DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DE LAS EMPRESAS FAMILIARES EN MIAHUATLAN DE PORFIRIO DE DIAZ, OAXACA, MÉXICO

Estrategia y Sociedad: una visión multidisciplinaria

Estrategia y Sociedad: una visión multidisciplinaria

Coordinadora: Karla Liliana Haro Zea Pedro Armengol Gonzales Urbina José Pablo Alcázar Zamacona Liliana Arellano Nava Flor de Cerezo Ontiveros Ramírez Belkis Alcántara de Acevedo Moisé Javier Domínguez Clara Hilaria Silvestre del Rosario Araceli Susunaga Navarro Javier Román Gómez Jeson Tomás González de la Rosa Mirta Olan Vera Winston Genaro Hiciano Gutiérrez Miqueas Fortunato Jiménez Karla Liliana Haro Zea Felicitas Ortiz García Martha Alicia Olivas Dyk Omar Arodi Flores Laguna Jair Arody Del Valle López María Humberta Tolentino Hernández Francis Ávila Sierra Romelio Sepúlveda Vargas Karla Saraí Basurto Gutiérrez

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Diagramación y cubierta: Esther Ramírez Lara

Estrategia y Sociedad: una visión multidisciplinaria Derechos de autor: © 2015, Karla Liliana Haro Zea, Pedro Armengol Gonzales Urbina, José Pablo Alcázar Zamacona, et al. © Editorial Centro de estudios e investigaciones para el desarrollo docente. Cenid AC Pompeya Nº 2705 Col. Providencia C.P. 44630 Guadalajara, Jalisco, México ISBN: 978-607-8435-09-8 Primera edición Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Socio # 3758 Cenid y su símbolo identificador son una marca comercial registrada. Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente obra mediante algún método, sea electrónico o mecánico (INCLUYENDO EL FOTOCOPIADO, la grabación o cualquier sistema de recuperación o almacenamiento de información), sin el consentimiento por escrito del editor. Impreso en México / Printed in Mexico

Índice

PRESENTACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 CURRÍCULUMS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 DISEÑO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA UNA MICROEMPRESA FAMILIAR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 José Pablo Alcázar Zamacona, Liliana Arellano Nava

LIDERAZGO EDUCATIVO, PERCEPCIÓN DE LOS PROFESORES EN UNA UNIVERSIDAD PRIVADA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Flor de Cerezo Ontiveros Ramírez

SATISFACCIÓN LABORAL DE EMPLEADOS, CENTRO MÉDICO VISTA DEL JARDÍN, REPÚBLICA DOMINICANA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Belkis Alcántara de Acevedo, Moisé Javier Domínguez

LA IMPORTANCIA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN LA IGLESIA ADVENTISTA DE REPÚBLICA DOMINICANA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Clara Hilaria Silvestre del Rosario

GRADO DE USO DE LA INFORMACIÓN CONTABLE Y FINANCIERA PERCIBIDO POR DIRECTIVOS DE MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS DE LA REGIÓN CITRÍCOLA DE NUEVO LEÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Araceli Susunaga Navarro, Omar Arodi Flores Laguna

Índice

PERCEPCIÓN DEL DESEMPEÑO DOCENTE POR ESTUDIANTES DE LA UNIVERSIDAD AVENTISTA DOMINICANA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Javier Román Gómez, Jeson Tomás González de la Rosa

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO PREDICTOR DE LA GESTIÓN FINANCIERA EN LAS PYMES DE TUXTLA GUTIÉRREZ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Pedro Armengol Gonzales Urbina, Mirta Olan Vera

SATISFACCIÓN LABORAL EN LOS COLEGIOS ADVENTISTAS EN LA ASOCIACIÓN CENTRAL DOMINICANA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Winston Genaro Hiciano Gutiérrez, Miqueas Fortunato Jiménez

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DE LAS EMPRESAS FAMILIARES EN MIAHUATLAN DE PORFIRIO DE DÍAZ, OAXACA, MÉXICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Karla Liliana Haro Zea, Felicitas Ortiz García

CONOCIMIENTO DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES EN MICRO EMPRESAS DE LA REGIÓN CITRÍCOLA DE NUEVO LEÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Martha Alicia Olivas Dyk, Omar Arodi Flores Laguna

Índice

¿LA MISIÓN INSTITUCIONAL PREDICE EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Jair Arody Del Valle López, María Humberta Tolentino Hernández

LA MOTIVACIÓN, FACTOR INFLUYENTE EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS DOCENTES EN ESCUELAS PRIMARIAS PRIVADAS EN LA CIUDAD DE PHOENIX, ARIZONA, EU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Francis Ávila Sierra, Romelio Sepúlveda Vargas

LIDERAZGO FEMENINO: FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO DE LA UNIVERSIDAD DE MONTEMORELOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Karla Liliana Haro Zea, Karla Saraí Basurto Gutiérrez

Presentación

L

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a utilización con fines educativos de los productos del desarrollo tecnológico lleva asociada una interesante polémica sobre las posibilidades y limitaciones que tienen en la enseñanza. Los debates, análisis y estudios resultantes han ido contribuyendo a una teorización en las últimas décadas que es preciso contemplar para responder no solo a las cuestiones planteadas por los cambios económicos, políticos y culturales, sino, también ante todo, a la incidencia de estos en las circunstancias de la enseñanza, características complejas, diversas, cambiantes y únicas. Precisamente esta convergencia de ideas y argumentos ayuda a entender que no hay normas ni criterios generales que orienten el uso que ha de hacerse de los medios de las escuelas. Ha pasado el tiempo en que se puso en duda la relación entre los atributos de los medios como soportes de sistemas de representación y los procesos cognitivos del alumnado que debían ponerse en funcionamiento para que aprendiese. La vinculación entre sistemas simbólicos de los medios y las estructuras cognitivas del alumnado produjo una serie de tipologías y criterios que, de forma generalizada, se puso a disposición del profesorado para que eligiese y usase dichos medios en la práctica de la enseñanza. Fue uno de los últimos intentos de generalizar la selección de tipos de usos de productos y materiales tecnológicos sin tener presente la situación del alumnado y el contexto histórico y cultural en el que este se encontrara. La etapa que se describe fue una pretensión de generar un conocimiento apoyado en una serie de supuestos, entre los que cabe señalar que se entendía que los procesos cognitivos del alumnado operan en el vacío, en ausencia de contenidos culturales, en el que el alumnado interactúa de forma individual con los medios, separándose del resto del grupo, y, que el fin principal de las herramientas simbólicas, como el lenguaje, es comunicar representaciones de un mundo objetivo. Los discursos que en la actualidad están funcionando proceden, entre otros ámbitos, del conocimiento del enfoque histórico-cultural que contempla la acción humana del aprendizaje situado y de la teorización sobre el currículum. La información y todas sus manifestaciones (textual, oral e icónica) se hace omnipresente, el conocimiento tecnológico se convierte en unos de los mayores valores de la nueva economía, se configuran nuevas estructuras socioeconómicas en los países, aparecen nuevos trabajos y nuevas formas más flexibles de trabajar, se consolida un ultraliberalismo económico en un mundo si fronteras comerciales y con pocas instituciones supranacionales capaces de regular estos procesos de globalización. Estamos sin duda alguna ante una nueva cultura que exige un nuevo planteamiento de la educación, elemento clave para que la humanidad alcance cotos de mayor bienestar y avance en los ideales de justicia, libertad y paz social. Y para que el sistema educativo realice su función social de transmisión de cultura contemporánea, no puede seguir siendo solamente el sistema social encargado de formar y educar a la población en general; la relación de las personas con el sistema educativo ha de durar toda la vida, ya que las necesidades de formación para adaptarse a esta cambiante sociedad serán continuas y muchas veces no bastará con un pequeño “reciclaje” o una cierta “puesta al día”, sino que los cambios en el mundo laboral exigirán una completa reeducación. Desde hace tiempo, el impacto de la sociedad de la información en el mundo educativo se hace sentir con fuerza. Las instituciones educativas, encargadas de proporcionar esta formación y educación permanente, ahora deben afrontar la imprescindible integración de los nuevos instrumentos tecnológicos, deben formar y actualizar los conocimientos y actitudes de los profesores, y deben asumir los consiguientes cambios curriculares de los objetivos y contenidos, metodología y organización, coordinando su actuación con los nuevos entornos formales e informales de aprendizaje que van surgiendo con la aplicación intensiva de las nuevas tecnologías. Situados en este contexto, cuando se desarrolla un discurso sobre las relaciones entre las nuevas tecnologías de la información y el mundo de la educación se acostumbra usar dos enfoques distintos, ambos importantes, pero diversos. El más obvio es el que lleva a plantear las nuevas tecnologías como unas nuevas herramientas a disposición de las personas con responsabilidad docente que les han de permitir mejorar sus métodos y aumentar la calidad de su actividad. Desde este punto de vista, las nuevas tecnologías son “una buena noticia”, en cuanto

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Presentación

que suponen una ayuda para las tareas educativas. Es verdad que a veces esta ayuda no está exenta de dificultades, pues supone cambiar de hábitos, aprender nuevas habilidades técnicas para usar nuevos aparatos, y romper esquemas tradicionales. Aunque estas inercias existen, creemos que no son mayoritarias y que se van venciendo; por ello, la introducción de las nuevas tecnologías en las aulas y los consiguientes cambios en los métodos de enseñanza debe ser contemplada como un proceso de mejora, que supone la necesidad de formar e informar adecuadamente a sus futuros usuarios. Este es un enfoque y un objetivo usual y necesario. Pero existe un segundo aspecto menos directo y más complejo. En el mundo de la educación, las nuevas tecnologías no son solo unas “nuevas herramientas”, son también unos “nuevos problemas”. La razón es muy simple. Esta revolución tecnológica en el mundo de la información está produciendo cambios en todos los ámbitos de nuestras vidas, cambios de tal magnitud que con razón podemos afirmar que están modificando el modelo social de convivencia. Si las nuevas tecnologías, evidentemente junto a otros fenómenos, están creando una “nueva sociedad”, el mundo de la enseñanza se encuentra frente a un reto profundo, ya que a su función es preparar a las personas para vivir en sociedad, y si esta cambia habrá que pensar cómo deberá cambiar la educación para seguir cumpliendo su función. Este libro reúne trabajos elaborados por docentes que han expuesto muchas de las ideas que aquí se expresan, y que fueron desarrolladas, debatidas y reconstruidas a través de la experiencia profesional. Otras se fueron construyendo a lo largo de nuestros trabajos en el campo de la tecnología educativa. En la mayoría de ellas la reflexión teórica de hoy se vio favorecida por las experiencias llevadas a cabo a través de los proyectos conjuntos diseñados por el Centro de Estudios e Investigaciones para el Desarrollo Docente, CENID, A.C., que nos han permitido reencontrar permanentemente ese vínculo entre los diferentes planteamientos teóricos, producción de materiales y el trabajo profesional como docentes. Se reúnen experiencias docentes, de investigación y de producción. Se escribe acerca de una tecnología que producimos en un intento de continuar integrando y reconstruyendo la práctica con la teoría. Se escribe desde el hacer, y sostenemos que es posible seguir haciéndolo siempre que la reflexión y el análisis crítico permitan volver a pensar la forma de trabajar y entender las prácticas así como los contextos que les otorgan significación. Nos preocupan los problemas teóricos y prácticos de los docentes en el aula, por ello nuestro intento de relatar experiencias y propuestas con el objeto de favorecer el desarrollo de la profesión docente. Resulta de interés analizar tanto en el campo teórico como en el profesional las antinomias que se construyeron y se construyen: la tecnología como lugar suntuario para transformar la información en conocimiento o la tecnología como campo obsoleto que entiende la educación desde planteamientos eficientistas; “la realidad virtual como transformadora de los procesos de aprender” o “la mejor tecnología: el pizarrón y el gis”. Se trata de encontrar desde estos lugares de contradicción una propuesta crítica, comprometida con la realidad de la docencia y los desafíos de las escuelas, pero que genere alternativas para la educación. Una buena práctica de la enseñanza incorpora lo que los alumnos saben, los mensajes de los medios, el trabajo con todos los sentidos y, si es posible, el último desarrollo de los procesos de la tecnología. La búsqueda nos lleva a lo largo del libro a intentar reconstruir esas buenas prácticas, y tratar de darle nuevo fundamento, conscientes de que son apreciaciones de carácter provisional y que proponen respuestas políticas que deben sostenerse desde justificaciones éticas, en tanto implican la intervención del docente. Dirigimos este libro a los docentes de los diferentes niveles del sistema educativo, a los estudiantes que desean al igual que los autores pensar sus prácticas, buscar nuevas, interpretar aquellas que les resultaron significativas con el objeto de encontrar las buenas prácticas de la enseñanza. Dr. Francisco Santillán Campos Director de la colección

Currículums

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M.A. Clara Hilaria Silvestre del Rosario

M.A. Jeson Tomás González de la Rosa

Estudió en la Universidad Adventista Dominicana, obtuvo una Licenciatura en Contabilidad y Auditoría, Maestra en Administración de Negocios por la Universidad de Montemorelos, y actualmente es Candidata a Doctor en Administración en la universidad antes citada. Empezó a trabajar en 1989 con la Iglesia Adventista en República Dominicana, posteriormente ocupó el puesto de Administradora de colegios secundarios, así también colaboró como Administradora de la  cadena  de  Radio Amanecer; emisora de Iglesia Adventista. Se desempeñó también como contadora de la Unión Dominicana, Gerente de   Agencias de Publicaciones y actualmente es Administradora de la Asociación Dominicana del Sureste. Correo electrónico: [email protected]

Licenciado en Administración de Empresas, Maestría en Administración de Empresas, Mención Finanzas, Universidad Tecnológica de Santiago (UTESA), Candidato a Doctor en Finanzas por la Universidad Montemorelos (UM). Secretario-Tesorero Asociación Dominicana del Norte, Santiago, Republica Dominicana, Apartado 1500 Sto. Domingo. Correo electrónico: [email protected]

M.A. Felicitas Ortiz García Licenciada en Contaduría Pública, tiene una Maestría en Administración de Empresas, Candidata a Doctor en Administración de Negocios por la Universidad de Montemorelos. Actualmente adscrita como Profesora investigadora de la Licenciatura en Ciencias Empresariales y de apoyo a las licenciaturas en Administración Municipal, Administración Pública e Informática. Se desempeña como Profesor Investigador de la Universidad de la Sierra Sur ubicada en Miahuatlán de Porfirio Díaz, Oaxaca, impartiendo materias relacionadas con el área contable y es integrante del Cuerpo Académico “Innovación y competitividad empresarial” de la Universidad de la Sierra Sur, ubicada en Miahuatlán de Porfirio Díaz, Oaxaca. Correo electrónico: [email protected]

M.A. Javier Román Gómez Licenciado en Contaduría Pública, Maestro en Administración de Negocios por la Universidad de Montemorelos (UM), Candidato a Doctor en Finanzas por la universidad antes mencionada. Tiene amplia experiencia en el área Financiera y actualmente es Vicerrector Financiero de la Universidad Adventista Dominicana, Sonador Bonao, República Dominicana. Correo electrónico: [email protected]

Mtra. Karla Saraí Basurto Gutiérrez Profesor de tiempo completo en la Universidad de Montemorelos (UM) en Montemorelos N. L. en el área de Negocios Internacionales, con una maestría “Master of Art” de Andrews University en Michigan con especialidad en Administración y una licenciatura en Administración de Empresas. Actualmente candidato a Doctorado en Administración de Negocios de la UM. Correo electrónico: [email protected]

M.C.C. Jair Arody del Valle López Licenciado Administrador de Sistemas Computacionales con una maestría en Ciencias Computacionales con acentuación en Ingeniería de Software, Candidato a recibir el título de Doctor en Administrador de Negocios por la Universidad de Montemorelos. Su trayectoria profesional data del  año 1996, donde brindó un año de servicio misionero en la Universidad Adventista de Centro América, realizando labores de docente a nivel secundario, preparatorio y universitario; en mencionada universidad se desempeñó cuatro años más en funciones administrativas, tales como coordinador de la escuela en educación con énfasis en computación y posteriormente participó y dirigió el proceso para establecer la carrera de Ingeniería en Administración de Sistemas Computacionales, siendo nombrado el primer director de esa ingeniería. Desde el año 2001 a la fecha, se desempeña como docente en la Universidad de Montemorelos, ocupando puestos administrativos como coordinador de carreras, entre las que se encuentran: Licenciatura en Administración de Sistemas computacionales, Ingeniería en Sistemas Computacionales, Ingeniería Industrial y de Sistemas, Ingeniería en Electrónica y Telecomunicaciones e Ingeniería en Tecnologías de la Información. Actualmente es el subdirector de la Facultad de Ingeniería y Tecnología de la Universidad de Montemorelos, ubicada en el estado de Nuevo León, México. Correo electrónico: [email protected]

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Currículums

M.A. Martha Alicia Olivas Dyk

M.A. Miqueas Fortunato Jiménez

Licenciatura en Contaduría Pública (1986). Maestra en Administración de empresas (2006). Maestra de tiempo completo en la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Montemorelos. Docente desde el año 1990. Correo electrónico: [email protected]

Licenciado en Contabilidad y Auditoría por la  Universidad Adventista Dominicana, tiene también una Licenciatura  en Comunicación Social, Mención Periodismo por la  Un iversidad del Caribe,  Maestro  en Administración de Negocios por la  Universidad de Montemorelos,  Candidato  a Doctor  en Administración  de Negocios  por la universidad antes señalada.  Se ha desempeñado  como  Contador en  Radio Amanecer, posteriormente como  Gerente Financiero  y Director de Programación  en la misma institución.  Actualmente es Director Ejecutivo en Radio Amanecer. Tiene experiencia como  Profesor  de la Universidad Adventista Dominicana. Cabe destacar que es miembro activo  del  Colegio Dominicano de Periodistas.  Su línea de investigación es: Imagen Corporativa. Correo electrónico: [email protected]

Dr. Omar Arodi Flores Laguna Licenciado en Ciencias de la Educación, con especialidad en Física y Matemáticas. Maestro en Educación con énfasis en Enseñanza Superior (2008). Doctor en Investigación e Innovación Educativa (2011). Maestro de tiempo completo en la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Montemorelos. Director del Centro de Investigación de Desarrollo Empresarial y Corporativo de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Montemorelos. Correo electrónico: [email protected]

M.A. Winston Genaro Hiciano Gutiérrez Licenciado en Contabilidad y Auditoría por la Universidad Adventista Dominicana, Maestro en Administración de Negocios por la Universidad de Montemorelos, Candidato a Doctor en Administración de Negocios por la Universidad de Montemorelos. Se ha desempeñado como Tesorero en el Colegio Adventista Juan Pablo Duarte, La Romana en República Dominicana, Cajero en la Asociación Dominicana del Norte, Contador en el Ministerio de Publicaciones: Asociación Dominicana del Norte, Gerente en el Ministerio de Publicaciones: Asociación Central Dominicana, Unión Dominicana, Tesorero en la Misión Dominicana del Sur y actualmente se desempeña como Tesorero de la Asociación Central Dominicana. Cabe resaltar que es co-autor del “Manual del Tesorero” y autor del libro “Hablemos de Dinero: cómo mejorar tus finanzas personales”. Su línea investigación es: Finanzas Personales. Correo electrónico: [email protected]

M.A. Belkis Leonor Alcántara García Licenciada en Contabilidad, con una Maestría en Administración por la Universidad de Montemorelos, México. Candidata a Doctor en Administración de Negocios por la Universidad de Montemorelos. Desde el año 1991 hasta el 2008 trabajó como Contadora General de varias instituciones en la Republica Dominicana como son Asociaciones, Misiones, Radio Amanecer, Adra, Imprenta El Remanente, a partir del 2008 se desempeña como Directora de la Asociación Fiduciaria Dominicana de los Adventistas del 7mo. Día. Correo electrónico: [email protected]

M.A. Moisé Javier Domínguez Licenciado en Administración de empresas por la Universidad Adventista Dominicana, Maestro en Administración de Negocios por la Universidad de Montemorelos, Candidato a Doctor en Administración de Negocios por la Universidad de Montemorelos. Se ha desempeñado como Tesorero en el Colegio Adventista Juan Pablo Duarte, San Pedro de Macorís en República Dominicana, Gerente de la agencia de publicaciones en la Misión Dominicana del Este, primer Secretario tesorero en la Misión Dominicana del Sureste y actualmente se desempeña como tesorero de la Unión Dominicana, desde el año 2000. Es importante señalar que tiene experiencia en Certificación en Liderazgo, Recursos Humanos y finanzas. Su línea de investigación es Gestión Administrativa, Clima Organizacional y Desempeño Laboral. Correo electrónico: [email protected]

Currículums

Dra. Karla Liliana Haro Zea Licenciada en Contaduría Pública, con Maestría en Contribuciones, Doctor en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología, con Mención Honorífica por Investigación, con una Certificación Académica por la Asociación Nacional de Facultades de Contaduría Pública y Administración (ANFECA) y pertenece al Sistema Nacional de Investigadores (SNI). Es Profesora Investigadora de la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla (BUAP), colaborador del Cuerpo Académico “Desarrollo Institucional” de la Facultad de Contaduría Pública de la BUAP y Asesor de Planes de Negocios. Actualmente realiza una estancia posdoctoral en la Universidad de Quintana Roo, Campus Cozumel. Su línea de investigación es Planeación Estratégica y Desarrollo Sostenible. Correo electrónico: [email protected]

Dr. José Pablo Alcázar Zamacona Doctor en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología por la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla (UPAEP) con Mención Honorífica, Maestro en Ciencias de la Creatividad e Innovación por la Universidad Estatal de Nueva York, en Búfalo Estados Unidos (SUNY-Buffalo State); Maestro en Gerencia de Proyectos de Construcción por la Universidad de las Américas Puebla (UDLAP), y Licenciado en Ingeniería Civil por la misma institución. El Dr. Alcázar ha publicado artículos en congresos internacionales y capítulos de libros. Su carrera docente incluye materias de licenciatura y maestría en la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla, Universidad de las Américas Puebla, y Universidad Regiomontana; además de dirigir tesis de posgrado. Actualmente es consultor e investigador independiente en las áreas de Planeación Estratégica, y Creatividad, Innovación y Liderazgo. Correo electrónico: [email protected]

M.A. Liliana Arellano Nava Maestra en Administración por la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla (BUAP), y Licenciada en Contaduría Pública también por la BUAP. La Mtra. Arellano está también certificada en el estándar E0105 “Atención al ciudadano en el sector público”, otorgado por el centro evaluador del sistema nacional de competencias de la Red del Consejo nacional de normalización y certificación (CONOCER), mediante el Centro de formación y desarrollo del talento (CEFODET) del Instituto de Administración Pública (IAP) del Estado de Puebla. Ha cola-

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borado, en la Secretaría de Finanzas y Administración del Gobierno del Estado de Puebla, y actualmente participa en la coordinación de planeación financiera de Grupo Gepp (PEPSI), es además la administradora de la empresa familiar “Producciones Arcángel”. Su área de investigación son las empresas familiares. Correo electrónico: [email protected]

C.P. y M.E. Araceli Susunaga Navarro Docente de tiempo completo en la Universidad de Montemorelos, A.C. en la Facultad de Ciencias Empresariales y Jurídicas, en el área de contabilidad.

Dr. Pedro Armengol Gonzales Urbina Doctor en Administración, Magister en Banca y Finanzas y Licenciado en Contaduría. Ha sido Contador General en empresas industriales y actualmente es Profesor y Coordinador en la Maestría en Finanzas y el Doctorado en Administración de la Facultad de Ciencias Empresariales y Jurídicas de la Universidad de Montemorelos. Director de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Peruana Unión y Vicerrector Académico de dicha universidad. Profesor Asociado del Programa de Liderazgo de Andrews University desarrollado en Perú. Es profesor visitante en los posgrados de las universidades adventistas de Perú, Colombia, Haití y de las universidades adventistas de México: Universidad de Linda Vista y Universidad de Navojoa. Es también responsable de la línea de investigación economía y finanzas de la empresa, ha publicado artículos en las revistas Apuntes Universitarios y en la revista Valor Contable. Es autor del libro “Diez Principios estratégicos para la gestión financiera”. Correo electrónico: [email protected]

M.A. Francis Ávila Sierra Licenciada en Contaduría Pública, Maestra en Administración de Empresas, por la Universidad de Montemorelos. Candidata a Doctora en Administración de Negocios, por la misma universidad. Actualmente se desempeña como Presidenta de Avila Accounting Corporacion en USA. Correo electrónico: [email protected]

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Currículums

M.A. Romelio Sepúlveda Vargas Licenciado en Teología, Maestro en Teología. Candidato a Doctor en Administración de Negocios, por la Universidad de Montemorelos. Actualmente se desempeña como Vicerrector Financiero del Seminario Teológico de Cuba. Correo electrónico:  [email protected]

M.F. Mirta Elodia Olán Vera Maestra en Administración con acentuación en Finanzas, Licenciada en Administración de Empresas. Ha sido Gerente General en empresas de servicios y actualmente es Director Financiero en la Universidad Centro de Estudios Profesionales del Grijalva. Ha sido coordinadora de ventas en empresas en la rama de construcción y servicios. Ha impartido clases de Administración en el Instituto Interline en Montemorelos. Autor de la Tesis de grado “La influencia de la Planeación estratégica en la gestión financiera de las Pymes del municipio de Tuxtla Gutiérrez en el Estado de Chiapas, México”. Correo electrónico: [email protected]

M.A. María Humberta Tolentino Hernández Licenciada en Contaduría Pública, tiene una Maestría en Administración de Empresas, Candidata a Doctor  en Administración de Negocios en la Universidad de Mon-

temorelos. Empezó a trabajar 1994 en la Universidad de Montemorelos, A.C., con la empresa de servicios computacionales llamada Servicum, y en la misma universidad ha ocupado el puesto de docente en la Facultad de Ingeniería y Tecnología. Actualmente se desempeña como secretaria académica, además imparte clases en el área administración y contabilidad de la misma facultad. Correo electrónico:  [email protected]

M.A. Flor de Cerezo Ontiveros Ramírez  Licenciada en Contaduría Pública y Maestra en Administración de Negocios por la Universidad de Montemorelos. Candidata a Doctor en Administración de Negocios por la misma universidad. Ejerció como contadora en oficinas privadas de México y Estados Unidos de Norteamérica. Actualmente es jefa del Departamento de Nómina de la Universidad de Montemorelos. Además de desempeñarse eventualmente en la docencia impartiendo materias relacionadas con el área contable, realiza actividades de tutoría. Línea de investigación: Recursos Humanos (desempeño, competencias laborales, clima laboral, inteligencia emocional y compromiso). Correo electrónico: [email protected]  

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DISEÑO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA UNA MICROEMPRESA FAMILIAR José Pablo Alcázar Zamacona Liliana Arellano Nava

RESUMEN

Las microempresas en todo el mundo, particularmente en México, constituyen una fuente de empleo para un alto porcentaje de la población. Las empresas familiares son un tipo específico de microempresas con aspectos únicos, por lo cual deben ser estudiadas de manera individual. En este capítulo se explican algunas de estas características, por qué deben diferenciarse del resto de las micro o pequeñas empresas y cómo pueden resolverse algunos de los conflictos que se presentan todos los días debido a su naturaleza propia. Para lograrlo, se estudia una microempresa integrada por miembros de una misma familia, con la ayuda de instrumentos analíticos cuantitativos y cualitativos, para después hacer una planeación estratégica tomando en cuenta los resultados de dicho análisis.

Palabras clave: empresa familiar, planeación estratégica, microempresas.

ABSTRACT

The small businesses all around the world and in Mexico especially, are a large source of employment for a large percentage of the population. The family-owned organizations are a specific type of small businesses with unique characteristics, which have to be studied individually. In this chapter some of these characteristics are explained, why they have to be differentiated from the rest of the small businesses, and how some of their conflicts can be solved. To achieve these goals, a family-owned small business is studied using quantitative and qualitative analytical instruments. To conclude, and using the results of the analysis, a strategic plan for the business is developed.

Key words: family-owned business, strategic planning, small businesses.

INTRODUCCIÓN

La empresa y familia se articulan en una institución social productiva que tiene su origen en la evolución histórica de las sociedades (Basco, 2006), es por ello que para su comprensión, es necesario remontarnos a periodos históricos que han influido en el surgimiento de las empresas familiares, que van desde el origen del hombre hasta la época actual. Según Chiavenato (2000) y Münch (2009), la historia moderna de las empresas puede dividirse en seis etapas: 1) Artesanal, 2) Transición del artesanado a la industrialización, 3) Desarrollo Industrial, 4) Gigantismo Industrial, 5) Moderna, y 6) Globalización. A su vez, los criterios cuantitativos aplicados para clasificar a las empresas varían entre los diferentes países, considerándose los siguientes: número de empleados, volumen de ventas y de ingresos. En el caso de México, el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI 2011), clasifica a las empresas en micro, pequeñas, medianas y grandes empresas; dividiéndolas a su vez en tres grandes sectores: servicios, comercio y manufactura.

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La investigación de la empresa familiar comienza a cobrar importancia en la década de los años ochenta, cuando la problemática práctica en las empresas familiares se convierte en un tema recurrente en las publicaciones (Basco, 2006). La gran mayoría de organizaciones en todo el mundo son empresas familiares; tan solo en América Latina nueve de cada diez empresas son de este tipo. En México y el resto de Latinoamérica se estima que la influencia de las empresas familiares en la actividad económica es aún mayor que en Estados Unidos, dada la naturaleza de las familias latinoamericanas. Gran cantidad de talleres y negocios caseros son operados por los miembros de alguna familia (Belausteguigoitia, 2012). Las empresas familiares se desarrollan en todos los segmentos económicos y pueden ser de todos los tamaños, constituidas bajo diversas formas legales y con distintos grados de profesionalización. Este tipo de empresas tienen algo en común: la gran influencia de la familia sobre la empresa (Belausteguigoitia, 2012). Diversos autores coinciden en el planteamiento de que no existe una definición unánime o consensuada de la empresa familiar, varía el concepto desde las diversas perspectivas de cada caso. Belasteuigoitia (2012) menciona que es una organización controlada y operada por los miembros de una familia; Pithod y Dodero (1997) consideran que es una empresa cuya dirección está en manos de uno o más miembros de una o más familias; para Lonenecker, Moore y Petty (2003) es aquella en la cual participan varios miembros de la familia en su propiedad y/u operación; y Castilas, Díaz, Rus y Vázquez (2014) piensan que es aquella que pertenece, está dirigida y/o es gobernada por una familia. Como se puede apreciar en las definiciones anteriores, el concepto gira en torno a tres aspectos fundamentales: control por parte de la familia, propiedad de la familia, y participación de la familia. La principal característica que tienen las empresas familiares es la interacción de dos complejos sistemas sociales: la familia, una institución que tiene como objeto educar y nutrir a sus integrantes; y la empresa, una institución que está destinada a generar riqueza y empleo, por lo que en este sentido se constituyen en un sistema dual (Belausteguigoitia, 2012 y Casillas, 2014). Para comprender la relación empresa-familia, Belausteguigoitia (2012) hace una sencilla analogía de la empresa familiar con un barco conformado por tres partes: la proa, que representa a la familia (F); la popa, que simboliza la empresa (E); y la cabina de mando, la propiedad (P), en la que se encuentra el capitán cuyo rol asume quien o quienes pueden tomar decisiones relevantes dentro de la organización.

Figura 1. Modelo de equilibrio entre empresa y familia Fuente: Belausteguigoitia 2012

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No basta la autoridad del capitán para que todas sus órdenes se cumplan. Para llegar a determinado puerto es importante que tanto la tripulación como el capitán se pongan de acuerdo sobre cómo elegir el destino y la forma de arribar, pues son muchos los puertos que la nave podría alcanzar y es necesario decidir. Una vez elegido el destino, la tripulación debe tener claro que el puerto al que pretende llegar es bueno para ella, pues así pondrá todo su empreño en llegar a él. La realidad de la empresa familiar es mucho más compleja de lo que se puede ilustrar con el modelo del barco, pero deja ver de manera clara la situación que enfrentan las empresas en relación al equilibrio empresa-familia y explica la necesidad de mantener un equilibrio dinámico entre ambos sistemas. Todas las empresas familiares tienen en común la injerencia de la familia en ellas, sin embargo, de acuerdo a Belausteguigoitia (2012), puede hacer una clasificación en función del número de familias y de generaciones que intervienen: 1) Unifamiliar: aquellas en las que interviene una sola familia, 2) Unigeneracional: aquellas en las que interviene una sola generación, 3) Multifamiliar: aquellas en la que intervienen dos o más familias y/o más de una familia es propietaria, 4) Intergeneracional: aquellas en las que confluyen dos o más generaciones. Otra clasificación de las empresas familiares es de acuerdo con su etapa de evolución. Para identificar en cuál de ellas se encuentra la empresa se muestran en la figura 2 las características que se presentan en cada una de las etapas. • Dinamismo, entusiasmo y dedicación de los integrantes. • Desorden e improvisación. • No hay reglas claras sobre las responsabilidades, interacción EMERGENTE

y retribuciones.

• Falta de políticas relacionadas con la empresa-familia. • Riesgos en la relación laboral entre familias. • Los miembros sacrifican sus ingresos para solventar necesidades de liquidez de la empresa.

• Han logrado ser exitosas al vence la alta probabilidad de desaparición en los primeros años de vida.

EN DESARROLLO

• Pueden caer en la tentación de relajarse al haber logrado cierto éxito. • Exceso de confianza que podría impedirles seguir creciendo. • Necesidad empresarial de transformación, pero deben encontrar el balance de lo que se debe transformar y lo que debe permanecer.

• Son estables, tienen su rumbo bien definido. • La participación de la familia está bien reglamentada. • Suelen contribuir en ellas miembros de la famlia brillantes CONSOLIDADA

y comprometidos.

• Enfrentan retos más complejos y difíciles. • Debido al éxito, muchos miembros de la familia se interesan en trabajar en la empresa.

• Es imprescindible la redacción de una política adecuada de incorporación de famliares.

Figura 2. Clasificación de las empresas familiares de acuerdo a su etapa de evolución Fuente: Elaboración propia con base en Belausteguigoitia (2012)

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La microempresa objeto de la presente investigación es de carácter familiar, dedicada a prestar servicios para eventos sociales tales como video filmaciones, fotografía, grupo de danza para acompañar celebraciones de 15 años y servicio de limusinas; misma que se encuentra en la etapa emergente, ya que presenta las características marcadas en esta etapa de evolución. De acuerdo a Belausteguigoitia (2012), los conflictos podrían dividirse en dos grandes grupos: 1) Funcionales o cognitivos: se consideran como positivos ya que adoptan las diferencias como opción de mejora, y 2) Disfuncionales: se refieren a los sentimientos y emociones, no son capaces de favorecer la marcha de la organización.

DESARROLLO

Las empresas familiares se distinguen del resto de las MIPYMES, porque tienen particularidades que solo se presentan en este tipo de entes económicos. La problemática en ellas es diversa y varía dependiendo de las características de cada una, sin embargo, hay algunas circunstancias particulares de ciertas empresas familiares como las que a continuación se describen. Maubert y Ortiz (2009) consideran que algunos de los errores que se cometen con mayor frecuencia en las empresas familiares son: falta de dirección, falta de planeación, resistencia al cambio, poca profesionalización, equipos débiles, no separar los recursos, falta de un plan de sucesión, integrar solamente a familiares a la empresa, y mala asignación de puestos. Para realizar el diagnóstico de la situación actual de la empresa “Producciones Arcángel”, se optó por aplicar dos instrumentos de forma directa: encuesta y entrevistas dirigidas. El primer instrumento es una encuesta diseñada por Belausteguigoitia (2012) que es aplicable a las empresas familiares, ya que contempla los tres ejes de este tipo de organizaciones: empresa, familia y propiedad. Cada eje está conformado por diez preguntas y, por ende, la encuesta tiene un total de treinta. Para evaluar las respuestas, se tiene una escala del uno al cinco, en donde el uno representa estar totalmente en desacuerdo y el cinco totalmente de acuerdo. El segundo instrumento es una encuesta dirigida que se conforma de diez preguntas que se aplicó a la muestra, lo que permitió conocer sus opiniones de manera abierta y sirvió para hacer un análisis cualitativo. Ambos instrumentos –encuesta y entrevista- permitieron conocer el nivel de desarrollo que la empresa ha alcanzado y a su vez detectar la problemática que le afecta y que detiene su correcto desempeño y crecimiento. La empresa está conformada por una población de cinco integrantes, al ser una cantidad pequeña de personas representan también la muestra para la aplicación de los instrumentos de diagnóstico. Después de la aplicación de manera individual a las cinco personas de la empresa, se determinaron los resultados de cada una, posteriormente se analizaron los resultados de manera conjunta para obtener un resultado general, obtenido mediante la determinación de la media de los cinco resultados individuales. Los rangos de interpretación de los resultados fueron los siguientes.

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a) Si se obtuvieron más de 120 puntos, la empresa familiar ha alcanzado un buen desarrollo y ha hecho lo necesario para dar continuidad a la empresa. b) Si se obtuvieron entre 90 y 119 puntos, la empresa está en vías de profesionalización y es necesario implementar algunos cambios para aumentar sus posibilidades de éxito. c) Si se obtuvieron entre 60 y 89 puntos, aún deben realizarse cambios importantes para, por un lado, articular en forma armónica tanto a la empresa como a la familia y por el otro hacer más competitiva a la empresa. Hay indicios de que se están realizando cambios que aún no son tan evidentes. d) Si se obtuvieron menos de 60 puntos significa que es una empresa en desarrollo que está lejos de lograr la profesionalización. En la tabla I se muestran los resultados de cada una de las encuestas aplicadas a los cinco integrantes de la empresa y la manera como se obtuvo el puntaje de cada una de ellas conforme al procedimiento enunciado anteriormente. También se muestra el resultado general de las cinco encuestas, el cual se obtuvo determinando la media de los puntajes totales de cada una de ellas para obtener un nuevo puntaje promedio.

TOTALES FINALES

TOTALMENTE DE ACUERDO

DE ACUERDO

INDECISO

INTEGRANTE

TOTALMENTE EN DESCUERDO

EN DESACUERDO

Los resultados obtenidos mediante la aplicación del instrumento de diagnóstico de la empresa indican que en ella existen áreas de oportunidad que se pueden mejorar para hacerla más competitiva; existe dinamismo y entusiasmo por parte de los integrantes pero no existen metas claramente definidas ni un plan estratégico a largo plazo, lo que genera que exista desorden e improvisación. No hay reglas claras sobre las responsabilidades, interacción y retribuciones de los integrantes y no hay políticas. Lo anterior puede ocasionar problemas laborales en la empresa que podrían llegar a afectar las relaciones familiares.

1

3

2

9

40

65

119

2

15

10

3

24

15

67

3

6

10

39

24

0

79

4

15

6

9

32

5

67

5

20

2

3

24

10

59

Total

391

Promedio

78

Tabla I. Resultados de las encuestas cuantitativas Los primeros diez reactivos, que van del 1 al 10, son enunciados relacionados con el eje empresa. Estos muestran la percepción que los integrantes tienen acerca de las metas, el plan estratégico a largo plazo, evaluaciones de desempeño, el consejo de administración, el ambiente empresarial, las promociones y compensaciones, definición de puestos y la toma de decisiones descentralizada.

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Figura 3. Reactivos 1 al 10. Diagnóstico de la empresa familiar “Eje Empresa” La figura 4 se puede traducir en una falta de metas claramente definidas y la carencia de un plan estratégico de largo plazo que esté plasmado por escrito, lo que ha hecho que los integrantes de la empresa no sepan cuál es el rumbo. No tienen claro hacia dónde van, y esta carencia ha logrado que cada uno haga lo que cree más conveniente, pero sin tener una unificación de ideas.

Figura 4. Reactivos 11 al 20. Diagnóstico de la empresa familiar “Eje Familia”

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El eje familia es el que tiene un menor impacto en la problemática, sin embargo, sí existen deficiencias que requieren del diseño de estrategias. La familia no se reúne formalmente para discutir sobre temas de la empresa, sino que las reuniones en las que se tocan los temas relativos a la empresa se dan de manera espontánea y no son formales. Tampoco se ha instalado un consejo de familia. Todos los integrantes de la empresa están conscientes de que la entrada y permanencia de la familia en la empresa es de manera voluntaria. No deben existir presiones, de lo contrario podría ser un factor que afecte el desempeño de los integrantes dentro de la empresa.

Figura 5. Reactivos 21 al 30. Diagnóstico de la empresa familiar “eje Propiedad” El negocio no ha sido valuado, no se ha cuantificado la inversión total. En caso de que se tome la decisión de que alguno de los integrantes de la empresa decida dejar de pertenecer a ella y requiera su parte proporcional, no se sabe a cuánto ascienda. Asimismo, el hecho de no tener un acuerdo de compraventa comprendido y aceptado por los integrantes de la empresa, haría más difícil el proceso. Una de las causas por las que no se ha valuado la empresa es porque no se presenta con regularidad la información financiera y de otras áreas, se lleva un control adecuado de las entradas y salidas de dinero, pero a pesar de ello no se determina cuál es la utilidad. El tema de la sucesión es el que presenta mayores deficiencias debido a que no se había visualizado como un tema prioritario, por lo que el sucedido no ha determinado cuándo y cómo se retirará de la empresa y tampoco sabe cómo hará la sucesión en temas de propiedad y, por lo tanto, no lo ha comunicado a sus familiares. Al no haberse considerado aún el plan de sucesión, no se ha establecido quién se hará cargo de las pertenencias del sucedido y, por ende, no lo ha comunicado a

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la familia, ni se han considerado las implicaciones futuras de la sucesión. El sucedido piensa que el resto de los integrantes no se enfrentarán por no dejar claras las situaciones relativas a la sucesión. La empresa “Producciones Arcángel” para la cual fue diseñado el plan estratégico, actualmente se encuentra en una “etapa de evolución emergente”, por lo que aún existen insuficiencias en su desarrollo y operación derivados de la falta de planeación estratégica; por lo tanto, se debe comenzar por alinear las deficiencias que actualmente tiene la empresa en cuanto a los procesos administrativos, las áreas de oportunidad de los integrantes y la falta de personal, entre otros, mismos que en la actualidad han detenido el crecimiento de la empresa. Una vez que se hayan implementado las acciones estratégicas que en la presente propuesta se sugieren por eje: empresa, familia y propiedad, se podrán plantear nuevos objetivos estratégicos específicos. Una vez que se implementen las acciones estratégicas recomendadas en la propuesta para el eje empresa, familia y propiedad, se podrán evaluar los resultados y actualizar el plan estratégico encaminado al logro de los objetivos específicos que se establezcan, en virtud de que —como lo recomienda Michael Porter— el proceso de planeación estratégica hay que efectuarlo una o dos veces al año y luego hacer revisiones trimestrales. Para el diseño e implementación del plan estratégico es necesario que los integrantes de la organización estén involucrados en el proceso, ya que como sugiere Porter, la planeación debe realizarse en conjunto porque es el principio fundamental para una buena estrategia. Por tal motivo se considera lo siguiente: • Compromiso: Para el diseño de la planeación estratégica para la empresa familiar “Producciones Arcángel”, fue necesario comenzar a involucrar a los integrantes de la misma, quienes se muestran comprometidos con el diseño e interesados en la implementación y seguimiento de los planes estratégicos, pues han comprendido los beneficios que traerá para el futuro. • Participación: En el proceso de diseño e implementación de la planeación estratégica estarán involucrados los cinco integrantes que conforman la empresa. Al ser pocas personas resultará menos complicado que se involucren. Tiempo: hasta el momento resulta complicado determinar el tiempo exacto para la implementación y obtención de resultados, lo relevante es que se adopte el diseño de manera efectiva. A continuación se presenta la propuesta de objetivos y acciones estratégicas que conforman el plan para poder aplicarlo a la empresa y obtener resultados acordes al objetivo primordial de la investigación, que es “diseñar la planeación estratégica de la empresa “Producciones Arcángel” ubicada en la Ciudad de Puebla, para lograr su crecimiento a través del análisis de su situación actual”. Eje empresa Tiempo: A corto plazo (tres meses) Objetivos estratégicos: 1. Determinar la identidad de la empresa. 2. Establecer un órgano de gobierno. 3. Definir puestos de trabajo. 4. Integrar a nuevos miembros a la empresa.

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Eje familia Tiempo: A corto plazo (tres meses) Objetivos estratégicos: 1. Determinar la identidad de la familia. 2. Establecer un órgano de familia. Tiempo: A mediano plazo (un año) Objetivos estratégicos: 1. Prever el testamento de la generación mayor. 2. Valuar la empresa. Eje propiedad Tiempo: A mediano plazo (un año) Objetivo estratégico: 1. Prever la sucesión del fundador.

CONCLUSIONES

El principal objetivo de la presente investigación fue diseñar una planeación estratégica para una microempresa familiar mediante el estudio de caso de “Producciones Arcángel”, para que al implementarse se logre el crecimiento. Si bien es cierto que al momento de la conclusión de la investigación aún no se ha implementado la planeación estratégica propuesta, se resalta que desde el momento en que se comenzó a abordar a los cinco integrantes de la empresa con los beneficios que esta les traería, se mostraron entusiasmados y las pequeñas acciones que se comenzaron a realizar en vías de colaborar con el diseño de la planeación estratégica comenzaron a tener resultados que aunque son mínimos, comienza a manifestarse un cambio positivo. Ahora bien, resulta indispensable mencionar que al implementar la propuesta mediante la ejecución de las acciones estratégicas en la microempresa familiar “Producciones Arcángel”, el objetivo es lograr de manera paulatina el cambio traducido en la mejora de los procesos administrativos, que hasta ahora han entorpecido el correcto desempeño de la empresa, además las acciones estratégicas contribuirán gradualmente para que se pueda abarcar un mayor mercado cubriendo con la demanda. Existen factores internos y externos que pueden influir de tal manera que hagan necesaria la actualización del plan estratégico, además de que cada determinado periodo se debe hacer la revisión de la misma para verificar que realmente se lleven a cabo dichas acciones, por lo que se concluye que no bastará con la implementación de la propuesta, sino que se deberá dar un correcto seguimiento de los integrantes de la empresa, como son: • Debe existir compromiso de los miembros de la familia hacia la empresa. A su vez, se recomienda que los cinco integrantes de la misma se involucren de manera permanente con el proceso de planeación estratégica. • Los integrantes de la empresa deben estar conscientes que el ingreso y permanencia en la empresa debe ser de manera voluntaria, sin existir presión por parte de la familia. • Si alguno de los integrantes desea o necesita adquirir experiencia profesional en otra u otras empresas, los demás deben permitirlo.

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• Debe existir siempre una visión compartida entre empresa y familia para lo cual debe haber una constante y eficiente comunicación. Esto último es vital, si no se mejora la comunicación a modo de hacerla eficiente sería difícil el logro de los objetivos, metas y todo lo que implica el crecimiento de la empresa. • No debe verse a la empresa solo como un medio para obtener ingresos, se deben respetar siempre los valores, la misión y visión. • La planeación estratégica debe ser actualizada al menos una vez al año y las revisiones se deben realizar trimestralmente, pero sin perder de vista que debe haber flexibilidad de acuerdo a las necesidades de la empresa. • Fundamentalmente se recomienda que no se pierda de vista el objetivo de implantar las acciones propuestas en la presente investigación, y que se le dé continuidad ya que es en beneficio para la empresa. • Integrar las actividades de la empresa mediante la comunicación entre los integrantes; no se debe trabajar de manera aislada. • Delegar la autoridad y la responsabilidad, lo que permitirá que todos los integrantes asuman la carga de la empresa y esta no recaiga en una sola persona.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Belausteguigoitia Rius, I. (2012). Empresas familiares, Dinámica, Equilibrio y Consolidación. México: McGraw Hill. Casillas, J., Díaz, C., Rus, S., y Vázquez, A. (2014). La Gestión de la Empresa Familiar, Conceptos, casos y soluciones. España: Ediciones Paraninfo. Chiavenato, I. (2000). Administración. Proceso administrativo. Colombia: Mc Graw Hill. Maubert, y Ortiz (2009). Fortalece tu empresa. Revista Entrepreneur. Negocios en familia. Volumen 17. Número 07. Münch García, L (2009). Fundamentos de Administración. México: Trillas.

REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

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LIDERAZGO EDUCATIVO, PERCEPCIÓN DE LOS PROFESORES EN UNA UNIVERSIDAD PRIVADA Flor de Cerezo Ontiveros Ramírez

RESUMEN

El liderazgo es una variable que ha sido estudiada con gran interés. Toda organización requiere de un directivo que dirija el capital humano de tal forma que los objetivos de la organización sean alcanzados. Sin embargo, no todo directivo es líder. El objetivo principal de esta investigación es conocer la percepción que tienen los profesores hacia el liderazgo de su director en una universidad privada; es un estudio transversal, no experimental, descriptivo y analítico del área de la administración. El resultado del presente señala que la percepción de los profesores respecto al liderazgo en su mayoría fue “muy buena” y “excelente”. Se determinó que no existe una diferencia significativa entre la percepción del liderazgo directivo con respecto al género de los encuestados. Asimismo, se determinó que no existe una diferencia significativa en la percepción del liderazgo del director con respecto al nivel académico del profesor.

Palabras clave: liderazgo, liderazgo educativo, desempeño.

ABSTRACT

Leadership is a variable that has been studied with great interest. Every organization requires a manager to lead the human capital so that organizational goals are achieved. No clutch, not every manager is a leader. The main objective of this research is to know the teachers perception towards the leadership of its director in a private university. It is not experimental, descriptive and analytical management area cross-sectional study. The result of this indicates that the perception of teachers about leadership was mostly “very good” and “excellent”. It was determined that there is no significant difference between the perception of executive leadership to gender of the respondents. Likewise, it was determined that there is no significant difference in perception regarding the leadership of the head teacher’s academic level.

Keywords: leadership, educational leadership, work performance.

INTRODUCCIÓN

Se conoce como directivo a aquella persona que dirige o gestiona a una institución, sea pública o privada, ejerciendo sus conocimientos, habilidades y actitudes y con las competencias necesarias para administrar los recursos de la organización, incluyendo el capital humano. El estudio de la percepción del capital humano hacia el liderazgo directivo se vuelve importante ya que la influencia que este tenga sobre ellos permitirá el logro de los objetivos de la organización. Baguer Alcalá (2005) sostiene que cualquier organización que desee alcanzar el éxito en un ambiente globalizado, deberá ser dirigida por un individuo que posea capacidades de liderazgo. Estudiar el liderazgo directivo en instituciones educativas resulta altamente significativo ya que a través de esto se logran cambios en la práctica docente, en la calidad del desempeño y en el impacto que estas ejercen sobre el aprendizaje de los alumnos.

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MARCO TEÓRICO

Davis y Newstrom (2003) definen el liderazgo como el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Asimismo, señalan que este es el factor crucial que ayuda a que los individuos o grupos identifiquen sus objetivos para posteriormente apoyarlos y motivarlos a alcanzarlos. Mencionan que los tres elementos importantes en la definición son la influencia-apoyo, esfuerzo voluntario y logro de objetivos. Afirman también que a falta de liderazgo, las empresas serían solo una confusión de personas y máquinas, de igual modo que una orquesta sin director, o con solo cierto número de músicos e instrumentos. Ambas, como cualquier otra organización, requieren liderazgo que maximice sus activos. Ramos López (2005) sostiene que los líderes son capaces de influir en los demás para comprometerlos, mientras que los directivos se enfocan en cumplir con sus responsabilidades y ejercer autoridad. Señala que una persona que dirige una organización no siempre es líder, pero el liderazgo no se puede apartar de la dirección, pues un directivo requiere dicha cualidad. Hellriegel (2005) sostiene que: “El liderazgo es una relación de influencia entre líderes y seguidores que se esfuerzan por un cambio real y resultados que reflejan sus propósitos compartidos”. Robbins y Judge (2013) y Ramírez y Sgambattti (2008) establecen la necesidad de que en toda organización exista un líder firme y una administración sólida, de tal manera que se logre la eficacia óptima. Asimismo, manifiestan que según las situación, el estilo de liderazgo puede ser variable y que en las empresas privadas pequeñas el estilo con mayor influencia es el liderazgo transformacional, el cual consiste en conductas que les permite desarrollarse a los seguidores individuales, aumentar sus habilidades e incrementar su autoeficacia, correlacionándose con menores tasas de rotación, mayor productividad, menores niveles de estrés y agotamiento de los empleados, así como mayor satisfacción laboral, en comparación con otros estilos de liderazgo. Guerra y Sansevero (2008) manifiestan que el liderazgo transformacional considera el comportamiento que favorece la habilidad colectiva de una organización para adaptarse, resolver problemas y mejorar el desempeño. Frías Fernández (2001) declara que el liderazgo debe ser orientado hacia las personas señalando los siguientes deberes: a) identificar su estilo de liderazgo b) capacitarse para fortalecerlo c) ser capaz de auto evaluar su desempeño d) plan de mejoramiento Respecto al liderazgo en el ámbito educacional, el Centro de Estudios de Políticas y Prácticas en Educación (2009) establece que la evidencia internacional y el desarrollo conceptual prueban claramente que el liderazgo educativo incide indirectamente, a través de las capacidades y motivaciones de los maestros, en los resultados que obtienen los centros escolares. Se entiende como liderazgo escolar el acto de reunir e influir en otros con el propósito de alcanzar los objetivos y metas simultáneas de la escuela (Leithwood, Mascall y Strauss, 2009).

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Pont, Nusche y Moorman (2008) señalan que el liderazgo escolar es prioritario en las agendas de política educativa de la OCDE, así como de los países miembros, dado que representa una función determinante en la mejora de la práctica del aula, las políticas escolares y la conexión entre las escuelas y el mundo externo. Stoll y Temperley (2009) declaran que la calidad del profesorado puede mejorar exponencialmente por la acción de los líderes en ese ámbito. Esta capacidad se incrementa en argumentos de política educativa, donde los centros educativos tienen mayor autonomía y, como resultado, una mayor responsabilidad por el desempeño escolar. Parafraseando a Barber y Mourshed (2007), el liderazgo educativo se sitúa en el segundo factor interno de la escuela que más influencia tiene en los logros de aprendizaje, detrás de la acción docente de su profesorado. Para Fuentes (2001), el líder educacional fomenta el desarrollo de la creatividad, la toma de decisiones y motiva a sus seguidores para que alcancen, además de su aprendizaje individual, los procesos colectivos que sostienen la institución educativa, para que esta crezca y brinde educación de calidad. A su vez, para Méndez (2000) el líder institucional es quien identifica, percibe y explora el plano donde se encuentra, para encontrar y usar métodos coherentes a su entorno que contribuyan a la superación de las problemáticas de la institución. Para MacBeath y Dempster (2009), el liderazgo escolar involucra por lo menos cinco funciones: Centrarse en el aprendizaje. 1. Establecer escenarios propicios para el aprendizaje. 2. Promover diálogos sobre liderazgo y aprendizaje. 3. Hacer partícipes a otros de su liderazgo. 4. Demostrar interés común por los resultados. El reto de la investigación empírica sobre liderazgo educativo es cuantificar estas interrelaciones, tomando en consideración las características de los docentes de las escuelas. Las motivaciones, valores, trayectorias (personales y profesionales), formación, modos de relación con la comunidad escolar, entre otras, son variables que intervienen en el ejercicio del liderazgo y en las cuales se requiere profundizar desde la investigación. El resultado de este estudio es consistente con los resultados de los estudios realizados por Osses Moraga (2009), entre 422 individuos encuestados que trabajaban en 35 grandes y medianas empresas operando en Chile. Se evaluaron las diferencias estandarizadas entre muestras de hombres y mujeres para distintas interacciones de género de jefe y subordinados, identificando las principales similitudes y diferencias. Los resultados mostraron que la percepción de los subordinados sobre el liderazgo de sus jefes no depende del género del subordinado, es decir, hombres y mujeres opinan igual acerca de sus superiores y que no existe la fuerza necesaria para reflejar una diferencia en la opinión sobre el liderazgo de hombres y mujeres.

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Sin embargo, contrasta en algunos aspectos con un estudio elaborado por Lupano Perugino y Castro Solano (2011), en el cual participaron de forma voluntaria 441 sujetos adultos, 222 varones (50.3 %) y 219 mujeres (49.7 %) que tenían en promedio 32.38 años (DE = 10.14). Se analizó la existencia de diferencias en las Teorías Implícitas del Liderazgo (TIL) acerca del liderazgo masculino y femenino, según ámbito de desempeño (empresarial, académico y político). Además se buscaron diferencias según ámbito y según sexo de quien responde, para el caso de las TIL acerca del liderazgo femenino. Los resultados muestran que no existen diferencias en las TIL acerca del liderazgo masculino y femenino por ámbito, pero sí las hay por ámbitos tomando las TIL en conjunto. Además se hallaron diferencias en las TIL acerca del liderazgo femenino según el ámbito y el sexo de quien responde.

MARCO METODOLÓGICO

Este es un estudio transversal donde los datos se recolectaron a través de un cuestionario en el mes de junio de 2014. La técnica de muestreo que se usó fue por conveniencia en la selección de los encuestados. Se eligieron a los profesores que tienen trato directo con el director de cada una de las facultades de la Universidad de Montemorelos. Se encuestaron 96 profesores para este estudio. El total de los encuestados representa 82 % del total de la población. La distribución de los hombres y las mujeres es muy parecida. Se observa que aproximadamente la mitad son mujeres (51 %) y la otra mitad son hombres (49 %). El cuestionario utilizado en la recolección de los datos se adecuó para ser aplicado a los maestros de la Universidad de Montemorelos con las bases de un instrumento elaborado por Rossi Valverde (2009) y una confiabilidad de .965 %. Se desarrollaron los estadísticos descriptivos para determinar la percepción de los profesores sobre el liderazgo de sus directores, mientras que la prueba t fue utilizada para medir las diferencias entre la percepción del liderazgo directivo de los hombres y las mujeres. La prueba ANOVA de un factor se utilizó para medir las diferencias en la percepción del liderazgo directivo respecto al nivel académico de los profesores encuestados.

RESULTADOS

El resultado del presente estudio señala que la percepción de los profesores respecto al liderazgo en su mayoría fue “muy bueno” y “excelente”. Se determinó que no existe una diferencia significativa entre la percepción del liderazgo directivo respecto al género de los encuestados. Asimismo, se determinó que no existe una diferencia significativa en la percepción del liderazgo del director respecto al nivel académico del profesor

RESULTADOS DE ENCUESTAS Se observa que la mayoría de los encuestados cuenta con una maestría como mayor grado de nivel académico (63 %), seguido del nivel de licenciatura (25 %) y doctorado (12 %). La mayoría de los profesores respondió que su percepción del liderazgo que ejerce el director fue “muy bueno (41.7 %), seguido de un “excelente” liderazgo (35.7 %). Unos cuantos consideraron el liderazgo como “bueno” (17.9 %) y muy pocos como “regular” (4.7 %). Ninguno percibió el liderazgo como “malo”.

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Se analizó la correlación de Pearson para determinar si existe relación entre el nivel académico de los profesores y la percepción que tienen del liderazgo de su director. Se encontró que existe una débil correlación que no es significativa, r (84)=.198, p=.071. Por lo tanto, el nivel académico de los profesores no tiene relación con el liderazgo ejercido por su director. Se calculó la prueba T de student para variables independientes para comparar la media de la percepción del liderazgo del director entre los hombres y las mujeres. Se determinó que no existe una diferencia significativa entre la percepción de los hombres y las mujeres t(82) =.148, p = >0.05. La media de las mujeres (M=4.07, SD=.884) y la de los hombres (M=4.10, SD=.831) fue casi igual. La percepción del liderazgo del director respecto al nivel académico de los profesores fue calculada utilizando la prueba Anova de un factor. Se determinó que no existe una diferencia significativa en la percepción del liderazgo del director respecto al nivel académico del profesor. F(3,80 )=1.131, p>0.05. La media de la percepción del nivel académico “Licenciatura” es 4.29 (SD=.686), nivel académico “Maestría” es 4.09 (SD=.883), nivel académico “Doctorado” es 3.90 (SD=.876) y nivel académico “Otro” es 3.50 (SD=1.000).

CONCLUSIONES

El sector educativo necesita directivos que involucren todas sus habilidades, conocimientos y valores. Requiere que sus directores desarrollen competencias enfocadas en un liderazgo efectivo así como la creación de ambientes propicios para la convivencia de los profesores, alumnos y directores. Este estudio ayudará a los administradores de la Universidad de Montemorelos en la selección de los directores de las diversas escuelas de acuerdo al perfil requerido para el logro de los objetivos organizacionales. De igual manera, muestra la importancia del liderazgo directivo percibido por los profesores. Dentro de las limitaciones de este estudio podemos mencionar que el instrumento se aplicó únicamente a los profesores que tienen trato directo con el director evaluado. Se sugiere que en futuras investigaciones se aplique a los directores para contrastar la autopercepción de su liderazgo.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Baguer Alcalá, A. (2005). ¡Alerta!. Madrid. Editorial: Díaz de Santos. Davis, K. y Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo. 11ª ed. México: Editorial McGraw-Hill. Frías Fernández, P. (2001). Desafíos de modernización de las relaciones laborales. Santiago: Lom. Fuentes, L. (2001). La teoría de acción de los gerentes educacionales en la construcción de un proyecto educativo (Tesis de grado). Universidad de Zulia, Venezuela. Hellriegel, D. (2005). Administración. México. DF: Internacional Thomson Editores. Leithwood, K., Mascall, By Strauss, T. (2009). Distributed leadership according to the evidence. London: Routledge. MacBeath, J. & Dempster, N. (2009). Connecting leadership and learning: Principles for practice. London: Routledge. Méndez, E. (2000). Gerencia académica. Maracaibo: Ediluz. Pont, B., Nusche, D. & Moorman, H. (2008). Improving school leadership. Volume 1: Policy y practice. París: OECD. Ramos López, M. A. (2005). Mujeres y liderazgo. Valencia: Universidad de Valencia.

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REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

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SATISFACCIÓN LABORAL DE EMPLEADOS, CENTRO MÉDICO VISTA DEL JARDÍN, REPÚBLICA DOMINICANA Belkis Alcántara de Acevedo Moisé Javier Domínguez

RESUMEN

En la actualidad existe un marcado interés de las empresas por optimizar el grado de satisfacción laboral de sus empleados. Un trabajador con un alto nivel de satisfacción en el trabajo contribuye con la generación de un mejor ambiente laboral, mientras que aquel que se siente insatisfecho manifiesta actitudes negativas, creando un ambiente laboral hostil. Cuando se habla acerca de ambiente y actitudes de los empleados, se refiere a la satisfacción laboral. Los empleados satisfechos proyectan una imagen positiva de la empresa y cumplen sus funciones con mayor eficacia y efectividad. Un empleado satisfecho es un empleado productivo, quien procurará ofrecer un trato excelente a los clientes. Esta investigación tuvo como propósito construir un instrumento para medir el grado de satisfacción laboral en los empleados del Centro Médico Vista del Jardín de República Dominicana, a fin de determinar los factores que ayuden a mejorar el entorno laboral de dicha institución. Para el estudio fueron encuestados 120 empleados, 15 de los cuales trabajan en las oficinas administrativas, 2 se desempeñan como supervisores y 103 en producción, siendo en total 340 empleados. Para calcular la confiabilidad del instrumento se utilizó el método Alfa de Cronbach. El valor del instrumento que midió el grado de satisfacción laboral fue de 0.904, que corresponde a 20 ítems, un valor aceptable para esta investigación. 40.8 % era del sexo masculino, mientras que 59.2 % era del sexo femenino; 100 % contestó la encuesta. Se observó que los empleados de este centro médico se encuentran entre indiferentes y satisfechos. Su grado de satisfacción laboral no tuvo relación con su edad y el tiempo de servicio dentro de la institución no influye en el grado de satisfacción de los mismos, aunque 59.6 % dijo sentirse inconforme con sus salarios y prestaciones recibidas.

Palabras clave: actitudes, satisfacción laboral, productividad.

INTRODUCCIÓN

Cualquier organización se establece con una misión específica y todo su accionar debe relacionarse con la misma. Desde la más pequeña hasta la de proporciones mayores, todas tienen que lograr metas y objetivos estratégicos que les permitan alcanzar el éxito; por tanto, se debe tener en cuenta que las organizaciones están formadas por personas, quienes responden y actúan de acuerdo a su intelecto y emociones. El recurso humano es el más difícil de satisfacer, ya que cada individuo es diferente y reacciona de distintas maneras en diversas situaciones. Por lo antes dicho, es necesario dar la importancia necesaria a tal aspecto en la empresa, a fin de poder alcanzar las metas y objetivos de la manera más eficiente.

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Una buena parte del éxito de cualquier trabajo administrativo, radica en adquirir habilidades adecuadas para tratar con las personas. Los administradores deben poseer una competencia técnica en su especialidad; sin embargo, los conocimientos técnicos no bastan. Tanto administradores como empresarios triunfadores necesitan manejar hábilmente el trato personal para poder trabajar con los demás (Kelly, 1978). Alles (2007), dice que las personas requieren ser valoradas, reconocidas como tales y no como meros instrumentos. Asimismo, debe dárseles respeto, atención y dignidad, valorando sus habilidades y capacidades, y de un modo u otro, desear tener posibilidades de desarrollo, teniendo en cuenta que las personas son diferentes y, por tanto, los elementos que entran en juego para su satisfacción laboral también lo son. En ese mismo orden y considerando lo dicho por Adrade (2011), el salario representa un elemento importante que genera un mayor grado de satisfacción laboral, aunque cabe destacar que existe un salario moral, el cual produce una gran satisfacción en los empleados (lo cual incluye el ambiente laboral, el prestigio de la empresa y la relación entre dirigentes y dirigidos).

DESARROLLO

La satisfacción que los individuos reciben en su empleo, depende mucho del grado hasta el cual, tanto el puesto como todo lo relacionado con él, cubran sus necesidades y deseos (Chruden y Sherman, 2000). Para Kreitner y Kinicki (1997), la satisfacción laboral es una respuesta afectiva o emoción a varias facetas del trabajo del individuo. Esta definición no es un concepto unitario, sino más bien que una persona puede estar relativamente satisfecha con un aspecto de su trabajo e insatisfecha con otro u otros aspectos. Según Chruden y Sherman (2002), las recompensas que los empleados puedan obtener por su trabajo dependerán de cada individuo, de la naturaleza del trabajo que esté desempeñando y del nivel de la organización en el cual se está ejecutando el trabajo. Para muchas personas, el trabajo es una experiencia muy satisfactoria, la cual prefieren por la ociosidad; sin embargo, para otros, el trabajo es una fuente de pocas satisfacciones y representa un sacrificio de tiempo que deben hacer para ganar el dinero que necesitan para comprar algo de lo que buscan en la vida. En ese mismo orden, de acuerdo a Levy-Leboyer (1992), el trabajo debería proporcionar al empleado algo más que la subsistencia; además, debe ser una fuente de satisfacción y oportunidad para poner a prueba su talento y creatividad, sin ser una especie de robot que solo hace lo que le indican, sin analizar las actividades que realiza. Robbins (2004), explica que una persona con una gran satisfacción con el trabajo, tiene actitudes positivas, mientras que aquella que se siente insatisfecha alberga actitudes negativas. Las actitudes de los empleados se refieren a la satisfacción laboral. Los empleados satisfechos se inclinan más a hablar positivamente de la organización, a ayudar a los demás y a superar las expectativas normales de su puesto; también son más propensos a esforzarse más allá de su deber, pues se sienten felices y orgullosos de hacerlo. Para Chiavenato (1994), si un empleado feliz es un empleado productivo y si, por ejemplo, es un empleado en un cargo de servicio, su satisfacción saldrá a relucir en la manera como trate a los clientes. Es una cadena en la que si un eslabón está débil, puede llegar a romperla y acarrear consecuencias muy desagradables.

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La gerencia necesita información acerca del nivel de satisfacción de los trabajadores en su empleo, a fin de tomar decisiones correctas tanto en la prevención como en la solución de los problemas de los empleados (Davis y Newstrom, 1991). Con relación a la satisfacción laboral, Certo (1997) menciona algunos beneficios acerca del estudio de la satisfacción, que son: • Conocer el nivel general de satisfacción en la empresa, ya que puede ser un poderoso instrumento de diagnóstico para evaluar los problemas de los trabajadores. • Mejorar la comunicación entre trabajadores, supervisores y gerentes en la empresa. • Mejorar las actitudes, ya que se conocen las causas y efectos de la satisfacción y necesidades de capacitación, pues se tiene la oportunidad de informar qué tan bien piensan que su supervisor desempeña su trabajo. Para Vroom y Jago (1990), el efecto de la participación sobre la satisfacción en el trabajo tiene gran importancia sobre la decisión de una persona de permanecer en su puesto de trabajo. El índice de rotación de personal y, en menor grado, el de absentismo laboral, están relacionados con la satisfacción en el trabajo. Los efectos que produce la participación sobre la satisfacción en el trabajo, resultan de enorme importancia para quienes se ocupan de mejorar la calidad de la vida laboral. Con referencia a los factores relacionados con la satisfacción laboral, se entiende que los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando, de tal manera que un reto moderado cause placer y satisfacción. Es por eso que, de acuerdo con Bennis (1990), el enriquecimiento del puesto a través de la expansión vertical del mismo puede elevar la satisfacción laboral, ya que se incrementa la libertad, la independencia, la variedad de tareas y la retroalimentación de su propia actuación. Márquez y Pérez (2002) aconsejan tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfacción. Para Maristany (2000), las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, para aceptar mayores responsabilidades e incrementar el estatus social de la persona. En este rubro, también es importante la percepción de justicia que se tenga con respecto a la política que sigue la organización; tener una percepción de que la política seguida es clara, justa y libre de ambigüedades, favorecerá la satisfacción. La falta de satisfacción puede afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral; además, puede disminuir el desempeño e incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo. French (1998), menciona que la participación de la organización en la satisfacción del empleado, es otro de los factores relacionados con la satisfacción laboral. Si al empleado se le comunican todos los objetivos y propósitos de la empresa y se le hace partícipe de ellos, entonces habrá una retroalimentación positiva. El trabajo también cubre necesidades de interacción social. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción. Los empleados con líderes más tolerantes y considerados, están más satisfechos que con líderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. La motivación es uno de los factores que hace que el empleado esté o no satisfecho con su trabajo. En la percepción de justicia influyen la comparación

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social, las demandas del trabajo en sí y las habilidades del individuo y los estándares de salario de la comunidad. Los sueldos o salarios, los incentivos y las gratificaciones constituyen la compensación que los empleados reciben a cambio de su labor. La administración del Departamento de Personal a través de esta actividad vital, garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva (Ulrich, 1997). Recordando que el ser humano es social por naturaleza, Alles (2007) destaca que se entiende que sus colegas influirán, en gran manera, en su desempeño y grado de satisfacción dentro de la empresa. Cuando los empleados se llevan bien entre sí, todo marcha mejor y se ayudan unos a otros, lo cual proporciona satisfacción ya que estos se sienten aceptados en un entorno social. En ese mismo orden, Kossen (1995) explica que si existen roces e intranquilidad con sus colegas, aunque sea bien pagado, tenga un buen puesto y le guste lo que hace, el empleado no estará del todo satisfecho, pues como ser social no se puede cohabitar con alguien que no coopera en el trabajo. Robbins (2004), comenta acerca de las condiciones de trabajo, las cuales son muy importantes para la satisfacción y para la productividad de la empresa. A los empleados les interesa su ambiente de trabajo y que este les permita acceder al bienestar personal y les facilite ejecutar una buena labor. Un ambiente físico y cómodo, así como un adecuado diseño del lugar, permitirán un mejor desempeño y favorecerán la satisfacción del empleado. De acuerdo con Fleishman y Bass (1976), originalmente se creía que la satisfacción en el trabajo era una causa o, al menos, un acompañante de la alta productividad, pero muchas investigaciones han mostrado que no existe una relación necesaria entre la productividad y la satisfacción. Los trabajadores satisfechos pueden ser buenos o malos productores, mientras que a quienes producen mucho puede gustarles o no su trabajo. Para Chruden y Sherman (2002), la satisfacción y la insatisfacción pueden o no dar como resultado una conducta abierta, dependiendo de la personalidad del individuo, de las oportunidades de autoexpresión en el trabajo y de las otras alternativas que estén abiertas para él. Según las apreciaciones de Furnham (2001), la satisfacción se asocia con la baja rotación y viceversa. La rotación puede ser un elemento considerado positivo, porque permite el ingreso de nuevas personas que aportan nuevas ideas y perspectivas; sin embargo, cuando la rotación es alta, perjudica a la organización desde varios puntos de vista: en la producción, ya que si muchos faltan la productividad puede reducirse; y en el ambiente laboral, pues algunos empleados pueden sentir que la organización no es un sitio de interés para trabajar si muchos nuevos empleados deciden partir en poco tiempo. Robbins, et al (1997), afirman que en cuanto al desempeño, una persona que está satisfecha con su trabajo puede desempeñarse de una mejor manera, ya que se siente bien en lo que realiza, pues de lo contrario puede no dar lo mejor de sí en sus actividades y tareas dentro de la empresa. Dentro de este rubro, también se pueden tomar en cuenta las remuneraciones recibidas por parte de la empresa, pues también influyen en la satisfacción y en el desempeño. Es necesario que la empresa tenga un programa de compensación lo suficientemente equitativo y justo, para poder compensar a sus empleados. Milkovich y Boudreau (1994), mencionan que los cambios de conducta se reflejan en las conductas del empleado que están más allá de lo que se podría llamar su deber. Ejemplos serían los gestos como afirmaciones constructivas acerca del departamento, expresión de un interés personal en el trabajo de otros, sugerencias para mejoras, formación de los

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nuevos empleados, respeto por las normas y principios de la empresa, cuidado por la propiedad de la empresa y puntualidad en el trabajo, entre otros. Considerando los enfoques de las teorías de las causas de la satisfacción laboral, el primero involucra los dos factores de Herzberg. Sobre la base de su análisis de estudio de satisfacción en el trabajo, Herzberg y sus asociados formularon una teoría de satisfacción e inconformidad del empleado basado en que las personas tienen dos tipos de necesidades (Gordon, 1997). A las primeras necesidades se les denominó «de higiene», pues son influidas por las condiciones físicas y psicológicas en las que trabajan las personas, como pueden ser: el tipo de supervisión, las remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones físicas de trabajo. A las segundas las llamó «necesidades de motivación», que tienen que ver con la naturaleza y consecuencias del trabajo, entre las que se distinguen: las posibilidades de logro personal, promoción, reconocimiento y trabajo interesante (Kelly, 1978). Los primeros son factores que producen efectos negativos en el trabajo si no son satisfechos, pero su satisfacción no asegura que el trabajador modifique su comportamiento. En cambio, los segundos son factores cuya satisfacción sí motivan a trabajar y a desplegar un mayor esfuerzo (Kreitner y Kinicki, 1997). Furnham (2001), destaca otro enfoque basado en el modelo de las expectativas, planteando que la satisfacción en el trabajo está en función de las discrepancias percibidas por el individuo, entre lo que él cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene como producto o gratificación. Márquez Pérez (2002), destaca un tercer enfoque teórico, donde plantea que la satisfacción en el trabajo es producto de la comparación entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o resultado obtenido. Esta tendencia, llamada equidad, plantea que esta satisfacción o insatisfacción es un concepto relativo y depende de las comparaciones que haga el individuo en términos de aporte y los resultados obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o marco de referencia. Estos tres enfoques se pueden complementar y se pueden resumir según explican Ardouin, Bustos, Gayó y Jarpa (2000), quienes afirman que la satisfacción laboral muestra las discrepancias entre lo que un individuo espera obtener en su trabajo con relación a quienes invierten en él y los miembros de su grupo de referencia, y lo que realmente obtiene él, en comparación con los compañeros, siendo diferentes las actitudes si se trata de factores externos o internos al trabajo mismo. Herrera Amaya y Manrique April (2008), comentan que en el año 1935, Hoppock realiza las primeras investigaciones sobre la satisfacción laboral, concluyendo que ciertos factores, como las condiciones de trabajo, supervisión, fatiga y monotonía, están directamente relacionados con la satisfacción en el trabajo. Franco (2011), destaca que en febrero de ese año, se realizó un estudio en línea sobre el reconocimiento del trabajo por el Globoforce Workforce Mood Tracker (una empresa líder mundialmente, proveedora de soluciones estratégicas de reconocimiento a los asalariados), el cual encuestó a más de 600 empleados recibiendo 631 respuestas, estos eran mayores de 18 años y tenían trabajos de tiempo completo. Se utilizó un instrumento con 13 descriptivos y respuestas dicotómicas. Los resultados fueron los siguientes: 68 % se sentía apreciado en su trabajo y 32 % no. 33 % afirmó no haber recibido ningún reconocimiento ni aprecio por parte de sus supervisores o gerentes; 43 % manifestó no haber recibido ninguna clase de reconocimiento en los últimos tres meses antes

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de la fecha de aplicación del estudio y 55 % afirma no haber recibido reconocimiento de acuerdo con su desempeño en sus labores. Además, 66 % manifestó que sus empresas no cuentan con un programa de recompensas basado en el desempeño o en comportamientos relacionados con los valores de la empresa. Todo esto provoca insatisfacción evidente en el empleado, lo que lo hace recurrir a la búsqueda de nuevas y mejores oportunidades de trabajo y trae consigo pérdida de productividad y aumento de gastos de reclutamiento para las empresas. El estudio concluyó que un buen desempeño y la realización de un buen trabajo deben ser reconocidos, pues repercute satisfactoriamente en el compromiso y la motivación de los empleados y al lograr retener sus talentos, no se genera insatisfacción. Otras investigaciones realizadas con el fin de medir el grado de satisfacción laboral, arrojan informaciones importantes que conviene tomar en consideración. Tal es el caso presentado por La Cruz, (2004), quien explica que la planificación de la formación continua en la empresa está mediatizada por dos coordenadas motivacionales: las necesidades y fines específicos de la formación y los objetivos correspondientes que con ella se plantea la empresa y su congruencia con los del trabajador. La importancia del estudio de esta intersección se refleja claramente en el concepto “de satisfacción laboral”, con sus correspondientes consecuencias en el clima, el desempeño y el rendimiento laboral. A partir de diferentes modelos teóricos, se concluye que dicho concepto no solo es un resultado dependiente de factores individuales (satisfacción como experiencia subjetiva de bienestar personal), sino que implica la consideración de variables culturales, en las que el trabajo y la necesidad de formación también constituyen una representación social en constante cambio y evolución. Mientras que la motivación para trabajar y para formarse en el trabajo suele hacer referencia a disposiciones conductuales, es decir, a la clase, selección, fuerza e intensidad del comportamiento, la satisfacción se analiza como un sentimiento frente al trabajo y las consecuencias derivadas de él e implica tanto la cobertura de necesidades básicas como la relación entre las expectativas o recompensas percibidas como adecuadas, frente a la recompensa real obtenida. Camacaro (1999), comenta que la satisfacción laboral surgirá o dependerá de las diferencias y discrepancias entre las aspiraciones que el trabajador tiene y las oportunidades que presenta la organización, así como las diferencias existentes entre las expectativas y los logros, afectando la conducta del trabajador, hasta el extremo que este se sienta en libertad de actuar conforme a diversas alternativas para seguir trabajando. Un estudio realizado por López (2009), con el personal de enfermería de tres hospitales, mostró que 51.1 % está satisfecho, utilizando un indicador principal determinante de la satisfacción denominado supervisión. En dicho estudio, 67.8 % de los encuestados se mostró satisfecho con el buen trato de los supervisores. La muestra presenta la máxima satisfacción en la relación de los empleados con sus supervisores y su mínima satisfacción con relación al trato de igualdad y justicia recibidos de la empresa; de igual forma 32.1 % está insatisfecho con el ambiente de trabajo. Este estudio tomó en consideración el sistema humano como básico en la productividad en las empresas. Tal y como dijeron Quijano, Cornejo, Yepes y Flores (2005), la calidad del sistema humano es el nivel de presencia de determinados factores característicos de la organización laboral que incide en el nivel de satisfacción, bienestar y calidad de vida de las personas, afectando su rendimiento y producto de trabajo.

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De acuerdo con Quijano et al. (2008), el modelo teórico de Comportamiento Organizativo que orienta la auditoría de recursos humanos expone que todo sistema de dirección de recursos humanos genera respuestas en las personas, que darán, como consecuencia, determinados resultados en el trabajo que desempeñan y establecerán una relación entre el entorno y sus áreas (tecnológica, económica, sociocultural, política, jurídica, comercial, de mercado laboral y de valores sociales), entre la organización, las consecuencias psicosociales en el sujeto y los resultados de su trabajo.

METODOLOGÍA

Esta investigación es descriptiva, correlacional, explicativa, de campo y cuantitativa. Es descriptiva, porque en la misma se describe el grado de satisfacción laboral de los empleados del Centro Médico Vista del Jardín. Además se describe la diferencia en la satisfacción de los empleados, según su género. Es un estudio correlacional, porque el mismo permitió buscar la probable relación entre el grado de satisfacción laboral con la edad de los empleados. Es de tipo explicativo, ya que se analiza la influencia que tiene el tiempo de servicio dentro de la empresa con el grado de satisfacción laboral del empleado. Es de campo, porque los datos de interés fueron recogidos en forma directa en el sitio de trabajo de los empleados de la institución seleccionada. También es cuantitativa porque se utilizó la recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de investigación y probar hipótesis establecidas previamente, escogiéndose la estadística para establecer, con exactitud, patrones de comportamiento en la población. La población objeto de estudio está comprendida por los empleados del Centro Médico Vista del Jardín, los cuales totalizan 340 personas, conformándose la muestra por el total de empleados en oficina (15), dos supervisores y 103 empleados de producción. El investigador diseñó un instrumento con 20 declaraciones para medir el grado de satisfacción laboral, considerando los objetivos a alcanzar. Para la elaboración del mismo, se analizó la literatura especializada de diferentes autores. Se estudiaron algunos instrumentos para evaluar la satisfacción laboral y se siguió un proceso riguroso para elaborar el instrumento antes mencionado, bajo la dirección del Dr. Manuel Ramón Meza Escobar y el investigador. Para validar el instrumento se realizaron lecturas de bibliografía especializada, siguiendo la dirección específica del asesor y maestro. Para calcular la confiabilidad del instrumento se utilizó el método Alfa de Cronbach. El valor del instrumento que midió el grado de satisfacción laboral fue de 0.904, que corresponde a 20 ítems, siendo un valor aceptable para esta investigación. Las pruebas utilizadas en esta investigación fueron la T de Student para hipótesis de diferencia entre dos grupos; la prueba r de Pearson para la hipótesis de relación entre variables y la prueba de Regresión Lineal Simple para probar la influencia de una variable sobre la otra. Para el análisis de los datos recolectados se usó el paquete estadístico Statistical Package for the Social Sciences (SPSS), versión 16.0 para Windows Vista. La variable dependiente en este estudio fue el grado de satisfacción laboral. Las variables independientes fueron: el género, la edad y el tiempo de servicio dentro de la empresa. Las hipótesis de investigación fueron probadas a un nivel de significación p < 0.05.

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Para dar respuesta a la pregunta central de esta investigación, se calculó la media aritmética de los 20 ítems del instrumento y dicho valor se ubicó en la tabla de equivalencia indicada en la operacionalización de dicha variable. En el presente trabajo de investigación se analizaron los factores que influyen en la satisfacción laboral en los empleados del Centro Médico Vista del Jardín en República Dominicana.

RESULTADOS

100 % de los 120 empleados encuestados respondió el ítem género, de los cuales 40.8 % eran de sexo masculino y 59.2 % de sexo femenino. Por medio de esta variable se pudo comparar el grado de satisfacción de hombres y mujeres, concluyendo que el género no influye en este aspecto; el nivel crítico para el sexo femenino fue 3.75 y para el sexo masculino de 3.81, lo cual es >.05, confirmando la hipótesis nula de que no existe diferencia significativa entre el grado de satisfacción laboral y el género de los empleados. La variable edad de los empleados se analizó utilizando la prueba r de Pearson, y se encontró un valor r=.041 y un nivel de significación p=.798. Para dicho valor de significación de p>.05, se determinó aceptar la hipótesis nula de que no existe relación entre las variables. En esta encuesta, todos especificaron su edad, que estaba entre 21 a 51 años, siendo el promedio 30 años. Para analizar la variable tiempo de servicio de los empleados dentro de la empresa, se distribuyeron en 7 grupos, que van desde 0 a 5 años, 6 a 10 y así sucesivamente, destacando que el total de los encuestados contestó esta pregunta. El 51.1 % tiene entre 0 y 10 años trabajando, estando 32.7 % en el grupo de 0-5 años, representando esta antigüedad la de mayor frecuencia.

CONCLUSIONES

El grado de satisfacción laboral de los empleados del Centro Médico Vista del Jardín, se encuentra entre indiferentes y satisfechos y no tiene relación con la edad ni con el género de los mismos. El tiempo de servicio dentro de la empresa no influye en el grado de satisfacción de los empleados; sin embargo, la inconformidad con los salarios y prestaciones que les otorga la empresa es uno los aspectos con menor grado de satisfacción según la percepción de los empleados, reflejando 59.6 % que dice estar inconforme con la remuneración que recibe. Con relación a la remuneración por concepto de trabajo durante jornadas extras, 54 % se siente insatisfecho con la institución para la cual laboran y solo 37 % cree que tiene oportunidades de promoción en la misma. Se recomienda a los gerentes de la empresa, supervisores y directivos de las diferentes áreas de la compañía, reconocer el trabajo de cada persona, ya que cuando un trabajador pierde la ilusión por su trabajo, decrece su rendimiento y aumenta el absentismo y las críticas a compañeros y superiores, incrementándose también la apatía y los conflictos. De igual manera, se insta a los directivos a promover un ambiente de compañerismo y buena relación laboral entre todos los empleados, para que el orgullo y amor por la empresa crezca en todos ellos. Finalmente, se aconseja a la administración tomarse un tiempo para escuchar las opiniones que los empleados tienen sobre su trabajo, sus inquietudes y quejas, y así hacerlos sentir que son escuchados y valorados por sus dirigentes.

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LA IMPORTANCIA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN LA IGLESIA ADVENTISTA DE REPÚBLICA DOMINICANA Clara Hilaria Silvestre del Rosario

RESUMEN

El objetivo principal de esta investigación es validar la importancia de la responsabilidad social corporativa en las iglesias adventistas en la Asociación Dominicana del Sureste, en tres de sus dimensiones: principios y valores éticos, apoyo a la comunidad y cuidado del medio ambiente. Se consultaron diversos autores y estudio ya realizados sobre este importante tema, para analizar las siguientes preguntas: 1.- ¿Cuál es el nivel de responsabilidad social de la Corporación Adventista en la Asociación Dominicana del Sureste, según lo percibido por sus miembros? 2.- ¿Existe relación significativa entre el nivel de responsabilidad social de la Corporación Adventista y el grado de percepción de sus miembros? Se pudo observar en el trascurso de la investigación a través de un instrumento con 101 declaraciones, validadas por los miembros de la Iglesia y tomando como muestra a 101 personas de una población de 400 miembros distribuidos en cuatro iglesias principales de la Asociación Dominicana del Sureste, lo siguiente: con relación al cuidado del medio ambiente y el apoyo a la comunidad mediante programas específicos, la gran mayoría de sus miembros percibe un grado de responsabilidad social muy pobre; con relación a los principios y valores éticos, los miembros perciben que existe un fuerte énfasis en la internalización de los mismos por parte de la Institución hacia sus miembros y comunidad. Se recomienda una futura investigación, y hacer un análisis más detallado sobre el grado de percepción de responsabilidad social y los factores que la determinan, así como replicar el estudio en la misma institución para que se haga una comparación de los resultados obtenidos en un año y otro.

Palabras clave: responsabilidad social corporativa, Iglesia Adventista, principios y valores éticos, apoyo a la comunidad, cuidado del medio ambiente.

THE IMPORTANCE OF CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY IN THE ADVENTIST CHURCH IN DOMINICAN REPUBLIC ABSTRACT

The main objective of this research is to validate the importance of corporate social responsibility in Adventist churches in the Dominican Association of the Southeast, on three dimensions: ethical principles and values, community support and care for the environment. Several authors and studies already undertaken on this important subject were consulted. To analyze the following questions: 1.what is the level of social responsibility of the Adventist Corporation in the Dominican Association of the Southeast, as perceived by its members? 2.- Is there a significant relationship between the level of

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social responsibility of the Adventist Corporation and the degree of perception of its members? It was observed in the course of the investigation by an instrument with 101 statements that were validated by the members of the Church, by one our 101 person from a population of 400 members divided into four main church of the Dominican Association of Southeast following results show that the vast majority of its members perceive a degree of poor social responsibility in the care of the environment and community support through specific programs, in terms of ethical principles and values its ​​ members perceive that there exists a strong emphasis and internalizing them from the institution to its members and the community. Future research is recommended, and so a more detailed analysis regarding the degree of perceived social responsibility and its determinants, and replicate the study in the same institution to give a comparison of the results obtained in a year and another.

Keywords: Corporate social responsibility, Adventist Church, ethical principles and values, community support, care for the environment.

INTRODUCCIÓN

Cuando se escucha hablar de responsabilidad social corporativa, generalmente se asocia a grandes corporaciones y a empresas relacionadas con la producción de algún bien que afecta a la sociedad, pero según la ISO 26000 la responsabilidad social es en verdad un nuevo modelo de hacer gestión organizacional aplicada a cualquier tipo de organización, centrándose en el tema de la gestión de los impactos que una organización genera a corto y largo plazo en el campo social y que afectan a un sinnúmero de personas en lo interno y externo de dicha organización (Córdoba, 2011). Sin embargo, al analizar la literatura con respecto a este interesante tema se puede apreciar que toda organización que desea actuar responsablemente debe adoptar medidas de responsabilidad social. Y la Corporación Adventista en la Asociación Dominicana del Sureste no está exenta de usar esta herramienta de transformación que contribuya al bienestar de los grupos involucrados y de la sociedad en general. La responsabilidad social corporativa abarca dimensiones importantes, como: los principios éticos y los valores, el apoyo a la comunidad, y el cuidado al medio ambiente (DERES, 2007). La Iglesia Adventista en la República Dominicana tiene un gran desafío en estas aéreas; primero, velar por internalizar sus principios éticos y valores en su accionar, lo cual será de beneficio para la institución y sus miembros; segundo, implementar programas que apoyen a las comunidades y les ayuden a resolver situaciones en caso de emergencias, problemas básicos de su entorno, como: el analfabetismo, problemas endémicos de salud y la falta de desarrollo económico; tercero, crear programas que estén orientados hacia la preservación y el cuidado del medio ambiente, una gran responsabilidad ya que la Naturaleza es la revelación de la creación de Divina. Por tanto, es importante que los directivos de la Iglesia Adventista en la Asociación Dominicana del Sureste puedan asumir la responsabilidad social corporativa como una nueva visión organizacional.

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DESARROLLO RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA ¿Cuánto se conoce acerca de la Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial? Según Murillo (2007), la génesis de la responsabilidad social aplicada a las empresas se remonta a los años cincuenta del siglo XX, identificando dos maneras distintas de entender el modelo de economía de mercado, como las principales razones que han originado la preocupación por el comportamiento socialmente responsable de las empresas. En ese mismo sentido, Holme y Watts (2009) afirman que la responsabilidad social empresarial es el continuo compromiso de los negocios para conducirse éticamente y contribuir al desarrollo económico mientras mejora la calidad de vida de sus empleados y familias, así como de la comunidad local y sociedad en general. Para McWilliams (2007), la responsabilidad social corporativa es el compromiso de las empresas de contribuir con el desarrollo económico trabajando con los empleados, sus familias, la comunidad y la sociedad en su conjunto con el objetivo de mejorar la calidad de vida de los grupos involucrados. Esta va más allá de la sola legislación y de la filantropía; es una nueva forma de hacer negocios. Para Villalobos (2012), la responsabilidad social empresarial es el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa, tanto en lo interno como en lo externo, considerando las expectativas económicas, sociales y ambientales de todos sus participantes, demostrando respeto por la gente, los valores éticos, la comunidad y el medio ambiente, contribuyendo así a la construcción del bien común. De acuerdo con DERES (2003), para conocer el grado de compromiso de una empresa con RSE, se pueden evaluar los avances en temas de responsabilidad social en las siguientes áreas: valores y principios éticos, apoyo a la comunidad y protección del medio ambiente. Principios éticos y valares: Este enfoque de los negocios, basado en los valores, se refleja generalmente en la misión y visión de la empresa, así como en sus códigos de ética y conducta. Se refiere a la manera como una empresa integra un conjunto de principios en la toma de decisiones, en sus procesos y objetivos estratégicos. Estos principios básicos se refieren a los ideales y creencias que sirven como marco de referencia para la toma de decisiones organizacionales. Martén (2005, citada por Huerta y Pedraza, 2011), plantea que la responsabilidad social empresarial surge como expresión de la voluntad de las organizaciones de actuar responsablemente de acuerdo con los intereses sociales y como fiel reflejo de los valores éticos que se ponen de manifiesto en el respeto a las personas, al medio ambiente y a las reglas del juego de la sociedad. La responsabilidad social corporativa  que Porter plantea (2011), y que define también como responsabilidad social empresarial, se enfoca en la inclusión de temáticas de naturaleza ética al interior de la visión estratégica de empresa. En sustancia, se trata de la voluntad de grandes, medianas y pequeñas empresas de gestionar de la mejor forma las temáticas de relevancia social y ética al interior de su actividad y en relación a los segmentos de interés, más allá de la obligación de seguir las leyes vigentes. Muchas organizaciones incluyen en sus planes anuales los riesgos que tienen que ver con la sustentabilidad social, ambiental y ética.

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De acuerdo con lo anterior, para la Iglesia Adventista en República Dominicana es un gran desafío; asimismo, refleja la confianza en sus miembros, pues según Douglas y Lemon (2011), el documento presentado en el Concilio de primavera en las oficinas de la Iglesia mundial, destaca la transparencia y la rendición de cuentas entre los líderes adventistas. Ellos plantean que como organización cristiana tienen una expectativa mayor para cada persona. No obstante, los líderes deben demostrar su comportamiento ejemplar en materia financiera, asegurando que se ajusten a los principios bíblicos, los parámetros legales, las normas profesionales y las denominaciones políticas. El documento exhorta a los funcionarios de la Iglesia Adventista en todo el mundo a fomentar una mejor cultura de liderazgo, destacando lo que llaman un ciclo de credibilidad, un liderazgo responsable y transparente de auditoría que se basa en una mayor confianza de los miembros de la Iglesia Adventista. Esto significa que se pueden sentir seguros de regresar sus donaciones porque observan que los fondos se manejan con responsabilidad. Es muy importante cambiar la cultura de hacer negocios y cultivar la espiritualidad, así como aplicar la ética y la moral. Apoyo a la Comunidad. Este es otro aspecto donde las organizaciones tienen un grado de responsabilidad social. Es el amplio rango de acciones que las organizaciones realizan para maximizar el impacto de sus contribuciones, ya sea en dinero, tiempo, productos, servicios, conocimientos u otros recursos dirigido a las comunidades donde opera. Incluye el apoyo al espíritu emprendedor tomando en cuenta un mayor crecimiento económico de toda la sociedad. Cuevas (2012) dice que en la consciencia colectiva, la responsabilidad social empresarial, usualmente es asociada únicamente con actividades ecológicas y filantrópicas. Sin embargo, va más allá de eso. La responsabilidad social se relaciona con el aspecto social del ambiente circundante donde se vive. Para entender este término de una manera más concreta, menciona el concepto clave de comunidad, definido como un acuerdo recíproco con el ambiente general que rodea a las organizaciones, así como las partes que hacen que esta funcione: los trabajadores y sus familias, los clientes, los inversionistas, los vecinos, los proveedores, el medio ambiente y la sociedad en general. En este contexto, la imagen de la Iglesia Adventista es reconocida en la República Dominicana, ya que hace un fuerte énfasis en el aérea del evangelismo práctico. El evangelio de Jesucristo es predicado a través del departamento de ADRA, agencia para el desarrollo y recurso asistenciales, una institución sin fines de lucro que predica un evangelismo práctico, donde la Iglesia participa en labores comunitarias cuando ocurren desastres naturales y fomenta el trabajo y desarrollo comunitario donde lleva a cabo su labor. Además, busca mejorar la calidad de vida de sus miembros y de la comunidad en general mediante programas de desarrollo personal y económico en pequeños negocios, incentivando así a las familias a desarrollar un mejor estilo de vida. Protección del Medio Ambiente. Es el compromiso de la organización empresarial con el medio ambiente y el desarrollo sustentables. Abarca temas tales como la optimización de los recursos naturales, su preocupación por el manejo de residuos, la capacitación y concientización de su personal. Debe existir una inclinación permanente y consciente de las organizaciones para evaluar el impacto medioambiental que producen sus acciones. En ese sentido, cabe destacar que las empresas son cada vez más conscientes de los beneficios que conlleva ser ambientalmente responsable; aunque Bansal (2002), al realizar un estudio en empresas de Estados Unidos acerca de la aceptación de la norma ISO 14001, demostró que la mayoría

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de los directivos se resisten a adoptarla debido a que sus beneficios no justifican los costos. Boyd (2001) elabora un reporte sobre la importancia de la sustentabilidad ambiental como una herramienta para la obtención de beneficios económicos, documento donde afirma que las empresas que adoptan los principios del desarrollo sustentable pueden convertirse en buenos negocios, aunque en ocasiones se presenta un conflicto de intereses entre la obtención de ganancias y la responsabilidad ambiental de la empresa con la sociedad. En relación con lo anterior, la Iglesia Adventista tiene una declaración de medio ambiente que debe ser analizada estratégicamente. “El mundo en el cual vivimos es una dádiva de amor de parte del Dios Creador que hizo los cielos y la tierra, el mar y las fuentes de las aguas (Apocalipsis 14:7). En medio de esta creación, colocó a los seres humanos, creados intencionalmente para relacionarse con ÉL, con otras personas y con el mundo que los rodea. Por consiguiente, los adventistas sostienen que la preservación y el mantenimiento de este planeta están íntimamente relacionados con el servicio al Creador. El progreso genuino orientado hacia el cuidado del medio ambiente natural, recae sobre el esfuerzo, ya sea individual o mancomunado”. La Iglesia Adventista ha aceptado el desafío de trabajar para restaurar el propósito total de Dios en la humanidad. Motivada por la fe en Dios, se dedica a proporcionar la salud tanto a nivel personal como a nivel medioambiental. En este compromiso confirma el compromiso de la mayordomía de la creación de Dios y la fiel convicción de que la restauración total se concretará recién cuando Dios haga nuevas todas las cosas (Iglesia Adventista, 1992).

ESTUDIOS ENCONTRADOS

En 1999, un estudio publicado en Business and Society Review realizado en 300 grandes corporaciones, encontró que las empresas que hacían público su compromiso de honrar sus códigos de ética mostraron un desempeño tres veces mayor que aquellas que no lo hicieron (Business for Social Responsability, 2003). La ética empresarial se refiere a la inclusión de valores en las políticas, prácticas y procesos de toma de decisión. Payne y Rainborn (2001) analizaron la responsabilidad ética de los negocios en el enfoque de desarrollo económico sustentable afirmando que las empresas éticas buscan la coherencia entre sus acciones, su misión y políticas. Porritt (2000) estudia los beneficios y costos que han tenido las empresas al adoptar códigos de ética, desarrollo sustentable y ecología, evitando tener solo un mero enfoque de beneficio económico. De acuerdo con Carroll (1999), desde los años cincuenta se han realizado investigaciones sobre responsabilidad social corporativa, que buscan responder a las expectativas de la comunidad para ayudar a crear una mejor sociedad. En cuanto a la preservación del medio ambiente, cabe destacar que las empresas son cada vez más conscientes de los beneficios que conlleva ser ambientalmente responsable; aunque Bansal (2002), al realizar un estudio en empresas de Estados Unidos acerca de la aceptación de la norma ISO 14001, demostró que la mayoría de los directivos se resisten a adoptarla debido a que sus beneficios no justifican los costos. Boyd (2001) elabora un reporte sobre la importancia de la sustentabilidad ambiental como una herramienta para la obtención de beneficios económicos, documento en el cual afirma que las empresas que adoptan los principios del desarrollo sustentable pueden convertirse en buenos negocios, aunque en ocasiones se presenta un conflicto de intereses entre la obtención de ganancias y la responsabilidad ambiental de la empresa con la sociedad. Estos estudios muestran que las organizaciones deben preocuparse por implementar programas de responsabilidad social con el objetivo de mejorar la calidad de vida de los miembros de su organización y la sociedad en general. La percepción de los miembros de la Corporación Adventista

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en la Asociación Dominicana del Sureste es que aunque se refleja una fortaleza en sus principios éticos y valores, no sucede lo mismo con el tema del medio ambiente y apoyo a la comunidad. Por tanto, es importante reorientar o mejorar los programas en estas dos aéreas con el objetivo de fomentar acciones de responsabilidad social dentro de la institución, los cuales ayudarían a tener un mejor desempeño, reflejar una mejor imagen y cumplir con la misión encomendada por Dios.

METODOLOGÍA

Según Lind, Marchal y Whaten (2008), la población es el conjunto de individuos u objetos de interés o medidas obtenidas a partir de todos los individuos u objetos de interés. Aquí se presenta una descripción de la metodología y los procedimientos que se siguieron en este estudio, tipo de la investigación, la población, muestra, instrumento de medición, variables endógenas y exógenas. Además se describe el proceso que se siguió en la elaboración del instrumento de medición, los pasos que se dieron para la validez del mismo y la operacionalización de las variables. Se trata de un estudio de investigación transversal, donde los datos se recolectaron en un tiempo específico a través de un cuestionario elaborado con esos fines y que consta de 20 declaraciones, con una confiabilidad general Alpha Crombach de (α=.914). En esta sección se muestra la técnica de muestreo utilizada para la selección de los encuestados, misma que fue de conveniencia ya que solo se quiere estudiar a los miembros económicamente activos de la Corporación Adventista. La muestra fue realizada al azar y se encuestó a 101 personas, de las cuales 49 son hombres y 52 son mujeres, adultos y jóvenes económicamente activos, y de los cuales 48.50 % representa a los hombres y 51.50 % representa las mujeres; la edad media de los encuestados es de 35 años. Sexo de los encuestados

Masculino Femenino

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje válido

Porcentaje acumulado

1.00

49

48.5

48.5

48.5

2.00

52

51.5

51.5

100.0

Total

101

100.0

100.0

 

ANÁLISIS DE RESULTADOS

A la pregunta: ¿Cuál es el nivel de responsabilidad social de la Iglesia Adventista según lo percibido por sus miembros?, los encuestados contestaron lo siguiente: 3 % f=3 estaban muy en desacuerdo; 5.9 % f=6 estaban algo en desacuerdo; 8.9% f=9 fueron los indecisos que representan 8.9 %, mientras que la gran mayoría respondió estar entre acuerdo y total de acuerdo para un porcentaje de 82.10 % con el grado de percepción de responsabilidad social en la Iglesia Adventista.

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Distribución por escala de frecuencia utilizada Escala utilizada Muy en desacuerdo Algo en desacuerdo Indecisos Algo de acuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

Frecuencia

Porcentaje válido

2.00

3

3.0

3.00

6

5.9

4.00

9

8.9

5.00

36

35.6

6.00

39

38.6

7.00

8

7.9

Total

101

100.0

Para responder a la pregunta: ¿Existe relación significativa entre el nivel de responsabilidad social de la Corporación Adventista y el grado sobre la percepción de sus miembros?, se hizo uso de los datos recolectados, se procedió a realizar las pruebas de las diferentes variables y se dio respuesta a la pregunta de investigación. Se calculó la correlación donde se utilizó la prueba r de Pearson. Al correr la prueba estadística, se encontró una correlación (r = .396) y un nivel de significación por encima del nivel establecido (p = .085), para dicho valor de P> .05. Correlaciones de Pearson RSC y la edad RSC RSC

Correlación de Pearson

1

Sig. (bilateral) Edad

Edad -.085 .396

N

101

101

Correlación de Pearson

-.085

1

Sig. (bilateral)

.396

N

101

101

También se calculó una ANOVA de un solo factor comparando el nivel de responsabilidad de la corporación adventista con el nivel académico de sus miembros, midiendo su grado de percepción. Se halló que esta es muy débil, ya que no se existe una diferencia significativa con f(2)= .278;p= .758), lo que a su vez significa que el nivel académico de los miembros de la Corporación Adventista no tiene relación con el nivel de responsabilidad social de la organización, por lo que se determina que no es significativa.

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ESTADÍSTICOS INFERENCIAL RESPONSABILIDAD SOCIAL Suma de cuadrados

Gl

Media cuadrática

Inter-grupos

.651

2

.326

Intra-grupos

114.827

98

1.172

Total

115.479

100

F

Sig.

.278

.758

La media aritmética con relación al nivel académico de los miembros de la corporación adventista y nivel de responsabilidad social de la misma, tuvieron una puntuación. Para los licenciados (M=5.1956; SD=1.03426), para los universitarios (M= 5.1455; SD=1.21135), y para los secundarios (M= 4.9932; SD=1.07141). ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS DE TENDENCIA CENTRAL Y DE DISTRIBUCIÓN DEL NIVEL ACADÉMICO N

Media

Desviación típica

Error típico

Licenciados

57

5.1956

1.03429

.13700

Universitarios

22

5.1455

1.21135

.25826

Secundarios

22

4.9932

1.07141

.22843

Total

101

5.1406

1.07461

.10693

CONCLUSIONES

Con base en el estudio que se ha realizado para medir el grado de percepción de responsabilidad social de la Iglesia Adventista en la Asociación Dominicana del Sureste y la aportación de varios autores contenidos en esta investigación con relación a esta variable, se llegó a las siguientes conclusiones. Que la Iglesia Adventista en la Asociación Dominicana del Sureste y sus instituciones, deben asumir un compromiso mayor en cuanto a implementar programas de responsabilidad social como parte integral de sus actuaciones administrativas. Además, deben promover un ambiente de responsabilidad social como organización, orientado a fortalecer aéreas como: valores y principios éticos, el cuidado y la preservación del medioambiente y programas específicos de apoyo a la comunidad. La investigación arrojó que existe una buena percepción entre sus miembros en cuanto a valores y principios éticos, pero evidencia una baja percepción en las áreas de medio ambiente y apoyo a la comunidad, así como en asumir un rol más protagónico en cuanto a comunicar y publicar sus actuaciones de responsabilidad social en la comunidad donde opera dicha institución. Finalmente, es de vital importancia que los administradores de la Iglesia Adventista puedan trazar planes estratégicos para implementar un programa efectivo de responsabilidad social organizacional, como parte integral de sus actuaciones administrativas. De esa manera, podrán promover un ambiente y una cultura de responsabilidad social en sus instituciones para seguir internalizando sus principios y valores éticos, fomentar un programa efectivo de apoyo a la comunidad con resultados tangibles que beneficien a sus miembros y a las comunidades en general, un programa de mayor alcance en cuanto a la protección y preservación del medio ambiente, ya que como institución cristiana está llamada a cuidar la naturaleza, creación Divina.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Villalobos, J. (2002). Presidente Ejecutivo del Cemefi. Segunda Ceremonia de Presentación de las Empresas Socialmente Responsables. México, D.F. Recuperado de https://www.google. com/search?q=Villalobos%2C+J.+(2002).+Presidente+Ejecutivo+del+Cemefi.+Segunda+Ce remonia+de+Presentación+de+las+Empresa

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GRADO DE USO DE LA INFORMACIÓN CONTABLE Y FINANCIERA PERCIBIDO POR DIRECTIVOS DE MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS DE LA REGIÓN CITRÍCOLA DE NUEVO LEÓN Araceli Susunaga Navarro Omar Arodi Flores Laguna

RESUMEN

Esta investigación buscó conocer si existe diferencia significativa en el uso de la información contable y financiera percibido por directivos de empresas de la Región Citrícola de Nuevo León, México. El estudio se llevó a cabo con 162 empresas medianas y grandes. El diseño metodológico de esta investigación es (a) cuantitativo, (b) descriptivo, (c) transversal, (d) correlacional y (e) de campo. Se utilizó un instrumento con 28 declaraciones en una escala de 1 a 5. La media aritmética fue de 3.64 en cuanto al grado de uso de la información contable y financiera. Esto indica que en promedio los directivos usan la información a veces y casi siempre.

Palabras clave: información contable, financiera, tipo de empresa.

INTRODUCCIÓN

El éxito, crecimiento o fracaso de las empresas en gran medida se debe a la mucha o poca atención que los directivos le prestan a la información que se genera dentro de ellas, siendo la financiera la de mayor importancia. Con el fin de conocer cuánto saben de su empresa en la que laboran, se realizó esta investigación donde se abordaron los antecedentes que sirven de base para la realización de esta investigación, entre los que se encuentran: el planteamiento y declaración del problema a investigar, la definición de términos a utilizar, las hipótesis, la pregunta complementaria, los objetivos, la justificación, las limitaciones y delimitaciones, los supuestos, el marco filosófico y la definición de términos. Mediante esta investigación se buscó contestar la siguiente pregunta: ¿Existe diferencia significativa en el uso de la información contable y financiera percibido por directivos de empresas de la Región Citrícola de Nuevo León, México, según variables demográficas? y la pregunta complementaria al problema principal fue: ¿Cuál es el grado de uso de la información contable y financiera en medianas y grandes empresas de la Región citrícola de Nuevo León, México? Vargas Moreno (2011) afirma que sin importar el tamaño de la empresa ni cuál sea su giro, se deben anotar todas las actividades que vaya realizando, desde el momento mismo de su creación y establecimiento, pues de no ser así no sabría con certeza la realidad de su situación, de ahí la importancia de llevar un fiel registro de esas actividades que puedan ser cuantificadas y que se traducen en información financiera necesaria para la toma de dediciones.

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Las organizaciones requieren, para su subsistencia en el mundo de los negocios, de información financiera, generada a través de la contabilidad. De acuerdo con Garza Rodríguez (2002), no puede perderse de vista que esta debe ser útil, confiable, veraz y oportuna, objetiva, representativa, capaz de ser verificada, comparable, consistente, etcétera, para ser usada en el proceso de la toma de decisiones financieras. Según Romero López (2013), es mediante la contabilidad que se miden o describen los resultados de la actividad económica de las empresas, ya sea para mejorar el negocio, hacer inversiones, preparar declaraciones de impuestos, pagar las facturas de los servicios públicos, etcétera. En una economía tan globalizada, muchas de las empresas deben redefinir sus estrategias de comercialización y finanzas, y establecer alianzas con otras empresas para soportar los embates de la competencia. Para eso es necesario tener conocimiento y hacer uso de la información financiera.

INVESTIGACIONES REALIZADAS

Después de revisar la literatura se ha llegado a la conclusión de que son pocas las investigaciones realizadas con respecto al uso de la información; lo que sí es cierto es que aunque los resultados indiquen que la información financiera es utiliza solo algunas veces, esta es de gran utilidad en el proceso de la toma de decisiones de todo tipo de empresa u organización. Solano Martínez (2015) realizó un estudio sobre el nivel de uso de la información financiera, en el cual participaron 48 individuos con las siguientes características demográficas: edad, género, años de servicio, puesto desempeñado, antigüedad, nivel de estudios, capacitación, tipo de institución, y tamaño de la organización. Para comprobar la hipótesis nula principal se utilizó la prueba estadística r de Pearson. Se encontró un valor r de .679 y un nivel de significación de p de .000. Como el nivel de significación es menor a .05 se rechazó la hipótesis nula, indicando que existe una relación significativa entre el uso de la información financiera y la toma de decisiones. En esta investigación se encontró que no existe diferencia significativa entre el uso de la información financiera, según la capacitación recibida. Además se encontró que el nivel de uso de información financiera es algunas veces, en la escala de Likert (Nunca a siempre). Por otra parte, Sandoval y Abreu (2008) han investigado sobre el uso e interpretación de los estados financieros, que no son otra cosa sino el resultado o resumen que a través de la contabilidad son generados. Es decir, la información financiera se ve reflejada en esos documentos, que son la base para tomar decisiones. Entre los resultados obtenidos, mencionan que 70 % de los encuestados coinciden en que es indispensable tener conocimiento de la información financiera para tomar mejores decisiones en el crecimiento de sus negocios y que 30 % no considera relevante tener conocimiento para el éxito de sus negocios. Otro resultado obtenido respecto al mismo tema es que 50 % de los que contestaron el cuestionario indicaron que esa información financiera es una herramienta principal con la que cuentan, mientras que el resto no los conocen ni los consideran importantes en el proceso de tomar decisiones.

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DEFINICIÓN DE CONCEPTOS

Para hacer uso de la información financiera es necesario tener conocimiento teórico de algunos de conceptos propios del mundo de los negocios, por eso se les preguntó a los participantes en la investigación acerca de ellos. Aquí algunos de los más importantes. Empresa. Una empresa es una entidad económica independiente que posee activos (efectivo, cuentas por cobrar, inventarios, equipo) que ha adquirido mediante las aportaciones de los accionistas y el financiamiento de los acreedores (Ochoa y Saldívar, 2012). Por su parte, Guajardo Cantú (2012) dice que son organizaciones económicas que combinan recursos humanos, financieros y tecnológicos que son administrados con el objetivo de generar algún bien o servicio a la sociedad. Contabilidad. Es una técnica que se utiliza para el registro de las transacciones, transformaciones internas y cualquier otro evento que afecte económicamente a una entidad y por medio de la cual se produce información financiera, sistemática y estructuradamente (INCP, 2015). También Guerrero y Galindo (2007) definen este término como el arte de producir información veraz, oportuna y fehaciente para entidades públicas y privadas, preparada en términos monetarios para fines de información y de toma de decisiones extraída de los distintos sectores que componen la organización, para ser utilizada por usuarios internos y externos. Información financiera. La información que emana de la contabilidad (IMCP, 2015) se integra por información cuantitativa expresada en unidades monetarias y descriptiva (información cualitativa), mostrando así la posición y desempeño financiero de una entidad, siendo su objetivo esencial ser de utilidad al usuario general en la toma de sus decisiones económicas. Agrega Romero López (2013) que la información financiera revela la posición y el desempeño de la entidad, y que se presenta mediante los estados financieros. Esto nos lleva a definir el término de quiénes hacen uso de la información financiera. Usuario de la información. De acuerdo con Román Fuentes (2011), el usuario de la información financiera es toda persona que la utiliza para proveerla de elementos que le permitan emitir un juicio y tomar decisiones sobre la solvencia o estabilidad financiera, la liquidez, la eficiencia operativa, el riesgo financiero y la rentabilidad de una entidad (Román Fuentes, 2011). El IMCP (2015) indica que es cualquier ente involucrado en la actividad económica (sujeto económico), presente o potencial, que esté interesado en la dicha información, para que a partir de ahí tome sus decisiones. La generación de la información financiera se realiza mediante la contabilidad, mientras que la concentración de esta se refleja en documentos. Estados financieros. Son la manifestación fundamental de la información financiera; la representación estructurada de la situación y desarrollo financiero de una entidad en una fecha determinada o periodo definido (Román Fuentes, 2004). Por su parte, Guajardo Cantú (2004) los define como informes a través de los cuales los usuarios de la información financiera perciben la realidad de las empresas u organizaciones, y que constituyen el producto final del ciclo contable, es decir, son los documentos contables que muestran la situación financiera de la empresa, los resultados de sus operaciones, los flujos de efectivo que se generan, así como los cambios sufridos en la inversión de los propietarios.

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METODOLOGÍA TIPO DE INVESTIGACIÓN

Los estudios exploratorios se efectúan con la finalidad de examinar un tema o problema de investigación poco estudiado, sobre el que se tienen dudas o no se ha abordado antes, argumentan Hernández Sampieri, Fernández Collado y Baptista Lucio (2010). En los estudios descriptivos se busca especificar las características, las propiedades y los perfiles de cierto grupo de personas, grupos o comunidades o cualquier otro fenómeno que pueda ser sometido a un análisis. En el caso de los correlacionales, su propósito es medir la relación que pueda existir entre dos o más variables. Tratándose del enfoque cuantitativo, se usa la recolección de datos para probar la o las hipótesis con base en la medición numérica. Considerando lo antes mencionado, el presente estudio es de tipo descriptivo, correlacional, transversal, de campo y cuantitativo. • Es descriptivo porque se permitió medir las variables de estudio: nivel de uso de la información financiera, conociendo la posible diferencia entre algunas variables demográficas. • Es correlacional porque el estudio permitió buscar la probable relación entre las variables uso de información contable y financiera y las variables demográficas. • Es transversal porque se realizó solo en un periodo determinado, todo esto mediante la utilización de un instrumento elaborado para esta investigación y para conocer el nivel del uso de información contable y financiera. • Es de campo porque los datos de interés fueron recogidos en forma directa en las empresas motivo de estudio tomando una muestra aleatoria. • Es cuantitativa porque se utilizó la recolección y análisis de datos para probar la hipótesis establecida precisamente. La medición se hizo solo una vez. Población. En cuanto a la población, dice Bernal Torres (2006) que es el total de los elementos o individuos con características similares y de los cuales se desea hacer inferencia, y la población estudiada estuvo conformada por empresas medianas y grandes de la Región citrícola.

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La Región citrícola es la zona del estado de Nuevo León (México), al noreste del país, que comprende los municipios de Allende, Hualahuises, General Terán, Linares y Montemorelos. Está situada cerca de la Sierra Madre Oriental, con un ecosistema lleno de paisajes verdes y floridos, un clima semicálido y una precipitación pluvial de 1.000 mm, en la que prospera el cultivo de cítricos, tales como naranja, toronja, limón y mandarinas.

Muestra. La parte de la población a partir de la cual se obtiene la información para la investigación se denomina muestra (Grande y Abascal, 2009). Para esta investigación se decidió repartir 400 instrumentos. Dichos instrumentos fueron aplicados a empresarios, gerentes y administradores que conocen el área financiera de las empresas encuestadas, de las cuales se obtuvo una muestra de 162 empresas en las que los directivos respondieron el instrumento de investigación representando 40.5 %, habiéndose realizado un muestreo por conveniencia. Instrumento de medición. Para medir el grado de uso de la información contable y financiera en empresas medianas y grandes de la Región Citrícola y después de haber hecho una revisión de las fuentes bibliográficas y electrónicas se elaboró un instrumento que fue revisado y validado por expertos en el área financiera, y al hacer las adecuaciones correspondientes quedó conformado por 28 declaraciones, en el que se utilizó una escala predeterminada de valores para cada declaración: (1) Nunca, (2) Casi nunca, (3) A veces, (4) Casi siempre y (5) Siempre.

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El instrumento consta de cuatro secciones: la primera sección constituye un grupo de declaraciones enfocado al conocimiento que se obtiene de la información contable y financiera. La segunda se enfoca en la utilización de dicha información. La tercera sección corresponde a la medición y evaluación de la misma. La última sección corresponde a las decisiones que se toman con la información financiera. Las declaración utilizadas son las siguientes: la situación financiera de la empresa, los recursos, deudas patrimonio pérdida o utilidad de la entidad, los cambios de la situación financiera, las modificaciones al patrimonio, la previsión de los recursos de la empresa, estabilidad, vulnerabilidad, efectividad, eficiencia, evaluación, funcionamiento y control de la empresa, capacidad para generar dinero, capacidad del pago de deudas, capacidad para la generación de utilidades, comportamiento económico y financiera, capacidad para el mantenimiento de los recursos, capacidad de optimización de recursos financieros, toma de decisiones de inversión a corto y largo plazo, toma de decisiones sobre financiamiento, alcanzar las metas y objetivos propuestos, otorgamiento de crédito a clientes, expansión de la empresa y reemplazo del equipo.

RESULTADOS

Estos son los resultados obtenidos de la investigación, realizando una descripción demográfica de la muestra y los resultados de las pruebas de las hipótesis. Las principales variables independientes fueron: ciudad, tipo de empresa, escolaridad, puesto que desempeña, capacitación y género. La variable dependiente de esta investigación fue el grado de uso de la información contable y financiera. Para realizar este estudio se aplicó el cuestionario a 162 directivos de empresas de la Región Citrícola del estado de Nuevo León, de las cuales se presentan los resultados, para cuya obtención se utilizó el paquete estadístico SPSS para Windows (versión 22.0).

DESCRIPCIÓN DEMOGRÁFICA DE LA MUESTRA

Se solicitaron datos demográficos con el propósito de conocer las características personales de los directivos que contestaron, las cuales se encontraban en la primera parte del instrumento. A continuación se presenta el resumen de las características demográficas obtenidas por medio de este estudio. Se muestran los resultados de las variables (a) ciudad, (b) tipo de empresa, (c) escolaridad, (d) puesto que desempeña, (e) capacitación contable y financiera y (f) género.

CIUDAD

En la gráfica 1 se muestra que en la variable ciudad, 19.8 % son empresas de Linares, N.L., 17.3 % son empresas de Hualahuises, N.L., 29.0 % son empresas de Montemorelos, N.L., 13.0 % son empresas de General Terán, N.L. y 21.0 % son empresas de Allende.

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Gráfica 1

TIPO DE EMPRESA

En la gráfica 2 se observa que en la variable tipo de empresa, 26.5 % son empresas de servicio, que 64.8 % está representado por empresas comerciales, que 6 % son industriales y 8 % lo representan las mixtas. Gráfica 2

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ESCOLARIDAD

En la tabla 3 se observa que los resultados de la variable escolaridad indican que 9.9 % de los participantes tienen estudios secundarios, los que estudiaron la preparatoria representan 21.7 %. Los que tienen una carrera técnica son 32.9 %, los directivos con licenciatura son 33.5 % y solo 1.9 % tienen estudios de posgrado. Gráfica 3

PUESTO QUE DESEMPEÑA

La gráfica 4 muestra la variable del puesto desempeñado por los directivos encuestados. Los resultados indican que 31.0 % contestaron ser dueños de empresas, que los que dijeron ser administradores representan el 55.1 %, por lo que 13.9 % son gerentes generales. De los encuestados, cuatro no contestaron. Gráfica 4

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CAPACITACIÓN

La gráfica 5 muestra la variable capacitación contable y financiera, y en ella se puede observar que 78.9 % de los encuestados han recibido capacitación y 21,1 % restante no ha recibido capacitación alguna. En cuanto a esta variable, uno de los encuestados no contestó nada al respecto. Gráfica 5

GÉNERO La gráfica 6 que representa la variable género muestra que 40.0 % de los directivos encuestados pertenecen al género masculino y 60.0 % al género femenino. Dos de los encuestados se abstuvieron de contestar en esta variable. Gráfica 6

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MEDIAS ARITMÉTICAS

En la tabla 1 se observa que las medias aritméticas más altas son “Eficiencias de la administración para alcanzar las metas” con 3.863, “Trabajo llevado a cabo por la administración” con 3.858, “Efectividad de la administración” con 3.851, “Mayor y mejor control de los recursos” con 3.846 y “Efectividad o funcionamiento de la empresa como negocio en marcha” con 3.826; mientras que las más bajas fueron “Decisiones sobre otorgamiento de crédito” con 2.914, “Decisiones de financiamiento” con 2.944, “Decisiones de reemplazar equipo” con 3.346, “Decisiones sobre el crecimiento de la empresa” con 3.385 y “Decisiones sobre inversiones” con 3.407. Tabla 1. Medias aritméticas de las declaraciones DECLARACIONES

N

MÍNIMO

MÁXIMO

MEDIA

DESVIACIÓN ESTÁNDAR

Situación financiera

162

1.00

5.00

3.6790

1.19343

Recursos de la empresa

162

1.00

5.00

3.6914

1.23250

Deudas y obligaciones contraídas

162

1.00

5.00

3.7160

1.29245

Patrimonio de la empresa

162

1.00

5.00

3.6605

1.16983

Resultados obtenidos

161

1.00

5.00

3.7764

1.17247

Cambios en la situación financiera

162

1.00

5.00

3.6543

1.17066

Modificaciones en el patrimonio o la inversión

161

1.00

5.00

3.4596

1.22471

Procedencia de los recursos y su aplicación

159

1.00

5.00

3.7547

1.17848

Estabilidad financiera

162

1.00

5.00

3.6975

1.27123

Vulnerabilidad ante situaciones que la rodean

162

1.00

5.00

3.5247

1.17532

Efectividad de la administración

161

1.00

5.00

3.8509

1.13033

Eficiencia para alcanzar las metas

161

1.00

5.00

3.8634

1.11522

Evaluar el trabajo de la administración

162

1.00

5.00

3.8580

1.11938

Funcionamiento como negocio en marcha

161

1.00

5.00

3.8261

1.12675

Control de los recursos

162

1.00

5.00

3.8457

1.17727

Capacidad para generar recursos

162

1.00

5.00

3.7099

1.21421

Capacidad para pagar sus deudas

162

1.00

5.00

3.7654

1.15583

Capacidad para generar utilidades

161

1.00

5.00

3.8075

1.16466

Comportamiento económico de la empresa

161

1.00

5.00

3.7764

1.11229

Comportamiento financiero de la empresa

161

1.00

5.00

3.7329

1.16596

Capacidad para mantener sus recursos

161

1.00

5.00

3.7578

1.11117

Capacidad para optimizar sus recursos

161

1.00

5.00

3.7764

1.13454

Decisiones de inversión a corto y largo plazo

162

1.00

5.00

3.4074

1.27837

Decisiones de financiamiento

162

1.00

5.00

2.9444

1.33863

Decisiones para alcanzar las metas

161

1.00

5.00

3.7329

1.20290

Decisiones sobre otorgamiento de crédito

162

1.00

5.00

2.9136

1.54194

Decisiones sobre expansión o crecimiento

161

1.00

5.00

3.3851

1.33258

Decisiones sobre reemplazo de equipo

162

1.00

5.00

3.3457

1.36651

Uso

162

1.68

5.00

3.6396

.92165

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PRUEBAS DE HIPÓTESIS NULAS

Las pruebas estadísticas de las seis hipótesis nulas formuladas para esta investigación se presentan en esta sección.

HIPÓTESIS NULA PRINCIPAL

• No existe diferencia significativa en el grado de uso de la información contable y financiera percibido por directivos de medianas y grandes empresas de la Región Citrícola del estado de Nuevo León, México, según la ciudad. • En esta hipótesis la variable independiente considerada es la ciudad de la Región Citrícola, motivo de estudio. La variable dependiente es el grado de uso de información contable y financiera. Para analizar esta hipótesis se utilizó la prueba de análisis de varianza de un factor. • El nivel crítico asociado al estadístico F (p = .789 > .05), muestra que el modelo no explica significativamente la variación observada de la variable dependiente grado de uso de la información financiera. • Estos valores estadísticos permitieron tomar la decisión de retener la hipótesis nula. Los valores de las medias aritméticas fueron los siguientes: Linares 3.66, Hualahuises 3.56, Montemorelos 3.75, General Terán 3.68 y Allende 3.50.

HIPÓTESIS NULA COMPLEMENTARIA 1

• No existe diferencia significativa en el grado de uso de la información contable y financiera percibido por directivos de medianas y grandes empresas de la Región Citrícola del estado de Nuevo León, México, según el tipo de empresa. • La variable independiente considerada en esta hipótesis es el tipo de empresa. La variable dependiente es el grado de uso de información contable y financiera. Para analizar esta hipótesis se utilizó la prueba de análisis de varianza de un factor. • El nivel crítico asociado al estadístico F (p = .357 > .05) muestra que el modelo no explica significativamente la variación observada de la variable dependiente grado de uso de la información financiera. • Estos valores estadísticos permitieron tomar la decisión de retener la hipótesis nula. Los valores de las medias aritméticas fueron los siguientes: de servicios 3.51, comerciales 3.68, y mixtas 3.66.

HIPÓTESIS NULA COMPLEMENTARIA 2

• No existe diferencia significativa en el grado de uso de la información contable y financiera percibido por directivos de medianas y grandes empresas de la Región Citrícola del estado de Nuevo León, México, según el grado de escolaridad. • La variable independiente considerada en esta hipótesis es el grado de escolaridad. La variable dependiente es el grado de uso de la información contable y financiera. Para analizar esta hipótesis se utilizó la prueba de análisis de varianza de un factor. • El nivel crítico asociado al estadístico F (p = .319 > .05) muestra que el modelo no explica significativamente la variación observada en la variable dependiente grado de uso de la información financiera. • Estos estadísticos permitieron tomar la decisión de retener la hipótesis nula. Los valores de las medias aritméticas fueron los siguientes: secundaria 3.69; preparatoria 3.42, técnica 3.56, licenciatura 3.80 y posgrado 4.08.

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HIPÓTESIS NULA COMPLEMENTARIA 3

• No existe diferencia significativa en el grado de uso de la información contable y financiera percibido por directivos de medianas y grandes empresas de la Región Citrícola del estado de Nuevo León, México, según el puesto que desempeña. • La variable independiente considerada en esta hipótesis es el puesto que desempeña. La variable dependiente es el grado de uso de la información contable y financiera. Para analizar esta hipótesis se utilizó la prueba de análisis de varianza de un factor. • El nivel crítico asociado al estadístico F (p = .098 > .05) muestra que el modelo no explica significativamente la variación observada en la variable dependiente grado de uso de información financiera. • Estos estadísticos permitieron tomar la decisión de retener la hipótesis nula. Los valores de las medias aritméticas fueron los siguientes: dueño 3.52, administrador 3.60 y gerente general 4.02.

HIPÓTESIS NULA COMPLEMENTARIA 4

• No existe diferencia significativa en el grado de uso de la información contable y financiera percibido por directivos de medianas y grandes empresas de la Región Citrícola del estado de Nuevo León, México, según la capacitación contable y financiera recibida. • La variable independiente considerada en esta hipótesis es sí cuentan con capacitación contable y financiera. La variable dependiente es el grado de uso de la información contable y financiera. Para analizar esta hipótesis se utilizó la prueba estadística t para muestras independientes. • Se analizó el estadístico F de Levene del cual se observó un valor p igual a .036 por lo que se asumió que las varianzas poblacionales son diferentes. Al observar que la varianza poblacional es diferente, se encontró el valor estadístico t igual a .103; gl igual a 58,42 y p igual a .918 siendo que el valor p fue mayor a .05, se decidió retener la hipótesis nula. La media aritmética de los que cuentan con capacitación contable fue de 3.64 y la media aritmética de los que no cuentan con capacitación contable fue de 3.62.

HIPÓTESIS NULA COMPLEMENTARIA 5

• No existe diferencia significativa en el grado de uso de la información contable y financiera percibido por directivos de medianas y grandes empresas de la Región Citrícola del estado de Nuevo León, México, según el género. • La variable independiente considerada en esta hipótesis es el género. La variable dependiente es el grado de uso de la información contable y financiera. Para analizar esta hipótesis se utilizó la prueba estadística t para muestras independientes. • Se analizó el estadístico F de Levene del cual se observó un valor p igual a .178 por lo que se asumió que las varianzas poblacionales son iguales. Al observar que la varianza poblacional es igual, se encontró el valor estadístico t igual a .273; gl igual a 158 y p igual a .785, siendo que el valor p fue mayor a .05 se decidió retener la hipótesis nula. La media aritmética del género femenino fue de 3.66 y la media aritmética del género masculino fue de 3.62.

CONCLUSIONES

La presente investigación tuvo como finalidad conocer el grado de uso de la información contable y financiera según variables demográficas por parte de directivos en medianas y grandes empresas de la Región Citrícola. Mediante el análisis de los datos obtenidos de la aplicación del instrumento a la muestra, se logró determinar no que existe diferencia significativa entre el uso de la información contable y financiera en las ciudades pertenecientes a la Región Citrícola.

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Conclusiones generales de las hipótesis complementarias Aquí se presentan las conclusiones a las que se ha llegado mediante este estudio relacionado con las hipótesis complementarias. Uso de la información contable y financiera y tipo de empresa Después de analizar la hipótesis que involucra las variables de uso de la información contable y financiera y tipo de empresa, permitió conocer que no hizo diferencia significativa sobre el grado de uso de información contable y financiera percibida por directivos de medianas y grandes empresas de la Región Citrícola de Nuevo León, México. Es decir, no importa el tipo de empresa (servicio, comercial, industrial o mixta), el uso de la información es muy similar. Uso de la información contable y financiera y escolaridad Según el análisis de la hipótesis, este permitió conocer que la variable escolaridad no hizo una diferencia significativa sobre el grado de uso de información contable y financiera percibida por directivos de medianas y grandes empresas de la Región Citrícola del estado de Nuevo León, México. Uso de la información contable y financiera y el puesto que desempeña En la variable puesto de trabajo que desempeña, el análisis estadístico de la hipótesis permitió conocer que no tiene efecto significativo sobre la percepción del grado de uso de la información contable y financiera percibido por los directivos de medianas y grandes empresas en la Región Citrícola del estado de Nuevo León, México. Significa que no importa si es el dueño, administrador o gerente general para el uso de la información. Uso de la información contable y financiera y el género El análisis de la hipótesis que involucra las variables el uso de la información contable y financiera y el género, permitió conocer que el hecho de ser hombre o mujer no hizo ninguna diferencia significativa sobre el grado de uso de la información contable y financiera entre directivos de las empresas de la Región Citrícola del estado de Nuevo León. Conclusiones a partir de la pregunta complementaria Con la pregunta complementaria al problema de ¿cuál es el grado de uso de la información contable y financiera en las empresas medianas y grandes de la región Citrícola de Nuevo León, México?, se pretendió conocer ese grado de uso. Así, con el instrumento de medición se obtuvo como resultado que el uso de la información se ubica en que a veces y casi siempre es utilizada por dueños y directivos de dichas empresas.

RECOMENDACIONES

El estudio realizado pone en evidencia la necesidad de las empresas de poner más cuidado y atención el usar con más frecuencia la información contable y financiera para su progreso. Es necesario seguir investigando sobre el tema y proporcionar los resultados obtenidos para una retroalimentación que permita la concientización de la importancia que tiene considerar a la información financiera en toma de decisiones referente a sus empresas. Informar a los gobiernos de cada ciudad de los resultados y ofrecer apoyo como facultad, para dar capacitación en diferentes áreas a los directivos, que permita a esas empresas tener mayor crecimiento y posesionamiento en el mercado.

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A los directivos de las empresas El encargado de administrar debe considerar a la información financiera, generada por la contabilidad como punto de partida de toda acción que lleve cabo, para que sus decisiones sean más acertadas, aun cuando por años no lo haya hecho debería hacerlo, ya que seguramente vería el progreso de su empresa o la empresa para la que labora. A los gobiernos de cada ciudad Ofrecer cursos o talleres de orientación y capacitación a los empresarios que lo requieran y que estén dispuestos a aprender cómo hacer para que su negocio crezca y sea competitivo frente a otros del mismo giro o ramo. En este aspecto podemos contribuir como facultad para realizar u organizar dichos cursos o talleres. Para futuras investigaciones Realizar otras investigación sobre el mismo tema pero adicionando variables. Repetir el estudio en un plazo no mayor a dos años previa capacitación dada a los directivos para ver si han implementado lo sugerido y confirmar el grado de uso de la información financiera.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Bernal Torres, C. A. (2006). Metodología de la investigación (2ª ed.). Colombia: Pearson Educación. Garza Rodríguez, J. (2002). Contabilidad para licenciaturas. México: CECSA. Garza Rodríguez, J. (2002). Contabilidad para licenciaturas II. México: CECSA. Grande Esteba, I. y Abascal Fernández, E. (2009). Fundamentos y técnicas de investigación comercial (10ª ed.). Madrid, España: ESIC. Guerrero Reyes, J.C. y Galindo Alvarado, J.F. (2007). Contabilidad I. México: Patria. Guajardo Cantú, G. (2004). Contabilidad Financiera (5ª ed.). México: McGraw Hill. Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C. y Baptista Lucio, P. (2010). Metodología de la Investigación (5ª ed.). México: McGraw-Hill. IMCP (2015). Normas de Información Financiera. México: IMCP. Namakforoosh, M. N. (2005). Metodología de la investigación (2ª ed.). México: LIMUSA. Ochoa, Setzer G. y Saldívar Ángel, R. (2012). Administración financiera (3ª ed.). México: McGraw Hill. Román Fuentes, J.C. (2011). Estados financieros básicos (5ª. ed.). México: Editorial ISEF. Romero López, J. (2013). Contabilidad práctica para no contadores. México: McGraw Hill. Sandoval, L. y Abreu Quintero, J. (2008). Los estados financieros básicos, su uso e interpretación para la toma de decisiones en las pymes. Tesis de maestría para la Universidad Autónoma de Nuevo León, campus Monterrey. Solano Martínez, A.K. (2015). Uso de la información financiera en la toma de decisiones financieras. Tesis de maestría para la Universidad de Montemorelos, N.L. Vargas Moreno, M.A. (2011). Fundamentos de contabilidad (2ª ed.). México: IMCP.

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PERCEPCIÓN DEL DESEMPEÑO DOCENTE POR ESTUDIANTES DE LA UNIVERSIDAD AVENTISTA DOMINICANA Javier Román Gómez Jeson Tomás González de la Rosa

RESUMEN

El objetivo del presente trabajo es evaluar la función de los docentes según su desempeño y la opinión de los estudiantes. Para ello se realizó un estudio transversal donde los datos fueron recogidos en un periodo de tiempo específico. La técnica de muestreo utilizada fue al azar, es decir, se distribuyeron cuestionarios en las diferentes facultades de la universidad de manera aleatoria. En total, se encuestaron sesenta estudiantes universitarios para esta investigación. La mayoría fueron hombres y el nivel confiabilidad fue de 96 %. La escala utilizada para medir el grado de percepción fue la escala Likert con una frecuencia de 1 a 7. La tabla 2 muestra que la mayoría de los encuestados estuvieron de acuerdo (24.2 %), y muy de acuerdo (27.4 %), y unos pocos no estuvieron de acuerdo en lo absoluto (3.2 %), o no estuvieron de acuerdo (6.5 %). Es muy probable que el alto índice de las respuestas de acuerdo y muy de acuerdo se deba a la calidad académica de los maestros de la Universidad Adventista Dominicana. Se concluye que la función docente a partir de este estudio radica mayormente en la trasmisión de conocimientos y motivación para la investigación.

Palabras clave: desempeño docente, satisfacción estudiantil y percepción.

PERCEPTION THE TEACHER PERFORMANCE BY STUDENTS OF THE DOMINICAN ADVENTIST UNIVERSITY ABSTRACT

To evaluate the role of teachers based on performance and student opinion. Method: A cross-sectional study where data were collected in a specific time period was performed. The sampling technique that was used was random, questionnaire distributed by the different faculties of the university at random. A total of sixty for this research university students were surveyed. Most were men and the reliability level was 96 %. Results: The scale used to measure the degree of perception was Likert scale with a frequency of 1 to 7. Table 2 shows that the majority of the respondents agreed (24.2 %) and strongly agree le (27.4 %), and a few did not agree at all (3.2 %), they disagreed (6.5 %). It is likely that the high index of agreement and strongly agree due to academic quality of teachers Dominican Adventist University.

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Conclusions: the teaching from this study lies mostly in the transmission of knowledge and motivation for research.

Keywords: teacher performance, student satisfaction and perception.

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, los centros de estudios superiores reconocen que los estudiantes son su capital más valioso. Así, para la alta gerencia de las academias conocer la percepción del estudiante sobre el desempeño docente se ha vuelto un tema de vital importancia a la hora de tomar decisiones para el futuro de la organización, en el entendido de que el nivel de competencias de los alumnos es lo que les permitirá insertarse con éxito en el mundo laboral y, por consiguiente, establecer a la universidad como una de las principales opciones a elegir por los padres y las grandes empresas a la hora de escoger las escuelas superiores para establecer acuerdos y otorgar fondos para investigaciones y programas de becas. García Garduño (2014) define a la percepción del desempeño docente como las creencias de los estudiantes acerca de la evaluación de la calidad de la enseñanza, sus fines, utilidad y validez. Paramo (2008) declara que la percepción del docente está estrechamente relacionada con factores psicosociales de los estudiantes que influyen en la forma como perciben la calidad académica de sus profesores. Entre dichos factores están su afectividad con los alumnos, la interacción, las tareas, su disposición a los estudios, etcétera. Ayala Hernández (2013) considera que la percepción del desempeño docente tiene que ver con la satisfacción de los estudiantes acerca de sus competencias académicas en comparación con la calidad mostrada por sus profesores en el salón de clases. Valdés (2001, citado en Montenegro, 2007) establece que si la evaluación se basa en el énfasis de atención, la evaluación del desempeño presenta cuatro enfoques: a) perfil, es decir, lo que el docente es; b) resultados, lo que el docente produce; c) comportamiento en el aula, lo que el docente hace; d) práctica reflexiva, lo que el docente piensa de sí. De acuerdo con lo anterior, la percepción del desempeño es una herramienta de gran utilidad para los administradores de las escuelas de estudios superiores. Además, brindan valiosa información a la alta gerencia en el proceso de mejora de la calidad de la enseñanza que se imparte a los alumnos, y a los estudiantes al momento de seleccionar a los maestros para sus próximos cursos. Fernández Arata (2008) define el desempeño docente no solo como la percepción que tienen los alumnos acerca de las capacidades y competencias de sus educadores, sino también como las influencias de estos sobre aquellos, su desarrollo en el entorno académico y su relación con la comunidad exterior. Esto es así porque el maestro ha de jugar un rol determinante en las metas y proyecciones futuras de sus estudiantes, para que estos a su vez se conviertan en los productos deseados por la institución académica y la sociedad en general.

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ESTADO DEL ARTE

Carballo Velázquez (2011) realizó una investigación sobre el desempeño docente en las instituciones secundarias adventistas de la asociación del litoral atlántico de Honduras. La unidad de estudio estuvo conformada por los alumnos (170) del ciclo común de cultura general de las dos instituciones secundarias. Para ello se utilizaron diferentes pruebas de significación estadística: r de Pearson, t de Student para muestras independientes y análisis de varianza de un factor. Los resultados obtenidos muestran que existieron diferencias significativas en los valores de abnegación y equidad según la religión que practica el alumno, además de que se presentó una diferencia significativa en todos los valores dependiendo del colegio donde se estudia. Valencia, Galeano, y Joven (2014) investigaron a 29 docentes universitarios para identificar, describir y comparar los estilos de enseñanzas con el fin de generar una caracterización de los docentes que acompañan cursos del primer semestre en los diferentes programas, y generar propuestas para la cualificación docente que propicien prácticas pedagógicas que den respuesta a las demandas de aprendizaje de los estudiantes que ingresan a la educación superior. El instrumento utilizado para evaluar estilos de enseñanza de los docentes fue el Cuestionario DEVEMI de Delgado (1991). Los resultados mostraron que los estilos de enseñanza con mayor presencia son los estilos innovadores y cognitivos, lo que permite profundizar en el acto pedagógico del docente universitario y en la relación con el desempeño académico de los estudiantes. Campos Madrigal (2013) afirma que el modelo empírico es aquel donde la percepción de los docentes descansa en la calidad del clima organizacional y la percepción del nivel de desempeño del liderazgo académico en los predictores. Hay un primer nivel de autopercepción del grado de satisfacción laboral; y en el segundo nivel está la autopercepción del nivel del desempeño laboral de los docentes de pregrado del sistema educativo de la IASD de la DIA. ¿Acaso tienen una bondad de ajuste aceptable con el modelo teórico? De igual modo, en otro estudio realizado por Palomino Zamudio (2012) para la Universidad San Martín de Porres acerca del desempeño docente y el aprendizaje de los estudiantes de la Unidad Académica de Estudios Generales, se establece una gran relación entre el desempeño de los maestros y el rendimiento de los alumnos, lo que se traduce en satisfacción de los mismos. Campos, Perez, Leye O y Fuentes (2012) en un estudio realizado para la Universidad de las Ciencias Informáticas de Cuba acerca del desempeño docente, declaran que los resultados de la educación superior están determinados en gran medida por la calidad del desempeño del docente en el ejercicio de su profesión. Razones más que suficientes por las que debe existir armonía entre la preparación científica, la metodológica del claustro y los resultados alcanzados en el aprendizaje de los estudiantes, a partir de una evaluación justa y estimuladora. La evaluación del desempeño se debe sustentar en métodos científicos, que permitan medir objetivamente la calidad de los procesos universitarios desarrollados por sus diferentes agentes.

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De otro modo, Báez, Cazenave y Lagos (2007) sostienen que los modelos de desempeño docente consideran cinco áreas principales a considerar, indicando que es de vital importancia la planificación de las actividades docentes, ejecución de las actividades docentes, evaluación de los aprendizajes, evaluación de la práctica pedagógica y compromiso con el proyecto educativo institucional. En una investigación realizada para la Facultad de Educación y Humanidades de la Universidad de La Frontera, sobre satisfacción estudiantil y la cultura evaluativa de la docencia por Salazar Ascencio (2010), se presenta el grado de complejidad a la hora de establecer criterios claros de medición de la calidad de la enseñanza desde la óptica de los alumnos y la libertad de cátedra. El estudio deja clara la necesidad de establecer métodos actualizados y precisos para evaluar constantemente el desempeño del claustro en el proceso enseñanza-aprendizaje y así satisfacer la perspectiva de la competencia estudiantil que demanda la sociedad. En un estudio realizado por Olea Bravo (2009) para la Facultad de Ciencias de la Ingeniería de la Universidad Austral de Chile, sobre el grado de satisfacción de los estudiantes de la carrera de ingeniería de la construcción, se establece nuevamente la estrecha relación que existe entre el desempeño docente y la satisfacción de los educandos. Se sobreentiende la importancia que tiene esta herramienta para el desempeño en el mundo laboral. Por lo tanto, las instituciones de educación superior deben crear criterios claros, específicos y definidos que, más que instrumentos de evaluación y control educativos, sean elementos reflexivos para la mejoría de la oferta académica. En otro estudio realizado sobre la evaluación de la docencia en México, Serrano y Beltrán (2010) describen el desempeño docente como herramienta esencial en la calidad del aprendizaje de los estudiantes y su satisfacción con la institución educativa, así como para el desarrollo de sus competencias profesionales y su inserción en el entorno laboral. Castillo Díaz (2012) realizó un estudio sobre el Perfil del Maestro del Programa de Capacitación INTEC/EDUCA/PIPE, en él aplicó un cuestionario y una prueba de contenidos (usando el muestreo aleatorio simple), a 15 % de los estudiantes del programa mencionado, equivalente a 61 maestros. Los resultados de dicho estudio revelan cuáles deben ser las distintas competencias del profesor egresado y las condiciones tanto sociales, laborales y económicas que han de tomarse en cuenta para que el docente desarrolle un trabajo de calidad. Las inferencias de los estudiantes son interpretadas por la autora. En el campo de la educación superior muchos autores han realizado estudios sobre el desempeño docente y la percepción de sus estudiantes al respecto. Sin embargo, ninguno de esos análisis estudia la percepción de los alumnos de la Universidad Adventista Dominicana sobre la calidad académica de sus maestros. El propósito de este estudio es conocer lo que piensan estos educandos sobre la capacidad de enseñanza de sus maestros. Para ello, respondieron las siguientes preguntas:(1) ¿Cuál es la percepción del estudiante sobre el maestro? (2) ¿Existe alguna relación entre la percepción hacia el maestro y la edad, sexo y nivel educativo de los estudiantes?

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METODOLOGÍA

Este es un estudio transversal donde los datos fueron recogidos en un periodo de tiempo específico. La técnica de muestreo que se uso fue al azar, para lo cual se distribuyeron cuestionarios de manera aleatoria en las diferentes facultades de la universidad y se encuestó a un total de sesenta estudiantes universitarios. La tabla 1 muestra la distribución de hombres y mujeres. La mayoría fueron hombres. El cuestionario utilizado en la recolección de los datos fue desarrollado por Javier Román Gómez, con una confiabilidad de 96 %. Los estadísticos descriptivos utilizados para determinar la percepción del desempeño docente que tienen los estudiantes de la Universidad Adventista Dominicana acerca de sus maestros (sexo, edad y grado académico), fueron T de student, Pearson y ANOVA.

RESULTADOS

La escala utilizada para medir el grado de percepción fue la escala Likert con una frecuencia de 1 a 7. La tabla 2 muestra que la mayoría de los encuestados estuvieron de acuerdo (24.2 %), muy de acuerdo (27.4 %), y unos pocos no estuvieron de acuerdo en lo absoluto (3.2 %), o no estuvieron de acuerdo (6.5 %). Es muy probable que el alto índice en las opciones de acuerdo y muy de acuerdo se deba a la calidad académica de los maestros de la Universidad Adventista Dominicana. Tabla I. Frecuencia de respuestas FRECUENCIA

S Total

PORCENTAJE

PORCENTAJE VÁLIDO

PORCENTAJE ACUMULADO

Muy en desacuerdo

2

3.2

3.8

3.8

Casi en desacuerdo

5

8.1

9.6

13.5

En desacuerdo

4

6.5

7.7

21.2

Indeciso

5

8.1

9.6

30.8

De acuerdo

15

24.2

28.8

59.6

Muy de acuerdo

17

27.4

32.7

92.3

Totalmente de acuerdo 4

6.5

7.7

100.0

TOTAL

52

83.9

100.0

Sistema

10

16.1

62

100.0

Al correlacionar el sexo con la percepción, se aplicó un análisis t para muestras independiente y se compararon las puntuaciones medias de los grupos experimentales, encontrándose una diferencia significativa en la media de los mismos: t (58)= 2.611, p ≤0.05. La media de los hombres fue mayor (5.34, SD 1.59) que la de las mujeres (4.21, SD 1.76).

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Tabla II. Relación entre variables independientes F

SIG.

T

GL

INFERIOR

SUPERIOR

INFERIOR

SUPERIOR

Percepción Se han asumido 1.621 varianzas iguales.

.208

No se han asumido varianzas iguales.

INFERIOR

2.611

58

.011

2.602

56.377

.012

En la tabla III se observa una correlación de Pearson para la relación entre la edad y la percepción hacia los maestros. Hay una débil correlación significativa, r (60)= 0.834, p ≤0,028, aunque la edad no guarda relación con la percepción. Tabla III. Correlación entre dos variables Edad

Correlación de Pearson

EDAD

PERCEPCIÓN

1

.028

Sig. (bilateral) Percepción

.834

N

60

60

Correlación de Pearson

.028

1

Sig. (bilateral)

.834

N

60

60

En la tabla IV se observa la percepción de los estudiantes de diferentes grados (1er grado, 2do, grado, 3er grado, 4to grado y 5to grado), los cuales se compararon con el uso de una ANOVA, no encontrándose una diferencia significativa, F (4.55)= 0.669 p ≥ 0.05, mientras que los estudiantes de 5 grupos diferentes no defirieron significativamente en su percepción acerca del desempeño docente de sus maestros.

ANOVA Tabla IV. Percepción entre grados SUMA DE CUADRADOS

GL

MEDIA CUADRÁTICA

Inter-grupos

8.356

4

2.089

Intra-grupos

173.856

55

3.161

Total

182.212

59

F .661

SIG. .622

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CONCLUSIONES

El proceso educativo es un conjunto de elementos mediante los cuales se forman las personas para convivir en condiciones de igualdad con sus congéneres, para coexistir de forma amigable con el medio ambiente. Para ello se les ofrece herramientas cognitivas que los convierten en seres analíticos, críticos, creativos y solidarios, aptos para emprender y desarrollar cualquier actividad en la vida, así como promover nuevas ideas sobre desarrollos sostenibles y ser capaces de crear nuevos modelos educativos. La finalidad de este estudio fue investigar la relación existente entre el desempeño docente y la percepción que tienen los estudiantes de la Universidad Adventista Dominicana, dependiendo de su sexo, edad y grado académico. Finalmente, no se encontró ninguna diferencia significativa en el grado de percepción de los alumnos. La presente investigación guarda muchas similitudes con un estudio realizado sobre desempeño docente y satisfacción estudiantil para la Universidad Centro Occidental “Lisandro Alvarado” de Venezuela, por Alterio Ariola y Pérez Loyo (2009). La mayoría de los estudiantes encuestados para esta exploración se ubicaron en los niveles de acuerdo y muy de acuerdo; de igual manera, se alinearon entre los grados de mediana y alta satisfacción. Por otro lado, este estudio guarda relación con el preparado para la Universidad de Oviedo, España, por Fernández Rico, Fernández Fernández, Álvarez Suárez y Martínez Camblor (2007) en su investigación acerca de la satisfacción estudiantil. Ellos encontraron una relación significativa entre esta variable y el desempeño docente; asimismo, se halló una relevante relación entre la satisfacción de los estudiantes y la calidad académica de los maestros. Por lo tanto, se considera que la satisfacción estudiantil es una variable predictora del desempeño docente. Por último, y de acuerdo con los resultados obtenidos por este análisis, es preciso puntualizar que la necesidad de crear y establecer a la planificación estratégica de la Universidad Adventista Dominicana como elemento de desarrollo, permanentemente monitorea la calidad de sus docentes. Para asegurar la satisfacción del alumnado, eje central de la educación, se debe mantener una buena imagen organizacional y contar con la lealtad de los estudiantes.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

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LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO PREDICTOR DE LA GESTIÓN FINANCIERA EN LAS PYMES DE TUXTLA GUTIÉRREZ Pedro Armengol Gonzales Urbina Mirta Olan Vera

RESUMEN

En este estudio se analiza la Influencia de la planeación estratégica como factor predictor de la gestión financiera en las Pymes del municipio de Tuxtla Gutiérrez del estado de Chiapas en México, para lo cual se diseñó un instrumento para medir ambas variables, el mismo que se aplicó a directivos y dueños de las Pymes de este municipio. La investigación tenía entre sus principales objetivos determinar el grado de influencia de la planeación estratégica en el nivel de la gestión financiera de estas empresas, así como determinar cuál es el grado de implementación de la planeación estratégica y cuál es el nivel de gestión financiera que desarrollan las Pymes en esta región. Entre los principales hallazgos se encontró que existe una influencia significativa de la variable planeación estratégica en nivel de gestión financiera, pues R2 corregida fue igual a 0.479 % con un valor crítico p igual a 000.

Palabras clave: pequeñas y medianas empresas, planeación estratégica, gestión financiera.

ABSTRACT

In this study the influence of strategic planning is analyzed as predictor of financial management in SMEs in the city of Tuxtla Gutierrez in Chiapas, Mexico. An instrument was designed to measure both variables, the same was applied to managers and owners of SMEs in this country. The research had among its main objectives to determine the degree of influence of strategic planning at the level of the financial management of these companies, as well as determine the degree of implementation of the strategic planning and what is the level of financial management that develop SMEs in this city. Among the key findings found that there is significant influence of strategic planning variable in the level of financial management, as adjusted R2 was equal to 0.479 % with a critical value p equal to 000. According to this result, if SMEs in this municipality implemented in highly strategic planning, they can achieve a high level of financial management.

Keywords: small and medium enterprises, strategic planning, financial management.

INTRODUCCIÓN

Las empresas, sin importar su tamaño, necesitan planear de manera estratégica. Herter (1995) sostiene que todas las empresas necesitan hacer esto como primer paso hacia el éxito empresarial, ya que obliga al directivo a analizar el contexto real al cual se enfrenta. La planeación estratégica juega un rol muy importante como herramienta para mejorar el desempeño organizacional en las pequeñas y medianas empresas (PYMES); la implementación de dicho proceso puede contribuir al logro de un desempeño superior al de los competidores y convertirse en el punto de

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partida hacia el desempeño financiero exitoso. La planeación estratégica puede generar un impacto positivo y ser un factor de influencia eficaz no solo en el desempeño financiero de PYMES, sino también en cualquier otra área de la organización. De esta manera, la planeación estratégica puede ser uno de esos factores que contribuyen a un mejor desempeño en las PYMES (Kraus, Harms, y Schwarz, 2006), y ser un punto de partida para una gestión eficiente y una dirección exitosa, de acuerdo con Forehand y Sheshunoff (2003). Lo mismo opinan Hodgetts y Kuratko (2001), para quienes la planeación es fundamental en el logro de un desempeño superior al de los competidores y un mejor desempeño empresarial al generar información relevante para crear y entender mejor la importancia del medio ambiente y reducir la incertidumbre. En este contexto, un informe de la UN, CEPAL y OCDE (2012) muestra que existen algunos factores que afectan la productividad de las PYMES, su capacidad de exportación y su potencial de crecimiento. Uno de los desafíos de las PYMES en América Latina, de acuerdo con el citado informe, es fortalecer la profesionalización de la gestión empresarial y de sus cuadros directivos a fin de que sean capaces de aprovechar oportunidades de mercado con una gestión eficiente e innovadora. Por las razones expuestas, es importante analizar algunos factores como la planeación estratégica y la gestión financiera en las Pymes de Tuxtla Gutiérrez, Chiapas. El estudio tiene como propósito analizar si un determinado grado de implementación de planeación estratégica es predictor del nivel de gestión financiera en las Pymes de este municipio. Los resultados pretenden ayudar a este sector empresarial en sus procesos de implementación de un plan estratégico para una gestión financiera eficaz.

REVISIÓN DE LA LITERATURA

En esta sección se presenta un análisis de los diferentes enfoques que han surgido a través de los años en relación con la planeación estratégica y la gestión financiera; el estudio se dividió en las siguientes partes: a) Estrategia y planeación b) La planeación estratégica en las Pymes c) Planeación y gestión financiera d) Investigaciones realizadas

ESTRATEGIA Y PLANEACIÓN

La planificación de la estrategia corporativa era generalmente una operación secreta que se llevó a cabo en intervalos irregulares. Peter Drucker (1993) fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en la administración. Para él, estrategia de la organización era la respuesta a dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio? y ¿Qué debería ser? Las organizaciones son creadas para lograr determinados propósitos relacionados con su gestión y desarrollo, aquellos que son su principal responsabilidad. Desde la más pequeña hasta la de mayores proporciones, tiene que lograr las metas y objetivos estratégicos que le permitan alcanzar el éxito. El proceso de planeación estratégica es uno de los procesos que permite a las organizaciones determinar si su misión y sus objetivos están siendo logrados, así como los pasos que deben darse para mantener su rumbo competitivo. Un proceso de planeación estratégica

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formal puede ser de mucho beneficio para las Pymes. Orpen (1994) considera que las Pymes pueden mejorar su desempeño financiero realizando planeación estratégica. Asimismo, Branka y Bostjan (2004), manifiestan que hay una relación entre la planeación estratégica y el crecimiento de las Pymes, medido como aumento en la rentabilidad y la participación del mercado. En este contexto, las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) constituyen un sector muy importante en la economía del país, por su contribución a la generación de empleo, la obtención de ingresos y su papel como generadoras de riqueza. Sin embargo, como lo expresan Bárcenas, García y Sánchez (2009), estas empresas tienen series dificultades para sobrevivir y desarrollarse en un mercado cada vez más competitivo. Adicionalmente, debido a sus características estructurales suelen encontrarse en desventaja tanto en recursos como en capacidades, en comparación con las grandes empresas.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS PYMES

Las teorías que se han desarrollado sobre planeación estratégica se refieren a las economías desarrolladas y a las empresas grandes, que cuentan con las facilidades necesarias y la estructura que les permiten realizar su planeación estratégica formal. Como lo indican Robinson y Pearce (2010), para el caso de las Pymes hacen falta estudios relacionados con la planeación, ya que normalmente los estudios realizados se aplican para las grandes empresas, lo que se conoce como el síndrome de pequeña gran empresa. En esa orientación, Salazar (2007) expresa que a lo largo de estos años se ha visto un cambio significativo en la literatura de planeación estratégica para pequeñas y medianas empresas respecto a la terminología, características del proceso, el enfoque de las investigaciones, las variables contingentes incluidas en los estudios, el cuestionamiento de la utilidad de la planeación estratégica, entre otros. Así por ejemplo, los primeros trabajos se enfocaron en el estudio de la formalidad de la planeación como característica básica y representativa de un buen proceso de planeación estratégica. Posteriormente encaminaron su interés en el horizonte de la planeación como premisa básica, utilizando la terminología “planeación de largo plazo”. Finalmente, los investigadores centraron su análisis en la sofisticación de la planeación, donde clasificaron a las empresas en función del número de actividades que formaban parte del proceso de planeación y en función de la formalidad con la que se llevaban a cabo. Conforme se desarrollaban los trabajos empíricos, los investigadores comenzaron a definir las características generales que debe contener un proceso de planeación estratégica para pequeñas y medianas empresas, como respuesta al bajo índice de incidencia de planeación estratégica en este sector. En concreto, Robinson y Pearce (2010) abogaron por un proceso informal, de corto plazo y sin el establecimiento de objetivos en las distintas áreas de la organización, para que sea aplicable a las Pymes. Por su parte, Gómez (2006) menciona que las Pymes poseen condiciones particulares que influyen en su proceso de elaboración de estrategias. Dichas condiciones están relacionadas con su tendencia hacia una administración y organización de tipo informal, con su flexibilidad y su vulnerabilidad ante cambios en el ambiente de negocios. Según la autora, la formulación de estrategias en las Pymes puede ser abordada de mejor forma por la escuela de configuración, pues las empresas de menor tamaño tienden a combinar varios de los enfoques representados por las otras nueve escuelas. La autora propone en la tabla 1 los aspectos en que cada escuela explica las características y comportamiento de las Pyme, en cuanto a estrategias se refiere.

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Tabla 1. Las diez escuelas de pensamiento sobre estrategia y las PYME ESCUELA

DISEÑO

POSICIONAMIENTO

EMPRENDEDOR

Coincidencia con las Pyme

Búsqueda del acoplamiento de las capacidades internas y las oportunidades externas.

El proceso de planeación es en ocasiones realizado conscientemente.

PLANEACIÓN

Búsqueda de formas de posicionarse en el mercado: esto generalmente a través de nichos.

La visión del empresario juega un papel importante.

La experiencia del empresario es un “ingrediente” importante de las estrategias.

Vacíos entre la teoría y las condiciones de la Pyme

El propietario diseña e implementa la estrategia. La estrategia no siempre resulta de un proceso “racional.”

No siempre hay un proceso formal de planeación. El empresario no siempre tiene altos niveles de escolaridad. Tampoco existe un grupo o departamento formal encargado de la planeación estratégica.

El análisis no siempre se aplica o se basa en datos “duros”. Los empresarios utilizan también la intuición, adopción de riesgos y la oportunidad. No necesariamente se trata de un proceso formal.

El crecimiento no siempre es la meta principal de la empresa.

Los empresarios aprenden no solo de su propia experiencia sino de experiencias de otros empresarios. Los conceptos, que tienen los empresarios pueden ser influidos por las aportaciones de otras empresas. Las estrategias también son resultado de la imitación, del benchmarking. etcétera.

ESCUELA

APRENDIZAJE

PODER

CULTURAL

AMBIENTAL

CONFIGURACIÓN

Coincidencia con las Pyme

El empresario aprende del éxito, de los errores y de las experiencias de otros empresarios.

El poder del empresario se puede utilizar para promover su punto de vista u objetivos personales.

La cultura del empresario influye en el comportamiento y operación de la empresa.

El entorno impacta en las Pyme, presionándolas a adaptarse.

La formulación de las estrategias puede seguir cualquier proceso descrito por las nueve escuelas de pensamiento estratégico.

Vacíos entre la teoría y las condiciones de las PYME

Las estrategias no solo surgen del aprendizaje, sino también de las reacciones y de las oportunidades. Las Pyme no pueden demorar la formulación de estrategias hasta aprender.

Al menos con respecto al entorno, las Pyme carecen de poder para influir en su entorno de negocios. Por tanto, la estrategia no se reduce exclusivamente al ejercicio del poder.

La estrategia se basa en las creencias del empresario además de la consideración de otros factores.

Las Pyme no siempre actúan pasivamente. También trabajan por su supervivencia y por disminuir su vulnerabilidad a cambios en el entorno de negocios.

Muchas Pyme enfrentan entornos muy dinámicos, por lo que su objetivo puede ser desarrollar flexibilidad para adaptarse en vez de lograr estabilidad.

Fuente: Gómez (2010).

COGNITIVO

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GESTIÓN FINANCIERA

En el análisis del papel de la función financiera, Calderón y Castaño (2005) concuerdan en que la gestión financiera es un medio para obtener recursos financieros con los mayores grados de eficiencia, así como asignar, controlar y evaluar el uso de estos. Asimismo, Shim y Siegel (2008) opinan que la gestión financiera es el proceso de planificación con el fin de maximizar lo más posible la riqueza de los propietarios. Por su parte, Cuenca (2007) considera que el objetivo principal de la gestión financiera es ayudar a realizar un correcto uso del dinero, apoyándose en herramientas financieras para lograr una correcta optimización de los recursos; en ese sentido, es un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a dotar a la empresa de la estructura financiera idónea, en función de sus necesidades y mediante una adecuada planificación, elección y control, tanto en la obtención como en la utilización de los recursos financieros. Del mismo modo, Besley y Brigham (2009) hablan de la gestión de las finanzas como la actividad concerniente a las decisiones que se toman con relación al dinero” (p. 4), mientras Bodie y Merton (2003) dicen que es el estudio en que los recursos escasos se asignan a través del tiempo, así como el conjunto de modelos cuantitativos que auxilian en la evaluación de las alternativas, la toma de decisiones y la puesta en práctica.

De acuerdo con Besley y Brigham (2009), la gestión financiera se enfoca en las decisiones que las empresas toman respecto a los flujos de efectivo y es una tarea importante en cualquier tipo de empresas, abarca una gama de decisiones desde la ampliación de una planta hasta la elección de compra y venta de títulos. En ese sentido, Weston (1990) considera a las decisiones financieras como las funciones claves y esenciales para el éxito y supervivencia de la empresa.

INVESTIGACIONES REALIZADAS

La planeación estratégica y la gestión financiera han sido referidas por algunos autores al abordar estudios de impacto de esta variable en el desempeño financiero. Salazar (2007) considera que el extenso número de estudios acerca del impacto sobre la planeación estratégica y el desempeño, no han sido suficientes para generar resultados concretos que apoyen la utilidad de la planeación estratégica como un instrumento apropiado para desarrollar alternativas, tomar decisiones estratégicas y ejercer un impacto positivo en la gestión financiera y el desempeño organizacional. La controversia no solo ha sido en el impacto de la planeación estratégica en el desempeño financiero, sino también en el concepto, los elementos que la forman y en la manera de operar el constructo planeación estratégica; así como del uso de diversas variables que miden el desempeño financiero. Rhyne (2011) investigó la relación entre el desempeño financiero y las características de los sistemas de planificación de las corporaciones, encontrando sistemas de planificación que combinan un enfoque externo con una perspectiva a largo plazo que se asocia con la rentabilidad total superior a 10 años a los accionistas.

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Pearce y Robinson (2006) sustentaron un estudio empírico con 97 empresas manufactureras que promediaron veinte millones en ventas anuales, resultado que muestra la existencia de una fuerte correlación positiva entre el grado de planificación formal y los resultados empresariales. Además, el análisis interactivo reveló que esta relación estaba impregnada en varias importantes estrategias, lo cual implica que un plan estratégico formal fue un factor positivo y que está asociado con altos niveles de rendimiento de la organización. López (2007) identificó tres áreas de estudio con respecto a la relación existente entre planeación estratégica y desempeño. La primera se refiere a la existencia de la planeación estratégica y su relación con el desempeño, donde se analizan los resultados en función de la cultura de planeación estratégica que posee la empresa, del horizonte de planeación, de la calidad del proceso y del grado de logro de objetivos. La segunda área de estudio se enfoca en el análisis del contenido de la planeación estratégica, considerando las estrategias que llevan a cabo las empresas con un desempeño superior al promedio y tomando en cuenta la industria en la que se encuentra la organización. La tercera y última dimensión sostiene que el desempeño financiero está determinado por la relación contingente entre la estrategia y el ambiente, donde la selección de las estrategias está en función de los factores del entorno y de las capacidades de la empresa, como las habilidades directivas, la experiencia y el estilo de dirección del dueño y/o gerente. Díaz (2010) desarrolló un estudio correlacional sobre el impacto de la planeación estratégica en el éxito de las pequeñas empresas en México, donde presenta el rol importante que juega la implementación de la planeación estratégica. Los resultados fueron significativos y demostraron que la falta de un plan estratégico es un factor clave para el fracaso de estos negocios. La muestra consistió en doscientos treinta y cinco pequeños empresarios, ejecutivos y administradores en la ciudad de Torreó, Coahuila.

METODOLOGÍA

Esta sección presenta una descripción de la metodología y los procedimientos que siguió este estudio: tipo de la investigación, población, muestra, instrumento de medición, variables dependientes e independientes; se describe el proceso que se siguió en la elaboración del instrumento de medición, los pasos que se dieron para la validez del mismo y la operatividad de las variables.

OPERATIVIDAD DE HIPÓTESIS Y VARIABLES

La hipótesis planteada fue que la implementación de la planeación estratégica influye significativamente en el nivel de la gestión financiera de las Pymes del municipio de Tuxtla Gutiérrez, en el estado de Chiapas, México. En la tabla 2 se presentan las variables de las hipótesis nulas, el nivel de medición de cada variable y la prueba estadística requerida.

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Tabla 2. Operatividad de las hipótesis HIPÓTESIS H0: El grado de implementación de la planeación estratégica predice el nivel de gestión financiera de las Pymes del municipio de Tuxtla Gutiérrez en Chiapas, México.

VARIABLES Independiente A. Grado de implementación del plan estratégico. Dependiente B. Nivel de gestión financiera.

NIVEL DE MEDICIÓN A. Métrica

B. Métrica

PRUEBA ESTADÍSTICA Para la prueba de la hipótesis se usó la técnica estadística de regresión lineal simple. El criterio de rechazo de la hipótesis nula fue para valores de significación p < 0.05.

POBLACIÓN Y MUESTRA

La población objetivo de la investigación estuvo conformada por las Pymes del municipio de Tuxtla Gutiérrez en el estado de Chiapas, México, durante 2013-2014. La presente investigación se hizo bajo el procedimiento de muestreo no probabilístico ya que solo se entrevistó a directivos de las Pymes que aceptaron participar en la presente investigación. Dentro del procedimiento del muestreo no probabilístico existen el muestreo por conveniencia, por juicio y prorrateo. En el muestreo por conveniencia, el “elemento se autoselecciona o se ha seleccionado debido a su fácil disponibilidad.” (Kinnear y Taylor, 1998, p 405). En la selección, con base en la conveniencia del investigador, según Gómez Barrantes (2012) se escogen las unidades o los elementos que están disponibles o que son más fáciles de conseguir. El tipo de muestreo realizado es no probabilístico dirigido, intencional y por conveniencia. En esta investigación se seleccionó intencionalmente a las Pymes y personal directivo de las instituciones participantes. La muestra fue de 62 Pymes y se encuestó a propietarios o directivos que se encontraron a la hora de aplicar el cuestionario y que tuvieron la disposición de participar. Para el desarrollo de esta investigación se repartieron 100 instrumentos durante el periodo 2013-2014, de los cuales se logró respuesta de 62 directivos de las Pymes.

INSTRUMENTO DE MEDICIÓN

Se elaboró un instrumento que se aplicó a 62 Pymes del municipio de Tuxtla Gutiérrez en el estado de Chiapas, los encuestados fueron directivos y/o propietarios de las empresas, los datos de interés fueron recogidos en forma directa en el sitio donde las empresas desarrollan sus actividades empresariales. Se construyeron dos instrumentos con 17 y 35 declaraciones respectivamente para medir el grado de implementación estratégica y el nivel de gestión financiera de las Pymes de esta localidad. El instrumento utilizado en esta investigación fue elaborado por los investigadores de acuerdo a los objetivos propuestos a alcanzar. Para la elaboración del mismo se dieron los siguientes pasos: a) Se analizó literatura especializada de diferentes autores. b) Se analizaron algunos instrumentos para evaluar la implementación del plan estratégico y el nivel de la gestión financiera. c) Se siguió un proceso riguroso para su elaboración bajo la dirección de los Investigadores. d) Se hicieron varias revisiones por parte de los investigadores.

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VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

Al realizar el análisis al instrumento que midió el nivel de planeación estratégica se obtuvo un valor de .972, asimismo se procedió con el instrumento que midió el nivel de gestión financiera, el cual arrojó un valor de .955. Los dos valores de confiabilidad se consideraron como muy aceptables para esta investigación.

ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS

En esta sección se presentan los resultados de la investigación. Se hizo uso de los datos recolectados y fueron presentados en diferentes tablas. Se llevaron a cabo las pruebas de las diferentes hipótesis y se dieron respuestas a las preguntas de investigación. La media aritmética de las respuestas de la variable planeación estratégica fue de 3.67 correspondiendo a un grado entre indiferente y satisfecho. Con relación al nivel de gestión financiera de las Pymes de este municipio, se logró un resultado entre medio a alto. Descripción demográfica. A continuación se muestran las tablas que resumen las características demográficas obtenidas a través de este estudio. Se encuentran los resultados de las variables: sector empresarial, nivel académico y cantidad de trabajadores.

SECTOR EMPRESARIAL DE LA PYME

Los datos referidos al sector se muestran en la tabla 3 y se componen de 62 Pymes del municipio de Tuxtla Gutiérrez conformados de la siguiente manera: 14.5 % integrado por Pymes del sector industrial, 40.3 % integrado por Pymes del sector comercio y 45.2 % integrado por Pymes del sector servicios. Tabla 3. Sector de la Pyme Sector

n

%

Industria

9

14.5

Comercio

25

40.3

Servicios

28

45.2

62

100.0

NIVEL ACADÉMICO DE LOS DIRECTIVOS

En la tabla 4 se muestra la variable de nivel académico de los directivos de las Pymes. En ella se logra observar que 69.3 % representan el nivel de licenciatura ocupando el primer lugar, el nivel de posgrado ocupó el segundo lugar con 21.0 %, y el nivel de preparatoria ocupó el tercer lugar con 9.7 %.

Tabla 4. Máximo nivel académico Años

N

%

6 o menos años

13

21.0

7 – 13 años

26

41.9

14 – 20 años

15

24.2

21 o más años

8

12.9

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NÚMERO DE EMPLEADOS

En la tabla 5 se muestra la variable número de empleados de las Pymes encuestadas. En ella se logra observar que 35.5 % tienen menos de 10 empleados, 32.2 % tienen entre 11 a 50 empleados, 29 % tienen entre 51 a 250 empleados y 3 % más de 250 empleados. Tabla 5 Número de empleados 0 a 10

n

%

empleados

22

35.5

11 – 50

empleados

20

32.3

51 – 250

empleados

18

29.0

250 a más empleados

2

3.2

62

100.

Totales

PRUEBA DE HIPÓTESIS NULA

En esta sección se presentan las pruebas estadísticas de la hipótesis nula formulada para esta investigación. Las tablas con los resultados de cada una de las pruebas de hipótesis se encuentran en las tablas 6, 7 y 8.

HIPÓTESIS NULA PRINCIPAL

H0: El grado de implementación de la planeación estratégica no influye en el nivel de gestión financiera de las Pymes del municipio de Tuxtla Gutiérrez del estado de Chiapas, México. Para probar la hipótesis se utilizó la prueba estadística de regresión lineal simple. La variable independiente fue el grado de implementación de la planeación estratégica y la variable dependiente fue el nivel de gestión financiera. Los resultados de este proceso se muestran en la tabla 6 y fueron los siguientes: la variable independiente que influye o predice (grado de implementación del plan estratégico) incluida en el análisis, explica 47.9 % de la varianza de la variable dependiente (nivel de gestión financiera), pues R2 corregida es igual a .479. El estadístico F que se muestra en la tabla 7, es igual a 55.027, contrasta la hipótesis nula de que el valor poblacional de R es 0. El valor del nivel crítico p igual a .000 indica que existe influencia significativa. Los resultados de este análisis permiten concluir que la variable grado de implementación de la planeación estratégica influye o es predictor del nivel de gestión financiera de las Pymes. Con base en los resultados anteriores se rechazó la hipótesis nula. En la tabla 8 se muestran los coeficientes no estandarizados BK, mientras que los datos arrojados por la técnica de regresión fueron los siguientes: B0 = .804 y B1 = .761 Con estos valores se construye la siguiente ecuación de regresión mínima cuadrática: gestión financiera = .804 + .761(planeación estratégica). La planeación estratégica resultó ser una variable influyente que predice en forma positiva y significativa la gestión financiera (beta estandarizada igual a .698 y p igual a .000).

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Tabla 6. Resumen del modelo Modelo

R

R cuadrado

1

.698a

R cuadrado ajustado

.487

Error estándar de la estimación

Durbin-Watson

.61698

1.480

.479

a) Predictores: (Constante), Planeación estratégica b) Variable dependiente: Gestión financiera Tabla 7. ANOVA Suma de cuadrados

Modelo 1

Gl

Media cuadrática

Regresión

21.717

1

21.717

Residuo

22.840

60

.381

Total

44.557

61

F

Sig.

57.052

.000b

a) Variable dependiente: Gestión financiera b) Predictores: (Constante), Planeación estratégica Tabla 8. Coeficientes no estandarizados Modelo

Coeficientes no estandarizados B

1 (Constante) Plan Estrat.

Error estándar .804

.372

.761

.101

Coeficientes estandarizados

t

Sig.

Beta .698

2.162

.035

7.553

.000

a) Variable dependiente: Gestión financiera Tabla 9. Aspectos mejor evaluados PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

GESTIÓN FINANCIERA 4.02

Acciones coherentes con la misión

4.08

Se desarrollan planes financieros

Definir misión, visión y valores

4.02

Se toman en cuenta los resultados anteriores para desarrollar planes financieros 3.88

Objetivos anuales y periódicos

4.02

Se diseñan presupuestos para cumplir con los pla- 3.88 nes financieros

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Tabla 10. Aspectos con promedio más bajo Planeación estratégica

Gestión financiera

Análisis Interno

3.53

Se analizan posibilidades de financiamiento en 2.47 moneda extranjera

Análisis externo

3.54

Analiza la empresa el impacto del escudo fiscal en 2.97 el financiamiento de terceros

Definición de indicadores de gestión para el cumplimiento de los objetivos

3.61

Se invierte en instrumentos financieros a largo plazo

3.02

CONCLUSIONES Y DISCUSIÓN

Los resultados de este trabajo muestran que la planeación estratégica ejerce un impacto positivo en el desempeño de la organización. La variable predictor o influyente (grado de implementación de la planeación estratégica) analizada en esta investigación, explicó el 48.2% de la varianza de la variable dependiente (nivel de gestión financiera), pues R2 corregida fue igual a .482. El valor del nivel crítico p igual a .000 indica que existe influencia significativa. La planeación estratégica resultó ser una variable predictora positiva y significativa de la gestión financiera (beta estandarizada igual a .701 y p igual a .000). Conforme a este resultado, si las Pymes de este municipio implementan en alto grado la planeación estratégica podrán lograr un alto nivel de gestión financiera. Los resultados obtenidos concuerdan con algunos de los estudios mencionados por Schwenk y Shrader (1993), quienes destacaron que la planeación estratégica formal genera beneficios a las Pymes; del mismo modo, Orpen (1994) en su investigación concluyó que las Pymes pueden mejorar su desempeño financiero realizando planeación estratégica. Coincidiendo con ello, Branka y Bostjan (2004) en sus hallazgos encontraron una relación de influencia de la planeación estratégica sobre la gestión financiera, y el crecimiento de las Pymes, medido como aumento en la rentabilidad y en la participación del mercado. El proceso de planeación estratégica, según Armstrong (1982), ayuda a la recolección e interpretación de datos que hará posible mantener el equilibrio entre la organización y el ambiente, generando resultados favorables para la organización. En esa línea, Forehand y Sheshunoff (2003), así como Mosley, Megginson y Pietri (2005), argumentan que para los empresarios la planeación estratégica es fundamental para lograr un desempeño superior al de los competidores y que es el punto de partida para tener un liderazgo y una dirección exitosa. La planificación estratégica juega una parte integral en el desarrollo de planes exitosos para operaciones y el rendimiento, según Jansen, Kilpatrick, y Cvsa (2006). La formulación de una visión y el uso de la estrategia en los negocios pueden ayudar a aumentar la competitividad, facilitar las decisiones estratégicas y orientar a una mejora organizacional. Los promedios obtenidos en la tabla 9 demuestran que las Pymes del municipio de Tuxtla del estado de Chiapas desarrollan la planeación estratégica siguiendo el proceso básico para su implementación, dando más importancia a los temas claves del proceso: como la misión, visión, valores, objetivos. Los resultados también nos permiten apreciar las debilidades del proceso de implementación de la planeación que afrontan las Pymes de este municipio. En los aspectos que

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fueron evaluados con promedio más bajo podemos notar que estos reflejan la falta de un proceso más analítico y que se logra a través del análisis DOFA y la definición de indicadores. Esta situación es analizada por Gómez (2010), quien al abordar una de las escuelas de planeación estratégica de las Pymes, menciona que en estas empresas generalmente no existe un grupo o departamento formal encargado de la planeación estratégica que lidere un proceso analítico reflexivo y participativo, por lo que este proceso resulta crítico y dificultoso y requiere un alto grado de intervención de los directivos. Las Pymes a diferencia de las grandes compañías, como también explica Smolje (2010), no suelen tener equipos dedicados específicamente al planeamiento estratégico, encargados de armar y coordinar la preparación de planes. En cuanto al grado de implementación estratégica, se pudo observar que las Pymes del municipio de Tuxtla Gutiérrez del estado de Chiapas, México, tuvieron una evaluación equivalente entre medio a alto y en relación al nivel de gestión financiera las Pymes de este municipio lograron un resultado 3.51 que equivale en la escala entre medio a alto, según los niveles utilizados en la escala de Likert del instrumento . En cuanto a la gestión financiera, los resultados que se muestran en la tabla 10 reflejan una debilidad de interacción de las Pymes con los mercados financieros o los mercados del dinero y de capital, aspecto muy importante de la gestión financiera, de acuerdo con Besley y Brigham (2000), quienes mencionan que los directivos financieros deben tratar con los mercados financieros del dinero y capitales donde se negocian valores y se obtienen fondos para financiar proyectos de inversión. Los otros dos siguientes resultados tienen que ver con la visión a largo plazo de la gestión financiera, relacionados con la inversión que genera crecimiento y desarrollo así como el financiamiento y el uso de técnicas de presupuesto de capital. Esta situación es abordada por Gitman (2007) al considerar como una de las principales actividades de la gestión financiera a la toma de decisiones de inversión y el financiamiento que tendrán efecto en el valor general de la empresa. Los resultados y los aportes teóricos nos permiten apreciar que las herramientas de gestión aplicables a las grandes empresas y corporaciones también son efectivas para las Pymes de este municipio. La implementación de la planeación estratégica, aún con las limitaciones de recursos que se presenta en este sector de empresas, contribuye en un nivel significativo al desarrollo de su gestión financiera.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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SATISFACCIÓN LABORAL EN LOS COLEGIOS ADVENTISTAS EN LA ASOCIACIÓN CENTRAL DOMINICANA Winston Genaro Hiciano Gutiérrez Miqueas Fortunato Jiménez

INTRODUCCIÓN En la actualidad, las organizaciones están enfocadas en lograr un mejor grado de satisfacción laboral en sus trabajadores, debido a que un empleado satisfecho con su trabajo desarrolla actitudes positivas que repercuten de manera directa en el logro de los objetivos de la organización; por el contrario, cuando el trabajador se siente insatisfecho, alberga actitudes negativas que pueden generar consecuencias directas en las metas institucionales. Los empleados satisfechos se inclinan más a hablar positivamente de la organización y ayudan a los demás compañeros de equipo a superar las expectativas normales de su puesto. También son más propensos a esforzarse más allá de su deber, pues se sienten felices y orgullosos de hacerlo. Un empleado satisfecho es un empleado productivo. En el presente trabajo se evalúa el grado de satisfacción laboral en empleados de colegios adventistas de educación media en la ciudad de Santo Domingo, a fin de poder analizar una serie de factores influyentes en el nivel de satisfacción individual de dichos docentes. Para el estudio fueron encuestados unos 62 maestros pertenecientes a las cuatro instituciones educativas radicadas en la capital dominicana. Para calcular la confiabilidad del instrumento se utilizó el método Alfa de Cronbach. El valor del instrumento que medió el grado de satisfacción laboral fue de 0.844, siendo un valor aceptable para esta investigación. 29 % de los encuestados son hombres, mientras que 71 % corresponde al sexo femenino. La evidencia muestra que el género, la edad y los años de servicio en la institución, no influyen en la satisfacción de los empleados, aunque 60.5 % de estos no se encuentran satisfechos con las remuneraciones que reciben.

Palabras clave: satisfacción laboral, actitud de los empleados, colegios adventistas, Asociación Central Dominicana.

JOB SATISFACTION OF EMPLOYEES IN ADVENTIST COLLEGES IN THE CENTRAL DOMINICAN CONFERENCE ABSTRACT

Today organizations are focused on achieving a higher level of job satisfaction in their workers, because an employee satisfied with his work develops positive attitudes that have a direct impact on achieving the objectives of the organization; otherwise, if the worker is dissatisfied, holds negative attitudes that can have a direct impact on organizational goals. Satisfied employees are more inclined to speak positively of the organization and help other teammates to overcome the normal expectations of his post. They are also more likely to strive beyond their duty, as they are happy and proud to do so. A happy employee is a productive employee. In this paper the degree of job

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satisfaction is evaluated employees Adventist college middle school in the city of Santo Domingo, in order to analyze a number of factors influencing the level of individual satisfaction of those teachers. For the study were surveyed about 62 teachers belonging to the four educational institutions established in the Dominican capital. Cronbach Alpha method was used to calculate the reliability of the instrument. The value of the instrument which mediated the degree of job satisfaction was 0.844, with an acceptable value for this research. 29 % of respondents are male, while 71 % were female. Evidence shows that 63 % of employees are not satisfied in their work.

Keywords: job satisfaction, employee attitude, Adventist schools, Dominican Central Conference.

INTRODUCCIÓN

Cualquier organización, sin importar el tipo o del tamaño que sea, es creada para lograr determinados propósitos y producir resultados. Pero se debe de tener en cuenta que las organizaciones no son solo máquinas y robots trabajando, también están compuestas por personas con sueños y expectativas por alcanzar, y en la medida en que se cumplan sus más sentidos anhelos, estarán más comprometidos con las metas organizacionales. Las organizaciones nunca pueden perder de vista que el recurso humano es el activo más importante con que cuentan, y aunque no es fácil lograr la satisfacción total de los empleados, debido a que cada individuo es diferente, y reacciona de distintas maneras en diferentes situaciones, de todas maneras es una necesidad imperante darle a cada empleado la importancia necesaria, a fin de ayudarles con sus expectativas. En consecuencia, las instituciones podrán cosechar resultados positivos como fruto del buen servicio prestado por parte de sus empleados. Las personas requieren ser valoradas, reconocidas como tales y no como meros instrumentos. Esto plantea que las organizaciones deben garantizarles respeto, atención y dignidad. Los empleados desean que se valoren sus habilidades y capacidades, y de un modo u otro ansían tener posibilidades de desarrollo. Las personas son diferentes y, por lo tanto, también los elementos que entran en juego para su satisfacción laboral (Alles, 2007). Uno de los retos a los que se enfrenta el departamento de recursos humanos, es el de retener el talento que opera en la empresa, ya que este en gran medida es el responsable del logro de los objetivos. Cuando se piensa en el salario como un factor determinante para que un empleado permanezca o no en el puesto, se cree que es el más importante, y aunque ocupa un lugar de relevancia no es el definitivo. El salario moral (que incluye el prestigio de la empresa, ambiente de trabajo, relación con los empleados y administración), juega un papel más significativo que la remuneración monetaria (Adrade, 2011). Y cuando un empleado logra trabajar en una empresa que cumpla con estos requisitos, aunque la remuneración monetaria sea inferior a sus expectativas, por lo general lo piensa bien antes de abandonar su puesto de trabajo.

ESTADO DEL ARTE

La satisfacción laboral tiene que ver con la actitud de los empleados en lo que respecta a aspectos relacionados con su trabajo, que incluyen la misma institución, los compañeros de labores, la actividad que realizan y factores que tienen que ver con la conducta del trabajador (Chiang, Rodrigo, Núñez P., 2010). De igual manera, Méndez Diez, Fernández Zapico, Llaneza Álvarez, Vásquez González, Rodríguez Getino y Espeso Esposito (2009), plantean que la satisfacción laboral es un

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sentimiento del trabajador relacionado con diferentes aspectos de su trabajo, donde él mismo tiene la expectativa de que sus diferentes tipos de necesidades sean resueltas, sentimiento que permanece hasta que las vea cumplirse. Una de las causas por las que las personas a menudo se sienten abrumadas, es porque están en un área de trabajo para el que no fueron capacitadas. Aunque no existe como tal un puesto diseñado para cada trabajador, Valls (2011) afirma que la tarea de saber cuáles son los dones que cada uno tiene y permitirle ejercitarlos en el trabajo, puede ayudar a incrementar la satisfacción laboral. Porque cuando los trabajadores laboran para una institución donde no se sienten a gusto o la labor que desempeñan no les satisface, en la primera oportunidad abandonarán las labores y se irán a otro lugar donde puedan sentirse más a gusto con lo que hacen (Chapman, White 2011). Cabe destacar que si la organización está interesada en elevar el grado de satisfacción de sus trabajadores tomará en cuenta el contenido del trabajo que realizan, así como el grado de relación y comunicación que tienen con su personal, entendiendo que la satisfacción y la motivación se correlacionan de manera directa con la productividad (Gan y Berbel, 2007). Existen diversas teorías relacionadas con la satisfacción en el trabajo, entre las que destacan: la teoría bifactorial de Herzberg, la cual establece que en el primer enfoque de la satisfacción interviene la política de la organización y de la dirección, los aspectos técnicos de la supervisión, las relaciones interpersonales, los salarios y las condiciones de trabajo, mientras que en el segundo enfoque está la posibilidad de desarrollo, la obtención de conocimiento, creatividad, entre otros (Medina, 2000). Por su parte, el modelo de las características del puesto desarrollado por Hacman y Holdhan en la década de los setentas, plantea que la interacción entre las características del puesto aunadas a las diferencias individuales influyen de manera directa en todo lo relacionado con el trabajador, incluyendo su satisfacción (Martínez, 2011). De igual manera, vale la pena tomar en cuenta la teoría de Maslow, la cual aunque no está orientada al campo laboral permite aplicarla a él ya que habla de la escala de atención a las necesidades fisiológicas (seguridad, afecto, autoestima y autorrealización), la cual encaja perfectamente en el grado de satisfacción de los empleados (Palomo, 2010). El enfoque teórico sobre la satisfacción en el trabajo establece que cuando el individuo está satisfecho con su trabajo, responderá positivamente a las exigencias del puesto; en cambio, si no está satisfecho actuará de manera contraria, de modo que hay implicaciones en la calidad de vida del trabajador y el funcionamiento de las organizaciones (García Viamontes, 2010). Galaz Fontes y Contreras Fresan (2003, citando a Luke 1976) identifican tres teorías o tendencias relacionadas con el tema de la satisfacción laboral, en primer lugar se encuentra la tendencia o escuela físico-económico, donde se establece que los mayores determinantes de la satisfacción laboral son: las condiciones físicas del ambiente laboral y la remuneración; en segundo lugar están las relaciones sociales o humanas, escuela que se enfoca en la supervisión, los grupos de trabajo y las relaciones entre los empleados y la dirección como un indicador fuerte de satisfacción en el trabajo; y en tercer lugar está el trabajo en sí mismo, escuela que señala que la eficiencia, la habilidad y la responsabilidad en tareas totalmente desafiantes son los indicadores que más influyen en la satisfacción laboral. En relación con el área docente, la insatisfacción laboral se manifiesta cuando el trabajo deja de realizarse con creatividad y entusiasmo, lo cual es fruto de otros factores que hacen que la calidad laboral caiga a niveles bajos. Cuando una institución no se preocupa por sus empleados, al corto y mediano plazo tendrá problemas mayores. Cuando la insatisfacción es el resultado de

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condiciones psicológicas como la desmotivación, sentimientos de frustración, impotencia, enojo, fatiga y condiciones inapropiadas en el área de trabajo, esto dará como resultado un menor rendimiento organizacional. La insatisfacción laboral ocasiona una serie de enfermedades, entre las que se encuentran problemas cardíacos y circulatorios, que representan un riesgo para el trabajador y una baja para la empresa (Cornachone Larinaga, 2006, consultado en El-Sahili Sánchez, 2010). En la docencia, como en cualquier otra área de trabajo, la satisfacción laboral es una variable que debe ser tomada muy en cuenta si se quiere lograr la mejora organizativa y la productividad de los individuos. Siempre la satisfacción está relacionada con la actitud del personal hacia su trabajo, correlacionándose con las tareas, las condiciones del trabajo y el ambiente en que el docente se desenvuelve. Al igual que en otras esferas productivas, en los docentes juegan un papel fundamental las oportunidades de promoción, de formación y de progreso que estos tengan y que puede claramente definir su satisfacción con la labor que ejecutan (Moreno Olivier y Menéndez Montañés, 2006). Cabe destacar que el comportamiento del liderazgo influye en el comportamiento de los empleados, al punto que puede ser un factor determinante para que estos últimos se sientan motivados con su trabajo y, por consiguiente, más satisfechos (Ritz, 2009). Pero independientemente de esto, cuando los empleados sienten algún tipo de seguridad en su puesto de trabajo experimentan un grado de satisfacción mayor. De igual manera, aquellos trabajadores que tienen un contrato por tiempo indefinido tienen más motivos para sentirse comprometidos con las expectativas empresariales y, por consiguiente, más satisfechos que aquellos que no son contratados o tienen un contrato por un tiempo relativamente corto (Marinho M., 2007). El ser humano es por naturaleza un ente social, lo que determina que sus colegas influirán en gran manera en su desempeño y en el grado de satisfacción dentro de la empresa. Cuando los empleados se llevan bien entre sí y se ayudan mutuamente, estos se sienten aceptados en el entorno social empresarial. Como resultado de esta interacción social, las actividades laborales marchan mejor dentro de la organización, se pueden obtener frutos positivos y lograr un alto grado de satisfacción de los trabajadores (Alles, 2007). En otro orden, Urcula (2010) plantea que en el ser humano existen dos áreas motivacionales diferentes, que son la inferior, orientada a atender las necesidades básicas para lograr la supervivencia, y la superior, que tiene que ver con el crecimiento personal y profesional. Cuando un empleado siente que no puede cumplir con estas expectativas siente insatisfacción laboral. Una serie de estudios llevados a cabo con el fin de medir el grado de satisfacción laboral arrojan datos interesantes que vale la pena tomar en cuenta. Tal es el caso de tres investigadores de la Universidad de Valencia, los cuales destacan que las organizaciones que consiguen comprometer a sus empleados logran mayor estabilidad de estos en los servicios que realizan. Un empleado satisfecho es garantía de permanencia en el trabajo y mayor productividad (Ferraz, Alberola y Juesas, 2012). De igual manera, la Fundación Europea para Mejora de las Condiciones de Trabajo llevó a cabo un estudio, el cual arrojó que el estrés es un factor determinante en el trabajo; 28 % de los entrevistados revelaron tener problemas de estrés debido a diferentes condiciones que inciden en la actividad laboral. Cuando se compara con otros factores, el estrés solo queda detrás de las afecciones musculares que ronda entre 30 y 33 % (Llanesa A., 2010).

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Datos de las encuesta de calidad de vida de los trabajadores en España, reflejan que los trabajadores inmigrantes se encuentran más insatisfechos que los nacionales, lo cual es comprensible por el tipo de trabajo que realizan y su estatus migratorio. El estudio arrojó que este tipo de empleados trabajan más horas y reciben menos remuneración, provocando que 24 % de los encuestados inmigrantes opten por buscar otro empleo. Las investigaciones indican que aquellos empleados que se sienten a gusto trabajando con sus superiores y sus compañeros de trabajo, tienen un grado de satisfacción laboral superior que los que no se llevan bien con ellos, lo que permite que haya mayor compromiso organizacional (Aamodt, Reyes Ponce y Catillo Contreras, 2010). Otro estudio llevado a cabo por Sánchez, Fuentes y Artacho (2008), sobre satisfacción en el trabajo, mostró que en una escala de 10, el promedio de empleados satisfechos oscilaba entre 6.5 y 7. Entre las motivaciones para la satisfacción destacan el gusto por el trabajo y el compañerismo reinante entre los empleados. Pero además se exponen las razones por la insatisfacción en el trabajo, entre las que destacan el bajo salario, el mal horario de trabajo y la inseguridad laboral. Según Aamodt, Reyes Ponce y Catillo Contreras (2010), el grado de satisfacción laboral guarda estrecha relación con la genética de los individuos en alrededor de 30 %, mientras que el otro 70 % abarca otros aspectos laborales.

METODOLOGÍA

El desarrollo del presente trabajo de investigación fue realizado por medio del estudio tipo descriptivo, correlacional, explicativo, de campo y cuantitativo. En este se describe el grado de satisfacción laboral de los empleados de los Colegios Adventistas de educación media de la Asociación Central Dominicana. El estudio es correlacional, porque permitió buscar la probable relación entre el grado de satisfacción laboral con la edad de los empleados, y es de tipo explicativo ya que se analiza la influencia que tiene el tiempo de servicio dentro de la empresa con el grado de satisfacción laboral del empleado. Además, es un estudio de campo porque los datos de interés fueron recogidos en forma directa en el lugar de trabajo de los empleados de los Colegios Adventistas de educación media de la Asociación Central Dominicana. La investigación es cuantitativa porque se utilizó la recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de investigación y probar hipótesis establecidas previamente; se utilizó la estadística para establecer con exactitud patrones de comportamiento en la población. Para realizar esta investigación las informaciones fueron recopiladas de diferentes fuentes de información como son: libros, revistas especializadas, páginas web oficiales y otros medios de información electrónicos. Una vez recopilada la información necesaria sobre la propuesta Grado de Satisfacción en Empleados de Colegios Adventistas de educación media en la Ciudad de Santo Domingo, procedimos a explorar y seleccionar dicha información, de tal forma que nos pudiera ofrecer directrices para la interpretación de indicadores en esta materia. Para el sondeo de las percepciones de los empleados de colegios se eligió una muestra de 62 empleados de colegios, escogidos al azar, los cuales contestaron una encuesta de 20 ítems. Los resultados se analizaron empleando el software SPSS (Statistical Product and Service Solutions) versión 19, con el objeto de encontrar relación entre la variables definidas para este estudio.

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Las pruebas utilizadas en esta investigación fueron la T de Student, para hipótesis de diferencia entre dos grupos; la prueba r de Pearson para la hipótesis de relación entre variables, y la prueba de Regresión lineal simple para probar la influencia de una variable sobre la otra. La muestra utilizada fue de 62 individuos. Para calcular la confiabilidad del instrumento se utilizó el método Alfa de Cronbach. El valor del instrumento que medió el grado de satisfacción laboral fue de 0.844 que corresponde a 20 ítems, siendo un valor aceptable para esta investigación. El eje central de esta investigación es el grado de satisfacción laboral en empleados de Colegios Adventistas de educación media en Santo Domingo, República Dominicana. Una vez seleccionada la muestra y realizadas todas las entrevistas, nos permitimos determinar nuestras variables dependientes e independientes. Esto se realizó mediante la asistencia del doctor Ramón Meza Escobar. Por tanto, las variables aplicables a nuestra investigación son: grado de satisfacción laboral como variable dependiente; el género, la edad, el tiempo de servicio dentro de la empresa y el nivel salarial de los colegios, como variables independientes. En el presente trabajo de investigación se analizó el impacto que tiene la satisfacción laboral en empleados de Colegios Adventistas de educación media en Santo Domingo.

RESULTADOS

La totalidad (62) de los empleados encuestados respondieron la variable correspondiente al género, de los cuales 29 % fueron hombres y 71 % estuvo integrado por mujeres. Esta variable permitió comparar el grado de satisfacción de hombres y mujeres, encontrándose que el género no influye en el grado de satisfacción laboral de los empleados encuestados; el nivel crítico para el sexo masculino fue de 3.97, mientras que para el femenino fue de 3.85, lo cual es > .05, confirmando la hipótesis nula de que no existe diferencia significativa entre el grado de satisfacción laboral y el género de los empleados. El tiempo de servicio de los empleados dentro de la empresa se distribuyó en 7 grupos, que van desde 0 hasta 5 años, 5 a 10, sucesivamente. De los 62 encuestados, 60 escribieron el tiempo de servicio en la empresa. Tomando en cuenta el total de empleados, 34.9 % de los empleados tiene entre 0 y 5 años trabajando, siendo esta antigüedad la de mayor frecuencia, seguida por la escala que oscila entre 6 y 10 años con 31.7 % de antigüedad en el servicio. Para analizar la variable edad de los empleados se utilizó la prueba r de Pearson. Al correr la prueba estadística, se encontró un valor r = .033 y un nivel de significación p = .794. Para dicho valor de significación de p> .05, se determinó aceptar la hipótesis nula de que no existe relación entre estas variables. Para el cálculo de la variable años de servicio dentro de la empresa, se utilizó la prueba de Regresión Lineal Simple, para probar la influencia de una variable sobre la otra. Al correr la prueba estadística se encontró un nivel de significación p = .284. Para dicho valor de significación, p> .05, se determinó confirmar la hipótesis nula de independencia entre las variables y rechazar la hipótesis de influencia entre ellas.

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CONCLUSIONES

El grado de satisfacción laboral de los empleados de los Colegios Adventistas de educación media de la Asociación Central Dominicana no tiene ninguna relación con el género, pues tanto hombres como mujeres se mostraron indiferentes en ese sentido. De igual manera, el grado de satisfacción laboral no tiene relación con la edad de los empleados. El tiempo de servicio dentro de la institución no influye en el grado de satisfacción de los empleados. Un aspecto que la administración debe estudiar es el alto índice de inconformidad con los salarios devengados por los empleados, ya que 60.3 % de ellos se muestra inconforme con la remuneración que percibe. Otro dato de la encuesta a considerar es que 41 % de los empleados no se siente a gusto con las prestaciones que recibe por parte de la institución. Si se tomara en cuenta al 23.8 % de aquellos que se encuentran indecisos ante este cuestionamiento, los resultados subirían de manera significativa. En cuanto a la remuneración por concepto del trabajo durante jornadas extras, 52.4 % de los encuestados se sienten insatisfechos con la institución para la cual laboran, sin embargo, apenas 31 % de los encuestados siente que tiene oportunidades de promoción en la institución. El personal encuestado muestra una muy buena actitud y se siente satisfecho con la labor que realiza, 82.5 % de los empleados dijo sentirse a gusto con la labor que realiza. La administración debe tomar acciones para sacar partido de esta gran fortaleza, apoyando a su personal con talleres y cursos de entrenamiento sobre las áreas que desempeñan, buscando el logro de una mayor eficiencia en sus labores y dar valor a su personal. En la medida de lo posible debe diseñarse un plan a mediano y largo plazo, para mejorar de manera significativa el salario de los empleados, ya que esta situación podría crear deserción y bajo rendimiento en el aula por el estado anímico mostrado en el salón de clases. Un porcentaje de los empleados, alrededor de 50 %, muestra insatisfacción e indiferencia en cuanto a sus vacaciones, hecho que debe ser ponderado por la administración y evaluar si existe alguna falla en otorgar en el tiempo establecido el descanso contemplado en la ley para cada trabajador. La administración debe dedicar tiempo para escuchar a los empleados: sus opiniones sobre su trabajo, sus inquietudes y quejas, para que se sientan escuchados.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DE LAS EMPRESAS FAMILIARES EN MIAHUATLAN DE PORFIRIO DE DÍAZ, OAXACA, MÉXICO Karla Liliana Haro Zea Felicitas Ortiz García

RESUMEN

Las empresas familiares son el principal motor de la economía mexicana, un elemento clave para el desarrollo del país. Estas empresas son organizaciones con características similares a cualquier otra, la diferencia radica en que la empresa familiar está constituida por familias, las cuales participan en la toma de decisiones. El diagnóstico empresarial es una herramienta que permite detectar de raíz cuáles son los principales problemas que impiden el desarrollo de una empresa. En el presente trabajo se realiza un diagnóstico empresarial y la metodología que se utiliza es un caso de estudio con un enfoque cualitativo descriptivo. Los micro, pequeños y medianos empresarios de Miahuatlán de Porfirio Díaz, Oaxaca, son la unidad de análisis. Los resultados nos muestran que la falta de un manejo administrativo adecuado es una de las principales razones de que las empresas familiares no puedan permanecer y desarrollarse; asimismo, la falta de conocimientos en planeación, organización, dirección y control son sus más fuertes debilidades.

Palabras clave: diagnóstico empresarial, empresas familiares.

BUSINESS DIAGNOSIS OF THE FAMILY BUSINESS. CASE STUDY: MIAHUTLAN DE PORFIRIO DÍAZ, OAXACA MEXICO ABSTRACT

Family businesses are the main engine of the Mexican economy, are key to developing country members. These companies are organizations with similar characteristics to any company, the difference is that the family business is made up of families who participate in decision-making. Business diagnosis is a tool for detecting root what are the main problems that hinder the development of a company. In this paper a business diagnosis and the methodology used in a case study with a descriptive qualitative approach was performed. The micro, small and medium entrepreneurs Miahuatlán of Porfirio Diaz, Oaxaca, are the unit of analysis. The results show that the lack of an appropriate one of the main reasons causing family businesses cannot remain and develop administrative management, lack of knowledge in planning, organization, management and control is one of its strongest weaknesses which directly influences that fail to stay on the market.

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INTRODUCCIÓN

En México, el sector empresarial juega un papel muy importante para su desarrollo, por la riqueza, el empleo y el Producto Interno Bruto (PIB) que genera. Según datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2009), México tiene 5 millones 144 mil 56 empresas, las cuales emplean a 27 millones 727 mil 406 personas. Dentro de estas cifras, 95.2 % (4.8 millones son micro), 4.3 % (221 mil 194 son pequeñas), 0.3 % (15 mil 432 son medianas) y 0.2 % (10 mil 288 son grandes empresas). Ante este panorama podemos decir que las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) son consideradas de vital importancia para la economía nacional, suponiendo que la mayor parte de ellas corresponden al modelo familiar, el cual es un tema relativamente nuevo ya que se inicia formalmente en 1985 en Estados Unidos. La empresa familiar se define como una organización controlada y operada por los miembros de una familia (Belausteguigoitia, 2012); el interés por este tema ha ido creciendo cada vez más, debido a la importancia que ha cobrado este tipo de empresas en la economía. La empresa familiar se crea por diversas razones, siendo las más representativas la necesidad de crear un patrimonio para la familia, enfrentar el desempleo o bien aprovechar el conocimiento sobre un oficio o el de un activo, pero cuando crean empresas de este tipo, gran parte de ellas no lo hacen pensando en que serán una gran empresa transnacional, solo inician sin definir objetivos claramente y su permanencia es en ocasiones difícil porque enfrenta grandes retos como la falta de conocimientos administrativos, de capital, de personal capacitado, de infraestructura, de capacidad de negociación, entre otros.

ESTADO DEL ARTE

De acuerdo con el Boletín de la Comisión de Desarrollo de Empresas Familiares (2014) se conoce que las empresas familiares son las que predominan a nivel mundial, pero se desconoce con exactitud en qué porcentaje, aunque se dice que entre 50 % y 80 % de las empresas del mundo son familiares, las cuales aproximadamente son 50 % del PIB a nivel mundial. Los diferentes investigadores sobre temas de familia y su relación con la actividad económica coinciden en que la empresa familiar aporta de manera significativa al crecimiento económico de los países debido a su potencial de trabajo. En una economía de mercado el empresario es pieza clave; si no hay empresarios, no hay empresas, creación de empleos ni riqueza. En la economía de un país participan en gran parte las empresas familiares, las cuales contribuyen al PIB y a generar empleos. Sin embargo, el ciclo de vida de las empresas familiares es corto, muchas se disuelven en el transcurso de la sucesión, es decir, cuando pasan de una generación a otra (Flores y Solís, 2013). Belausteguigoitia (2012) señala que las empresas familiares anualmente generan entre el 70 y 90 % del PIB mundial. Asimismo, menciona que la mayor parte de la riqueza de Estados Unidos proviene de las empresas familiares, que actualmente emplean el 62 % de la mano de obra y generan 64 % del PIB.

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Si se compara a Estados Unidos con el Reino Unido en los negocios familiares, en el primer país estos proporcionan 60 % del empleo, 78 % de todos los empleos nuevos, más del 50 % del PIB y 65 % de todos los salarios pagados, mientras que en el Reino Unido los negocios familiares suman más de 75 % de todos los negocios y contratan más de 50 % de empleados. En Europa las empresas familiares constituyen un alto porcentaje de la actividad económica, así como en otras regiones del mundo. En España señalan que 65 % de las empresas familiares generan entre 60 y 65 % del PIB (Vélez Montes, Holguín Lagos, De la Hoz Pinzón, Durán Bobadilla, Gutiérrez Ayala, 2008). En América Latina y particularmente en México, 56 % de las ventas de las mayores empresas son hechas por los negocios familiares. Las empresas familiares son predominantes en México y se estima que 90 % de las empresas mexicanas están bajo el control y propiedad de una familia, siendo una importante contribución al desarrollo económico y social. Por su parte, Valencia (1996) precisa que 98 % de empresas son controladas por familias, y que la empresa familiar en su mayoría se distribuye en el sector comercial, después en el sector servicio y, por último, en la industria. La mayoría de las empresas familiares son micro, pequeñas y medianas (muchas atendidas por el padre o la madre). Uno de los grandes desafíos para las empresas familiares es el área administrativa, para que estas se estructuren correctamente, crezcan sanamente y sirvan como base para las nuevas generaciones. Anzola Rojas (2010) asevera que existe una limitación administrativa por parte del pequeño empresario o del dueño de la empresa familiar, en el conocimiento de las diferentes técnicas y herramientas de planeación, producción y control, tanto cualitativo como cuantitativo, que le ayuden a dirigir su empresa, lo cual puede responder al alto índice de empresas que declinan en los primeros años de su apertura. García (2007) menciona que uno de los grandes problemas que enfrentan las empresas familiares es la transferencia, no solamente de la propiedad y la administración de una generación a la siguiente, sino también los activos tangibles e intangibles que han sido construidos a lo largo de la existencia de la empresa. Se dice que un negocio familiar es aquel que pasa de una generación a otra. De acuerdo con el Instituto de Empresas familiares (IEF), 80 o 90 % de los negocios familiares en América son empresas familiares, aunque la mayoría de estas no sobreviven para la segunda generación. Las estadísticas indican que solo 30 % de las empresas sobreviven a la segunda generación, 13 % a la tercera y 3 % a más de cuatro generaciones. Por otro lado, la relación que tienen las empresas está íntimamente ligada con el desarrollo económico de un país, las cuales son el apoyo económico de la sociedad. En este sentido, el emprendedor y el empresario con capacidad y deseo de superación, son el motor principal del desarrollo de las empresas (Munch, 2011). Es importante realizar un diagnóstico empresarial en la ciudad de Miahuatlán de Porfirio Díaz, Oaxaca sobre la situación actual de las empresas familiares dado que estas representan a la mayoría de las empresas y, por ende, son las que generan el mayor número de empleos en la localidad, mayor razón para poner especial énfasis en acciones que permitan su crecimiento y desarrollo.

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METODOLOGÍA

Para la presente investigación se realizó un estudio de caso mediante un enfoque cualitativo descriptivo, el diseño de la investigación es transversal ya que los datos se obtuvieron una sola vez en la unidad de análisis. La unidad de análisis son los Mipymes de la ciudad de Miahuatlán de Porfirio Díaz, Oaxaca. Para la obtención de información se diseñó un cuestionario estructurado de acuerdo con indicadores de cada una de las etapas del proceso administrativo (Planeación Organización, Dirección y Control). Para esta investigación se realizó primeramente la observación donde se identificó el problema y sus causas, posteriormente se recolectó la información primaria, la cual se obtuvo de libros, artículos, informes estadísticos emitidos por entidades gubernamentales y otros medios de información electrónicos. Para el trabajo de campo se aplicó un cuestionario a 105 empresarios, el cual constó de 48 preguntas las cuales fueron divididas en 6 secciones; la primera se ocupó de los datos generales de la empresa, cuatro más se concentraron en las etapas del proceso administrativo (Planeación, Organización, Dirección y Control) y una etapa más se enfocó a la empresa familiar. También se realizó una entrevista semiestructurada a cada uno de los empresarios encuestados para corroborar la información obtenida a través de los cuestionarios, y una vez que se obtuvieron los datos se procedió a su captura, análisis e interpretación para la obtención de los resultados, los cuales se muestran en el siguiente apartado.

RESULTADOS

Se exponen los resultados de la investigación partiendo de la premisa de que la falta de una administración adecuada es uno de los principales y mayores problemas a los que se enfrentan las Mipymes, en el supuesto de que la mayoría de las empresas corresponde al modelo familiar. Después de analizar los datos se obtuvo que 87 % de las Mipymes encuestadas y entrevistadas corresponde al modelo familiar; por lo tanto, se confirma la hipótesis que se hizo al inicio de la investigación (gráfica 1).

Gráfica 1. ¿Tu empresa es familiar?

Fuente: Elaboración propia.

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Los resultados también muestran que 68 % de las empresas persiguen un objetivo, ganar dinero, mientras que las restantes no tienen claro qué quieren lograr (gráfica 2). Gráfica 2. ¿Persigues un objetivo con tu empresa?

Fuente: Elaboración propia. Otro problema al que se enfrentan las Mipymes es la falta de un plan de trabajo que les permita desarrollarse y poder permanecer en el mercado generación tras generación, es decir, no tienen contemplado un proceso de sucesión (gráfica 3). Gráfica 3. ¿Cuentas con un plan de trabajo?

Fuente: Elaboración propia.

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Los resultados revelan que las empresas no tienen un objetivo claro, y que se enfrentan a adversidades que las sitúan a cada momento al borde de la quiebra o de su extinción (gráfica 4). Gráfica 4. ¿Cuentas con una visión para tu empresa?

Fuente: Elaboración propia 73 % de las Mipymes no cuentan con un organigrama dentro de su empresa, entendiéndose con esto que las funciones no están claramente definidas, como tampoco las líneas de autoridad, responsabilidad y comunicación (gráfica 5). Gráfica 5. ¿Cuentas con un organigrama dentro de tu empresa?

Fuente: Elaboración propia

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Las decisiones son tomadas por una sola persona sin contemplar o pedir opinión a ninguna otra y sin haber realizado un estudio previo, lo que origina que en ocasiones las decisiones no sean tomadas acertadamente, poniendo en peligro la armonía, el capital o la permanencia de la empresa en el mercado (gráfica 6). Gráfica 6. ¿Solo el dueño es quien toma las decisiones dentro de la empresa?

Fuente: Elaboración propia. Se observó que las empresas familiares no funcionan adecuadamente o no logran sus objetivos planteados, probablemente porque no cuentan con estándares de medición (gráfica 7). Gráfica 7. ¿Cuenta con estándares de medición en su empresa?

Fuente: Elaboración propia

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De la mano con el punto anterior podemos mencionar que solo 43 % del total de las empresas encuestadas y entrevistadas realizan una retroalimentación, pero solo lo hacen de manera verbal ya que no se genera un documento que pueda quedar como antecedente (gráfica 8). Gráfica 8. ¿Cuenta con formas de retroalimentación para mejorar las actividades de su empresa?

Fuente: Elaboración propia.

CONCLUSIONES

Las empresas familiares predominan en México y su contribución es muy importante para el desarrollo económico y social; además, gran parte de las empresas familiares contribuyen al PIB y a la generación de empleo. El diagnóstico empresarial mostró que las empresas no tienen un objetivo claro debido a la falta de una administración adecuada. Este factor provoca que las micro, pequeñas y medianas empresas no se desarrollen y permanezcan en el mercado generación tras generación, en las mismas circunstancias y sin que haya crecimiento y desarrollo. Dicha situación explica que un porcentaje alto de Mipymes no logre sobrevivir sino solo hasta la tercera generación. Por otra parte, la falta de conocimiento administrativo es un punto central ya que el conocimiento que las empresas encuestadas y entrevistadas tienen acerca de la planeación, organización, dirección y control es mínimo, y en caso de tenerlo no es el más acertado ya que las personas lo van aprendiendo de manera empírica; la mayoría de los empresarios han aprendido a partir de la propia experiencia. Resalta que las empresas no tienen lo mínimo requerido para saber el rumbo que va a tomar la empresa, ya que como se ha dicho no se ha definido una filosofía empresarial, no se cuenta con organigramas que delimiten líneas de autoridad y comunicación y, lo que es más preocupante, no se cuenta con una planeación a corto, mediano o largo plazo. En este sentido es palpable la carencia de un plan de sucesión que podría representar un talón de Aquiles en los próximos años y como tal podría llevar-

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las incluso al cierre o declive de la misma empresa. Así, es imperioso que las empresas definan con claridad su rumbo, empezando con una planeación adecuada y contemplando que es indispensable definir estructuras que permitan su desarrollo a corto, mediano y largo plazo.

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CONOCIMIENTO DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES EN MICRO EMPRESAS DE LA REGIÓN CITRÍCOLA DE NUEVO LEÓN Martha Alicia Olivas Dyk Omar Arodi Flores Laguna

RESUMEN

Esta investigación buscó conocer el grado de conocimiento del costeo basado en actividades (CBA) de microempresarios de la región citrícola de Nuevo León. El estudio se llevó a cabo con 30 microempresas. El diseño metodológico de esta investigación es (a) cuantitativo, (b) descriptivo, (c) transversal y (d) de campo. Se utilizó un instrumento con 10 reactivos para contestarse con Sí o No. La media aritmética fue de 2.03 en cuanto al grado del conocimiento del CBA. Se encontró que 13 de los administradores o encargados de las empresas tienen un conocimiento pésimo del CBA, ocho tienen conocimiento muy bajo, tres tienen un conocimiento bajo, uno tiene conocimiento regular, cuatro un conocimiento alto y solamente uno tiene un conocimiento muy alto. En promedio, los administradores de las empresas tienen un conocimiento entre muy bajo y bajo del CBA.

Palabras clave: costeo basado en actividades, CBA, asignación de costos.

INTRODUCCIÓN

Rayburn (1999) cita que el nacimiento del costeo basado en actividades se debe a la necesidad de resolver el problema acerca de la asignación de los gastos indirectos de fabricación de los productos. Además, refiere que dicho costeo fue desarrollado por los profesores Kaplan y Cooper de la Universidad de Harvard, a finales de la década de los ochenta con el propósito de obtener información estratégica que permitiera determinar de una manera más exacta la adecuada mezcla de productos y establecer los precios de venta basados tanto en el costo como en la disponibilidad de pago de los clientes. Para lograr un sistema con tal exactitud se tuvieron que agregar más factores de asignación de costos, que midieran adecuadamente los recursos que empleaba cada producto. Hansen y Mowen (1996) comentan que Kaplan y Cooper, creadores del costeo basado en actividades, establecieron este nuevo enfoque de calcular y gestionar los costos, siendo una herramienta indispensable para poder competir en el ambiente empresarial actual donde las organizaciones requieren contar con información sobre los costos y eficiencia de los procesos del negocio que les permita tomar decisiones empresariales de forma acertada y oportuna. Rayburn (1999) enuncia que existieron ciertas limitaciones en su primera etapa de desarrollo, su limitación primordial fue la ausencia de información directa sobre las actividades, sobre todo porque

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estas no estaban definidas por sí mismas y como resultado de esto los costos no se asignaban a cada actividad. Romero Ceceña (1993) opina que el costeo basado en actividades surge por las nuevas necesidades de un análisis estratégico de costos y es considerado como la parte instrumental del gerenciamiento estratégico de este: según la cual son las actividades de todas las áreas funcionales de manufactura las que consumen recursos y los productos consumen las actividades, con el objetivo de discriminar en las actividades que adicionan valor y las que no adicionan valor a los productos. Para Cuervo Tafur y Osorio Agudelo (2006), existen cuatro fundamentos por los cuales surgió el costo basado en actividades: 1. Sustentan que es un modelo gerencial y no un molde contable. El costeo basado en actividades surge como finalidad de mejorar la asignación de recursos a cualquier objeto de costos y mide el desempeño de las actividades que se ejecutan en la empresa. 2. Agregan que los productos o servicios consumen actividades; el método de distribución de los recursos a los productos o servicios u objetos de costos, propuestos y utilizados por los métodos tradicionales de costos no siempre es confiable. 3. Consideran como recursos tanto a costos como a gastos. Una de las debilidades de costos es que la utilidad informa realmente muy poco. Puede que un producto tenga un margen de una buena utilidad y no saber nada de sus gastos incurridos, después de identificar los gastos correspondientes el producto puede generar pérdidas. 4. Dicen que acierta en las relaciones de causalidad entre los recursos y las actividades y entre estas y los objetos de costos. Este fundamento se aplica y respalda con el fundamento número dos. Son las actividades las que consumen recursos y son los productos los que consumen actividades. Rodríguez Correa (2006) afirma que acorde con los cambios y modernización que se han venido realizando en las empresas a nivel mundial en los últimos años, se ha vuelto necesario perfeccionar los sistemas contables y de costeos, ya que los sistemas de costos tradicionales no resuelven la problemática de medir la eficiencia de la actividad, sustentados en varios factores, destacando: 1. La necesidad de un sistema de costos acorde a los cambios ocurridos en el mundo empresarial. 2. Las innovaciones tecnológicas que han revolucionado la utilización de la información. 3. La situación financiera y no financiera de la empresa. 4. Por otro lado, las críticas que en la literatura actual se hacen a los métodos de costeo tradicionales al no poder adaptarse a los cambios del mundo empresarial a fines de siglo. Rodríguez Correa sigue comentando que hoy en día constituye un problema a resolver por los profesionales vinculados con las ciencias económicas, el alcanzar niveles de costos mínimos y competitivos en la fabricación de productos o en la prestación de servicios con la correspondiente calidad requerida y un nivel adecuado de consumo de recursos humanos, materiales y financieros en correspondencia con el desarrollo y tecnologías existentes. Es un sistema de gestión «integral» donde se puede obtener información de medidas financieras y no financieras que permiten una gestión óptima de la estructura de costos y que además permite conocer el flujo de las actividades de manera que se pueda evaluar cada una por separado y criticar la necesidad de incorporarla o no al proceso sin perder la visión de conjunto.

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Torres Salinas (2010) menciona que el costeo basado en actividades es un nuevo sistema de costos para incrementar la competitividad de las empresas; a la vez es una herramienta que facilita el proceso de toma de decisiones, así como el diseño de estrategias de las empresas, al ofrecer información más exacta y confiable sobre los costos que los otros sistemas de información tradicionales. Este método de costeo puede ser aplicado para mejorar la asignación de los costos indirectos y reconoce, aun costeando con base en tasas departamentales, que existen actividades realizadas dentro de un mismo departamento que generan costos distintos entre sí. Lo que busca es costear las actividades que se necesitan para fabricar productos en lugar de repartir el costo de los departamentos donde estas actividades son realizadas. Este método trata de asignar el costo directo con base en los elementos que agregan valor a los productos, considerando que son las actividades las que generan costos, los cuales deben ser asignados a los productos. La finalidad de este método, además de asignar los cargos indirectos, es controlarlos; dado que son las actividades las que generan costos, al controlar las actividades se controla directamente el costo de las mismas.

DEFINICIÓN DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Del Río González (2000) dice que el costeo basado en actividades mide el costo y desempeño de las actividades, fundamentando el uso de recursos, así como organizando las relaciones de los responsables de los centros de costos de las diferentes actividades. Cárdenas (1995) define el método como un proceso gerencial que ayuda en la administración de actividades y procesos del negocio, en y durante la toma de decisiones estratégicas y operacionales. Salinas (2008) dice que el costeo basado en actividades es un método de costeo de productos de doble fase que asigna costos primero a las actividades y después a los productos basándose en el uso de las actividades por cada producto. Una actividad es cualquier tarea discreta que una organización emprende para hacer o entregar un producto o servicio. El costeo basado en actividades está basado en el concepto de que los productos consumen actividades y las actividades consumen recursos.

TÉCNICA DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Billene (1999) afirma que en la técnica del costeo basado en actividades, son las actividades las que incurren en costos y no en los productos. Para elaborar un producto o servicio se requiere efectuar actividades, y para desempeñar dichas actividades hay que incurrir en costos. Se deberán analizar los detonadores del costo, las actividades y los productos o servicios que desarrolla la empresa. El análisis de las actividades constituye una de las herramientas utilizadas para el control de costos, ya que requiere que se identifique cada una de ellas, y sobre estas últimas se hagan los esfuerzos de reducción o eliminación. El sistema de costos basado en actividades ayuda a identificar y analizar actividades. Menciona que el costo representa los recursos económicos que han sido, deben o deberían sacrificarse en el desarrollo de las actividades necesarias para alcanzar un objetivo, independientemente de la forma de medición de los mismos. Aquí enuncia tres puntos importantes para que el sistema se desarrolle: 1. Identificar los objetivos de los costos para los que se requiera información. 2. Identificar los recursos económicos. 3. Identificar las actividades que consumen y utilizan los recursos económicos.

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Cuervo (2006) refiere que los recursos son todos los medios utilizados en el desarrollo de las actividades debidamente agrupados según sus características homogéneas. Los recursos se pueden clasificar en contables y no contables. Los recursos contables son aquellos constituidos por las cuentas de costos y gastos que directamente provee la contabilidad financiera. Los recursos no contables son aquellos constituidos por grupos de cuentas extracontables, es decir, por cuentas que por principios de contabilidad no se deben registrar en la contabilidad financiera. Los objetos del costo son todo aquello que en última instancia se desea costear o que es la razón de ser del negocio, como servicios, productos, órdenes de fabricación, clientes, mercados o proveedores. El cost driver o inductor, es un criterio de aplicación o distribución de todos aquellos parámetros convencionales que se toman como referencia para hacer una asignación objetiva y razonable de costos, que indica cómo se distribuyen los costos de las áreas de responsabilidad a las actividades y finalmente como se distribuyen estas a los objetos del costo. Según Bayardo (2008), la técnica del costeo basado en actividades tiene tres partes esenciales: 1. La identificación de los elementos del costo, realizar agrupaciones de rubros contables que reflejan el empleo de un recurso común. 2. La asignación de dichos costos a las actividades, lo que se realiza con habitualidad y tiene un objetivo en sí mismo. 3. La asignación de las actividades a distintas acumulaciones de costos que pueden ser productos, canales de distribución, clientes, procesos o áreas funcionales.

JUSTIFICACIÓN DEL CBA

Bayardo (2008) menciona que en un ambiente de creciente competitividad y globalización, el análisis tendiente a buscar una mayor eficiencia de las organizaciones que fabrican bienes o prestan servicios, y la adecuada diferenciación, puede tener una herramienta muy valiosa en el costeo basado en actividades, que permite sustentar decisiones estratégicas y tácticas. La idea central de este costeo es identificar los factores que originan el costo y emplearlos para una determinación más precisa del mismo; es la idea básica de todo sistema de costos. Balboa (2010) menciona que el costeo basado en actividades ayuda a las organizaciones a obtener mayor información sobre sus procesos y actividades, mejorando en forma continua la eficiencia de las operaciones. Permite a la organización manejar su estructura de costos, sin perder de vista los detalles del funcionamiento diario.

LIMITACIONES DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Balboa (2010) afirma que todo sistema de gestión por muy amplio o muy perfecto que sea, no está exento de limitaciones y así ocurre con el sistema de costeo basado en actividades. Menciona algunas de las limitaciones del sistema: 1. Existe poca evidencia de que su implementación mejore la rentabilidad corporativa. 2. No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional. 3. La información obtenida es histórica. 4. La selección de los cost-drivers (causantes del costo) y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos.

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5. El sistema costeo basado en actividades no es un sistema de finalidad y genérica cuyos resultados sean adecuados sin juicios cualitativos. 6. En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son inciertas.

OBJETIVOS DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Los objetivos del costeo basado en actividades, según Bernal (2010) son los siguientes: 1. Medir los costos del recurso utilizado al desarrollar las actividades del negocio. 2. Describir y aplicar su desarrollo conceptual, mostrando sus alcances en la contabilidad gerencial. 3. Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de satisfacción del cliente y eliminar el desperdicio en actividades operativas. 4. Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación de utilidades, control y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas. 5. El costeo basado en actividades tiene su base en el costeo de las actividades realizadas para elaborar los productos, o prestar servicios. 6. Lo anterior crea la diferencia con los sistemas tradicionales, donde el volumen juega un papel protagónico para asignar los costos de conversión. 7. El principio fundamental de un sistema de costeo basado en actividades es que el costeo de un producto o servicio es igual al costo de los materiales, más la suma de los costos de todas las actividades requeridas para elaborar ese producto o prestar el servicio.

BENEFICIOS DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Si las empresas se dieran cuenta de la necesidad que tienen de utilizar el costeo basado en actividades, podrían lograr algunos beneficios, como lo menciona Lefcovich (2006). La mayor visibilidad de las actividades realizadas permite que una empresa pueda concentrarse en la mejora de las actividades de alto costeo, y por otro lado, detectar y eliminar las actividades no generadoras de valor agregado; trayendo algunos beneficios: 1. Permite la investigación sobre las causas que originan las actividades y a su vez el costeo. 2. No plantea dificultades de implantación en cualquier tipo de organización. 3. Es compatible con el método de Costo Total, o Full Costing, ya que de hecho se fundamenta en el cálculo del costo total. 4. Permite su adaptación tanto a los costos históricos como a los costos estándar. 5. Facilita la eliminación de aquellas actividades que no generan valor. 6. Permite el cálculo de actividades que se deseen incorporar, así como el impacto que las mismas producirían de llevarse a término. 7. Facilita la toma de decisiones estratégicas ya que pone de manifiesto el nivel real de competitividad de la empresa, así como las posibilidades de éxito o fracaso frente a la competencia. Según los criterios de Smith (1995), las ventajas para las empresas que implantan el sistema de costeo basado en actividades son las siguientes: 1. Las organizaciones con múltiples productos pueden observar una ordenación totalmente distinta de los costos de sus productos;

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2. Un mejor conocimiento de las actividades que generan los costos estructuralmente puede mejorar el control que se ejecuta sobre los costos incurridos de esa naturaleza; 3. Puede crear una base informativa que facilite la implantación de un proceso de gestión de calidad total, para superar los problemas que limitan los resultados actuales; 4. El uso de indicadores no financieros para valorar inductores de costos. 5. Facilita medidas de gestión, además de medidas para valorar los costos de producción. Como lo establece Brimson (1998), la importancia de los sistemas de costeo basado en actividades en la gestión de costos es dividir la empresa en actividades, las mismas describen lo que una empresa hace, la forma en que lo hace, el tiempo que se consume y los procesos, su principal función es convertir los recursos (materiales, mano de obra y tecnología) en productos.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La región citrícola de Nuevo León situada cerca de la Sierra Madre Oriental es favorecida por un ecosistema con paisajes verdes y floridos, así como un clima semicálido y una precipitación pluvial media anual de aproximadamente 1000 mm. Gracias a ello, prospera el cultivo de cítricos, específicamente la naranja, el limón y la toronja. Sin embargo, existen también un buen número de microempresas con giros diferentes que tienen como propósito satisfacer las necesidades primordiales de la comunidad. La región citrícola está formada por los siguientes seis municipios: Allende, General Terán, Hualahuises, Linares, Montemorelos y Rayones. Dado que la materia Contabilidad Industrial que se imparte en el quinto semestre de las carreras de la Facultad de Ciencias Administrativas incluye el tema costeo basado en actividades, surgió la inquietud de realizar una investigación respecto a medir el grado de conocimiento que algunos de los microempresarios de dos de los municipios de la Región Citrícola (Allende y Montemorelos) tienen sobre el costeo basado en actividades.

DECLARACIÓN DEL PROBLEMA

El presente trabajo de investigación invita a formular la siguiente pregunta: • ¿Cuál es el grado de conocimiento del costeo basado en actividades de los microempresarios de la región citrícola de Nuevo León?

HIPÓTESIS COMPLEMENTARIAS

H1 Existe diferencia en el grado de conocimiento del costeo basado en actividades de los microempresarios de la región citrícola según su género. H2 Existe diferencia en el grado de conocimiento del costeo basado en actividades de los microempresarios de la región citrícola según los años de experiencia laboral.

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OBJETIVOS

Esta investigación tuvo los siguientes objetivos: 1. Conocer el grado de conocimiento del costeo basado en actividades en empresas de la región citrícola de Nuevo León. 2. Dar a conocer el costeo basado en actividades (CBA) a través de un panfleto (ver Apéndice A), que les proporciona conocimiento para su aplicación futura. 3. Producir un mayor interés en las empresas de la región citrícola para la aplicación del costeo basado en actividades.

JUSTIFICACIÓN

Se está realizando esta investigación para identificar cuántas empresas conocen y están aplicando el método del CBA, para conocer si están determinando bien sus costos y para saber si los negocios están distribuyendo bien sus actividades. Además, a las empresas les beneficia ya que se les entregó material de apoyo el cual detallaba las funciones del CBA. De igual manera, la aplicación de este método no generaría un gasto. En al ámbito académico a los estudiantes les beneficia para adquirir herramientas que aplicarán en su vida profesional.

LIMITACIONES

El estudio tuvo las siguientes limitaciones: 1. La investigación dependió de la información proporcionada por los administradores o dueños de las pequeñas empresas que se visitaron para que llenaran el instrumento. 2. El instrumento se aplicó en fin de semana, que es cuando los alumnos disponían de más tiempo. 3. No se tuvo la oportunidad de aplicar el instrumento en empresas grandes. 4. No se contó con los fondos necesarios para trasladarse a los negocios más lejanos.

DELIMITACIONES

La investigación tuvo las siguientes delimitaciones: 1. La investigación se aplicó en empresas de la región citrícola, que están ubicadas en los municipios de Allende y Montemorelos, Nuevo León, en su mayoría cercanas a la UM. 2. El estudio se realizó mayormente en empresas de servicio. 3. La investigación se llevó acabo en el periodo de septiembre - diciembre del año 2012.

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

Para el desarrollo de esta investigación se consideró definir los siguientes términos: Costeo basado en actividades: es una metodología para medir costos y desempeño de una empresa; se basa en actividades que se desarrollan para producir un determinado producto o servicio. Trata todos los costos fijos y directos como si fueran variables. No realiza distribuciones basadas en volúmenes de producción o porcentajes. Permite realizar un seguimiento detallado del flujo de actividades en la organización creando vínculos entre las actividades y los objetos de costo. CBA: son las siglas para referirse al costeo basado en actividades. Recursos: son elementos económicos usados o aplicados en la realización de actividades. Se reflejan en la contabilidad de las empresas a través de conceptos de gastos y costos como sueldos, beneficios, depreciación, electricidad, publicidad, comisiones, materiales, etcétera.

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Son el conjunto de tareas relacionadas que tengan un sentido económico relevante para el negocio. Por ejemplo, preparar plan anual, facturar, vender, atender clientes. Saber distinguir hasta qué nivel llegar en el detalle de las actividades es un elemento crítico en un proyecto ABC y la experiencia es el principal fundamento de este proceso. Detonadores de costos. Son la razón para realizar una actividad. Incluye productos/servicios, clientes, proyectos, contratos, áreas geográficas, etcétera.

SUPUESTOS

Los supuestos planteados por la investigación fueron los siguientes: 1. Se espera que las personas que contestaron el instrumento lo hayan hecho con honestidad. No se duda de las respuestas obtenidas, sino que a partir de ellas se hacen los análisis que permiten dar una respuesta empírica a la pregunta de investigación. 2. Que las respuestas no fueron de ninguna manera influidas por otras personas y que fueron apegadas a la realidad. 3. También se consideró que todos los encuestados interpretaron los ítems del instrumento de la misma forma. 4. El instrumento midió lo que se requirió para lograr los objetivos del estudio.

METODOLOGÍA TIPO DE INVESTIGACIÓN

Hernández Sampieri, Fernández Collado y Baptista Lucio (2010) mencionan que el diseño de una investigación es el plan o estrategia que se desarrolla para obtener la información requerida. Si el diseño de investigación es el adecuado, el producto final tendrá mayores posibilidades de éxito. Los autores comentan acerca de las investigaciones no experimentales, transversales (que se realizan en un solo momento en un tiempo único) y descriptivas. Dadas las características de este estudio, se busca describir el conocimiento del CBA de los microempresarios de la región citrícola.

POBLACIÓN Y MUESTRA

La región citrícola en el estado de Nuevo León está formada por los siguientes 6 municipios: (a) Allende, (b) General Terán, (c) Hualahuises (d) Linares, (e) Montemorelos y (f) Rayones. Para realizar esta investigación se tomó una muestra no aleatoria de 30 empresas que están ubicadas en los municipios de Allende (3 empresas) y en su gran mayoría en Montemorelos (27 empresas).

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

1. Para poder realizar satisfactoriamente la siguiente investigación se siguió el siguiente proceso: 2. Se revisaron fuentes bibliográficas y electrónicas que dieran información acerca del CBA. 3. Se realizó un instrumento acorde a las necesidades del estudio. 4. Se visitaron las empresas en forma personal y se les hizo saber a los administradores o encargados los objetivos que se perseguían con la realización de esta investigación. 5. Contestaron la encuesta los administradores de las empresas que estuvieron dispuestos a participar en la investigación. Se les ofreció a los participantes un panfleto donde se describían algunos aspectos importantes del CBA, para que si no tenían conocimiento lo fueran adquiriendo.

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6. Con las respuestas de las encuestas recabadas se capturó la información y se realizó una base de datos utilizando el paquete estadístico SPSS para Windows (Versión 18.0). 7. Se realizaron las tablas y las pruebas estadísticas correspondientes de acuerdo a las variables. 8. Se analizaron los resultados y se mencionaron las conclusiones y recomendaciones del estudio.

INSTRUMENTO

Se elaboró un instrumento (ver apéndice B), que contiene diez preguntas acerca del conocimiento del CBA, una pregunta donde se les dice si les gustaría tener más información del CBA y tres preguntas demográficas (género, años de experiencia de los administradores y número de empleados que tiene la empresa). De las diez preguntas a contestar sobre el conocimiento del CBA, los administradores de las empresas se evaluarán de la siguiente forma, de acuerdo a los Sí que contesten (ver tabla 1). Tabla 1. Clasificación del conocimiento del CBA RESPUESTAS SÍ

EVALUACIÓN DEL CONOCIMIENTO

0

Pésimo

1-2

Muy bajo

3-4

Bajo

5

Regular

6-7

Alto

8-9

Muy alto

10

Excelente

RESULTADOS

En esta sección se mencionan los estadísticos descriptivos e inferenciales de la muestra, la cual consta de 30 empresas.

ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS

La tabla 2 muestra que de los 30 encuestados, 11 son de género femenino y 19 masculino. Es decir, 36.7 % son mujeres y 63.3 % son hombres. Tabla 2. Género de los encuestados FRECUENCIA Femenino Masculino Total Total

11 19 30 30

PORCENTAJE 36.7 63.3 100 100.0

PORCENTAJE VÁLIDO 36.7 63.3 100

PORCENTAJE ACUMULADO 36.7 100

La tabla 3 muestra que 17 (56.7 %) de los 30 encuestados tienen de 0-10 años de experiencia en el área administrativa, ocho (26.7 %) cuentan con 11-20 años de experiencia y cuatro (13.3 %) con 21 o más.

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Tabla 3. Años de experiencia en el área FRECUENCIA 0-10 11-20 21 o mas

17 8 4

PORCENTAJE 56.7 26.7 13.3

PORCENTAJE VÁLIDO 58.6 86.2 13.8

Total

29

96.7

No contestó

1

3.3

TOTAL

30

100

PORCENTAJE ACUMULADO 58.6 86.2 100

100

La tabla 4 muestra que 27 de los 30 encuestados cuenta con 1-10 empleados, tres tiene de 11-50 empleados, esto significa que 90 % de los encuestados tiene en su empresa de 1-10 empleados y 10 % de 11-50.

Tabla 4. Número de empleados FRECUENCIA

PORCENTAJE

PORCENTAJE VÁLIDO

PORCENTAJE ACUMULADO 90 100

1-10 11-50

27 3

90 10

90 10

Total

30

100

100

30

100

Total

RESPUESTA A PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

¿Cuál es el grado de conocimiento del costeo basado en actividades de los microempresarios de la región citrícola de Nuevo León? La pregunta fue respondida haciendo un análisis descriptivo de cada uno de los diez indicadores utilizados en el instrumento. En la tabla 5 se observa que 12 de los encuestados conocen qué es costeo basado en actividades y 18 desconocen lo que es le costeo basado en actividades, es decir, 40 % de los encuestados tienen conocimiento del CBA y el restante 60 % no. Tabla 5. Conocimiento de qué es costeo basado en actividades PORCENTAJE

PORCENTAJE VÁLIDO

PORCENTAJE ACUMULADO

12 18 30

40 60 100

40 60 100

40 100

30

100

FRECUENCIA Sí No Total Total

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En la tabla 6 se observa que uno de los encuestados conoce cuál es la secuencia lógica del CBA, mientras que 29 de los encuestados no conocen la secuencia lógica del CBA, es decir, 3.3 % de los encuestados lo conocen y 96.7 % no. En la tabla 7 se observa que tres de los encuestados conocen las recomendaciones más importante para el cálculo del CBA, 27 de los encuestados no conocen recomendaciones importantes para el cálculo del CBA. Solo 10 % de los encuestados tiene conocimiento sobre recomendaciones importantes para el cálculo del CBA y 90 % no conoce las recomendaciones. Tabla 6. Secuencia lógica del CBA FRECUENCIA Sí No Total Total

1 29 30 30

PORCENTAJE 3.3 96.7 100 100

PORCENTAJE VÁLIDO

PORCENTAJE ACUMULADO

3.3 96.7 100

3.3 100

Tabla 7. Conocimiento sobre recomendaciones importantes para el cálculo del CBA PORCENTAJE

PORCENTAJE VÁLIDO

PORCENTAJE ACUMULADO

3 27 30

10 90 100

10 90 100

10 100

30

100

FRECUENCIA Sí No Total Total

La tabla 8 muestra que siete de los encuestados conoce lo que busca solucionar el costeo basado en actividades, 23 de los encuestados no conocen lo que busca solucionar el CBA, esto significa que 23 % de los encuestados lo conoce y el 76.7 % no. Tabla 8. Qué busca solucionar el CBA FRECUENCIA

Total

PORCENTAJE

PORCENTAJE VÁLIDO

PORCENTAJE ACUMULADO

Sí

7

23.3

23.3

23.3

No

23

76.7

76.7

100

Total

30

100

100

30

100

La Tabla 9 muestra que 12 de los encuestados conoce cómo costea el sistema de costos tradicional, 18 de los encuestados no saben cómo funciona el sistema de costos tradicional, esto significa que 40% de los encuestados lo conoces y el 60% no.

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Tabla 9. Sistemas de costeo tradicional FRECUENCIA Sí No Total Total

PORCENTAJE

12 18 30

40 60 100

30

100

PORCENTAJE VÁLIDO 40 60 100

PORCENTAJE ACUMULADO 40 100

La Tabla 10 muestra que cinco de los encuestados dijeron conocer como costea el CBA, 25 de los encuestados no conocen como costea el CBA, esto quiere decir que el 16.7% de los encuestados sabe cómo costea el CBA y el 83.3% no. Tabla 10. Conoce cómo se costea el CBA FRECUENCIA

PORCENTAJE

PORCENTAJE VÁLIDO

PORCENTAJE ACUMULADO

5 25 30

16.7 83.3 100

16.7 83.3 100

16.7 100

30

100

Sí No Total Total

La tabla 11 muestra que 2 de los encuestados conocen los factores principales que justifican la creación del CBA, 28 de los encuestados no conocen los factores principales que justifican la creación del CBA, lo cual significa que 6.3 % de los encuestados lo conocen y 93.3 % no. La tabla 12 muestra que ocho de los encuestados conoce cuales son los beneficios derivados del costeo basado en actividades, 22 no conoce cuales son los beneficios derivados del costeo basado en actividades, lo que significa que 26.7 % de los encuestados lo conocen y 73.3 % no. Tabla 11. Conoce los factores principales que justifican la creación del CBA FRECUENCIA Sí

No Total Total

PORCENTAJE

2 28 30

6.7 93.3 100

30

100

PORCENTAJE VÁLIDO

6.7 93.3 100

PORCENTAJE ACUMULADO

6.7 100

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Tabla 12. Conoce cuáles son los beneficios derivados del CBA

Sí No Total Total

FRECUENCIA

PORCENTAJE

8 22 30 30

26.7 73.3 100 100

PORCENTAJE VÁLIDO

PORCENTAJE ACUMULADO

26.7 73.3 100

26.7 100

La tabla 13 muestra que cuatro de los encuestados conoce qué son los detonadores del costo, 26 de los encuestados no conocen qué son los detonadores del costo, esto significa que 13.3 % de los encuestados lo conocen y 86.7 % no. Tabla 13. Qué son los detonadores del costo

Sí No Total Total

FRECUENCIA

PORCENTAJE

4 26 30 30

13.3 86.7 100 100

PORCENTAJE VÁLIDO

PORCENTAJE ACUMULADO

13.3 86.7 100

13.3 100

La tabla 14 muestra que siete de los encuestados conocen qué significa recursos consumidos por las actividades, 23 de los encuestados no conocen qué significa recursos consumidos por las actividades, lo cual significa que 23 % de los encuestados lo conoce y 76.7 % no. Tabla 14. Comprende qué significa recursos consumidos por las actividades

Sí No Total Total

FRECUENCIA

PORCENTAJE

7 23 30 30

23.3 76.7 100 100

PORCENTAJE VÁLIDO

PORCENTAJE ACUMULADO

23.3 76.7 100

23.3 100

En la tabla 15 se observa que 43.3 % de los encuestados desconoce completamente el CBA, 16.7 % conoce muy poco. Por otro lado, cuatro contestaron con un “Sí” a seis de las diez preguntas y solo una empresa contestó con “Sí” a ocho de las diez preguntas.

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Tabla 15. Resumen del conocimiento del CBA (número de preguntas que contestaron con “Sí” los encuestados) FRECUENCIA

PORCENTAJE

PORCENTAJE VÁLIDO

PORCENTAJE ACUMULADO

0

13

43.3

43.3

43.3

1 2 3 4 5 6 8

3 5 1 2 1 4 1

10 16.7 3.3 6.7 3.3 13.3 3.3

10 16.7 3.3 6.7 3.3 13.33 3.3

53.3 70 73.3 80 83.3 96.7 100

30

100

100

Total

En la tabla 16 se observa una media aritmética igual a 2.03 en cuanto al grado de conocimiento que tienen los microempresarios de la región citrícola respecto al CBA. Tabla 16. Conocimiento del CBA INDICADORES

MEDIA

Conocimiento del CBA (ítems 1 - 10)

2.03

La tabla 17 muestra que de los 30 encuestados, a 25 les gustaría tener más conocimiento sobre el CBA, y a cinco no les interesa. Esto quiere decir que 83.3 % de los encuestados están interesados en tener más conocimiento sobre el CBA y al restante16.7 % no le interesa.

Tabla 17. Si sus respuestas incluyen menos de 6 Sí, ¿le gustaría tener más conocimiento al respecto?

Sí No Total Total

FRECUENCIA

PORCENTAJE

25 5 30 30

83.3 16.7 100 100.0

PORCENTAJE VÁLIDO

PORCENTAJE ACUMULADO

83.3 16.7 100

83.3 100

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ESTADÍSTICOS INFERENCIALES

Las pruebas estadísticas inferenciales utilizadas en esta investigación son la prueba t para muestras independientes y la prueba F de varianza. Para el criterio de rechazo de las hipótesis nulas se consideró un nivel de significación p ≤ .05. Hipótesis nula (Ho1): No existe diferencia en el grado de conocimiento del costeo basado en actividades de los microempresarios de la región citrícola según su género. En la tabla 18 se observa el promedio del número de preguntas que contestaron con un “sí” (conocimiento del CBA) tanto hombres como mujeres. Tabla 18. Género de los encuestados y conocimiento que tienen del uso del CBA Género

N

Media

Desviación típica

Femenino

11

2.41

2.548

Masculino

19

1.53

2.294

En la tabla 19 se observa t (28) = 1.528, p = .138. Como la probabilidad es mayor de .05 se acepta la hipótesis nula, esto significa que no existe diferencia significativa entre el conocimiento del costeo basado en actividades entre hombres y mujeres de las empresas encuestadas. Tabla 19. Prueba t para muestras independientes variables

t

gl

p

Género-conocimiento

1.528

28

.138

Hipótesis nula (Ho2): No existe diferencia en el grado de conocimiento del costeo basado en actividades de los microempresarios de la región citrícola según los años de experiencia laboral. En la tabla 20 se observa F (2,26) = 2.249, p = .126. Como la probabilidad es mayor de .05 se acepta la hipótesis nula, esto significa que no existe diferencia significativa entre los años de experiencia laboral y el conocimiento del CBA. Tabla 20. Años de experiencia y conocimiento del uso del CBA Variables

F

gl

p

ConocimientoAños de experiencia

2.249

2 26

.126

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Esta investigación sustenta las siguientes conclusiones del conocimiento del CBA de las empresas de Montemorelos y Allende, Nuevo León. Se encontró que 13 de los administradores o encargados de las empresas tienen un conocimiento pésimo del CBA, ocho tienen conocimiento muy bajo, tres tienen un conocimiento bajo, uno tiene conocimiento regular, cuatro un conocimiento alto y solamente uno tiene un conocimiento muy

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alto. En promedio, los administradores de las empresas tienen un conocimiento entre muy bajo y bajo del CBA (ver tablas 15 y 16). En cuanto a los estadísticos inferenciales no se encontraron diferencias significativas en el conocimiento del CBA y el género de los encuestados. Tampoco se encontraron diferencias significativas en los años de experiencia como administrador y el conocimiento del CBA. Con base en las conclusiones del estudio se recomienda para estudios posteriores: 1. Darle seguimiento a las empresas que están interesadas y se les entregó un panfleto con información del CBA. 2. Tomar una muestra mayor ya que solo se analizaron 30 empresas. 3. Analizar si influyen otros factores en el conocimiento del CBA, como la escolaridad de los encuestados y la región donde se ubica la empresa (como eran tan solo tres empresas de Allende se tomó en forma general). Además se podrían analizar los conocimientos del CBA de acuerdo al giro de la empresa.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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RESPUESTAS A PREGUNTAS DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES 1. ¿Conoce qué es el Costeo Basado en Actividades? R: Es un sistema de costeo que desea asignar de forma metódica todos los costos indirectos de una empresa a las actividades que los hacen necesarios y luego distribuir los costos de las actividades entre los productos que hacen necesarias dichas actividades. 2. ¿Conoce cuál es la secuencia lógica del CBA? R: a) La empresa trabaja por medio de su estructura organizacional, que se define por su localización, línea de productos, etcétera. b) En el proceso de diseñar, producir, vender y entregar, se cruza la estructura organizacional. c) Un proceso consta de actividades realizadas por la organización. d) Las actividades consumen recursos. e) Los productos consumen actividades. f) Se costea la actividad. g) Se costea el producto. 3. ¿Sabe algunas recomendaciones que sean importantes para su cálculo? R: Primero: superar las barreras organizacionales en cuanto a áreas o sectores, para dar preponderancia a los procesos. Segundo: debe ayudar a detectar aquellas actividades y procesos no generadores de valor agregado para el cliente o la empresa, y por lo tanto ayuda a su eliminación. Tercero: concentra su atención más en la eliminación de las actividades innecesarias, que en la reducción de los costos de las actividades. Cuarto: permitir la fijación de precios competitivos para sus productos y/o servicios en el mercado. Quinto: evitar que actividades con superávit financien a otras con déficit. 4. ¿Sabe qué quería solucionar el CBA? R: El ABC fue generado como un método destinado a dar solución a un problema que tiene lugar en la mayoría de las organizaciones que utilizan el sistema tradicional de costeo, consistente en: ––La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel razonable de exactitud. ––La incapacidad de proporcionar retroinformación útil para la administración de la empresa a los efectos del control de las operaciones. ––Por lo tanto, los directivos de las empresas toman decisiones importantes para la marcha de la organización, basándose en una información de costos notoriamente inexacta e inadecuada. 5. ¿Conoce cómo costean los sistemas tradicionales? R: Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso de “costeo” en el producto. Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del producto consume los recursos en proporción al volumen producido. Por lo tanto, los atributos de

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volumen del producto, tales como el número de horas de mano de obra directa, horas máquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como “direccionadores” para asignar costos indirectos. Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la diversidad de productos en forma de tamaño o complejidad. No existe tampoco relación directa entre el volumen de producción y el consumo de costos. En pocas palabras, prorratean los gastos indirectos, siendo este un procedimiento bastante arbitrario para la determinación correcta de los costos. 6. 6. ¿Conoce cómo costea el CBA? R: 1. En primer lugar, identifica las actividades. Es importante considerar tres factores: las actividades deben tener un resultado o producto identificable; deben tener un cliente para ese producto y deben absorber una proporción importante de tiempo de una persona al menos (o sea: debe haber una persona que se encargue de esa actividad). 2. En segundo lugar se hace el costeo de las actividades, o sea: determinar el costo en que se incurre por realizar cada una de ellas. ¿Qué implica? Que deben identificarse los recursos que se consumen para realizarlas, como: mano de obra, tiempo, materiales, energía, etcétera. 3. En tercer lugar se selecciona el detonador de costos (o generador de costo, o cost drivers). Existen tres tipos de cost drivers, de acuerdo con la función a la cual se asigna el costo de las actividades, al producto o al cliente: ––Por transacción, tales como número de tiradas de producción, de unidades producidas, o de clientes atendidos. Este cost driver es el más fácil de obtener y el menos costoso pero puede ser también el más inexacto puesto que asume que se utiliza la misma cantidad de recursos cada vez que la actividad es llevada a cabo. ––Por duración, como tiempo para preparar una tirada, horas de inspección u horas de mano de obra directa. Representa el tiempo requerido para llevar a cabo una actividad. Estos se utilizan cuando existe una variación significativa entre los productos, que aunque son diferentes requieren de una misma actividad. ––Por intensidad, son los que asignan directamente los recursos utilizados cada vez que una actividad es llevada a cabo. Este tipo son los más exactos, pero al mismo tiempo son los más costosos de implementar, pues requieren un sistema por órdenes para poder rastrear todos los recursos utilizados por una actividad. 4. En cuarto lugar se deben crear conjuntos de actividades homogéneas, cuyos costos varíen en función de una misma base. Para crear los conjuntos se requiere que a) se encuentren correlacionadas lógicamente y b) tengan la misma razón de consumo para todos los productos, o sea: que siempre se utilice en la misma magnitud, no importando qué producto se fabrique o qué servicio se preste. 5. En quinto lugar se asigna el costo de las actividades al producto. Esto se hace en función de los cost drivers utilizados para cada actividad. Se hace obteniendo una tasa predeterminada por cada detonador (o cost driver) y multiplicándola por la base real utilizada para cada una de las actividades, y así obtener cuánto se le ha de asignar a cada producto por la actividad consumida para poder producirlo.

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7. ¿Conoce los factores principales que justifican la creación del sistema CBA? R: Muchos gerentes entienden intuitivamente que sus sistemas contables distorsionan los costos de los productos, y hacen ajustes informales para compensar. Sin embargo, pocos gerentes pueden predecir la magnitud y el impacto de los ajustes que deberían hacer. Se deben identificar tres factores independientes pero simultáneos como las razones principales que justifican la necesidad y la práctica del CBA: 1. El proceso de estructura de costos ha cambiado notablemente. A principios del siglo veinte, la mano de obra directa representaba aproximadamente la mitad de los costos totales del producto, mientras que los materiales representaban un poco menos y los gastos indirectos aún menos. Ahora los conceptos se han invertido. Los gastos indirectos son los más altos, le siguen los materiales y, por último, la mano de obra. Obviamente, el empleo de las horas de mano de obra directa como base de asignación tenía sentido hace 90 años, pero no tiene validez dentro de la estructura de costos actual. 2. Por la globalización, el nivel de competencia que requieren ahora las empresas se ha incrementado. Conocer los costos reales de los productos es esencial para sobrevivir en esta nueva situación competitiva. 3. Los costos por medir las actividades han bajado. La tecnología facilita que los análisis de costos se lleven a cabo de manera más rápida y no costosa. 8. ¿Conoce cuáles son los beneficios que se derivan del CBA? R: Podemos resumir las ventajas y beneficios de la aplicación del CBA en los siguientes puntos: 1. Permite la investigación sobre las causas que originan las actividades y a su vez los costos. 2. No plantea dificultades de implantación en cualquier tipo de organización. 3. Es compatible con el método de Costes Totales, o Full Costing, ya que de hecho se fundamenta en el cálculo del costo total. 4. Permite su adaptación tanto a los costos históricos como a los costos estándar. 5. Facilita la eliminación de aquellas actividades que no generan valor. 6. Permite el cálculo “a priori” de actividades que se deseen incorporar, así como el impacto que las mismas producirían de llevarse a término. 7. Facilita la toma de decisiones estratégicas, ya que pone de manifiesto el nivel real de competitividad de la empresa, así como las posibilidades de éxito o fracaso frente a la competencia. 9. ¿Sabe qué son los cost drivers (o detonadores del costo)? R: Son medidas cuantitativas de lo que se invierte de un determinado recurso en una actividad. Ejemplo: En la actividad de control de calidad, sería el número de inspecciones, y dependiendo de cuántas inspecciones se efectuaron en un producto, en esa proporción le corresponde absorber del costo de la actividad. 10. ¿Comprende qué significa Recursos consumidos por las Actividades? R: Son los costos que acumula una actividad por el hecho de llevarla a cabo. Ejemplo: siguiendo con el ejemplo anterior (control de calidad), los recursos consumidos tienen que ver con el sueldo de los inspectores de calidad, con la energía consumida en esa actividad, y con la depreciación de los activos fijos utilizados en esa actividad.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

León Lefcovich, M. Costeo Basado en Actividades (ABC) Aporte a las nuevas empresas competitivas. Recuperado de http://www.sht.com.ar/archivo/Management/costeo.htm Ramírez Padilla, D. N. Contabilidad Administrativa. (8ª ed.). México: McGraw-Hill.

APÉNDICE B INDICACIONES. Las siguientes preguntas tienen que ver con el grado de conocimiento que usted tiene respecto al sistema de Costeo Basado en Actividades. Agradeceremos sea tan amable de elegir las respuestas. Sí 1.

¿Conoce qué es el Costeo Basado en Actividades?

2.

¿Conoce cuál es la secuencia lógica del CBA?

3.

¿Sabe algunas recomendaciones que son importantes para su cálculo?

4.

¿Sabe qué quería solucionar el CBA?

5.

¿Conoce cómo costean los sistemas tradicionales?

6.

¿Conoce cómo costea el CBA?

7.

¿Conoce los factores principales que justifican la creación del CBA?

8.

¿Conoce cuáles son los beneficios derivados del CBA?

9.

¿Sabe qué son los detonadores del costo (o cost drivers)?

No

10. ¿Comprende qué significa Recursos Consumidos por las Actividades? Totales

Si sus respuestas incluyen menos de 6 Sí, ¿le gustaría tener más conocimiento al respecto? Sí

No

Por favor, proporcione los siguientes datos generales: 1. Género F M 2. Años de experiencia en el área: 0 – 10 años 11- 20 años 21 o más años

3. Número de empleados: 1 – 10 11-50 51-100 101 o más

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¿LA MISIÓN INSTITUCIONAL PREDICE EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS? Jair Arody Del Valle López María Humberta Tolentino Hernández

INTRODUCCIÓN

Según Knight (2012), en el contexto de educación cristiana, una de las consecuencias del declive en estas instituciones es que se ha dado por obvio que se vive una filosofía bíblica, cristiana; sin embargo, muy a menudo esto no es evidente en la práctica por quienes laboran y dirigen las instituciones: por tanto, se podría estar ofreciendo una educación por debajo de su verdadero propósito o misión; “educación pagana con cobertura de chocolate cristiano” (Gordon, Clark, p. 25). Anderson (2010) confirma lo anterior al mencionar el escaso esfuerzo en conjunto que realizan todos los involucrados en el proceso educativo para la consecución de la misión. Por tal motivo, la mayoría de las empresas establecidas desarrollan la declaración de misión, para que sirva como guía fundamental en el establecimiento de los objetivos de la empresa, considerándola como un elemento estándar y crítico de una estrategia organizacional (Kokemuller, 2014); al respecto, Villacís Mora (2013) declara que al observar internamente el funcionamiento de empresas líderes y exitosas en el mercado, se concluye que ellas tiene una estrategia empresarial basada en cuatro fundamentos esenciales, entre los que se encuentra la misión institucional. A continuación se detalla en qué consiste la misión institucional, su importancia y si es predictora del desempeño organizacional, de tal forma que se considere a la misma como parte de la estrategia organizacional y no solo como un eslogan.

Palabras clave: estrategia organizacional, misión institucional, desempeño organizacional, educación confesional.

ESTADO DEL ARTE

Para García Chacón (2013), la misión tiene una orientación, por lo cual está más estrechamente relacionada con el mercado meta de la organización y específicamente con sus clientes, basándose en hechos reales y no en emociones; además, Pous (2007) menciona que un enfoque integral de la definición de misión, incluye a la identidad y la cohesión de los individuos en el proceso empresarial, es decir, la calidad de las relaciones humanas, logrando pasar de ser una declaración solo con fines económicos a ser una declaración que aporta una dimensión humanista. Garbett (1991, citado en Fuenmayor y Páez, 2005) indica que en la misión se ubican los objetivos y la estrategia de la institución, a lo cual Huerta y Reyes (2009) agregan que la misión ofrece claridad y dirección al expresar la trayectoria o camino a seguir, orientando los esfuerzos hacia un objetivo común.

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Según Itami (2000, citado en Hirota, Kubo, Miyajima, Hong y Won-Park, 2010), en Japón la declaración de misión es una expresión explícita de valores implícitos en ella, que ha sido desarrollada por todos los públicos involucrados en la organización a través de un proceso de formación histórico. Para Kotter y Heskett (1992, citados en citado en Hirota et al., 2010) la misión organizacional puede definirse como el conjunto de valores, creencias y normas de comportamiento manifestado por el personal de la organización. Por lo tanto, al hablar de valores, implícitamente se reconoce la participación de individuos, por eso para Palmer y Short (2008), la misión es vista como una declaración duradera del propósito de la organización y la unión que permite a los involucrados, tanto internos como externos, funcionar como si fueran uno solo, de tal forma que el contenido o declaración de la misión no es resultado de la casualidad, sino el resultado de elecciones deliberadas; Bart y Baetz (1998) agregan que la declaración de misión proveerá la dirección a través de la cual las acciones de la organización y de los individuos son guiadas, tanto en la asignación de recursos como en la estructura de trabajo, por lo cual Zorloni (2012) menciona que las metas y objetivos de cada miembro del personal deben estar dirigidos hacia la misión. En cuanto a los públicos externos, Huerta y Reyes (2009) mencionan que la declaración de misión expresa el aporte más importante a la sociedad, el propósito por el cual se esfuerzan los miembros de la organización, movilizando y concentrando capacidades, valores y energías para cumplir dicha finalidad. Crotts, Dickson y Ford (2005) abordan el concepto de misión desde otra perspectiva, para ellos la declaración de misión comunica a los empleados de una organización lo que es importante y lo que no lo es, lo que tiene valor y lo que no; por lo tanto, en cierta forma comunica lo que debería hacer cada actor involucrado en una organización.

IMPORTANCIA DE LA MISIÓN INSTITUCIONAL

Para Palmer y Short (2008) las declaraciones de misión que reflejan los valores de la organización atraen a los estudiantes, motivan a los docentes, encuentran financiamiento y obtienen acreditaciones. En un contexto de relación entre las instituciones con sus públicos, Fayad y Yoshida (2014) mencionan que la misión, mejora la relación con la comunidad, por lo que se puede usar como una herramienta mercadológica. Con respecto a esto, Huml, Svensson y Hancock (2014) mencionan para las organizaciones es un reto representar los intereses de sus públicos en la declaración de misión. En el ámbito educativo, el éxito en el desempeño escolar es un tópico frecuentemente discutido, concentrándose en ello las reformas y esfuerzos de las organizaciones. Para Slate, Jones, Wiesman, Alexander y Sáenz (2008), uno de estos esfuerzos es el desarrollo de la declaración de misión de la organización donde todo el personal deberá incorporarla en sus actividades cotidianas. A esto, Kosmützky (2012, citado en Camelia y Marius, 2013) menciona que la declaración de misión de una institución educativa es importante ya que otorga a los empleados de la organización la co-responsabilidad de asegurar el éxito o cumplimiento de la misión. Por su parte, Malott (2003, citado en Slate et al., 2008) afirma que los investigadores en psicología organizacional declaran que la misión tiene un profundo efecto en la salud de las organizaciones ya que les ayuda a adaptarse a los cambios.

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DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Para Bravo Santillán, Lambretón Torres y Márquez González (2007), desempeño significa cumplimiento; desde esta aproximación, Yamakawa y Ostos (2011) agregan que desempeño organizacional es el resultado de la influencia de la eficacia y efectividad en las actividades de una organización para lograr mejores resultados. Por su parte, Montejo (2001) afirma que desempeño son todas las acciones y comportamientos de los empleados para alcanzar los objetivos de la organización. Gopalakrishnan, Lee y Miller (2000, citados en Yamakawa y Ostos, 2011) aseveran que el desempeño organizacional está ligado con el comportamiento de factores internos y externos tales como: (a) eficiencia, (b) efectividad, (c) resultados financieros, (d) crecimiento, (e) segmento de mercado, (f) desarrollo de nuevos productos, (g) satisfacción de empleados y (h) satisfacción de clientes. En el contexto de la declaración anterior, Pérez Zapata y Cortés Ramírez (2009) mencionan que va más allá de lo expuesto, pues se tiene que considerar que muchos de los resultados obtenidos por una organización pueden en un momento dado no ser los previstos, por lo cual el desempeño organizacional debería ser revisado en función de dimensionar cuáles son los resultados obtenidos por la dinámica de una organización. Para Del Castillo y Vargas (2009), medir el desempeño organizacional va más allá del el insumo fundamental que son las personas; se requiere medir las políticas de mayor nivel en la organización, la labor gerencial y el logro de metas de las áreas operativas.

MISIÓN INSTITUCIONAL Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Según Crotts et al. (2005) es importante alinear la misión para influir en el desempeño organizacional, siendo esto una parte muy importante en la mayoría de los textos que hablan de estrategia organizacional. En este contexto, se encuentra que Pearce y David (1987, citados en Huml et al. 2014) mencionan que las organizaciones podrían tener un mejor desempeño si, en su declaración de misión, se especifican objetivos bien definidos en vez de una declaración abstracta de su visión. Según Fugazotto (2009, citado en Camelia y Marius, 2013) para que la declaración de misión tenga un impacto positivo en el desempeño organizacional, la misma tendrá que ser diseñada con mucho cuidado y comunicar de forma clara las metas y las normas. De acuerdo con Williams (2002, citado en Brown, Yoshioka y Munoz, 2004), aquellas organizaciones con una comprensión más profunda de la declaración de misión, tienen un mejor desempeño que aquellas organizaciones que tienen una declaración ambigua o simplemente no la tienen. Para Fayad y Yoshida (2014) la declaración de misión es una condición necesaria para que las instituciones educativas logren mejorar la calidad en el desempeño estudiantil y el desempeño organizacional.

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MENCIONES A ESTUDIOS REALIZADOS

Según Huml et al. (2014), existen múltiples estudios que han examinado la influencia de la declaración de misión sobre el desempeño organizacional; por ejemplo, existen estudios que hablan específicamente del impacto de incluir ciertas características en la declaración de misión organizacional, entre las cuales se encuentran: (a) la imagen pública de la organización (Stallworth-Williams, 2008), (b) el comportamiento de los empleados (Bart, 1997), (c) el ambiente (Bartkus y Glassman, 2008), (d) la innovación (Bart, 1996) y (e) la rotación de empleados (Sufi y Lyons, 2003); todas ellas características que influyen positivamente en el desempeño organizacional. Shahhoseini, Toroghi, Abadi y Panahi (2013) hablan de otras investigaciones realizadas, específicamente a organizaciones proveedoras de alimentación, en las cuales se concluye que existe una correlación significativa entre características de la declaración de misión institucional y el desempeño organizacional. Por su parte, Fugazzotto (2009) menciona otros estudios realizados en escuelas públicas donde se han reportado correlaciones positivas entre la declaración de misión y el desempeño organizacional. Taleghani y Liyasi (2013) citan a otros autores que mencionan que: (a) el combinar conceptos tales como valores e identidad en la declaración de misión podría afectar el desempeño de la organización (Salem y Khalifa, 2011), (b) el involucrar a los empleados en el proceso de desarrollo de la declaración de la misión tiene un impacto positivo sobre el desempeño organizacional y, (c) el involucrar objetivos financieros en la declaración de misión conduce a obtener un impacto negativo (Mohammad, Alavi, Karami, 2009). Por lo cual, para Hirota et al. (2010) aquellas organizaciones fuertemente orientadas a la declaración de la misión tienen más probabilidades de influir positivamente en los resultados de las políticas organizacionales y en los resultados o desempeño de la empresa.

OBJETIVO PRINCIPAL DEL ESTUDIO

El objetivo principal de este estudio es determinar si la percepción del cumplimiento de la misión institucional es predictora de la percepción del desempeño organizacional de un plantel educativo.

OBJETIVOS SECUNDARIOS DEL ESTUDIO

Los objetivos secundarios de este estudio son: 1. Validar el instrumento propuesto para medir la percepción del grado de cumplimiento de la misión institucional de un plantel educativo. 2. Validar el instrumento propuesto para medir la percepción del nivel de desempeño organizacional en una institución educativa. 3. Evaluar el grado de cumplimiento de la misión institucional según la percepción de los alumnos de un plantel educativo. 4. Evaluar el nivel de desempeño organizacional según la percepción de los alumnos de un plantel educativo. 5. Determinar si existe igualdad entre las medias de los diversos grupos analizados respecto a la percepción del cumplimiento de la misión institucional. 6. Determinar si existe igualdad entre las medias de los diversos grupos analizados respecto a la percepción del nivel del desempeño organizacional.

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METODOLOGÍA

Este es un estudio empírico cuantitativo, exploratorio, transversal, descriptivo y explicativo, donde los datos se recolectaron a través de cuestionarios, utilizando como técnica de muestreo la selección por conveniencia; esto debido a que este trabajo es un estudio inicial para comprobar la hipótesis planteada.

PARTICIPANTES

Para este estudio se consideró la participación de estudiantes de una Universidad confesional en México. Dado que la selección de la muestra poblacional es por conveniencia, se eligió a cinco grupos representativos de carreras diferentes que participaron en el estudio (n=103). El primer grupo tiene una matrícula de 11 alumnos, de los cuales participó el 100 % en representación de la carrera de Químico Clínico Biólogo, con 10.68 % del total de alumnos encuestados. El segundo grupo tiene una matrícula de 18 alumnos, de los cuales participó 78 % (f=14) en representación de la carrera de Enfermería, con 13.59 % del total de alumnos encuestados. El tercer grupo tiene una matrícula de 60 alumnos, de los cuales participó 87 (f=52) en representación de la carrera de Médico General, con 50.49 % del total de alumnos encuestados. El cuarto grupo tiene una matrícula de 23 alumnos, de los cuales participó 78 % (f=18) en representación de la carrera de Arquitectura, con 17.48 % del total de alumnos encuestados. El quinto grupo tiene una matrícula de 11 alumnos, de los cuales participó 73 % (f=8) en representación de la carrera de Ingeniería, con 7.77 % del total de alumnos encuestados.

RESULTADOS

Los resultados que a continuación se presentan han sido analizados empleando el software SPSS (Statistical Product and Service Solutions) versión 21.

OBJETIVO SECUNDARIO 1

Para responder la pregunta ¿Es confiable el instrumento propuesto para medir la percepción del grado de cumplimiento de la misión institucional de un plantel educativo?, se utilizó: (a) el procedimiento para la validez contenido, (b) análisis factorial para la validez de constructo y (c) análisis estadístico para la confiabilidad del instrumento.

VALIDEZ DE CONTENIDO MISIÓN INSTITUCIONAL Con respecto a la elaboración del instrumento del cumplimiento de la misión institucional y específicamente su validez de contenido, el procedimiento consistió en: (a) realizar una definición conceptual, (b) dimensionar la variable y determinar las declaraciones o criterios para cada una de estas dimensiones, (c) corroborar la redacción de las declaraciones con expertos en ortografía y composición, (d) revisión de claridad (=4.83) y pertinencia (=4.98) por parte de cinco expertos utilizando dos escalas tipo Likert de cinco niveles: 1 – Totalmente confuso (impertinente), 2 – Algo confuso (impertinente), 3 – Regular, 4 – Algo claro (pertinente), 5 – Totalmente claro (pertinente), (e) aplicación de una prueba piloto con alumnos (n=10) de la Facultad de Ingeniería para determinar si las declaraciones eran comprendidas, (f) revisión final del instrumento con 23 declaraciones y una escala instrumental tipo Likert de siete niveles: 1 – Pésimo, 2 – Muy malo, 3 – Malo, 4 – Regular, 5 – Bueno, 6 – Muy bueno, 7 – Excelente.

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VALIDEZ DE CONSTRUCTO PARA MISIÓN INSTITUCIONAL Con respecto a la validez de constructo del instrumento para medir la percepción del grado de cumplimiento de la misión institucional de un plantel educativo, se requirió conocer si es pertinente realizar el análisis factorial. Para esto se utilizaron las siguientes técnicas: (a) análisis de la matriz de correlaciones, (b) medida de adecuación muestral, (c) esfericidad de Bartlett, (d) matriz de covarianza anti-imagen, (e) matriz de correlación anti-imagen, (f) método de extracción por componentes principales. ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE CORRELACIONES PARA MISIÓN INSTITUCIONAL En cuanto al análisis de la matriz de correlaciones, se encontró que las 23 declaraciones tienen un coeficiente de correlación positivo (rmin=0.357; rmáx=0.812), todas ellas con un nivel de significancia (p=0.000) por debajo del valor propuesto de tolerancia al error (p 0.05); asimismo, se encuentra que el valor del determinante (d=4.443E-010) es próximo a cero indicando que las declaraciones utilizadas están linealmente relacionadas, lo que significa que el análisis factorial es una técnica pertinente. MEDIDA DE ADECUACIÓN MUESTRAL PARA MISIÓN INSTITUCIONAL En cuanto a la medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin, resultó un valor (KMO=0.927) muy cercano a la unidad, por lo cual se considera pertinente considerar el análisis factorial. PRUEBA DE ESFERICIDAD DE BARTLETT PARA MISIÓN INSTITUCIONAL En cuanto a la prueba de esfericidad de Bartlett, dicha técnica contrasta la hipótesis nula de que la matriz de correlaciones observadas es en realidad una matriz identidad. Para el conjunto de datos de la muestra observada se encontró que los resultados de esta técnica (Xi2=2035.025; gl=253; p=0.000) son pertinent es para sugerir realizar un análisis factorial. MATRIZ DE COVARIANZA ANTI-IMAGEN PARA MISIÓN INSTITUCIONAL Al analizar la matriz de covarianza anti-imagen del cuestionario para misión institucional, se encontró que los valores de la diagonal (Covmin=0.161; Covmáx=0.457), que representan los valores de unicidad de cada variable, son significativamente mayores que cero. También se encontró que los valores de las correlaciones parciales (rmin=-0.133; rmáx=0.089) son valores más pequeños que los de la diagonal principal y cercanos a cero. Estas dos características evaluadas en la matriz de covarianza anti-imagen son un indicador de que el modelo de análisis factorial es adecuado. MATRIZ DE CORRELACIÓN ANTI-IMAGEN PARA MISIÓN INSTITUCIONAL Al analizar la matriz de correlación anti-imagen del cuestionario para misión organizacional, se encontró que los valores de la diagonal (rmin=0.885; rmáx=0.972) son valores muy próximos a la medida de adecuación muestral (KMO=0.927) general, por lo tanto esto es un indicador más de que el modelo de análisis factorial es pertinente.

129

Estrategia y Sociedad: una visión multidisciplinaria

130

MÉTODO DE EXTRACCIÓN POR COMPONENTES PRINCIPALES PARA MISIÓN INSTITUCIONAL Comunalidad. La comunalidad es la proporción de su varianza que puede ser explicada por el modelo factorial obtenido para cada declaración. Se encontró que todos los valores de comunalidad (Commin=0.539; Commáx=0.844) son superiores al criterio de extracción (Com=0.300), por lo que se determina que los 23 indicadores del cuestionario cumplen con la exigencia de comunalidad. Varianza total explicada. Como parte del análisis factorial, con el método de extracción por componentes principales, se realiza un análisis confirmatorio con cinco factores explicándose 75.402 % de la varianza total, siendo este valor superior a 60 % establecido como criterio. En la tabla I se detalla el total de la varianza explicada por cada factor. Tabla I. Varianza total explicada con cinco factores para misión institucional. SUMA DE LAS SATURACIONES AL CUADRADO DE LA ROTACIÓN

COMPONENTE

% DE LA VARIANZA

% ACUMULADO

1

17.866

17.866

2

16.285

34.152

3

15.013

49.165

4

14.991

64.156

5

11.246

75.402

Solución factorial rotada. Se analizó la solución factorial rotada por el método de Varimax con la opción de suprimir pequeños coeficientes con un valor absoluto por debajo de 0.100. Se compararon las saturaciones relativas de cada indicador o declaración en cada uno de los cinco factores del análisis confirmatorio, resultando: Factor 1 – Recursos Humanos, donde sus declaraciones son la 1, 2, 3, 4, 5 y 6. Factor 2 – Procedimientos, donde sus declaraciones son la 7, 8, 9 y 10. Factor 3 – Comunicación, donde sus declaraciones son la 11, 12 y 13. Factor 4 – Atributos, donde sus declaraciones son 14, 15, 16, 17 y 18. Factor 5 – Políticas internas, donde sus declaraciones son la 19, 20, 21, 22 y 23. En la tabla II se observa a detalle cada declaración y su carga factorial. Tabla II. Matriz de factores rotados para misión institucional. #

Declaración

Factor 1

2

3

4

5

1

Comprometer emocionalmente a los empleados.

.606

.111

.535

.235

.213

2

Fomentar un alto sentido de colaboración en los empleados.

.645

.296

.391

.199

.340

3

Motivar a los empleados.

.668

.217

.382

.231

.272

4

Fomentar una conducta ejemplar en los empleados.

.785

.247

.232

.300

.111

5

Contratar empleados con las capacidades requeridas.

.729

.371

.164

.170

6

Diseñar eficazmente los programas de capacitación para empleados. .617

.555

.112

.180

.262

7

Retroalimentar sistemáticamente a sus públicos.

.332

.707

.241

.282

.256

8

Motivar a los públicos para apoyar el cumplimiento de la misión.

.281

.783

.329

.176

.118

9

Elaborar planes estratégicos eficaces.

.363

.715

.181

.312

.191

10

Definir altas metas departamentales.

.205

.672

.355

.191

.260

Estrategia y Sociedad: una visión multidisciplinaria

#

131

Factor

Declaración

1

2

3

.341

.763

.250 .199

11

Utilizar las reuniones institucionales para difundir la misión.

12

Exhibir la misión en los departamentos laborales.

.296

.267

.712

13

Difundir la misión en medios electrónicos.

.234

.145

.684

14

Evaluar permanentemente las actividades curriculares.

.331

15

Evaluar permanentemente las actividades extracurriculares.

.141

.215

16

Lograr ser reconocida en el sistema educativo privado local.

.166

.231

17

Educar para redimir.

.233

18

Liderar la promoción de valores.

.230

19

Diseñar eficientemente la prestación de servicios.

20 21

5 .269 .307

.718

.375

.763

.228

.419

.508

.156

.335

.455

.629

.113

.334

.454

.631

-.115

.424

.263

.286

.328

.496

Describir con claridad las funciones laborales.

.479

.240

.319

.185

.520

Establecer altos estándares de desempeño institucional.

.196

.514

.233

.431

.545

22

Distribuir equitativamente los recursos en los departamentos laborales. .229

.251

.226

.170

.720

23

Anticiparse a los cambios en el mercado educativo.

.147

.152

.538

.558

.266

.102

4

Confiabilidad del instrumento para misión institucional El instrumento fue sometido al análisis de confiabilidad para determinar su consistencia interna mediante la obtención del coeficiente alfa de Cronbach. Los resultados se observan en la tabla III, resultando una confiabilidad general (α = 0.964) muy buena. Tabla III. Coeficientes de confiabilidad del instrumento para misión institucional. A

Nivel General (23 indicadores)

0.964

Factor 1. RRHH (6 indicadores)

0.925

Factor 2. Procedimientos (4 indicadores)

0.919

Factor 3. Comunicación (3 indicadores)

0.836

Factor 4. Atributos (5 indicadores)

0.866

Factor 5. Políticas internas (5 indicadores) 0.833

Estrategia y Sociedad: una visión multidisciplinaria

132

Además de ver la confiabilidad general del instrumento y por factores, se analizó si la confiabilidad mejoraba al eliminar alguna declaración, no encontrándose mejora alguna, tal como se muestra en la tabla IV. Tabla IV. Coeficientes de confiabilidad del instrumento para misión institucional al eliminar una declaración. Declaración

α

Declaración

α

Declaración

α

Declaración

α

1

0.962

7

0.962

13

0.964

19

0.962

2

0.961

8

0.962

14

0.963

20

0.962

3

0.962

9

0.962

15

0.964

21

0.962

4

0.962

10

0.962

16

0.963

22

0.964

5

0.963

11

0.963

17

0.962

23

0.963

6

0.962

12

0.962

18

0.963

OBJETIVO SECUNDARIO 2

Para responder la pregunta ¿Es confiable el instrumento propuesto para medir la percepción del nivel de desempeño organizacional en una institución educativa?, se utilizó: (a) el procedimiento para la validez contenido, (b) análisis factorial para la validez de constructo y (c) análisis estadístico para la confiabilidad del instrumento.

VALIDEZ DE CONTENIDO PARA DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Con respecto a la elaboración del instrumento del nivel de desempeño organizacional y específicamente su validez de contenido, el procedimiento consistió en: (a) realizar una definición conceptual, (b) dimensionar la variable y determinar las declaraciones o criterios para cada una de estas dimensiones, (c) corroborar la redacción de las declaraciones con expertos en ortografía y composición, (d) revisión de claridad (x = 4.94) y pertinencia (x =4.91) por parte de cinco expertos utilizando dos escalas tipo Likert de cinco niveles: 1 – Totalmente confuso (impertinente), 2 – Algo confuso (impertinente), 3 – Regular, 4 – Algo claro (pertinente), 5 – Totalmente claro (pertinente), (e) aplicación de una prueba piloto con alumnos (n = 10) de la Facultad de Ingeniería para determinar si las declaraciones eran comprendidas, (f) revisión final del instrumento con 21 declaraciones y una escala instrumental tipo Likert de siete niveles: 1 – Pésimo, 2 – Muy malo, 3 – Malo, 4 – Regular, 5 – Bueno, 6 – Muy bueno, 7 – Excelente. VALIDEZ DE CONSTRUCTO PARA DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Con respecto a la validez de constructo del instrumento para medir la percepción del nivel de desempeño organizacional en una institución educativa, se requirió conocer si es pertinente realizar el análisis factorial. Para esto se utilizaron las siguientes técnicas: (a) análisis de la matriz de correlaciones, (b) medida de adecuación muestral, (c) esfericidad de Bartlett, (d) matriz de covarianza anti-imagen, (e) matriz de correlación anti-imagen, (f) método de extracción por componentes principales.

Estrategia y Sociedad: una visión multidisciplinaria

ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE CORRELACIONES PARA DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL En cuanto al análisis de la matriz de correlaciones, se encontró que las 21 declaraciones tienen un coeficiente de correlación positivo (rmin=0.163; rmáx = 0.805), donde todas estas correlaciones resultan con un nivel de significancia (pmin=0.000; pmáx = 0.048) por debajo del valor propuesto de tolerancia al error (p0.05); se encuentra que el valor del determinante (d = 2.703E-009) es próximo a cero indicando que las declaraciones utilizadas están linealmente relacionadas, lo que significa que el análisis factorial es una técnica pertinente. MEDIDA DE ADECUACIÓN MUESTRAL PARA DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL En cuanto a la medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin, resultó un valor (KMO=0.914) muy cercano a la unidad, por lo cual se considera pertinente considerar el análisis factorial. PRUEBA DE ESFERICIDAD DE BARTLETT PARA DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL En cuanto a la prueba de esfericidad de Bartlett, dicha técnica contrasta la hipótesis nula de que la matriz de correlaciones observadas es en realidad una matriz identidad. Para el conjunto de datos de la muestra observada se encontró que los resultados de esta técnica (Xi2=1916.996; gl=210; p=0.000) son pertinentes para sugerir realizar un análisis factorial. MATRIZ DE COVARIANZA ANTI-IMAGEN PARA DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Al analizar la matriz de covarianza anti-imagen del cuestionario para misión organizacional, se encontró que los valores de la diagonal (Covmin=0.188; Covmáx=0.501), que representan los valores de unicidad de cada variable, son significativamente mayores que cero. También se encontró que los valores de las correlaciones parciales (rmin=-0.123; rmáx=0.108) son valores más pequeños que los de la diagonal principal y cercanos a cero. Estas dos características evaluadas en la matriz de covarianza anti-imagen son un indicador de que el modelo de análisis factorial es adecuado. MATRIZ DE CORRELACIÓN ANTI-IMAGEN PARA DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Al analizar la matriz de correlación anti-imagen del cuestionario para misión organizacional, se encontró que los valores de la diagonal (rmin=0.855; rmáx=0.962) son valores muy próximos a la medida de adecuación muestral (KMO=0.914) general, por lo tanto esto es un indicador más de que el modelo de análisis factorial es pertinente. MÉTODO DE EXTRACCIÓN POR COMPONENTES PRINCIPALES PARA DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Comunalidad. La comunalidad es la proporción de su varianza que puede ser explicada por el modelo factorial obtenido para cada declaración. Se encontró que los valores de comunalidad (Commin=0.669; Commáx=0.896) son todos superiores al criterio de extracción (Com=0.300), por lo que se determina que los 21 indicadores del cuestionario cumplen con la exigencia de comunalidad.

133

Estrategia y Sociedad: una visión multidisciplinaria

134

Varianza total explicada. Como parte del análisis factorial con el método de extracción por componentes principales, se realiza un análisis confirmatorio con tres factores explicándose 70.027 % de la varianza total, siendo este valor superior a 60 % establecido como criterio. En la tabla V se detalla el total de la varianza explicada por cada factor. Tabla V. Varianza total explicada con tres factores para desempeño organizacional. COMPONENTE

SUMA DE LAS SATURACIONES AL CUADRADO DE LA ROTACIÓN % DE LA VARIANZA

% ACUMULADO

1

27.789

27.789

2

26.101

53.890

3

16.137

70.027

Solución factorial rotada. Se analizó la solución factorial rotada por el método de Varimax con la opción de suprimir pequeños coeficientes con un valor absoluto por debajo de 0.100. Se compararon las saturaciones relativas de cada indicador o declaración en cada uno de los tres factores del análisis confirmatorio, resultando: Factor 1 – Efectividad en los individuos, donde sus declaraciones son 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 y 13. Factor 2 – Eficiencia financiera, donde sus declaraciones son 14, 15, 16, 17 y 18. Factor 3 – Efectividad en la rentabilidad, donde sus declaraciones son 19, 20 y 21. En la tabla VI se observa a detalle cada declaración y su carga factorial, solo con la explicación de que en el componente Efectividad en los individuos, a pesar de la carga factorial, se están anexando las declaraciones: el requerimiento a los empleados para que modelen los valores cristianos y, el requerimiento a los docentes para que cumplan con sus compromisos extracurriculares. Tabla VI. Matriz de factores rotados para desempeño organizacional. #

DECLARACIÓN

FACTOR 1

2

1

La formación de estudiantes con sólidos valores cristianos.

.654

.305

.218

3

2

La formación de estudiantes con sólidos conocimientos académicos.

.801

.170

.307

3

La formación de estudiantes con un estilo de vida saludable.

.754

.222

4

El grado de motivación de los empleados.

.630

.538

5

El grado de satisfacción de los empleados.

.609

.576

6

El grado de compromiso de los empleados.

.664

.535

7

El grado de satisfacción de los padres.

.678

.329

.185

8

El grado de satisfacción de los estudiantes.

.672

.323

.335

9

El grado de compromiso de los padres.

.595

-.101

.454

10

El requerimiento a los empleados para que modelen los valores cristianos.

.501

.569

.280

11

El requerimiento a los docentes para la utilización de técnicas innovadoras de .598 enseñanza.

.553

.205

12

El requerimiento a los docentes para que cumplan con sus compromisos extra.520 curriculares.

.610

.115

Estrategia y Sociedad: una visión multidisciplinaria

#

135

FACTOR

DECLARACIÓN

1

2

3

13

El requerimiento a los docentes para que cumplan con sus compromisos curriculares.

.599

.511

.208

14

La utilización de los recursos generadores de ingresos.

.323

.687

.430

15

La calidad de la administración de los gastos.

.187

.803

.284

16

La capacidad de sostén propio.

.384

.685

.407

17

El sentido previsor reflejado en las reservas financieras.

.214

.806

.281

18

Las acciones continuas generadoras de fondos alternos.

.260

.650

.390

19

El cumplimiento oportuno de sus obligaciones financieras a corto plazo.

.235

.206

.844

20

La capacidad para cumplir con sus obligaciones financieras a mediano plazo.

.139

.320

.813

21

La capacidad para cumplir con sus obligaciones financieras a largo plazo.

.105

.333

.817

CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO PARA DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL El instrumento fue sometido al análisis de confiabilidad para determinar su consistencia interna mediante la obtención del coeficiente alfa de Cronbach. Los resultados se observan en la tabla VII, resultando una confiabilidad general (α=0.958) muy buena. Tabla VII. Coeficientes de confiabilidad del instrumento para desempeño organizacional. A

NIVEL

General (21 indicadores) Factor 1: Efectividad en los individuos (13 indicadores) Factor 2: Eficiencia financiera (5 indicadores) Factor 3: Efectividad en la rentabilidad (3 indicadores)

0.958 0.943 0.928 0.897

Además de ver la confiabilidad general del instrumento y por factores, se analizó si la confiabilidad mejoraba al eliminar alguna declaración, no encontrándose mejora alguna, tal como se muestra en la tabla VIII. Tabla VIII. Coeficientes de confiabilidad del instrumento para desempeño organizacional al eliminar una declaración. DECLARACIÓN

α

DECLARACIÓN

α

DECLARACIÓN

α

DECLARACIÓN

α

1

0.956

7

0.956

13

0.956

19

0.957

2

0.956

8

0.955

14

0.955

20

0.957

3

0.957

9

0.958

15

0.958

21

0.957

4

0.956

10

0.955

16

0.955

5

0.955

11

0.955

17

0.955

6

0.955

12

0.955

18

0.955

136

Estrategia y Sociedad: una visión multidisciplinaria

OBJETIVO SECUNDARIO 3

Para responder la pregunta: ¿Cuál es el grado de cumplimiento de la misión institucional según la percepción de los alumnos de una Universidad confesional de México?, se estimó el estadístico de tendencia central (x =4.73), el cual resulta, de acuerdo a la escala del instrumento, un cumplimiento de misión de regular a bueno, con estadísticos de dispersión (min=1.26; máx=6.65) oscilando entre un cumplimiento de misión de pésimo a muy bueno. La tabla IX resume las frecuencias de respuestas de la muestra poblacional (n=103), donde la percepción regular (f=36) representa el 34.95 % de la población y la percepción buena (f=40) representa el 38.84 % de la población, por lo que en conjunto estas dos percepciones representan 73.79 % de la población. Tabla IX. Distribución de frecuencias por la escala empleada para misión institucional. FRECUENCIA

PORCENTAJE

Pésimo

ESCALA

1

0.97

Muy malo

3

2.91

Malo

15

14.56

Regular

36

34.95

Bueno

40

38.84

Muy bueno

8

7.77

Excelente

0

0

Total

103

100,0

OBJETIVO SECUNDARIO 4

Para responder la pregunta: ¿Cuál es el nivel de desempeño organizacional según la percepción de los alumnos de una Universidad confesional de México?, se estimó el estadístico de tendencia central (x=4.78) el cual resulta, de acuerdo a la escala del instrumento, un nivel de desempeño organizacional de regular a bueno, con estadísticos de dispersión (min=2.00; máx=6.43) oscilando entre un nivel de desempeño organizacional de muy malo a muy bueno. La tabla X resume las frecuencias de respuestas de la muestra poblacional (n=103), donde la percepción regular (f=40) representa 38.84 % de la población y la percepción buena (f=37) representa al 35.92 % de la población, por lo que en conjunto estas dos percepciones representan 74.76 % de la población. Tabla X. Distribución de frecuencias por la escala empleada para desempeño organizacional. ESCALA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Pésimo

0

0

Muy malo

4

3.88

Malo

12

11.65

Regular

40

38.84

Bueno

37

35.92

Muy bueno

10

9.71

Excelente

0

0

Total

103

100.00

Estrategia y Sociedad: una visión multidisciplinaria

OBJETIVO SECUNDARIO 5

Para responder la pregunta: ¿Existe igualdad entre las medias de los diversos grupos analizados respecto a la percepción del cumplimiento de la misión institucional?, se realiza la hipótesis nula: Ho1 - No existe igualdad entre las medias de los alumnos de las escuelas de Químico Clínico Biólogo, Enfermería, Médico General, Arquitectura e Ingeniería respecto a la percepción del cumplimiento de la misión institucional en una Universidad confesional de México. Para dar seguimiento a esta pregunta se utilizó el análisis de varianza de un factor, denominado estadístico F ANOVA. Los resultados (F(4,98) = 1.954; p=0.108) claramente indican que el coeficiente de significancia es mayor al nivel propuesto (p ≤0.05), por lo que se rechaza la hipótesis nula, concluyendo que existe igualdad entre las medias de las escuelas analizadas respecto a la percepción del cumplimiento de la misión institucional, tal como se puede apreciar en la figura 1.

Figura 1. Diagrama de caja para comparar las medias entre los grupos participantes y la percepción del cumplimiento de la misión institucional. La prueba para la homogeneidad de varianza (Levene(4,98)=0.199; p=0.938) permite inferir que las varianzas entre los grupos participantes y la percepción del cumplimiento de la misión institucional son iguales.

137

138

Estrategia y Sociedad: una visión multidisciplinaria

OBJETIVO SECUNDARIO 6

Para responder la pregunta: ¿Existe igualdad entre las medias de los diversos grupos analizados respecto a la percepción del nivel del desempeño organizacional?, se realiza la hipótesis nula: Ho2 - No existe igualdad entre las medias de los alumnos de las escuelas de Químico Clínico Biólogo, Enfermería, Médico General, Arquitectura e Ingeniería respecto a la percepción del nivel de desempeño organizacional en una Universidad confesional de México. Para dar seguimiento a esta pregunta se utilizó el análisis de varianza de un factor, denominado estadístico F ANOVA. Los resultados (F(4,98)=2.952; p=0.024) claramente indican que el coeficiente de significancia es menor al nivel propuesto (p≤0.05), por lo que se acepta la hipótesis nula, concluyendo que no existe igualdad entre las medias de las escuelas analizadas respecto a la percepción del nivel de desempeño organizacional, tal como se puede apreciar en la figura 2.

Figura 2. Diagrama de caja para comparar las medias entre los grupos participantes y la percepción del nivel de desempeño organizacional. La prueba para la homogeneidad de varianza (Levene(4,98)=1.868; p=0.122) permite inferir que las varianzas entre los grupos participantes y la percepción del cumplimiento de la misión institucional son iguales, por lo cual se determina realizar estudios post hoc utilizando la prueba Scheffé, resultando que la tupla QCB-ENF y la tupla QCB-MED son las más significativas.

Estrategia y Sociedad: una visión multidisciplinaria

OBJETIVO PRINCIPAL

Para responder la pregunta: ¿Es la percepción del cumplimiento de la misión institucional (mi) predictora de la percepción del desempeño organizacional (do) de un plantel educativo?, se realiza la hipótesis nula: Ho3 – La percepción del cumplimiento de la misión institucional no es predictora de la percepción del desempeño organizacional de un plantel educativo. Para aceptar o rechazar esta hipótesis nula se utilizó el estadístico de regresión lineal simple. Un resumen de los resultados obtenidos por este estadístico se pueden observar en la tabla XI, donde el coeficiente de correlación de Pearson (r=0.847) resulta con una fuerza de relación fuerte positiva, por lo que el coeficiente de determinación (rajustada=0.715) explica que la percepción del cumplimiento de la misión explica aproximadamente 71.5 % de la percepción del nivel de desempeño organizacional. Los valores de la constante y de la variable independiente (misión institucional) presentaron coeficientes de significancia estadísticamente (p=0.002; p=0.002) dentro de los valores esperados que son inferiores o igual a 0.05. Con la información descrita anteriormente se infiere que la percepción del cumplimiento de la misión institucional es predictora de la percepción del desempeño organizacional de un plantel educativo, por lo que se rechaza la hipótesis nula. Además es importante indicar que la recta de regresión se determina con la ecuación . do = 0.806 + * (0.843 * mi) + 0.476. Tabla XI. Estadísticos resultantes de regresión lineal simple entre misión institucional y desempeño organizacional. ESTADÍSTICOS

VALORES

SIG.

r

0.847

r2

0.718

r2 ajustada

0.715

Error típico de la estimación

0.476

constante

0.806

.002

Var. Indep : Misión (mi)

0.843

.000

CONCLUSIONES

Los instrumentos utilizados para este estudio han cumplido satisfactoriamente las pruebas estadísticas para respaldar que: (a) la percepción del grado de cumplimiento de la misión institucional por alumnos del plantel educativo en estudio presenta una medida de tendencia central (x=4.73) catalogada, en la escala utilizada, como de regular a bueno; (b) la percepción del nivel de

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desempeño organizacional por alumnos del plantel educativo en estudio presenta una medida de tendencia central (x =4.78) catalogada, en la escala utilizada, como de regular a bueno; (c) los diversos grupos representados por los alumnos que han participado en este estudio presentan igualdad de medias (F(4,98)=1.954; p=0.108) con respecto a la misión institucional; (d) los diversos grupos representados por los alumnos que han participado en este estudio presentan una desigualdad de medias (F(4,98)=2.952; p=0.024) y al comprobarlo (Levene(4,98)=1.868; p=0.122) se infiere que la carrera que estudian las participantes de este estudio influye en la percepción del nivel de desempeño organizacional. Al realizar estudios post hoc (Scheffe) para comprobar lo anterior, se encontró que existe ligeramente cierto grado de significancia específicamente entre QCB-ENF y QCB-MED; (e) basándose en los estadísticos resultantes de la prueba de regresión lineal simple (r=0.847; r2=0.718; rajustada=0.715), para esta muestra se infiere que la percepción de la misión institucional es predictora de la percepción del nivel de desempeño organizacional del plantel educativo estudiado, de tal forma que una de las variables explica 71.5 % a la otra variable, representándose con la recta de regresión do = 0.806 + * (0.843 * mi) + 0.476, donde mi es la misión institucional y do es el desempeño organizacional. De acuerdo a los resultados y conclusiones presentadas se coincide con la declaración de Crotts et al. (2005), quien menciona que es importante alinear la misión para influir en el desempeño organizacional, por lo cual se recomienda que las instituciones educativas comprendan de manera sólida su misión y la diseñen estratégicamente.

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LA MOTIVACIÓN, FACTOR INFLUYENTE EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS DOCENTES EN ESCUELAS PRIMARIAS PRIVADAS EN LA CIUDAD DE PHOENIX, ARIZONA, EU Francis Ávila Sierra Romelio Sepúlveda Vargas

RESUMEN

La presente investigación tiene como propósito evaluar el desempeño laboral de los docentes y su relación con la motivación. Nos enfocaremos en los factores de motivación que influyen en el desempeño laboral de los docentes de tres escuelas primarias privadas entre los grados K-8 en el área metropolitana de la ciudad de Phoenix, Arizona. Para este estudio fueron encuestados 60 docentes, de los cuales 75 % son mujeres y 25 % son hombres. Para calcular la confiabilidad del instrumento se utilizó el método de Alfa de Cronbach. El análisis de los datos fue a través de la prueba Student’s t-test de correlación de Pearson y mediante el modelo de regresión lineal múltiple. El objetivo de este estudio es proponer programas de motivación laboral, basado en el análisis de los factores que influyen en el desempeño laboral del docente, no solo de los docentes que participaron en este estudio, sino de todos los docentes y empleados que trabajan tanto en escuelas privadas como públicas.

Palabras clave: incentivos, motivación, desempeño laboral.

MOTIVATION, INFLUENTIAL FACTOR IN THE JOB PERFORMANCE OF TEACHERS IN PRIVATE ELEMENTARY SCHOOLS IN PHOENIX, AZ USA ABSTRACT This research aims to evaluate the job performance and the influence of motivation in work performance thereof. This research will focus on the motivational factors that influence job performance of teachers in three private elementary schools in grades K-8 in the metropolitan area of the city of Phoenix, Arizona. For this study where surveyed 60 teachers of which 75 % are women and 25 % are men. The method of Cronbach’s alpha was used to calculate the reliability of the instrument. The data analysis was tested by Student’s t-test and Pearson correlation using the multiple linear regression model. The aim of this study is to propose programs of work motivation, based on the analysis of the factors influencing job performance of teachers, not just teachers who participated in this study but, for all teachers and employees working both in private schools and public schools.

Keywords: incentives, motivacion, job performance.

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INTRODUCCIÓN

Es evidente que el trabajo es una parte fundamental en la vida de las personas, quienes trabajan por diferentes razones; además, para una persona trabajar puede ser importante y para otra indispensable. Algunas de las razones por las cuales las personas se motivan para trabajar son: dinero, estatus social, satisfacción personal y profesional, o poder, aunque se puede decir que la razón principal es la económica. La motivación, según Clark (2010), es una combinación de la energía y el deseo que una persona emplea para lograr un objetivo particular. Motivación es lo que impulsa a la persona a hacer algo. El desempeño laboral de una persona no solo depende de su capacidad sino también de su motivación. La motivación es importante en cualquier área, pues ayuda a que el empleado se esfuerce por mostrar un mejor desempeño en su trabajo. Un empleado satisfecho que aprecia su trabajo, logra transmitir esa satisfacción a todas las personas que lo rodean dentro y fuera de su ambiente laboral. La motivación también es un factor importante en el comportamiento de la institución educativa, ya que permite que esta canalice los esfuerzos y conducta de los docentes, al darles la oportunidad de sentirse bien con el trabajo que desempeñan. El desempeño de los docentes es la base para desarrollar la efectividad y éxito de la institución educativa, por lo que las evaluaciones del desempeño traen beneficios positivos tanto para los evaluados como para los evaluadores. Es importante señalar que en las tres escuelas primarias privadas nunca se ha realizado ningún estudio sobre los factores que motivan al docente a desempeñar su trabajo, por lo que surge la inquietud de investigar qué motiva a los docentes para querer formar parte de estas escuelas. Cabe mencionar que dos de las escuelas mantienen un nivel educativo alto y los estudiantes están en lista de espera, mientras que en una de ellas siempre hay dificultad para reclutar estudiantes y su nivel educativo se encuentra por debajo del nivel de las otras dos. Tomando en cuenta lo anterior, esta investigación tiene el propósito de conocer los factores que influyen en la motivación del docente a la hora de desempeñar su trabajo, para que sirva de base en la creación de programas o seminarios de motivación personal que logren integrar no solo a los docentes de escuelas privadas y públicas, sino a todos los empleados de las diferentes áreas de trabajo de las instituciones educativas.

ESTADO DEL ARTE

Robbins y Judge (2008) afirman que fue hasta la década de 1960 que las ideas actuales sobre la motivación de los empleados comenzaron a adoptarse; las organizaciones se enfocaron en el ajuste del entorno de trabajo y en los incentivos, con el fin de aprovechar las habilidades de los empleados que pudieran ser de beneficio para las organizaciones. Durante mas de cinco décadas, los psicólogos organizacionales han tratado de establecer la relación entre la motivación y el desempeño laboral del empleado (Buchanan, 2006). Muchos estudios sobre este tema han dado lugar a la creencia general de que un empleado motivado es un empleado feliz, lo cual como consecuencia genera un alto rendimiento laboral.

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Por su parte, Baumeister y Voh (2004) aseveran que una persona motivada trabaja duro y supera cualquier desafío para alcanzar la meta establecida, ya sea personal o profesional. De acuerdo con la clasificación de la motivación a nivel individual, estas pueden ser intrínsecas o extrínsecas (Clark, 2010). La motivación intrínseca es lo que la persona genera dentro de sí misma, como los sentimientos de logro y satisfacción, mientras que la motivación extrínseca depende de los factores externos, por ejemplo, tratar de alcanzar una meta, competencia o recompensas. La motivación intrínseca se origina en la forma en que una persona se relaciona directamente con su trabajo, mientras que la motivación extrínseca se origina como resultado del entorno del lugar de trabajo, el tipo de atmósfera que rodea al docente y su trabajo (Afful-Broni, 2012). No todas las personas están motivadas por las mismas cosas, los niveles de motivación varían entre las personas de acuerdo a diferentes factores. Las investigaciones muestran que existe una correlación consistente entre la motivación y el desempeño laboral en los empleados al momento de desempeñar bien su trabajo (Barrick, Murray, Stewart, Greg, Piotrowski y Mike, 2002). En la mayoría de los casos, un empleado conoce sus responsabilidades con respecto a su posición, lo que debe hacer y la manera correcta de realizar su trabajo, al igual que el objetivo final a alcanzar. La motivación, según Judge y Robbins (2008), es la fuerza motriz que empuja al empleado y lo hace persistente en alcanzar sus metas. En general, cuando el empleado está motivado sobresale en sus funciones y el proceso del trabajo es rápido y eficiente. Por otro lado, cuando el empleado carece de motivación, por una razón u otra no termina sus funciones como se esperaba, y el proceso de trabajo se ve afectado negativamente. Las metas organizacionales terminan por alcanzarse a tiempo, lo que ocasiona altos costos a la organización. Según Harris (citado en Milapo, 2001), todos los empleados, incluso los más productivos, necesitan ser motivados para lograr que enfoquen su tiempo, energía y atención al logro de los objetivos de la organización. Esto confirma la importancia que tiene la motivación para todas las personas. Como se mencionó anteriormente, la gente está motivada por varias razones. Por lo tanto, se supone que la institución debe averiguar lo que motiva a los empleados. Sobre este punto, Alonso y Lewis sugieren que las instituciones deben centrarse en las “bases únicas de la motivación” de sus instituciones (2000). Si logran el éxito en esto, las instituciones podrían atraer y retener a los empleados a causa de la motivación y satisfacción que obtienen. Por lo tanto, según Stella (2008), es importante invertir tiempo y esfuerzo en programas que motiven a los empleados. A fin de que los empleados sientan seguridad en sus puestos de trabajo, necesitan renovar constantemente sus habilidades, lo que les da la ventaja de crecimiento y éxito en el trabajo (Boldman y Deal, 2003). Este factor es importante y contribuye a la motivación de los empleados. Los empleados que han adquirido habilidades en sus profesiones sobresalen de manera independiente en lugares donde hay autonomía (Across, 2005). Según Haizlip (2008), cuando una institución incluye a los empleados en el proceso de toma de decisiones estos responden positivamente y aumentan su compromiso laboral. Lo anterior da como resultado que los empleados ejecuten más rápidamente estas decisiones, aumentando notablemente su eficiencia (Agarawal, 2008). Según Fairweather (2005), si los trabajadores ven a sus superiores como personas justas, razonables y

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amables, van a trabajar mejor y más felices. De acuerdo con ello, Cory (2006) afirma que cuando los empleados perciben una falta de equidad en la institución van a tratar de establecer alguna forma a su manera. Por eso es importante que una organización identifique las necesidades y preferencias de sus empleados y que las apliquen para motivarlos. El autor Chiavenato (2002) define al desempeño como comportamientos y acciones específicas en los empleados que determinan el logro de los objetivos en las organizaciones. Fernández (2002) define al desempeño docente como un grupo de actividades que el docente practica con sus alumnos y compañeros de trabajo, por ejemplo: preparación de clases, exámenes, asesoramientos, planeación y participación en actividades extracurriculares, programas de capacitación, etcétera. A partir de estos conceptos entonces se puede resumir que el desempeño laboral es sinónimo de acciones que determinan el comportamiento del empleado y que estas son importantes para alcanzar las metas de la organización.

TEORÍAS DE MOTIVACIÓN

Durante la época de 1950 se formularon teorías motivacionales. A continuación se mencionan algunas. Según Heredia (2004), la teoría de Maslow fue propuesta por el doctor Abraham Maslow en 1954. Dicha teoría motivacional estaba basada en una jerarquía de las necesidades que se buscan satisfacer. Según Maslow, las necesidades de las personas se distribuyen en una pirámide, dependiendo de la importancia que tengan en el comportamiento humano. En la base se encuentran las necesidades primarias (fisiológicas y de seguridad), mientras que las necesidades secundarias (de estima y de autorrealización) se encuentran en la parte superior. Esta teoría muestra que la persona está en constante estado de motivación, y que cuando logra satisfacer una necesidad, surge otra reemplazando a la anterior. Asimismo, proporciona herramientas clave en la administración de recursos humanos para crear modelos basados en las necesidades individuales de los empleados, y suplir sus necesidades constantes, ya sean estas de nivel inferior o superior. Frederick Hezberg, creador de la teoría de motivación e higiene (Robbins, 2004), en su análisis descubrió que las personas que tienen motivación, satisfacción y buen desempeño dependen de dos factores. El primero son los factores higiénicos (condiciones de trabajo, clima laboral, salarios, reglamentos internos, relaciones sociales, etcétera). Dichos factores son limitados ya que únicamente evitan la insatisfacción de la persona, pero no siempre la mantienen satisfecha. Este factor es considerado como la fuente de insatisfacción laboral. El segundo son los factores motivacionales (interés en el trabajo, realización, reconocimiento, progreso profesional, responsabilidad), y es considerado como la fuente de satisfacción laboral. La teoría de las necesidades de McClelland (Robbins, 2004), se enfoca básicamente en tres tipos de motivación: necesidad de logro: grado en que el empleado desea realizar tareas difíciles y desafiantes en los niveles altos (deseo de tener éxito, perfección, adoptar responsabilidades, necesidad de retroalimentación); necesidad de poder: gusto por estar a cargo como responsable (deseo de prestigio, gusto por la política, deseo de que sus ideas predominen, ser considerado importante); necesidad de afiliación: búsqueda de buenas relaciones interpersonales, especialmente con la alta gerencia (gusto por la gente, la popularidad, el trabajo en equipo, ser útil, la convivencia).

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A continuación analizaremos dos teorías de procesos, la teoría de Vroom y la teoría de Porter y Lawler, que explican las formas de motivar al empleado para un desempeño laboral exitoso. La teoría de Victor Vroom, de acuerdo con Robbins (2004), es considerada como una de las teorías de motivación más aceptadas en nuestra época. Esta teoría confirma que una persona se sentirá motivada a esforzarse si cree que con esto obtendrá una recompensa al momento que la institución evalúe su desempeño laboral, pero si la expectativa no se cumple, la persona experimentará una decepción. La teoría de Vroom se enfoca en tres relaciones: relación de esfuerzodesempeño: este se refiere a la probabilidad que percibe la persona de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevará al desempeño; relación desempeño-recompensa: la persona considera que desenvolverse en cierto nivel determinado la conducirá a cierto nivel deseado; relación de recompensas-metas personales: el grado en el que las recompensas de las organizaciones satisfacen las metas o necesidades de la persona. El modelo de Porter y Lawler ha sido bien recibido por investigadores y teóricos, debido a que algunas de sus partes han sido usadas en experimentos y probadas empíricamente con buenos resultados. La teoría de Porter y Lawler (1988) se basó en gran parte en la teoría de Vroom; de esta manera, Porter y Lawler crearon un modelo de motivación más completo. Parte de este modelo está relacionado con el desempeño y las recompensas. Las personas que ejecutan mejor sus trabajos esperan recibir mejores salarios y promociones más rápidas.

METODOLOGÍA

Para este estudio se recolectaron datos de 60 docentes de escuelas primarias privadas de los grados K-8 en el área metropolitana de Phoenix, Arizona. El instrumento de motivación fue elaborado por Manuel Ramón Meza Escobar, PhD y Estrella Hernández Galicia, MBA (2005), en el que se analizaron el nivel de motivación de los docentes y cómo influyó en su propio desempeño laboral. El cuestionario de desempeño laboral fue elaborado por Manuel Ramón Meza Escobar, PhD (2005). Sin embargo, en este estudio se cambiaron las preguntas para analizar la autopercepción de los docentes. El instrumento de motivación tiene veinte preguntas y usa la escala de 1 a 7, donde 1 es “muy malo” y 7 es “excelente”. El instrumento de desempeño laboral tiene veinte preguntas y usa la escala de 1 a 7, donde 1 es “totalmente en desacuerdo” y 7 es “totalmente de acuerdo”. Para este estudio se utilizaron cinco indicadores de la motivación. Las variables son: primero, la autopercepción de los docentes con respecto a sus puestos de trabajo, que demuestra que les gusta o no su trabajo; segundo, mantener buenas relaciones con sus compañeros de trabajo, que demuestra si trabajan y cooperan con sus compañeros en equipo; tercero, trabajar sin supervisión, que demuestra su nivel de compromiso cuando trabajan por su cuenta; cuarto, cumplimiento de sus responsabilidades a tiempo, que demuestra la forma en que están comprometidos con el cumplimiento de plazos; quinto, efectividad laboral, que demuestra si son productivos. Estas variables fueron elegidas porque coinciden con la definición de motivación de Clark (2002): “la motivación es una combinación de la energía y el deseo que emplea una persona para lograr un objetivo particular”.

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RESULTADOS

La confiabilidad del cuestionario de la motivación es de 0.983 mediante la escala Alpha de Cronbach, con una confiabilidad de .894. El análisis de los datos se hizo a través de la prueba Student’s t-test de correlación de Pearson y mediante el modelo de regresión lineal múltiple. La media de la motivación es de 6.400833 y la desviación estándar es de 0.41002, la media del desempeño laboral es de 6.151677 y la desviación estándar es 0.493686. El modelo se analizó mediante la regresión lineal múltiple. Ver tablas 1 y 2. Esto demuestra que existe una relación directa entre la motivación y el desempeño laboral. Por lo tanto, se puede deducir que a mayor nivel de motivación mejor será el desempeño laboral y viceversa. Tabla 1. Estadísticos de confiabilidad ALPHA DE CRONBACH’S .894

N DE ÍTEMS 20

Fuente: elaboración propia La confiabilidad del instrumento a través de Alpha de Cronbach con una confiabilidad de .894 Tabla 2. Descripción estadística N Motivación laboral

60

Valid N (listwise) 60 Desempeño Laboral 60 Valid N (listwise) 60

Media 6.400833

Desviación St .41002

6.151677

.49368

Fuente: elaboración propia La media de la motivación es 6.400833 y la desviación estándar es de 0.41002, la media del desempeño laboral es 6.151677 y la desviación estándar de 0.493686. El modelo se analizó mediante regresión lineal múltiple. Esto demuestra que existe una relación directa entre la motivación y el desempeño laboral. Por lo tanto, se puede deducir con estos resultados que a mayor nivel de motivación mejor será el desempeño laboral y viceversa.

INTERPRETACIÓN

La motivación es un factor crucial para que cualquier persona pueda alcanzar sus objetivos, y lo mismo aplica en el área laboral. De acuerdo a los resultados anteriores, el presente estudio confirma que los niveles más altos de motivación traen como consecuencia un mejor desempeño laboral. El estudio arrojó una puntuación promedio de 6.4 sobre 7, llevando a la motivación a una puntuación media alta de 6.15 en el desempeño laboral. El resultado es que solo 10 % de los encuestados opinaron que tenían un gran trabajo, con una puntuación de 7, y al parecer esto no afectó su desempeño en sus responsabilidades. En cuanto a las relaciones con los demás, estas parecen tener una influencia significativa en la motivación de los encuestados en general. Aunado a esto está el hecho de que el trabajo en equipo hace que los empleados puedan ayudarse mutuamente y se desempeñen de la mejor manera. Entre otras cosas, la importancia de la motivación es dar a los empleados la libertad de trabajar sin estar bajo supervisión, ayudándolos a formar buenas relaciones entre ellos y así alcanzar las metas organizacionales.

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CONCLUSIONES

Las instituciones educativas necesitan personas constantemente motivadas y que al mismo tiempo desempeñen sus trabajos con excelencia, dispuestas día con día a dar lo mejor de sí mismas para el bienestar de sus alumnos y de la institución a la que pertenecen. Varios autores han dedicado tiempo y esfuerzo creando teorías sobre motivación para poder entender las necesidades de las personas con relación al desempeño laboral. Durante los años sesenta, Herzberg finalizó su investigación sobre las fuentes de la motivación y descubrió una dicotomía que seis décadas después tristemente continúa y todavía confunde a los administradores, ya que los factores que motivan a los empleados a desempeñar sus labores no son las mismas o crean insatisfacción en ellos cuando no las tienen. Si se preguntase a los docentes de las instituciones educativas qué los desmotiva a realizar sus trabajos, responderían: bajos sueldos, pocas prestaciones y compensaciones, falta de atención por parte de sus jefes, etcétera, sin embargo, aunque estos factores llegaran a mejorar no garantizarían que el docente aumente su nivel de motivación. En realidad, las personas se sienten motivadas por un aumento de responsabilidades, cambio de puesto, nuevos desafíos, trabajos interesantes, mejoramiento de sus condiciones de trabajo, programas de entrenamiento, etcétera. Estos factores intrínsecos responden a la necesidad de crecimiento y logro profesional de las personas. Actualmente las organizaciones invierten tiempo y recursos en las áreas de recursos humanos para mantener a sus empleados en constante motivación y hacer de ellos una parte fundamental de su organización. Sin embargo, esos esfuerzos no serán efectivos si no se llevan a la práctica, por eso el objetivo de este estudio es proponer programas de motivación personal y laboral tanto en las áreas de compensaciones como en las de desarrollo personal y profesional de cada uno de los empleados en la institución.

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LIDERAZGO FEMENINO: FACTOR ESTRATÉGICO EN EL DESARROLLO DE LA UNIVERSIDAD DE MONTEMORELOS Karla Liliana Haro Zea Karla Saraí Basurto Gutiérrez

RESUMEN

Esta investigación tiene como propósito identificar el estilo de liderazgo femenino como elemento fundamental para ejecutar la estrategia definida por la Universidad de Montemorelos (UM) y su influencia en el desarrollo de la misma. En esta investigación se aplicaron veintisiete test solo a mujeres que están adscritas a la Universidad de Montemorelos y que desempeñan actividades administrativas. La institución objeto de estudio es la UM, universidad localizada en la ciudad de Montemorelos. La UM destaca por formar estudiantes de alto rendimiento y por contribuir con una formación con sólidos valores morales, que la distinguen a nivel nacional e internacional. La UM es miembro fundador de la Federación de Instituciones Mexicanas Particulares de Educación Superior, A.C. (FIMPES). Asimismo, está certificada por la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES) y pertenece a la Asociación de Acreditación Adventista (AAA). El instrumento usado en esta investigación se enfoca en identificar el estilo de liderazgo, la cual contempla doce criterios de evaluación. El tipo de investigación es mixta y su alcance es descriptivo.

Palabras clave: estrategia, liderazgo femenino, desarrollo, universidad.

FEMALE LEADERSHIP: STRATEGIC FACTOR IN THE DEVELOPMENT AT MONTEMORELOS UNIVERSITY Keywords: strategy, female leadership, development, university.

ABSTRACT

This research aims to identify the style of female leadership as a key element to implement the strategy defined by Montemorelos University (MU) and the influence it has had on the development of it. In this research, twenty seven test applied only to women who are attached to the University of Montemorelos and perform administrative activities. The institution under study is the MU, the university is located in the city of Montemorelos, the MU noted for forming high-performing students and for contributing to training with solid moral values ​​that distinguish it nationally and internationally. UM is a founding member of the Federation of Mexican Institutions of Higher Education, AC (FMIHE). It is also certified by the National Association of Universities and Institutions of Higher Education (NAUIHE) and belongs to the Adventist Accrediting Association (AAA). The instrument used in this research is focused on identifying leadership style, which includes twelve criteria of evaluation. The research is mixed and its scope is descriptive.

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INTRODUCCIÓN

Conceptualizar a un líder depende del marco de referencia que se tome, sociológico, psicológico, clasificado por género, derivado de experiencia, sin embargo, una característica de todos ellos es que “un líder siempre tiene la mirada puesta en el objetivo”; así, este representa un elemento fundamental en el logro de los objetivos de las organizaciones y que están íntimamente ligados a la estrategia. Por lo tanto, el tema que nos ocupa es el papel que juega el liderazgo femenino en una institución educativa como la Universidad de Montemorelos, factor estratégico determinante en el desarrollo de la misma.

ESTADO DEL ARTE A) MUJERES, FUENTE DE TALENTO La mujer desde los inicios de la humanidad ha tenido que recorrer un camino lleno de obstáculos para lograr trascender su condición de madre y tener la posibilidad de participar en la sociedad. Con el comienzo de la agricultura, la raza humana abandona su vida nómada y empieza a asentarse cerca de los principales ríos. La necesidad de trabajar la tierra lleva a la mujer a los campos de cultivo, terminando por encargarse de esta actividad en la mayoría de las comunidades, mientras los hombres se dedicaban a la caza de animales salvajes, la pesca y la protección de su territorio. Sin duda, los roles sociales rígidos e incluso religiosos mantenían a la mujer al margen de la educación y el poder civil, reservado exclusivamente a los hombres. Sin embargo, durante la Revolución industrial en Europa, con el descubrimiento de la máquina a vapor en 1789, surgió una nueva tecnología que demandaba ayuda para trabajar en las fábricas. En ese momento la mujer se vuelve a convertir en un instrumento útil en la vida laboral, aunque percibiendo salarios más bajos que los hombres y sometidas a un régimen de trabajo infrahumano. Fue a partir de la Primera Guerra Mundial que la mujer comienza a incorporarse a la educación universitaria y a participar con su trabajo en ciertas áreas específicas. Después de la Segunda Guerra Mundial se produce un gran cambio de cosmovisión. El relativismo cultural cambia los valores y comienza una nueva era de rebeldía hacia la tradición, la familia y la religión. Mientras tanto, en el siglo XX, en todos los países civilizados se reconocen los derechos de la mujer como persona adulta en igualdad de condiciones que el hombre. Hace treinta años era poco probable que las mujeres en Latinoamérica recibieran títulos universitarios o que trabajaran fuera del hogar. Hoy en día, estadísticas de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y el Foro Económico Mundial indican que las mujeres representan a casi 60 % de los graduados con títulos universitarios y a 50 % de la fuerza laboral formal. Este es un progreso impresionante (Clancy, sep-dic 2013). De acuerdo a datos de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), en 2012 y 2013 la participación de las mujeres mexicanas (entre 15 y 64 años) en el mundo laboral ha sido de 48 % (Banco Mundial; 10/09/2015), mientras que Brizuela (sep-dic, 2013) afirma que la inclusión de mujeres en los altos puestos ha demostrado traer beneficios financieros y no financieros a la empresa.

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Actualmente, las mujeres tienen pleno protagonismo, invaden las universidades y compiten con los hombres en todas las áreas de la sociedad, tanto en los puestos de trabajo de jerarquía, como en las investigaciones científicas y la medicina, los puestos políticos de más alto nivel y en todos los campos de la cultura (Guía de Psicología, 10/09/2015).

B) LIDERAZGO FEMENINO, FACTOR ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO INSTITUCIONAL Las investigaciones sobre el fenómeno del liderazgo comenzaron a principios del siglo XX y estuvieron centradas en identificar aquellas características que diferencian a los líderes de aquellos que no lo son. En la actualidad uno de los modelos con mayor investigación es el modelo de liderazgo transformacional. Su principal precursor es Bernard M. Bass (1985), quien se basó en las ideas originales acerca del liderazgo carismático y transformacional de Burns (1978). Este modelo contempla dos estilos de liderazgo; los líderes transeccionales, quienes según Burns (1978) lideran a partir de intercambios (por ejemplo, puestos de trabajo por votos o aumentos de sueldo a cambio de aumento de la productividad), y los líderes transformacionales, quienes estimulan e inspiran a sus subordinados para que logren resultados extraordinarios y a la vez desarrollen sus propias habilidades de liderazgo. En cuanto a las características que presentan los líderes transformacionales, Bass y Riggio (2006) plantean que la gama de conductas que pueden mostrar estos líderes es amplia. A nivel conceptual, los autores afirman que los líderes transformacionales se proponen como ejemplos a seguir (carisma), proveen significado a las acciones de sus subordinados (inspiración), alientan la búsqueda de alternativas a problemas cotidianos (estimulación intelectual) y suelen preocuparse por las necesidades individuales de sus subordinados (consideración individualizada). Por otra parte, los autores plantean que los líderes transaccionales utilizan los intercambios y la negociación con los subordinados a cambio del logro de objetivos y metas organizacionales (recompensa contingente) y además suelen monitorear muy de cerca las actividades de sus subordinados con el propósito de evitar posibles errores o desviaciones de los procedimientos y normas establecidas. En este aspecto, es posible señalar que la vida social se enmarca en patrones culturales que permiten el desarrollo de las personas, y que existen líderes dentro de las instituciones que hacen posible este desarrollo y crecimiento no solo de los colaboradores sino de las instituciones como un efecto multiplicador. Sin lugar a dudas, el liderazgo femenino en los últimos años se ha hecho presente en las diferentes áreas y puestos de responsabilidad, aunque sigue siendo un porcentaje menor, por lo que surge la pregunta: ¿el desarrollo de las instituciones educativas está relacionada con el estilo de liderazgo femenino? Por su parte, académicos en las áreas de negocios, economía, ciencias sociales y estudios de género han documentado dos principales razones por las cuales existe tan baja representación de mujeres en la alta dirección. La principal razón está relacionada con el balance de vida personal y laboral.

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De acuerdo con recientes (2013) investigaciones realizadas por la oficina de estadísticas laborales del departamento de trabajo de Estados Unidos, los hombres realizan solamente 29 % de las tareas domésticas, mientras que las mujeres realizan 71 % de los quehaceres del hogar y el manejo de la familia (el cuidado de los niños y adultos mayores). Como consecuencia de los problemas en el balance de la vida personal y profesional, muchas mujeres con talento y ambición reportan haber optado por no seguir trayectorias profesionales de liderazgo. Durante los últimos cincuenta años, la participación de la mujer en la fuerza laboral ha sido desbordante. Los datos más recientes de la firma de investigación de mercado Nielsen indican que las mujeres latinas dominan la toma de decisiones de consumo de las familias en todas las categorías de productos que fueron evaluadas, desde automóviles y productos electrónicos, hasta las finanzas de la familia (Clancy, sep-dic 2013). Tradicionalmente, el liderazgo se ha asociado con el género masculino. Los cargos directivos suelen ser caracterizados con propiedades generalmente atribuidas a los hombres, como competitividad, control, autoridad u orientación hacia la tarea; asimismo, mucho se ha dicho sobre las diferencias entre las oportunidades de acceso a puestos directivos según el género. Por otro lado, se habla de la incongruencia entre las características femeninas y los requisitos de rol de líder, por lo que las mujeres líderes pueden llegar a ser evaluadas negativamente por dos razones: ya sea porque no despliegan las características que suelen relacionarse con el liderazgo efectivo o porque, en el caso de que las desplieguen, son consideradas poco femeninas. De ambas formas existe incongruencia entre el rol de liderazgo y el rol social (Lupano y Castro, 2011). Muchos autores sostienen que ciertas variables organizacionales tienen efecto en la manera de ejercer el liderazgo y ciertamente esta podría tener una tonalidad distinta dependiendo de la filosofía empresarial, cultura organizacional y de las estrategias diseñadas por la institución e incluso desde actividades como reclutamiento y selección de personal. Por otra parte, de acuerdo a Armando Rugarcía (1994) existen tres tipos de rasgos humanos observables a los que presta atención la educación: conceptos, habilidades intelectuales y actitudes, los cuales determinan el estilo de liderazgo: • Conocimientos: Un líder debe estar ocupado con conceptos culturales, profesionales y empresariales básicos que le permitan seguir aprendiendo y construyendo sobre ellos a medida que transcurre su acción social. • Habilidades: Las habilidades se encargan de poner en acción a los conocimientos o conceptos y sirven para aplicar lo que uno sabe. Dos habilidades de orden superior o grupo de habilidades básicas que parecen pertinentes en el líder de hoy, son: la creatividad y la criticidad. Estos provienen de la intelectualidad y de la interacción social. • Actitudes. Una actitud es una tendencia estable a pensar y actuar de determinada manera bajo ciertas circunstancias. Las actitudes se van conformando por la experiencia y por el horizonte de valores que consciente o inconscientemente norman la vida (Rugarcía,1994). Es importante destacar que para el caso particular la UM, un factor indispensable y que distingue a la comunidad universitaria es una formación sólida en valores.

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En las instituciones, los valores permiten que sus integrantes interactúen de manera armónica e influyan en su formación y desarrollo como personas; asimismo, facilitan alcanzar objetivos que no serían posibles de manera individual. Las personas que en nuestras vidas tienen un rol de liderazgo son aquellas que nos transmiten más valores. Por eso no es casual que suelan ser nuestros padres, hermanos mayores, abuelos, ciertos familiares, maestros, compañeros estudiantiles que admiramos, profesores y jefes, pero para poder transmitir algo hay que poseerlo, y solo se transmite a través del ejemplo práctico cotidiano de las actitudes y conductas. Es muy poco probable formarlos con grandes explicaciones o a través de una lista de lo que se considera correcto o incorrecto. La memorización de sus significados teóricos no garantiza que los valores se pongan en práctica (Jiménez, 2008). Sin duda, el liderazgo es una variable fundamental en la estrategia de cualquier institución, ya sea pública o privada. Uno de los problemas más comunes es que la estrategia carece de apoyos: se diseña una estrategia que requiere nuevos productos y mercados, pero no se cuenta con las personas, sistemas o presupuestos necesarios. Una estrategia no dará resultado si no está integrada (McKean, 2011). Particularmente, para la estrategia de la UM es muy importante el papel de las mujeres en las diferentes áreas de la institución y para ello basta citar que el liderazgo antes mencionado se hace presente desde la vice-rectoría académica, oficina de autofinanciamiento estudiantil, oficina de bienestar estudiantil, oficina de residencias estudiantiles, servicios alimentarios, UM virtual y  algunas direcciones de facultades como la facultad de arte y comunicación, facultad de música, facultad de enfermería, facultad de psicología y escuela normal. La presencia de las mujeres en puestos de alta responsabilidad habla de la apertura de la institución, puesto que en muchas empresas en México las mujeres que aspiran a puestos directivos todavía se enfrentan a barreras como la cultura organizacional, los patrones sociales y los perjuicios que se convierten en techos de cristal y limitan el acceso a las mujeres, desmotivando sus aspiraciones hacia una mejor posición laboral.

C) LIDERAZGO Y COMPROMISO UNIVERSITARIO El estilo de liderazgo sin duda es determinante en el desarrollo y crecimiento de una institución educativa y aún más para cumplir el compromiso de la universidad con la sociedad y su misión, que en particular la UM educa integralmente proveyendo oportunidades para la investigación, la innovación y el servicio abnegado con una cosmovisión cristiana y una visión mundial. El mundo contemporáneo requiere también de personas capaces. Para la sociedad vale más un hombre capaz, comprometido con los demás, que otro nada más comprometido. Un hombre o mujer capaz requiere de conceptos culturales y profesionales, así como de las habilidades intelectuales y actitudes para ponerlos en juego ante los retos de la profesión y la vida (Rugarcía, 1994). De nada serviría tener un equipo de líderes natos, si no se comprometen y entregan a la sociedad. Es necesario contar con líderes que busquen el bien común, con una sólida formación en valores, gestores de cambio y de transformación para el logro de una sociedad mejor. De esta manera tendremos excelentes investigadores, profesionistas, directores de áreas, líderes sin distinción de género, o simplemente mejores seres humanos.

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Derivado de lo anterior se puede señalar que en la mente y el corazón de los líderes educativos es donde se gesta la posibilidad de una transformación en la comunidad universitaria, por tanto es fundamental el estilo de liderazgo ejercido en las instituciones para lograr con éxito que la comunidad universitaria logre un desarrollo mediante una formación sólida en valores, pues los valores definen al hombre y, sin duda, la carencia de estos se ha convertido en una de las crisis más importantes que demandan atención urgente en la sociedad que vivimos. Entonces el papel del liderazgo femenino en la UM es un factor estratégico para el desarrollo de la institución, ya que las mujeres participan en diferentes áreas, con la responsabilidad de formar líderes y agentes de cambio que construyan una mejor comunidad, un mejor país y un mejor mundo.

METODOLOGÍA

Se realizó en primer lugar la recolección de información primaria mediante: libros, artículos, informes estadísticos y otros medios de información electrónicos que nos permitieron obtener un contexto de la UM. El tipo de investigación es mixta y su alcance es descriptivo. La Universidad de Montemorelos se localiza en la ciudad de Montemorelos y a 80 kilómetros (55 millas) al sur de la ciudad de Monterrey, capital del Estado de Nuevo León, en el noreste de México, y a 229 kilómetros (148 millas) al sur de McAllen, Texas, en Estados Unidos. También existen dos universidades en México con las mismas características; una ubicada en el Municipio de Pueblo Nuevo, Solistahuacán, Chiapas y la otra en Navojoa Sonora en Navojoa-Huatabampo KM 13. La UM año con año recibe estudiantes y docentes de distintas partes del mundo, y mantiene convenios de vinculación con instituciones educativas como: Andrews University, Universidad Adventista de Chile, Universidad Peruana Unión, Universidad Adventista de la Plata, por citar algunas. Cabe destacar que es miembro fundador de la Federación de Instituciones Mexicanas Particulares de Educación Superior, A.C. (FIMPES). Asimismo, está certificada por la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES) y pertenece a la Asociación de Acreditación Adventista (AAA), organismo creado para proveer coordinación, supervisión y control de calidad del Sistema de Educación Adventista. Por otro lado, dicha universidad cuenta con 135 docentes de tiempo completo, 22 con doctorado y 16 candidatos a doctores; 77 con maestría y 36 en proceso de obtenerlo. En los últimos cinco años, 22 docentes han obtenido el título de maestría y 9 el título doctoral (UM, 01/09/2015), oferta 30 licenciaturas, 23 maestrías y 5 doctorados. La UM no solo destaca por formar estudiantes de alto rendimiento, sino por contribuir a su formación en sólidos valores morales, los cuales la distinguen a nivel nacional e internacional. Para efectos de esta investigación, la población estuvo conformada por 336 empleados administrativos, de los cuales 140 son mujeres y 196 son hombres. La antigüedad promedio del personal de la UM es de 15 años.

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La segunda fase de la metodología consistió en aplicar un test a mujeres colaboradoras de la Universidad de Montemorelos, campus central; ubicado en Montemorelos, Nuevo León, México. Dicho test fue diseñado y validado por la empresa “Sinergia Consultores”, misma que contempla 120 ítems y doce criterios de evaluación: dirigente, asesor, dictador, paternalista, demostrativo, negociador, tecnócrata, burócrata, competidor, cooperador, entrenador y elusivo. La muestra elegida es no probabilística del tipo intencional, toda vez que fue elegida deliberadamente (Hernández, 1991) y está conformada por 27 mujeres colaboradoras de 6 áreas de la Universidad de Montemorelos; levantando dicha muestra en las áreas académicas que a continuación se señalan: Secretaría Académica de Administración y Educación, Secretaría Académica de Ingeniería y Tecnología, Unión Norte, Administración General de la Universidad, Coordinación de Preparatoria y Coordinación de la Universidad Virtual. Cabe mencionar que la muestra elegida cumple con las siguientes características: a) mujeres, b) colaboradoras de la UM, c) integrantes de áreas administrativas. La codificación de los resultados se realizó de manera individual, se capturaron los resultados de cada test en hojas de cálculo en Excel diseñados por la empresa “Sinergia Consultores”, de tal manera que nos permitieran determinar los estilos de liderazgo de cada colaboradora. Posteriormente se elaboró una matriz para concentrar 100 % de los resultados y así identificar los estilos de liderazgo femeninos predominantes.

RESULTADOS

A continuación se presenta la matriz con los resultados obtenidos por colaboradora.

Encuestada 1. Destacan los estilos dirigente, asesor, competidor y cooperador.

Encuestada 2. Resalta el estilo cooperador.

Encuestada 3. Los estilos de liderazgo predominantes son asesor y negociador.

Encuestada 4. El estilo que resalta es asesor, seguido por el dirigente.

Encuestada 5. Destaca el estilo de liderazgo cooperador.

Encuestada 6. El estilo más representativo es asesor.

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Encuestada 9. Los estilos que resaltan son asesor y demostrativo.

Encuestada 7. El estilo de liderazgo predominante es asesor.

Encuestada 8. El estilo que destaca es cooperador.

Encuestada 10. El estilo predominante es asesor.

Encuestada 11. El estilo predominante es competidor.

Encuestada 12. Asesor y dirigente son los estilos que más resaltan.

Encuestada 13. Asesor y cooperador son los estilos que destacan.

Encuestada 14. Resaltan negociador y competidor.

Encuestada 15. El estilo predominante es dirigente.

Encuestada 16. Los estilos que destacan son dirigente, asesor y demostrativo.

Encuestada 17. Los estilos predominantes son competidor y cooperador.

Encuestada 18. El estilo con el puntaje más representativo es elusivo.

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Encuestada 19. El estilo predominante es competidor.

Encuestada 20. Destacan asesor y cooperador.

Encuestada 21. Resaltan los estilos negociador y cooperador.

Encuestada 22. Los estilos asesor y competidor son los estilos que resaltan.

Encuestada 23. Demostrativo es ell estilo que predomina.

Encuestada 24. El estilo demostrativo es el que destaca.

Encuestada 25. Asesor es el estilo predominante.

Encuestada 26. Dirigente y demostrativo son los estilos con mayor puntaje.

Encuestada 27. El estilo que destaca es asesor.

La siguiente matriz muestra los estilos de liderazgo predominantes en las colaboradoras de áreas administrativas de la UM.

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Tabla 1. Colaboradoras de la UM encuestadas Estilo de Liderazgo

1

2

3

4

5

Dirigente

X

 

 

 

 

Asesor

X

 

X

X

 

Dictador

 

 

 

 

Paternalista

 

 

 

Demostrativo

X

 

Negociador

 

Tecnócrata Burócrata

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

Total

 

 

 

 

 

 

 

 

 

X

X

 

 

 

 

 

 

 

 

 

X

 

4

X

X

 

X

X

 

X

X

 

 

X

 

 

 

X

 

X

 

 

X

 

X

14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

X

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

 

 

 

 

 

 

X

 

 

 

 

 

 

X

 

 

 

 

 

 

X

X

 

X

 

6

 

X

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

X

 

 

 

 

 

 

X

 

 

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0

Competidor

X

 

 

 

 

 

 

 

 

 

X

 

 

X

 

 

X

 

X

 

 

 

 

 

 

 

 

5

Cooperador

X

X

 

 

X

 

 

X

 

 

 

 

 

 

 

 

X

 

 

 

X

 

 

 

 

 

 

6

Entrenador

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0

Elusivo

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

X

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

Fuente: Elaboración propia En la tabla 1, podemos observar el estilo que resalta es asesor, seguido del estilo demostrativo, competidor y dirigente. Gráfica 1. Estilo de Liderazgo predominante de colaboradoras de la UM

Fuente: Elaboración propia

De las 12 categorías o estilos que el test identifica, solo se encontraron 8 estilos que identifican a las colaboradoras administrativas de la UM, resaltando que 35 % tiene un estilo asesor, seguido de un estilo demostrativo y cooperador con 15 % cada uno, 13 % de las encuestadas se identificó con el estilo competidor, 10 % con el estilo dirigente, 7% con el estilo negociador, sin embargo,

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existen estilos elusivos y parternalistas en menor porcentaje, 3 % y 2 % respectivamente. Estos resultados apuntan hacia un tipo de liderazgo transformacional que orienta, dirige, que busca la cooperación, estimula la sana competencia y se preocupa por las necesidades individuales de los colaboradores y, en general, por la comunidad universitaria.

CONCLUSIONES

Las estrategias institucionales deben apuntar a un equilibro, por lo que ser mujer no tiene que suponer limitaciones como el acceso al crecimiento académico y profesional; por el contrario, las instituciones pueden fortalecerse con las características propias del liderazgo femenino. Ser mujer implica un gran desafío: ser madre, esposa y profesionista. Sin importar el rol, este implica un liderazgo, capacidad de escucha, tenacidad, dedicación, entrega, amor a la vida y aprendizaje continuo. Para las colaboradoras de la UM es importante el crecimiento académico, la aplicación del conocimiento, la responsabilidad familiar, así como el servicio a la comunidad. El servicio a la comunidad, sin duda, es distintivo del liderazgo femenino en la UM. Una vida exitosa inicia con el balance familia-trabajo, pues la cultura y los valores se gestan en la familia. La familia es y seguirá siendo el núcleo de la sociedad, por lo que resulta un reto para las instituciones lograr que sus colaboradoras encuentren dicho balance sin que este implique sacrificar su crecimiento y desarrollo profesional. Por otra parte, la participación de hombres y mujeres en el ámbito educativo, es decir, la posición en lugares clave de la institución, está sujeto a los conocimientos, habilidades, actitudes, capacidad para resolver problemas e incluso la identificación con la filosofía institucional. Por lo que de manera particular en la UM, el liderazgo femenino es un factor estratégico que contribuye a fortalecer las creencias, actitudes y valores de la comunidad universitaria y, por tanto, a su desarrollo. En el aspecto económico, la inclusión de las mujeres en los altos mandos ha demostrado traer beneficios financieros a la sociedad en la que se desarrollan, ya que el creciente consumo de las mujeres da cuenta de su capacidad económica y participación en el mercado laboral. Finalmente, el tipo de liderazgo típico en las colaboradoras de la UM es transformacional, caracterizado por el respeto, visión de futuro, motivación, desarrollo personal y laboral, orientado claramente hacia los objetivos del Sistema Educativo Adventista, para proveer a la comunidad universitaria servicios integrales teniendo como prioridad un balance familia-trabajo dentro de una cosmovisión cristiana.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

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Estrategia y Sociedad: una visión multidisciplinaria Se terminó de imprimir en octubre de 2015 Editorial Centro de estudios e investigaciones para el desarrollo docente. Cenid AC Pompeya Nº 2705 Col. Providencia C.P. 44630 Guadalajara, Jalisco, México Teléfono: 3315 420983 www.cenid.org.mx