población sobre diferentes aspectos de los productos distribuidos. Debido a que su creación ha surgido de los proyectos de distribuidos con financiacón de ECHO, los resultados más estudiados se refieren a productos frescos. Aunque también ONG con financiación bilateral como PS Suecia, han adquirido este tipo de evaluación proveniente del beneficiario para la mejora de sus ayudas. En teoría los resultados sirven para una mejor adecuación de los proyectos de ayuda alimentaria a las necesidades alimenticias de la población.

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 36 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -036- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009

POSTMONITOREO EN LOS CRS

A raíz del proyecto “Support à l’amélioration qualitative de l’alimentation de base des réfugiés Sahraoui” (2006), con financiación de ECHO y ejecutado por el CISP, se puso en práctica una metodología de postmonitoreo como método innovador para conocer las opiniones de la población beneficiaria acerca de las distribuciones de alimentos. Gracias a los interesantes resultados obtenidos, la MLRS decidió adoptar dicho sistema como herramienta fiable para dar respuesta a las necesidades y demandas de la población en cuanto a alimentación se refiere. Por ello, el CISP ha trabajado desde esa época en la capacitación, diseño e implantación de un servicio de postmonitoreo que pueda ser más fiable, eficaz y manejable por el equipo que lo ejecuta. En algunos meses, se han logrado encuestar alrededor de 600 familias. Sin embargo el número de entrevistas mensuales ronda alrededor de las 300. El equipo está formado exclusivamente por mujeres, lo cual permite un mayor acercamiento con el encuestado. Se ha realizado un proceso de selección abierto en todas las wilayas, del cual ha salido el actual equipo. Actualmente se está poniendo un proceso de traspaso para que en octubre de 2009 el equipo de postmonitoreo sea totalmente autosuficiente. Los campos de estudio en las encuestas se dividen en: 1. Calidad del producto 2. Cantidad de la Ración 3. Eficacia de la distribución 4. Nivel de consumo, empleo y almacenaje del producto 5. Consumos de productos para población infantil menor de 3 años Dependiendo de la ONG o los requisitos del financiador, se han insertado en ocasiones otras preguntas. La encuesta se compone de: 1. Tratamiento de datos. Autorización firmada por el beneficiario para el uso de la información generada de la encuesta y para preservar su privacidad 2. Ficha A. Datos generales de la familia. Incluye datos demográficos, de contexto habitacional, incidencia de enfermedades 3. Ficha de producto según categoría de alimentos. Problemas en la implantación del sistema de postmonitoreo 1. Aceptación del Género para el tratamiento de datos por parte de las Autoridades Locales. A pesar de que el papel de la mujer saharaui es notable en su sociedad y han conseguido desarrollar una política de Género a nivel de Estado, la implementación de personal femenino como estructura fundamental del Postmonitoreo en la MLRS ha sido complicada por el interés de las autoridades de coordinar un aspecto puramente humanitario. 2. Incentivación del equipo. Actualmente reciben una beca formativa, pero una vez realizado el traspaso, la incentivación del equipo dependerá de la inclusión del postmonitoreo en los proyectos de AH 3. Dificultad de que se acepte una metodología propia de la MLRS por parte de agentes externos. 4. Logística de postmonitoreo. Actualmente la logísitica que cubre el trabajo del equipo de sondeo a la población está cubierta por financiación externa. Sin embargo, no parece que una vez realizado el traspaso, exista una planificación específica en materia de transporte y cobertura de necesidades logísticas del equipo. Fuente: CISP

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 37 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -037- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009

Parte II: Procesos Logísticos Compras internacionales Compras locales Caravanas

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 38 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -038- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 Como se ha comentado al inicio del diagnóstico, los procesos logísticos se encuentran convenientemente desarrollados en su anexo específico. En el siguiente capítulo realizaremos una serie de consideraciones con respecto al grado de cumplimiento identificado, así como una serie de recomendaciones para su posible mejora. Para ello, seguiremos el mismo esquema utilizado en el anexo, por modalidad de compra, y en base a ello, describiremos aquellos eslabones dentro de cada tipo de compra que requieran consideraciones específicas. Un aspecto importante de los procesos logísticos analizados a lo largo del diagnóstico, es que desde principios de enero de 2009, ha sido posible cumplir el procedimiento en todos los eslabones de la cadena de suministro en su totalidad. Esto se debe a que la total ruptura de todos los stocks a finales de 2006, incluyendo el Stock de seguridad, ha imposibilitado un desarrollo, definamos normal, de los procesos logísticos en este último período. La importancia del gradual restablecimiento del stock corriente durante el periodo de 2009 ha servido para conocer la naturaleza de los procesos, así como el grado de cumplimiento de dichos procesos por parte de la MLRS. En primer lugar, incluimos una tabla resumen de los procesos comunes y puntos críticos de la Cadena de Suministros. Estas consideraciones, como puede verse, son generales a todos los modelos de adquisición de producto.

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 39 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -039- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 PROCESOS COMUNES Y PUNTOS CRITICOS DE LA CADENA DE SUMINISTROS FASE CRÍTICA Recepción y transporte OránTindouf

ACTOR CLAVE CRA

FORTALEZAS Experiencia en trámites de aduana. Relación directa con MLRS y CRE

Almacenes MLRS Rabuni

MLRS/PMA

Fuerte liderazgo y transparencia de la cúpula de la MLRS Interés de mejorar gestión interna. Refuerzo institucional en marcha (CREAECID)

Distribución a los campamentos

MLRS/Ministerio de Transportes

Base de Transportes para Ayuda Alimentaria

Distribución de los alimentos

Comités de Wilaya (5), Comités de Daira (27), Jefas de Barrio (108) y Jefas de grupo (1.008)

Protocolo de funcionamiento claro. Control social de la distribución

DEBILIDADES Monopolio del proceso. Proceso costoso. Responsabilidad dudosa. Falta de planificación efectiva de las ayudas. Infraestructura de almacenamiento y oficinas inadecuada. Gestión logística del proceso no optimizada (tiempos, formularios, informática) Base de Transportes infrautilizada. Problemas con la AECID con la incentivación del personal local de la Base. Plan de Traspaso a las Autoridades Locales complicado y sin analizar su autosostenimiento Distribución generalizada y no focalizada según nivel económico de familias. Protocolo de proceso demasiado complejo

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 40 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -040- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 I. Compras internacionales. En las compras internacionales, existen una serie de puntos críticos en los cuales centraremos nuestra atención. Seguiremos los eslabones de la Cadena de Suministros descrita en los procesos logísticos anteriormente mencionados. CADENA DE SUMINISTROS 1. Solicitud de la contraparte Planificación Un aspecto fundamental en la evaluación de las necesidades alimentarias y domésticas de la población refugiada (sin olvidar los beneficiarios más vulnerables8) es la planificación de los alimentos que es necesario cubrir (teniendo en cuenta el número de beneficiarios que van a recibir dicho alimento, la ración necesaria para cubrir el requerimiento energético diario por persona, la dieta básica promedio requerida, etc.). El principal problema en los CRS es que la Canasta Básica proporcionada al beneficiario sigue unos parámetros de emergencia temporal que no coincide con la situación de la población refugiada. El establecimiento en el exilio de la población durante más de 30 años indica claramente que no se puede utilizar un parámetro de emergencia para la definición de su Canasta Básica, aparte de los numerosos estudios nutricionales de los últimos años. Para realizar una planificación adecuada al contexto, sería necesario definir una nueva Canasta Básica9 (que no tiene que entrar en conflicto con la CB actual ni con los medios para conseguirla), que permita conocer exactamente qué alimentos son necesarios y en qué cantidad. Mientras esa Canasta Básica Adaptada a los CRS no sea definida, se debe planificar en base a los alimentos que se proporcionan a través de la Canasta Básica aportada de manera multilateral a través del PMA. En este sentido si existe una referencia de ración que permite realizar una planificación. CANASTA BASICA MENSUAL10 RACIÓN PRODUCTO Kg/mes Harina 13.50 Soya Arroz Lentejas Guisantes Secos Azúcar Aceite Vegetal Total:

2.00 1.00 0,90 (1 lit.) 2.100 Kcal /Día

8

En los CRS se consideran como beneficiarios más vulnerables: a) Ancianos y discapacitados y b) Celíacos y Nutrición (aquellos que reciben canasta suplementaria, como pueda ser embarazadas de menos de 6 meses) 9 Para ello, a raíz de la I Mesa de Concertación de Ayuda Alimentaria No Multilateral realizada en abril de 2009, y presidida por la MLRS, se ha creado un grupo de trabajo para definir una Canasta Básica Adaptada. 10 Extraida de la planificación del PMA de 2008. Fuente: MLRS “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 41 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -041- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 En base a esta ración de referencia se puede calcular las cantidades de alimento requeridas al mes para la población refugiada receptora. CANASTA BASICA PRODUCTO Harina* Soya Cereales Arroz Lentejas* Legumbres Guisantes Secos Azúcar Aceite Vegetal

MENSUAL RACIÓN Kg/mes

Total:

2.100 Kcal /Día

DISTRIB. TOTAL REQUERIDA (KG.) 1,686,960.00

13.50 249,920.00

2.00 1.00 0,90 (1 lit.)

124,960.00 112,464.00 2,174,304.00

(*) El cálculo se hace en base a un solo producto, teniendo en cuenta que se podría complementar con el resto de su categoría

Evidentemente, esta planificación la realiza el PMA, pero como decíamos, en base a una ración de emergencia que no coincide con el marco temporal de la situación de los CRS. Planificación de alimentos bajo demanda de la MLRS. En las solicitudes realizadas por la MLRS a otros agentes (ya puedan ser bilaterales o no multilaterales), si se pueden observar una serie de criterios mejorables, si bien existen una serie de factores externos que impiden una mejora a corto plazo. La dependecia de las ONG a la hora de conseguir fondos imposibilita una correcta planificación de solicitudes por parte de la MLRS. Pero si es posible calcular y controlar los factores externos a la MLRS para poder realizar una mejor planificación de dichas solicitudes. Sin embargo, es muy importante que exista una perfecta coordinación entre la MLRS y la ONG o Agencia que se encargará de cubrir las solicitudes de la MLRS. Este es uno de los factores más importantes y en los que las ONG y Agencias (especialmente ocurre con organizaciones que no suelen estar presentes en terreno, aunque tengan lazos de colaboración importantes con los CRS) no cumplen las expectativas mínimas para que la MLRS pueda llevar a cabo una mejor planificación. Por otro lado, la propia gestión de las solicitudes por parte de la MLRS, no atiende más que a necesidades a corto plazo, y no posee una cultura de seguimiento y medición que permita concretar y desarrollar una planificación adecuada. 2. Selección del proveedor y compra del producto Para que cualquier producto adquirido internacionalmente pueda entrar en Argelia, debe pasar los controles de calidad establecidos internacionalmente. Como se ha podido observar a lo largo de la elaboración del presente estudio, no existe una transmisión de datos por parte de las entidades que se encargan del envío de producto a la MLRS en este sentido. El control de calidad, a nuestro entender, es un punto importante, para proporcionar al beneficiario un alimento digno y que cubra las expectativas. Sería interesante que existiera una coordinación en este aspecto y compartir con la MLRS los resultados de los controles de origen de productos internacionales. Esto le permitiría a la MLRS en un futuro, y con los datos que obtenga del postmonitoreo a la población, el poder volver a solicitar un producto en concreto11.

11

Sin embargo, debido a la complejidad que esto supone actualmente, se recomienda hacerlo gradualmente. En el caso de los Productos Frescos, es relativamente sencillo, mediante un banco de datos de fichas técnicas de productos que ya elaboran actualmente ONG como Oxfam Bélgica. “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 42 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -042- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 3. Envío del producto desde origen hasta Orán En relación a este eslabón, la única recomendación es atender a los plazos y documentación requerida por parte de las organizaciones que realizan envíos internacionales a la CCMO, para evitar retenciones en puerto, especialmente por falta de documentación. 4. Recepción y envío de Orán a CRS Hay que valorar positivamente la experiencia de la CRA y de la CCMO en esta fase de la cadena de suministros. Sin embargo, el monopolio del proceso, así como los elevados costes del mismo, hace recomendable prestar atención y evaluar los sistemas actuales. Otro punto que esta muy bien definido, es la responsabilidad de cada entidad en cada momento. Sin embargo, a la hora de hacer el Estado Recapitulativo del caso que se ha seguido en el estudio del diagnóstico, esa responsabilidad no ha quedado tan clara con la CRA. A pesar de que el porcentaje de pérdida no llegó al 1 %, índice muy bajo por otro lado, hubo reticencias para asumir la responsabilidad de dicha pérdida12. No hay que olvidar de que este eslabón es uno de los que genera mayor volumen de costes económicos. El PMA ha intentado poner en práctica soluciones que permitan rebajar dicha cuantía, hasta ahora si demasiado éxito13. 5. Recepción en los Almacenes Los principales problemas identificados a partir de este momento y hasta la recepción final por parte del beneficiario suelen ser comunes en los eslabones que describimos desde este momento. Aunque los problemas identificados no son fatales, si redundan en retrasos, pequeños accidentes y problemas en la recepción y en el tratamiento de datos. En el caso de la MLRS podemos señalar: −

Gestión logística del proceso no optimizada (tiempos, formularios, informática). Este quizás sea el elemento que precisa mejorarse en este punto de la cadena, una gradual adaptación al modelo digital permitiría un mejor aprovechamiento de los recursos disponibles. 6. Almacenamiento

En el caso del Almacenamiento, este eslabón influye directamente en al anterior y posterior de la cadena de suministro. Como más importante se puede señalar: −

Infraestructura de almacenamiento y oficinas inadecuadas; personal poco cualificado. Dentro de este punto se pueden proponer como mejoras14: 1. Creación de circuitos para los vehículos en carga utilizando medios de marcaje del terreno 2. Disponibilidad de un muelle de cross-docking para hacer los trasvases de camión a camión con 10 muelles de carga por lado (lo que permitiría prescindir de carretillas elevadoras)15 3. Medios de estiba mecanizados y paletizados que permitan la preparación del producto antes de que lleguen los camiones de distribución

12

Posiblemente esa reticencia se deba más a un aspecto de proteccionismo moral, ya que los porcentajes de pérdida demuestran que el papel de la CRA es correcto en el proceso. Así como los bajísimos índices de pérdida de los datos analizados de 2006 a 2009 inclusive. 13 Entre algunos costes, se encuentra el de los containers. Los retornables tienen un coste de 2200 €/Un., mientras que los no retornables son más económicos, pero suponen una carga en el destino de recepción. 14 Aquí no se incluyen los campos en los que trabaja actualmente el proyecto de refuerzo de CRE, ni en los indicadores logísticos planteados en el siguiente capítulo. 15 En momentos de ruptura de stock ha sido muy habitual hacer trasbase de camión de recepción al camión de distribución, con los consiguientes retrasos y complicaciones al no contar con medios logísticos adecuados. “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 43 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -043- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 4. Disponer de una plantilla de estiba fija con descripciones del trabajo y con un reglamento de trabajo claro que incluya medidas disciplinarias (tipificación de faltas y castigos) 7. Distribución a los beneficiarios La Distribución posee dos campos fundamentales, el transporte y la recepción del beneficiario. Gracias a la situación actual de stock, la MLRS ha podido cumplir durante el primer semestre de 2009, uno de sus objetivos desde al menos, el año 2007, que es realizar el total de la distribución en los primeros 15 días del mes. Para ello, es fundamental que exista, tanto el stock corriente, como el de seguridad. Sin embargo, esta nueva situación provoca pequeños problemas como es la emisión de Albaranes de Distribución. Ésta se retrasa porque en los años anteriores no se había podido realizar la planificación de la distribución ni en tiempo ni en cantidad. Sin embargo estos nuevos problemas no son factores externos, por lo que la MLRS puede actuar para su mejora. En cuanto al Transporte, se han realizado muchos esfuerzos por muchos organismos, para garantizar una perfecta recepción del producto al beneficiario16. Sin embargo, es muy importante cumplir el objetivo de la Base de Transporte de Ayuda Alimentaria, que es realizar el 100 % de la distribución. Mientras eso no ocurra, el uso de la Base de Transporte estará por debajo de su rendimiento real y será necesario un apoyo externo hasta su logro. Es especialmente importante para la contraparte local el poder crear unos sistemas de autosostenimiento que permitan su desarrollo con dependencia de la ayuda externa17, así como una total asunción del sistema de gestión por parte del personal local que gestiona la Base. Los problemas actuales en base a la incentivación del personal local no pueden convertirse en un factor de riesgo para el desarrollo de la actividad que desempeña, porque podría afectar muy negativamente al eslabón logístico que cubre. En cuanto a los gastos de gestión, que supone la distribución de alimentos en los CRS, todavía queda mucho trabajo por realizar a todos los actores implicados. La cobertura externa que se realiza actualmente no se realiza bajo ninguna coordinación ni consenso de referencia. Actualmente la MLRS firma Convenios de Colaboración con las diferentes organizaciones implicadas en la AA. En esos convenios se definen los costes de gestión que la organización debe sufragar. Pero esto no es general entre todas las organizaciones. Esto ocurre, porque en realidad, no se ha identificado convenientemente que debe cubrirse y cual es su coste. En Logística es absolutamente necesario el conocer los gastos que generan los diferentes procesos, para así poder optimizarlos. Es necesario un estudio exhaustivo de los costos logísticos de distribución, y establecer mecanismos de apoyo externo uniformes que permitan una mayor efectividad, eficiencia y que tengan en cuenta los diversos factores que conviven en este eslabón de la cadena de suministro.18 En la recepción del producto en destino, a pesar de la eficiente ejecución por parte de las autoridades y jefas de barrio y grupo, hay pequeños aspectos que pueden mejorarse. Es importante definir claramente los niveles de responsabilidad de los diferentes actores locales implicados en la recepción, en especial aquellos que no dependen directamente de la MLRS.

16

Como es en el caso de la Base de Transportes por parte de organizaciones como ATTsF, el Ministerio de Transportes de la RASD, la AECID, ECHO y ACNUR. 17 Como ha demostrado la creación de un huerto para el sostenimiento alimentario de la Base de Transporte. Sin embargo, para el mantenimiento de iniciativas de sostenibilidad en los CRS, es fundamental realizar una gestión adecuada y estricta del proyecto por parte del ejecutor. 18 Como puedan ser una Base de Transporte gestionada totalmente por la contraparte local, la incentivación de estibadores tanto en Almacenes como en destino, combustible, etc. “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 44 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -044- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 II. Compras locales. Una importante consideración que se puede destacar en todas las modalidades de compras locales analizadas, es el considerable ahorro de gastos de gestión que supone. Esto permite adquirir mayor cantidad de producto. Pero estas consideraciones no deben analizarse sin tener en cuenta que al mismo tiempo los controles de calidad que se realizan actualmente, deben reforzarse y adquirir mayor especialización. La calidad del producto y la necesidad de enviar productos éticamente aceptables a una población de alto grado de vulnerabilidad, obliga a las organizaciones a buscar herramientas comunes para exigir tanto a proveedores como empresas de control de calidad cubrir las especificaciones de los productos adquiridos así como la logística necesaria para su adecuada recepción por parte del beneficiario. En las distribuciones de Productos Frescos, el sistema logístico es bastante adecuado. Sin embargo, siguen existiendo una serie de problemas que es necesario continuar analizando. Aunque los sistemas de recepción por parte de las ONG son bastante estrictos (tanto con el proveedor como con la empresa de control de calidad), sigue recibiéndose producto, que con un exhaustivo control de calidad en origen, quizás no llegara a destino. La MLRS debe reforzar sus conocimientos en control de calidad e intentar adquirir un mayor grado de exigencia al producto que recibe. El uso de la información que dispone y que le ofrecen las ONG, le permite mejorar este aspecto. Como consideración específica, se recomienda a la MLRS el archivo y uso de las fichas técnicas de producto, que facilitan, junto a los resultados de postmonitoreo, proporcionar un producto de calidad a la población refugiada. En la distribución de Carne de Camello, la ejecución logística es bastante compleja, y uno de los principales aspectos a mejorar es la programación temporal de la misma, la cual depende de las autoridades locales de los puntos de recepción a los beneficiarios. En cuanto a la adquisición de productos básicos mediante compra local, se valoran muy positivamente. Sin embargo, es importante insistir en los controles de calidad necesarios para entregar producto que cumpla todos los requisitos establecidos por los estandares internacionales para este tipo de acciones. En el caso de la cotización de proveedores por parte de la contraparte local, es necesario mejorar los mecanismos de ejecución. Esto puede facilitar respuestas rápidas a casos de emergencia.

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 45 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -045- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 III. Caravanas. En cuanto a las Caravanas, es muy difícil proponer mejoras, sin que esto redunde en el principal carácter de la misma (carácter voluntario de sus gestores, importante elemento de sensibilización), que en muchas ocasiones impide una profesionalización del sistema. Aparte de los problemas identificados en el Anexo de Procesos Logísticos de este diagnóstico, la principal consideración es intentar mejorar la coordinación de las entidades implicadas en las Caravanas a través de la Mesa de Concertación de Ayuda Alimentaria, la cual ha creado un grupo de trabajo específico de Código de Buenas Prácticas. Este grupo busca la mejora de sistemas de envío a nivel general, y específicamente en lo que a Caravanas se refiere. Es indudable que es posible mejorar ciertos aspectos de la Caravana, especialmente en origen, que podría favorecer la recepción de los contingentes en los CRS. Pero es muy importante que esas mejoras sean fruto de un trabajo de coordinación entre todas las organizaciones que utilizan este medio de envío. Es muy importante que se conozca el proceso de recepción y clasificación de los alimentos enviados en Caravana con el fin de que se pudieran optimizar los recursos en origen para facilitar la recepción. Un aspecto que debería analizarse es la pertinencia o no de que los alimentos enviados por Caravanas, pudieran concentrarse en grupos más vulnerables de beneficiarios. Algunos de esos grupos, como los afectados por Celiaquía, dependen del envío de alimentos a través de esta vía. Sería recomendable establecer canales de coordinación que permitieran priorizar el envío de este tipo de alimentos a grupos clave vulnerables (y no sólo a los celiacos, también ancianos y discapacitados, mujeres embarazadas, afectadas por anemia…).

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 46 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -046- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009

Parte III: Indicadores Logísticos Indicadores Indicadores Logísticos Factores claves de éxito de un Proceso de Cultura de Medición. Áreas de actividad en la Logística Humanitaria de la MLRS y sus indicadores logísticos Abastecimiento Inventarios Almacenamiento Transporte Distribución Administrativos

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 47 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -047- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 Una vez conocida la estructura de la MLRS y los procesos logísticos en lo que se desarrollan sus actividades principales, procederemos al análisis de indicadores de gestión logística. Pero en primer lugar sería importante que nos quede bien claro que entendemos por indicador e indicador logístico. Indicadores Son relaciones de datos numéricos que hacen posible evaluar el desempeño y los resultados en cada componente de gestión clave para una organización. Permiten determinar que tan cerca se está del cumplimiento de las metas y objetivos trazados. Los indicadores pueden estar expresados en unidades de medida como horas, días, o como un porcentaje. Es indispensable que toda organización desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores con el fin de poder utilizar la información que generan de forma oportuna. Indicadores Logísticos Dentro del mundo empresarial, se definen como aquellos indicadores cuantitativos aplicados a la gestión del abastecimiento, incluyendo los procesos de recepción, almacenamiento, inventarios, despacho, distribución, entregas, facturación y los flujos de información entre socios de negocios.

¿Cuál es su objetivo? Los indicadores logísticos buscan evaluar la eficiencia y eficacia de la gestión logística de la organización, así como la utilización de la tecnología y el manejo de la información, con el ánimo de lograr un control permanente sobre las operaciones, tener un seguimiento al cumplimiento de metas y objetivos, contar con retroalimentación que facilite el mejoramiento general de la cadena de abastecimiento. Identificar los procesos críticos que al ser mejorados, aportan un excelente valor agregado para la organización y/o los procesos que se deben controlar o evaluar por ser de gran importancia e impacto para la organización. En al caso de la aplicación de indicadores logísticos a la Ayuda Humanitaria, es necesario conocer la misión, la visión y los factores críticos de éxito de la actividad; así como lo que debe aportar cada área funcional, proceso, proyecto o equipo de trabajo a su cumplimiento. Si en este punto hemos descrito los indicadores a nivel del sector privado, es porque el sector humanitario no ha desarrollado a día de hoy indicadores específicamente logísticos19.

19

Compartimos la idea de Lars Gustavsson, Director de Repuesta a Emergencias y Mitigación de Desastres de World Vision International, que en su artículo Logística humanitaria: contexto y retos, asegura que es crítico para las ONG el aprender del sector corporativo y lucrativo, e incorporar la mejor práctica. Los factores que obligan a esta reflexión son: 1. La falta de profundidad en el conocimiento, debido a que los mecanismos de apoyo clave de profesionales de logística corporativa son muy escasos. 2. El financiamiento sesgado hacia las respuestas de corta duración. Esto no permite desarrollar un proceso estratégico corporativo saludable, ya que ambos círculos, el de planificación y el de financiamiento, son generalmente impredecibles. Y esto no anima a invertir en sistemas mejorados. 3. La falta de inversión en tecnología y comunicación. Una escasa parte del capital -de cualquier origen- ha sido invertido en el desarrollo y ejecución de sistemas modernos de información gerencial, tecnologías de la información o sistemas de logística. La mayoría de ONG carecen de una moderna "capacidad en sistemas" en casi cualquier categoría. La mayoría también, de hecho ha subestimado enormemente el papel de la logística, la administración de la cadena de abastos y el soporte de sistemas integrados. Esta es un área que, si fuese mejor valorada por la alta dirigencia, podría tener un importante retorno de la inversión en términos financieros. “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 48 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -048- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 Factores claves de éxito de un Proceso de Cultura de Medición. Cultura de Medición es una estrategia que busca desarrollar en la organización la habilidad de evaluar las diferentes áreas de gestión, con el objetivo de conocer los puntos críticos de desempeño y generar planes de trabajo sobre las debilidades, oportunidades y fortalezas. En una organización la cultura de medición permite tener control y entendimiento profundo de cada proceso, producto o servicio, y su contribución a los objetivos de la organización, de esta forma, facilita a la gerencia tomar decisiones más acertadas y oportunas. Un proceso continuo de medición permite a las organizaciones de forma oportuna identificar debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas e implementar estrategias y correctivos que permitan aprovechar al máximo las ventajas competitivas y superar los problemas sin generar mayores contratiempos a la institución. Para que un proceso de cultura de medición tenga éxito y produzca resultados al interior de la organización debe contar con un conjunto de condiciones: Las políticas, procedimientos y sistemas de medición deben ser estándares a través de la organización y en lo posible, hacia afuera. Todo indicador debe ser comparable contra los objetivos y metas para establecer niveles de cumplimiento. El desempeño establecido a través del proceso de medición debe relacionarse con el sistema de evaluación y compensación. La información obtenida debe ser utilizada para el análisis y generación de planes y acciones. Los funcionarios deben reconocer en el sistema una herramienta de autocontrol y soporte al proceso de toma de decisiones. Los indicadores utilizados deben ser sencillos y fáciles de entender. La información generada debe ser útil, oportuna, exacta y no más de la necesaria.

Áreas de actividad en la Logística Humanitaria de la MLRS y sus indicadores logísticos Una vez hemos identificado la estructura, funciones y procesos logísticos que desarrolla la MLRS en la actualidad, se ha procedido al análisis de aquellas áreas de actividad críticas para un buen desarrollo de las cadenas de suministro de distribución alimentaria. Para ello ha sido fundamental el estudio de la gestión administrativa e informática de dichas áreas en la actualidad, así como los datos generados en ellas. La conclusión principal es que la cadena de suministro, en cuanto a su ejecución, tiene un nivel de funcionamiento notable. Sin embargo, el uso e interpretación de los datos generados en todo el proceso, es muy básico. A día de hoy únicamente se utilizan para archivo y justificación a organismos de financiación y ejecución de las ayudas recibidas. No existe una cultura de medición dentro de la gestión, que sirva como método de mejoramiento de las actividades. Por tanto, la inclusión de indicadores de gestión logística o de otras características (orientados a medir el reforzamiento de la MLRS) pasa por una revisión de la gestión actual, especialmente en la gestión de datos y la gestión de bases de datos, a nivel informático. Dentro de las áreas identificadas, describiremos sus puntos críticos, los posibles indicadores de gestión que se podrían implementar, la ubicación dentro de la estructura de la MLRS y las fuentes de verificación necesarias para evaluar sus resultados. Los indicadores presentados se han dividido según áreas logísticas: − Abastecimiento − Inventarios − Almacenamiento − Transporte − Distribución − Administrativos “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 49 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -049- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 1.- Abastecimiento. Dentro de esta área incluimos desde la solicitud hasta la recepción de producto de los alimentos en los Almacenes de la MLRS. En esta área se podrían implementar los siguientes indicadores:

1.- ABASTECIMIENTO ASPECTO

DESCRIPCI ÓN

INDICADOR

UTILIDAD

F.V.I.

RESPONSA BLE

(COMENTAR IO) 1.1. Calidad de las Solicitudes Generadas

Número y porcentaje de pedidos de alimentos generados sin retraso, o sin necesidad de información adicional.

Productos Generados sin Problemas x 100

Total de pedidos generados

Principalmente, serviría para conocer el grado de impacto de los retrasos burocráticos que se generan para la adquisición de solicitudes de la MLRS a diversos actores y cómo este retraso puede afectar a la planificación de la ayuda alimentaria de la MLRS

1.- Solicitud de MLRS a la ONG/FINANCIA DOR (con fecha y cantidad solicitada) 2.- Base de datos con todas las solicitudes 3.Comunicación de las organizaciones de proyecto aprobado 4.- Fechas de recepción de los envíos

DEPARTAMENTO DE COOPERACIÓN Y RELACIONES INTERNACIONALE S DEPARTAMENTOS IMPLICADOS: 1.PROGRAMACIÓN Y PLANIFICACIÓN 2.- ALMACENES

Número y porcentaje de pedidos que no cumplen las especificacione s de calidad y servicio definidas, con desglose por proveedor

Pedidos Rechazados x 100 Total de Pedidos Recibidos

Costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de calidad y servicio, como: coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la producción, coste de inspecciones adicionales de calidad, etc. Serviría para adecuar los procesos de negociación con los proveedores a las necesidades en productos frescos.

1. Pliegos de condiciones productos frescos 2. Contratos 3. Procesos Verbales de las Distribucion es 4. Albaranes de P.F. 5. Informes de distribución 6. Monitoreo de ONGS

1. CREU ROJA Se podría utilizar a medio/corto plazo modificando las bases de datos actuales, o creando una específica. Este indicador podrá utilizarse para una mejor planificación. Es un indicador del cual no se podrá tener un balance informativo exacto hasta no haberlo utilizado durante al menos un año FECHA DE IMPLANTACIÓN: A PARTIR DE ENERO DE 2010

5.Reformulaciones si ocurriesen

1.2. Entregas perfectame nte recibidas

MODELOS A PRESENTAR Y COMENTARI OS

SECCION DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS FRESCOS MLRS

Actualmente no existen protocolos comunes con respecto al control de calidad. Por consiguiente, la información que se genera no tiene un denominador común. Se recomienda un seguimiento mediante la creación de una base de datos específica e independiente a los procesos verbales que se generen. FECHA DE IMPLANTACIÓN : A partir de enero de 2010, la nueva base de datos. Tras el seguimiento

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 50 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -050- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009

1.3. Nivel de cumplimien to de DONANTES/ PROVEEDO RES

Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercancía de los Donantes en los Almacenes de producto terminado

Pedidos Recibidos Fuera de Tiempo x 100 Total Pedidos Recibidos

Identifica el nivel de efectividad de los donantes de la Ayuda Humanitaria y que están afectando el nivel de recepción oportuna de mercancía en los Almacenes, así como su disponibilidad para despachar a los beneficiarios

1. BASES DE DATOS DE ABASTECIM IENTO 2. INFORMES DE ENTRADAS (ORIENTACI ÓN) 3. DPC 4. DOSSIER ENTRADAS CRA

DEPARTAMENTO DE COOPERACIÓN Y RELACIONES INTERNACIONALE S DEPARTAMENTOS IMPLICADOS: 1.PROGRAMACIÓN Y PLANIFICACIÓN 2.- ALMACENES

de los resultados obtenidos, se valorará la inserción del indicador Se implantaría al mismo tiempo que el indicador 1.1, puesto que los resultados procederían de la misma base de datos FECHA DE IMPLANTACIÓN: A PARTIR DE ENERO DE 2010

Ejemplos Calidad de las Solicitudes Generadas Para poder implantar este indicador, sería necesaria una base de datos, que al menos, recopilara las siguientes informaciones: Nº Ref.

Fecha solicitud

Producto

Cantidad solicitada

Entidad

Fecha aprobación

Cantidad enviada (kg)

Cantidad recibida (kg)

Fecha envío

Fecha llegada

11/09/07

Arroz

Reformulada

Azúcar

27/12/2007

Reformulada

11/09/07

Lentejas

27/12/2007

Reformulada

0039/mlrs/cd/ab/08

03/03/08

Arroz

00278/mlrs/08

10/07/08

Cebada

00278/mlrs/08

10/07/08

Aceite

Creu Roja Creu Roja Creu Roja Creu Roja Creu Roja Creu Roja

27/12/2007

11/09/07

No especificado No especificado No especificado No especificado No especificado No especificado

29/09/2008

207.050,00

206.775,00

30/03/09

25/04/09

29/09/2008

139.600,00

139.475,00

30/03/09

25/04/09

29/09/2008

8.820,00

8.772,00

30/03/09

25/04/09

Observaciones

Para toda la población Ancianos y discapacitados Ancianos y discapacitados

Fuente: MLRS

Se mediría según producto solicitado, aunque esté en una misma solicitud. Para poder poner práctica este indicador, sería necesario que por parte de la MLRS se especificaran las necesidades en cuanto a Cantidad Solicitada. También es necesario considerar qué referencia se toma como medida de Producto Generado sin Problemas. Es decir, si se considera sólo el factor tiempo, el factor de cantidad de producto solicitada, o el producto solicitado. También se podrían considerar todas esas variables de manera independiente. La reformulación de solicitud puede servir para conocer el cumplimiento de la planificación de la MLRS por parte de los donantes. Explicar que se pueden fijar muchas variables, y entre ellas, puede medir la eficacia de la MLRS de adaptación de la planificación en pedidos que llegan de manera inmediata.

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 51 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -051- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 Si consideramos los pedidos de Creu Roja según producto solicitado, tendríamos el siguiente resultado: 3 (Productos Generados sin Problemas) x 100

= 50 %

6 (Total de pedidos generados)

Se generaron 6 solicitudes de producto (en tres solicitudes de la MLRS diferentes), de las cuales se ejecutaron 3. El objetivo de este indicador sirve para mejorar la calidad de las solicitudes de la MLRS. Si el % que surgiera de las solicitudes generadas en un año fuera muy alto, podría significar que es necesario revisar el modo de calcular y planificar dichos pedidos. Entregas perfectamente recibidas En el caso de este indicador sería necesario poseer un registro de los proveedores de productos frescos. En estos pedidos hay muchas más posibilidades de que se rechacen por diversas causas (mayoritariamente por no pasar el control de calidad en la recepción). Tomando como ejemplo la distribución de abril de productos frescos:

DAJLA AAIUN AUSERD SMARA INSTITUC. TOTAL

CEBOLLAS 18,940 34,552 27,529 35,520 8,419 124,960

PATATAS CALABACIN DATILES MANZANAS 18,940 9,470 9,470 9,470 34,552 17,276 17,276 17,276 27,529 13,765 13,765 13,765 35,520 17,760 17,760 17,760 8,419 4,210 4,210 4,210 124,960 62,480 62,480 62,480 Fuente: Programación Distribución Abril 2009, MLRS

Imaginemos que de esas cantidades previstas, se rechazaran las siguientes por no cumplir el control de calidad establecido20:

DAJLA AAIUN AUSERD SMARA INSTITUC. TOTAL

CEBOLLAS 18,940 34,552 27,529 35,520 8,419 124,960

PATATAS 18,940 34,552 27,529 35,520 8,419 124,960

CALABACIN 9,470 17,276 13,765 17,760 4,210 62,480

DATILES MANZANAS 9,470 9,470 17,276 17,276 13,765 13,765 17,760 17,760 4,210 4,210 62,480 62,480 Fuente: Caso hipotético

9 (Pedidos Rechazados) x 100 = 36 % 25 (Total de Pedidos Recibidos)

El 36% de los pedidos entregados no cumple los requisitos especificados. Registrando una relación de todos los pedidos rechazados en el año, y por todos los proveedores, puede valorarse como indicador (creando una referencia límite de pedidos rechazados) a incluir en el contrato con el proveedor y sancionar específicamente por dicha causa. Este indicador debería ser, además, incluido en el contrato con la empresa de control de calidad, ya que si se realiza el 20

Se ha intentado recopilar esta información a lo largo del desarrollo de la elaboración, pero finalmente la MLRS todavía no ha proporcionado los datos necesarios para ejemplificar con datos reales. “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 52 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -052- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 control de calidad de origen, no tiene por qué rechazarse un pedido porque debería haberlo pasado. Nivel de cumplimiento de DONANTES/ PROVEEDORES Para poder poner en marcha este indicador, es necesario definir un tiempo de referencia de pedidos internacionales recibidos. El tiempo promedio para realizar una compra de producto desde España (después de analizar el caso de Creu Roja y otros) desde la fecha de aprobación es de 9 meses. El tiempo promedio de la solicitud de la MLRS debería estar en torno a los tres meses, por lo que el tiempo total desde la solicitud hasta la recepción no debería superar los 12 meses. Producto Arroz Cebada Aceite

Fecha solicitud 03/03/08 10/07/08 10/07/08

Fecha recepción 25/04/09 25/04/09 25/04/09

1 (Pedidos Recibidos Fuera de Tiempo) x 100

Tiempo 12 meses y 22 días 9 meses y 15 días 9 meses y 15 días Fuente: MLRS, CRE, CRC

= 33,33 %

3 (Total Pedidos Recibidos)

El 33,33 % de los pedidos recibidos, llegó fuera de tiempo. Cuando se tenga el registro de un año completo, se podrá conocer tanto el tiempo promedio, como saber cuál es el porcentaje de pedidos que llegan con retraso, para así tenerlo en cuenta para la planificación de solicitudes.

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 53 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -053- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 2.- Inventarios La elaboración de inventarios es muy básica y se fundamenta en un registro manual mediante las fichas de stock y las cartas de stock. No hay una gestión informática del inventario, por lo que la fiabilidad de los inventarios depende del grado de eficiencia y eficacia de los almaceneros en el aseguramiento de datos. En teoría se debería elaborar por el Departamento de Almacenes, sin embargo, únicamente se elabora un informe de informe de Distribución que se envía al Departamento de Planificación y Programación. Allí se elaboran la situación de Stock con el estudio de datos recibidos de Orientación, Departamento de Distribución y Departamento de Almacenes21. 2.- INVENTARIOS ASPECTO DESCRIPCIÓN

INDICADOR

UTILIDAD

F.V.I.

RESPONSABLE (COMENTARIO) 2.1. Índice de duración de Stock

Proporción entre el inventario final y las distribuciones promedio del último período. Indica cuantas veces dura el inventario que se tiene.

Inventario Final x 30 días Distribuciones Promedio

Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia.

1. Bases de datos Stock 2. Informes de salidas 3. Informes Inventario 4. Fichas de Lote Almacenes 5. Cartas de Stock Almacenes

• DEPARTAMENTO DE PROGRAMACION Y PLANIFICACION • DEPARTAMENTO DE ALMACENES

MODELOS A PRESENTAR Y COMENTARIOS Ejemplo: 2008 de productos de Canasta Básica y Ración Suplementaria de Nutrición Muy interesante para saber para cuanto puede durar lo que se tiene si se corta el suministro FECHA DE IMPLANTACIÓN: Inmediata

Ejemplos Índice de duración de Stock Tomemos como referencia la cantidad total de kg que deberían distribuirse con los siguientes productos de canasta básica. CANASTA BASICA MENSUAL PRODUCTO

RACIÓN Kg/mes

Harina Soya Cereales

22

DISTRIB. SUPLEMENT.

TOTAL 1,686,960.00

1,686,960.00 13.50

-

Arroz Lentejas

Legumbres

DISTRIB. TOTAL REQUERIDA (KG.)

2.00

249,920.00

249,920.00

-

Guisantes Secos Azúcar

1.00

124,960.00

4500

129,460.00

Aceite Vegetal

0,90 (1 lit.)

112,464.00

6000

118,464.00

Total:

2.100 Kcal /Día

2,174,304.00

10500

2,184,804.00

21

Consultar el Anexo: Procesos Logisticos de la Ayuda Alimentaria en los CRS en este diagnóstico para conocer más a fondo todo lo referente a inventarios y almacenaje. 22 Tanto en el caso de Cereales y Legumbres, la ración puede ser un solo producto como la combinación de los productos especificados en la tabla. “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 54 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -054- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009

Esta fue la situación de stock de estos productos en el primer semestre de 2008: Situación de Stock 2008 Canasta Básica PRODUCTO

ENE.

FEB.

MAR.

ABR.

MAY.

JUN.

HARINA

279.090

0

1.376.910

4.660

9.000

358.050

LENTEJAS

88.040

266.320

16.400

0

0

0

AZÚCAR

101.088

0

102.040

80

0

0

ACEITE

0

0

0

53.460

0

106.040

Fuente: Tabla de Distribuciones y Stock I, 2008, MLRS El cálculo del índice de duración de stock sería la división de Inventario Final x 30 días Distribuciones Promedio

Por lo que el índice de duración de stock en el primer semestre de 2008 en los Almacenes de la MLRS fue de Índice de duración de stock (días) PRODUCTO

ENE.

FEB.

MAR.

ABR.

MAY.

JUN.

Promedio

HARINA

24.49

0.08

0.16

6.37

6.01 7.42

4.96

-

LENTEJAS

10.57

31.97

1.97

-

-

-

AZÚCAR

23.43

-

23.65

0.02

-

-

7.85

ACEITE

-

-

-

13.54

-

26.85

6.73

El índice de stock nos informa del número de días que duraría el stock de cada producto. El promedio de este índice de referencia estaría entre 90-120 días en el caso de que hubiera stock de seguridad. Es un promedio que indica el nivel de alarma del stock de Almacenes. Por lo que, ya la mitad de ese promedio de referencia supondría una situación de emergencia. El promedio obtenido del primer semestre de 2008 es bastante explicativo de la situación vivida anteriormente.

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 55 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -055- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 3.- Almacenamiento 3.- ALMACENAMIENTO ASPECTO DESCRIPCIÓN

INDICADOR

UTILIDAD

F.V.I.

RESPONSABLE (COMENTARIO) 3.1. Costo de almacenamiento por Unidad

3.2. Costo por unidad despachada

3.3. Nivel de Cumplimiento de la ración

Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades almacenadas en un período determinado

Costo de almacenamiento

Porcentaje de manejo por unidad sobre las gastos operativos del centro de distribución

Costo Total Operativo Bodega

Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancías a los beneficiarios en cuanto a los pedidos enviados en un período determinado.

Número de unidades almacenadas

Unidades Despachadas

Número de despachos cumplidos x 100 Número total de despachos requeridos

Sirve para conocer el costo por unidad almacenada y calcular los costes de gestión necesarios para el cumplimiento de las actividades logísticas de mantenimiento de los Almacenes Sirve para costear el porcentaje del costo de manipular una unidad de carga en la bodega o centro distribución. Permite conocer el coste de mano de obra necesaria por unidad. Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribución y conocer el nivel de agotados que manejan los almacenes.

Gestión contable de logistica - Stock mensual - Inventarios mensuales MLRS/CRA/PMA -

PRESIDENCIA

MODELOS A PRESENTAR Y COMENTARIOS Seria necesario saber los costes que supone el almacenamiento (luz, combustible, salarios de personal en almacenes…) FECHA DE IMPLANTACIÓN: MEDIO/LARGO PLAZO

-

Informes de salidas Informes Inventario Fichas de Lote Almacenes Cartas de Stock Almacenes Contabilidad

Informes de salidas. LDB de despachos requeridos. LDB transporte

ALMACENES DISTRIBUCIÓN

Ejemplo: Intentar realizar un ejemplo ficticio a falta de datos reales sobre costos de total operativo de bodega FECHA DE IMPLANTACIÓN: MEDIO/LARGO PLAZO

Dpto. Distribución Almacenes

Ejemplo: 2008 de productos de Canasta Básica y Ración Suplementaria de Nutrición

FECHA DE IMPLANTACIÓN: Inmediata

Ejemplos Costo de almacenamiento por Unidad23 Este es un indicativo que sirve particularmente para mejorar la administración interna de la MLRS. Con un estudio a partir de este indicativo se puede realizar la planificación presupuestaria de Almacenes. Si se valorizan todos los gastos que se hacen normalmente sin cubrir (debido a que surja del voluntariado, o que se cubra por medios propios o a fondo perdido), la planificación que surja del uso de este indicador servirá para conocer realmente cuales son los gastos que sería necesario cubrir con los Gastos de Gestión que la MLRS recibe. Se podría hacer un ejemplo de este indicador, pero es importante resaltar que no se conoce el plazo de implantación porque: − Se desconoce si existe un registro de estos costos − Quien lleva ese registro y desde cuando.

23

La MLRS, durante la realización de este diagnóstico, ha sugerido la realización de un estudio independiente que permitiera identificar los gastos requeridos para gestionar de una manera óptima los Almacenes y las actividades que se derivan de ellos. “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 56 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -056- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 Costo por unidad despachada Para poder calcular este indicador, es necesario conocer el costo total operativo de los Almacenes por el período que decida medirse (mensual, trimestral). Para ello es necesario calcular aquellos costos que debería cubrir: Recursos Humanos: − Estibadores: 12 grupos de 6 estibadores. − Dpto. Almacenes: 3 almaceneros + 1 encargado sector por cada sector = 24 personas Recursos Materiales (en el caso de que no estuviera cubierto): − Luz − Agua − Material de limpieza − Mantenimiento (debería existir una unidad de mantenimiento que pudiera reparar desperfectos en los almacenes, con los consiguientes materiales en repuestos para poder arreglar averías) Actualmente, se sigue un costo fijo de mano de obra, consistente en 5 DA por saco descargado (por grupo) y 3 DA por caja descargada (también por grupo). En el caso de la AH recibida de Creu Roja, los costes de descarga de estibadores serían:

Arroz Cebada Aceite

TOTAL KG./L. 206775 139475 8820

U. 50 50 20

TOTAL UNID. 4135.5 2789.5 441

Precio/unid. 5 DA 5 DA 3 DA

TOTAL 20,677.50 DA 13,947.50 DA 1,323.00 DA

Estos totales indican el coste total de la operación de descarga. Si se divide por grupo y estibador, sería: GRUPOS (3) 6,892.50 DA 4,649.17 DA 441.00 DA

ESTIBADORES (6/GRUPO) 1,148.75 DA 774.86 DA 73.50 DA

Únicamente ahora se podría hacer un cálculo a la inversa, ya que se desconoce en base a que se ha fijado la cuota de descarga por unidad. Se puede calcular el costo realizado mensualmente en la recepción del producto y en la carga (pero eso correspondería a distribución). ENTRADAS ENERO 2009 PRODUCTO UNIDADES HARINA 40681 ARROZ 30494 ACEITE 4154 LENTEJAS 1719 SOYA 12202 TOTAL 89250

P/UN. 5 5 3 5 3

TOTAL DZD 203,405.00 DZD 152,470.00 DZD 12,462.00 DZD 8,595.00 DZD 36,606.00 DZD 413,538.00 Fuente: Base de Datos Entradas 2009, MLRS

Para poder implementar un indicador de Costo por unidad despachada, primero se debería realizar en la gestión actual, el de costo realizado por unidad descargada, en base a las tarifas de descarga. Al mismo tiempo se debería comenzar a realizar un registro de los costes mensuales que supone costear los Almacenes en su totalidad, pero siempre esa cuantificación “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 57 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -057- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 debería realizarse en base a costes reales, para de ahí realizar las tarificaciones necesarias para poder alcanzar cubrirlos. Nunca se pude fijar una tarifa sin tener a la inversa. Nivel de Cumplimiento de la Ración Este indicador ya se está realizando (sólo en los productos de Canasta Básica24), pero no se utiliza. Si se porcentuara, podría resultar más efectivo su uso. Sale del porcentaje de distribuciones realizadas en el mes entre el número total de distribuciones que sería necesario cubrir. DISTRIBUCIÓN 2008: CANASTA BASICA MENSUAL PRODUCTO

RACIÓN Kg/mes

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

13.50

13.50

12.87

12.13

12.50

4.92

13.00

2.00

2.00

2.00

2.00

0.91

0.98

0.79

Azúcar

1.00

1.00

0.77

1.00

1.00

0.51

0.00

Aceite Vegetal

0,90 (1 lit.)

0.00

0.00

0.00

1.00

0.43

1.00

Total:

2.100 Kcal /Día

Harina Soya Arroz Lentejas Guisantes Secos

Fuente: Tabla de Stock 2008 I, MLRS PRODUCTO

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

%

%

%

%

%

%

HARINA

100.00

95.32

89.87

92.59

36.45

96.27

LENTEJAS

100.00

100.00

100.00

45.67

49.23

39.61

AZÚCAR

100.00

77.02

100.00

100.00

51.28

0.00

ACEITE

0

0

0

111.11

47.33

111.11

Una vez realizado el % anual de cumplimiento de ración, este permitiría hacer un mejor seguimiento nutricional de la dieta del refugiado. Además, sirve para controlar, junto a otros indicadores, el nivel de emergencia en cuanto al stock que debería haber disponible para cumplir las necesidades nutricionales que se cubren con dicha canasta básica. Sería importante, que una vez definida la Canasta Básica Adaptada25, se pueda realizar este indicador con los productos que entrar de manera no multilateral. Este indicador se incluye en el Informe de Distribución que emite la MLRS después de cada distribución.

24

En cada convenio operativo firmado entre el Gobierno Argelino y el PMA, se especifica la ración que recibirá cada beneficiario por producto, así como las cantidades totales a distribuir en el periodo. De dichos datos debe extraerse la ración de referencia para el cálculo de este indicador. 25 En principio, el diseño de la CBA (dentro del grupo de trabajo creado en la I Mesa de Concertación de Ayuda Alimentaria) será presentado al Gobierno Argelino una vez esté totalmente definido. Si esto se produce en el futuro, podría favorecer especialmente las aportaciones que provienen de la Ayuda Bilateral y No Multilateral, y además favorecería aquellos productos que están fuera de la Canasta Básica actual. “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 58 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -058- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 4.- Transporte 4. TRANSPORTE ASPECTO DESCRIPCIÓ N

INDICADOR

UTILIDAD

F.V.I.

RESPONSAB LE

(COMENTARI O) 4.1. Nivel de Utilizació n de los Camione s

Consiste en determinar la capacidad real de los camiones respecto a su capacidad instalada en volumen y peso

Capacidad Real Utilizada Capacidad Real Camión (kg, mt3)

Sirve para conocer el nivel de utilización real de los camiones y así determinar la necesidad de optimizar la flota disponible y/o evaluar la necesidad de aumentar la flota de reparto

- Hojas de ruta BT - Albaran es de distribuc ión

BASE DE TRANSPORTE DPTO. DISTRIBUCIÓN

MODELOS A PRESENTAR Y COMENTARI OS Se recomienda crear una base de datos que registre los viajes realizados con la cantidad de producto transportada, tanto en kg como en volumen. FECHA DE IMPLANTACIÓN: CORTO PLAZO

Como indicador de mejora para la Distribución, se recomienda el uso de este indicador. Calculando el volumen de cada modelo de camión utilizado en la Distribución, se puede aprovechar con mayor eficacia su capacidad. Esto evitaría problemas en la carga para distribución (camión obligado a llevar la carga asignada en dos viajes por falta de volumen, o camión cargado a la mitad). Esto redundaría positivamente en los costes de distribución (menos viajes, menor consumo de combustible). Actualmente no se controla por ninguno de los organismos implicados en el transporte, y si se controla, al menos no se ha localizado documentación disponible que pueda confirmar lo contrario26.

26

La Base de Transporte maneja información muy completa de los vehículos que forman parte de la flota, así como de las distribuciones y las TM repartidas, pero no de capacidad de cada vehículo. Al menos, no se usa a la hora de planificar las distribuciones. Sin embargo, en el Anexo Envío de Ayuda Humanitaria – Cruz Roja Catalana, se pueden extraer conclusiones que recomiendan este indicador, con caso real. “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 59 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -059- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 5.- Distribución 5.- DISTRIBUCIÓN ASPECTO DESCRIPCI ÓN

INDICADOR

UTILIDAD

F.V.I.

RESPONSAB LE

(COMENTARI O) 5.1. Nivel de cumplimien to entregas a beneficiario s

Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los beneficiarios

Total de Pedidos no Entregados a Tiempo

5.2. Calidad de la Facturación

Número y porcentaje de albaranes con error por destino, y agregación de los mismos.

Albaranes Emitidos con Errores

Total de Pedidos Despachados

Total de Albaranes Emitidos

Sirve para controlar los errores que se presentan en la MLRS y que no permiten entregar los pedidos a los beneficiarios. Sin duda, esta situación impacta fuertemente al servicio al beneficiario. Generación de retrasos en la emisión de albaranes, problemas en la facturación de las salidas, imagen de mal servicio al beneficiario,...

MODELOS A PRESENTAR Y COMENTARI OS

- Albaran es de Distribu ción - Informe s de Salidas - Base de datos de Salidas

Oficina de Salidas del DPTO. Distribución

Datos distribuciones realizadas en 2008.

- Albaran es de Distribu ción - Informe s de Salidas

DPTO. Distribución

No existe una registro formalizado de los albaranes con emitidos con error. Será necesario realizar un control diario a través de la Base de datos de Salidas o creando una base especifica, si así fuera necesario FECHA DE IMPLANTACION: A partir de 2010

FECHA DE IMPLANTACION: Inmediata

Ejemplos Nivel de cumplimiento entregas a beneficiarios Modificando las Bases de Datos de la MLRS (CORTO PLAZO), se puede realizar este indicador sin ningún tipo de dificultad, ya que los datos están recogidos en la Base de Datos de Salidas. Hay que contabilizar los Albaranes entregados a tiempo (entre el 4 y 16 de cada mes) y los entregados fuera de tiempo (a partir del 17 hasta final distribución del mes). Este indicador se puede presentar tanto en gráficas mensuales (fig. 1), como en acumulado (fig. 2) Tomamos como ejemplo los datos referentes a 2008 de Canasta Básica, proporcionados por la MLRS. Para ello, sería necesario crear una hoja de explotación por cada mes, en el que se incluiría una tabla resumen con los siguientes datos:

ene-08 AAIUN SMARA AUSERD DAJLA INSTITUCIONES TOTAL

ENTREGAS CANASTA BASICA ENERO 2008 A TIEMPO FUERA DE TIEMPO RETROACTIVAS 23,00 99,00 1,00 30,00 100,00 1,00 20,00 85,00 1,00 27,00 81,00 4,00 47,00 9,00 104,00 412,00 12,00

TOTAL 123,00 131,00 106,00 108,00 60,00 528,00

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 60 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -060- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009

Total de Pedidos no Entregados a Tiempo Total de Pedidos Despachados

= 78 %

412 528

Como se puede observar en las tablas dinámicas que se podrían insertar en la Base de Datos, podríamos hacer dos modelos, uno en el que aparecen las entregas realizadas, y otro por %, que corresponde a este indicador Fig. 1: Ejemplo Mes Enero 2008 NIVEL DE CUMPLIMIENTO ENTREGAS ENERO 2008 120 100

100

99

85

80

81

60 47

40 30

20

23

0

1

1

AAIUN

SMARA

27

20

A TIEMPO

9 4

1 AUSERD

DAJLA

FUERA DE TIEMPO

INSTITUCIONES

RETROACTIVAS

NIVEL DE CUMPLIMIENTO ENTREGAS ENERO 2008

2%

20%

78%

A TIEMPO

FUERA DE TIEMPO

RETROACTIVAS

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 61 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -061- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009

De la misma manera, la Base de Datos incluiría una hoja con el total acumulado de todos los meses, aparte de una hoja de explotación general, de la cual pueden extraerse las siguientes gráficas acumuladas: Fig. 2: Ejemplo Acumulado Enero-Abril 2008 NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS ACUMULADO 2008 450 400

416

400

350 300 250 200 150 100

276

197

193

150 104 53

50 0

281

12 ENERO

FEBRERO A TIEMPO

MARZO

FUERA DE TIEMPO

ABRIL

RETROACTIVAS

Fig. 4: Ejemplo Acumulado Enero-Abril 2008

CUMPLIMIENTO ENTREGAS ACUMULADO ABRIL 2008

3%

48%

49%

A TIEMPO

FUERA DE TIEMPO

RETROACTIVAS

Con el análisis pormenorizado de este indicador, y el análisis de entregas recibidas a Almacenes, se podría identificar el porqué de los retrasos en las entregas, y si estos son internos o externos. En el caso de entradas, se podría realizar un indicador similar a éste, estableciendo los plazos concretos de entrega a tiempo y fuera de tiempo.

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 62 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -062- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 Calidad de la Facturación En el caso de la Calidad de Facturación, se podría calcular, siempre y cuando se lleve un registro de los albaranes erróneos en la Base de Datos de Salidas. Si se acumula el indicador, podrá verse la tendencia de error y tomar medidas correctivas. Este indicador se debe interpretar conjuntamente con el de transporte, porque en ocasiones, el error se debe a seleccionar un camión con volumen inferior al necesitado (como ocurre en el caso tomado como ejemplo)27. En el caso de la distribución de Ayuda Humanitaria de CRC, se generaron una serie de albaranes con error. En uno de ellos se habían olvidado 10 kg de cebada que debía haberse cargado en Almacenes. El conductor se comprometió a traerlo el siguiente día de distribución. En cuanto a los albaranes emitidos de azúcar, no se trasladó aquel día porque no se había calculado la capacidad de carga del vehículo. AYUDA HUMANITARIA CREU ROJA (Distribución mayo 2009) DAIRA

1

2

3

4

5

6

CEBADA

1

1

1

1

1

1

TOTAL 6

ACEITE

1

1

1

1

1

1

6

AZUCAR

1

1

1

1

1

1

6

TOTAL

3

3

3

3

3

3

18

Fuente: Anexo Envío Ayuda Humanitaria Creu Roja TOTAL ALBARANES EMITIDOS: 18 ALBARANES ERRÓNEOS: 7 7 (Albaranes Emitidos con Errores) X 100 =

38,89 %

18 (Total de Albaranes Emitidos)

27

Según nos ha informado la Presidencia de la MLRS, se emite un informe de distribución emitido por el Departamento de Distribución, que recoge este dato, si bien, todavía no se ha podido consultar. “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 63 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -063- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 6.- Administrativos 6.- ADMINISTRATIVOS ASPECT DESCRIPCI O ÓN

INDICADOR

UTILIDAD

F.V.I.

RESPONSAB LE

(COMENTARI O) 6.1. Costos Logístic os

Está pensado para controlar los gastos logísticos en la MLRS y medir el nivel de contribución externa en la rentabilidad de la misma.

Costos Totales Logísticos Gastos Totales de Gestión de Distribución

Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de los envíos de ayuda alimentaria, por ello deben controlarse permanentement e.

- Contabilidad de la MLRS

PRESIDENCIA

MODELOS A PRESENTAR Y COMENTARI OS Para poder poner en marcha este indicador es necesario un estudio de viabilidad externo que permita crear una LDB de la situación actual FECHA DE IMPLANTACIÓN: LARGO PLAZO

Para este indicador no hay datos suficientes en este momento. Sería un indicador muy interesante para la planificación interna de la MLRS, y que además permitiría ajustar el presupuesto que se necesita de los costos logísticos financiados por actores externos (los que envían o ejecutan la AH). Un cálculo realista y transparente de estos cálculos permitiría exigir unos costes de gestión de distribución a todos los actores que envían AH, mediante la firma de convenios operativos.

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 64 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -064- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009

Parte IV: Puesta en práctica de Indicadores de Gestión de la Ayuda Alimentaria Introducción Antecedentes y objetivos Descripción de la intervención Conclusiones y recomendaciones

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 65 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -065- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 INTRODUCCIÓN

La intervención de Cruz Roja Española (CRE) a través del proyecto “Refuerzo de las capacidades operacionales de la MLRS en la gestión de la ayuda alimentaria destinada a la población refugiada saharaui”, tiene como objetivo general mejorar la coordinación de la ayuda alimentaria no multilateral que se recibe en los campamentos de refugiados, así como reforzar la capacidad operativa de la Media Luna Roja Saharaui (MLRS) a través de la mejora de las infraestructuras de gestión de la ayuda alimentaria, el equipamiento y la intervención en políticas de formación estructuradas para el personal técnico de la MLRS. Dentro de las diferentes actividades que componen el proyecto, se incluyó la realización de un diagnóstico que favoreciera un refuerzo en la gestión que actualmente realiza la MLRS con las ayudas alimentarias que recibe. Tras una misión inicial en la que se realizó el diagnóstico “Indicadores de Gestión Logística para la MLRS”, se programó una segunda misión que consistía en la puesta en práctica de los mismos, formar a las personas competentes dentro de la MLRS en cómo utilizar y cómo interpretar los datos obtenidos mediante esos indicadores y hacer una presentación del trabajo realizado en la Segunda Mesa de Concertación de Ayuda Alimentaria a primeros de noviembre. El presente informe recoge los resultados de dicha misión. Al mismo tiempo, durante su ejecución, se identificaron una serie de mejoras en el diagnóstico previamente realizado, tanto a nivel de metodología, identificación, como también de ciertos aspectos relativos a los indicadores propuestos. Gracias a dichas correcciones, se retroalimentó el diagnóstico, lo cual ha permitido elaborar una versión definitiva del mismo. También en este informe se pueden conocer estas variaciones. Con las modificaciones realizadas, fruto de la puesta en práctica de los indicadores propuestos, así como de la presentación realizada en la 2ª Mesa de Concertación de Ayuda Alimentaria No Multilateral, se presenta un diagnóstico que supone una referencia, o línea de base, de la gestión de la Ayuda Alimentaria y de la MLRS, tanto a nivel de estructura, como de procesos logísticos, y que permitirá a la misma, así como a los agentes no multilaterales que colaboran con ella, poseer un documento de consulta, estudio y punto de partida para mejorar la gestión de la Ayuda Alimentaria.

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 66 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -066- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 I.

ANTECEDENTES Y OBJETIVOS

La presente misión se enmarca como parte práctica del diagnóstico “Indicadores de Gestión Logística para la Media Luna Roja Saharaui”, elaborado en la primera mitad de 2009. Dentro del proyecto “Refuerzo de las capacidades operacionales de la Media Luna Roja Saharaui en la gestión de la Ayuda Alimentaría destinada a la población refugiada saharaui” financiado por la AECID, se incluyó una consultoría externa por la cual se pretendía realizar un diagnóstico de necesidades, en este caso, a nivel logístico. Gracias a ese diagnóstico se identificaron una serie de indicadores logísticos, de los cuales se realizó una selección previa a su puesta en práctica.

Aunque en un primer momento, este diagnóstico se centraba en el estudio e identificación de indicadores de gestión que permitieran una mejor coordinación entre la MLRS y los actores no multilaterales, el vacío informativo, en general, respecto a la estructura y procesos logísticos, tanto a nivel de la AH como de la institución, recondujo el planteamiento del mismo, con el fin de recabar la información necesaria para la puesta en práctica de una serie de indicadores realistas, sencillos, pero que, al mismo tiempo, supusieran una puesta en práctica real de refuerzo de la institución. Para la puesta en práctica, se ha realizado una segunda misión de ECODE en el terreno, cuyos objetivos específicos son: • La puesta en marcha aquellos indicadores de gestión que ya han sido seleccionados previamente. •

Formar a las personas competentes dentro de la MLRS en cómo utilizar y cómo interpretar los datos obtenidos en esos indicadores.

•

Hacer una presentación del trabajo realizado en la Segunda Mesa de Concertación de Ayuda Alimentaria que se realizará a primeros de noviembre.

Resultados esperados Los resultados esperados en esta intervención eran los siguientes: - Puesta en práctica de los siguientes indicadores: 1. Calidad de las solicitudes generadas 2. Entregas perfectamente recibidas 3. Nivel cumplimento de donantes/proveedores 4. Índice de duración de stock 5. Nivel de cumplimento de la ración 6. Nivel de utilización de los camiones 7. Nivel de cumplimento de entregas a beneficiarios 8. Calidad de la facturación - Formación de las personas competentes en la gestión de información dentro de la MLRS sobre la puesta en práctica de los indicadores, es decir, como subsanar los errores más frecuentes, como interpretar los datos obtenidos, etc.. - Presentación en la segunda mesa de concertación a primeros de noviembre el diagnostico realizado y de los indicadores logísticos que se han puesto en marcha - Elaboración de propuestas y/o medidas de mejora en coordinación y tratamiento de la información.

Metodología de trabajo Para la • • •

realización de la intervención se utilizó la siguiente metodología: Presentación del Diagnóstico a la MLRS Reuniones de trabajo con personal de la MLRS Estudio de documentación

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 67 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -067- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 • • • •

Reuniones de trabajo/coordinación con CRE Reuniones de trabajo con MLRS y CRE Consulta de experiencias previas Estudio, adaptación y uso de las Bases de Datos de la MLRS

Limitaciones al trabajo El condicionante fundamental a la presente intervención, ha sido la falta de datos actualizados en las Bases de Datos utilizadas para la puesta en práctica de los indicadores de gestión. Para cumplir con los objetivos de la intervención, se trabajó con un rango de datos de un año completo. Esto permitía asentar las bases de una metodología de gestión basada en los formatos utilizados por la MLRS, pero que permitieran la introducción de los indicadores. Esto implicó el estudio y filtrado de los datos de un año completo de actividad de la MLRS (2008) en cuanto a abastecimiento, almacenaje y distribución. A pesar de la aparente fiabilidad de los datos recogidos para su puesta en práctica, se tuvieron que consultar diferentes fuentes, todas ellas proporcionadas por la MLRS, con el fin de poder ejemplificar con datos reales que permitan al mismo tiempo, el inicio de análisis de la información generada por los indicadores implantados, por parte de la MLRS y a nivel interno. Como se podrá conocer a lo largo del presente informe, los ejemplos que se presentan como implantación práctica de los indicadores de gestión, se deben considerar desde la importancia que adquiere desarrollar una nueva forma de gestión de datos, por encima del valor y del contenido que puedan mostrar. Aquellos factores que afectan al valor de los datos utilizados se describen en los apartados pertinentes.

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 68 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -068- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 II. DESCRIPCIÓN DE LA INTERVENCIÓN A continuación pasamos a describir los componentes y resultados de la intervención realizada, distinguiendo entre la puesta en práctica de indicadores de gestión y el diagnóstico en sí.

a. COMPONENTES: En cuanto a los componentes principales de la intervención, se pueden diferenciar dos de manera particular, y que constituyeron el corpus principal del trabajo: Análisis de las Bases de Datos de la MLRS y Revisión del Diagnóstico.

- ANÁLISIS BASES DE DATOS MLRS. En los indicadores propuestos en el diagnóstico se tiene en cuenta la implantación temporal (a largo plazo), de aquéllos que por su naturaleza, requieren un apoyo externo independiente al diagnóstico en sí.28 Tomando como referencia este factor se centró el estudio en el resto de indicadores y áreas propuestas. Para la puesta en marcha se procedió al análisis de las bases de datos en formato digital actuales de la MLRS. Se identificaron las bases existentes y las que sería necesario crear. Dependiendo de la naturaleza de cada una de las opciones, el ejercicio varía, si bien en todas ellas es necesario estudiar un ciclo de tiempo que permita realizar una base completa29: 1. Remodelación de Bases de Datos existentes. Para ello se ha tenido que realizar un ejemplo práctico con datos reales según las áreas propuestas de la gestión de la Ayuda Alimentaria en los CRS. Tras el estudio de documentación para la identificación y elaboración de indicadores en la fase inicial de la intervención, se seleccionaron las bases de datos principales de la MLRS concernientes a dichos ámbitos30. 1.1. Abastecimiento: Base de Datos de Entradas (indicador 1.2). Recoge todas las entradas de producto alimentario a los Almacenes de la MLRS. La información que recoge proviene de los informes de entradas elaborados por la oficina de Orientación, tanto de ayuda multilateral, como bilateral y no multilateral. Esta base de datos no incluye productos frescos a excepción de casos particulares31, por seguir un proceso logístico específico en el que no es necesaria la entrada de producto por Almacenes. 1.2. Almacenamiento: Base de datos de Stock (indicador 2.1). Recoge la variación de stock en Almacenes, resultado de las entradas (abastecimiento de producto) y salidas (distribución de producto) del mismo. 1.3. Almacenamiento, Transporte y Distribución: Base de datos de Salidas (indicadores 3.3, 4.1, 5.1 y 5.2). Recoge todas las salidas de producto alimentario de los Almacenes, así como las distribuciones realizadas de dichas salidas a la población beneficiaria. La información que recoge proviene de los Albaranes de Distribución, elaborados por el Departamento de Distribución, y vuelve a incluir tanto la ayuda multilateral, bilateral y no multilateral. Además en ella se incluye, excepcionalmente, la ayuda directa de autoridades locales32. 2. Creación de Nuevas Bases de Datos. Al no existir bases de datos relativas a Abastecimiento ni de Productos Frescos, se tuvo que analizar la documentación relativa a ambos sectores,

28

Como es el caso de los indicadores relativos a Almacenamientos (3.1 y 3.2) y Administrativos (6.1) En todos los ejemplos se ha intentado utilizar el último ciclo completado de tiempo (año o semestre) anterior al ejercicio. 30 Siendo las únicas que siguen un formato protocolizado digitalmente en la administración de la MLRS, aparte de la base de datos relativa a Caravanas. 31 Como ha sido el caso de productos frescos gestionados por la AECID en enero de 2008, que requirieron de la utilización de los Almacenes de la MLRS para la recepción y control de calidad del producto. Fuente: Base de Datos Entradas MLRS 2008 32 Dos casos diferentes se han podido identificar: ayuda proveniente de donaciones recibidas en Caravanas, y gestionada totalmente desde su recepción hasta su distribución atendiendo a criterios de gestión autónoma de la MLRS; compras locales por parte de entidades gubernamentales de la R.A.S.D. como pueda ser el Primer Ministerio, realizadas gracias a la donación de fondos por parte de agentes externos (no multilaterales). Fuente: Base de Datos Entradas MLRS 2008 “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 69 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA: 29

Jose Alonso -069- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 con el fin de poder crear una propuesta de base de datos que permitiera el desarrollo de los indicadores. 2.1. Abastecimiento (indicadores 1.1 y 1.3). Solicitudes de Ayuda Alimentaria de la MLRS a actores no multilaterales del año 2008. 2.2. Productos Frescos (indicador 1.2). Distribuciones de Producto Fresco del primer semestre de 2009. Tras el análisis de las bases de datos existentes en la gestión de la MLRS, se puede realizar una descripción de los elementos comunes que las componen: Las bases de datos recogen datos de forma simple. Esto quiere decir que no existe un tratamiento activo de los mismos. Simplemente supone una transcripción de datos de los documentos originales en papel a formato digital. - Aunque es posible realizar filtros, no existe una división temporal de datos por hojas activas. - Errores en la transcripción de datos. Existen algunas incoherencias en la transcripción de datos, que impide una activación de fórmulas de excell o creación de gráficas. En muchas ocasiones, los datos cualitativos no están protocolizados, por lo que para un mismo dato existen diferentes versiones. Describiremos de manera concreta cada una de las bases, con las incidencias particulares más comunes. -

Base de Datos de Entradas.

La Base de Datos de entradas posee hasta 6 hojas diferentes, de las cuales sólo 4 aportan información concreta: 1. Entradas PAM. La pestaña de entradas del PAM recoge los datos relativos a los últimos tres años.

Ejemplo 1: Entradas del PAM

Las casillas utilizadas dividen la información en: fecha (de la entrada), factura (número de la factura), producto, cantidad enviada (en unidades), cantidad recibida (en unidades), Kg/Lt. (recibidos), faltante (en unidades), excedente (en unidades), deteriorado (en unidades), camión (nº de camiones que portan la entrada recibida y S.I. (nº de identificación internacional del envío).

2. Resto de entradas. Dicha pestaña recoge los datos relativos a entradas alimentarias bilaterales, no multilaterales y otras si las hubiera.

Ejemplo 2: Resto de entradas “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 70 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -070- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009

Como se puede apreciar, las casillas que se utilizan para disgregar la información son las mismas. Se añade una al inicio de la base denominada ONG, que indica que entidad envía el producto.

En cuanto a las otras dos pestañas que recogen información en la Base de Datos, hay una relativa a entradas de AH no alimentaria, indicando a que contraparte se orientan, y otra que realiza un balance por semestre de las cantidades totales de producto enviado por el PAM.

Base de Datos de Stock.

La MLRS proporcionó una Base de Datos de Stock, que tras su análisis, demostró incluir errores en el stock de algunos productos. Se trataba de una base de datos no definitiva. Tras consultar de nuevo con la entidad, se proporcionó la Base de Datos corregida. Las rectificaciones realizadas en ella están señalizadas por el color de fondo de la casilla. En cuanto a la inserción de datos relativos a Stock, se han llegado a identificar tres tipos diferentes de bases, las cuales tienen dos formatos diferentes.

Ejemplo 3: Stock mensual, Base de datos de Stock.

En el caso de la base de datos utilizada, esta contiene una pestaña para cada mes, que recoge la información separadamente de la siguiente forma: ONG, producto, stock inicial, entradas (en kg a los almacenes), Reembolso (en el caso de que hubiera que realizarlo), cantidad distribuida (en kg), Nutrición (correspondiente a la dieta suplementaria para 10.000 beneficiarios), pérdida (por si faltara producto en la recepción en las Dairas), stock final (resultado de la diferencia entre el stock inicial y el resto de salidas de almacenes) y ración (que indica la ración del producto recibida por el beneficiario).

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 71 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -071- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 En esta base de datos los problemas fundamentales es que no existe una vinculación entre el stock inicial del mes y el stock final del mes anterior. Por otro lado al no haber una fecha fija de inventario, se pueden producir errores en la transcripción de datos de las entradas. Tampoco hay un formato fijo mensual (ni siquiera para productos del PAM), por lo que cuando aparece un nuevo producto en stock, se añade la fila correspondiente.

Base de Datos de Salidas. La Base de Datos de Salidas anual, se almacena en tres archivos diferentes de Excel, recogiendo la actividad de cuatro meses, cada mes en una pestaña diferente.

Ejemplo 4: Registro de Salidas, primer cuatrimestre 2008

Las casillas disgregan la siguiente información: fecha (de salida), nº de orden (mensual), nº salida (referencia al boletín de salida emitido), producto, ONG, mes, cantidad (en unidades), kg/l (peso de la unidad), wilaya (de destino de la distribución), daira (de destino), nº de albarán, cantidad total (en kg), matrícula camión (del vehículo que transporta el envío) y observaciones. Los problemas principales identificados en el tratamiento de los datos, principalmente, se refieren al destino. No se transcriben de manera protocolizada. En cuanto a los camiones, en ocasiones se transcribe el número de matrícula, y en otras, el nombre del conductor. En el caso del transporte, la información se incluye de esta manera en la documentación de origen (Albaranes).

-

REVISIÓN DEL DIAGNÓSTICO

Para le realización del ejercicio práctico de puesta en práctica de indicadores ha sido necesaria realizar una revisión del diagnóstico, tanto a nivel particular, como también poniéndolo en común con la MLRS y la CRE. Dicha revisión también tenía como objetivo la posterior presentación del mismo en la 2ª Mesa de Concertación de AA. En la revisión del mismo, se pudieron identificar errores en la presentación de la estructura de la MLRS, a nivel de organigrama. Dichos errores fueron proporcionados por la propia MLRS. Por otro lado, en la relación de indicadores propuestos, se pudo identificar que la adjudicación de departamentos/secciones responsables de los mismos, no era la más adecuada en algunos de los casos.

b. RESULTADOS: - REMODELACIÓN DE LAS BASES DE DATOS Para una mejor comprensión del ejercicio de puesta en práctica de los indicadores, preferimos describir en primer lugar las remodelaciones realizadas en las bases de datos, que son comunes a todos aquellos que surgen de las bases existentes. “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 72 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -072- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 Posteriormente, describiremos los resultados obtenidos por área e indicador. En el caso de indicadores que necesitan de la creación de una base de datos nueva, explicamos el resultado de la misma en el indicador correspondiente. Finalmente describiremos la inserción de otros indicadores de gestión de ayuda alimentaria propuestos por la MLRS. Estos indicadores han surgido de las diversas reuniones preparatorias a la remodelación de las bases de datos con el personal que las gestiona. Tanto la Presidencia de la MLRS, como la sección de Cooperación y el departamento de Distribución, CRE y ECODE, analizaron los posibles indicadores a insertar y mediante un análisis conjunto, se diseñó un modelo de informe de gestión de actividad que recogería dichos indicadores.

A. REMODELACIÓN DE LAS BASES DE DATOS Se unifican los formatos de tratamiento de datos a nivel general en las tres bases de datos remodeladas. Todas pasan a tener una hoja general que recoge el total de los datos registrados en el año. Posteriormente, los datos de cada mes tienen su hoja específica. Junto a la hoja que recoge los datos, le sigue una hoja de explotación (tanto anual como mensual), que incluyen las tablas resumen de las cuales se extraen los diferentes indicadores. Después le sigue una hoja con un formato de informe que recoge las gráficas que se generan de las correspondientes explotaciones.

De esta manera, el índice de hojas de una base sería el siguiente: • • • • • • •

2008 (hoja que recoge el total de los datos registrados) EXP2008 (explotación anual de los datos) INF-2008 (informe con indicadores acumulados de todo el periodo) 0108 (hoja que recoge los datos del mes de enero) EXP0108 (explotación del mes de enero) INF-2008 (informe con los indicadores del mes) Etc.

Base de Datos de Entradas. Las entradas de todos los productos, independientemente de que provengan de la ayuda multilateral o no, se registran en una única base. Ésta a su vez se divide por hojas, correspondiendo a cada mes. Se añaden dos casillas, la de cantidad total enviada en kg/lt y otra de peso de la unidad de producto. En cuanto a la casilla de producto, aquellos productos que sean enviados por otros agentes que no sean el PAM, pero que coincidan, se deben diferenciar, para así poder contabilizar en la explotación.

Ejemplo de hoja de datos mensual de entradas remodelada

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 73 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -073- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 Base de Datos de Stock. A las hojas de stock mensual se les adjunta una hoja de explotación, en donde se hallan los indicadores. El formato de inventario de stock se mantiene.

Ejemplo de explotación de stock mensual

Base de Datos de Salidas. Se unifica el formato de inserción de datos, añadiendo una casilla de Albarán Erróneo, para el registro de los mismos.

Ejemplo de hoja de salidas mensual remodelada

En cuanto a la explotación mensual, se insertan 5 tablas resumen: • • • • •

Distribución productos multilaterales Distribución de otros productos Nivel de cumplimiento de Ración Calidad Facturación Albaranes Nivel de Cumplimiento de Entregas

En la explotación anual se repiten las mismas tablas, pero en acumulado. Se incluye una tabla relativa a beneficiarios:

BENEFICIARIOS TOTALES

2008 124.960,00

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 74 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -074- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 SUPLE. ESC. SUPLEMENTARIA TE UNCHR LEVADURA UNCHR

25.000,00 10.000,00 79.353,00

Esta se renovará dependiendo del cambio de beneficiarios. Se añade en la explotación anual para que luego en las explotaciones mensuales se pueda hallar la ración recibida por persona dependiendo del producto.

Ejemplo de explotación mensual en salidas

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 75 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -075- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 B. PUESTA EN PRÁCTICA DE LOS INDICADORES 1. ABASTECIMIENTO 1.1. Calidad de las Solicitudes Generadas. En el diagnóstico este indicador se ejemplificó con una base de datos que recoge los datos más importantes con referencia a las solicitudes que realiza la MLRS a los agentes no multilaterales, y con los datos extraídos del caso estudiado de envío de ayuda alimentaria de la Cruz Roja Catalana. Para poder realizar la implantación, se solicitó a la MLRS las solicitudes realizadas en el año 2008. Sin embargo, se encontraron las siguientes dificultades que han imposibilitado avanzar en la creación de este indicador: Almacenamiento de la información. Debido a que las actuales instalaciones de la MLRS no poseen un espacio adecuado para el archivo de la documentación, los documentos se albergan hasta en tres lugares diferentes: Presidencia, Cooperación y el Archivo Nacional de la RASD. El grueso de la documentación se encuentra en éste último, y para su consulta es necesario realizar una solicitud. Debido a que la solicitud de documentación de la MLRS no se ha realizado hasta esta ocasión, y ante la previsión de que el tiempo necesario para obtener el permiso era superior al disponible, se optó por no realizarlo. Instituciones solicitantes múltiples. No sólo la MLRS realiza solicitudes de AA a agentes no multilaterales. También el Ministerio de Cooperación de la RASD las realiza, y en el caso de que así ocurre, no existe una coordinación adecuada que permita a la MLRS tener conocimiento de las mismas. Ausencia de solicitudes en algunos casos. No todas las organizaciones requieren de una solicitud por escrito de la contraparte, por lo que no existe un registro de las mismas por parte de la MLRS. Esto imposibilita un seguimiento adecuado de todas las solicitudes. 1.2. Entregas perfectamente recibidas. Este indicador se planteó inicialmente para Productos Frescos. Para ello se solicitó información y documentación del primer semestre de 2009, correspondiente a las distribuciones realizadas por la ONG Mundubat. En este caso se encontraron las siguientes dificultades: Retrasos en la entrega de documentación. No fue fácil conseguir la documentación relativa a las distribuciones de Producto Fresco, principalmente a los escasos recursos que posee la sección de Productos Frescos del Departamento de Distribución, de nueva creación. Ante la falta de medios materiales, el responsable de la sección no posee un archivo adecuado de la documentación que impide una consulta apropiada. Finalmente, se entregó documentación relativa a dichas distribuciones, consistente en el convenio operativo entre la MLRS y Mundubat, así como los procesos verbales elaborados en cada distribución. Sin embargo, se consiguieron únicamente los procesos verbales de 3 de las 6 distribuciones realizadas. Información compleja. La información recogida en los procesos verbales por la sociedad de control de calidad no es clara y necesita de un análisis pormenorizado. Además, la forma de recoger la información no es estructurada, y compleja. No sigue un esquema adecuado para un aprovechamiento. Posteriormente, tras la consulta de ONG que trabajan con este tipo de distribuciones, se ha podido conocer que tanto los controles de calidad, como la recopilación de datos, no es homogénea por parte de las diferentes sociedades de control. Esto dificulta tanto los procesos como el estudio de las distribuciones y la inserción de este indicador. Para ello se propuso a la MLRS de la posibilidad de crear una base de datos independiente a la información que generan dichas sociedades, con el fin de realizar un seguimiento que permita estudiar el % de entregas perfectamente recibidas. Por ello se recomienda la puesta en práctica de dicha base de datos a partir de 2010. Sin embargo, si se pudo insertar este indicador en la Base de datos de Entradas, aplicado a todas las entradas recibidas en Almacenes. Para ello en la pestaña de explotación mensual se “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 76 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -076- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 creó una tabla resumen que totaliza en kg/lt los productos recibidos, el faltante, el sobrante y el deterioro. Posteriormente, en la pestaña de informe mensual, aparece la gráfica relativa al indicador:

EJEMPLO DEL INDICADOR 1.2. MENSUAL

De la misma forma se inserta una tabla resumen en la explotación anual, que se visualiza en el informe anual acumulado con el mismo tipo de gráfica:

EJEMPLO DEL INDICADOR 1.2 ANUAL

1.3. Nivel de cumplimiento de DONANTES/ PROVEEDORES. Este indicador tiene el mismo origen documental y la misma base de datos del indicador 1.1. Por lo tanto, se produce la misma situación que en el primero.

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 77 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -077- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 2. INVENTARIOS. 2.1. Índice de duración de stock. Para la creación de este indicador se crea en la hoja de explotación mensual, una tabla resumen que recoge la distribución promedio en kg, incluyendo el plus de productos de ración suplementaria, así como el stock existente de esos productos. Hay que señalar que hasta el momento sólo se ha podido hallar el índice de duración de los productos de Canasta Básica, al existir una distribución promedio. Para aquellos productos que se distribuyen al margen de la CB, es necesario tener y conocer la ración promedio para poder hallar la duración de stock.

PRODUCTO CEREALES

DIST. CB

RAC. SUP.

1.686.960

TOTAL

60.000

LEGUMBRES

249.920

AZÚCAR

124.960

4.500

ACEITE VEGETAL

112.464

6.000

ENERO 08

1.746.960

576.340

249.920

88.040

129.460

101.088

118.464

-

STOCK KG. ENERO 2008

2.000.000,00 1.800.000,00 1.600.000,00 1.400.000,00 1.200.000,00 1.000.000,00 800.000,00 600.000,00 400.000,00 200.000,00 DISTRIB. MENS.

CEREALES KG ENERO

LEGUMBRES

AZÚCAR

ACEITE VEGETAL

Una vez hallada la situación de stock en kg, se realiza el cálculo del indicador, transformando el stock en kg al tiempo de duración que el mismo tendría en días. En el momento de conocer su índice de duración, se toma como referencia el stock de seguridad (90 días).

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 78 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -078- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 I.D.S.

PRODUCTO

STOCK SEG.

ENERO

CEREALES

HARINA/SOYA/ARROZ/CEBADA

90,00

9,90

LEGUMBRES

LENTEJAS/GUISANTES

90,00

10,57

AZÚCAR

AZÚCAR

90,00

23,43

ACEITE

ACEITE VEGETAL

90,00

0,00

DIAS

INDICE DE DURACION DE STOCK ENERO 2008 100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 -

90,00

90,00

90,00

90,00

23,43 9,90

10,57 0,00

CEREALES

LEGUMBRES STOCK SEG.

AZÚCAR

ACEITE

ENERO

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 79 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -079- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 3. ALMACENAMIENTO. 3.3. Nivel de Cumplimiento de la Ración. Aunque este era el único indicador que se ejecutaba en la gestión de los datos por parte de la MLRS, no se hacía de forma activa. Con la remodelación de la Base de Datos de Salidas, se crea una tabla resumen que recoge los kg distribuidos de los diferentes productos. De ahí, se extrae la ración recibida por el beneficiario, dependiendo del producto y número de beneficiarios totales. En el caso de la ración de Canasta Básica y Ración Suplementaria, al existir una ración de referencia, se puede establecer el nivel de cumplimiento de la ración.

Posteriormente, en la pestaña del informe mensual de distribución, se puede ver mediante una gráfica:

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 80 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -080- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 4. TRANSPORTE. 4.1. Nivel de utilización de los camiones. Para la implantación de este indicador, se probó a incluir en la base de datos de salidas tres nuevas columnas: C.R.U. Capacidad Real Utilizada. Indica la carga que ha portado el vehículo. Al registrarse las salidas según albarán, primero es necesario sumar todos los albaranes cargados por camión, en el caso de que vayan a diferentes destinos. C.R.C. Capacidad Real del Camión. Indica la carga máxima autorizada del vehículo. N.U.C. Indica el Nivel de Utilización del Camión. El indicador aparece en %. El problema fundamental que se ha identificado es que en el caso de ciertos productos, es necesario conocer el volumen de la unidad, como pueda ser el té, la levadura o el aceite. Por esta razón se recomienda realizar una base de datos aparte que permita registrar todas estas informaciones necesarias. FECHA

PRODUCTO

MAT. CAMIÓN

C.R.U.

C.R.C.

N.U.C. (%)

12/01/2008

LENTEJA

1122573

11.086,00

10.000,00

110,86

12/01/2008

AZÚCAR

1122205

5.847,00

10.000,00

58,47

19/01/2008

HARINA

1122739

5.166,00

10.000,00

51,66

19/01/2008

TÉ Y LEVADURA

1122197

3.010,00

10.000,00

30,10

20/01/2008

ACEITE, LEV. Y TE

1122201

7.748,00

10.000,00

77,48

Ejemplo de indicador 4.1

5. DISTRIBUCIÓN. 5.1. Nivel de Cumplimiento de entregas a beneficiarios. Para su implantación, se ha creado una tabla resumen en la explotación mensual, y una acumulada en la explotación anual, que contabiliza las entregas según los plazos establecidos (del 3 al 16 es el plazo de distribución asignado; del 17 hasta final de mes se considera fuera de tiempo; fuera del mes se refiere a las distribuciones retroactivas, aquellas que se distribuyen en el mes siguiente pero que pertenecen al mes activo) Nivel Cumplimiento Entregas A tiempo (días 3feb-08 16)

Fuera de Tiempo (días 17-28) Fuera del mes

TOTAL

AAIUN

86

55

0 141

SMARA

100

12

40 152

AUSERD

85

43

1 129

DAJLA INSTITUCIONE S TOTAL

92

24

12 128

53

16

416

150

69 53 619

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 81 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -081- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 En la hoja de informe mensual, el indicador se puede visualizar mediante la siguiente gráfica:

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 82 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -082- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 C. PROPUESTA DE INFORME DE GESTIÓN E INSERCIÓN DE OTROS INDICADORES En la presentación de la remodelación de las Bases de Datos, tanto al equipo de CRE y al personal de la MLRS, se demostró un gran interés en la implantación de los indicadores propuestos. Asimismo, especialmente en el caso de la MLRS, orientaron la introducción de otros indicadores no previstos inicialmente, y que todo ello pudiera servir para ayudar a la elaboración del informe mensual que habitualmente debe presentar la institución, tanto a las autoridades saharauis, como a los agentes multilaterales. A partir de ahí, se trabajó la idea de crear un formato de informe que pudiera generarse automáticamente de la inserción de datos en las Bases de Datos.

Para ello, como se indicó anteriormente, se introdujo una hoja de informe por cada explotación mensual. En todas las bases se sigue un formato único de informe. Dicho formato presenta los indicadores de gestión alimentaria, incluyendo los indicadores de gestión logística propuestos en el diagnóstico y que ya se pueden aplicar. El informe de gestión está compuesto de tres partes, correspondientes a las tres bases remodeladas: 1. Entradas. Incluye indicadores de abastecimiento 2. Stock. Incluye indicadores de inventario 3. Distribución. Incluye indicadores de distribución y almacenamiento Cada indicador se presenta con una definición de la información que muestra, y con una casilla de comentario, para explicar incidencias que no puedan generarse de los indicadores (debería incluir información recogida de la casilla de observaciones de las bases de datos, principalmente). Pasamos a describir brevemente los indicadores introducidos, por cada una de las partes que componen el informe.

Informe de Entradas (ver anexo I). 1. % Entradas Canasta Básica. Recoge el % de producto de CB recibido en el mes 2. % Entregas perfectamente recibidas. Correspondiente al indicador 1.2. del diagnóstico 3. Entradas PMA KG. Recoge el número de KG recibidos por producto del PMA del mes 4. Nº Entradas PMA/día. Recoge el número de entradas diarias de producto durante el mes (dichas entradas suelen equivaler a camiones) 5. Otras Entradas KG. Recoge el número de KG recibidos de otras organizaciones recibidos en el mes. 6. % Otras Entradas. Indica el % producto recibido en el mes de otras organizaciones. Informe de Stock (ver anexo II). 1. Stock Final Mensual KG/Producto. Stock del período por KG y por categoría de productos de C.B. (124.960 benef) y R.S. (10.000 benef) 2. Stock Mensual en KG. Compara el stock final en KG del mes con el stock necesario para cumplir el periodo de una distribución según tipo de alimento (incluye los KG necesarios para realizar la R.S. a 10.000 beneficiarios) 3. Índice de Duración de Stock. Proporción entre el inventario final y las distribuciones promedio del periodo. Indica cuantas veces dura el inventario que se tiene. Corresponde al indicador 2.1. del diagnóstico. 4. Índice de Duración de Stock Acumulado. Proporción entre el inventario final y el stock de seguridad. Informe de Distribución (ver anexo III). 1. Distribución Mensual. Indica el % de KG distribuidos por producto en el mes. 2. KG Distribuidos de C.B. Recoge el Nº de KG distribuidos de Canasta Básica. “Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 83 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -083- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 3. KG Distribuidos de Ración Suplementaria. Recoge el número de KG de ración suplementaria distribuidos durante el mes. 4. Distribución de Otros Productos. Recoge el número de KG distribuidos de otras organizaciones en el mes. 5. Nivel de Cumplimiento de entregas. Nº de entregas recibidas a tiempo, fuera de tiempo y retroactivas. Corresponde al indicador 5.1. del diagnóstico 6. Ración de Alimentos Distribuidos. Recoge la ración recibida por persona durante el mes. 7. Nivel de Cumplimiento de Canasta Básica. Nivel de cumplimiento de la ración/persona de Canasta Básica por tipología de alimentos. Corresponde al indicador 3.3. del diagnóstico. 8. Nivel de Cumplimiento de Ración Suplementaria. Idéntico al anterior, pero dedicado a la Ración Suplementaria (distribuida a 10.000 beneficiarios).

PRESENTACIÓN DEFINITIVA DEL DIAGNÓSTICO

-

Fruto de la intervención realizada, se han incluido una serie de modificaciones en los siguientes apartados del diagnóstico: Parte I: MLRS. Se modifica el esquema de organigrama de la MLRS, presentándose dividido en 4 niveles diferentes, debido a su amplitud y para una mejor comprensión. Uno de los errores principales fue la colocación del Departamento de Relaciones Internacionales a la misma altura del resto de los Departamentos, siendo éste el único que depende directamente de Presidencia. Parte III. Indicadores Logísticos. Se modifican las tablas esquema resumen de los indicadores, incluyendo plazo de implantación y responsable de su gestión.

La presentación del diagnóstico en la 2ª Mesa de Concertación se realizó por parte del autor del diagnóstico, José Alonso (ECODE) y Abdelhay Mohamed, del Departamento de Cooperación de la MLRS. Contó una participación activa por parte de los integrantes de la mesa y los observadores multilaterales invitados a la misma. En el debate realizado tras su presentación, se aportaron una serie de observaciones y propuestas de futuros indicadores.

En cuanto a Productos Frescos, se constató la falta de métodos homogéneos de control de calidad, tanto de las ONG como de las empresas de control de calidad. Esa falta de homogeneidad impide una recopilación adecuada de la información referente a las distribuciones. Se valoró positivamente ahondar en el estudio de indicadores dedicados a estos productos. Como indicadores a tener en consideración para el futuro se propusieron: -

Indicador de Salidas de Oran. Indicador de stock de los próximos 3 meses. Indicadores relativos a Timing, especialmente en las recepciones a Almacenes.

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 84 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -084- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 III. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES a. IMPLANTACIÓN DE INDICADORES EN LA GESTIÓN DE LA MLRS. La implantación de indicadores logísticos propuestos en el diagnóstico ha servido a todos los actores implicados en la intervención para valorar la importancia de la gestión de los procesos logísticos de la Ayuda Alimentaria. También ha servido para ahondar en dicho campo y ampliar la puesta en práctica de indicadores más generales, denominados de gestión alimentaria. También ha servido para identificar con más exactitud los puntos de mejora en la gestión actual que realiza la MLRS. Conclusiones

Recomendaciones

Es posible poner en práctica una - A la CRE. Apoyo a la mejora de la gestión formalización de una gestión informática, y administrativa y logística de la MLRS, a redunda positivamente en el trabajo del través de la implantación conjunta de personal implicado en su ejecución las bases de datos remodeladas, la continuación en la formación en ofimática, y especialmente, en la formación continua a través de la gestión participativa de los cuadros administrativos y de mando de los departamentos que manejan dichas bases de datos Tratamiento de datos en la gestión de la - A la MLRS. Adquirir una cultura de MLRS todavía necesita mejorarse medición responsable que permita una gestión adecuada de los mismos, prestando especial atención a los datos que se generan y a la vinculación de las bases de datos, que permite realizar seguimiento de la actividad de gestión de la Ayuda Alimentaria. b. ASPECTOS INSTITUCIONALES. i. CAPACIDAD DE LA ESTRUCTURA DE LA MLRS. Las prioridades estratégicas de la MLRS son altamente compatibles con los objetivos perseguidos en la implantación de indicadores de gestión que permitan mejorar los resultados a nivel de administración de las ayudas que se reciben y gestionan. Tampoco supone un aumento en las responsabilidades y capacidades actuales en la gestión de los recursos, pero si exige una mayor implicación de los cuadros de responsabilidad de la estructura en la asunción de esas responsabilidades. Sin embargo existe un aspecto muy importante que es necesario mejorar, y es todo lo relacionado con el archivo de documentos en la institución. La falta de un espacio adecuado y de personal cualificado para el archivo de toda la documentación generada por la MLRS, imposibilita un acceso adecuado a la documentación, incluso para el propio personal de la institución. Conclusiones Existe un ambiente adecuado para conseguir un rendimiento positivo a los objetivos de mejora que la propia institución persigue

Recomendaciones Archivo de documentación de la MLRS. Es necesario y urgente dotar a la estructura de la MLRS de un espacio adecuado para el archivo y la gestión de esa

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 85 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -085- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 documentación. También es necesario apoyar mediante formaciones específicas en Biblioteconomía y Documentación al personal responsable de esta sección en la MLRS.

ii. RECURSOS HUMANOS. Tres son los aspectos referentes a RRHH a tener en cuenta de valorar la intervención actual, y que al mismo tiempo sirve para futuras acciones. En cuanto a la estabilidad del personal que se encarga de la gestión y tratamiento de datos, tanto a nivel logístico como de un modo más amplio, ésta está supeditada a la implicación de los mismos con la institución. En general los puestos clave cuentan con personal estable, pero algunos de ellos han de desempeñar simultáneamente las funciones de diferentes puestos. Gracias al proyecto de refuerzo ejecutado y en el que se enmarca esta intervención, la motivación del personal ha aumentado considerablemente, gracias a la dotación de nuevas oficinas y de formación. Como hecho destacable, está la incorporación de 5 nuevas administrativas, que tendrán como funciones principales la gestión de algunas de las bases de datos remodeladas y otras de nueva creación. La cualificación que poseen actualmente el personal encargado de la gestión y tratamiento de datos, es muy básica, y necesita de una formación continua externa y un seguimiento continúo en próximas intervenciones. Los problemas identificados se centran principalmente en la transcripción errónea de datos, y en la capacidad de análisis. No solo deben recibir formación en ofimática, sino que será necesario protocolizar la implantación de una cultura de medición a través de formación continua y la gestión participativa tanto del personal administrativo, como de los cuadros de responsabilidad de los diferentes departamentos que gestionan la información en la MLRS. Conclusiones

Recomendaciones

Estabilidad. Se ha logrado gracias a la adopción del espíritu humanitario de la institución. Se valora muy positivamente la contratación de personal femenino para la gestión administrativa, lo cual redunda muy positivamente en el enfoque de Género.

A la MLRS. Se recomienda prestar especialmente atención a facilitar la inserción laboral de estas trabajadoras en su estructura, teniendo en cuenta las particularidades de Género del contexto de los CRS.

Motivación. En cuanto a la motivación del personal de la MLRS, es muy alta y esto se debe, en parte, a la puesta en marcha del proyecto de refuerzo por parte de la CRE con financiación de la AECID, tanto por la dotación de recursos como la formación realizada.

Como recomendación general, es importante continuar con la motivación del personal a través del acompañamiento diario de sus actividades, el asesoramiento por parte del equipo de CRE y, especialmente la continuidad en la formación de cuadros de gestión.

Cualificación. A pesar de que se han realizado formaciones al funcionariado de la MLRS, el nivel de cualificación todavía es bajo en general.

A la CRE. Es muy importante continuar con las formaciones, no sólo en el campo de la ofimática, sino también en gestión administrativa, e incluso en Ayuda Humanitaria y Cooperación Internacional.

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 86 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -086- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 PARTICIPACIÓN. La participación del personal de la MLRS en la remodelación de las bases de datos e implantación de indicadores se centró básicamente en la puesta en común y debate de los resultados en diferentes fases de la actividad. Asimismo las remodelaciones realizadas se presentaron al personal que las administra, para su aprobación y debate. El periodo formativo realizado a través de los diferentes encuentros y reuniones de trabajo, incluyendo a las nuevas administrativas de la MLRS, permitió una familiarización con las nuevas bases de datos, las cuales se pondrán en práctica a partir de enero de 2010. Se valora positivamente la participación e implicación del personal de la MLRS, tanto para la realización y puesta en práctica del diagnóstico, como del resto de actividades del proyecto. c. -

POLITICAS DE APOYO. PROYECTO DE REFUERZO INSTITUCIONAL. La valoración que se da del proyecto de refuerzo en el que se inserta esta intervención, como política de apoyo a la institución que recibe el refuerzo, la MLRS, se considera positiva. Los resultados obtenidos son palpables, y van más allá de la simple dotación de material. El proyecto ha permitido mejorar los recursos administrativos y de gestión de la contraparte, la cualificación y motivación del personal local y la coordinación de los agentes implicados en el envío y distribución de ayuda alimentaria.

Conclusiones

Recomendaciones

La MLRS está dando pasos en su proceso de fortalecimiento institucional, pero aún queda un largo camino por recorrer. Si se abandona ahora el apoyo, se corre el riesgo de retroceder a situaciones anteriores.

-

-

A la AECID. Es muy importante garantizar un sistema de financiamiento adecuado y acorde a la intervención a realizar en próximas acciones futuras. Esto repercutirá favorablemente a la mejora de los sistemas de gestión alimentaria

MESA DE CONCERTACIÓN DE AYUDA ALIMENTARIA NO MULTILATERAL. El papel conseguido a través de la Mesa de Concertación posibilita una mayor implicación de la MLRS para la mejora de su gestión, en primer lugar, y de los actores no multilaterales en general. Como han demostrado los resultados conseguidos de las dos mesas realizadas, este foro posibilita un lugar de intercambio, de debate, de retroalimentación, de sinergia y coordinación entre los actores implicados en cuanto a Ayuda Alimentaria, incluso más allá de los agentes no multilaterales. Los grupos de trabajos formados a raíz de la primera mesa (grupo de Canasta Básica y grupo de Buenas Prácticas), han obtenido resultados positivos y han supuesto un avance con relación a la situación previa. La valoración que se puede dar a esta actividad es positiva. Conclusiones

Recomendaciones

Es totalmente pertinente continuar con la Mesa de Concertación. Favorece no sólo la coordinación, sino también al desarrollo de sinergias entre los diferentes actores no multilaterales.

Es muy importante hacer llegar los resultados y despertar el interés de los actores no multilaterales que intervienen en la AA. A través de dicha Mesa, se puede inculcar a los actores no multilaterales, y especialmente a aquellos que desarrollan sus actividades en el campo alimentario de forma voluntaria, la importancia de desarrollar una gestión más profesional que permita un mejor aprovechamiento de la Ayuda Alimentaria enviada a los CRS.

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 87 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -087- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009

Parte V: Lecciones y recomendaciones Coherencia, pertinencia Transparencia Eficacia Eficiencia Coordinación Viabilidad Sostenibilidad

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 88 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -088- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 Como colofón a este diagnóstico, realizaremos una serie de conclusiones con respecto a lecciones aprendidas y recomendaciones, tratando de seguir criterios estándar de evaluación, habituales en la Cooperación Española. El objetivo es analizar aspectos más globales o transversales de la estructura y gestión de la MLRS. Este análisis se basa en una LDB a partir de lo identificado a lo largo del proceso de trabajo del diagnóstico, y supone un valor añadido a la identificación de procesos logísticos e indicadores de gestión de los mismos. El hecho de incluir estas recomendaciones es como complemento a todo lo descrito anteriormente, y puede servir tanto a la MLRS, como a aquellas organizaciones que deseen apoyar a la institución en un mejoramiento de sus actividades. Se presenta mediante un esquema resumido mediante tablas por criterio, incluyendo la LDB (situación actual de la MLRS) y las recomendaciones correspondientes. Por ello, describiremos la LDB según los siguientes criterios de evaluación: 1. Coherencia, pertinencia 2. Transparencia 3. Eficacia 4. Eficiencia 5. Coordinación 6. Viabilidad 7. Sostenibilidad

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 89 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -089- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 1. Coherencia, pertinencia Dentro de la Coherencia, se ha creído importante realizar un análisis DAFO de la MLRS. A la hora de realizar el análisis DAFO, para un mejor aprovechamiento del mismo, se analizan los siguientes campos: 1. Organigrama de la MLRS 2. Gestión 3. Procesos Logísticos 4. Recursos Materiales 5. Recursos Humanos 6. Adhesión al Ideario del Movimiento Internacional de la CR/MLR DEBILIDADES 1. Organigrama. a. Asimilación inadecuada de la estructura del organigrama por los funcionarios 2. Gestión. a. Gestión compleja que dificulta asumir responsabilidades b. Total dependencia del Presidente para toma de decisiones y resolución de problemas 3. Procesos Logísticos. a. Excesiva generación de documentos y formularios en los procesos b. Descoordinación por problemas de comunicación c. Caravanas: proceso complejo para gestionar escasos recursos 4. Recursos Materiales. a. Instalaciones obsoletas b. Alojamiento para funcionarios en mal estado c. Material de oficina insuficiente d. Dependencia de otras instituciones locales para el uso de recursos materiales (transporte, combustible…) 5. Recursos Humanos. a. Falta de profesionalización de funcionarios y estibadores. b. Funcionarios compaginando diversas actividades dentro de la organización c. Escasa incentivación que obliga a compaginar sus tareas en la organización con actividades privadas 6. Movimiento Internacional CR/MLR. a. Dificultad de cumplir el ideario del Movimiento por el contexto en que desarrolla su misión AMENAZAS 1. Organigrama. a. Asimilación inadecuada de la estructura del organigrama por los funcionarios 2. Gestión. a. Menor efectividad en la resolución de problemas b. Falta de respuesta a la hora de resolver conflictos 3. Procesos Logísticos. a. Excesiva generación de documentos y formularios en los procesos 4. Recursos Materiales. a. Reducción de la eficiencia por falta de materiales b. Aumento del absentismo por falta de condiciones materiales 5. Recursos Humanos. a. Movilidad de personal provocada por la falta de incentivación 6. Movimiento Internacional CR/MLR. a. Dificultad de conseguir el reconocimiento del Movimiento por no ser ni autónoma ni autosuficiente

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 90 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -090- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 FORTALEZAS 1. Organigrama. a. Diseño abierto del organigrama acorde a las actividades que desarrolla la MLRS que permite inclusión de nuevas secciones o departamentos 2. Gestión. a. Cumplimiento de los protocolos de actuación interna tanto a nivel de jerarquía como de actividades 3. Procesos Logísticos. a. Ejecución efectiva y transparente del personal involucrado en los procesos 4. Recursos Materiales. a. Habituados a trabajar con escasez de recursos materiales 5. Recursos Humanos. a. El personal es capaz de hacer efectivo el trabajo por el hábito adquirido b. Alto nivel de implicación con la institución 6. Movimiento Internacional CR/MLR. a. Institución respetada localmente y reconocida por su carácter humanitario

OPORTUNIDADES

1. Organigrama. a.

Posibilidad de poner en práctica el diseño del organigrama

2. Gestión. a.

Interés por informatizar la gestión para un mejor rendimiento

3. Procesos Logísticos. a.

Capacidad para mejorar los puntos críticos de la cadena de suministros.

4. Recursos Materiales. a. Posibilidades de mejorar la eficiencia mediante la dotación material 5. Recursos Humanos. a.

Interés del funcionariado por profesionalizarse

6. Movimiento Internacional CR/MLR. a. Interés por adecuar sus actividades al ideario del Movimiento.

LDB (SITUACION ACTUAL MLRS)

DESCRIPCION

IMPLANTACIÓN DEL ACTUAL ORGANIGRAMA

VALORACION

POSIBLES CAUSAS

La actividad se desarrolla conforme a los objetivos establecidos, sin embargo existe confusión en el establecimiento de los límites de cada departamento o sección. Por otro lado a veces se confunde la escala de departamento, sección u oficina

La responsabilidad del diseño del organigrama ha recaído en presidencia, por falta de formación adecuada del personal por debajo de ella para este tipo de actividad. Por otro lado la dispersión de las oficinas que acogen los departamentos favorece la falta de comunicación fluida en este aspecto.

RECOMENDACIONES

MEJORA DESEABLE

PUESTA EN PRÁCTICA DEL DISEÑO DEL ORGANIGRAMA ACTUAL

POSIBLES MECANISMOS 1. Establecimiento de mecanismos de información interna para la puesta en práctica (Jornadas, foros, reuniones de trabajo, carteles) 2. Definición de las funciones de los departamentos 3. Definición de las funciones de los puestos

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 91 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -091- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009

RESPONSABILIDA D EN LA TOMA DE DECISIONES

INSPECCION DE CALIDAD

SECCION DE PREVENCION SANITARIA

La solución de problemas, conflictos e incidencias diversas recae en la figura del Presidente

Actualmente se realiza tanto inspección de calidad a pie de Almacenes como de calidad interna de la Administración (central, regional y local), pero no es del todo eficiente por falta de recursos y capacidades

LA ACTUAL SECCION DE PREVENCION SANITARIA CUENTA CON UN SOLO TRABAJADOR QUE DEBE CUBRIR LA ASISTENCIA A TODO EL PERSONAL DE LA MLRS EN MATERIA DE PRIMEROS AUXILIOS

El nivel cultural y profesional de muchos de los funcionarios que poseen cargos no permite asumir la toma de decisiones. La falta de definición de responsabilidades según organigrama afecta a esta carencia. Las dificultades del contexto que afectan la ejecución de actividades afecta a la capacidad de tomar decisiones de manera independiente

Inexistencia de Organigrama. No están definidas las competencias de cada miembro del departamento. Transporte. Se necesitan realizar muchas visitas a nivel de wilaya y daira. No hay un vehículo específico para el departamento. Recursos Humanos. Se necesita personal y no hay incentivos adecuados. Falta de formación. El personal trabaja gracias a la experiencia adquirida a lo largo de los años. Problemas de disponibilidad. Los departamentos por falta de tiempo en ocasiones impiden inspecciones completas. No existe una mentalidad administrativa, aunque hay mejoras con respecto al pasado. La causa fundamental es la falta de recursos para llevar a cabo esta labor. Por el contexto este departamento no se ha considerado como prioritario. Existe un interés en recuperar esta misión dentro de los Estatutos de la MLRS, y aunque se ha puesto recientemente en marcha, no es suficiente

PROGRESIVA RESPONSABILIDA D ADQUIRIDA POR LOS FUNCIONARIOS CON CARGO DE DECISIÓN

REFUERZO DE LA SECCIÓN DE INSPECCIÓN

1. Una vez puesto en marcha la implantación del organigrama, hacer seguimiento al desarrollo de la actividad de los diferentes puestos de trabajo. 2. Creación de un sistema progresivo que permita elevar el nivel de responsabilidad de los trabajadores

1.

2.

3. 4.

5.

6.

REFUERZO EN LA MLRS EN MATERIA DE SOCORRISMO Y PRIMEROS AUXILIOS

1.

2.

3.

4.

Estudio de metodología de control actual Formación en Control de Calidad Interna e Inspección de producto (Almacenes) Dotación de equipamiento Asesoramiento en el diseño de formatos de inspección adecuados y operativos Revisión de la normativa de sanciones. Jornadas informativas para dar a conocer los beneficios del control de calidad en los departamentos

Creación de un Departamento de Formación y Voluntariado (con sección de Socorrismo) Creación de Cursos de Primeros Auxilios Formación de Formadores a nivel Central, Regional y Local Dotación de Recursos Materiales de Primeros Auxilios

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 92 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -092- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 2. Transparencia

LDB (SITUACION ACTUAL MLRS)

DESCRIPCION

VALORACION

PLANIFICACION PRESUPUESTARI A ANUAL Y RENDICION DE CUENTAS

EL TESORERO DEBE REALIZAR EL CONTROL DE GASTOS EN BASE A LA APORTACION DEL GOBIERNO LOCAL Y A LA FINANCIACIÓN EXTERNA

SECCION DE COMUNICACION

LA WEB Y LA REVISTA DE LA MLRS NO SE ESTA EDITANDO POR FALTA DE RECURSOS Y PERSONAL CAPACITADO

POSIBLES CAUSAS No es posible realizar una planificación de gastos realista a falta de un sistema capilar que permita adecuar la planificación presupuestaria a las necesidades, la falta de capacitación en gestión contable… Existe una única persona que no siempre está disponible para desarrollar sus funciones. Además necesita formación específica en diseño y maquetación web y en papel. Seria necesario la inserción de más personal siempre de una manera sostenible en el futuro

RECOMENDACIONES

MEJORA DESEABLE

POSIBLES MECANISMOS 1.

REFORZAMIENTO DE LA GESTIÓN FINANCIERA Y DE LA TRANSPARENCIA DE LA MLRS

CAPACITACION EN GESTION CONTABLE 2. DISEÑO DE SISTEMA CONTABLE A NIVEL DE DEPARTAMENTOS PUESTA EN MARCHA DE INFORME DE GESTION MENSUAL (ADMINISTRATIVO)

1. 2. REFORZAMIENTO DE LA SECCION DE COMUNICACION

3. 4.

Capacitación En Diseño Y Maquetación Web Capacitación En Diseño Y Maquetación En Papel Capacitación En Visibilidad Ampliar La Visibilidad A Los Medios De Comunicación Locales E Internacionales

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 93 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -093- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 3. Eficacia LDB (SITUACION ACTUAL MLRS) DESCRIPCION

PERMANENCIA Y RENDIMIENTO EN EL PUESTO DE TRABAJO

VALORACION El carácter voluntario de los trabajadores, el escaso salario que se recibe y la necesidad de conseguir ingresos extras obligan a muchos trabajadores a concentrar su trabajo como funcionario en términos de tiempo, y ausentarse. Otras causas de absentismo es por problemas de transporte, problemas familiares, enfermedad

RECOMENDACIONES

POSIBLES CAUSAS

MEJORA DESEABLE

EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL NO POSEE HERRAMIENTAS NI POTESTAD PARA HACER UN CONTROL EFECTIVO DE AUSENCIAS

EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL CONTROLA LOS RECURSOS HUMANOS DE MANERA EFECTIVA

POSIBLES MECANISMOS

1. 2. 3.

1.

PERSONAL ADMINISTRATIVO

No hay personal femenino constante en la administración de la MLRS (sólo 1 mujer). El archivo no tiene recursos para realizar un almacenamiento adecuado de la documentación

Las difíciles condiciones de trabajo y acceso al mismo impiden una plantilla femenina constante en materia de gestión. En cuanto al archivo, falta de recursos y capacitación para su gestión

2. INSERCIÓN LABORAL DE PERSONAL FEMENINO EN LA GESTION ADMINISTRATIVA

3.

4.

FORMACION EN GESTION DE RRHH MEJORA DE INSTALACIONES DOTACION DE EQUIPAMIENTO

SELECCIÓN DE PERSONAL FEMENINO MEDIANTE CONVOCATORIA ABIERTA CAPACITACION EN GESTION ADMINISTRATIVA INCENTIVOS NO REMUNERADOS PARA ASEGURAR LA PERMANENCIA (ALOJAMIENTO, FORMACION, TRANSPORTE) CISP: ESTA REALIZANDO FORMACION EN OFIMATICA A NIVEL REGIONAL

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 94 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -094- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009

MEJORA DE LA GESTION A NIVEL DE DEPARTAMENTO

OFICINAS, EQUIPAMIENTO Y FORMACION EN INFORMATICA

En ejecución actualmente por parte de CRE, se está formando a personal y se están preparando unas nuevas oficinas equipadas con material de oficina e informática. Sería importante continuar con una mejora de las secciones y oficinas que han quedado fuera del actual proyecto.

Se suelen producir errores en el aseguramiento de datos, los pocos equipos informáticos no se utilizan adecuadamente. Las instalaciones no son adecuadas para desarrollar el trabajo actualmente

LOS DEPARTAMENTOS CUENTAN CON ESPACIOS Y EQUIPAMIENTO ADECUADOS PARA EL TRABAJO. EL PERSONAL POSEE CONOCIMIENTOS INFORMATICOS ADECUADOS PARA DESARROLLAR SU LABOR

Las causas principales es la falta de mentalidad logística profesional, la La gestión logística que se logística actual, ejecuta a pesar de su actualmente complejidad, se surge de la ejecuta de práctica y no hay manera notable. un componente PUESTA EN Si embargo, un teórico en ella. MEJORA DE LA GESTION PRACTICA DE mejor GESTION LOGISTICA La falta de INDICADORES aprovechamiento capacitación en LOGISTICA LOGISTICOS* de los datos informática ha generados impedido hasta permitirían un ahora la mejor introducción de rendimiento de indicadores los procesos logísticos y la creación de bases de datos que permitan el aprovechamiento de los mismos. * Por la importancia que estos indicadores logísticos tienen, se especifican en su debido apartado

1. 2.

3.

4.

1.

2.

3. 4.

CENTRALIZACION DE OFICINAS EQUIPAMIENTO DE LOS DEPARTAMENTO S FORMACION EN OFIMATICA A NIVEL CENTRAL CISP: REHABILITACION DE OFICINAS A NIVEL REGIONAL Y LOCAL (EN PREPARACION)

CREACION DE BASES DE DATOS ACTIVAS INTRODUCCIÓN DE INDICADORES DE MANERA PROGRESIVA ANÁLISIS DE LOS DATOS FORMACION EN LOGISTICA

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 95 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -095- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 4. Eficiencia

LDB (SITUACION ACTUAL MLRS)

DESCRIPCION

VALORACION

ESTADO DE ALOJAMIENTO Y MANUTENCION

El alojamiento y en general, las instalaciones están en mal estado. La manutención del personal es muy básica.

LOGISTICA INTERNA Y MANTENIMIENTO

La oficina de Logística interna solo cuenta con 2 operarios que tienen que cubrir las necesidades de mantenimiento

POSIBLES CAUSAS Construcciones antiguas y en mal estado Instalaciones eléctricas en mal estado instalaciones de baño y aseo insuficientes y en mal estado Falta de recursos materiales Necesidad de cultura de mantenimiento Formación básica en electricidad, carpintería, etc. Necesidad de mayor número de operarios

RECOMENDACIONES

MEJORA DESEABLE

ALOJAMIENTOS EN BUEN ESTADO Y CON BAÑOS PARA TODO EL PERSONAL QUE SE ALOJA DURANTE LA SEMANA EN LA MLRS

POSIBLES MECANISMOS

1. 2. 3.

1. REFUERZO DE LA SECCION LOGISTICA (MANTENIMIENTO DE LAS INSTALACIONES)

2. 3.

REHABILITACION/COINSTRUCCION DE ALOJAMIENTOS PARA PERSONAL CONSTRUCCION DE LETRINAS PARA CUBRIR LAS NECESIDADES DEL PERSONAL MEJORAR LA MANUTENCIÓN

FORMACION EN LOGISTICA DE MANTENIMIENTO ADECUACION DE LA INSTALCION DE LOGISTICA DOTACION SOSTENIBLE DE EQUIPAMIENTO

5. Coordinación

LDB (SITUACION ACTUAL MLRS)

DESCRIPCION

PLANIFICACION DE LAS AYUDAS

VALORACION

POSIBLES CAUSAS

Actualmente es muy difícil realizar una planificación adecuada a las necesidades

Necesidad de aumentar la coordinación con los actores no multilaterales Falta de una Canasta Básica Adaptada al contexto Gestión de las ayudas sin indicadores

RECOMENDACIONES

MEJORA DESEABLE

INTRODUCIR INDICADORES DE GESTION EN ABASTECIMIENTO Y MEJORAR LA COORDINACION

POSIBLES MECANISMOS

1. 2.

APOYO Y ASESORAMIENTO EN GESTION DE INDICADORES COMUNICACIÓN PERMANENTE A TRAVÉS DE LOS FOROS DE COORDINACIÓN

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 96 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -096- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009 6. Viabilidad

LDB (SITUACION ACTUAL MLRS)

RECOMENDACIONES

DESCRIPCION

VALORACION

POSIBLES CAUSAS

MEJORA DESEABLE

COSTOS LOGISTICOS DE ALMACENES

Los actores externos que cubren un % de los costos, lo hacen sin atender a necesidades y costes reales

Desconocimiento de los gastos logísticos reales por parte de la MLRS y de los actores implicados

ESTABLECER UN CONTROL DE COSTOS LOGISTICOS QUE PERMITA UNA PLANIFICACION ADECUADA

POSIBLES MECANISMOS

1. 2.

ESTUDIO DE VIABILIDAD EXTERNO IMPLANTACIÓN DE SISTEMA

7. Sostenibilidad

LDB (SITUACION ACTUAL MLRS)

DESCRIPCION

SISTEMA DE INCENTIVOS

VALORACION Actualmente se recibe una incentivación cada tres meses, habiendo hasta tres tipos de salarios, según categoría. Las cantidades recibidas son muy bajas y no adaptadas a las responsabilidades ni a los niveles de profesionalidad

POSIBLES CAUSAS

RECOMENDACIONES

MEJORA DESEABLE

POSIBLES MECANISMOS 1.

La fuente de salarios proviene del gobierno local No existe fuentes de ingresos en los CRS que permitan un aumento de sueldo

DISEÑO DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS POR RESULTADOS

2.

3.

4.

ESTUDIO DE SOSTENIBILIDAD ORIENTADO AL DISEÑO DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS ASUMIBLE POR LA MLRS BUSQUEDA DE FUENTES DE FINANCIACIÓN LOCALES QUE AOPYEN LA CREACIÓN DE DICHO SISTEMA EN CUANTO A LA FINANCIACIÓN EXTERNA ESTANDARIZAR LAS ENTRADAS EN BASE A LA NATURALEZA DE LA FINANCIACIÓN BUSCAR ALTERNATIVAS DE SOSTENIBILIDAD (COOPERATIVA MLRS?)

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 97 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -097- [email protected]

DIAGNÓSTICO INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA MEDIA LUNA ROJA SAHARAUI

2009

“Refuerzo de las capacidades operacionales de la media luna roja saharaui en la gestión de la ayuda alimentaría 98 destinada a la población refugiada saharaui” Código del proyecto: AH-06-C01-105 FINANCIA: EJECUTA:

Jose Alonso -098- [email protected]