Diagnóstico de Cooperación Interna en Descentralización

Diagnóstico de Cooperación Interna en Descentralización Intendencia de Maldonado Gobierno Departamental Mayo - Agosto 2011

1 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Autoridades: Encargada de Unidad de Descentralización Susana Hernández Encargado de Municipios Eduardo Antonini Encargada de Participación Ciudadana (período 6-2010 a 7- 2011) Marilín Moreira Encargado de Convivencia y Seguridad Ciudadana (desde 8-2011) Daniel De los Santos

Autor/a: Equipo técnico Guillermo Butler Florencia Picasso

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Introducción……………………………..….....……....…..…..4 Algunas conceptualizaciones de partida..………….…6 Encuadre Metodológico…………………………...….…..14 Organigrama………………………………………..….….....16 Objetivos y acciones de cara

a la

Descentralización….…............................................17

Percepciones sobre la descentralización y Participación Ciudadana……………...............150 Miradas del Ejecutivo Departamental .……..….150 Miradas de los Órganos Muncipales……….......168

Recomendaciones de trabajo con la Unidad de Descentralización……….……………...……..…..174 Desafíos futuros………..………………….….………...179 Bibliografía……………………………….……….….…..182 Anexo I: Metodológico…………………….……..…..184 AnexoII: Propuesta Plan de Capacitación…….192 3 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Introducción En el marco del nuevo contexto legal, político-institucional, la administración de la Intendencia de Maldonado, ha definido a la descentralización y el fortalecimiento de la Participación Ciudadana como ejes centrales de su gestión. En este marco, la Unidad de Descentralización de la Intendencia de Maldonado, busca desde el nuevo contexto de gestación de los Municipios continuar promoviendo y fortaleciendo los procesos articulados de Descentralización y Participación Ciudadana. El proceso de descentralización y Participación Ciudadana se inicia en Maldonado en el período anterior 2005-2010. Los principales antecedentes en la materia desde 2005-2009 fueron: -Creación de la Unidad de Descentralización para el diseño y coordinación de políticas de Descentralización y Participación Ciudadana. -Constitución de las Juntas Locales del Departamento: Aiguá, Garzón, Pan de Azúcar, Piriápolis y Solís. -Creación de la Comisión Mixta de Descentralización como ámbito de debate, propuesta y diseño de un proyecto de Descentralización en el Departamento de forma participativa. -Creación de las Oficinas Desconcentradas en las ciudades de Maldonado, Punta Ballena y Punta del Este con el cometido de dar una repuesta eficaz y eficiente en las áreas de Higiene y Medio Ambiente, Obras y Talleres. -Diseño e implementación del Presupuesto Participativo en el Departamento. -Múltiples acciones de capacitación, reflexión e investigación en la materia.

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-Modificación presupuestal (Decreto N°3843/2008) crea el Concejo Departamental de Turismo, el Concejo Departamental de Cultura y la Mesa Departamental de Jóvenes y Mesas Sociales. -Propuesta y aceptación de municipalización en un 100% del Departamento con la creación de 8 municipios incluida la capital del Departamento. -Aprobación del Decreto N°3873/2010 en relación al funcionamiento de los Municipios. El presente trabajo: “Diagnóstico de Cooperación Interna en Descentralización” realizado durante los meses de mayo a agosto de 2011, elaborado en el marco de la Intendencia Departamental de Maldonado, Unidad de Descentralización, busca contribuir, a la reflexión sobre el Proceso de Descentralización en Maldonado, percepciones, desafíos para el trabajo conjunto entre el Ejecutivo Departamental y los Municipios así como generar algunas recomendaciones para la realización de una planificación en Descentralización que contemple dichos aspectos. Como Objetivo general se pretende realizar un diagnóstico de cooperación interna que promueva relaciones de horizontalidad y articulación entre los distintos niveles de Gobierno. Objetivos específicos: -Relevar líneas de trabajo conjunto entre lo Departamental y Municipal, percepciones sobre el proceso de descentralización, la integración de la Participación Ciudadana en la gestión y desafíos futuros. - Sensibilizar sobre la temática de Descentralización y las acciones desarrolladas desde la Unidad que pueda posibilitar y profundizar nuevas alianzas con las Direcciones Generales.

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En el siguiente apartado se desarrolla el encuadre metodológico, destacando las técnicas de recolección de datos. Luego, se destacará el organigrama con los perfiles de cargo de la Intendencia Departamental de Maldonado, vigente hasta agosto 2011. A continuación se presentaran los objetivos y acciones de las Direcciones generales, Pro Secretaría, Secretaría e Intendencia y su vinculación con la Descentralización. En los restantes capítulos se desarrolla las percepciones sobre la Descentralización la Participación Ciudadana del Ejecutivo Departamental (Direcciones Generales, Unidades, Secretaría General, Pro Secretaría, Intendente, etc.) y los Órganos Municipales. Por último, se presentan algunas recomendaciones de trabajo para la realización de una planificación en Descentralización que pueda promover una mayor articulación entre el Ejecutivo Departamental y los Municipios.

Algunas conceptualizaciones “de partida” En este apartado se busca desarrollar un marco conceptual de partida que pueda orientar y clarificar el debate existente en torno a la temática. Asimismo, se pretende plantear algunas conceptualizaciones a modo de poder clasificar y categorizar las distintas percepciones imperantes tanto en el Ejecutivo Departamental como en los Municipios. Es importante destacar que la descentralización se trata de un tema multidimensional y por tanto, existen varios enfoques para su abordaje. En su conceptualización se incluyen varios temas como ser: reforma del estado, desarrollo local, participación, políticas sociales, gestión pública entre otras. De este modo, para este abordaje conceptual, se consideró relevante plantear la noción de desarrollo local ya que resulta sumamente ilustradora para reflexionar y analizar la noción de descentralización desde perspectivas integrales y críticas. 6 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Desarrollo local: algunas consideraciones Según Arocena se plantea la noción de lo “local” como relativa, ya que no existe modo de abordarla sino en relación a lo “global”. Se trata de dos nociones correlativas, o bien, dos expresiones de lo social que coexisten en las sociedades. De este modo, se puede percibir lo “global” en cada proceso de desarrollo. Partiendo de dicha premisa es importante reconocer las distinciones conceptuales de cada noción, ya que en el análisis de lo “local” existen aspectos específicos que no son el efecto de la reproducción de las determinaciones globales, y asimismo, lo “global” no es la simple sumatoria de lo “local” sino una dimensión especifica de carácter social. Sin embargo, se puede plantear la existencia de debates en torno a estos significados, ya estas nociones se han ido desvirtuando por formas de organización social que han favorecido lo central frente a lo periférico. La centralización como fenómeno socio-organizativo ha debilitado lo “local”. De este modo, desde el análisis de los modelos de desarrollo (evolucionista, estructuralista e historicista) y la incorporación del componente de lo local y lo global, se visualiza una clara falta de articulación entre ambos conceptos ya que se enfatiza uno u otro enfoque en detrimento del otro. La sociedad local es definida como “un sistema de acción sobre un territorio limitado capaz de producir valores comunes y bienes localmente gestionados”. 1 Se plantea así, actores/as locales como “motor y expresión del desarrollo local” definiendo el sistema de actores/as de desarrollo local en tres categorías: actores/as político- institucionales, técnicos/as o expertos/as profesionales y la población del territorio (todas sus expresiones activas, vecinos/as, voluntarios/as, etc.) 1

Arocena, José, (1995) El desarrollo local. Un desafío contemporáneo. Nuevo Sociedad, Caracas, pág. 20.

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En esta conceptualización se liga la noción de actor/a local a la de desarrollo. En este caso no se refiere a la escena social en la que se desarrolla la acción sino el aporte que la acción tiene en el desarrollo local. Importa el sentido que el/la actor/a otorga a la acción. Bajo esta definición no todo grupo, institución o individuo puede ser considerado actor/a local. Se coincide con el autor cuando conceptualiza “actor local a todos aquellos agentes políticos, económicos, sociales y culturales que son portadores de propuestas que tienden a capitalizar mejor las potencialidades locales”. 2 Es decir, buscar un mayor aprovechamiento de los recursos pero con un equilibrio natural y social. Desde esta perspectiva es fundamental para poder evaluar la real capacidad de incidencia local poder considerar la interrelación con lo global y por tanto con el modelo de desarrollo existente. El debate sobre el desarrollo local en Latinoamérica enfatiza la necesidad de reflexión entre singularidades del proceso (local) y la sumisión a las regularidades estructurales (global). Desde esta óptica, intentando abordar la tensión entre lo global y lo local resulta interesante plantear algunas interrogantes en torno al fenómeno de la globalización y su incidencia en la sociedad local. La globalización, como proceso histórico, se revela portador de contradicciones, asincronías, acontecimientos imprevistos. Por lo cual, se podría afirmar que se desarrolla un escenario de florecimiento de viejas y nuevas identidades, lo cual no sería destructor para el destino de la sociedad local y las comunidades locales. Lo medular sería indagar como son apropiados esos rasgos identitarios por determinados actores en el juego de afirmar sus espacios de autonomía local. Desde un análisis crítico se podría plantear la interrogante: ¿si es posible trascender a esta polaridad local/global? 2

Ibídem, pág. 26.

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Desde esta perspectiva de desarrollo local se plantea un desafío de mantener una apertura a lo particular y poder incorporar lo universal en lo particular, tal como se fue desarrollando en las conceptualizaciones de sociedad local y actor/a local desarrolladas anteriormente. Se puede afirmar que se trata de una paradoja, pero es fundamental incorporar esta línea analítica para no caer en visones reduccionistas de lo local que terminan agotando dicha perspectiva no llegando a abordar dicho fenómeno en toda su integralidad. El desarrollo local no será posible sin que se desarrolle un cambio que logre la complementariedad de dinámicas verticales y sectoriales con otras que puedan apuntar a la horizontalidad y territorialidad. De este modo, se liga a la conceptualización de la descentralización.

Descentralización: algunos enfoques y perspectivas La descentralización supone revertir el centralismo y promover la conformación de sociedades locales de base territorial promotoras del desarrollo (con un denso tejido social y generadoras de riqueza). 3 Motivos para descentralizar: Si se formula la interrogante acerca de cuáles serían los motivos para descentralizar, la respuesta responde sin lugar a duda a un proyecto político de porque hacerlo, a quién debe beneficiar, quienes serían actores/as de la misma. Algunas de las reflexiones apuntan básicamente a las siguientes cuestiones: 4 - Aumentar la eficiencia y eficacia en los procesos de reforma del Estado 3

PNUD, Grupo de Desarrollo Local Uruguay, (2010) Descentralización y Desarrollo Local elementos para promover un debate político Cuadernos para el Desarrollo Local. Número 3, pág.9. 4 Marsiglia, J. (1999) Participación Social y Gestión de Políticas Sociales Ponencia para el Foro Descentralización y Democracia: un debate necesario.

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- Promover la transparencia y la rendición de cuentas a la ciudadanía - Gestionar políticas públicas más cercanas a la ciudadanía - Mejorar la articulación entre el Ejecutivo, los Municipios y la Sociedad civil - Legitimar el espacio geográfico del territorio Niveles o Acepciones de la Descentralización: Resulta importante mencionar que la visión de la descentralización opera en tres niveles: funcional, político y territorial. 5 La descentralización funcional corresponde a un primer nivel de descentralización donde solamente se descentraliza el modo de gestión. También es usual en la literatura visualizarlo como “desconcentración”. En este primer nivel, la administración genera Oficinas Desconcentradas que aplican las ordenanzas y reglamentaciones elaboradas centralmente, sin que ello implique una transferencia del poder de decisión, el cual permanece centralizado. En una segunda acepción del término la descentralización afecta el sistema de decisiones, cuando el sistema de decisiones, deja de estar monopolizado por el centro del sistema. Este nivel es denominado descentralización política, desde donde se deben impulsar el sistema de decisiones para que pueda generar cambios reales en la estructura institucional. Desde este nivel de descentralización es que se definen aquellas decisiones que se mantienen centralizadas y las que pasan a ser competencia de los órganos descentralizados. En la tercera acepción de descentralización se agrega el componente geográfico: descentralización territorial, es decir la organización descentralizada del 5

PNUD, Grupo de Desarrollo Local Uruguay, (2010) Descentralización y Desarrollo Local elementos para promover un debate político Cuadernos para el Desarrollo Local. Número 3, pág.9.

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territorio. Este nivel de descentralización implica mutuamente las dimensiones funcional y política. De este modo, la desconcentración de la gestión y la descentralización de las decisiones se producen en un espacio geográfico determinado, en el que se reconocen unidades político-administrativas con ciertos niveles de autonomía. Otras dimensiones presentes 6 También desde varios enfoques se visualiza una dimensión económica se refiere a la distribución de recursos productivos, financieros y tecnológicos en el territorio. Esta dimensión aparece directamente vinculada al tema del desarrollo económico regional y local. Asimismo, también se puede visualizar una dimensión socio-cultural. Esta dimensión apunta a lo contextual en cuanto a distribución y relaciones socioculturales. Consiste en considerar la distribución territorial de la población y de sus características socio-culturales (estratos, clases sociales, urbano rural, nacionalidades, etnias, género o localidad). Esta dimensión se basa en las identidades locales y el sentimiento de pertenecía de la población a un territorio. El sistema de acción son actores/as sociales personas, grupos y organizaciones (comisiones vecinales, iglesias, escuelas, universidades, clubes, ongs, etc.) que no están vinculados al ámbito del Estado aunque puede llegar a cumplir funciones públicas. En Latinoamérica es frecuente que la concentración de actores/as sociales se dé en las capitales esto sería una centralización socio-cultural. La descentralización socio-cultural se basa en la participación vecinal en la gestión municipal, mediante la representación de las organizaciones sociales o en forma individual en los Concejos Vecinales, Mesas sociales, Asambleas, entre otras. Esta participación implica la formulación de propuestas o iniciativas (proyectos,

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Veneziano, Alicia (2009) Descentralización, Desarrollo local, Participación y Reforma del Estado: una vinculación pendiente. Ediciones Orbe Libros, Montevideo, pág. 124.

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programas, presupuestos), asesoramiento, apoyo en iniciativas de autogestión y cogestión y la fiscalización y control de la gestión municipal. Si duda esta dimensión se encuentra íntimamente ligada al concepto de Participación Ciudadana.

Participación Ciudadana En relación a la Participación Ciudadana es concebida como un eje que sustenta el proceso descentralizador. José Luis Coraggio (1999) 7 sostiene que “en sentido amplio participar - activa o pasivamente - significa “tomar parte” con otros, en algo que bien puede ser una creencia, el consumo, la información o en actos colectivos como el de producir, el de gestionar y el de decidir. Con este criterio no hay miembro de una sociedad que no participe de una u otro manera; el problema de la participación no es la ausencia de la misma sino la calidad diferenciada de ésta”. Generalmente se considera a la participación como un proceso relacionado con la toma de decisiones, por parte de personas y/o grupos de influencias de poder, control e intervención. Asimilar la participación a la incidencia en los procesos de toma de decisiones puede señalarse como insuficiente; ya que existen distintas secuencias que implica la toma de decisiones como ser: la identificación de los problemas, el intercambio de información, la ejecución, seguimiento y control, así como la evaluación de las decisiones en las que operan distintos individuos y grupos que conforman el colectivo que constituye la ciudadanía. 8

7

Coraggio, José Luis (1999) Democracia, Derechos Humanos, Participación Popular. XIII Seminario Latinoamericano de Trabajo Social. 23, 28 de julio de 1989. Quito – Ecuador, pág. 2. 8

Intendencia Municipal de Montevideo- Facultad de Ciencias Sociales, (1999) Descentralización Municipal, Participación Ciudadana en el Espacio Montevideano. Informe de la Investigación.

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La temática de la Participación Ciudadana surge de concebir a la democracia desde una perspectiva de generación espacios de reflexión, deliberación y conocimiento de lo que hay que hacer y por tanto, si se quiere la participación de la ciudadanía es necesario, que se generen marcos de debate que permitan el reconocimiento de las limitaciones del accionar de Gobierno y que permita la intervención de de la ciudadanía en los asuntos públicos. Según Benjamín Goldfrank9 existen elementos facilitadores del proceso que resultan claves para la experiencia de Maldonado: la voluntad política, el involucramiento del municipio, la capacidad técnica, el capital social, el tamaño de municipio (en relación al proceso de toma de decisiones y empoderamiento) la descentralización política en cuanto a la legitimidad de la elección del Concejo y el enfoque de planificación a largo plazo y trascender lo individual para trabajar desde lo colectivo como herramienta para la formulación de políticas públicas. La Participación Ciudadana es generalmente entendida como “una participación en actividades públicas”. Se ubica en el terreno del poder público que pretende ser expresivo del interés general de la respectiva unidad social, y de una administración que realiza la orientación establecida por dicho poder público. 10 Desde este enfoque se trata de incentivar la activación de los sujetos cuyos intereses particulares son afectados por la realización de las políticas públicas, de forma que no sean meros receptores de las acciones de la administración pública, sino que puedan transformarse en ciudadanos/as, decisores/as y consientes de ello, para el beneficio común.

9

Goldfrank, B. (2006) “Los procesos de “presupuesto participativo” en América Latina: éxito, fracaso y cambio…” Universidad de Nuevo México, Estados Unidos. Revista de Ciencia Política, Vol. 26, Nº2. 10 Baño, R. (1998) “Participación Ciudadana: Elementos Conceptuales” en Correa, Enrique y Noé, Marcela (Eds.). Nociones de una ciudadanía que crece. FLACSO, Santiago, página 29.

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Encuadre Metodológico Este diagnóstico se realizó desde un abordaje metodológico cualitativo. Se analiza información que proviene de distintas fuentes, tanto de orden primario como secundario, lo que permite a su vez, trabajar con un proceso de triangulación para generar información confiable y abordar integralmente las distintas dimensiones planteadas. A partir de la triangulación, se abren mayores oportunidades de comprensión del fenómeno estudiado y de desarrollar concepciones más claras del escenario social en donde aquel tiene lugar.

Técnicas de obtención de datos 1) Análisis de datos secundarios mediante registros de las entrevistas, anotaciones realizadas durante el trabajo de campo, documentos facilitados por las Direcciones Generales y los Órganos Municipales. 11 2) Entrevistas en profundad: para obtener una mayor aproximación a cada uno de los ejes temáticos centrales se realizaron entrevistas en profundidad a 65 informantes calificados/as, representantes del Ejecutivo Departamental (Intendente, Secretario, Prosecretario, Directores/as Generales, Encargados/as de Unidades, etc.) El criterio de selección de entrevistados/as respondió a un muestreo teórico acordado con referentes políticos de la Unidad de Descentralización, dado su conocimiento sobre la Intendencia, objetivos y ejes estratégicos desde la dimensión política.12 Para la concreción de los objetivos planteados, se procedió a la elaboración de pautas de entrevista para las Direcciones Generales, las cuales incluían 11

También se contó con el informe de Sistematización del PP realizado en el marco de la Unidad de Descentralización, Área de Participación Ciudadana de agosto 2010 a marzo 2011 y las fuentes primarias utilizadas a sus efectos (entrevistas colectivas a los Órganos Municipales que relevan las percepciones sobre el proceso de Descentralización y Participación Ciudadana y líneas de Articulación con la Unidad de Descentralización). 12 Ver Cronograma del Trabajo de Campo con referentes entrevistados/as en Anexo I: Metodológico.

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preguntas abiertas a modo de lograr una mayor aproximación de sus conocimientos y experiencias. 13

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Ver Pauta de entrevista en Anexo I: Metodológico.

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Organigrama Departamental14

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Organigrama Vigente hasta el mes de agosto 2011. Cabe señalar que mediante la resolución 5720/2011 promulgada en agosto del corriente año, se realizó por parte del Intendente una reestructura institucional considerando diferentes aspectos de relevancia para el fortalecimiento en la gestión de la intendencia departamental.

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Objetivos y Acciones de cara a la Descentralización I. Direcciones Generales En este apartado se plantean los objetivos y acciones de trabajo de las Direcciones Generales planteadas de cara a la descentralización. Buscando indagar acerca del panorama existente desde la propia planificación y quehacer de las mismas.

Actividad Física, Recreación y Deportes Esta Dirección General formuló un plan estratégico de: “Actividad Física, Recreación y Deportes”, para el abordaje de trabajo en el quinquenio a nivel Departamental. Cabe destacar que la planificación estratégica se desarrolló de forma participativa, tomando contacto con referentes en lo local y en consulta con los Órganos Municipales. Este aspecto se trata de una fortaleza a señalar que permite continuar avanzando en la programación participativa descentralizada. Una de las primeras acciones desarrolladas en el actual quinquenio desde el equipo de Gobierno, fue el planteo de una nueva nomenclatura para la Dirección: “Actividad Física, Recreación y Deportes” desde un enfoque de abordaje amplio e integral del fenómeno. La Dirección está compuesta por un Director General, un Subdirector, una Unidad de Eventos y Promoción Deportiva, una Unidad de Infraestructura Deportiva, una Unidad Políticas y Gestión Docente y las Encargaturas de Centro en el Departamento (Priápolis, Pan de azúcar, Solís, Cerros Azules, San Carlos y Campus de Maldonado). También existen las Coordinaciones Docentes por departamentos 17 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

y áreas, como lo es: el Departamento de Actividades Comunitarias, al cual se le asigna vital importancia. Desde esta Dirección se percibe y valora como un logro en sí mismo: “el trabajo en equipo” y las sinergias generadas, razón que quizás podría estar vinculada con la impronta misma del deporte. En esta línea, los cargos de confianza son en su mayoría docentes de educación física. En este marco se formuló una Misión y Visión para la Dirección General de Actividad Física, Recreación y Deportes.15 Misión: “La Dirección implementará una política Departamental en las áreas de su competencia que diseñe, promueva, gestione, coordine y ejecute acciones con todos los sectores de la población de Maldonado con el fin de ampliar el derecho a la práctica de la actividad física, fortaleciendo la Participación Ciudadana organizada, la integración y la inclusión social, con la consecuente mejora de la salud y la calidad de vida de vecinos y vecinas”. Visión: “Ser la Administración Departamental con los menores niveles de sedentarismo y los más altos índices en calidad de vida de su población”. Como valores se plantean: La no discriminación ninguna, trabajo en equipo sobre la base del diálogo, calidad de servicios, eficiencia y sostenibilidad, Participación Ciudadana, igualdad de oportunidades, inclusión social y solidaridad. Los dos grandes cometidos que se plantean son: I. La Masificación del Deporte y la Actividad Física. II. La Salud y Calidad de Vida de la población. 15

Extraído del Plan Estratégico de “Educación Física, Recreación y Deportes 2010-2015”, Dirección General de Deportes, Intendencia Departamental de Maldonado. Documento facilitado por el Director General a efectos de ser utilizado en el presente Diagnóstico.

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Para ello se plantean tres objetivos generales: a) Ejecutar un Plan Departamental de Deportes que permita masificar la participación de la comunidad en la práctica de actividades físico deportivas recreativas, estimadas como relevantes en la mejora, desarrollo, recuperación y mantenimiento de su salud y calidad de vida. b) Fiscalizar y administrar los espacios físicos comunales aptos para la práctica de actividades deportivo recreativas c) Definir una Política Departamental que permita su ejecución en forma directa, indirecta o directa con tercerización, a través de convenios con las instituciones afines cuando corresponda. Se han definido algunos de los programas prioritarios acompañados de acciones: -Programas de Educación Física para escolares y adolescentes: apuntan a los programas curriculares de Enseñanza en Primaria y Secundaria (condición física, estructuración postural, y deporte recreativo). -Programas de Condición Física para Adulto/a Mayor: se trata de la población menos atendida del Departamento, por lo cual urge la necesidad de crear nuevos programa y acciones para reforzar lo existente. -Elevar la Calidad de los Servicios: es necesaria una revalorización de las actividades físicas Departamentales y para ello, es imperante la implementación de sistemas de control para la gestión directa y para la gestión indirecta. -Implementación de un sistema de cooperación, alianzas y control sobre gestores/as indirectos/as (estructura de los convenios): para ello, es necesario realizar un relevamiento de la gestión indirecta (organizaciones de la sociedad civil, clubes, colegios, entre otras). Para elaborar un programa con procesos de

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control y apoyo con responsabilidades, derechos, indicadores de logros y de calidad. -Financiación de los servicios deportivos: se planifican acciones tendientes a revisar costos, factibilidad del cobro de aranceles, revisar convenios existentes, diagramación de un sistema de espectáculos que permitan generar ingresos económicos. En relación a las acciones de cara a la descentralización se destaca: La totalidad de proyectos y programas de la Dirección son Departamentales y como protocolo adoptado, se realiza un lanzamiento de los mismos, con los alcaldes y concejales/as para consensuarlos, como parte de un proceso de evaluación ex- ante. Desde la Dirección se han realizado varias recorridas por los Municipios, a través del equipo de dirección y del personal encargado de los Centros. Esto determina el permanente contacto y articulación conforme con las características de la población, del territorio y de los programas Departamentales. No obstante, se percibe por parte del discurso de actores/as de la dirección que aún falta mayor potenciación de este vínculo. Los principales planes y programas mencionados en las entrevistas son: “Entrena tu corazón”, “Juventud Celeste”, “Niñas a la Cancha”, y los planes docentes propiamente dichos. -El programa “Entrena Tu Corazón” busca generar ciclo vías recreativas en las cuales las personas se motiven a salir a caminar, correr o andar en bicicleta acompañados por aproximadamente 35 gimnasios estables en toda la zona de Maldonado de autogestión. Y asimismo, posee 10 carreras en algunos de los barrios y ciudades del Departamento de Maldonado. Este programa se fundamenta en algunas estadísticas destacadas en el diagnóstico realizado, donde 20 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

se destaca que 68% de adultos/as mayores en Maldonado son sedentarios/as, por tanto se dista del objetivo de ser la capital del deporte como se mencionaba antiguamente. -El programa de torneo Juventud Celeste donde se utiliza el futbol como herramienta para promover la descentralización, participación e integración social. Se visualizaba mucha fragmentación y por ello, se define focalizarse en niños y adolescentes de entre 12 a 15 años de Aiguá, Piriápolis, Cerros Azules, desde la convicción que la totalidad de estos, puedan acceder a jugar un partido en el Campus, como lugar de referencia Departamental. En el marco de este torneo se logró participar del proyecto Tabárez, Proyecto de Uruguay Celeste en el cual participan unos 700 jóvenes. Existe un cuerpo técnico de la Dirección General de Deportes, que se encarga de la selección de talentos, evaluación, detección y potenciación: “Soñamos detectar un niño de Aiguá, y que pueda jugar en la selección sub 15 de Uruguay”.

Este programa constituye una gran apuesta Departamental en la medida que demanda tiempo trabajo y presupuesto. En concreto, la Dirección General de Deportes se hace cargo del traslado del los niños, pago de los jueces, de la policía, lo cual involucraría 35 mil dólares aproximadamente. En este marco de trabajo hacia la descentralización, se plantea como desafío lograr una mayor cercanía con los Municipios para concretar este proyecto desde lo local. Se plantea como antecedente muy positivo, la experiencia piloto “La Punta Acá”, donde alcaldes y concejales/as trabajan directamente con esta Dirección. -Los planes y programas docentes como ser: natación, futbol, basquetbol, hándbol, patín, gimnasia artística, si bien poseen un marco común, se adecuan según las características de los territorios, número de docentes, etc. Existe un tronco común desde la Unidad de Eventos, Políticas de Gestión Docente e Infraestructura, que se va adecuando según equipo docente local, Encargado/a de 21 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Centro quien realiza la coordinación. Se trata de una estrategia pedagógica muy participativa que ha tenido muy buenos resultados desde la percepción de la dirección ya que se adecua al contexto local. Se plantea una potencialidad en relación al vínculo con los Municipios al tener Centros Deportivos en cada territorio con sus responsables. Cada encargado/a de Centro está en contacto con los Municipios, en algunos casos hay un vínculo funcional y en muchos casos presupuestal. Al tener cuestiones tangibles se facilita la articulación y de este modo, los planteos de la ciudadanía se dan tanto en el Centro Deportivo como en el Municipio. -Otro de los programas planeados se denomina A la Cancha con las niñas. El fundamento que posee es la inclusión de niñas a los deportes, especialmente aquellos que han sido tradicionalmente masculinizados como: el fútbol y el básquetbol. En la actualidad, se está trabajando en las escuelas Municipales de Fútbol y se comenzó recientemente con el básquetbol, para poder masificar de mejor forma. Es clara la idea que tanto niños como niñas pueden integrarse jugar de forma conjunta hasta los 12 años, sin embargo la práctica cotidiana indica que la actividad física de la niña en cuanto a los deportes, es mucho menor que la del niño/a. Por eso, se implementa una estrategia de intensificación a través de campaña publicitaria, y llamados para revertir las brechas existentes. Desde un punto de vista estadístico, la brecha es grande y recién se comienza a equiparar el grado de participación de mujeres luego de los 30 años. “..Y la pregunta sería considerar si es realmente algo natural, o es que no se ha dado el espacio y desde nuestra Dirección nos posicionamos desde la perspectiva que no le hemos dado el espacio”.

En materia de articulación, se está trabajando con Servicios Médicos de Integración y Desarrollo Social, con la Dirección de Cultura, la de Turismo (fundamentalmente con Punta del Este, Aiguá, Maldonado) para llevar adelante los programas y también con Obras y Planeamiento. Se realizó un trabajo de 22 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

sensibilización con Planeamiento por el tema de la reurbanización, ya que desde la perspectiva de esta Dirección: “no se trata de crear nuevos carriles para autos, sino más bien respetar al peatón”.

También se menciona el proyecto de articulación Departamental “Saque al Mar”, planificado de forma conjunta desde el Gabinete, que busca generar un intercambio fluido del Departamento con los otros. Consiste en detectar el perfil poblacional que les gustaría conocer otros lugares y poder coordinar la venida, y viceversa. Se plantean diversas temáticas que se articulan a partir del proyecto: integración y desarrollo social, descentralización, promoción del deporte, la cultura, y el turismo. Asimismo, se busca romper límites, poder trabajar en red con Rocha y los otros departamentos. La Sub Dirección General busca colaborar y apoyar a la Dirección General en todas las actividades desarrolladas. Desde la perspectiva de la subdirección general existe la necesidad de llegar a los distintos barrios de la periferia, por tanto, se plantea como intensión del equipo de trabajo trabajar para la inclusión, no tanto para “la elite” o el desarrollo competitivo. Se plantea el caso de la ciudad de Maldonado que ha perdido la capacidad de nuclear personas, desarrollar actividades sociales, deportivas, recreativas. Se caracteriza por una vida más cerrada, quizás más familiar pero no hacia afuera. Esto deriva en sedentarismo, obesidad, etc. En esta línea otro de los objetivos de abordaje es llegar a quienes no son demandantes y no participan buscando su integración. También se plantea que el Campus de Maldonado posee cierta centralidad pero no se cubre toda la ciudad de Maldonado. Por contraposición se menciona San Carlos, donde se plantea la existencia de nucleamientos de personas que trabajan en conjunto y generan proyectos de carácter social, deportivo desde lo colectivo. 23 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Una de las acciones desarrolladas en este aspecto es la informatización de las inscripciones del Campus, en el marco del plan de Ciudadanía. La propuesta de abordaje es que la intendencia pueda relevar desde el comienzo de la relación con usuarios y usuarias, cuando el niño/a toma contacto desde la inscripción. Se trabajó en articulación con la Unidad de Cómputos y la Secretaría de Comunicaciones, desarrollándose un programa informático. Esta aplicación también se realizó para la dirección de Cultura simultáneamente dado que la ciudadanía ingresa de forma similar, una persona se inscribe un curso de cultura, y a la vez se inscribe en natación y desde los recursos informáticos ya se está coordinando. Se registraron aproximadamente 3500 personas inscriptas. Infraestructura Deportiva: Esta Unidad se encarga de la infraestructura deportiva de todo el Departamento. Se está en estrecho contacto con encargados/as de Centros y con los Órganos Municipales. Se posee mayor contacto con San Carlos, Aiguá, Pan de Azúcar, y Maldonado porque existe mayor infraestructura, piscinas, estadios, entre otras. Las tareas de la Unidad son diversas, versan del mantenimiento y reparación de los espacios físicos, piscina, caldera, vinculados con los grandes eventos, alojamientos, etc. También se asiste al encargado del Campus con el mantenimiento de los espacios físicos, dada la cercanía. Se busca la descentralización en el sentido de masificar el deporte y poderlo trasladar a los barrios. En este sentido, en algunos barrios se han hecho carpetas asfálticas para hacer canchas, Polideportivo de San Martín, el Multiuso de Cerro Pelado, y el del Hipódromo, y se va a construir uno nuevo en Cerro Pelado que también va a estar bajo la Dirección Departamental.

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Se busca involucrar al funcionariado desde la promoción de un “funcionariado de excelencia” desde la motivación para la tarea y disminuir el volumen de la tercerización. Las acciones y proyectos son muy dinámicos, y buscan dignificar la infraestructura a nivel Departamental. Unidad de Gestión de Políticas Docentes se aborda lo referente a lo técnico y académico de los programas y lo que es el monitoreo, supervisión y fiscalización de la labor docente de deporte a nivel Departamental. El plan estratégico fue un elemento fundamental para el abordaje de los programas. La detección de la ausencia de una política institucional clara en materia de deporte fue un hallazgo y punto de partida para el trabajo. Esta unidad en el primer año de Gobierno, estuvo abocada a abordar problemas vinculados a la comunicación y referentes a los roles y funciones. Se estuvo trabajando en replantear el organigrama de trabajo de la Unidad de Gestión, reorganizando las líneas directrices. Como resultado de este trabajo, se decidió el siguiente organigrama: un Encargado de Unidad para la dirección de la misma, siete coordinaciones de los departamentos de: actividades comunitarias, deportes de rendimiento y recreativos, enseñanza de la natación, condición física, educación física (vinculado a primaria, secundaria, UTU), departamento de rehabilitación y discapacidad y el equipo docente. Las Coordinaciones Departamentales tienen una doble función académicaadministrativa o programática. Poseen una labor de rotación por los Municipios y articulación desde una perspectiva de descentralización funcional o de la gestión. Se trabajó en una reglamentación estandarizada y difundida a los equipos

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docentes por lo cual se acuerda un funcionamiento claro favorable al compromiso. Las líneas de trabajo parten de la horizontalidad, y participación, desde reglas claras, orden, seriedad que impidan las conductas paternalistas. Se plantearon necesidades concretas de articulación con los Órganos Municipales ya que algunos/a docentes se encuentran orgánicamente en la Dirección de Deporte, están en el rubro O y se paga su sueldo desde esta Dirección pero también otros/as están orgánicamente en la Dirección de Deporte pero trabajan en los Municipios, por ejemplo: la situación de Pan de Azúcar, Piriápolis y Aiguá. Entre los acuerdos arribados, se acordó con los Municipios las horas extras, en el caso que éstos no lo pudiesen asumir se deberá aplicar un criterio común para mantener un estado de igualdad de la totalidad de docentes del Departamento. Se planteo reestructurar el tema de las cooperativas sociales, y para ello toda información al respecto fue trasladada a los Municipios y así se pudo acordar la forma de realización de la memoria descriptiva para la licitación como se dio en el Municipio de Aiguá de modo de no superponer costos y gastos. Desde el Departamento de Actividades Comunitarias se procura tener presencia en todo el departamento de Maldonado y especialmente donde existe ausencia de servicios recreativos y deportivos, desde un rol de captación de la demanda. El deporte comunitario se entiende como una actividad que se puede realizar a cualquier edad, cualquier género, no se contempla raza alguna, ni política ni religión y se desarrolla en consulta permanente con la comunidad. También se trabaja indirectamente desde las Coordinadoras de Obras Servicios y Políticas Sociales de la Intendencia. Como objetivo marco y a largo plazo, la coordinación de actividades comunitarias se propone trabajar en la integración barrial de la totalidad del Departamento. Se 26 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

busca la inclusión social a través de actividades deportivas y culturales. Desde este espacio existe articulación con la Dirección de Cultura en actividades deportivas y musicales, con Tránsito, Turismo, Políticas Sociales, Políticas Diferenciales. También con los Municipios, Directores Generales, Comisiones Barriales (Cerro Pelado, Hipódromo, etc.). Desde el área comunitaria se considera un pilar la descentralización y la Participación Ciudadana, ya que están ligados a los objetivos mismos del deporte comunitario, siempre desde el consentimiento de la ciudadanía. Se manifiesta que aún falta mayor coordinación entre las Direcciones para la planificación conjunta. En ocasiones coinciden en un territorio dos docentes lo cual implica superposición de espacios. Para ello, se propone como necesario tener en cada Dirección un coordinador/a o referente para planificar como referentes locales para que no se superpongan actividades entre las direcciones y reunirse periódicamente para planificar y facilitar actividades y agendas en especial con los Órganos Municipales. Desde este espacio de actividades comunitarias se visualiza una vinculación muy estrecha con los Órganos Municipales desde una perspectiva común del deporte. Ha sido un contacto fluido y efectivo, práctico para la operativa. Se cita un ejemplo concreto, en relación a una reunión con un grupo de prevención de farmacodependencias en Maldonado, pero al visualizar la necesidad también en San Carlos, desde el área comunitaria se promovió un rol facilitador para abordar la demanda. Tal es así que en actualidad existe una sede para trabajar este tema con dicho grupo en San Carlos. Unidad de Eventos y Promoción Deportiva: Partiendo de las líneas rectoras departamentales de la Dirección de Deportes: participación, masificación de la actividad física y promoción de la salud en el 27 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Departamento, esta Unidad se reposicionó fundamentalmente desde el punto de vista de la gestión y de la logística. En el período anterior esta Unidad otorgaba recursos a gestionantes particulares quedando al margen de toda posibilidad de colaboración de la organización. Se trataba de un mero proveedor de recursos para particulares. El primer objetivo que se determinó fue retomar un rol de creación propia de actividades y un segundo objetivo reforzar las capacidades de difusión, y participación de la comunidad. De este modo, se retomaron los vínculos con la prensa desde otro lugar para sensibilizarse en el proyecto, y se comenzó un abordaje conjunto también con la Secretaría de Comunicaciones de la Intendencia. Se considera poner énfasis en dos aspectos, por un lado la generación de los eventos con recursos propios y por el otro, mejorar la comunicación y promoción de las actividades. Las actividades que se han realizado han sido en conjunto con la Secretaría de Comunicaciones de la Intendencia, con Tránsito, con Cultura, con la Unidad de Salud de Integración y Desarrollo Social desde reuniones de consulta y planificación conjunta. Algunos de los eventos de Cara a la Descentralización: Se enfatiza desde el discurso la importancia del componente de la Participación Ciudadana es central para el trabajo y de hecho el primer contacto que se tuvo desde la Dirección fue con los Órganos Municipales, con las Comisiones Vecinales, las Mesas Sociales, buscando que los barrios puedan integrarse. Un ejemplo de ello se visualiza con el programa “Entrena tu corazón”. Se trata de un proceso de aprendizaje, como vecinos y vecinas se sienten incluidos/as en la gestión, y en eso el presupuesto participativo fue una buena referencia. 28 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Si bien, se destaca la existencia de un contacto muy fluido con los Municipios se considera que aún falta avanzar hacia la planificación conjunta. Una meta al respecto es que el Programa “Entrena tu corazón” en su edición 2012 pueda coordinarse desde el diseño con cada Municipio.

Administración y Recursos Humanos La Dirección de Administración y Recursos Humanos está compuesta por una Dirección general y una Subdirección general que se incorpora en este período de Gobierno. Luego se mantienen tres divisiones que ya existían; Administración Documental (antes Secretaría), Servicios Auxiliares (atiende y colabora en distintas áreas las 24 hs los 365 días del año), y Recursos Humanos (antes Personal). También integra esta Dirección el Instituto Departamental de Formación Permanente (creado en el período anterior de Gobierno) liderado por dos funcionarios, y la Unidad de Telecomunicaciones (cuyo objetivo es unificar los sistemas electrónicos y trabajos relacionados a la comunicación interna y externa de la Intendencia). La División de Recursos Humanos está conformada a su vez por dos áreas; Sección Planillado, encargada del control de asistencias para todo el Departamento en coordinación con los Municipios y las Direcciones Generales. Y el Área de Carrera Funcional, encargada tanto de la carrera del funcionariado como la actuación, higiene y seguridad laboral, y medicina laboral. Un aspecto fundamental de la Dirección, y que hace a sus antecedentes en la continuidad de Gobierno, es que se asumieron tareas que históricamente, según se pudo relevar, nunca se habían abordado. Algunos objetivos y acciones de la Dirección: Se propone profundizar y fortalecer los procesos de reordenamiento y asunción responsable de tareas hacia la mejora de la gestión. De esta manera, se han 29 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

desarrollado cursos de capacitación en tres niveles: operativos, mandos medios y superior, a través del Instituto Departamental de Formación Permanente. Se percibe que estos procesos derivaron en un gran aprendizaje de la realidad de los Recursos Humanos de la Intendencia, aspecto que permitió dar cuenta de situaciones de personas sin terminar primaria, ciclo básico incompleto, etc. Esta identificación formal de la realidad funcionarial, redundó en acciones conjuntas con ANEP, tanto con primaria como con secundaria. A partir de las mismas, a diciembre de 2009, ochocientos funcionarios/as terminaron el ciclo básico de secundaria. Desde la Dirección se percibe que la situación era muy compleja, por lo cual se requirió de algunos años para conocer donde se desempeñaba y qué tareas cumplía el funcionariado, ya que no se contaban con registros de las competencias y perfiles del personal. Tanto es así, que luego del primer período de Gobierno, en la actualidad, se continúa con el trabajo de relevamiento. A su vez, se identifica la inexistencia de recursos técnicos para medir estas cuestiones, o para asesorar al personal. Uno de los objetivos para este período es iniciar trabajos en este sentido. El reordenamiento también permitió que casi la totalidad del funcionariado pudiera cumplir la tarea que le correspondía por su grado y escalafón. En la actualidad, desde la Dirección se evalúa la existencia de aproximadamente mil funcionarios/as en dicha situación. A su vez, esto permitió realizar en el período pasado dos evaluaciones de desempeño, con representación de trabajadores/as previa elección de delegados/as, que nunca se había desarrollado. Al mismo tiempo se escribió un nuevo Manual de descripción de tareas. Según se afirma, por lo general nunca se acompañaba el presupuesto con la descripción de tareas, lográndose con mucho esfuerzo y rigurosidad la generación de un marco legal al respecto. 30 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Con el nuevo presupuesto, se percibe que continúa mejorando este reordenamiento. Se crearon niveles de actividad, que constituyen divisiones dentro del escalafón o sub-escalafón, de acuerdo al rango jerárquico del personal y las tareas que hace. Esto permite ordenar también la elección de delegados/as para la evaluación de desempeño. Todas estas tareas y objetivos que continúan en la agenda de la Dirección, señalan que es algo extremadamente sensible y complejo, porque impone quebrar con la historia tradicional que según se evalúa existía en la Intendencia Departamental. Antiguamente, se plantea que la cultura institucional determinaba el acceso a grados superiores por antigüedad, ante esta reestructura el factor antigüedad es el que tiene menor peso. En este sentido, se plantea también como un aspecto difícil la distribución de los cargos jerárquicos. Se llegaba a sub-jefe o jefe pero se continuaban haciendo las mismas tareas, sin personal a cargo. En este marco, se exhortó a todas las Direcciones y Municipios a hacer un organigrama de funcionamiento, relevando los cargos jerárquicos (sub-jefe y capataz para arriba) disponibles y para incorporar. Este elemento determinó la existencia de mayores postulantes que cargos a ejercer. Este acontecimiento generó movimientos internos en relación al funcionariado que optó por solicitar traslados para acceder al ascenso, evaluando volver a su antiguo lugar y ejercer el nuevo cargo, sin contemplar que el mismo se encontraba cubierto. Otro objetivo planteado es continuar con la capacitación y proporción de equipamiento y conocimientos. En términos de atención al público se procura que el funcionariado maneje dos o tres idiomas, y también el idioma de señas, aspecto a coordinar con Políticas Diferenciales de la Dirección de Integración y Desarrollo Social.

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Se propone instalar también el discurso de la responsabilidad social y laboral, que el funcionariado se sienta conforme y valore la magnitud y el tipo de trabajo. Se considera también como objetivo, construir indicadores para generar áreas de control de calidad en cada Municipio o Dirección de la administración Departamental, ya que existe un divorcio entre el control de asistencia, los datos del funcionariado y los impactos en la gestión. Para ello, se plantea acceder a una mejora informática a través de un sistema de gestión humana, mediante un software que dé cuenta en tiempo real los datos e incidencias del personal. También para determinar costos e indicadores de tiempos y tareas. Este aspecto se percibe como fundamental en el marco de los Municipios para organizar el trabajo y sus costos. La intención que guía estos objetivos es medir eficiencia testimonialmente con indicadores de gestión, incorporando una serie de variables como ser: las horas de espera, gente ociosa, mantenimientos, etc. que permita decidir con mayor firmeza aquello que se va a realizar por administración o se va a tercerizar. Otro aspecto importante es el tema de los concursos. Se plantea que nunca antes se realizaron concursos. Existen, según se afirma, capataces analfabetos. En este sentido se piensa intervenir a partir de la herramienta de la alfabetización digital, de manera de brindar oportunidades de desarrollo al personal actual, proyectándose a su vez un futuro diferente ya que nadie podrá aspirar a capataz sin al menos 4° año de liceo aprobado. Del mismo modo, el personal administrativo que ingrese va a tener 6° año de liceo aprobado, saber computación y puntaje extra por idiomas. Otro objetivo, es conformar un curso de nivel terciario en política y gestión pública para quienes aspiren a puestos de dirección. Se cuenta con un programa elaborado, se han realizado gestiones con el CURE, y se están realizando evaluaciones y talleres en distintas áreas de la Intendencia. Este aspecto es de 32 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

vital importancia, ya que apunta a dotar herramientas que permitan profesionalizar la función pública. El principal objetivo, por tanto, es generar capacidades instaladas en la organización en distintos aspectos, respetándose roles y perfiles. De este modo, apelar a un rol político que pueda dedicarse a la política exclusivamente y que no tenga que involucrarse en profundidad a la administración, de forma tal, y por ende, que al funcionariado le competa exclusivamente la tarea administrativa y se mantenga externo a la política de la institución. Se percibe el rol profesional de la función pública como un consultor/a, a quien, el político direcciona el rumbo solicitándole una planificación estratégica, un cronograma, un plan de acciones, luego se evalúa políticamente, y si se percibe que es adecuado se sigue adelante. En relación a las actividades de cara a la Descentralización: Se plantea la tensión de que en las antiguas Juntas Locales los Secretarios tomaban decisiones unilaterales según su criterio, y ahora eso genera un problema en los Municipios, ya que según se visualiza que se ha designado personal administrativo de confianza encubierta, sin respetar escalafones ni grados. Se concibe a los cargos administrativos de carrera laboral, no política, y eso exige un cambio profundo en la cultura de la gestión Local. Se identifican variadas acciones en este sentido de ordenar, transparentar y jerarquizar la carrera funcionarial, a partir de la ya mencionada evaluación de desempeño, el cambio de los estatutos (que eran los de la época de la dictadura), la adecuación del reglamento de licencias, la unión concubinaria, el amamantamiento en la adopción, el retiro incentivado para acelerar el proceso de cambio de perfil, otras medidas de incorporación social como: pasantes, becarios, (incluso se está planificando alguna incorporación con becarios del INAU y excarcelados).

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A partir de allí, con las Direcciones y los Municipios el primer dispositivo fue relevar las inquietudes de formación para el funcionariado y revisar los organigramas. Se plantea la falta de respuesta a este relevamiento, ya que se demanda la necesidad clara de capacitación y formación del personal pero no se encuentran planteos concretos acerca del tipo de capacitación y para qué tarea, en el marco de una estrategia del Municipio. De esta manera, la Dirección debe inferir aquellas áreas más sensibles para generar las instancias de formación, por lo cual, en términos de los objetivos planteados de mejorar la atención al público y jerarquizar la labor Municipal en lo referente al turismo, se está planificando una alianza con Protocolo y Relaciones Púbicas y Turismo para desarrollar un programa de capacitación específico en algunas líneas a grandes rasgos y trasladar la instrumentación de los acuerdos. Se plantea la cuestión del desconocimiento de la normativa funcionarial, tanto por parte de los Municipios como de las Direcciones Generales, siendo difícil la coordinación en este sentido. Se percibe la ausencia de lectura del presupuesto en lo que atañe al funcionariado. Eso ha generado conflictos con los cargos de confianza, ante la situación que se han pedido ascensos para funcionarios/as “con nombre y apellido”, cuando se debería saber que el procedimiento no es ese. Al respecto, se está planificando talleres con el funcionariado a cargo del personal de cada Municipio, a ejecutarse cuando entre en vigencia el nuevo presupuesto. Formar referentes para que los Órganos Municipales se puedan apoyar en quienes conocen la normativa departamental en toda su complejidad. A su vez, se plantea que se desconoce las normas de los ascensos. Aunque ellos (Directores/as y Concejos), no poseen información sobre el personal que tienen a cargo. Hasta ahora esa información la tienen que solicitar a la oficina de Recursos Humanos. Es lo que se pretende incorporar con el software de gestión humana.

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Otro aspecto a destacar es el Sistema centralizado de licencias. La oficina central de personal centraliza los avisos de licencia, las llamadas por enfermedad, y el control. Se está trabajando con la Unidad de Gestión un sistema de aviso electrónico por enfermedad o ausencia vía celular y con el número de ficha. También se va a poder tipificar las faltas, con aviso o sin aviso. La información llegaría a la oficina de personal y a la dependencia del funcionariado, al mismo tiempo. Se prevé que estará funcionando este mismo año.

Asuntos Legales La Dirección de Asuntos Legales está conformada por una Dirección General, Sub Dirección, División de Asesoría Jurídica, División de Asesoría Notarial, la Unidad de Sumarios, Investigaciones Administrativas y Denuncias Penales, la Unidad de Juicios Ejecutivos y tributarios y la Unidad de Derechos Humanos. Los objetivos que se acordaron para este período de Gobierno están en concordancia con los logros trazados en el quinquenio pasado. La Dirección General tiene asignada la dirección y cumplimiento de los objetivos de la totalidad de departamento y unidades. Los principales proyectos: -La creación del Digesto Departamental, se trata de la recopilación de todas las normas y resoluciones de carácter genérico del Intendente, de manera tal de tener un cuerpo normativo público, concreto en donde no se generen vacíos legales ni tampoco contradicciones, de manera tal que la ciudadanía pueda tener acceso. Se percibe como uno de los elementos básicos para la transparencia del Estado y al momento la única intendencia que lo posee es la de Montevideo. Se requiere un trabajo sumamente cuidadoso de análisis que culmina con la recopilación y luego se remite a la Junta Departamental. 35 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

-El Registro y Consolidación de los Bienes Departamentales, como antecedes existe por un lado un registro notarial que no es completo, por otro lado, el de Catastro que tampoco es completo y asimismo una gran parte de bienes se desconoce su localización y en qué condiciones. Al respecto se está pensando un llamado a agrimensores/as, escribanos/as y un/a historiador/a para hacer este estudio y recopilación de todos los títulos de manera tal de consolidar dicha propiedad. -La creación de un Grupo para estudiar la normativa que debería existir para las innovaciones: como las tecnológicas (como los parques eólicos), las contractuales (como las sociedades mixtas), y la otra gran innovación el tercer nivel de Gobierno: los Municipios. En la actualidad existen tres abogados trabajando en el estudio de la ley y el decreto de la creación de los Municipios para visualizar los derechos y obligaciones. Se han propuesto un trabajo de acompañamiento cercano a los Municipios, dadas las interrogantes existentes entre la relación del ejecutivo con los Municipios. - La Creación del Museo de la Memoria y la realización de un trabajo específico sobre historia reciente en el Departamento, la realización de cuatro conferencias internacionales en la materia desde la Unidad de Derechos Humanos, aspectos que se profundizarán en el apartado referente a dicha Unidad. Se trata de una Dirección que posee mucha articulación con otras, conforme el tipo de temáticas: con el registro se va a trabajar con Catastro. En cuanto a las normativas la ley de ordenamiento territorial se articula con Planeamiento, el trabajo de regularización de los barrios se realiza con la Unidad de Asentamientos, de Integración y Desarrollo Social con Obras y con Catastro. En cuanto a las consultas de asesoramiento unas llegan a través de expedientes, otras sencillas que se hacen telefónicas o visitas y a través de la realización de reuniones con los Municipios u otras Direcciones y Unidades. 36 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

En la administración pasada se comenzó a organizar y planificar mecanismos comunes, por ejemplo: los juicios dejaron de ser individuales sino de la asesoría jurídica, por tanto tiene que ser llevados por dos abogados/as, se trabajan con salas técnicas una vez por mes, se discute desde el punto de vista jurídico y según el interés de la Intendencia, se toma una resolución y esto lo aplican la totalidad de abogados/as, ya que se trata del criterio de la Intendencia Departamental, eso es un gran avance, se revirtió y comenzaron a ganarse juicios muy importantes. Fue un mecanismo que costó mucho pero tuvo sus logros, ahora se genera la necesidad de realizar salas más allá de las estipuladas mensualmente. En la asesoría notarial también se ha hecho salas pero sin mucha asiduidad. El principal cambio que se determinó es que todos los contratos que hace la Intendencia Departamental deben de generarse a través de la asesoría notarial ya que anteriormente muchos no estaban registrados. En materia de sumario administrativo se realizaba entre dos personas (instrucción y otra informe letrado) y desde el equipo se tiene una oficina de sumarios que hace la instrucción y el informe letrado, lo realiza cualquiera de los abogados, de la asesoría jurídica, no quedando cerrado a un círculo tan reducido. También en el período anterior se creó el programa de Derechos Humanos, partiendo de temáticas que no se estuvieran trabajando: construcción de ciudadanía y memoria reciente. Se trabajó en base a talleres, películas conferencias, etc. Se plantea que la relación con los Municipios es muy cercana, desde reuniones, visitas, llamadas, consultas y asesoramiento directo. La Dirección trabaja desde una premisa de participación, articulación, y asesoramiento jurídico buscando a la participación. Se procura pensar como desde lo jurídico se pueda incluir la participación, si se realiza actividades en el 37 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

territorio se convoca siempre a los Órganos Municipales y también a las actividades realizadas en la Intendencia. La Subdirección General de Asuntos Legales tiene como cometidos: la supervisión del trabajo de asesoría jurídica, las necesidades que se plantean de asesoramiento en los territorios, Municipios, presupuesto, fideicomiso, es muy basta su competencia. Lo relativo a recuperación de activos, recuperación de los créditos que tienen la Intendencia por tributos impagos, esta temática involucra a Hacienda, Jurídica Notarial, Catastro a los efectos de determinar los montos a ejecutarse, la individualización del/la deudor/a, y procedimientos institucionales (antigüedad, la zona, etc.). Con Cultura, Integración y Desarrollo Social, Obras, Deporte cuando se celebran convenios con instituciones sociales, educativas, deportivas, etc. Se busca articular lo privado con lo público con el objetivo de difundir y que la ciudadanía pueda tener acceso a los bienes y servicios. Se trata de un rol instrumental para con los Municipios y las Direcciones Generales, ellos definen las decisiones políticas. Se procura ocupar rol fundamental desde el asesoramiento cotidiano en la canalización de las expectativas de vecinos y vecinas. Asesorar al Municipio en sus requerimientos no reproducir la dinámica del Alcalde, sino fomentar al Concejo que es quien toma las decisiones. La Asesoría de Asuntos legales tiene como objetivos el asesoramiento en informes, patrocinio de la Intendencia en los juicios, integración de la comisión asesora que interviene en todos los procedimientos de adquisición, licitaciones públicas y abreviadas y se emite un dictamen observando cuáles son las ofertas admisibles cuales no, los aspectos jurídicos y económicos. Básicamente se busca la defensa jurídica de los intereses de la Intendencia, actividad que se inició en el período pasado.

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Unidad de Sumarios, investigaciones administrativas y denuncias penales: el objetivo central es diseñar el trabajo de una unidad especializada en materia disciplinaria que pueda articular con el área de Personal de la Intendencia y de los Municipios que tienda a la excelencia del servicio a través de la tecnificación del funcionariado que posee a su cargo. Teniendo en cuenta que el derecho disciplinario es fundamental en todo organismo estatal a los efectos de permitir una gestión adecuada. En la unidad existen tres funcionarios/as administrativos/as, un profesional dedicado al área de sumarios y se posee la facultad asignada de designar a todo el electorado de la asesoría jurídica en los casos que se requiera apoyo. También se planificó un tercer nivel de funcionariado especializado que trabaja dentro de la Intendencia que fuera el nexo de los Municipios para la Unidad. Asimismo, se identifica la necesidad de otro abogado pero aún no se ha incorporado. Se requiere un seguimiento muy estricto de los expedientes, plazos, formas y dar al funcionariado la garantía necesaria cuando son requeridas ya que existía un déficit importante en materia disciplinaria y es importante abordarlo. El derecho disciplinar es casi una rama autónoma del derecho administrativo y requiere una rama capacitada para el desarrollo. Asimismo, se asume como asesor letrado y articula con la Dirección de Asuntos legales, y la Dirección de RRHH, y la división RRHH para el contacto y estudio del funcionariado. Se tiene a cargo denuncias penales cuando desde el sumario se presume la condición del delito o por una razón externa o interna. Unidad de Juicios Ejecutivos y Tributarios: se lleva adelante la ejecución de deudas de contribución inmobiliaria y patentes de rodado. Los objetivos que se poseen son los vinculados a hacer efectivas dichas deudas, en cuanto son un patrimonio del Estado que hay que hacerlo líquido, defender los intereses de la administración desde el punto de vista económico y distributivo. Se visualiza que 39 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

se trata de una profundización del Gobierno anterior. Se articula con la Dirección de Tributos y con la Dirección General de Hacienda. La ejecución de los padrones abarca todo el departamento, que integran los Municipios. Se plantea que en un futuro se va a comenzar a discutir el tema de la propiedad Municipal o Departamental, transición que se visualiza como lenta pero en el futuro determinados bienes se considerarán de propiedad de los Municipios. La Unidad de Derechos Humanos posee tres programas fundamentales en donde se nuclean los objetivos a desarrollarse. Estos programas son Memoria, Ciudadanía y Seguridad pública los cuales se articulan con los ejes estratégicos de: Inclusión con Equidad y Transformación Democrática del Estado. El programa de Memoria procura construir la Memoria Democrática como eje fundamental de educación en y para los Derechos Humanos. Se busca fomentar la participación de la comunidad para la transformación del espacio público de la democracia y el rescate y revalorización de la memoria colectiva sobre el pasado reciente, la verdad, la justicia y el Nunca Más. El programa de Ciudadanía procura la construcción de ciudadanía y Participación Ciudadana. Articular con la sociedad civil en la promoción y conocimiento de los derechos humanos, qué son y cómo construirlos para una participación activa en ámbitos de decisión y seguimiento, así como la identificación de las distintas formas de vulneración de los mismos. El programa de Seguridad pública busca diseñar y ejecutar acciones desde el Gobierno local tendientes a contribuir a las condiciones de convivencia y seguridad ciudadana, en lo referente a la percepción que los habitantes tienen sobre la seguridad en las localidades, entendiendo seguridad pública como un Derecho Humano.

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En relación a las acciones de cara a la Descentralización: se manifiesta que se tiene un trato frecuente y cercano con los Órganos Municipales y se articula y coordina con estos para las actividades que se desarrollan en la Unidad. Tal como se mencionaba con anterioridad, algunos de los proyectos tienen que ver con la creación del Espacio/Casa de la Memoria, la realización de un trabajo específico sobre historia reciente en el Departamento y la realización de cuatro conferencias internacionales, la primera que se está planificando: “Asumiendo el pasado construyendo el presente, Aporte de experiencias extranjeras”, es un proyecto sumamente ambicioso, la idea es contar con las experiencias sobre la salida de conflictos bélicos importantes en Sudáfrica, España, Argentina, Salvador, Alemania, Chile y Brasil. Se trata de una actividad de corte académico de construcción de conocimiento filosófico a la sociedad y que pueda realizarse en Maldonado. En estos proyectos se busca la participación de los Municipios y de otras Direcciones, integrándolos a la planificación y discusión de las temáticas. Al respecto se articula con las Áreas afines como la Unidad de Descentralización, Participación Ciudadana, con quienes se desarrolló un Diagnóstico participativo en Derechos Humanos en el Departamento, como parte del proyecto Estado +Derechos, también se coordina con la Oficina de Género, con Políticas Diferenciales, con la Secretaría de Comunicaciones, y con Protocolo y Relaciones Públicas. Asimismo, con los Municipios, se realizó un ciclo de cine sobre Derechos Humanos que se coordina y desarrolla en cada uno de los Municipios y que se retoma a partir del mes de julio de 2011. La relación con la ciudadanía se trabaja desde el Proyecto Extensionismo Jurídico Comunitario donde se plantean tres ejes: difundir, sensibilizar y enseñar. Se atiende en siete consultorios jurídicos activos con una evaluación semanal, se está 41 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

confeccionando una guía de recursos extensionista y estatuto de extensionistas en Maldonado, se realizaron capacitaciones sobre educación popular, derechos a la información, negociación, violencia doméstica, mecanismos jurídicos para su defensa, Sistema Nacional de usuarios/as de Salud, adicciones, y BPS, entre otros. Desde el programa de Seguridad Púbica se está diseñando un Observatorio Departamental de Seguridad Publica, en los aspectos que tienen que ver con la convivencia para posibilitar la asunción de la temática a nivel comunitario, poder relevar la percepción de la ciudadanía al respecto y generar insumos de política.

Cultura Esta Dirección General se compone de una Dirección General, Subdirección, y cuatro Unidades: Unidad de Programación Cultural, Unidad de Descentralización Cultural, Unidad de Patrimonio, y la Unidad de Educación. El equipo de trabajo es en su mayoría, salvo en la figura del Director General, el mismo que conformó la Dirección en el período anterior, motivo por el cual existe una continuidad importante en las acciones y objetivos, factor que se evalúan como muy positivo desde los discursos, para ir consolidando las políticas en desarrollo. Se menciona como abordaje de esta Dirección, la articulación de algunos aspectos centrales de trabajo: la creación de mecanismos transparentes de gestión, la consolidación de criterios y perfiles en el quehacer cultural, la concreción de eventos de Sello Nacional con premiaciones, y la gestación de redes en el contexto Nacional e Internacional. Otro factor importante de continuidad ha sido el grado de alcance al público en general. En dos niveles, por un lado se amplió el tipo de oferta de propuestas, exposiciones, para gente “cultivada”, pero también para quienes no frecuentan o acceden a bienes culturales. Este segundo nivel se realizó desde la aproximación a 42 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

los distintos territorios, barrios o localidades. También, se han incluido propuestas de la capital y otras partes del país, sin desconocer al artista local, desde una perspectiva de inclusión y diversidad. Si bien, existe una percepción favorable hacia la promoción del público formado y también a la ampliación del público en general, se evalúa que es un camino al que es necesario focalizarse y acentuar aún más las acciones. A los tres ejes centrales del Gobierno actual, por parte de cultura se le suma la descentralización, la identidad y la innovación como base de su trabajo. El objetivo principal es asegurar el acceso a los bienes culturales para toda la ciudadanía de Maldonado. Asimismo, fortalecer la Participación Ciudadana apuntando a la producción de contenidos culturales, a una ciudadanía receptora y emisora teniendo como eje la ciudadanía cultural. Se proponen fortalecer los programas preexistentes, que poseen carácter incluyente, buscando el acceso de las personas de mayor vulnerabilidad y discriminación desde una perspectiva de inclusión social. Como proyectos destacados se mencionan los Fondos Pro-cultura, donde se trabajan las líneas mencionadas. Se percibe como una excelente herramienta para el empoderamiento de la ciudadanía desde la presentación de propuestas propias. También se busca la continuidad y mejora del Festival de Cine, Punta Rock, Feria del Libro, Dulce Corazón del Canto, entre otras. Se destaca también el proceso que se lleva adelante a través del funcionariado de la Dirección adquiriendo experiencia en producir eventos de gran magnitud (Festival de Cine, Feria del Libro en conjunto con los libreros) esto baja costos a la vez que prepara y motiva al funcionariado. 43 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Se apuesta a una gestión directa de recursos, en articulación con otras Entidades Educativas y Direcciones de la Intendencia Departamental, con el Estado Nacional y con privados. De este modo, se destaca como un gran desafío la coordinación de las políticas culturales, el trabajo en red, alianzas estratégicas, pero fundamentalmente profundizar las que surgen en la interna de la Intendencia Departamental. Para ello, sin duda se destaca el rol del Gabinete Social conformado por Integración y Desarrollo Social, Turismo y Deportes. En este marco, se desarrolla una variada gama de programas cuyo diseño y planificación de la gestión se realiza desde la articulación de las Direcciones. También, se coordina con otras áreas como: Movilidad Ciudadana, Vehículos y Talleres, Electromecánica, entre otras que hacen posible el funcionamiento eficaz y operatividad. Un aspecto clave que se plantea es la planificación de una agenda anual de forma conjunta, que busque la inclusión y ausencia de superposición de actividades en los territorios Municipales. Un aspecto destacado por diferentes interlocutores/as es el trabajo en pro de la identidad. Existe la percepción desde el trabajo cotidiano que las personas del Departamento tiene mucha añoranza de sus lugares de origen, se visualiza en las escuelas donde niños y niñas no conocen el mar. Se hace preciso atender, evaluar y generar estrategias para abordar esta diversidad. Se propone en este sentido trabajar con énfasis en las percepciones, intereses y deseos diferenciados de la ciudadanía. En cuanto a las acciones desarrolladas de cara a la Descentralización: Se han realizado dos rondas de recorridas por los Órganos Municipales en este período de Gobierno pero se visualiza la necesidad de lograr mayor cantidad de encuentros y también más cercanía. 44 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Desde el rol del Gabinete social proponerse algunos ejes de trabajo por donde transitar. Se plantea que los Órganos Municipales tienen claro la necesidad de trabajar en equipo y están considerando las formas adecuadas para su realización. También se visualiza que los Municipios empiezan a tener una participación importante en este proceso, y que es vital su inclusión en este plan. Hay una apuesta importante a la conformación del Concejo Departamental de la Cultura, el cual ya fue aprobado mediante un decreto de la Junta Departamental N° 3843/08 y en donde el nivel Municipal es considerado. Según se dispone en el artículo 92 del mencionado decreto este Concejo estará integrado por representantes de los Municipios del Departamento, artistas y gestores/as culturales y asociaciones o personas jurídicas vinculadas a la producción cultural. La intención es promover que cada Municipio tenga voz en el Concejo y pueda plantear sus intereses desde un organismo superior que trascienda a los territorios, articule y acuerde criterios generales para mantener una coherencia Departamental y que los Municipios puedan ser parte de los consensos establecidos (contrataciones, etc.) También perciben que se trataría de conformar un ámbito en donde: “lo que nos une es la cultura y no la política…”.

Al mismo tiempo se ha reforzado la relación con los Ministerios, fundamentalmente el Ministerio de Educación y Cultura. Se percibe la necesidad de compartir un mismo camino, ya que existe una mutua correspondencia. La intención es poder sumar herramientas definidas como exitosas, como son las Políticas Nacionales de los Centros MEC, de los cuales se cuenta con cinco centros en el departamento, y las Fábricas y Usinas de Cultura.

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En este sentido se están realizando los convenios pertinentes para la apertura de una Usina Cultural en San Carlos y una Fábrica de Cultura instalada en el castillo de Piria con un curso de restauración de muebles. Respecto a esta temática, se afirma que los Centros MEC han sido muy importantes y tienen gran impacto. Es otra forma de descentralizar utilizando los recursos Nacionales. A través de los mismos se vinculó intensamente a las comisiones barriales y en algunos casos se generaron nuevas formas participativas. Se plantea que quienes coordinan tiene un perfil interesante, se trata de personas jóvenes que vinculan lo artístico con lo académico y que no presentan inclinaciones político partidarias siendo agentes necesarios para el desarrollo. Se están orientando las acciones a innovar estrategias, lo cual es difícil, con pocos recursos humanos y con estructuras tan afirmadas. Se considera necesario mejorar el sistema de comunicaciones, y se piensa profundizar el trabajar en red “para estar en todos lados…”, “…hay que mejorar toda la comunicación... desde dentro de cultura, a toda la intendencia y hacia la ciudadanía”.

A esto se suma la esponsorización de festivales por parte de instituciones del Estado (Ancap, Banco de Seguros, Antel, etc.) y privadas (HBO, fundación Itaú, entre otras). También se está gestando una articulación con Direcciones de Cultura de otras Intendencias como Rocha, Lavalleja, Treinta y Tres y Canelones y al mismo tiempo, con entidades, programas y proyectos del exterior. La Unidad de Educación se encarga de lo referente a las escuelas y docentes de arte. De la Encargada de la Unidad dependen seis coordinaciones que corresponden a la Escuela de Danza, Escuela de Música, Escuela de Artes Plásticas, Escuela de Arte Escénico, Escuela de Canto Lírico, y la Coordinación de 46 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Coros. A su vez, hay un área de trabajo en Propuestas Innovadoras, donde se desarrollan Talleres Literarios y de Narrativa Infantil. Los y las coordinadores/as son técnicos/as que visitan y supervisan al equipo docente de cada Escuela. Luego elevan sus informes a la Unidad. En la actualidad son ciento dieciocho docentes que trabajan en todo el territorio Departamental. Se parte de la concepción de la educación artística como derecho cultural. El objetivo fundamental es la dignificación del rol docente desde propuestas de profundización de talleres de actualización (en el mes de julio se realizó el tercero desde que se conformó el actual equipo de trabajo). También se proyectan realizar seminarios, charlas, y debates entre coordinadores/as y docentes de la Dirección. Este aspecto se percibe como de gran importancia para fortalecer el trabajo que los y las docentes realizan en los territorios. A través de la descentralización, docentes salen a escuelas, barrios, comunales, ongs, liceos. Incluso a escuelas de sordos, donde se aprende lenguaje de señas para dar teatro, otros que se especializan en no videntes, es decir, se percibe un fuerte acento y una articulación específica con Políticas Diferenciales de la Dirección de Integración y Desarrollo Social. Otro objetivo es desarrollar un rol facilitador de los cursos para un mayor acceso de todas las personas. Incluso trabajar las adicciones ya que hay casos de estudiantes que presentan esos problemas y es preciso no excluirlos/as y asimismo, la preparación docente al respecto. Diseñar políticas que tiendan a una mayor democratización para la accesibilidad. Se está pensando en preparar docentes que lleguen a territorios difíciles, integrar en el llamado a concurso esta dimensión para tener un equipo con capacidad para trabajar en contextos con las personas que no acceden a las Casas de la Cultura. Se percibe que se está en un debe en este sentido. 47 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Se propone también la importancia de educar a vecinos y vecinas en qué implica la Descentralización y en qué consiste la Participación. Existe una sensación de que las personas no están acostumbradas a que se les habilite a la participación. Quizás muchas veces porque no se sabe cómo expresarse, entonces reacciona agresivamente o cae en el hecho de la demanda. Se visualiza la necesidad de generar acciones en pro de la organización barrial para concentrar referentes que visualicen demandas colectivas. Desde la experiencia docente en los barrios se ha percibido cierta agresividad desde la ciudadanía. A partir de este hecho se ha constatado la necesidad de mayor preparación para el trabajo comunitario y de intercambio permanente con personas de distintas realidades. Se Insiste en la necesidad de un equipo interdisciplinario que pueda salir y sostener la descentralización en apoyo a la salida a los barrios, o de apoyo en la actualización docente. No es fácil para el/la docente que sale de la academia enfrentarse a situaciones en los barrios o los territorios. Para el llamado a concurso previsto para el mes de agosto o setiembre, en donde la totalidad de docentes va a tener que concursar, se está viendo ajustar los perfiles. Eso lleva a que se estén actualizando y mejorando las plantillas, aunque se piensa que la gran mayoría se va a mantener (noventa por ciento) y se tiene previsto hasta ciento veinte cupos. La Unidad de Patrimonio, antiguamente era la división de investigación histórica y gestión patrimonial. Posee diversos roles en relación al patrimonio; dirigir la Comisión Departamental de Patrimonio, ser el responsable de museos, salas de exposiciones, articular con autoridades nacionales en lo que tiene que ver con el patrimonio y la Dirección Nacional de museos. A la vez participa en conjunto con la Dirección en la red de Merco-ciudades. Se destaca la jerarquización y calificación de los espacios de exhibición, salas, intercalando exposiciones y 48 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

articulando entre Museos y otros organismos como Embajadas, Fundaciones y Empresas. Como objetivos se plantean continuar fortaleciendo la mayor diversidad de ofertas para todos los sectores sociales, accesibilidad pública y la democratización. Se planteó ampliar el presupuesto para dar continuidad a un convenio con la Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación, UDELAR para el rescate del patrimonio histórico de la bahía de Maldonado, al cual se le denomina "Corredor Fortificado" por sus fortalezas y baterías Coloniales. Este convenio aborda la dimensión de identidad, en el mismo también coparticipa la Universidad de Zaragoza, España. También existen proyectos residentes del Centro Universitario de la Regional Este (CURE) de la Universidad de la República, como el de Arqueología Subacuática. Se busca priorizar el Circuito Histórico de Maldonado, sus objetivos apuntan a que sea políticamente equiparado a una gran obra de infraestructura, por su importancia y su tamaño en relación a que desborda a un período de Gobierno e implica políticas de estado ya que trasciende una Dirección, un Municipio, una Intendencia. A su vez, se orientan hacia la integración de saberes en todo sentido. Se está desarrollando un programa sobre Patrimonio Subterráneo, con participación de la Dirección, de vecinos y vecinas, arqueólogos aficionados, etc. Existe una publicación inminente sobre testimonios y Memoria al respecto. Se considera que de esta manera se crea un proceso fluctuante que en la medida que va ganando terreno político en la toma de decisiones, adquiere una inercia positiva.

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Se plantean asimismo, el objetivo de una gestión abierta que involucre a las personas que no pertenecen a la Dirección en el mismo lenguaje cultural. También posee un área de trabajo en el desarrollo de eventos y festivales folklóricos en coordinación con la Unidad de Descentralización y Programación Cultural. La Unidad de Programación Cultural se encarga de coordinar los eventos, acciones, espectáculos y todo lo que tiene que ver con el quehacer cultural del Departamento. Trabaja en estrecha vinculación y coordinación con la Unidad de Patrimonio pero fundamentalmente con la Unidad de Descentralización Cultural. La Unidad de Descentralización Cultural posee entre sus objetivos el formular, ejecutar y supervisar programas orientados a barrios, centros comunales y ciudades del interior del Departamento. La Tarea fundamental es coordinar acciones dentro de la Dirección General de Cultura y con las distintas áreas de la Intendencia, en particular con los Municipios. También con organizaciones del Departamento que puedan tener una iniciativa cultural. Y a su vez, con otras Intendencias u organizaciones Nacionales. Coordina intensamente con el área de educación. Se encarga particularmente de la coordinación de espectáculos artísticos. Y su objetivo fundamental es Llegar a todos los sitios del Departamento: “Repertorio Maldonado”, “la circulación de la belleza…”.

Siempre buscando el respeto por la identidad local y priorizar lo que vecinos y vecinas desean, proponen o exigen. Se proyecta a: -Profundizar en la Descentralización de la Cultura. -Continuar con una política incluyente y democrática. 50 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

-Impulsar una política dirigida a estimular y promover la creatividad, la imaginación y las manifestaciones artísticas y culturales. -Articular e incrementar cuantitativa y cualitativamente la oferta cultural. -Vigilar, proteger y acrecentar el patrimonio artístico, histórico, cultural y arquitectónico. Para ello apuesta a las siguientes estrategias: -Creación de un esquema más amplio de descentralización, no solo en cuanto a la distribución de eventos y espectáculos, sino también en lo que respecta a la toma de decisiones y a la asignación de recursos. -Continuidad de programas de aliento y estimulación. -Ampliación de la cobertura y de sitios y calendarios para la oferta cultural propia, con los recursos artísticos presentes en cada comunidad. -Profundizar la redefinición ya conseguida en torno a las orientaciones y conceptos de funcionamiento y fines de las Casas de la Cultura, con énfasis en la coordinación y la consulta con los Gobiernos locales interactuando estratégicamente con la Dirección de Cultura. -Seguir garantizando la incorporación de grupos creadores y recreadores de identidad y cultura popular. -Acentuar el relacionamiento entre las Direcciones. Si bien estos son objetivos y estrategias que se plantea desde esta Unidad, las mismas, se corresponden con los ejes planteados por las demás unidades, por lo que queda de manifiesto la necesaria articulación y sinergia entre las diferentes áreas que componen la Dirección General de Cultura.

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De todas formas, se plantean claramente objetivos que jerarquicen y trabajen hacia el desarrollo de las localidades pero no se perciben estrategias en conjunto para delinear dichas políticas con los Órganos Municipales respectivos. No existe un mecanismo de reunión con los Municipios, se plantea que es constante y en relación a alguna actividad “…no nos reunimos porque sí…”. Consideran que se ha logrado que las organizaciones pasen por el Municipio para demandar cualquier actividad, y desde ahí trabajar, les comunican por llamada o a través del expediente electrónico, o les avisan que va a llegar un fax de determinado lugar, y desde la Unidad se pregunta al Municipio en relación a sus percepciones. Para actividades de donaciones, a beneficio, en escuelas, se cuenta con un registro de artistas, se hace el nexo y la contratación pero antes se consulta al Municipio (aunque según se desprende del discurso más bien estas coordinaciones son exclusivamente con el alcalde). Hay un protocolo de anticipación para agendar y pactar las actividades, pero existe una contemplación por imponderables que puedan surgir. Como dificultad en el nuevo contexto institucional se plantea el tema de quien resuelve y quien gestiona, tanto los espacios públicos como quien gestiona la propia actividad. Cuando hay Directores de Cultura como en San Carlos, se coordina directamente, o con las demás Casas de la Cultura. Y con los Municipios con el Alcalde o el propio Concejo, o con las personas que estén organizando. Pero siempre en contacto con las autoridades locales para que estén enteradas. Se organizan ciclos con fuerte identidad y con un saber acumulado de gestión, a los que se les pone nombre y se institucionalizan en mayor o menor medida. Se trata que se realicen invitaciones conjuntas y que no sea una “plomada” que baja de la Dirección General o de la Unidad de Descentralización Cultural. Se plantea esta dificultad porque en ocasiones se percibe una especie de zona de incertidumbre en el entendido de cuáles son interlocutores/as válidos/as. Pueden 52 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

ser tanto los Órganos Municipales directamente o su delegación en Comisiones de Cultura locales para intermediar en la gestión, como lo que sucede en el caso de Aiguá. Se plantea como un desafío a transitar, incluso en virtud de la inminente creación del Concejo Departamental de Cultura. Las Unidades de Educación, Descentralización, Programación y Patrimonio trabajan en estrecha vinculación y coordinación. Participan en esta relación estudiantes y docentes, generando una especie de circularidad entre formación, presentación y nueva formación, utilizando los espacios patrimoniales descentralizados, donde de esta manera se vierte el aprendizaje a la comunidad.

Hacienda La Dirección General de Hacienda se encarga de la supervisión de varias divisiones como la de Contaduría, Tesorería, Tributos y Adquisiciones y Almacenes. Es decir, todo lo referente a la recaudación, gastos y compras, por lo que tiene un papel fundamental en la elaboración del presupuesto Departamental y sus respectivas rendiciones de cuentas. Cuenta con una Dirección, Sub-dirección, un Asesor, una Unidad de Planificación y Gestión Presupuestal y Financiera, denominada Unidad de Control y Ejecución Presupuestal, y un equipo de funcionarios/as administrativos/as. La asesoría se encarga específicamente de mejorar el funcionamiento y la articulación de las diferentes divisiones a la interna y con las demás Direcciones. Con los Municipios por el momento ha habido pocos contactos más bien formales, para el requerimiento y asesoría ante la entrega de determinada información. Más bien en lo que refiere a tesorería y auditoría interna diseñando un reglamento instructivo a estos efectos, pero en definitiva desde la necesidad y control central más que de la necesidad o demanda de los Municipios.

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El objetivo central respecto a la descentralización en este período ha sido, y es, el trabajo que se ha desarrollado para la conformación del presupuesto quinquenal y su posterior seguimiento. Se introdujeron una serie de novedades específicamente en relación a establecer los presupuestos de los Municipios individualmente. Hasta el momento únicamente San Carlos contaba con un presupuesto de funcionamiento e inversiones, mientras que los demás Gobiernos locales estaban comprendidos en un programa denominado Juntas Locales, respecto al cual solamente en el rubro cero, es decir, los salarios se podían identificar cómo se gastaba en cada territorio, pero en los demás rubros no. Todo lo que se gastaba en las Juntas iba a una bolsa general donde no era posible discriminar ni referenciar. Por otra parte, se visualizaba la realidad de que desde distintos programas presupuestales se gastaba lo mismo en el mismo territorio, es decir, en muchos casos se superponían los rubros de gastos aplicados al mismo lugar desde diferentes Direcciones en relación con los Gobiernos Locales. El sistema contable no permitía que se pudiera asignar un gasto a cada territorio. Y tampoco permitía asignar los gastos del territorio a un área en particular de la Intendencia Departamental. Para el actual presupuesto se pudo expresar esta visión y hacer el esfuerzo estadístico de ponderar indicadores para discriminar gastos de funcionamiento e inversión de cada territorio. Y al mismo tiempo intentar implementar un mecanismo que permitiera establecer los programas presupuestales desde todas las áreas de la Intendencia y luego registrar a lo largo de la ejecución del presupuesto, de manera tal que esa información ya no surja por información estadística sino por el registro contable real de cada una de las operaciones. Con este sistema se puede cruzar los gastos de cada Dirección General aplicados a cada territorio y los gastos de los territorios y a cuál área de la Intendencia corresponden. 54 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

También el desafío fue poner en práctica la facultad de los Municipios de ser ordenadores del gasto (ordenadores secundarios), con topes de monto y de presupuesto, ordenan dentro de su presupuesto, por lo que hubo que establecer programas presupuestales de cada uno. Esto derivó en contar en la actualidad con un programa por Municipio, uno por Dirección General, otros dos por Prosecretaría y Secretaría General respectivamente. Pero la complejidad, y lo difícil de entender en algunos casos es que no todos los gastos del Municipio se ordenan desde su programa presupuestal. Hay muchos rubros, en la parte de salarios y funcionamiento, que van a figurar como gastadas en los Municipios pero ordenadas desde la Direcciones Generales. Para el presupuesto de inversiones se realizó un proceso largo y complejo, de negociación entre el Ejecutivo y los Municipios, que en definitiva se evalúa que llegó a buen puerto y se sostuvo un acuerdo político muy importante. Durante el mismo se percibe que tanto las Direcciones como los Municipios pudieron obtener algunas cuestiones y ceder frente a otras. Un aspecto al que se han enfrentado es que luego de este acuerdo surgieron Concejales/as que decían no estar del todo en conocimiento o de acuerdo con lo negociado. Este aspecto se percibe como una oportunidad de mejorar, no centrar la negociación y el acuerdo en la figura de los Alcaldes y jerarquizar al Concejo como Órgano democrático local. A su vez, se realizaron con la Dirección de Planificación Presupuestal los cronogramas de ejecución de las obras de inversiones, por lo cual, en determinadas acciones los Municipios no pueden ordenar el gasto correspondiente a tal o cual acción, pero las Direcciones Generales están obligadas a hacerlo, por lo que exige una gran articulación y permanente negociación entre ambos niveles para organizar la ejecución de las mismas. En este sentido, en el momento actual ya se están realizando nuevas negociaciones en virtud de continuar ajustando lo pactado para el 2011 que pueda quedar para 55 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

el 2012, por temas de disponibilidad de recursos. Estos procesos de encuentro, discusión y puesta de acuerdo, se considera que va a ser el común denominador en cuanto a la descentralización, y es preciso planificarse para ello. Lo fundamental aquí es que, según se plantea, la decisión de qué ejecutar y qué postergar para el siguiente año, es de los distintos Órganos Municipales, exceptuando las obras planteadas por el Intendente como fuera de discusión. El objetivo principal, por tanto, es lograr que efectivamente los Municipios se hagan cargo de su facultad de ordenadores del gasto. Ya que se percibe que al día de hoy no hay, en algunos Órganos Municipales, una verdadera apropiación de esa facultad. Por ejemplo: se envió a la Dirección de Hacienda el planteo para que se resolviera la dotación de una determinada cifra para pago de teléfonos celulares de los y las Concejales/as. Esta situación se puede resolver autónomamente desde el Municipio en su calidad de ordenador del gasto. Los problemas que se perciben en este sentido son de formalidad y de entrenamiento. Para ordenar se requiere de resoluciones bien elaboradas y fundamentadas, más aún si afectan a terceros, con un acto administrativo firme, claro y contundente. Para eso se promovió un cursillo desde Hacienda para el funcionariado involucrado en dichas resoluciones. Por otro lado, está el tema de que muchos órdenes de gastos refieren a órdenes de compra, que, salvo el caso de San Carlos que ya contaba con una estructura adecuada al respecto, se gestiona desde la Administración central a través de Adquisiciones y Almacenes. La idea que se tiene es que para algunas de estas compras, los Municipios empiecen a desarrollar algunas estructuras con criterios similares a los de Adquisiciones, que en definitiva son los criterios del TOCAF. Se plantea que paulatinamente las estructuras municipales en este sentido se puedan ir asimilando a la de San Carlos. Se percibe como un elemento de eficiencia el concebir que la ejecución de la compra se realice en el lugar en donde se piensa y decide. 56 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Unidad de Control y Ejecución Presupuestal: La tarea fundamental es el control en la ejecución del presupuesto, tanto de las Direcciones Generales como de los Municipios, y la elaboración de informes contables y financieros para las distintas divisiones de Hacienda. El objetivo planteado es hacer más eficiente el gasto y que todas las áreas de la Intendencia tomen conciencia que los recursos son escasos y que no se puede gastar indefinidamente. Para lo cual, se redistribuyó la tarea que en general se hacía únicamente desde la Dirección General de Hacienda hacia las diferentes áreas. En cada Dirección General o Municipio se cuenta en este sentido con un referente funcionarial que controla y supervisa los gastos que se quieren realizar en el momento previo a la decisión o no de hacerlo. Se relaciona el gasto a la disponibilidad y en caso favorable se realiza un compromiso y una reserva del gasto. Esto ordena y colabora a la racionalización y mejor planificación del gasto en todo sentido, ya que cada área debe estar permanente vigilando y tomando en cuenta su presupuesto. Este elemento se evalúa como muy importante en varios sentidos, por un lado, mediante el acceso al sistema contable en forma descentralizada se acerca el control del gasto y la disponibilidad al momento de la ejecución, por lo cual se generan nuevas responsabilidades desde cada área y se resuelven los problemas in situ antes de que lleguen a la Dirección de Hacienda (como sucedía antes). Y a su vez, cada Municipio está interviniendo en el proceso del gasto, aspecto que se evalúa como de vital importancia para que se sepa lo que se gasta y de esa manera se racionalice mejor, en todos los niveles del funcionariado y la conducción política. Para ello, se dieron instancias de preparación y entrenamiento, en donde se percibe como un proceso de aprendizaje donde se va mejorando en gran medida. A su vez, este proceso sirvió como sensibilizador para todas las áreas dentro de 57 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Hacienda, ya que al principio se percibían malestares por errores al procesar la información pero que rápidamente se fueron solucionando haciendo percibir las bondades de la descentralización en cuanto a eficiencia y apropiación de los gastos, en este caso, en diferentes actores/as de la administración. A su vez, en el caso de los Municipios se percibe que hubo gran involucramiento e interés al respecto, ya que cuando se desarrollaban los cursos los y las referentes designados/as de cada territorio acudían en muchos casos con sus Alcaldes, los cuales opinaban, planteaban dudas y se conformaba junto al funcionariado una especie de mutua colaboración. Se entiende que el funcionariado referente en este tema en cada Municipio es efectivamente colaborador importantísimo en la gestión local del gasto.

Higiene y Protección Ambiental La Dirección de Higiene y Protección Ambiental está conformada por una Dirección, Subdirección, una Unidad de Ambiente Sustentable y tres divisiones: Higiene y Bromatología, Gestión Ambiental y Educación Ambiental. También cuenta con una Asesoría de Gestión Integrada Costera y otra de Servicios de Playa. A su vez, sostienen dos programas en la modalidad de proyectos específicos como son el del Arboreto Lussich e Isla Gorriti, y la Estación de cría de Fauna Autóctona. En términos generales, a la Dirección le compete el programar, organizar, ejecutar y fiscalizar las actividades relacionadas con la Higiene y protección ambiental del Departamento. Como objetivo fundamental, en un proceso de continuidad, se procedió a ordenar las divisiones y las competencias, separar en áreas y reorganizar el trabajo. Se redistribuyeron responsabilidades con el objetivo de profundizar en los servicios que se pueden llevar adelante eficientemente desde la administración y aquellos que es preciso tercerizar. 58 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Profundizar en las políticas iniciadas, en la política ambiental, en este aspecto, antes se hablaba de recoger la basura y ahora se habla de política integral de residuos que es mucho más, es pensar en la clasificación y reutilización de la residuos urbanos sólidos. En este sentido, se trabaja a partir de tres proyectos de clasificación, con grupo de clasificadores/as y con escuelas, liceos y centros educativos. También con el ámbito privado, con veintinueve negocios pertenecientes a varias empresas. Se pretende a su vez trabajar con cooperativas sociales en relación a una modalidad de tercerización con compromiso social, lo que requiere una buena articulación con otras áreas de la Intendencia y del Gobierno Nacional. A su vez, es una Dirección que ejecuta muchísimos servicios en todo el Departamento, por lo cual la articulación y coordinación con la órbita municipal cobra un interés e importancia vital para el desarrollo eficiente de los mismos. Particularmente, en lo que tiene que ver con la ejecución de servicios, desde las Divisiones de Higiene y Bromatología y la de Gestión Ambiental. Con los Municipios se está coordinando a partir de los “Jornales Solidarios” en cuanto a repartirse las zonas a limpiar entre lo que le compete a la Unidad de Gestión Ambiental y a cada Gobierno Local. Se han hecho reuniones en donde se acordó y coordinó que centralmente, mediante empresa privada, se limpien algunos barrios y las playas donde no se tienen cobertura y quedaría el resto en responsabilidad de los Órganos Municipales. De todas maneras, se plantea que se ha tenido un relacionamiento muy lento con los Municipios. Se plantea el problema de que la Dirección se asume como muy ejecutiva y considera que enviar todo a consulta enlentece la gestión. Asimismo, se están enviando todas las licitaciones, la solicitud de opinión respecto a diversos temas a los Municipios, y las respuestas, según se comenta demoran aproximadamente un mes, en el mejor de los escenarios. 59 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

De esta manera, se identifica que es preciso y urgente encontrar sistemas o circuitos de agilización de la información y, de la misma manera que se va fortaleciendo el compromiso de consulta y legitimidad de los Gobiernos locales, también contar con compromisos de respuesta rápida por parte de los Órganos Municipales para con las Direcciones Generales. Los espacios conflictivos se perciben en relación al tema de las competencias y responsabilidades de los Municipios. No se ha podido avanzar mucho por ejemplo en el tema de las licitaciones. Para la Dirección de Higiene y Protección Ambiental por ejemplo, se licitó la limpieza de espacios verdes de todo el Departamento, en las diferentes áreas del territorio que compete a los Municipios, y se percibe que si se licita en una modalidad central, aspecto que se considera como más eficiente en términos de costos, no se puede perder el control. Por lo cual, la Dirección central debe ser la que supervise pero ayudada por el Municipio correspondiente, pero para ello se debe tener criterios comunes, se percibe que no puede suceder que existan inspectores/as del Ejecutivo y otros u otras que dependan de los Municipios con diferentes criterios, y deben cernirse a la letra de la licitación o a la normativa vigente. Estas cuestiones existentes se han resulto acudiendo a los Municipios con el personal inspectivo correspondiente, con la Unidad de Gestión Ambiental, y se han venido tratando los problemas de forma adecuada. Todos los Municipios cuentan con cuerpo inspectivo pero no están especializados en determinada temática, es decir, controlan tanto ruidos molestos como bromatología o la limpieza. A excepción de Maldonado y Punta del Este que no tienen aún toda la estructura correspondiente. En esos casos, la Dirección opta por enviar funcionariado desde lo central para instalarse en el Municipio y trabajar a demanda desde ese territorio. Viene a ser como un referente que articula entre los dos niveles con una tarea en concreto. Se identifica que ha habido instancias en donde desde los Concejos, por Memo, se ha pedido explicaciones a la Dirección por haber invitado al Alcalde a un evento 60 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

dejando de lado al Concejo Municipal. Se percibe que dicha demanda hacia el interior de las Direcciones no fue bien recepcionada provocando mayor rechazo que sensibilización. Las mismas Direcciones reaccionan justificando que no les compete a ellas convocar a la totalidad del Órgano Municipal, argumentando también en muchos casos que ellas son invitadas por otros organismos y que en todo caso informan al Alcalde y es éste el que debe reunir a su Concejo si lo considera conveniente. Se percibe en varios casos que las internas dentro del Concejo juegan un papel importante en esta dimensión y que muchas veces se pretende poner el problema afuera, en donde las Direcciones se convertirían así en una especie de chivo expiatorio para sobrellevar rencillas internas de los Concejos. En este sentido se ha optado por manejar la información por escrito. Se percibe que documentar las comunicaciones es un dispositivo importante para transparentar los acontecimientos y poseer un respaldo de las Direcciones ante eventuales reclamos que puedan surgir. No para agregar más burocracia, como se dice en ocasiones, sino para respaldar los malentendidos que evalúan ya van surgiendo y se puede agravar pensando en los tiempos de campaña política. Para la Unidad de Ambiente Sustentable es fundamental el programar, supervisar, coordinar y fiscalizar la ejecución de actividades relacionadas con un desarrollo Departamental que contribuya al mejoramiento continuo del ambiente costero-marino y el entorno urbano, sub urbano y rural, previniendo su degradación o deterioro. A su vez, para esta Unidad es vital el promover la Participación Ciudadana, aspecto que realiza a través del área de Desarrollo Sostenible y monitoreo de proyectos, en donde se proponen programas de difusión, consultas ciudadanas, y educación. Las consultas ciudadanas o las demandas de la población ante determinadas acciones se intentan coordinar con los Municipios. En ocasiones, se percibe que 61 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

esta modalidad enlentece las acciones ya que coordinar agendas con el Alcalde, y que éste consulte o planteé al Concejo si alguien quiere acompañarlo en determinada recorrida o reunión con una organización, redunda en que ésta se atrase en el tiempo. En cuanto a las Cooperativas Sociales en limpieza y barrido: su organización la promueve la Dirección de Integración y desarrollo Social, por lo cual dependen de la misma. La capacitación integral (trabajo grupal, formalidad, etc.) la brinda el MIDES y en la operativa (el qué y cómo hacer) capacita la Dirección de Higiene.

Integración y Desarrollo Social Esta Dirección se propone ampliar y profundizar las políticas sociales, desde un abordaje integral que promueva la protección social de la población desde un paradigma de Derechos Humanos que trascienda el trabajo a demanda y en la emergencia. Posee una Dirección General, dos Subdirecciones: la General y la Subdirección General de Vivienda, cuatro Unidades: Salud, Asentamientos, Desarrollo Productivo, Coordinación de Políticas Sociales, y luego una División de Políticas Nutricionales, y las Áreas: Políticas de Juventud, Políticas de Capacitación y Empleo, Políticas Diferenciales, Políticas Educativas, Políticas de Adicciones, Ejecución de Obras de Vivienda. Desde la Dirección General de Integración y Desarrollo Social se procura el direccionamiento y contralor de todas las políticas sociales del Departamento. Se busca integrar los distintos programas sociales existentes en cada área: desde jornales solidarios, lo formativo y laboral, los de vivienda, desarrollo productivo, salud, nutricionales, diferenciales, de juventud, de acciones, entre otras. Algunas de las acciones realizadas de cara a la descentralización fueron giras, y reuniones de toda la Dirección con los Órganos Municipales que se realizaron con 62 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

el objetivo de presentarse y dar a conocer las líneas de trabajo, a efectos del presupuesto, y asimismo se prevé realizar evaluaciones del primer año de gestión de forma conjunta en los territorios. En esta línea, se cuenta con referentes en cada Municipio del área social con los cuales se reúnen periódicamente para la instrumentación de los distintos programas sociales en el territorio. En concreto una línea de trabajo relevante para la Dirección hacia la descentralización son: las cooperativas sociales, donde se está apoyando al Ministerio de Desarrollo Social. Se está coordinando este tema desde el equipo de Capacitación y Empleo de la Dirección Integración y Desarrollo Social con las áreas de la Intendencia y todos los Municipios. Esta temática surgió en cada Municipio con el presupuesto participativo donde se articuló con la Unidad de Descentralización, área de Participación Ciudadana. También se coordina a través de los equipos técnicos que trabajan en los Municipios y que dependen de esta Dirección. Se está planificando intensificar el vínculo con la ciudadanía de cada Municipio. El dispositivo de trabajo se desarrollará a través de los cargos de confianza de la Dirección que puedan quedar encargados de cada territorio y articular con las Oficinas Sociales, Concejos Vecinales, el Área Técnica poder ir relevando las necesidades e intereses de la ciudadanía. La Sub Dirección de Integración y Desarrollo Social busca articular y coordinar con la Unidad de Salud, Asentamientos, Desarrollo Productivo, en primera instancia coordinar con Vivienda que luego se transformó en Sub Dirección General. Y asimismo, ser el nexo entre la Dirección General y estas Unidades. Se trabaja en articulación con la Unidad de Coordinación de Políticas Sociales, Sub Dirección y Dirección General dado el gran alcance de esta Dirección siendo un total de catorce Unidades, Áreas, Dirección General y Subdirecciones. 63 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Un dispositivo que se está implementando son las reuniones de coordinación que se realizan rotando en los distintos territorios de los Municipios. En la ciudad de Maldonado se procuran que las Oficinas Desconcentradas no generen trámites o expedientes directo a Integración y Desarrollo Social, buscando ventanillas únicas que siempre vayan a los Municipios primero. También en las reuniones con organizaciones sociales, reuniones directas, o si las Ongs, tiene demandas hacia la Dirección se le solicita que primero lo hagan en el Municipio. La Sub Dirección General de Vivienda se propone el diseño de los proyectos de gestión de vivienda en el Departamento. Se trata de una Subdirección que se crea en la actual administración y busca avanzar en estructurar la forma de gestión. En la actualidad, las acciones se orientan a la finalización de la ejecución de las viviendas que se hicieron por administración directa en el período pasado y generando la nueva forma de gestión en este quinquenio. Según la percepción del entrevistado, las problemáticas detectadas en la administración anterior tenían que ver con la creación de una única forma de acceso a la vivienda: “la ayuda mutua”. La ciudadanía no estaba preparada para asumir las implicancias de esta modalidad: requisitos del proceso grupal, la cantidad de horas estipuladas y su cumplimiento. Los proyectos y programas de la Subdirección responden a tres situaciones distintas entorno a las etapas de ejecución de la vivienda: 1. Terminación de las viviendas que son aproximadamente más de cuatrocientas en Urbanización al Este en Maldonado, San Carlos, Aiguá, unas pocas en Garzón, Pan de Azúcar y Estación las Flores. 2. Dar respuesta a compromisos que se asumieron con la ciudadanía, con grupos específicos que están en el proceso de selección y de trabajo a nivel social, pero que aún no se comenzó la construcción. Existe un grupo definido de ciento cuarenta y cinco familias que ya están destinadas a la 64 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

regularización en Cañada Aparicio, setenta y cinco en Lomas del Charrúa en Aiguá y lo que resulta de la situación de Selva Negra en Piriápolis de las sesenta familias involucradas en el programa que se rescindió en común acuerdo con FUCVAM, quedaron unas treinta familias de continuidad. 3. En los mismos territorios físicos se está pensando en la continuidad de ejecución. Por ejemplo: el caso de Cañada Aparicio tiene capacidad para unas trescientas familias y Piriápolis para unas setenta. Desde la perspectiva del entrevistado, se plantea algunas características de la población de Maldonado que ilustran las consecuencias en torno a la vivienda. Las características de las personas que habitan en Maldonado, al no ser nativas de la localidad se aproximan por razones de demanda laboral, al no tener el afincamiento, no tiene la identidad, las redes sociales de sostén desaparecen, se generalizan las situaciones críticas, la falta de compromiso. Se plantea que el sistema de ayuda mutua tal como se llevó a cabo no es recomendable, ni posible, solamente es para determinados grupos que han desarrollado un trabajo social profundo que hacen al éxito del proceso. En la actualidad, se ha planificado trabajar a través de licitaciones en las dos formas de abordaje siguientes a las que están en construcción. Quizás muchas de ellas sean aplicadas desde un concepto de Vivienda Cáscara, donde se licita en una empresa el envolvente exterior: la vivienda, totalmente terminada y cerrada con sus aberturas, los servicios higiénicos, la cocina y el resto darle el apoyo para que el esfuerzo propio o eventualmente de ayuda mutua pueda terminar la tabiquería interna. Esto está definido desde el trabajo conjunto con el PIAI, por ejemplo en Piriápolis hay aproximadamente cincuenta y seis viviendas que se realizarán bajo esta modalidad. Hay que analizar la forma de responder en cuanto a los recursos Departamentales y Estatales para dar respuesta a los costos de las licitaciones. 65 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Se está en gestiones con la Dirección Nacional de Vivienda, del Ministerio de Vivienda, Agencia Nacional de Vivienda, se ha realizado un convenio marco, una carta intensión de la Ministra que habla de una inversión de compromiso. El compromiso económico se asume de forma conjunta entre la Intendencia y el Ministerio. Se está abocado a cuestiones de convenios específicos, cada programa de vivienda va a tener su convenio específico, con contraparte del Ministerio. Algunos de los programas de la Dirección son: banco de materiales y canasta de materiales, son aproximadamente siete. También se plantea el realojo del asentamiento El Placer, que se está trabajando en articulación con Planeamiento y Unidad de Gestión Territorial y Control Edilicio. Las acciones de cara a la Descentralización son incipientes, se realizó un recorrido a los Municipios donde existen programas de construcción de vivienda: Maldonado, San Carlos, Aiguá, Garzón, Pan de Azúcar y Estación las Flores y se va coordinando de forma gradual. Se da un contacto con los Alcaldes por lo general. Esta articulación con los Municipios se considera un aspecto a profundizar, se está visualizando cuales son los roles y como complementarse. La Unidad Coordinación de las Políticas Sociales busca la coordinación y profundización de las políticas sociales en el territorio, desde un eje transversal. Se ha logrado transversalizar teletrabajo, capacitación para personas con capacidades diferentes, políticas educativas, entre otras. Se participa de la Mesa Interinstitucional de Políticas Sociales donde se da un panorama bien interesante para articular. Los programas son de becas, garantía universitaria, pasajes, mudanzas, coordinación de vehículos de la Dirección, el Área Técnica y se coordina con el resto de las Políticas: Nutricionales, Educativas, Adicciones, Juventud, Diferenciales. 66 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Se aborda la coordinación de todo el territorio. Desde la perspectiva del entrevistado, una experiencia exitosa de articulación a destacar es el Centro de Atención a la Infancia en el verano donde se coordina con Políticas Educativas, Deporte, Cultura y ANEP. Se realiza un abordaje individual, familiar y comunitario a través del Área técnica que también depende de la Coordinación de Políticas Sociales. Desde esta Unidad se promueve un rol facilitador de relacionamiento con las cooperativas sociales y en este sentido se está estrechamente coordinando con los Municipios. También se coordina con las Unidades Coordinadoras de Obras, Servicios y Políticas Sociales, tanto en San Carlos como la Este, sino directamente con los Órganos Municipales. La Unidad de Asentamientos tiene por objetivos continuar con los realojos de los asentamientos históricos del Departamento. Para este período de Gobierno en concreto, se definió desde el punto de vista estratégico que la Subdirección General de Vivienda trabaje directamente con el asentamiento El Placer y esta unidad se focalizará en el Kennedy. También tiene a cargo planes de vivienda transitoria en Nueva Esperanza, regularizaciones de barrios privados como la Capuera, San Antonio V y posiblemente IV. En la Capuera, existen cuatrocientas cuarenta familias, se realizó un convenio con la empresa del dueño del territorio y se llegó a un acuerdo para venderles a vecinos/as ocupantes. Asimismo, la Unidad esta visualizando como incluir en los planes de vivienda a los asentamientos pequeños como ser: las Violetas donde hay unas quince familias.

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Se plantea una gran dificultad en relación al control de los nuevos asentados ya que el mecanismo aún no está articulado. En Nueva Esperanza, se contrató una empresa de seguridad para ir monitoreando, pero es difícil y no siempre se llega a detener a los y las ocupantes. También sucede con la policía el desfasaje, en ocasiones no se posee vehículo y cuando se llega la persona ya se encuentra asentada. Lo más preocupante es el deterioro social dado la falta de servicios, hacinamiento, droga, alcohol, la maternidad adolescente, la violencia, entre otros. Se está trabajando para acercar los planes al territorio para la inclusión social: Centro público de Empleo, Políticas de Adicciones, Diferenciales, Nutricionales. En este momento se está planificando la instalación de los “Centros de Escucha” en los territorios sobre política de adicciones, diferenciales que van a dar el punta pie inicial especialmente en el Kennedy, El Placer y Nueva Esperanza. Es importante la información a la ciudadanía de sus derechos. En este momento se están haciendo reuniones de la totalidad de actores/as del territorio para que se difundan los “Centros de Escucha”. El de políticas de adicciones ya está funcionando en el Kennedy. Perca es otra organización que trabaja con el tema de la droga desde un abordaje integral. Se visualiza la necesidad de coordinación y articulación con las otras Direcciones, el caso de Deporte, Cultura. Si bien se ha coordinado aspectos puntuales con la Dirección de Deporte, no se ha hecho aún con Cultura. En relación a ello, se instaló una Cancha en un lugar donde se tenía planificado hacer las viviendas, aún no hay articulación. En relación a la articulación con los Municipios: -Se coordina con el Municipio de Punta del Este, con la Comisión de Políticas Sociales en lo referente a los asuntos del Kennedy.

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-Con el Municipio de Maldonado se tuvo contacto cuando se asumió en el Gobierno pero no se ha coordinado aún en la cotidianidad. A dicho Municipio le pertenece el asentamiento El Placer y también otros lugares de asentamientos privados como es el caso de Mario Benedetti. -Con el Municipio de Piriápolis se trabaja constantemente con la Capuera, con la regularización y el tema de los y las pescadores/as. Existe un/a referente del funcionariado del Municipio que está en el territorio y releva y atiende las demandas referentes a las necesidades básicas como luz, agua, etc. -Con el Municipio de San Carlos se ha articulado y actualmente trabajan independientemente. Al inicio se intervino y ahora se están haciendo cargo de sus asentamientos. La Unidad de Desarrollo Productivo se propone: -Planificar, supervisar y coordinar acciones que permitan un mayor desarrollo en el departamento mediante el mejoramiento de la gestión productiva. -Estimular la inversión, la ampliación de entidades productivas y de servicios en establecimientos agropecuarios. -Colaborar con los sectores industriales, comerciales y productivos, incentivando la instalación de empresas y el desarrollo de las existentes. -Gestionar proyectos en el sector privado y público, apoyar la formación y consolidación de grupos microempresariales en todas las áreas. Posee varios planes, programas y proyectos locales destinados a lo agropecuario, a la pequeña y mediana empresa. El plan de huerta familiar, plan apícola, lechería, quesería, campo de pastoreo, siembra de pastura, siembra de cultivos comunes, el programa hortícola, fortalecimiento de producción ovina, limpieza y condición de aguadas y tajamares, por la temática de la sequía. También se desarrolla un 69 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

programa transversal a los otros de apoyo al microcrédito y de desarrollo de las microfinanzas en el departamento que se desarrolla en articulación con el programa microfinanzas de la OPP. También proyectos externos gestionados con Uruguay Integra de OPP, Región Este a nivel regional con Rocha, Treinta y Tres y se suma Lavalleja. Y con estos departamentos también existe otro proyecto: Mesa de la quesería artesanal, donde se procura el desarrollo de la quesería artesanal. Realiza de forma conjunta con los Municipios varias acciones: - Con Aiguá, se administra una Estación de Miel, en conjunto, y se está planificando realizar una nueva, a través del proyecto Región Este de la OPP. Se trabajó en varias actividades y exposiciones de artesanías con el grupo de artesanos/as de Aiguá. - Con Garzón se está trabajando con un proyecto de producción de sorgo, con productores/as de la localidad. - Con Maldonado, se tiene contacto con artesanos/as, donde se trabajó en la Casa Vigía, la Torre del Vigía y se realiza una Feria de Exposición “Feriarte” en articulación con el Órgano Municipal. - Con Pan de Azúcar, se administra de forma conjunta un campo en pastoreo entre el Órgano Municipal, productores/as y la Unidad. - Con Piriápolis se trabaja el tema de la pesca artesanal con una frecuencia casi mensual. - Con San Carlos, se administra el proyecto de una Incubadora de Empresas, una Sala de Estación de Miel, un Parque de Maquinaria y se está evaluando la posibilidad de administrar en conjunto un campo de pastoreo.

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- Con Solís Grande se está comenzando a trabajar el tema de piscicultura, que se venía trabajando con el proyecto Región Este de OPP y se va comenzar a trabajar. - Diversos cursos de quesería artesanal, envasado establecimientos rurales, etc. en los Municipios.

de

alimentos,

- Asimismo, se realizan actividades y encuentros bi o trimensuales con los Municipios por diversos temas. Por ejemplo: con San Carlos, se organiza una Fiesta nativista con una frecuencia casi anual. La Unidad de Salud se propone como objetivos: -Mejorar la calidad del servicio y enmarcarse en el primer nivel de atención de salud. Lo que exceda el primer nivel se coordina con ASSE o con las mutualistas en zonas más alejadas. -Se busca obtener la habilitación de los espacios físicos por parte del MSP, con lo cual se convertirían en el primer efector público con esta habilitación del Departamento y de todo el país. -Buscar que el MSP pueda declarar a la Unidad de Salud como prestadora no integral o parcial de salud, lo que implicaría cierta devolución de la inversión de la Intendencia en materia de salud que no es una injerencia propia y directa de la Intendencia como función. Para este logro, se procura mejorar la calidad de la atención, reorganizar el servicio ampliando la oferta de horas de consulta y ampliando los horarios de atención. Así como ampliar los servicios no solo médicos, sino las farmacias. Un ejemplo mencionado es que se duplicó el horario de atención de las farmacias de las policlínicas de Maldonado Nuevo y Cerro Pelado.

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En paralelo otra función es la certificación para la libreta de conducir, carné de salud y fichas médicas. Hay una primera línea de trabajo adecuación a los tiempos modernos de la reglamentación que rige la expedición de las libretas de conducir para el Departamento, ya que la vigente data del 1982. Se está trabajando con la Unidad Nacional de Seguridad Vial y con la Dirección de Salud de Tránsito de la Intendencia de Montevideo. Con respecto a los carné de salud es otra de las injerencias que ha tenido por no ser un trámite propio sino de ASSE. Se está en coordinación con ASSE para que pueda encargarse de ejercer su potestad. Con respecto a las fichas médicas se está reorganizando y se llegó a un convenio por el cual la parte médica de la reglamentación se va a realizar en el Hemocentro y no en la Intendencia aunque esta mantiene la parte administrativa, es un trámite del Ministerio de Deporte. La Intendencia se haría cargo de lo que le corresponde de forma eficiente y cada efector/a a lo suyo. En cuanto a las acciones que se realizan de cara a la descentralización: -Se va rotando las reuniones con las Direcciones de los distintos servicios ASSE y MSP en los distintos Municipios. Se trabaja con los usuarios/as de ASSE, la intendencia no es prestadora integral. - En el 2010 funcionaba el Programa “Escuela Libre de Caries” se lleva adelante a través de un Policlínico Móvil, que anualmente recorría escuelas rurales y suburbanas y urbanas de zonas de contexto crítico del Departamento, realizando educación, promoción y prevención en Salud Bucal, así como tratamientos odontológicos. En la actualidad se redefinen funciones de la policlínica móvil, sigue funcionando pero además se amplía el espacio y además de la odontología, 72 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

se incluye medicina general, partero/a, pediatra, psicólogo/a tanto para realizar atención como para dar charlas, talleres, etc., y se articula con la Dirección Departamental de Salud y de ASSE para cubrir todo el territorio. También se articula directamente con los órganos Municipales para coordinar los servicios. Estos han sido captadores de demandas, han hecho llegar la información de la población dado su cercanía a esta. -Con el tema de la libreta de tránsito se han recibido gran cantidad de solicitudes y reclamos para acelerar el proceso y poder tener mayor frecuencia tanto en el Municipio de Solís, Piriápolis, y Pan de Azúcar. En San Carlos en particular están planificando mover el servicio de tránsito a un local nuevo al lado del Municipio y por ello se coordinó con el Alcalde facilitar dos horas un/a médico/a para funcionar como consultorio, para que el mecanismo sea similar en Maldonado y así se facilita. La idea es facilitar y colaborar para mejorar la atención en los territorios desde la perspectiva de Descentralización. -Con el Alcalde de Garzón también se coordinó por el armado de la ambulancia en José Ignacio para el verano, por una cuestión de territorialización, con muy buena respuesta. Se tuvo reuniones con empresarios/as, comerciantes de lo gastronómico, junto con Deportes con la parte de guardavidas. Se elaboró una Unidad de Emergencia del nivel de las empresas privadas. El personal era de ASSE de la policlínica de José Ignacio y se dio la colaboración del Municipio por los viáticos necesarios para el funcionariado. Si bien se planteó la no existencia de mandos medio descentralizados en el territorio, la definición política es descentralizada, y la ejecución de las líneas es a través de los Municipios. La ejecución es en el territorio pero el funcionariado reporta a nivel Departamental. En la actualidad, no se percibe como una necesidad poder incluir mandos medios a nivel descentralizado, si se está pensando y planificando la inclusión de algún tipo de buzón o encuesta informática de percepción de las necesidades de usuarios/as en cada policlínica. 73 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Se plantea que la comunicación es sumamente fluida donde cada Órgano Municipal se comunica directamente con la Unidad de Salud, además de las reuniones en los territorios y con las Comisiones barriales.

Obras y Talleres La Dirección General de Obras y Talleres está conformada por una Dirección, Subdirección, y dos Unidades; Ejecución de obras (de la que depende vialidad urbana y rural, obras civiles e ingeniería electromecánica), y Vehículos y Talleres. En cuanto al personal se cuenta con más de cuatrocientas personas. Las competencias que posee esta Dirección refieren a la ejecución de obras de la Intendencia Departamental, tanto viales urbanas y rurales, en modalidad de administración directa o mediante llamado a licitación. Asimismo, el mantenimiento de toda la Estructura Departamental y tareas de apoyo a otras instituciones (escuelas, clubes deportivos, organizaciones sociales, etc.) A su vez, también se ocupa de los traslados en el ámbito público, tanto personas como cargas, mudanzas de locales y bienes de la Intendencia y también en situaciones de emergencia social (en coordinación con la Dirección General de Integración y Desarrollo Social). Se brinda un profundo apoyo a la actividad cultural con traslado de conjuntos y equipamientos. Los Proyectos de vialidad y de obras civiles: -Mantenimiento vial urbano de Maldonado y Punta del Este, (el resto lo hacen los otros Municipios directamente) exceptuando las tareas que requieran de maquinaria especial que es única, por ejemplo, lo que es asfalto. - Servicios Departamentales como ser: talleres de carpintería, herrería, gomería, reparación de máquinas y vehículos, el manejo de la red de alumbrado público, la 74 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

instalación y mantenimiento de luminarias que se hace con personal propio y tercerizado. Se intenta, a través de la forma de ejecución, tender a una mayor democracia e inclusión social, una distribución equitativa, y una mayor democratización del Estado. Dar continuidad a la reestructura interna y del personal e incorporar mecanismos e indicadores para medir la gestión. Los parámetros que se utilizan en la actualidad para medir eficiencia son los aportados por las empresas tercerizadas. Esta Dirección, según se plantea, es medible por su ejecutividad, por tanto, sería aplicable y necesario un software de gestión humana como el que se está diseñando de la Dirección de Recursos Humanos. En relación a este aspecto, se visualiza cierta resistencia y dificultad desde el funcionariado debido a la existencia de lógicas y dinámicas instaladas. En este sentido se vienen desarrollando tareas de determinada forma por décadas y es difícil un planteo de cambio o modernización cuando se piensa que se hace de forma óptima. Se trata de una situación muy compleja que requiere de un abordaje planificado y cauteloso. Se destaca un trabajo relevante por parte de la Dirección de ordenar, establecer mecanismos de acción protocolizados. Este proceso se señala como muy dificultoso ya que la forma de funcionamiento era opuesta en relación al personal. La distribución del personal era, según se menciona, “absolutamente anárquica”, una pirámide invertida. La complejidad también está en que se evalúa como un proceso muy traumático ya que estos ajustes tan profundos repercuten en el funcionamiento inmediato. Incluso, se considera que la política de Recursos Humanos está más orientada a lo administrativo. Existe y perdura todavía una cultura histórica que funciona en base a lealtades personales. Hay un relacionamiento entre el capataz y sus 75 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

subordinados/as diferentes al de una administración. Se identifican otros códigos, de complicidad, de reciprocidad, se hace referencia a la negociación cotidiana que refiere a “te lo hago porque sos vos pero cuando te precise vos estás…”. Aspecto que es preciso continuar trabajando para detectar herramientas de abordaje específicas. Se rescata y valora de la política de Recursos Humanos el esfuerzo por el involucramiento del funcionariado, “…Si no logramos eso creo que no hay ninguna estructura que funcione…”. Como estrategia se optó por apoyarse en parte del funcionariado con mayor preparación y motivación, se identifica aproximadamente un veinte por ciento en esta condición, y a partir de allí se pretende un efecto replicador. En cuanto al personal femenino, se cuenta con dos peonas mujeres, no capatazas que entraron por sorteo no por cuotificación. Una de ellas se encuentra en una cuadrilla de pintores y otra en la cuadrilla de Maldonado (dependiente de la Coordinación de Obras, Servicios y Políticas Sociales que atiende al Municipio de Maldonado y al de Punta del Este). En este sentido, el acuerdo con Maldonado y Punta del Este consistió en que se tomaban quince peones/as nuevos/as, en la Dirección General quedaban algunos y se transferían oficiales para formar tres cuadrillas de respuesta rápida. Esta Dirección posee una relación transversal casi con la totalidad de áreas de la Intendencia, ya que ejecuta planificaciones de otras Direcciones, por lo que se hace imprescindible una eficaz y estrecha coordinación. Se está en un proceso de discusión en cuanto a la eficiencia ya que se demandan muchas acciones que en ocasiones paralizan la planificación propia de la Dirección. Específicamente con Cultura, el carnaval, requiere de gran movilización de camiones, escenarios, desfiles, etc. Lo mismo sucede con las acciones planificadas desde la Dirección de Deportes. Se trata de un caso típico donde se 76 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

apuesta a la tercerización, no sólo por el costo sino por las acciones que la Dirección debe dejar de realizar para cumplir con estas actividades. La Unidad de Ejecución de Obras tiene a su cargo la División de Electromecánica, Obras Civiles, Vialidad Urbana, con un coordinador administrativo en cada una de ellas y supervisa directamente la caminería rural y las canteras, donde se cuenta con un capataz general dentro de cada área. Se fracciona el Departamento en tres zonas, norte, centro - oeste, y oeste. Se cubre todo el Departamento apoyando a los Municipios en lo que es el mantenimiento de la caminería rural y apoyo en zonas urbanas y suburbanas más que nada en lo que tiene que ver con la vialidad. Se procura trabajar en conjunto con los Municipios, proceso que percibe como iniciático. También se coordina con la Dirección de Higiene, en la erradicación de basurales, soluciones para el vertido de aguas servidas a la vía pública, podas y ornatos públicos de los árboles, manejo de arenas de la costa oceánica, etc. Con los Municipios que tienen costa se trabajan en coordinación a partir del 15 de octubre en adelante en la preparación de la temporada, y con los demás fundamentalmente en la caminería rural. En relación al personal, existen muchas ausencias, algunas de estas derivan de la cuestión de los avisos por enfermedad que se reportan a la División de Personal y no a cada unidad. El funcionariado posee tres días para avisar y muchas veces no se enteran quién está y quién no. En cuanto a la operativa se considera relevante la capacidad de gestionar el mantenimiento en un territorio con la ciudadanía con necesidades diferentes. Existe un acuerdo establecido en relación a los Municipios que tienen equipamiento: cubren para el mantenimiento un radio de 15 km, luego de esos 15 km lo cubre la Dirección General de Obras con equipos rurales. Con esto se logra 77 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

que los Municipios tengan un mejor mantenimiento urbano y suburbano, y la Dirección se concentra en la parte mayor y más alejada para lo cual tiene equipos, infraestructura, casillas, logística, mantenimiento de máquinas, etc. Los Municipios hacen llegar las demandas de la zona rural y desde la Dirección General se les plantea todo lo referente a convenios de caminería rural, de área forestal y mantenimiento de ruta. Inclusive dentro de los 15 km si existe ruta que compete al Ministerio, lo mantiene la Dirección General de Obras. Es decir, una vez por año se realiza profundamente, y luego lo pequeño lo hace el Municipio. Luego la parte asfáltica se planifica y acuerda con los Municipios por polos de desarrollo turístico, o se detectan reparaciones a realizar por recorridas de los encargados centrales, incluso los riegos de “baba de hormiga” sobre tosca. La Unidad de Vehículos y Choferes presta servicios a todas las Direcciones. Se encarga del mantenimiento de flota, servicios locativos, transporte de personas, cargas, y el control de choferes. Se cuenta con treinta y dos vehículos fijos en un doble turno. Y unos diez servicios en la noche, lo que totaliza setenta y cuatro servicios y se cuenta con cuarenta y siete funcionarios/as. Antes se suplían con horas extras pero con la nueva disposición eso ya no es posible y según se plantea, se hace muy difícil. Se visualizan problemas con algunos Municipios en cuanto al manejo de los vehículos. Se considera que deben ser choferes que hayan concursado ya que en su defecto se corren riesgos. El tema de los vehículos se visualiza como históricamente conflictivo. Se plantea que en la Intendencia los sistemas de transporte siempre fueron pendulares. Cuando las tensiones se hacen muy intensas se cambia de un sistema a otro. Primero se asignaron vehículos a cada Dirección, lo cual resultó ineficiente porque si algún director/a no lo utilizaba había vehículos detenidos durante 78 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

horas ociosas. Luego se cambió a un “sistema de taxi” y se evalúo como negativo ya que en la Intendencia es difícil la planificación. La política consistía que con 48 hs de antelación se aseguraba contar con el vehículo, con 24hs podía ser sujeto a otras prioridades y en el momento no se podía contar, salvo en caso de urgencia según la disponibilidad. Según se plantea, los cargos de confianza no poseen formación en planificación estratégica, se trabaja en la emergencia y se desconoce con qué recursos se cuenta para determinadas acciones. Esta situación se hace aún más perceptible en el caso de vehículos. Luego se volvió a asignar vehículos y en la actualidad se plantea volver a la modalidad “taxi”. Asimismo, se identifica una carencia de indicadores de gestión, y de planificación para la coordinación de acciones en la Dirección de Obras y Talleres. Igualmente las coordinaciones se realizan: “el protocolo es el celular…no hay espacios de planificación más allá de las llamadas y los planes contingentes. Salvo las acciones cotidianas, pautadas”. Se visualizan dos situaciones: lo pautado de antemano y lo

emergente pero no se encuentra sistematizado ni registrado. Se visualiza que existe una noción de qué Intendencia se pretende, pero esta no es unánime. Hay varias visiones que no se encuentran explícitamente discutidas, son subyacentes y a través de otros temas emergen y se discuten. Esto deriva en que no se tiene claridad en cuál debe ser la estructura de la Intendencia Departamental. La particularidad de Maldonado, según se percibe, es que se tienen 150.000 habitantes pero se requiere una infraestructura urbana para 400.000 personas. Esa infraestructura consume muchos recursos, no solo la cantidad de personas. Entonces es evidente que siempre se va a estar escaso de personal, a este elemento se le agrega la ineficiencia detectada en algunos espacios. Se retoma la idea planteada por el Intendente de analizar en qué se puede ser eficiente para concentrar los recursos y para lo demás que se opte por la 79 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

tercerización. Desde esta Dirección en la actualidad, se encuentran efectuando este estudio.

Planeamiento Urbano y Territorial Esta Dirección General está integrada por una Dirección que posee el contralor de todo el planeamiento Urbano y Territorial, una Subdirección, la Unidad de Ingeniería Sanitaria y Ambiental, Unidad de Planificación Urbana, Unidad de Gestión Edilicia y Suelos (que posee dos Divisiones: Control Edilicio, Agrimensura y Catastro), Unidad de Movilidad Ciudadana, Unidad de Tránsito y Transporte, Unidad de Regulación de Vehículos y Conductores, y la Unidad de Gestión Territorial que posee un Área denominada: Planes. Como antecedentes se destaca la implementación de las directrices Departamentales que surgieron de un profundo trabajo en las microrregiones con la participación de una diversidad de actores/as de la sociedad civil, aspecto que se percibe como fundamental para el entendimiento del planeamiento urbano, incluso con antelación a la Ley promulgada de ordenamiento Territorial en el año 2008. Maldonado fue el primer Departamento en aprobar las directrices Departamentales y la categorización de suelos en la Junta Departamental. De estas directrices surgen las estrategias y lineamientos políticos para el territorio Departamental en las cuales se basan los planes locales. En el caso que desde un estudio pormenorizado se sugieran modificaciones se pueden incorporar. Directrices estratégicas para este período: -Profundizar en la planificación territorial en cada una de las localidades. En lo referente a Planes locales y especiales a partir de las directrices Departamentales ya aprobadas. 80 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Se está trabajando en un área específica como es el Eje Aparicio Saravia, para el que se contrató por concurso una consultora multidisciplinaria internacional. Dentro de las bases del llamado estaba incluida la necesidad de un trabajo participativo que apostara a la consulta y mayor democratización del proceso, aspecto contemplado desde la consultoría. -Plan Departamental de Movilidad Integral: se realizará en una segunda etapa un llamado para presentar estrategias para el mismo. Abordará las conexiones regionales y transnacionales, incluyendo una política de transporte urbano, pasajeros, definir ciclo vías. La idea es que este plan a su vez alimente la continuidad en el desarrollo de los planes locales y regionales. Se prevé realizar un llamado a fin de año a equipos para el estudio local de Maldonado, Punta del Este y Piriápolis. En esta línea, se apuesta a una tercerización del trabajo ya que no se está en condiciones de ampliar la plantilla fija del funcionariado. Son trabajos puntuales y se considera que no sería apropiado saturar a la Intendencia de equipos técnicos para estos casos. -Se está diseñando la Unidad de Gestión Territorial, se trata de una nueva Unidad a raíz de lo que dispone la ley. Se dedicará al estudio y revisión de todos los planes y el monitoreo de las contrapartidas externas a partir de las contrataciones. Allí se generarán capacidades técnicas nuevas e instaladas en la Intendencia Departamental. En este momento está instalada e integrada con dos técnicos que a su vez son cargos políticos y se están haciendo nuevos llamados para arquitectos/as, ayudantes de arquitectos/as, etc. -Dimensión estrictamente social: en relación a la regularización de la propiedad a vastos sectores sociales de niveles socioeconómicos bajos. Fundamentalmente en Maldonado, San Carlos, Piriápolis y Punta del Este. Se trata de una regularización dentro de la nueva norma de densificación urbana de las periferias, manteniendo 81 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

las exigencias de calidad de las viviendas pero con facilidades para otorgar los finales de obra para mejorar su calidad de vida. Para ello, se apoyará con un plan en conjunto con la Sociedad de Arquitectos del Uruguay, con un programa que se llama “Arquitectos de Oficio”. Se hizo un acuerdo en el cual la Intendencia paga un arancel especial, con fines sociales, a un equipo de arquitectos para estos fines. De este modo, todo aquél que no pueda pagar un gestionante, la Intendencia cubre ese costo y luego se devuelva durante varios años. Específicamente para la zona 2, 4 de Maldonado, todos los barrios que envuelven la parte norte de lo que es el casco urbano. Se les exigirá las condiciones de higiene, ventilación, etc. y fundamentalmente la conexión al colector. Para ello se va a trabajar en conjunto con los programas del Ministerio de Vivienda Ordenamiento Territorial y Medio Ambiente que cuentan con apoyo para la conexión al saneamiento y con las canastas de materiales con las que cuenta la Dirección General de Integración y Desarrollo Social. -A su vez, se pretende que el cambio normativo en los barrios de Maldonado, que significó mayor densificación y ocupación de suelos, apunte a continuar la Política Nacional de Vivienda, que se pueda construir más optimizando las capacidades de infraestructura existentes. -Otro de los aspectos a priorizar es la recuperación del espacio público, zonas que presentan problemas de seguridad y movilidad en el tránsito, zonas que están ocupadas por particulares, fajas costeras, plazas, veredas, calles, etc. Estas acciones se pretenden realizar en una estrecha vinculación con el tercer nivel de Gobierno: los Municipios, ya que tienen una estrecha vinculación y conocimiento de la población y de los sitios conflictivos. Se pretende realizar en forma participativa, con Asambleas vecinales y explicando los significados y alcances del proyecto buscando que vecinos y vecinas perciban el beneficio que esto trae para toda la comunidad. 82 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

-Coordinación con los niveles Nacionales: se plantea que en la ley de Ordenamiento Territorial se especifica que los Departamentos tendrán más autonomía para pensar y legislar sobre sus territorios, pero primando por sobre todo el nivel Nacional. De este modo, donde existan contradicciones se resuelve en relación a la política Nacional. Esta concepción se trasladaría a la política local entre el segundo y tercer nivel de Gobierno. En este sentido se está trabajando con el MVOTMA respecto a las directrices regionales de Ordenamiento Territorial. Hay un equipo multidisciplinario externo que está trabajando esta temática con la Región Este, en las Intendencias de Maldonado, Treinta y Tres, Lavalleja y Rocha. Ya se han realizado cuatro reuniones (la última se realizó en San Carlos) y de allí resultará el diagnóstico del estudio del territorio y la región para trabajar a nivel macro. Ha sido un proceso muy participativo de inclusión tanto de las Intendencias como los Municipios y hasta las Juntas Departamentales. Se encuentran la totalidad de actores/as políticos/as involucrados/as. Hay programas o planes como el del Eje Aparicio Saravia donde se trabaja en conjunto con más de un Municipio, como en este caso Maldonado y Punta del Este. Se los involucró en lo que fue la formulación del llamado a concurso, y se ha ido articulando bien. A su vez se está trabajando con el Concejo Departamental de Inversión y Empleo, que nuclea a los sectores empresariales, gremiales, más bien a lo que refiere al desarrollo inmobiliario de la construcción. La Subdirección tiene a su cargo la gestión edilicia y de suelos, que incluye control edilicio y catastro. Se cuenta con Oficinas Desconcentradas de control edilicio en San Carlos, Punta del Este y Piriápolis. Estas líneas de acción son en su mayoría de largo aliento y concreción. Se interpreta que en la medida que se vayan realizando acciones y se profundice un primer nivel de estudio de cada uno de las directrices estratégicas, se irá trabajando cada vez más en conjunto con los Municipios para la participación del Órgano en pleno y de la ciudadanía respectiva. 83 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Se está trabajando mucho con el Municipio de Piriápolis ya que de los talleres territoriales de la administración anterior surgió la necesidad de modificaciones normativas, por lo que se vienen llevando a cabo reuniones con el Municipio completo, las “fuerzas vivas”, más bien las relativas al Concejo Departamental de Inversión y Empleo pero con referencia e influencia local, como las inmobiliarias, constructoras, estudios de arquitectura que están interesados en la temática. La iniciativa la ha tenido el Municipio ya que hay planteos de inversiones que requerirían de modificaciones normativas. La idea sería que se ajusten estas modificaciones previas al plan a desarrollarse para la región insertándose en las directrices generales ya acordadas. La Unidad de Planificación Urbana está integrada por un encargado, dos cargos técnicos y un administrativo. Se encarga de la elaboración de los proyectos de obra en el área urbana. También en la planificación del mejoramiento de espacios públicos. En este sentido se encuentra muy relacionado con las áreas que afecta al proyecto en desarrollo. Se ha venido asesorando a los Municipios en la temática de obras y presupuestos. Se ha procurado la profesionalización en las localidades en la proyección y seguimiento de obras, ya que se percibe como muy compleja la realidad de que en las localidades son los capataces quienes resuelven arbitrariamente en la materia. En la actualidad se percibe que existe una intención por parte de los Municipios de lograr una profesionalización. En este período se proyecta esta unidad en la elaboración de los planes regionales que surjan de los estudios realizados por las consultoras tercerizadas. A su vez, se plantea que en muchos casos no se puede esperar a la concreción de estos planes y se requiere agilidad para ir desarrollando proyectos que vienen formulados hace mucho tiempo y están presupuestados para el corto plazo, como es la rambla de Piriápolis, el reacondicionamiento de calles y espacios urbanos con la 84 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

articulación de los Municipios, como el caso del casco urbano de Maldonado, la plazoleta Atchugarry de Punta del Este, etc. Para ello se coordina estrechamente también con la Dirección de Obras y con la de Cultura. La Unidad de Gestión Territorial está integrada por dos cargos técnicos. Se encarga de lo referente a los instrumentos de Ordenamiento Territorial. A partir de la ley de Ordenamiento Territorial y Desarrollo Sostenible (2008) se plantea una autonomía relativa para la planificación de los territorios por parte de las Intendencias, siempre y cuando se encarguen de desarrollar planes y monitorear sus estrategias con el Ejecutivo Nacional. Para dar cumplimiento a este cometido se crea la Unidad. Es preciso re-significar y reordenar el territorio por parte de los Gobiernos Departamentales. Se cuenta con dos asesores externos con gran experiencia y respaldo en el tratamiento de la ley y en los temas de Ordenamiento Territorial. Está previsto realizar nuevas contrataciones, arquitectos/as, dibujantes, etc.; para seguir desarrollando la Unidad. Tuvo gran injerencia en la aplicabilidad de la ley en Maldonado cumpliendo con todos los protocolos exigidos para la misma para la totalidad del territorio Departamental. Se evalúa como muy interesante la experiencia de las mesas representativas en donde se contó con una amplia variedad de visiones y criterios que fueron incluidos en las directrices regionales para cada microrregión definida. La idea es retomar estos colectivos para generar una permanente consulta con la población y que se continúen los procesos de apropiación en el pensar el espacio propio de las diferentes comunidades. Las visiones locales desde la incidencia en la planificación.

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Se evalúa que las nuevas circunscripciones Municipales presentan un interesante desafío, ya que en relación a las microrregiones planteadas en el período anterior va a exigir el trabajo conjunto entre diferentes Municipios, ya que algunas de ellas involucran a más de uno de los mismos. Este elemento es interesante a la hora de pensar el territorio como región y trascender las “chacras locales” pensando en el movimiento y fluir de las personas más allá de las circunscripciones definidas. Un escenario propicio para la conformación de una necesaria red de Municipios con metas establecidas, tareas, y objetivos concretos. Se evalúa como una necesidad el pensar el desarrollo territorial y local como una política de Estado, en donde el rol de los Municipios es fundamental. Se proyecta que será aún más importante en el futuro en la medida que se vayan consolidando, pero, en términos de Ordenamiento territorial y Desarrollo Sustentable, desde un trabajo conjunto inter-municipal en relación con el nivel central. Desde pensar el territorio a largo plazo, al 2025 y más. El contexto actual se evalúa como de “bisagra histórica”, ya que se cuentan con los instrumentos legales y adecuados para caminar en este sentido, como son la ley de Ordenamiento Territorial y Desarrollo Sustentable y la de Descentralización Política y Participación Ciudadana. Se perciben como dos marcos legales que necesariamente se deben armonizar, ya que ambas permiten trabajar en el territorio desde una escala global hacia una local. Como objetivos para este período se propone comenzar a “bajar la lupa” hacia los planes locales de cada microrregión. En principio se está trabajando con el Plan de Aglomeración Central, que incluye a Maldonado, San Carlos y Punta del Este, en un trabajo conjunto entre la Intendencia Departamental y la Facultad de Arquitectura. Se realizó la puesta de manifiesto colgándose en la web para que la gente se informe y opine, cuestione, realice aportes, etc. Se pretende con esto generar lineamientos de desarrollo y comunicarlos a la población mediante audiencia pública, donde se toman notas de nuevos aportes que se pueden 86 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

incorporar al documento final, donde pasa a ser el plan definitivo que se eleva al Ministerio de Vivienda Ordenamiento Territorial y Medio Ambiente luego vuelve a la Junta Departamental y si se vota se conforma como ley. Por otro lado, como ya se mencionó, se está focalizando en el Eje de la avenida Aparicio Saravia ya que incluye una serie de proyectos de desarrollo en su área de influencia, como son el centro de convenciones, la perimetral y la descongestión del pasaje hacia el balneario de La Barra. En este sentido, y en términos de fortalecer la Descentralización, se está pensando en nuevas centralidades de barrios con potencial para ser nodos de atracción turística y social. Rediseñar el territorio para jerarquizar zonas que por diferentes motivos no se han desarrollado, y de esta manera aportar a una densificación planificada de diferentes zonas en armonía con las grandes obras planteadas. Por ejemplo, a partir de este proyecto, el área urbana llegaría desde este eje hasta la rambla del humedal del arroyo Maldonado, y desde allí sería un área de parque metropolitano con especial interés en la biodiversidad, con un equipamiento compatible para el disfrute de la población. Allí, sería interesante promover el involucramiento y las propuestas desde la población, para que la ciudadanía se apropie para que el uso y significado tenga mayor sustentabilidad. Para ello, se realizarán nuevas convocatorias a las mesas territoriales, tanto para el Plan de Aglomeración Central como para el Plan del eje Aparicio Saravia, y los que se seguirán desarrollando. A su vez, está en funcionamiento el Concejo Consultivo que se hacía referencia con anterioridad. También se está en proceso, en un estrecho vínculo con el Municipio de Maldonado, del llamado a ideas para el Casco Urbano del centro de la ciudad. No se percibe una identificación de la población con la ciudad de San Fernando de Maldonado, hecho que motivó a que mediante este concurso la gente pueda motivarse, informarse y pensar cosas que le gustarían para mejorar este espacio, y de esta manera sentirlo como propio. A su vez, este proyecto 87 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

cuenta con una gran impronta participativa que surgió desde recomendaciones que las personas realizaron durante las mesas territoriales de Maldonado. El principal objetivo de este proyecto es recuperar y generar identidad. La idea es con los premiados realizar un Foro Público en donde se proyecten imágenes y se pueda mostrar las ideas que hay para Maldonado, y recibir aportes de la ciudadanía. Esto se constituirá en un insumo para el Municipio y la Intendencia Departamental para la elaboración del Plan. Se socializa el desarrollo de la ciudad, y a su vez se jerarquiza y se genera identidad para el nuevo Municipio. La Unidad de Movilidad Ciudadana se encarga de lo referente al tránsito, el transporte público, el empadronamiento y control de vehículos, y la emisión de licencias de conducir. Posee dos divisiones: una de tránsito y transporte y otra de registro de vehículos y conductores. Luego dentro de cada una hay servicios, dos servicios dentro de registro vehículos, el de registro propiamente dicho y el de emisión de licencias conducir. Y en tránsito y transporte hay una unidad técnica, el equipo inspectores de tránsito, una unidad administrativa, y una unidad específica transporte. Tiene a cargo aproximadamente ciento trece funcionarios/as.

de de de de

Es una unidad que básicamente se especializa en controles de tránsito y en brindar servicios de transporte y de seguridad en las escuelas fundamentalmente. Como objetivos se plantea: -Continuar con la política de tecnificación de los controles, no solamente en vehículos especializados sino también en instrumentos como radares o equipos de control de alcoholemia, ruidos, sistemas fijos de control de tránsito, equipamientos, etc. -Mejorar la señalización

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-Desarrollo informático para una atención personalizada en el registro de vehículos y licencias que pueda agilizar los trámites y reducir los espacios de gestión de los mismos. -Instaurar y generalizar la concepción de que los problemas en el tránsito son fenómenos o expresiones de problemas culturales que están en el conjunto de la sociedad. Por lo cual, no es un tema que pueda abordar solo la Intendencia sino que se requiere del compromiso ciudadano y social en su conjunto. En este sentido se está acudiendo desde esta perspectiva a diferentes espacios de concentración ciudadana, incluso se piensa en conformar una red de voluntariado para algunas tareas y temas en concreto como ser: educación, replicación y hasta de descongestión de algunas tareas que cumplen los inspectores como el ayudar a niños y niñas a cruzar la calle a la salida de las escuelas. Se plantea la realización de un Foro Cívico de Prevención de Tránsito, que pueda ser desarrollado en conjunto con la Unidad de Descentralización en su área de Seguridad y Convivencia Ciudadana. En cuanto a las acciones de cara a la Descentralización: -Se realizó un taller con la totalidad de jefes/as de tránsito de los diferentes Municipios, donde se acordó articular con los diferentes medios de prensa de cada localidad para promocionar el tema de la seguridad y la prevención del tránsito. De este modo, se desarrolla un mecanismo de descentralización desde punto de vista de la comunicación. -Otra acción de mucho impacto y que involucra a todos los Municipios del Departamento es la Escuelita de Tránsito, donde todas las Escuelas del Departamento concurren a una actividad educativa llevada adelante por los inspectores de la Unidad. También existe un plan de impacto educativo con secundaria. A partir de un proyecto que se está armando para el trabajo con el equipo docente y las y los 89 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

adolescentes. En este sentido, y tras el objetivo de concebir al tránsito desde una mirada integral, se visualiza como un gran acierto que la unidad se inserte dentro de la Dirección General de Planeamiento y Ordenamiento Territorial, ya que de esta manera se relaciona directamente con el urbanismo, las planificaciones urbanas, las obras, y el tránsito así pasa a ser un tema de planeamiento general.

Planificación y Ejecución Presupuestal Esta Dirección General está integrada por un Director General, un encargado de coordinación de proyectos, funcionariado administrativo y personal técnico. Esta Dirección se conforma para el apoyo en la ejecución presupuestal y la planificación. Tuvo un rol preponderante en la gestación del presupuesto quinquenal, y trabajó en conjunto con Hacienda y Descentralización a tales efectos. Se visualizó la importancia en el proceso del presupuesto desde la negociación con las Direcciones Generales y los Municipios. Es una Dirección nueva que se conforma en este período a raíz de la experiencia del quinquenio pasado ante la dificultad de ejecución de algunas obras acordadas en el Gobierno. Se generó una Unidad de Planificación conformada por tres Direcciones Generales; Hacienda, Obras y Planeamiento Urbano, con una coordinación. El objetivo fundamental en ese momento era coordinar y liderar procesos para que efectivamente se concretaran las obras. A partir de la coordinación, la planificación estratégica y el establecimiento de metas concretas con cronogramas, se fueron logrando los objetivos. De esta manera, en el período actual se quiso dar continuidad a ese proceso conformándose esta Unidad en Dirección General. En cuanto a los objetivos actuales, era inicialmente el conformar el presupuesto Departamental en lo que refiere a inversiones. Trabajo que se realizó durante el 90 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

primer año de este Gobierno en donde todo el cronograma de inversiones de la Intendencia fue estructurado y compaginado por esta Dirección. El presupuesto de esta manera resulta una plataforma inicial para la Dirección en donde a partir de allí se plantean dos nuevos objetivos: -El contralor de la ejecución del presupuesto Departamental: en relación a los tiempos, en función de las asignaciones presupuestales y en el cronograma de ejecuciones basado en el flujo de caja que la Dirección de Hacienda acordó con la Dirección. Para de esta manera ordenar el gasto en forma anual sin que se exceda la disponibilidad de recursos. Mediante el área de proyectos, se propone a su vez trabajar a partir de proyectos puntuales y estratégicos, donde se van a diseñar y proyectar algunas obras puntuales con su correspondiente seguimiento. La definición de estas obras se establece mediante un acuerdo entre el Intendente y las Direcciones Generales. Aquellas que por cuestiones de estructura no se puedan ejecutar directamente desde las Direcciones respectivas, se van a abordar desde esta Dirección con una perspectiva enfocada en las inversiones de estructura y de políticas sociales, es decir lo que se devuelve a la ciudadanía en recursos. Las estrategias para estos objetivos son: -Generar acuerdos con organizaciones para ante obras puntuales contratar un equipo técnico que se encargue de todas las etapas. De esta manera se evita recargar la estructura Departamental buscando una mayor elasticidad de la administración pública. Este elemento no quita que el equipo técnico de la Dirección no haga algunos proyectos y realice su seguimiento. Por ejemplo, la piscina de Cerro Pelado en articulación con la Dirección de Deportes. -Una visión integral de la ejecución del presupuesto. Es decir, cuando se va a realizar alguna obra percibir la multidimensionalidad de aspectos que hacen a la 91 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

misma. El proyecto por tanto “recorre” las diferentes Direcciones Generales y Municipios, y se realizan los acuerdos en función de alguno de los tres ejes de Gobierno trazado. Se plantea que todos los proyectos deben corresponderse con los mismos, para de esta manera no solo monitorear las obras y proyectos, sino también el seguimiento de los objetivos del Gobierno Departamental. -Diseñar indicadores que permitan medir la eficacia y eficiencia en la ejecución de los recursos públicos en función del uso de la ciudadanía o beneficiarios/as específicos/as. Es decir, dar cuenta de la magnitud de la gestión y sus impactos. -Identificar obras o metas que deben estar concretadas en el corto plazo, para coordinar con una Dirección competente su liderazgo en el proceso de discusión con los Órganos Municipales. En ese espacio se acuerdan prioridades en donde se planifica y se focalizan las acciones. Se plantea que el despliegue de estas estrategias en el marco de la nueva institucionalidad representa todo un desafío ya que existe una fuerte apuesta a la Descentralización. Un aspecto importante es que en el actual período de Gobierno, durante la conformación del presupuesto, se pudo dar cuenta de que la mayor parte de los recursos de inversión estuvieron destinados a la zona de Punta del Este y Maldonado, se menciona algo así como el ochenta por ciento. Y esta realidad, si bien es histórica, la idea es revertirla y redistribuir mejor el gasto. En ese sentido, se comenzó con una ronda de acuerdos políticos que resultaron en la distribución total territorial del gasto de la Intendencia en Inversiones. Se plantea como una muy buena experiencia que se traduce en los acontecimientos de la votación del presupuesto Departamental en el apoyo unánime de los Órganos Municipales. En este momento se está trabajando ante la dificultad que impone el hecho de que el presupuesto todavía no se termine de aprobar. Se plantea que la ciudadanía no entiende los complejos procesos y pasos por los que pasa un 92 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Presupuesto Departamental, elemento que hace a pensar en estrategias para realizar algunas de las obras de inversión en el muy corto plazo. Ya se han comenzado las negociaciones para ubicar estos proyectos priorizados en un cronograma de ejecución conforme a la disponibilidad que tiene la Intendencia. Los criterios pautados para estas negociaciones son las obras que ya están en ejecución, las prioridades establecidas por los Municipios y el Presupuesto Participativo de cada localidad. Se plantea con esto que hay una intención clara de responderle a la ciudadanía en forma rápida para promover la continuidad y sostenibilidad de su participación. Ya que ante efectos perceptibles en el corto plazo se infiere que impactará en la motivación y credibilidad de la población. Es una realidad que un presupuesto es un escenario esperable, en donde muchas veces pueden surgir imponderables que hacen actualizar lo pautado. De esta manera, la coordinación y la revisión de los acuerdos para sostener nuevas negociaciones políticas será muy importante para continuar consolidando las relaciones, los vínculos y en definitiva la gestión del Gobierno Departamental y Local. A dos niveles, uno entre el Municipio y las Direcciones Generales, en donde se visualiza qué se hace y qué no en determinado territorio, y otro entre Municipios, ya que de las acciones más concretas, gestionadas en los territorios mismos, también se pueden hacer acuerdos de cooperación o intercambio en pro de satisfacer algunas necesidades no previstas. Estos ámbitos serán, por tanto, de gran importancia y por ello en este sentido es que los componentes transversales que operan en la Intendencia, como esta Dirección y la Unidad de Descentralización, cobran una vital importancia siendo de gran apoyo para un proceso que se inicia y continuará en el tiempo.

Turismo Esta Dirección se encuentra integrada por una Dirección General, una Subdirección general, una División de Asesoría y Servicios Turísticos. 93 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Desde las entrevistas se plantean algunos conceptos básicos para enmarcar los objetivos de la Dirección. Se señala que la actividad turística es central en tanto eje socioeconómico para el país y del Departamento, de la cual depende la calidad de vida de la ciudadanía que reside o que desarrolla su oficio. Esta en concordancia con los ejes estratégicos planteados por la Intendencia Departamental: crecimiento con una distribución equitativa, integración con inclusión y la transformación democrática del Estado. En este sentido, se destaca y reivindica desde el 2005, la generación de Espacios Democráticos de participación y su relación con la principal actividad económica del Departamento. Se destacan como antecedentes algunas experiencias al respecto: -Concejo Departamental de Turismo: se trata de Asambleas abiertas participativas convocadas por los medios de comunicación que se realizan con una frecuencia aproximada de una u dos veces al año donde se discute los ejes que la Dirección de Turismo lleva adelante para ese año. - Mesa Ejecutiva de Turismo que se reúne cada dos meses y está integrada por las corporaciones empresariales, de trabajadores/as y representantes de los Concejos Locales de Turismo. -Concejos Locales de Turismo: funcionaban en cada localidad donde existían las Juntas locales. Estos Concejos procuran la toma de decisiones en el escenario local en relación a la actividad turística ya sea en un área de de servicio o de suministros de insumos al área de servicios. Esta experiencia en algunos lugares funcionó muy bien como es el caso de Piriápolis, donde participaban integrantes de la anterior Junta Local, de las corporaciones, de las organizaciones sociales, comisiones barriales de vecinos/as, trabajadores/as, artesanos/as y profesionales. En otras localidades donde no 94 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

funcionó un Concejo de Turismo como en Pan de Azúcar, funcionó la Comisión Amigos del Patrimonio de Pan de Azúcar. En ese caso, desde este escenario se tomaban las decisiones relacionadas a cómo involucrar Pan de Azúcar urbano y rural en las estrategias turísticas. En San Carlos tampoco funcionó dicha entidad pero si una Comisión de Cultura y desde allí se generó la discusión para la orientación del turismo como forma de recuperar el rico patrimonio cultural de la localidad. Se destacan tres Programas: 1) Turismo Municipalizado que busca el aterrizaje de las políticas de la Dirección de Turismo en los Municipios y generar una política de turismo desde los Municipios. En la actualidad, con la conformación del tercer nivel de Gobierno, con la creación de los Municipios, también funciona el nexo comunicativo entre la Dirección de Turismo, el Concejo Departamental de Turismo, y los Municipios. A través de incorporar la conformación de Unidades de Turismo en el territorio integradas por técnicos/as en turismo que pertenecen al funcionariado con un rol de articulación y coordinación de las instancias de participación en las localidades. Se dividió en tres Unidades de Turismo: en zona Oeste; Piriápolis, Solís y Pan de Azúcar, donde existe un técnico de base en Piriápolis cuyo rol se vincula con ser la cara de la Dirección de Turismo en el territorio, el Eje Central Departamental que abarca tres Municipios: Punta del Este, Maldonado y Aiguá donde también hay un técnico, y el Eje Este integrado por dos Municipios; Garzón y San Carlos con base en San Carlos integrado por dos licenciadas. Es fundamental que la ciudadanía y Órgano Municipal tengan un/a referente en el territorio, hay un proceso de descentralización en cuanto a la gestión. Es importante para poder seguir potenciando la principal actividad del 95 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Departamento gestionada desde lo local, a partir de las características propias en función de la discusión permanente y continua desde una línea Departamental que sube desde lo local a lo Departamental y enmarcado en una estrategia regional que abarca Rocha, Treinta y Tres, Lavalleja y Canelones, que se viene trabajando desde la conformación de diferentes productos y circuitos turísticos reivindicando la complementariedad en cuanto a las característica geográficas y productivas de las zonas. Una integración a nivel Nacional y un cuarto nivel de Integración Regional en lo que hace al Mercosur, se han definido acuerdos entre ciudades destino como: Porto Alegre, Gramado, Punta del Este, Maldonado, Fos de Iguazú, Rosario, Córdoba y Buenos Aires. En este marco desde lo local, lo departamental, lo regional, lo nacional y lo regional dentro de lo internacional. Uno de los ejes es el Desarrollo local a partir el turismo: -Se busca generar un atractivo o producto estrella por Municipio, por ejemplo en el Municipio de Garzón se identificó un triángulo de 6 a 10 kilómetros de distancia, que incluye Pueblo Garzón, Aceitera Agroland y viniendo de Agroland, Este lugar por si solo va a ser un atractor turístico. Se generaron reuniones con el Alcalde y algunos concejales, con la Comisión de la Junta de Turismo, con Planeamiento, algunos Directores, y alcaldes. Se busca la salida hacia el interior rural del Departamento. 2) Turismo para todos Que poseen dos componentes: a) Social b) Accesible a) Se procura aterrizar la lógica del turismo social al Departamento y que pueda cumplir la función de incluir a quienes no pueden acceder al turismo, y que sea una herramienta de educación en turismo. 96 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

b) Incorporar en la mejora de estos servicios el tema de la accesibilidad, transformándolo en un diferencial de turismo. 3) Educar para el turismo Se procura la inclusión social, promover a aquellos que están realizando actividades en este sentido pero dando una orientación. Este año se focalizó el Desarrollo del Turismo Rural, se le denominó “Turismo Rural integra”. Se realizó un acuerdo con los egresados de la licenciatura de Turismo, para que redactaran los fascículos. Si bien se realiza con primaria y secundaria, también se incorpora a padres y madres. Asimismo, se realizan acuerdos con la Universidad de Baleares Escuela sobre Gestión Hotelera, en la generación de un curso a distancia sobre gestión hotelera. La Udelar a través de Centro Universitario Regional Este participa con dos módulos y la Dirección de Turismo aporta cien dólares por cada persona que participe del curso a distancia. Se está planeando el diseño de formación para trabajadores/as. En relación a la articulación con otras Direcciones se plantea la existencia de una Asamblea Departamental de la Cultura, Concejo de Políticas Sociales, Concejo de Inversión y Empleo y un Concejo Departamental de Turismo institucionalizados en la Ley de presupuesto quinquenal. Se visualiza un cambio sustancial a partir del 2005, que se encuentra debidamente institucionalizado. También se refleja en la relación público-privada en los avances existentes escenarios más allá de las políticas Departamentales y Nacionales, como lo es “Destino Punta del Este” institución publico privada de hecho que ha jugado un rol importante de promoción a nivel mundial. Donde se asume de forma conjunta pública y privada las inversiones en horas, recursos humanos, etc. En este caso el aporte privado es mayor que la inversión pública.

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II. Pro Secretaría General Existen algunas lógicas que pueden explicar las líneas principales del Organigrama de Pro Secretaría. Una de ellas es la lógica de la Modernización básicamente vía Gobierno electrónico tanto central como en los Municipios: Unidad de Gestión Documental, y el Centro de Cómputos, el Sistema de Información Geográfico, Auditoría interna, serían las áreas más asimiladas a la lógica de Modernización de la gestión vía Gobierno electrónico. Hay otras que apoyan a esta lógica desde otras formulaciones de política como la Unidad de Proyectos y la Secretaría de Comunicaciones. Son dos áreas que contribuyen de forma importante a la Modernización de la gestión. Todas las áreas en coincidencia al apoyo a los Municipios como las Oficinas Desconcentradas, las Unidades Coordinadoras de Obras y Política Sociales, las propias lógicas de la Unidad de Eventos Deportivos y Culturales que se organizan, o como todas las áreas que incorporan la Participación Ciudadana, el apoyo a Municipios en Descentralización: desde el apoyo al tercer nivel de Gobierno y al apoyo a la Ciudadanía a cargo de los Municipios como del Ejecutivo Departamental. De este modo, la modernización vía Gobierno electrónico, modernización de la gestión vía articulación entre varias Direcciones, de recursos, eventos, el fortalecimiento de los Municipios, fortalecer instrumentos de ejecución de algunas acciones de obras municipales. El trabajo de la Unidad de Políticas de Género, la Unidad de Protocolo y Relaciones Públicas y la idea de Relaciones Internacionales, es decir, utilizar parte del Organigrama para transversalizar las políticas.

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Se destaca la importancia del rol de las Direcciones Generales en los Gabinetes parciales o en la lógica del Gabinete Nacional, cuyo principal objetivo de articular entre ellas y el tercer nivel de Gobierno. Desde la Prosecretaría se percibe que algunas percepciones responden a concepciones muy favorables, a la descentralización política. Disminuir la distancia entre las definiciones de política y la toma de decisión, lo cual es sumamente favorable. Se trata de promover que la mayor cantidad de personas puedan decidir sobre su vida. Se plantea la necesidad de acordar cuales serían los objetivos y visión común de la Descentralización, ya que se trata de un proyecto que necesita comprobarse ante la ciudadanía. Se entiende que sin Participación Ciudadana el proyecto de Descentralización no es exitoso. Para ello, existe una lógica de regionalización que es abordada también con el Gobierno Nacional. En el territorio es donde se visualiza el impacto de la descoordinación de políticas, por eso el territorio puede ser sujeto de un Gobierno Departamental y la relación regional lo desafía en toda su complejidad. La Participación Ciudadana, a su vez, es más amplia, es decir no debe restringirse a los Municipios. Como desafíos se reflexiona sobre el trabajo en red de Municipios, trabajo con experiencias internacionales, para abordar la financiación del Gobierno local de forma conjunta y abordar la relación con las Direcciones Generales. Se destaca la participación de la Unidad de Descentralización como miembro del Gabinete, lo cual habla de una voluntad política, que hay que seguir consolidando. Existen tres tipos de Gabinetes: uno más operativo integrado por Asuntos Legales, Hacienda y RRHH, un Gabinete de Obras y Servicios y uno Social. En los tres Gabinetes participan la Secretaría de Comunicaciones y la Unidad de 99 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Descentralización. En los mismos se está abordando la temática de la asociación de proyectos entre las Direcciones Generales y la articulación con los Municipios. Se plantea la importancia de realizar acuerdos políticos más importantes, para que un proyecto de esta magnitud pueda perdurar en el tiempo. Ya que la ley no surge de la legitimidad y consenso de todos los partidos. Existen paradojas en el Departamento donde desde lo político se estaba en desacuerdo y hoy se encuentran a cargo del proyecto desde los Municipios. Sería bueno encontrar espacios de diálogo con los otros partidos para darle mayor legitimidad, acuerdos más amplios para consolidar o modificar estos aspectos.

Auditoría Interna y Control de Gestión Los objetivos y cometidos de esta Unidad refieren al control de la gestión en cuanto a los arqueos, el cumplimiento de la normativa específicamente en lo que hace a las licitaciones, las formas de pago, ingreso de dinero, etc. Las funciones son amplias respecto a lo contable y legal de la Intendencia Departamental. En cuanto al control específico de la gestión se encarga de atender la readecuación espacial, es decir la creación o readaptación de espacios, la instalación de oficinas, la compra de mobiliario y realizar parte del diseño de formularios y papelería, tanto a nivel de la Intendencia como de los Municipios. En el caso de los Municipios se brinda apoyo cuando lo solicitan, pero en muchos casos estas tareas las realizan por sus propios medios. En cuanto a las auditorías externas no se relacionan directamente con esta Unidad, se pueden solicitar datos o algún auxilio específico, pero se encuentran con una limitante de personal, ya que cuentan únicamente con dos funcionarias para la parte de auditoría y para el control de la gestión. A su vez cuentan con una pasante para apoyar las dos áreas. 100 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Se trabaja con todos los Municipios en la parte de auditoría aplicando la normativa central, y en lo que respecta a la gestión se encuentra a la demanda de lo que se pueda plantear en cada caso particular. Hay Municipios que solicitan más colaboración que otros, pero en términos generales se trabaja con todos. En este sentido se percibe que hay una gran demanda desde los Municipios de San Carlos, Maldonado, Punta del Este, Piriápolis y Pan de Azúcar. Los Municipios de Aiguá y Garzón se considera que son poco demandantes en la medida que no tienen un gran volumen de actividades, y el de Solís se plantea como de una gran auto-suficiencia y autonomía en el tratamiento de la gestión propia de sus espacios y herramientas. Se considera que si bien existen interpretaciones diversas respecto a la normativa vigente, se han hecho reuniones con los Alcaldes y por el momento no han tenido situaciones muy conflictivas. Respecto a Concejales/as se plantea que es una figura que permanece un tanto “escondida”. Se percibe que en muchos Concejos no se les ha dado la participación adecuada según los requerimientos del colegiado local. Se interpreta que por la fortaleza de la figura de los Alcaldes éstos se ven sumergidos en un segundo plano haciéndose difícil el protagonismo necesario para democratizar las decisiones. Se considera que es un área de trabajo a fortalecer: resaltar la figura del Concejo, clarificando roles y atribuciones en ocasiones diluidas.

Comunicaciones y Prensa La Secretaria de Comunicaciones y Prensa posee un Director General y dos Asesorías. Asimismo, posee un área de prensa, área de comunicación institucional y gráfica que atiende más lo externo, Maldonado Tv (informativo), el proyecto de la plataforma web (está integrada por múltiples aplicaciones y servicios, campus virtual donde se están dando cursos de PC a la ciudadanía) y que se pretende 101 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

pueda ser usada para los Municipios. Involucra una multiplicidad de servicios desde el sitio web, inscripción a cursos, se está coordinando para trabajar con la información de policlínicas y servicios médicos, reformulación de la intranet para el funcionariado para que pueda incluirse a la capacitación y se esta previendo un servicio de información de ómnibus. Existe una Comisión que está trabajando en este tema, integrada por Facultad de Ingeniería, Cómputos, Gestión Documental, Auditoría interna, Sistema de Información Geográfica, y la Secretaría de Comunicación y Prensa. Esta Secretaría es responsable de la comunicación de la Intendencia Departamental. La principal tarea a abordar es la comunicación con la ciudadanía, en la actualidad no se concibe una institución sin el dialogo, sin la rendición de cuentas. Aborda la temática de trato con la prensa, publicidad oficial, campañas publicitarias de bien público, la prevención de accidentes de tránsito para modificar hábitos en la convivencia, Campañas de rendición cuando se muestran las obras que se realizan, campañas culturales o campañas cuando hay un período de pago de impuestos, entre otras. También se aborda el apoyo a lo que las Direcciones necesitan comunicar, también la telefonía está a cargo de esta Secretaria, la página web ya que el nuevo paradigma de la Descentralización tiene que ver con la modernización digital donde se puedan hacer el trámites de esta forma, acercando a las personas a los servicios. Se cumple el rol en tanto juega en la profundización de la página web como parte de una herramienta más del Gobierno electrónico desde la transparencia del Ejecutivo y la comunicación con los Municipios. Es un área que se identifica con la transformación democrática del Estado.

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La prensa y la publicidad se realizan desde criterios técnicos y democráticos. Se apunta a integrar la diversidad de voces, se apoya a las radios comunitarias, se visualizan pequeños medios que están en las localidades como los semanarios de Aiguá y se los apoya con publicidad. También se apunta a la inclusión con equidad desde el uso del lenguaje inclusivo o no sexista en todas nuestras herramientas y productos. Por ejemplo, un aviso que sale en televisión tiene que mostrar una imagen que no reproduzca los estereotipos de género, no encasillar esquemas que llevan a la desigualdad. También se procura la comunicación interna que no se ha podido desarrollar aún. Existe un boletín interno, la intranet y el rediseño de la página web a través de la plataforma Moodle con varias aplicaciones. Se trabaja en articulación con todas las Direcciones Generales y Unidades. Con algunas áreas que generan mucha información hacia la ciudadanía existe una articulación intensa como con Cultura, Deporte, Turismo, para el trabajo conjunto. Uno de los productos planeados es una guía de recursos para este año aunque falta la información disponible para realizarlo. Hay áreas que tienen momentos de mayor volumen de trabajo como la Unidad de Descentralización con el presupuesto participativo. En relación a los Municipios hay distintas situaciones, ya que la ley no menciona el tema de las comunicaciones y el decreto apenas plantea algo de la página web en concordancia con la de la Intendencia Departamental. Se apoya las comunicaciones de todas las regiones del Departamento. Asimismo, cada Municipio tiene dinero para desarrollar la estrategia comunicacional y tiene autonomía para ello.

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Se ha capacitado al funcionariado de diferentes Municipios para hacer comunicados de presa. Se realizaron los logos a todos los Municipios, algunos lo adoptaron y otros quisieron hace otro o cambiar algunos aspectos del diseño. Se les solicitó a los Órganos Municipales que nombraran un/a interlocutor/a para la temática de Comunicación de forma que sea más operativo. Se concretó esta estrategia con Piriápolis, San Carlos y Punta del Este. También en relación a los eventos como “Dulce corazón del canto” desde los Municipios se solicita la colaboración de Comunicaciones según requerimientos específicos.

Coordinación de Obras Servicios y Políticas Sociales La Unidad se crea en el actual período de Gobierno por iniciativa del Intendente dependiendo en una primera instancia de la Pro Secretaría General. 16 Maldonado y Punta Del Este: Se conforma con un encargado que coordina con los Alcaldes y Concejales/as del Municipio la distribución de las tareas y el control de las mismas, siguiendo en el orden jerárquico los capataces de cuadrilla. Los que están a cargo, según se plantea, no son capataces, son oficiales que asumieron el compromiso de trasladarse y ver modificada la estructura en su desempeño funcionarial, siendo cinco oficiales y ocho peones. En cuanto al componente de políticas sociales existe una articulación con los equipos técnicos asignados por la Dirección de Integración y Desarrollo Social que cumple sus funciones para el Municipio a través de las Oficinas Desconcentradas y

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Esta resolución (4839/10) fue modificada en el mes de agosto mediante una nueva resolución del intendente (5720/2011) en donde estas Unidades comienzan a depender de la Dirección General de Obras y Talleres, para un mayor relacionamiento con el Ejecutivo, teniendo que coordinar a través de esta, con las demás Direcciones. Asimismo, en el caso de la Unidad Coordinadora de Maldonado, se fortaleció con la incorporación de dos cargos más.

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las Mesas Sociales.

Objetivos y acciones de cara a la Descentralización: -Coordinar con las distintas Direcciones, se cuenta con las cuadrillas para distintas tareas desde la perspectiva de continuar fortaleciendo la Descentralización. Procurar que las organizaciones sociales se fortalezcan y puedan discutir planes, y a su vez puedan ejecutarlos. Todavía, según se plantea “estamos en pañales…”. De esta forma se percibe la verdadera Descentralización, no con Oficinas de Desconcentración de servicios. Trabajar con y hacer entender al funcionariado del nuevo contexto y la nueva situación estructural institucional. Se da la situación que las cuadrillas de obra fueron trasladadas de la Dirección de Obras para esta Unidad y tienen que hacer tareas que según ellos no les corresponde. Por ejemplo, los obreros estaban acostumbrados a hacer veredas y ahora está dentro de sus cometidos el limpiar podas, u otras tareas de limpieza. Se está en un proceso de organización de las cuadrillas; de parques y jardines, de obras, etc. Se aspira a que el Municipio tenga la infraestructura de los demás, ya que la estructura actual es my minoritaria a la necesaria para cumplir las tareas. Se propone pensar en la reestructuración a través de nuevas plantillas o de la tercerización de algunas tareas. Se plantea que desde algunas áreas de la intendencia se derivan tareas a estas cuadrillas sin tener los recursos suficientes, por lo cual no se pueden hacer por falta de recursos humanos y de equipamiento. Se cuenta con tres camiones livianos y una camioneta. 105 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

La camioneta está a disposición para trasladar a asistentes sociales que atienden diferentes días en diferentes lugares. Si bien trabajan todos los días para el Municipio, dependen de Integración y Desarrollo Social. Pero los lineamientos políticos que se siguen son consensuados en el Municipio, coordinados con Desarrollo e Integración Social y luego se aplican en el territorio. Se percibe que a las Direcciones les cuesta perder poder, cuando la idea no es quitar sino coordinar y sumar. Existe la impresión de que falta mucha coordinación de acciones que se superponen y desarticulan. La Unidad, por definición, está obligada a negociar y articular. Inclusive si se requiere de materiales para cumplir con los cometidos de respuesta rápida hacia las problemáticas de la población. Se plantea que falta planificación y coordinación interna tanto dentro del Municipio como en la Intendencia. Se asume que está siendo difícil la toma de decisiones, poder decirle al funcionariado qué es lo que tiene que hacer, cuáles son las tareas. También se plantea que está siendo difícil la coordinación de cada dependencia con el Municipio. Se plantea la situación de que hay veces que a partir de reuniones se acuerdan ciertos criterios, y cuando se bajan al territorio luego se cambian las reglas del juego. Este elemento repercute directamente en la confianza y credibilidad de la ciudadanía y por ende negativamente en la Participación Ciudadana. Se plantea a su vez que las Direcciones muchas veces desconocen los debates, las discusiones y los acuerdos generados en las Mesas sociales. En este sentido un mecanismo de defensa de las mismas puede ser el asunto de la baja representatividad, pero en un análisis profundo puede ser una estrategia de excusa para seguir delineando las acciones según como se perciben desde la órbita central. 106 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

En cuanto a la relación con los Órganos Municipales se plantea que es muy buena en términos humanos más allá de diferencias de enfoque en algunos casos. Se mantiene una coordinación semanal y a través de documentos. En el caso del Municipio de Maldonado se les solicita a la Unidad un informe de las Obras y de lo que se realiza en términos generales. Y se lo proporcionan al Concejo para su reunión ordinaria. En Punta Del Este las acciones son diferentes ya que no hay Mesas Sociales formadas. Se coordina con el Alcalde y otro Concejal y un funcionario que conoce del tema. Se visualiza que en Punta del Este se está más volcado hacia el servicio y la tarea que haya que realizar, y en Maldonado hacia el funcionamiento y la toma de decisiones de lo que hay que hacer. Se trabaja mucho con las mesas sociales de Maldonado. Las demandas se siguen realizando en las Desconcentradas (en el caso de Maldonado) y además en el Municipio. También se pueden hacer vía web. Se centraliza la información en el Municipio y se organiza el trabajo, para evitar la repetición de las demandas. Luego se discrimina lo que se puede realizar desde el Municipio, y las que no se derivan a las Direcciones que corresponden haciéndose el respectivo seguimiento. El coordinador de la Unidad tiene relativa incidencia en el establecimiento de las prioridades y acciones pero éstas en realidad se establecen desde el Órgano Municipal. Los criterios son: el orden de llegada de la solicitud y la relación del problema con otras acciones que se estén realizando. De todas formas, se plantea, falta ajustar más este último aspecto. Es preciso intercambiar más información, cronogramas de obras, tener claro una planificación conjunta a mediano y largo plazo. El encargado a su vez es quien sistematiza y verifica toda la información de las políticas Nacionales y Departamentales. 107 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Unidad Oeste: Se conforma de dos encargados al mando de dos cuadrillas de obra. El área de políticas sociales cuenta con un encargado que atiende fundamentalmente los servicios de vivienda, canasta de materiales, banco de materiales, atención a adicciones; etc. Es decir, procura ejecutar, monitorear y desarrollar las políticas sociales departamentales en la región. Sus objetivos de cara a la Descentralización son: -Facilitar o mejorar el funcionamiento procurando que el aparato burocrático no frene el proceso. -Apoyar a los Municipios en las áreas de obra vial, servicios (gomería, mecánica liviana, engrase, lavado, etc.) hoy centralizado en CYLSA. La idea sería que esta tarea la pasen a desempeñar en la Unidad, atendiendo a unos sesenta vehículos. -Procurar agilidad para reparar y resolver equipos en la tarea cotidiana. Es una Unidad que necesariamente debe tener vínculos y coordinaciones estrechas con la Dirección General de Obras. Se visualiza que para fortalecer la Unidad en relación a sus objetivos, tienen que tener maquinaria y mayores recursos humanos para apoyar a los Municipios. Fundamentalmente trabajan con Piriápolis, ya que se percibe un gran desafío en el desarrollo vial hacia el entorno de Laguna del Sauce, Capuera, Ocean park, y Sauce de Portezuelo. Estas zonas, según se plantea, tienen muchas necesidades a cubrir por el polo de desarrollo que representa. Se plantea que en la actualidad se trabaja fundamentalmente con maquinaria y recursos humanos del Municipio de Piriápolis, pero se da una situación ambigua de a quién responden, si a la Unidad o al Municipio. En un principio estaba la convicción desde el Municipio de Piriápolis que se iban a transferir estos recursos 108 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

a la Unidad, pero resultó el inconveniente que no se posee presupuesto propio, por lo cual se depende económicamente del Municipio. Se sostiene una permanente consulta con los Alcaldes y los Concejos del Gobierno local. Se percibe que está muy focalizado el rol del Alcalde por lo que intentan una aproximación a los diferentes Concejos. En cuanto a la operativa de trabajo, se pactan con los Órganos Municipales las estrategias de trabajo para ejecutar de acuerdo a las capacidades operativas que se tienen. A medida que se avanza se le va rindiendo cuentas de qué se está haciendo, recursos humanos y materiales que se están utilizando, de manera de llevar el control de lo que se hace y documentar costos y beneficios para una eventual rendición de cuentas. Es una Unidad nueva y experimental desde donde se intenta profundizar la Descentralización. Se percibe que todo está en discusión ya que según se plantea hay quienes opinan que no sería necesaria una Unidad de este tipo. Se plantea que esta tarea se podría realizar directamente desde la Dirección de Obras. Este elemento presenta tensiones y una sensación de fragilidad, por lo que se pretende ir trabajando rindiendo cuentas para tener insumos de eficiencia, y evaluar de esta manera si la viabilidad del sostenimiento de la Unidad. Con Solís aún no se ha articulado desde la Unidad, se aspira a que se pueda concretar en breve. Quizás esta situación responda a la menor densidad de población y un aparato infraestructural que ya venía en funcionamiento, por lo cual se percibe este Municipio como más auto-suficiente. La operativa consiste en que las demandas se canalicen a través de los Municipios correspondientes. Así se conforma un expediente electrónico y se les hace llegar. Ahí se ven las prioridades y cuando llegan a esa zona se procura ejecutar lo demandado. Se coordina en esta instancia fundamentalmente con el Alcalde. 109 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Se asume que la Unidad depende mucho de la capacidad operativa y posee escasa maquinaria y funcionariado. Se pretende incidir más en la resolución de temas de basurales y podas ya que es una problemática sentida por la población, pero para ello se requeriría de recursos humanos y nueva infraestructura. Se percibe a la vez que hay un buen vínculo con las organizaciones sociales ya que se participa en muchas reuniones y se está dando respuesta a requerimientos de meses o años, en cuanto a calles, caños, limpiezas, podas, etc. La Unidad está instalada en la Estación Las Flores, en el Municipio de Solís Grande, donde se acopia la tosca y se lleva un control por escrito de qué va a qué lugar y se envían los informes correspondientes a todo a los Municipios, la Dirección General de Obras, Pro Secretaría y el Intendente. Se concluye en que lo que se pretende es que los recursos sean aprovechados de la mejor manera posible. El tema, según se plantea, es que los Municipios cuentan con recursos “rengos”, tienen moto-niveladoras pero no tienen cilindros, no hay regadora, y hay más necesidades para hacer trabajos viales. San Carlos: Se conforma con un encargado para las obras y servicios, con un vínculo directo con el equipo técnico para las políticas sociales. Este equipo en realidad cuenta por el momento con una Asistente Social y se encuentra en proceso un convenio con el Movimiento de Mujeres de San Carlos donde se integrarían tres técnicas, una psicóloga, y dos Asistentes Sociales más. Desde aquí se aborda también al Municipio de Garzón y Aiguá. También cuentan con una asesor en política de obras y una oficina técnica en este sentido; con un ingeniero encargado, una arquitecta que apoya la Dirección de 110 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Planeamiento algunos días en la semana, y dos técnicos que trabajan en la parte de dibujo, plano, seguimiento de ejecución de obras, etc. A su vez hay dos capataces: uno en zona balnearia con equipamiento vial importante, y otro para toda la zona de San Carlos. Con su equipo vial y también con la parte de talleres, mecánica, herrería, pintores, albañiles, electromecánica. El área de políticas sociales ejecuta los servicios y políticas Departamentales en el territorio, y también realiza el seguimiento de programas locales como la conexión a la red de saneamiento, donde el Municipio aporta un banco de materiales para la conexión y se exhorta a la ciudadanía a conectarse si la red pasa por su casa. En estos casos no se envía el servicio de barométrica en una especie de estrategia para promover la conexión total si las condiciones lo ameritan. Como objetivo fundamental se plantea la formación de un equipo de trabajo integrando funcionarios/as Municipales para el seguimiento del Presupuesto Participativo. La intención es formar una masa crítica importante integrando funcionariado que no había participado en el proceso y que se percibe necesario motivar para el involucramiento de los mismos en las tareas del Municipio, ya que se piensa el rol del funcionariado como fundamental para la mejora de la gestión local. La idea es que este equipo se dedique al seguimiento en el avance de ejecución, no solo en obras sino en ajustar los proyectos, entrar en contacto con la ciudadanía y coordinar las acciones en conjunto que se van a emprender. En este sentido se plantea que el gran desafío de San Carlos está en la Participación, en la Descentralización, en liderar un proceso regional. El Presupuesto Participativo fue un proceso interesante pero hay que continuarlo y fortalecerlo. Se asume que la ciudadanía respondió, el tema es cómo se mantiene el vínculo con la misma.

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A su vez se reflexiona que también hay personas que no se presentaron al PP y tiene demandas justificadas, o los que no obtuvieron sus votos. Quizás se pueda responder a ellas pero cuidando de no pasar por encima de los que legítimamente, porque ganaron, están esperando concretar su proyecto. Se afirma que hay que tener mucho cuidado para poder sostener esto que se empezó. Porque hay proyectos sin contrapartida que son constantes y a veces muy justificados, que se pueden solucionar con poca inversión y aborda a muchas personas. De esta manera, y volviendo al objetivo planteado, se plantea que el trabajo con el funcionariado y el conocimiento de los criterios, provoca efectos en el cuidado mutuo. Se continúa detectando funcionariado que se va incorporando desde distintas áreas. Ahí se percibe que está el potencial, cuando toda la institución conozca y acuerde un rumbo. Se plantea que si bien la Unidad se define para realizar tareas en la zona de San Carlos y área de influencia, por el momento se han concentrado las acciones en el Municipio de San Carlos habiendo coordinado puntualmente con los Municipios de Garzón y Aiguá. No se está trabajando, desde esta Unidad, en lo que es la ejecución de las obras en estos territorios. Se plantea que las coordinaciones se están dando cada cual con su equipo y se articula para situaciones puntuales. No hay una ejecución de obras que estén presupuestadas y coordinadas. Se plantea a su vez que hay mucho trabajo en la zona balnearia (puente la barra, puente José Ignacio) con un equipo importante de trabajo ya que es un polo de desarrollo destacado en la planificación del territorio Municipal. También en Pueblo Edén, la parte rural queda bajo competencia de la Dirección General de Obras con las cuadrillas de caminería rural. Fuera de la ciudad, la 112 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Unidad se encarga de hacer los enlaces y entornos entre San Carlos y la zona balnearia y algunos kilómetros en la periferia.

Políticas de Género A partir de julio se separa de la Unidad de Descentralización y comienza a denominarse Oficina de Políticas de Género. En el marco del posicionamiento a nivel interinstitucional se realizaron presentación de la Oficina a la Comisión Departamental de Lucha Contra la Violencia Doméstica, y asunción de la presidencia. Así como la integración de la Comisión Interdepartamental de Género del Congreso de Intendentes. Algunas de las actividades realizadas de cara a la Descentralización fueron vinculadas a la presentación de la Oficina en los distintos territorios: -Presentaciones de la Oficina a la Mesa Intersocial de Zona Oeste (Centro Comunal San Francisco), Mesa Intersocial de Zona Este (predio ferial), Municipio de Aiguá, Piriápolis, Pan de Azúcar, Municipios de San Carlos, Garzón y José Ignacio Garzón y Solís. -En el mes de agosto, se desarrollaron talleres de Igualdad de Derechos y Oportunidades: a Mujeres relacionadas con la Pesca Artesanal, desde el INMUJERES, MIDES y el BPS Coordinadora de Empleo y Seguridad Social, dictados por el Dr. Carlos Güida experto en temáticas de Género. -Reunión colaboración día del Niño/a con la Asociación Cristiana Femenina en Centro Comunal Maldonado Nuevo. -De Septiembre a Diciembre se desarrollaron Talleres de Violencia Basada en Género Dictados por la ONGs. Zonta a las Organizaciones Sociales y Referentes Barriales, en la Desconcentrada de la Zona Oeste, (Centro Comunal San 113 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Francisco)-Desconcentrada Zona Este (Centro Comunal Odizzio) a Docentes de Secundaria de UTU, Pan de Azúcar. También a docentes de Secundaria del Liceo de Piriápolis. Asimismo, se desarrollaron treinta y cuatro talleres de violencia basada en género en los liceos públicos y privados del Departamento facilitados por el Equipo Técnico del Área. - Se realizaron visitas del Equipo Técnico y Responsable de la Oficina Políticas de Género a distintos Refugios de Víctimas de Violencia Doméstica en Montevideo. - Se desarrollaron ocho talleres de sensibilización en género a los integrantes seleccionados de jornales solidarios: llevados a cabo por ONGs. Guyunusas en: Maldonado, Pan de Azúcar Piriápolis y Solís, San Carlos, Garzón y Aiguá. - Se desarrollo el Primer Encuentro Mujeres Constructoras del Plan de Viviendas Municipales por ayuda mutua en la temática de Sensibilización de Género. -Presentación de ONGs. CEPRODIH en el 5to. Piso del Edificio Comunal para generar y motivar el Surgimiento de una ONGs que pudiera Gestionar el Refugio en Maldonado. -Taller sobre Masculinidades llevados a cabo por Hombres de Lazo Blanco dictados los días 5 y 6 de noviembre 5to. Piso Edificio Comunal. En el marco de las Actividades noviembre: Día Internacional de la No Violencia hacia las Mujeres se desarrollaron varias actividades en los Municipios Pan de Azúcar: - Entrega folletería en Plaza 19 de abril. Nueva Carrara 114 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

-Centro Comunal. Proyección de la película “Te doy mis ojos”. Actuación Banda la Invitada. Aiguá -Plaza Artigas -Entrega de folletería: -Proyección Película “Te Doy Mis Ojos”. -Banda “La Invitada” Punta del Este -Entrega folletería -Actuación Banda “La Invitada” Solís -Entrega de Folletería -Proyección Película “Te doy mis Ojos” -Actuación Banda “La Invitada” San Carlos -Plaza Artigas -En Adhesión a las actividades organizadas por el MIDES se colaboró con la Actuación de Banda “La Invitada” Maldonado -Plaza San Fernando 115 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

-Entrega de premios del Concurso de Afiches realizados por alumnos de Liceos Públicos y Privados como resultados de los talleres de violencia dictados por el Área. -Actuación Grupo de Danza Circulamos. Presentación de la Investigación de Violencia Basada en Género y sus significados en la adolescencia media, Prof. Ps. David Amorín. Actuación Banda “La Invitada” Actuación “Banda Municipal” -Se realizó en la Sala Vip Campus Municipal Cierre y Evaluación con la Comisión Departamental de Lucha Contra la Violencia Doméstica y las Organizaciones civiles del Departamento. Durante el año 2011 se desarrollaron las siguientes actividades: -Talleres brindados por parte del equipo técnico, sobre relacionamiento en Centros de Atención Infantil de Verano (CAIV) del Departamento con funcionarios/as contratados por Intendencia y maestros/as. -Jornadas de Capacitación en Género en el marco del Proyecto de “Fortalecimiento Institucional del Congreso de Intendentes y de los Gobiernos Locales”, Comisión Interdepartamental de Género del Congreso de Intendentes y Agencia Española de Cooperación (AECID). -Seminario orientado a referentes departamentales en las áreas de Género y de Recursos Humanos “La igualdad como indicador de calidad en la gestión humana” llevado a cabo por. Lic. José Antonio Lara. Centro Politécnico del Cono Sur “Colonia del Sacramento”.

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- Seminario orientado a tod@s l@s referentes Departamentales en la temática de Género “Buenas prácticas en políticas de igualdad de género en Gobiernos locales” Lic. José Antonio Lara. Centro Politécnico del Cono Sur “Colonia del Sacramento”. -Seminario orientado a tod@s l@s Alcaldes y Alcaldesas, Concejales y Concejalas departamentales”: La igualdad de Género desde los Municipios: condición fundamental para el desarrollo local” Lic. José Antonio Lara Centro Regional de Profesores (CERP), Atlántida, Canelones. -Seminario abierto a todo público “Negociación Colectiva: la igualdad en el ámbito laboral”, Lic. José Antonio Lara, Casa de las Ciudadanas, Montevideo. - Jornadas de Capacitación: “Género y Desarrollo Local” Programa Uruguay Integra-Proyecto Región Este. Coordinadora A.S. Clara Píriz. 5º. Piso Intendencia Departamental de Maldonado. - Reunión de evaluación y selección de ONG destinada al servicio de asistencia y asesoramiento en Violencia Doméstica. Lugares de asistencia, Aiguá, Piriápolis, Pan de Azúcar, Las Flores, Cerro Pelado, Maldonado Nuevo, Hipódromo. Aiguá -Exhibición muestra fotográfica “En tu piel” proporcionado por MIDES. Performance a cargo de colectivo “Mujeres de Negro” Maldonado-Plaza San Fernando -Actuación Murga “Paso y quiero” –ONG ZONTA -Reconocimiento a Mujeres con trayectoria en el Carnaval, Dirección General de Cultura-Políticas de Género -Lectura poema “Te quiero” Mario Benedetti- Asociación Cristiana Femenina 117 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

-Actuación Murga Departamental Ganadora, Dirección General de CulturaPolíticas de Género -Actuación Murga “La Bolilla que faltaba”- Dirección General de Cultura -Actuación de Grupo de Teatro Macondo- Obra “Chimeneas sin humo” Dirección General de Cultura Piriápolis -Marcha de Colores desde Piria por Tucumán -Comisión de Género Piriápolis -Actuación Murga “La Bolilla que faltaba”-Dirección General de Cultura -Banda “La Invitada”-Área de Políticas de Género Maldonado Nuevo -Inauguración de Primera Oficina Desconcentrada de Políticas de Género, Lugar: Refugio Nocturno Municipal- Barrio Maldonado Nuevo, con el objetivo de brindar asesoramiento y capacitación en el área laboral, generar promoción y prevención en materia de salud, apoyo a mujeres víctimas de violencia doméstica, fomentar la participación activa y difundir y comunicar la información sobre derechos y oportunidades entre varones y mujeres. -Actuación Banda “La Invitada” -Reuniones de Coordinación con Policlínicas, Centros Comunales, Hospitales de diferentes localidades del departamento destinadas como espacios físicos para atención de ONG en territorio. -Ciclo de Talleres “Violencia de Género en Adolescentes” a cargo del Ps. David Amorín. - Casa de la Cultura- Piriápolis118 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

- Hogar Estudiantil Herman Pérez -Aiguá-Pintado de Muros a cargo de escolares de Escuelas (Nº 27 y Nº 84) Colegio CENE con motivo del Día Internacional contra el Maltrato Infantil. Coordinación ONG Zonta -Inicio de Seminarios de Capacitación “Introducción a la Perspectiva de Género, Masculinidades y Violencia de Género” a cargo del Ps. David Amorín. - Ciclo de Talleres “Violencia de Género en Adolescentes” a cargo del Ps. David Amorín. - Casa de la Cultura-San Carlos- Casa de la Cultura-Pan de Azúcar-Ciclo de Talleres en obras en construcción del departamento “¿Qué hablamos cuando hablamos de género”? a cargo del Dr. Carlos Güida -Taller Obra en construcción- Taller Oficina Desconcentrada -Taller en Obra en construcción- Taller Abierto 5º Piso -Taller en obra en construcción Asimismo, se encuentra en la planificación aún por ejecutar: -Concurso de ideas para sensibilización en Género. -Convenio con ASSE para la utilización de espacios físicos de anexos de hospitales en las localidades de Aiguá, Pan de Azúcar, Piriápolis. -Convenio con Udelar y Secundaria, para la realización de talleres en el marco de la temática de Violencia de Género en Adolescencia Media. -Concurso “Ni ahí con la Violencia” 119 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

-Creación de refugio para mujeres víctimas de violencia doméstica. - Talleres de sensibilización para docentes de primaria en temática de abuso sexual infantil. -Talleres de sensibilización a referentes Sociales del Barrio “Los Olivos” -Concurso de Bandas de Rock en temáticas género, 25 de noviembre. Una de las actividades centrales es la conformación de una Comisión de Género a la interna de la intendencia con el propósito de trabajar en la transversalización de la perspectiva de género en la Intendencia, a través de la certificación del Sello de Calidad con Equidad de Género por parte del Instituto Nacional de las Mujeres, Mides y el Latu. Para ello se están desarrollando las sensibilizaciones en género en las diferentes Direcciones, Unidades y Áreas de la Intendencia. -Avances para la creación de un centro de acogida para mujeres víctimas de violencia de género del departamento donde coordinar acciones para mejorar las condiciones de vida de sus hijos e hijas en situación de vulnerabilidad.

Protocolo y RRPP Al comenzar el período se procuró la preparación del funcionariado en Protocolo y Relaciones públicas pero aún no se ha podido implementar. Debido a problemas de licencia y enfermedad, no se accede en una semana de corrido al funcionariado. Asimismo, salvo una persona, el resto son de escalafón de servicios (S) y no les corresponden los cursos. Desde el discurso del entrevistado se espera un mejor funcionamiento de esta división. En cuanto a la tecnología que debería tener la Dirección se avanzó mucho.

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Se concibe fundamental las relaciones públicas, como muy necesarias tanto hacia el exterior como para el interior. Más allá de las tareas inherentes a la gestión del 5to. piso lo más notable es la relación con el Intendente, Secretario y Prosecretario. Se planifican capacitaciones en torno al Protocolo y Relaciones públicas para desarrollar en conjunto con Recursos Humanos. Si bien el expediente electrónico es fundamental el funcionariado de la Unidad no ha tenido acceso a este debido a que poseen escalafón S. A la división le compete: -Coordinar funcionalmente los planes y acciones de Relaciones Públicas y Protocolo con la Secretaría General. -Planificar, coordinar y promover las relaciones públicas institucionales que contribuyan a mantener imagen de Intendencia Departamental, bajo la supervisión de la Secretaría General. -Mantener actualizados el registro de medio de prensa y periodistas acreditados ante el Gobierno de prensa. -Tramitar las invitaciones que reciba la Intendencia Departamental. -Colaborar con los eventos y actos municipales y prestar su colaboración especializada. -Coordinar y asesorar en los aspectos protocolares en los eventos La relación con los Municipios es frecuente, de intercambio donde se solicitan pautas y se da una buena articulación e instancias de participación.

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Se plantea la importancia de la relación con la Junta Departamental ya que la misma posee vital importancia en el mundo de la política, pero también en el mundo social.

Centro de Cómputos Los cometidos principales son brindar servicios internos, mantenimiento, soporte técnico, para usuarios/as y maquinarias. Por otra parte está el área de servidores y servicios tecnológicos que están instalados en la oficina, los cuales es preciso mantener actualizados y con sus correspondientes respaldos. Es una oficina que exige mucha planificación en cuanto a los equipos que se van a renovar y el equipamiento que se va a adquirir, para cumplir con las funciones encomendadas y las acciones estratégicas que la Intendencia se proyecta en cuanto al uso de la tecnología. Es un área funcional para las demás Direcciones, Áreas y también los Municipios. Se plantea que el Centro es identificado por el funcionariado general de la institución como el “arreglador” de cosas, tienen una gran demanda telefónica de reparación de equipamiento, compatibilidades, armado y puesta en funcionamiento de equipos, y a veces son temas superficiales de fácil resolución y otras veces involucra problemáticas sistémicas más profundas que es donde se hace preciso contactar a los proveedores o rever estrategias de adquisición y renovación tecnológica, que eso no se ve y permanece ajeno al imaginario del funcionariado que quiere la solución a su problema en forma inmediata. No se perciben grandes dificultades o problemas con los Municipios en donde funcionaban las Juntas Locales, se considera que ya se contaba con equipamiento y la adaptación a la nueva institucionalidad no viene presentando grandes problemas. Con los Municipios nuevos (Maldonado y Punta del Este) sí se percibe que se está en un momento en donde a veces hay tensiones y se hace preciso organizar mejor el trabajo, incluso en todas las áreas ya que este centro se vincula 122 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

justamente a la relación que se establece entre las oficinas a través de la gestión informática. El primer pedido de los Municipios fue el de equipamiento, computadoras, impresoras, etc. Lo lógico en la instalación o ampliación de cualquier oficina. La dificultad que se presenta es ante la demanda de funciones aplicativas que no sabemos si son o no competencias de los territorios, porque siempre se manejaron desde la órbita de Maldonado. Por ejemplo la instalación de los relojes de control del personal, o programas específicos como el autocad o de diseño, cuando, según se reflexiona, no se sabe si tienen personal adecuado o si le compete la tarea específica de aplicarlo. Se da el caso de que ante desconocimiento de los criterios comunes, y las potestades con las que cuentan los Municipios, se genera una reacción desde el Centro en donde se infiere más una búsqueda de poder que una necesidad concreta para mejorar la gestión. El hecho específico es que si el Municipio demanda determinado programa, o prioriza un equipo ante otro, contaría a priori con todas las potestades y autonomía de criterio como para hacerlo. Evidentemente que contextualizando esta demanda en una acción o estrategia correspondiente, pero eso es algo que se maneja a otro nivel. Quizá la clave esté en que estas estrategias sean socializadas, con su aval específico, a todas las áreas de la Intendencia para una mejor comprensión de los procedimientos. Ya que si queda a criterio de los referentes de las Unidades o Centros, y se les otorga a éstos la potestad de indagar para qué quieren tal o cual equipamiento o recurso se pueden generar reacciones adversas como las que se están planteando. De todas formas, desde el Centro se consulta con otras Direcciones como Hacienda, etc; o directamente con quien decide que es Pro Secretaría, y se interpreta que la política desarrollada es que se les brinden las herramientas solicitadas de manera que no se adjudique una dificultad en la gestión al no poder 123 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

contar con equipamiento, de forma que no se trasladen así las responsabilidades hacia el Ejecutivo Departamental, salvo que sea algo muy sobredimensionado. Se plantea que cada perfil de personal trasladado para cumplir funciones en los Municipios quiere continuar haciendo lo que hacía antes, por lo cual solicita el equipamiento acorde a esa función. Es decir, el Recurso Humano, según esta perspectiva, determinaría las acciones a realizarse y no viceversa, aunque se podría pensar que el personal ha sido seleccionado pensando en las tareas y acciones que se quieren realizar. No se considera que los servidores y el equipamiento central de la Intendencia se repliquen en los Municipios, pero sí se puede proyectar que funcionariado de cómputos comience a desarrollar acciones más orientadas a los territorios. Se podría pensar en referentes que estén instalados en los territorios pero con una ida y vuelta hacia lo central de manera que se puedan coordinar acciones más eficazmente. El problema al que se enfrentan hoy, es que mediante el teléfono o aún en forma presencial, cuesta explicar algo al funcionariado local. Cuando se cuenta con una persona idónea en los territorios se ahorra mucho camino. Las demandas llegan más concretas solicitando repuestos y muchas acciones menores se pueden ir resolviendo in situ. Se considera que la Intendencia debería desarrollar servicios orientados específicamente a los Municipios. Tratar de desarrollar aplicativos de consulta que sirvan para todos los Municipios, aunque, según se plantea también desde la Unidad de Gestión Documental, muchos de los criterios de los Órganos Municipales hacia su ciudadanía varían, y es preciso generar una matriz global pero con aplicaciones locales diversas que respondan a las políticas desarrolladas por los territorios. Esta línea de acción exige mucho trabajo ya que el software que se adquiere está prediseñado para una Intendencia centralizada. Un ejemplo es que actualmente 124 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

se está intentando cambiar el sistema de licencia de conducir, por lo cual se intenta solicitar un software que se aplique por Municipios, y al no existir, se plantea que alguien lo va a tener que adaptar.

Gestión Documental Esta Unidad se crea en el año 2007 cuyo cometido es la desburocratización y mejora continua en la gestión de la Intendencia. Apunta a la incorporación de sistemas electrónicos con fuerte énfasis en la parte documental. Es intención de esta Unidad el llegar a un registro documental de todas las Áreas de la Intendencia (incluidos Municipios) con información oficial y estandarizada. El óptimo sería llegar a ser un control de la institución en cuanto a las normas y estándares y poder documentarlos. Podría denominarse como una especie de gestión de conocimiento institucional, ya que no existen diagnósticos certeros en las diferentes áreas, ni criterios comunes para la documentación, que a su vez, en gran medida, continúa siendo en papel. Es interesante esta búsqueda ya que apunta a la acumulación de conocimiento institucional que oficie de referencia a la hora de iniciar cualquier acción, incluso puede servir de garante para dar continuidad y romper con los “cortes” que puedan provocar eventuales cambios de Gobierno. Se trata de una ardua tarea que lleva mucho tiempo. No se proyecta poder alcanzar estos objetivos en el corto plazo, se plantea que probablemente lleve más allá del actual período de Gobierno para incorporar totalmente estos dispositivos digitales. Para la misma, se han apoyado mucho en el Manual de descripción de tareas realizado por la Dirección General de Recursos Humanos y Administración. Se ha percibido, de la misma forma que ésta Dirección, que existe en la Intendencia una gran distancia entre el manual referido y la realidad en el desempeño funcionarial, por lo cual se consideró como imprescindible aproximar estas 125 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

situaciones existentes hacia los criterios establecidos, “…el sistema evolucionará hacia el manual…”, con el objetivo de llegar en el menor tiempo posible hacia la estandarización deseada. Se considera como vital en este proceso la voluntad política y el apoyo del Intendente, de manera tal que no existieran trabas o aplazamientos desde las Direcciones Generales para capacitarse y comenzar a utilizar los sistemas digitales. En cuanto a los Municipios la intención desde el primer momento, es el poder instaurar, mediante la tecnología, una administración centralizada con una gestión Descentralizada. Todos los Municipios acceden al sistema y se maneja la misma información en tiempo real. La única dificultad percibida en este sentido es con el Municipio de Garzón que pierde conectividad porque no llega ANTEL, por lo cual cuenta con una conexión de DEDICADO que es factible que se pueda caer cuando hay temporal o viento fuerte. De todas formas el Municipio encontró una forma adecuada para operar trasladando mucho peso administrativo para José Ignacio que cuenta con mejor conectividad. Desde la órbita central se administran los sistemas y se brinda la capacitación pertinente, a la vez que existe una retroalimentación desde diferentes actores/as y usuarios/as, ya que cuentan con la mirada del proveedor/a de servicios y la mirada del funcionariado a la hora de enfrentarse con el sistema y plantear mejoras o adecuaciones a través del uso cotidiano. La Unida de Gestión intermedia y centraliza las acciones en este sentido previa resolución de la Pro Secretaría o del Intendente. Se considera de gran importancia esta herramienta ya que se identifica el problema central en la gestión descentralizada de los Gobiernos locales el hecho de que ante nuevas responsabilidades se desvían controles, se generan

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reglamentos propios y terminan coexistiendo criterios diversos sobre los mismos asuntos. Muchas veces, según se plantea, las dificultades para las capacitaciones se ubicaban más bien en los tiempos del funcionariado que en las voluntades de los Gobiernos Locales o las Direcciones Generales. O bien porque no estaban disponibles trabajadores/as por licencias, enfermedades, etc. o quizás porque no podían trasladarse hacia Maldonado. En este último caso se optó por contar con un micro en el cual se traslada al funcionariado de la Unidad hacia los territorios, de manera de generar un cronograma por región en donde simultáneamente se esté capacitando en varios Municipios. Se percibe a la vida cotidiana de las localidades como muy diversas entre sí y muy alejada de la que se vive en Maldonado. Se le atribuye al hecho de que se haya generado una cultura local a nivel de procedimientos, registros, y actuaciones funcionariales a que muchas veces desde lo central no se respondía a las necesidades inmanentes de los territorios. Es decir, desde lo central siempre fue muy complicado el trasladarse a los territorios, y ante demandas puntuales, según se percibe, los Gobiernos locales se veían desplazados y poco atendidos, por lo cual es evidente que buscaran mecanismos propios para resolver sus problemas. Es interesante esta visión problematizadora y autocrítica desde la órbita central, ya que cambia la perspectiva y no es que las localidades “hagan lo que quieran”, sino que tienen que hacer lo que puedan ante ausencia de apoyo por parte del Gobierno Departamental. De esta forma, es el Gobierno central el que debe necesariamente cuestionarse sus formas históricas de proceder y generar estrategias de fluidez, tanto de la información para la gestión como para la adaptación de particularidades según los procesos que se desarrollan en cada uno de los territorios. Esto es un gran desafío a la hora de ir estandarizando los procedimientos, ya que la intención es homogeneizar la gestión descentralizada pero se percibe una gran heterogeneidad en el tratamiento de los asuntos, que es 127 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

preciso también atender. Se percibe que existe una cultura del funcionariado central de no trasladarse al territorio, y este factor es algo a cambiar para un efectivo tratamiento de las realidades locales a partir de la administración centralizada. Incluso, según se plantea, ha sucedido que han recogido ideas de los territorios para aplicarlas en Maldonado. Es interesante también lo que se planeta en cuanto a la modalidad de trabajo con los Municipios. Se van instrumentando proyectos piloto donde poner a prueba un sistema electrónico para su posterior replicabilidad en el resto de los territorios. Funcionó muy bien con Pan de Azúcar mediante la solicitud de pedidos desde la sección de obras hacia Cylsa. A su vez, se está instrumentando con Piriápolis un formulario electrónico de solicitud de servicios para la ciudadanía, que ya está operativo en el Municipio de Maldonado, pero en las demás localidades es diferente por su realidad particular. Una diferencia importante que dificulta los criterios comunes es que en las localidades se puede solicitar colaboraciones, y en Maldonado no es posible. Está validado políticamente y es así, existe y se tiene que adaptar la realidad de los criterios a esa diversidad. En las localidades si un vecino va y pide balastro o caños se le da sin cobrarle, mientras que en Maldonado se le cobra. En estos casos es preciso adaptar los sistemas y los formularios y que sean diferentes. También se dan casos de que las colaboraciones son diversas entre los mismos Municipios, en algunos se colabora con dinero en efectivo y en otros no. Se brinda el servicio pero no el efectivo. Este asunto plantea una real autonomía en la toma de decisiones de los Órganos Municipales y cómo el sistema central debe adaptarse a la misma, a la vez que presenta el problema de consensuar criterios hacia la interna de los órganos y estudiar caso a caso las solicitudes en forma democrática. Pero de todas formas, se considera como una instancia particular que perfectamente puede proyectarse a otros asuntos en donde se requiera un tratamiento particular de cada localidad, en su legítimo rol de tomar 128 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

sus propias decisiones y que la administración central respete y adecue sus sistemas de registro y consulta para colaborar en este sentido con los Municipios. Por tanto, en este tema, cada localidad tendrá su propia versión para el mismo formulario. El documento como vehículo para tomar una decisión, si el vehículo no es apto, no se va a llegar a una decisión adecuada, por eso se exige una adaptación de ese vehículo. La principal dificultad y desafío está en caminar hacia lo estandarizable pero detectar lo que no se puede estandarizar. Respetar lo diverso y la toma de decisiones locales que respeten una cultura de hacer las cosas y los vínculos existentes entre los Gobiernos y las comunidades. Al respecto se cita una frase de Susana Hernández, Encargada de Descentralización, cuando dice, “…hay que convivir en la heterogeneidad y dar solución a todos…”. Se genera la pregunta de por qué estandarizar algo que por naturaleza no es estandarizable, aunque tampoco se puede volver a zonas de incertidumbre en donde no se pueda dar cuenta de esa realidad y quede dispersa y aislada sin pertenecer a un todo como es la Intendencia Departamental. Se considera que no sería adecuado que cada Municipio administre su propia página web porque los problemas serían los mismos que se plantearon recién, sumado al hecho de que las infraestructuras son todas diferentes. Se piensa que sería llevar al grado de fracaso a la localidad. Se terminaría en sitios web que no van a ser actualizados y sin funcionalidad, es decir inertes. La estrategia recomendada en este sentido es una estrategia de economía de escala, con la capacidad y la operatividad de la Intendencia a través de su sitio funcionando, se considera más apropiado configurar vínculos asociados, es decir, que el contenido lo cargue la localidad pero que la funcionalidad la administre y la otorgue la administración central, porque ya la tiene. Se reflexiona que muchas veces se piensa en que los costos son sólo de hosting y demás, pero los mayores costos son en los recursos humanos activos para llevar adelante toda esa administración. 129 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

A lo que deberían comprometerse, tanto en los Órganos Municipales como en las Direcciones Generales es a tener a una persona encargada de reunir y comunicar los contenidos a colgar en la página, ya que se visualiza que en muchas ocasiones desde comunicaciones no se cuentan con interlocutores definidos para esa tarea. Se piensa esta página con información general y local en un formato que cualquiera pueda consultar, tanto la ciudadanía, como el periodismo, políticos, etc. Algo interesante también que se plantea es el hecho que la ciudadanía puede vivir en tiempo real en forma virtual las sesiones de los Concejos. Está la tecnología para hacerlo y sería, se comenta, muy interesante en términos de hacer las sesiones públicas y cumplir de esta manera eficazmente a lo que dispone la ley de Descentralización. Ejercer mediante la tecnología la democracia directa en donde cualquier ciudadano puede dar seguimiento a un expediente particular en el momento mismo que se está tratando en el Concejo. Se podría hacer el informe y tomar la resolución en vivo y en directo, lo que se requiere es la voluntad y generar la cultura para hacerlo. Se plantea que hubo una experiencia directa al respecto en el Municipio de Solís. Se considera que se está más avanzado técnicamente que funcionalmente. Se percibe que ante el reclamo de equipamiento tecnológico por parte de las diferentes áreas de la Intendencia, si se hace un relevamiento exhaustivo, se percibiría que existen más equipos que funcionarios/as para operarlos. Sucede, según se comenta, que se piden escáneres y fotocopiadoras para todas las dependencias de la intendencia, cuando la lógica es cada vez usar menos estos equipamientos para que la información viaje electrónicamente. Se da una situación sin límites de demandas de nueva tecnología, y sucede que el uso muchas veces no es del todo el apropiado. Ante quejas de algunas dependencias respecto a la baja conectividad, sucede que hay dependencias donde se está bajando música, o se tiene el facebook activo todo el tiempo, y es esta situación la 130 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

que baja la conectividad. Se reflexiona que hace diez años, el funcionario que hablaba por teléfono permanentemente no cumplía del todo con su trabajo, pero ahora, el que permanece conectado a estos espacios, no solo no está trabajando sino que a su vez no permite un eficaz servicio para toda la institución ya que está ocupando ancho de banda.

Sistema de Información Geográfica El principal cometido fue el de crear un sistema de información geográfica que dé cuenta de las particularidades del Departamento y que estén georeferenciadas. Antiguamente esta Unidad se encontraba dentro de la Dirección General de Planeamiento y Ordenamiento Territorial, y es en este período que pasa a depender de la Pro Secretaría General. A su vez, posee mucho vínculo y recibe demandas específicas de la AGESIC, Agencia Gubernamental para el Gobierno Electrónico, que es el órgano gubernamental Nacional que regula estas temáticas. La Unidad se conforma con cinco personas: un Encargado, una administradora en el GIS analista programadora, y tres dibujantes técnicas. Es una Unidad fundamentalmente técnica, por sus cometidos y por su conformación y no cuentan con personal administrativo. Como un hito importante en el desarrollo de la oficina se plantea un proyecto realizado mediante el cual se obtuvo un premio en San Diego. A partir de allí se cambió el rumbo de la misma, hacia un sistema de referencia de google que luego fue acompañado por el resto del país. Se realizó un trabajo de recopilación de toda la información de la Intendencia, fundamentalmente en lo que respecta al planeamiento territorial, mediante la digitalización de la información, y luego también una recopilación del resto de las oficinas del país, específicamente en el tema gráficos y planos.

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El sistema de Información geográfica se basa en la recopilación de la información georeferenciada a un punto o un padrón expresado en un plano, mediante un sistema universal de coordenadas. Por ejemplo se puede saber cuántos niños y niñas viven en un radio de aproximación a determinada policlínica barrial, se mapean servicios en general y se cruza la información con las variables que se desee aplicar. De ahí la necesidad y la importancia de una coordinación con todas las oficinas y áreas de la Intendencia. El objetivo es continuar con este proceso de recopilación de la información y poder coordinar con las áreas los distintos relevamientos que se consideren necesarios a la hora de fortalecer el impacto y la eficiencia de sus acciones. Básicamente por el momento se utiliza información estadística, pero el objetivo sería caminar hacia generar la capacidad propia de recopilación de la información a georeferenciar, por ejemplo se ha venido coordinado con turismo el relevamiento para diagramar en el espacio todos los hoteles del Departamento y cruzar con las respectivas capacidades, y para esa tarea se tuvo que entrenar un funcionario con GPS para desarrollarla. De esta manera se cuenta con la información de determinada zona o región, o incluso cuadra, qué capacidad locativa se tiene. Es importante a su vez con los comercios, a través de un trabajo conjunto con Higiene se pudo conocer cuántas farmacias, supermercados, almacenes, entre otros, existen y como están distribuidos por el territorio. En cuanto a la parte social también es muy importante la información que se puede obtener. En coordinación con Integración y Desarrollo Social se transmitió la información que desde allí se tenía y se pudo mapear gran parte de las organizaciones sociales que funcionan en el Departamento. También con ANEP se realizaron acciones relacionadas a los centros educativos, y hasta se han hecho coordinaciones con la ONG El Abrojo mediante un convenio para mapear aspectos sociales que se colgaron en un sitio web. 132 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Otro objetivo en el que se está trabajando es la realización de un plan piloto con el Municipio de Piriápolis donde se les instaló el programa en el Municipio y mediante la web ingresan y cruzan toda la información relacionada con ese territorio. Este elemento permitirá recoger información georeferenciada de basurales, vertidos de podas, y demás asuntos de interés para el Municipio. El objetivo es llegar a la mayor cantidad de aplicaciones web a través de internet. Pero en forma ordenada y paulatina para ir poniendo a prueba los efectos para detectar aspectos a mejorar. La intención luego es continuar con San Carlos. Se seleccionaron estos Municipios por la demanda específica de los mismos y por contar con mejor infraestructura y personal capacitado para cumplir eficazmente con la tarea. Al mismo tiempo se pretende continuar estas acciones con todas las Direcciones Generales. Ya está planificado continuar las acciones con Integración y Desarrollo Social en relación a los servicios que brinda la Intendencia hacia la población. Se va a comenzar una transferencia de información en este sentido desde esta Dirección y se piensa cruzar con datos del INE más bien en relación a las necesidades básicas de la población. Más adelante se planifica poner el sistema al servicio de la población. Ya se cuenta con el relevamiento en diferentes capas y temáticas, pero aún se tienen problemas con los servidores para colgar en la web y hacer pública la información. La intención sería que la página web de la Intendencia tenga un link hacia el Sistema de Información Geográfica. Este sistema, según se comenta, fue una herramienta muy importante para el Presupuesto Participativo de San Carlos, ya que se mapearon las áreas del Municipio coloreadas en relación a la densidad demográfica, y a esto cruzado con las deudas de contribución inmobiliaria. Este elemento aportó un dato importante a la hora de la elaboración de criterios mediante datos objetivos, 133 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

aspecto que a su vez puede ser utilizado como argumentación clara para el vínculo con las organizaciones sociales y las comisiones barriales. Estas son aplicaciones fundamentales a la hora de pensar la gestión del territorio y contar con herramientas transparentes que apoyen la relación horizontal y el diálogo racional con las diferentes comunidades. Se considera de gran importancia esta herramienta para la descentralización. Incluso para pensar acciones entre actores/as de Gobierno, ya que desde la Unidad pueden no ocurrirse determinadas acciones pero desde el trabajo específico de cada oficina de las Direcciones Generales o Municipios se puede aportan ideas importantísimas a la hora de combinar la información. Se considera central el trabajo de la Unidad de Descentralización en el conocimiento de la herramienta y que se capte la magnitud de las posibilidades que genera para su utilización. Se requiere de una buena estrategia de comunicación y marketing para que las ideas provengan desde todas las áreas. A su vez, desde esta oficina se brinda servicios a los Departamentos de Rocha, Lavalleja y Treinta y Tres, ya que los mismos no cuentan con un área específica al respecto. Este elemento es también muy importante, ya que se va generando experiencia en pensar el territorio y sus movimientos humanos, de servicios, de necesidades desde una perspectiva no ya únicamente inter-municipal sino regional e interdepartamental, en donde el foco puede estar puesto en la colaboración entre Municipios asociados para determinadas acciones, más allá del departamento. Se percibe que un aspecto a mejorar sería el pautar y acumular las experiencias de planificación y coordinación. Por el momento se plantea que las coordinaciones son telefónicas y no mediante expedientes o acuerdos documentados de otra manera. Este elemento genera fluidez y ejecutividad en cuanto a las acciones, pero muchas veces, se hace preciso ordenar y sistematizar lo realizado para mapear también el proceso de trabajo existente. 134 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Unidad Funcional de Proyectos Se trata de una Unidad de reciente creación, surge a partir de un programa de OPP “Proyectar” en el período de Gobierno anterior. Se realizó una capacitación al funcionariado para la lógica de “proyectar la gestión” que pertenecían a diferentes áreas. Luego de la capacitación se mantuvo un equipo y se continuó trabajando con el mismo para la mejora de la gestión. La Unidad Funcional de Proyectos consiste en un ámbito donde técnicos/as y profesionales de las distintas áreas de la Intendencia colaboran en el diseño de proyectos de gestión, acordados por decidores/as políticos/as. También es un ámbito que colabora con la sociedad civil para la formulación de proyectos que se presentan en el presupuesto Departamental o bien la lógica de la Cooperación Internacional. Se pretende que el equipo técnico sea de la intendencia transversal a las distintas áreas.

III. Secretaría Géneral La función de la Secretaría General es la de colaborar con el Intendente en el desarrollo de la gestión y representar políticamente al mismo en caso de que se amerite. Una de las tareas fundamentales de la Secretaría General, junto a la Pro Secretaría, es promover la cooperación y la coordinación de áreas entre las acciones que emprende la Intendencia. Se mencionan espacios e instancias de coordinación en el Gobierno anterior, como la coordinadora de vivienda o la coordinadora de eventos, que han sentado las bases para la conformación de las respectivas Unidades que atienden y reúnen estas acciones. De esta manera se identifica un desarrollo al respecto en un proceso donde la clave fundamental se ubica en la toma de conciencia colectiva dentro de la institución respecto al trabajo asociado entre áreas y la planificación. 135 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

En el período pasado se planificó aisladamente desde las Direcciones Generales, lo que motivó la necesidad de planificar y coordinar en el territorio junto a los Gobiernos Locales. Pero se visualiza que en muchas oportunidades las acciones se superponían al no contar con una planificación estratégica en conjunto. En este período de Gobierno se está implementando un salto de calidad en este sentido, ya que se convocó a planificar en conjunto a todas las Direcciones a partir de ejes comunes, líneas estratégicas y áreas asociadas. Se aspira con este trabajo a operativizar en conjunto las acciones desde una planificación previa, fortaleciendo los programas y proyectos. En este escenario también cobra vital importancia la visión y coordinación posterior con los Municipios. Este elemento se percibe como de gran importancia ya que anteriormente la visión general del escenario institucional de la Intendencia recaía únicamente en la figura del Intendente. Cada sector de la Intendencia pensaba, hablaba y proyectaba desde su lugar particular, desde su perspectiva. Esto, según se reflexiona, generaba un gran peso y desgaste en el Intendente, ya que las distintas tensiones entre el Ejecutivo, los conflictos, las descoordinaciones recaían sobre él. En este período la Pro Secretaría y la Secretaría General asumen la tarea del seguimiento del plan estratégico, de la coordinación entre áreas por diferentes tareas, y se da seguimiento a los proyectos y convenios más importantes, por lo cual se interpreta que se ha ganado en un fuerte apoyo compartiendo con el Intendente la visión global que ayuda a la perspectiva y fortaleza de la Intendencia Departamental. En este esquema la Pro Secretaría está más relacionada a la Descentralización ya que la Unidad depende de allí, pero en definitiva se trabaja en equipo. Y en este sentido se configuran como mediadoras del proceso con un nivel jerárquico superior a las Direcciones Generales, elemento que garantiza y vela ante el hecho de que la Unidad de Descentralización pueda verse como por debajo del nivel jerárquico del Ejecutivo, ya que es una Unidad y no una Dirección. 136 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Se percibe a la descentralización como un proceso fundamental para ir incentivando a la Participación Ciudadana de sectores que hasta el momento se veían muy alejados del Gobierno. En este sentido se expresa que tradicionalmente los espacios de participación han sido cooptados por organizaciones fuertes, de gran presión hacia la Intendencia y que son los que se han visto más favorecidos. Pues, con la Descentralización la idea fundamental es revertir esta situación y fortalecer los grupos organizados de todo el Departamento. En este proceso se visualizan ciertas debilidades en el caso de Concejales/as, que por su carácter honorario, sumado a la poca experiencia y a que no han podido capacitarse en gran forma en lo que son sus cometidos, ven dificultadas las posibilidades de cumplir con su tarea. Este elemento puede derivar en que los Alcaldes, que son remunerados y están encargados de la gestión administrativa de los Municipios, terminen desnaturalizando, en todo caso en forma inconsciente, un colegiado basado en una concepción de toma de decisiones colectivas. Otra debilidad que se menciona es que no se percibe por el momento que las colectividades políticas se involucren, apoyen la gestión y tengan un acompañamiento permanente con sus Concejales/as. Se observa un relacionamiento un tanto estrecho entre Concejales/as y sus colectividades políticas. En la votación del presupuesto, se plantea, quedó evidenciada esa situación de falta de comunicación. Una de las fortalezas más importantes de este proceso es la voluntad política del Gobierno tras la convicción de que la Descentralización profundiza la democracia y acerca el Gobierno a la sociedad. A su vez se considera que todas las acciones promoviendo la Participación Ciudadana, como el presupuesto participativo, las mesas sociales, los ámbitos 137 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

desarrollados por Cultura, o a raíz de la conformación de las carpetas territoriales de Ordenamiento Territorial, han abonado el proceso. En cuanto al marco legal se plantean algunas dificultades que según se interpreta se irán ajustando. Un aspecto mencionado es que no se estipulan limitantes a la reelección de los Alcaldes, y eso va en contra de los avances democráticos. Se plantea que cuentan con mucho ejercicio directo de influencia con la ciudadanía, y en un escenario de especulación pueden ser reelectos indefinidamente. De esta manera, se debilita la participación de otros sectores que ven la motivación de sus acciones en la posibilidad de ejercer el Gobierno Local. Otro aspecto a trabajar que se menciona es la limitante de las autonomías locales que estipula la ley. Ya se han empezado a escuchar demandas y es un tema muy importante y delicado para abordar, porque entran en juego muchísimos factores como la autonomía financiera, el uso de los recursos humanos, la distribución de recursos, la personería jurídica, etc. Al mismo tiempo se reflexiona que el Gobierno debe velar por la responsabilidad que se le dio mediante el voto, y la Intendencia no puede aceleradamente comenzar a delegar funciones que en este momento no serían del todo eficientes. Se plantea que se irá ajustando la normativa conforme a la experiencia y el debate. Pero el aspecto más frágil percibido, y adonde se plantea que es preciso trabajar profundamente es hacia la Participación Ciudadana. Se plantea que la gradual transferencia de recursos a los Municipios se va a comenzar en este período, a pesar de concepciones centralistas de algunos integrantes del Ejecutivo Departamental, ya que existe una firme voluntad política del Intendente al respecto, y probablemente se vaya fortaleciendo y profundizando en el futuro. Se identifica que no es homogénea la visión que se tiene en la Intendencia sobre la Descentralización, es normal que así sea, y se respeta a todos los niveles. Lo 138 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

que existe es un acuerdo político en donde se irán atribuyendo responsabilidades en la medida que los Órganos Municipales deseen aceptarlas y estén capacitados para hacer frente a las mismas. Se percibe que se irán realizando nuevos acuerdos en la medida que se vayan pensando y configurando las condiciones para transferir y distribuir recursos. Por lo tanto, en relación a estas afirmaciones, podemos pensar en que la distribución de los recursos es más una cuestión de plazos, justamente, de gradualidades, que de voluntades, ya que según se interpreta hay un claro lineamiento del Intendente de que así sea. A su vez se piensa que nada es absoluto y que diferentes actores/as de la descentralización es legítimo que quieran hacer su experiencia. Por lo cual un proceso que avance y que ante la realidad de los hechos se identifique que no resulta más eficiente, se podría actualizar hacia una recentralización. En cuanto a la Unidad de Descentralización y sus desafíos se piensa que debería tener naturalmente el rol de dialogar, negociar y abordar las contradicciones que puedan surgir entre el Gobierno Central y los Municipios. Se plantea que los procesos son muy lentos y los asuntos en las localidades son muy urgentes, por lo cual es una tarea muy importante de esclarecimiento de roles que se debe ir procesando para avanzar en este camino. Incluso, se agrega la tarea de monitorear y advertir en todo sentido acerca de la intensidad y ritmo de los procesos. Se percibe que la Unidad de Descentralización debe “tironear” por la Descentralización aún más que los propios Municipios. “Se la identifica más con la camiseta de los Municipios que del Ejecutivo Departamental, más allá de que pertenezca a la administración central”. A su vez se plantea que el rol de la Unidad

es también el contacto directo, la captación y promoción Departamental de los programas nacionales que profundizan y abordan tanto la Descentralización como la Participación Ciudadana, tales como Ministerios, OPP, y aún más, con Organismos y programas regionales como Mercociudades o el Parlocal. 139 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Se considera que la Intendencia se debe una discusión en torno a la Participación Ciudadana. Se identifica que por alguna razón no está resultando tal como se preveía o proponía. Se percibe que el Gobierno está desarrollando acciones en muchísimos lugares donde no hay representación de vecinos y vecinas más allá de los espacios institucionalizados y permanentes en donde participan siempre las mismas personas. No se percibe una apertura en la calidad de la participación. Se le atribuye fundamentalmente a que en algunos casos vecinos y vecinas no vieron plasmadas sus inquietudes cuando el presupuesto participativo anterior, pero se interpreta de todas maneras que el problema es más complejo y requiere de estudios profundos y acciones determinadas para promover una genuina y efectiva presencia e involucramiento de las comunidades. Un elemento percibido en este sentido, y que influye negativamente en la participación, es que se convoca demasiado a la población por muchos asuntos que quizá no son del todo de interés. Se cree que se debe hacer un esfuerzo por parte de las Direcciones Generales y Municipios en coordinar las instancias en las cuales se convoca a la ciudadanía de manera de que se traten varios asuntos al mismo tiempo y se motive así la más amplia diversidad de sectores. Se plantea sostener una comunicación con la sociedad de diferentes maneras, pero convocar a instancias que realmente sean significativas para las personas. De este modo, buscar armonizar las convocatorias con los impactos que éstas puedan tener.

IV. Intendente El Intendente de Maldonado se define como un gran impulsor de la descentralización política. Un factor preponderante que expresa esa afinidad conceptual y política fue la creación de dos Juntas Locales en la ciudad de Maldonado y Punta del Este, acompañado de otro proyecto de solicitud de ley para transformar todas las Juntas Locales que existían en electivas en el quinquenio anterior. Este elemento manifiesta la fuerte convicción de que las 140 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

comunidades sean protagonistas de su propio destino y de la organización política, sociocultural y material de sus territorios. Incluso, en este sentido se “marcó la cancha” en cuanto a la postura de la fuerza política respecto a la temática de la Descentralización y el rol fundamental de la ciudadanía, y su aplicación en Maldonado, ya que por aquel entonces comenzaba a vislumbrarse y a estar en la agenda Nacional la creación de la nueva Ley de Descentralización Política y Participación Ciudadana. Al mismo tiempo se creaba la Unidad de Descentralización de la Intendencia Departamental como apoyo al fortalecimiento de las Juntas Locales y para iniciar un proceso de desconcentración de servicios hacia el desarrollo de las localidades y barrios, mejorando la gestión Departamental. En el actual período de Gobierno este proceso se fortalece mediante la aprobación de la Ley 18567 y 18644, configurándose en Municipios todas las Juntas Locales existentes, consolidándose así la municipalización total del territorio departamental. Se concibe la Descentralización como una herramienta moderna de gestión que sea capaz de transformar en más eficientes las decisiones del Estado, su articulación con la sociedad civil y su territorio para resolver los problemas que la ciudadanía posee de manera conjunta, no mediante una actitud paternalista. Se considera a la conformación del Presupuesto Departamental como un hito de gran importancia, ya que cada Municipio se puedo informar acerca de cuánto se gasta y cómo en su territorio, para, luego de establecer las prioridades Departamentales respecto a las grandes inversiones, se generara un proyecto presupuestal discriminado por territorio en consulta con las comunidades locales. Este trabajo, se plantea, fue de gran esfuerzo por parte de la Intendencia y sus Direcciones Generales, ya que era preciso cambiar la historia, la cultura institucional y los procedimientos, elemento que se percibe que va a continuar 141 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

mientras se vaya consolidando el proceso, pero muy importante para sentar las bases de los acuerdos en el mismo. En otro sentido pero en la misma línea, se considera que se han creado espacios de Participación Ciudadana jerarquizados en materia presupuestal, con norma aprobada por la Junta Departamental, como es el Concejo de Políticas Sociales, el Concejo de Plan de Ordenamiento Territorial, el Concejo de Cultura, los Concejos de Turismo, y el Concejo de Inversión y Empleo. De esta manera, se instrumentaron e institucionalizaron instancias de Participación Ciudadana no solo vinculadas al presupuesto sin también en materia de políticas públicas. Se plantea que no funcionan de la manera que se desearía, que es preciso fortalecer estos ámbitos, pero también se visualiza que genera un derecho para la ciudadanía y las diferentes organizaciones para reclamar esos espacios. Sería preciso, según se considera, caminar hacia una mayor apropiación de los mismos por parte de la ciudadanía y quizá la generación de otros con diferentes características. Por tanto, se plantea que en términos generales se viene cumpliendo con los objetivos planteados en materia de Descentralización, aunque se identifican algunas dificultades en el proceso de transferencia de capacidades a los Gobiernos Locales, particularmente en Maldonado y Punta del Este que comienzan de cero en la nueva estructura institucional. Estos Municipios, se considera que presentan un enorme desafío por su proximidad con la estructura central, lo que hace a que en muchos casos se tengan visiones diferentes de las acciones a emprender y que la transferencia de recursos, capacidades, y atribuciones sea más compleja. Se piensa que se debería mejorar sustantivamente la coordinación entre las Direcciones Generales y áreas respectivas con los Gobiernos Locales como una práctica cotidiana. Según se plantea, el salto cualitativo se daría si el Ejecutivo Departamental ya no se considerara como Direcciones Generales y áreas de 142 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Maldonado y Punta del Este, como tradicionalmente se percibía desde una concepción central, sino que ocupen un rango mayor en la discusión estratégica del proyecto Departamental y articular las políticas en todo el territorio. La conformación de los Municipios de Maldonado y Punta del Este, tiene que ver de esta manera con liberar ese lugar para que se re-signifique el rol de las Direcciones Generales. Se plantea como una “batalla” permanente y cotidiana, que tiene que ser acompañada de programas informáticos que transparenten el proceso de inversión, la transferencia de recursos, y que permitan que el Gobierno Central sea interpelado por los Gobiernos Locales y por la ciudadanía. Este proceso de apertura se identifica como una cuestión cultural muy compleja para lograr que funcione en la cotidiana, pero se considera que en la medida que los Gobiernos Locales asuman un rol más destacado y se empodere la ciudadanía de la potencialidad de este proceso en términos de su participación, se piensa que ante la centralidad se puede negociar en otras condiciones. La debilidad mayor que se percibe en cuanto a la ley es que al establecerse tres niveles de Gobierno, quedan áreas difusas en donde no termina de comprenderse, en algunos casos, y en otros hay una comprensión cabal del rol de los Gobiernos Locales, aspecto que determina la puja por el poder por parte de cada nivel de Gobierno. Esta tensión, se afirma, se debe resolver democráticamente, y mientras más reclame y argumente el Gobierno Local habrá que atender esa demanda con su metodología apropiada y gradualmente en forma heterogénea en cada caso. Otro aspecto que se destaca es que mediante este proceso la figura de los Alcaldes se va a fortalecer pudiéndose generar una especie de cuarto partido, en donde se afirma con su comunidad transformándose en una figura destacada y comienza de esta manera una carrera política. El riesgo de esta situación, se plantea, es que las personas perciban su localidad y el rol del Alcalde pensando en su carrera política y no en la integralidad del territorio. 143 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

A su vez, se considera que el proceso de Descentralización debe poder articular el objetivo impulsado por el Gobierno Nacional de regionalización del país. En Maldonado en este sentido se ha estrechado la vinculación con el proyecto Uruguay Integra apoyado por la Comunidad Económica Europea, percibiéndose de esta manera que el proceso de Descentralización debe ser capaz de articular en clave de región a varios Departamentos y Gobiernos Locales, utilizando las capacidades de infraestructura, servicios, profesionalización, y demás, que las localidades por sí solas no pueden afrontar. En cuanto a la Junta Departamental se piensa que comenzará un proceso de transformación ya que la característica principal que asumía es la de vehiculizar la voz y la opinión de los distintos sitios del territorio, localidades, pueblos y villas. Estos aspectos, en la nueva institucionalidad se deberán canalizar a través de los Municipios. Deberá plantearse en este sentido una actualización del rol de ediles/as mediante el cual sea la caja de resonancia de un pensamiento basado en el desarrollo integral del territorio a través de la perspectiva de los Órganos Municipales, para de esta manera poder generar nuevos marcos normativos que permitan dirimir los conflictos que se puedan plantear. Entre los mismos se destacan las ordenanzas de función, plan de ordenamiento, mecanismos de control, eficiencia del gasto público, reforma del Estado, aspectos vinculados a las prioridades de la ejecución presupuestal, entre otros. Se percibe que el desafío está en que la Junta Departamental logre ser una gran fuente de legislación que permita generar las herramientas para atender y clarificar las tensiones que va a generar el proceso de descentralización. No se percibe que este rol se esté asumiendo con claridad al momento, ya que se necesita que los partidos políticos jueguen un papel diferente con sus actores locales, no solo con los alcaldes sino acompañando a los Concejos respectivos. Se percibe un divorcio en este sentido entre las fuerzas políticas y sus representantes locales. Se plantea como fundamental mejorar las relaciones políticas en el marco de generar acuerdos políticos coherentes y sólidos. 144 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Este elemento también se percibe que tiene injerencia en el debilitamiento de la participación de la sociedad civil, se considera que los partidos políticos cada vez tienen menos influencia en el devenir de las organizaciones sociales, aspecto que determinaría una baja en la calidad de militancia y debate sobre aspectos filosóficos y perspectivas de desarrollo del pensamiento integral a largo plazo, en términos de desarrollo local. Se percibe a la sociedad civil como muy debilitada en donde no hay procesos de elecciones que consoliden la representatividad de las comisiones barriales y los espacios de delegación y participación comunitaria. Existe, según se considera, una realidad de participación muy corporativa en donde se tiende a la lucha por las cuestiones propias, que al no ser los intervinientes del todo representativos de sus espacios de referencia terminan por deslegitimar las resoluciones que se toman. En este sentido estaríamos ante una realidad conflictiva en la democratización de la sociedad civil. Por lo cual, según se infiere de este proceso, se haría preciso pensar en nuevos mecanismos de consulta ciudadana que atiendan esta problemática y generen interlocutores válidos para la negociación de servicios y recursos para las comunidades y barrios. Un proyecto piloto el cual se identifica como interesante para caminar en este sentido en el corto plazo es el programa Realizar que impulsa el Ministerio de Transporte y Obras Públicas y que cuenta con una importante característica de consulta y Participación Ciudadana. Se plantea que estas experiencias, más allá de la experiencia de San Carlos, la cual se percibe que es necesario replicar en otros Municipios, irán habilitando procesos de ensayo y conocimiento para caminar en este sentido. Otro aspecto a trabajar que se plantea es la necesidad de abordar la temática de la identidad, fundamentalmente en el Municipio de Maldonado el cual cuenta con la característica de una gran movilidad e influjo de migración interna y externa. En donde también existe un alto porcentaje de personas jóvenes y mayores, no

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activas que presenta problemas y brechas a la hora de la conformación de una identidad cultural. Esto, se afirma, representa un gran desafío para la izquierda. A su vez, se percibe que el Ejecutivo Departamental cuenta con una importante calidad humana y un firme compromiso de Gobierno, pero que existen diferencias a la hora de pensar y actuar hacia la Descentralización. Se plantea que no existe un plan de Descentralización por cada área de la Intendencia, lo que no quiere decir que no se esté pensando, el debate se considera que está instalado y se irá ajustando el proceso en la medida que se logren visiones compartidas y encontrando las metodologías adecuadas. Se considera que la relación entre Alcaldes y Concejos es buena, pero se problematiza la cuestión de que “es preciso generar una mayor masa crítica para que emerjan las tensiones y los conflictos”. Se percibe que solo desde este lugar podrá avanzarse en una relación que debe ser buena y respetuosa pero que necesariamente debe basarse en el debate y en la puja por intereses diversos. Allí, se concluye, está la clave de un relacionamiento que genere aprendizajes y haga avanzar en el proceso profundo de la consolidación de la Descentralización. Y aquí entra en juego el rol de Concejales/as, se plantea que no es admisible que se comience a hablar de Alcaldías, y es algo que según se identifica sucede en los diferentes niveles de las relaciones sociales, en la prensa e incluso dentro del Ejecutivo Departamental. En este sentido el Gobierno debe trabajar con Alcaldes y Concejos en la toma de decisiones estratégicas y colectivas de los Colegiados Municipales. En cuanto a la relación del Intendente con la ciudadanía, en este sentido se ha optado por Descentralizar también la toma de decisiones en las Direcciones Generales y los Municipios. Se plantea que ante cualquier reclamo y consulta al Intendente, las premisas son dos: primero si se consultó con los Municipios respectivos, y segundo si su demanda figura en el presupuesto Departamental 146 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

aprobado. De esta manera se concibe una legitimación de los territorios y su rol como Gobiernos Locales, en su contacto directo con la ciudadanía, y la referencia al acuerdo político que prima sobre la contingencia de la vida cotidiana, como es el presupuesto quinquenal. Esta actitud, se reflexiona, puede resultar muy coherente con la teoría de adónde se quiere llegar y cómo se quiere plantear el mapa político del departamento, pero se asume que genera mucha antipatía; la gente, se plantea, vota a alguien para que le resuelva los problemas y acude al Intendente con la mayor de las expectativas, pero, es preciso ser coherente con el proyecto de departamento que se quiere y actuar en consonancia con los procesos deseados. Respecto a la transferencia de recursos y atribuciones a la órbita Municipal se plantea que no se pueden replicar ocho estructuras similares a las que posee la Intendencia Departamental. Se considera que lo que se le debe transferir a los Municipios son capacidades de gestión para resolver y dar respuesta rápida a las problemáticas cotidianas de las personas. Se considera que es preciso ir ensayando la metodología y el orden de las cosas, en la medida que Concejales y Alcaldes identifiquen los problemas de su territorio y tengan la capacidad de responder, aunque en temas estratégicos y de mayor magnitud o escala deban cernirse a la planificación presupuestal y a los acuerdos establecidos en el marco de las prioridades planteadas en el presupuesto quinquenal. En este sentido se ve una íntima relación entre el ir transfiriendo recursos y la capacidad de los Municipios de ir absorbiendo los mismos. Una vez más, ante esta situación nos enfrentamos a una concepción donde la gradualidad y la heterogeneidad en los procesos de maduración, capacitación y priorización, desde la realidad local, irá determinando mediante acuerdos políticos las diversas transferencias que se vayan sucediendo. 147 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Al mismo tiempo, en este tema se vuelve a poner sobre el tapete la coordinación y el vínculo estrecho y sostenido entre las Direcciones Generales y los Gobiernos Locales. Se aspira a que los mismos, conjuntamente con los partidos políticos y la sociedad civil, vayan madurando qué proyecto de localidad se pretende en el marco del proyecto del territorio Departamental, conformando así un modelo de desarrollo. A su vez se percibe como muy importante el aspecto ya mencionado de transparentar el proceso de ejecución del presupuesto a través de programas informáticos que habiliten a un seguimiento de los procesos por parte de la totalidad de actores y actoras. Se percibe a la Unidad de Descentralización con dos cometidos fundamentales: promover y fortalecer a la sociedad civil y el trabajo en el vínculo directo del Gobierno Local con la Administración Central. Se visualiza que se debe apostar intensamente a la capacitación de los Gobiernos Locales y actores/as sociales, y en conjunto con la Junta Departamental promover el ir generando nuevos marcos legales que obliguen a la Administración Central a avanzar en el proceso de Descentralización. El gran tema percibido es cómo el área de Descentralización, y sus políticas, atraviesan al conjunto del Gobierno Departamental, allí, se plantea, radica el mayor desafío de la Unidad. La imagen que se transmite es como la necesidad de inyectar una dosis de Descentralización todos los días en el Gobierno. Que la unidad obligue a pensar en el modelo de Descentralización para resolver cualquier problema. Y este elemento, según se considera, significa una construcción de prácticas de Gobierno que se deben realizar mediante un trabajo metódico desde diferentes sectores, sin esperar tanto por la opinión o decisión del Intendente. Se significa a la Unidad “como provocadora de movimientos, de conflictos que apunten a encontrar las causas de las tensiones para ser explícitos y directos en generar conocimiento que apunte directamente al abordaje de esas 148 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

tensiones”. Se piensa que tiene el gran desafío de trabajar en las contradicciones

pero en buenos términos, interpretando que el desentrañar aspectos que en principio puedan presentarse como muy rígidos siempre va a colaborar en profundizar y avanzar en las prácticas. Se plantea que muchas personas creen que la Unidad de Descentralización es la representante de los Gobiernos Locales y de los intereses locales, cuando el verdadero rol de la Unidad es identificar las causas que hacen que la estructura no funcione en forma descentralizada, y que la cultura que atraviesa el conjunto de la toma de decisiones políticas no posea o perciba el concepto de la Descentralización. A su vez se identifica que es preciso educar a la sociedad civil para que organice su demanda. Para construir fuerzas que canalicen la comunicación y se sostenga de esta manera el vínculo con el Gobierno Local y Departamental. Al mismo tiempo que identificar los conflictos en las localidades y trabajar estos aspectos con los Órganos Municipales. Es decir, a partir de la identificación de las causas de los conflictos, mediante un análisis profundo de la realidad, elaborar teoría que pueda explicitar las diferentes vertientes de los mismos para poder abordarlos en forma multidimensional. Incluso, se plantea, de estos “nudos” identificados poder elaborar herramientas legales para que la Junta Departamental pueda legislar al respecto. En síntesis, la Unidad de Descentralización, según esta perspectiva debería provocar el debate en las comunidades, a partir de capacitaciones, investigaciones y diferentes técnicas de abordaje, generando mayor masa crítica para que sea la ciudadanía la que defienda el proceso de Descentralización. A la vez, se sostiene, debería de generar conflicto al Gobierno Departamental, en el buen sentido, donde se tenga identificado que son las causas que traban el proceso, para encontrar los caminos y los marcos para resolver la búsqueda de fórmulas que fortalezcan el mismo a partir de metodologías adecuadas. 149 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Percepciones

sobre

la

Descentralización

y

Participación Ciudadana En este apartado se busca indagar acerca de las distintas percepciones imperantes tanto en el Ejecutivo Departamental como en los Órganos Municipales. Así como categorizar las mismas a la luz del marco teórico planteado al inicio del documento.

Miradas del Ejecutivo Departamental En líneas generales la mayor parte de actores/as del Ejecutivo Departamental posee una opinión favorable respecto a la Descentralización. Se alude al concepto de descentralización territorial donde tanto el nivel funcional y el político coadyuvan en el territorio. Se destaca la temática del poder y la toma de decisiones no centralizada, y más cercana a las personas que lo habitan. Pero en definitiva se pone énfasis en la dimensión de la descentralización política en el discurso de la mayor parte de actores/as del Ejecutivo Departamental, en tanto la toma de decisiones dejaría de estar monopolizada por el centro. Pero para que realmente tenga esta magnitud es desde este nivel de descentralización que se definen aquellas decisiones que se mantienen centralizadas y las que pasan a ser competencia de los órganos descentralizados. Desde las áreas sociales se visualiza a la descentralización como promotora del desarrollo local destacándose tanto la dimensión sociocultural como de desarrollo económico. “Es la manera de desarrollar los territorios, creando capacidades locales y el tema de que los Municipios se conformen de una manera para desarrollar. Es clarísimo eso, se busca el desarrollo local, generar planes de desarrollo…” 150 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Se prioriza la dimensión sociocultural y su vinculación con la Participación Ciudadana. Se percibe un debilitamiento de la sociedad civil y por tanto, es central profundizar en este sentido. “… No va a existir descentralización política sin Participación Ciudadana”. Se visualizan como concepciones articuladas, de lo contrario se trataría de una descentralización funcional o desconcentración. Se plantea “…otra forma de gobernar: con la gente, no para la gente lo cual es fundamental, dado que la sociedad civil está muy fragmentada”.

Se percibe a la Descentralización como una herramienta fundamental y muy importante en cuanto a la potencialidad que habilita a la Participación Ciudadana. Se plantea que es preciso fortalecer y trabajar en ese sentido como el caso del Presupuesto Participativo en San Carlos, donde una votación y una sana competencia por los proyectos de inversión generan un dato objetivo con el cual el Órgano de Gobierno se puede movilizar de mejor manera. De todas formas se identifican aspectos complejos, como el hecho de que hay aspectos importantes que no se votan, o a nadie se les ocurre, por lo cual es fundamental una armonía entre dos órbitas de trabajo: en el ceno del Órgano Municipal y a través de la consulta ciudadana. Se considera que es preciso replicar estas experiencias de Participación Ciudadana en el resto del territorio. A su vez, más allá de las experiencias de los Municipios, que son heterogéneas y que naturalmente se irán desarrollando conforme a su realidad particular, hay una clara convicción que el nuevo escenario generó un presupuesto Departamental de corte local. Se reflexiona que anteriormente se decidía desde Maldonado y ante la presión de actores/as sociales, comerciales y de diferentes corporaciones desde lo central. En la actualidad la influencia local y territorial, sin duda, es notoria. Se visualiza una preocupación en relación a no poder dar respuesta a las expectativas de vecinos y vecinas, y que se llegue a un descrédito. Se concibe como una temática difícil de abordar ya que se debería responder desde los 151 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

lineamientos que la Intendencia posee, y que llevan su tiempo y se cruza con las improntas personales e intereses difusos. La cercanía del Gobierno a la ciudadanía se visualiza como un aspecto fundamental, y para ello es necesario el empoderamiento del Municipio. “Por eso funcionó bien San Carlos, con la junta local autónoma le llegaban más rápido. Ahora en la Capuera ya no vienen esta acá, hay un funcionario que tiene nexo con el Municipio para pedir la luz, el agua, la gente ya está teniendo referencia del Municipio en el lugar”.

Se plantea que el tercer nivel de Gobierno busca que la ciudadanía sea protagonista de las decisiones que se adoptan, que van a afectar sus circunstancias de vida, su dinámica cotidiana, para poder incidir sobre recursos financieros, humanos y perspectivas de desarrollo de su hábitat, considerando que existen demandas infinitas y recursos finitos. Es importante que se asuma un orden de prioridades en espacios democráticos y que este sea el objetivo de la Descentralización, una toma de conciencia de la ciudadanía más responsable a través del tercer nivel de Gobierno. El Alcalde es ordenador de pagos pero no de gasto, la responsabilidad recae sobre el Concejo y se toma decisiones por mayoría. El rol debe ser de articulador con la sociedad, ser receptivos y poder transmitir lo que se puede hacer y no. Desde el discurso de las entrevistas se tiene la percepción de que aún no se ha comprendido del todo la idea original. Se percibe que existió un gran impulso en el período anterior de Gobierno el cual es continuado en este período pero aún así requiere de una profundización. Existe la necesidad de avanzar en las interpretaciones y visiones de la Descentralización, incorporar que hay un ámbito de decisión: “Los Municipios, que está instalado, al cual se tiene que responder de igual manera que se responde al Intendente”.

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Desde algunas percepciones se plantea como un tema de corte cultural más que político que requiere de sensibilización. No existe conciencia a nivel de la ciudadanía, es compleja la comprensión de su importancia. Existen lugares donde la Participación y la Descentralización han sido más acentuadas ya que existe una cultura vinculada a estos temas que emerge de su identidad. El crecimiento del Departamento dificulta avanzar en la identidad común. “Mucha gente vive en Maldonado, trabaja en Maldonado pero vota en otro lado y donde le interesa incidir es en ese lugar”. Esto pasó con la gestación de los Municipios, la votación fue

mucho menor a la de Intendencia Departamental. La Descentralización se concibe como una herramienta fundamental para generar más ciudadanía y para ayudar a que la tarea de Gobierno sea mejor, en la medida que haya más Descentralización y mayor Participación va a haber más control ciudadano. Y en la práctica se visualiza, por ejemplo, en la regularización de los barrios donde el rol de la comisión barrial es central, dado el conocimiento que se tiene de la zona y la ciudadanía. En cuanto a la toma de decisiones en conjunto con la población, en la medida que se trabaje el concepto de ciudadanía, a través de los Derechos, las obligaciones y las prioridades colectivas se va a consolidar la Descentralización. De manera de tomar decisiones en forma responsable y solidaria. Desde algunos actores/as políticos se percibe la existencia de distintas posiciones desde el Gobierno para trabajar en articular visiones comunes, las “zonas de incertidumbre” que presenta el marco regulatorio en Descentralización, metas claras y los roles. Tanto del lado del Ejecutivo como de los Municipios. También se percibió como un proceso que “llegó, cayó, y hubo que hacerse cargo. Es un proceso que requiere permanente comunicación y articulación. Y también

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discutir más al respecto”. De esta manera se percibe que serían necesarias

Jornadas de intensidad importante para caminar en conjunto. Se visualiza la necesidad de motivación de las personas, dado que no se está ante un momento de ascenso de la Participación. “…hay que entusiasmar a la gente y para eso tiene que estar entusiasmado el Ejecutivo Departamental, en una especie de proceso de contagio”.

Algunas tensiones interesantes fueron planteadas desde la Dirección de Obras en relación a la ausencia de definición semántica de lo que se entiende y lo que implica la Descentralización. Se plantea la Descentralización como una herramienta para un fin, no como un fin en sí mismo. Y como toda herramienta es aplicable en algunos casos y otros no. “En algunos casos es muy eficiente y en otros es un estorbo”. Se identifica a la desconcentración o descentralización funcional como otra herramienta, en algunos casos, se dice, “habrá que aplicar la Desconcentración, en otros la Descentralización y en otros la Centralización”.

En esta línea se percibe un “paradigma” donde todo tiende a asociarse con la Descentralización, y se olvida la temática de la escala, que es de carácter fundamental. Se problematiza esta visión en el sentido de que no sería igual la Descentralización en San Pablo, que en Montevideo o bien en Maldonado. En este sentido se argumenta que lo que sería posible descentralizar es la toma de decisiones, y en la ejecución existen cuestiones que se deberían centralizar para una mayor eficiencia. En cuanto a la Participación Ciudadana se identifican problemas de participación, de representatividad, “se representan a sí mismos…”. En algunos casos se considera que existe una estructura menos democrática. “Ahora se vota un candidato pero los que deciden son sólo algunas personas que se reúnen en un Centro de barrio. Y nadie tiene el poder de obligar a la gente a que participe…”.

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Desde algunas perspectivas, se plantea que no se trata de realizar reuniones en sí mismas sino visualizar cómo democratizar la toma de decisiones. Se plantea como ejemplo el desarrollo tecnológico, en el sentido de que si se generara un sistema electrónico donde las personas decidieran libremente no se tendría que ir más al barrio y podría aún así ser más democrática la toma de decisiones. Asimismo, se argumenta la pérdida del acontecimiento social de las personas reunidas para debatir posiciones como un aspecto negativo en esta modalidad. “Es muy positiva la visión en principio, es un camino difícil sobre todo para la coordinación, todos tenemos que ceder para poder incluir el tercer nivel de Gobierno. Es para estar más cerca de la gente y no más lejos. Falta potenciar más el vínculo, queda difuso hasta dónde va la Dirección General y hasta donde el Municipio”.

Desde la percepción de los y las entrevistados/as se destaca el presupuesto participativo como una importante herramienta de Participación Ciudadana. Se menciona el rol de las comisiones de barrio, en el diseño de los proyectos barriales y su canalización a través de las políticas Departamentales. Los proyectos y programas nacen de la propia ciudadanía por tanto es fundamental poder potenciar y seguir trabajando en esta línea para la gestación de la ciudadanía activa. “Si los proyectos y programas apuntan a todo el departamento con sus particularidades ahí no se habla de descentralización sino que así se hace efectiva la misma”.

También se considera que aún son muy lentos los procesos burocráticos sobre todo en cuanto a la infraestructura en donde no están bien definidos algunos procedimientos. Se visualiza la figura del Alcalde y Concejales/as como un símil de la función del/la edil/a en la Junta, en el sentido de facilitar las demandas de la población y articularlas con las Direcciones Generales. Aunque como plantea el Intendente, habrá que re-significar y actualizar el rol del Legislativo Departamental para que 155 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

acompañe a los Órganos Municipales en su tarea de articulación con la ciudadanía, en donde las colectividades políticas pasan a ser protagonistas fundamentales en la generación de masa crítica local involucrada en los asuntos de su comunidad. En la actualidad se perciben variadas diferencias entre los Municipios, en cuanto a la experiencia de trabajo, antecedentes, improntas de sus Órganos Municipales, infraestructura (en algunos casos con más de doscientos funcionarios/as y en otras tan solo cinco) o bien con superficies y cantidades de habitantes mayores, como el caso de Maldonado. En cuanto a la Participación Ciudadana si bien se detectan algunos avances se considera que se debe trabajar aún más. Se visualizan las Comisiones de vecinos/as pero aún falta en materia de participación de usuarios/as de salud, el tema de la juventud, de la identidad, y continuar potenciando el presupuesto participativo a través del seguimiento ciudadano en la ejecución presupuestal local. Es destacable a su vez, desde los diversos discursos, la creación de los Concejos Consultivos de Cultura, de Turismo, de Ordenamiento Territorial, y de Políticas Sociales, por parte del Gobierno dentro del ordenamiento jurídico. Aunque también se coincide en la necesidad de fortalecer los mismos, generar mayor identidad, presencia, capacidad de debate y planificación, para su consolidación. En este sentido a su vez se percibe que no toda la Participación Ciudadana debe estar signada o remitida a la cuestión presupuestal. En muchos casos se plantea que si bien es fundamental involucrar a la gente en la toma de decisiones respecto a lo que quiere para su ciudad, en términos de inversiones, también la participación de la ciudadanía debe trascender estos asuntos mediante nuevos espacios de debate y seguimiento como son estos Concejos permanentes. Pero también es preciso detectar espacios y formas participativas novedosas en 156 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

relación a la construcción de identidad local y experiencias de cohesión social que expresen sentires comunitarios a través de acciones concretas. Percepciones sobre la Ley de Descentralización Política y Participación Ciudadana Desde los diversos discursos se destaca a la ley como un primer paso, una primera experiencia, donde se asignan determinados ámbitos de competencia muy acotados en un principio, para seguir avanzando, dejando abierto que sea el Intendente quien asigne competencias en los territorios. “Se trata de un paso muy acertado porque se hace difícil pasar de un estado centralizado a otro tipo sin que se haya implementado la transferencia de recursos”.

Se advierte cierta preocupación en cuanto a la acumulación en el proceso de Descentralización desde lo político y los énfasis propuestos. El planteo de la Presidencia de la República de tener interlocutores/as por Departamentos, es un ejemplo de las incongruencias. Quizás deberían ser intendentes/as quienes realicen estos nombramientos ya que se plantea el riesgo de reproducir el mismo modelo desde el Intendente a los territorios. En definitiva el propósito es la mayor colectivización posible. En líneas generales, se percibe que la Ley deja abierta varias percepciones sin conceptos claros, habilitando un amplio margen de ensayo o error, o desde el voluntarismo. “…La mayor debilidad de la ley está en que es poco claro las potestades de los alcaldes y concejales…”.

Se percibe que es perfeccionable, que existen mecanismos a implementar, trabas, riesgos en la medida que estas políticas terminen siendo proyectos sin seguimiento por parte de la administración y que en algunos casos terminen siendo contradictorios a las políticas de Gobierno. 157 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Asimismo, se plantea la falta de preparación de la misma a través de la metáfora del bebé prematuro. “…Hubiera sido mejor que naciera de parto natural y de nueve meses...”

En algunos casos se plantea que responde más a una necesidad capitalina que a una necesidad sentida y planificada en cuanto a roles y estrategias. Se plantean efectos colaterales, ante la realidad de una fuerza política en el Gobierno Nacional y Departamental pero minoría en algunos Municipios. Allí se tiene que cogobernar desde la oposición territorial, tarea que se identifica irá haciéndose más compleja en tiempos electorales. De todas formas, desde gran parte de los interlocutores/as, existe la convicción de que es un proceso que se tenía que iniciar. Que si se hubiera quedado en la discusión minuciosa de determinados aspectos, como efectivamente sería conveniente continuar discutiendo, no hubiera comenzado nunca un proceso necesario. Son muchas las variables que están en juego a la hora de percibir fragilidades y tensiones en el proceso de Descentralización. Se evidencia, según se plantea, una variedad importante de factores de tipo personal de actores/as que integran los Concejos, más allá de los colores políticos, que son totalmente heterogéneos. De esta manera se considera que la ley es buena en la medida que es lo suficientemente abierta como para completar los vacíos que pueda presentar en función de la práctica y la experiencia. La propia riqueza del proceso va a consistir en su dimensión de construcción colectiva. Un elemento que se identifica como conflictivo en el marco del proceso, es el hecho del “mando” en la localidad. Se reflexiona que ante tanta nueva estructura, el funcionariado puede quedar sometido a contradicciones porque: “en lo local todos se creen Alcaldes. Los y las Concejales/as, en algunos casos, asumen el dar órdenes al personal municipal, los capataces tienen su lógica de trabajo, y además está el nivel central que continúa teniendo mucha influencia”. Se mencionan casos en 158 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

donde ante una misma situación, funcionarios/as han planteado cierta conflictividad al tener tres o cuatro órdenes diferentes, lo cual este aspecto no colabora a la Descentralización. También se visualiza, ante esta situación la necesidad de acordar acciones con los Municipios, y eso implicaría desde esta visión una reeducación política y democrática. Algunos aspectos que la Ley no ha regulado, pero el Decreto Departamental de aplicación de la ley sí, son aquellos relativos a la administración económica, la relación de Hacienda con los Municipios y los Recursos Humanos. Se percibe falta de difusión de la misma y en ocasiones se plantea que se ha desconocido la normativa de la Junta Departamental. Como ejemplo se cita: “…en Punta del Este se le dio una condecoración de ciudadano ilustre y esto pasa por encima de la normativa de la Junta Departamental…” o como es el caso también del manejo

conflictivo del personal funcionarial en algunos Municipios. Como efectos negativos del proceso se percibe por parte de entrevistados/as que se abrió un campo de juego del que todavía no se estaba preparado. Se advierte el riesgo del aterrizaje en el territorio del conflicto entre los dos modelos de Gobierno. De las diferentes visiones de la política, incluso hacia adentro del Frente Amplio. “El empoderamiento de los Municipios planteado deja la puerta abierta, se debería articular más cuál es la política departamental con la local. Tratar de que una decisión que tome un Municipio no lleve a estar en contra de la política departamental. Sobre todo a nivel político ya que hay varios Municipios de otros partidos. No lo he visto aún pero en algún momento puede llevar a esta problemática. Evitar que se generen chacras que todos somos parte del mismo collar. Como está pasando hoy con Artigas y Bella Unión”.

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Otra de las tensiones que se plantea desde la Dirección de Asuntos Legales tiene que ver con discrepancias de visiones en cuanto a la Ley. Desde algunos discursos se plantea que existe un aspecto más general y político que es definir hacia donde apunta la ley, lo cual dependerá en cada caso, y luego se debería hacer una revisión jurídica. Se visualizan diferencias internas en cuanto al enfoque e importancia de las visiones. Algunas apuntan a la ejecución y otras más inclinadas hacia la construcción de la ciudadanía, que puedan visualizarse las necesidades de otros/as. Por parte de algunos/as integrantes se plantea la existencia de una desconcentración y no descentralización, ya que se sigue centralizando en el poder del Intendente. Asimismo, dentro de dicha Dirección se percibe como difuso en el imaginario colectivo ciudadano qué es un Municipio, roles, funciones, etc. existe cierta confusión. Y se plantea necesario en primer lugar un estudio más definido, desde Asuntos Legales, de la normativa. Para ello, se conformó un equipo de abogados y abogadas, para analizar la ley y su articulación con los Municipios. Transferencia de Artibuciones y Recursos a la Órbita Muncipal En relación a la transferencia de atribuciones y recursos, es importante que se puedan crear las condiciones para que el propio Municipio pueda ser un ejecutante de política pública dada su cercanía a la ciudadanía. Es necesario realizar un estudio claro, visualizar los recursos necesarios y existentes respetando la decisión de los territorios. Se plantea que para ello sería preciso que los Alcaldes tuvieran el mismo rango que las Direcciones Generales para alcanzar las negociaciones con éxito. Otras visiones señalan la necesidad de una fuerte presencia de las Direcciones en el monitoreo de las políticas aplicadas a los territorios. Se trata de un aspecto muy complejo, el ir generando el contexto para la transferencia de los recursos.

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En este sentido se cree que en términos presupuestales algunas Direcciones Generales deben quedarse con la gestión. Es necesario aunar criterios en relación a este aspecto, y acumular y mantener las experiencias anteriores que sean evaluadas como buenas prácticas de Gobierno y que estén generando impactos en todo el Departamento. “En la medida que se transfieran los dineros correspondientes y las autonomías, creo que los Municipios van a tener mecanismos para hacer su propia gestión cultural, pero que lo hagan! Que sean valientes y que tomen el toro por las guampas… la intención es irles transfiriendo poder, pero que lo tomen, que se empoderen…”.

También se visualiza como aspecto relevante, la falta de recursos por parte de los Municipios para la gradual transferencia de atribuciones, y por supuesto la necesidad de voluntad política del Intendente y la regulación de la ley. En muchos casos se plantea que no es una temática clara hasta dónde y para qué transferir y en otros casos directamente no se debería realizar dicha transferencia. Asimismo, se visualiza mayor complejidad para el caso de Maldonado y Punta del Este. ”Poder involucrar a los agentes del territorio, realizar la planificación desde allí y no desde lo central”.

Desde el punto de vista de la Unidad Salud, se plantea que la gradual transferencia de recursos y atribuciones tiene que ver con el nivel o volumen de trabajo existente y por tanto en la actualidad se considera suficiente realizarlo desde el Gobierno Departamental. Se destaca que si se amplía el número de policlínicas por ejemplo, se realizaría desde la Órbita Municipal. Desde algunos discursos se plantea que en materia de transferencia de decisiones aún existe mucho por profundizar, advirtiéndose una paradoja:

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“Hoy no se transfiere la toma de decisiones, la mitad del presupuesto lo decide el Intendente. No se transfiere las decisiones y sí la gestión, y se considera que es al revés. Además cuando se transfieran realmente las decisiones, no se está del todo convencido que no se haga todo lo posible para revertir una decisión que no agrade a la política central. Hay un trabajo muy importante que hacer para prepararse cuando las decisiones no tengan coherencia con la matriz departamental. Ahí se percibe que está el nudo de la descentralización, no en quien maneja la barredora o dónde están las máquinas…”.

Asimismo, se detecta que es preciso ajustar procedimientos, controles, ya que una descentraliza compulsiva redundaría en el efecto contrario de pérdida de eficiencia. Desde esta percepción, los procesos y procedimientos que tiene el Estado son muy lentos, estos tendrían que acompañarse de las dinámicas que se pretenden con la Descentralización. Se percibe que el margen de los Municipios para ejecutar es muy acotado. Se presenta un caso a modo de ejemplificar: en la Dirección General de Obras donde se ha detectado un diecinueve por ciento de ausentismo funcionarial por día, se organiza el trabajo en base a dicha realidad. Si se proyecta a la realidad de los Municipios se corre el riesgo de paralizar las herramientas y la maquinaria por falta de personal. Y en tal caso, si se enviara personal desde lo central se perdería eficiencia en todo sentido. Se plantea en algunos casos que para las Direcciones sería más fácil darles determinados recursos y que se hagan responsables. Pero de todas formas se considera que tiene que ser gradual, porque luego serían únicos responsables ya que la ciudadanía reclama al Gobierno Departamental. Se cree que en el marco del presupuesto acordado hay que realizar una negociación con los Municipios y generar acuerdos de prioridades y de procesos, en donde las Direcciones fueran las encargadas de ejecutar las acciones. 162 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

“…y que después ellos corten la cinta, no nos interesa eso… Si no habría que darles todo, y no vamos a darles todo…”.

Al mismo tiempo se plantea que en este contexto, sería adecuado generar un sistema de Acuerdos consolidados en documentos firmados para mayor responsabilidad ante los mismos, y de esta manera comprometerse realmente a planificar adecuadamente su ejecución. Incluso se imagina un escenario en donde la población actúe en estas instancias, a través de una especie de cabildo abierto generando algo así como una planificación participativa: “…Los Municipios dependen de las Direcciones Generales, por lo que es preciso llegar a acuerdos y planes de ejecución. Priorizando el nivel municipal. Pero a su vez poder instaurar mecanismos de control hacia el Municipio. Una referencia de cómo va el Municipio. Formulario o documento de acuerdos que comprometa a las partes. Firmado. Esto colaboraría en establecer claramente las responsabilidades respecto a los asuntos. Esto garantizaría el que cada cual dé las explicaciones a todos en caso de incumplimiento, porque todo puede pasar, el tema es que se explique con claridad. Para esto se requiere generar una cultura nueva en la institución. De la negociación y la planificación, para poder cooperar. No hay práctica en este sentido. Si tu firmas un acuerdo te fuerzas a planificar. A veces son pequeñas cosas pero muy importantes. Por lo menos lo que se va a hacer en los próximos seis meses, que vaya el Director General, con el Gobierno local y la gente, y se firme estos acuerdos y los socialicen…”

Por otra parte se destaca que desde lo central se tiene una mirada global exenta de fanatismos. Desde el punto de vista de comparar los territorios y planificar mejor las acciones viéndolo como un todo. “Es muy complejo. Yo no sé si el Uruguay por su escala no estaba bien con dos niveles de Gobierno. No sé si no deberíamos haber aumentado las facultades de las Juntas locales, y no generarnos este problema de enfrentamiento...” “…Creo que el sistema anterior era perfeccionable…”.

Desde la mayoría de las visiones se considera central que acontezca la transferencia de forma gradual y se considera importante tal como se manifestó realizar un estudio para visualizar cuales serían los recursos y atribuciones. 163 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Se plantea que en función de la heterogeneidad del proceso y de sus actores/as políticos, habrá que encontrar mecanismos diversos para cada espacio, sitio o Municipio, para luego ir sintetizando en una matriz Departamental y pasar de esta manera a una segunda etapa del proceso. Es interesante destacar esta mirada en etapas que atiendan directamente a la experiencia y a encontrar colectiva y negociadamente los caminos adecuados para cada Municipio. De todas formas, este elemento determina una necesaria rigurosidad en la documentación y análisis de los procesos, para llegar a instituir procedimientos. Un ejemplo de la gradualidad y adaptación a los territorios ha sido el presupuesto quinquenal. Se planificó desde una dimensión diferente, se intentó plasmar la distribución de recursos en el territorio y por áreas. Fue una preocupación del Intendente y de Hacienda, con una buena participación de la Dirección de Planificación y Ejecución Presupuestal. Se ha procurado distribuir de forma equitativa llegando a todas las personas y lugares del territorio. La dinámica hace que el presupuesto haya que modificarlo dado la cantidad y movilidad de las personas, lo que genera nuevas necesidades de servicios. Desde un punto de vista jurídico se plantea que la transferencia de recursos a la órbita municipal no existe en cuanto a recursos genuinos, “distinto es que desde el Gobierno Departamental se asigne una caja chica, para facilitar que no estén con órdenes de compra permanentemente”. Este aspecto ya ha sido abordado y es,

como se ha visto en el capítulo de Hacienda, parte de los objetivos de dicha Dirección. El hecho de que los Municipios adquieran nuevas responsabilidades, y tras un entrenamiento del funcionariado y una adaptación de las estructuras locales comiencen a ejecutar determinadas acciones en la localidad, se evalúa como positivo en la medida que desintoxicaría a la Dirección permitiéndole dedicarse a 164 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

asuntos más macro, más globales que particulares. Todo en forma desigual y heterogénea ya que las realidades municipales son netamente diferentes. Pero de todas formas, en el caso de Hacienda, pero extrapolable a otras Direcciones Generales, se piensa en que no es para nada conveniente que se deje de centralizar determinadas compras o acciones que puedan reducir gestión y costos por ser licitaciones más grandes que involucren necesidades de todo el Departamento. Lo que se está realizando en este sentido es involucrar a los Municipios en la primera parte de las licitaciones, en la construcción de las Memorias Descriptivas. Luego, en la etapa posterior a un primer informe técnico y previo a la adjudicación, que el Municipio pueda conocer ese informe y opinar al respecto. Se considera que algunas Direcciones ya han comenzado con ese proceso, pero que no hay disposición desde todas ellas a desarrollarlo. Otra modalidad, siempre con un adecuado proceso de profesionalización y profundización en las estructuras locales, sería el tratamiento de las licitaciones abreviadas como se realiza en San Carlos. En este caso, la memoria descriptiva se elabora en el Municipio, el pliego pasa por Hacienda para que su coincidencia con los demás pliegos del Departamento, y el llamado, publicidad, difusión, se realiza en la propia comunidad y finalmente vuelve a Hacienda para la aprobación final. Se plantea que el aspecto diferencial está en lograr la combinación entre cuando descentralizar y cuando centralizar conforme a aspectos de eficiencia y eficacia tomando en cuenta la escala Departamental y la Local. En cuanto a la contratación local de técnicos/as se considera que el punto lo tiene que definir la magnitud del problema a resolver. Se puede tener una estructura central de técnicos/as con referencias a tal o cual sitio, o asignar a determinado lugar la competencia de trabajar ante determinados proyectos según la importancia y la demanda que se plantea desde una negociación política. Aunque 165 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

también se valora la dinámica y eficiencia que determina en muchos casos el tener técnicos/as para asuntos y problemáticas cotidianas. El caso informático sería el más característico en este sentido, ya que no se necesitaría tener ocho servicios instalados, se puede pensar en referencias por zona con competencias en determinados territorios, ya sea respondiendo a acciones pautadas como emergentes. Se plantea con insistencia que sería necesario que la administración central planifique en mayor medida y concentre menos los recursos prácticos. Aunque desde algunos sectores se considera que la imagen planteada a la hora de percibir la Descentralización sería de los Alcaldes y sus respectivos Concejos por encima de las Direcciones Generales, y se percibe que aún, en este proceso definido como de transición, “el diagrama conceptual ubica de hecho a las Direcciones muy por encima de los Gobiernos locales, realizando, proponiendo y en definitiva planificando desde una órbita central”. Se piensa que se va a llegar a esta instancia

cuando los Municipios formen sus equipos y cuenten con la preparación adecuada para hacer frente a determinados asuntos. En este sentido, la transferencia de recursos se percibe como un proceso de madurez y de equilibrio democrático. Los ordenadores de gasto son los Municipios y no los Alcaldes lo cual es positivo ya que participan todos los sectores políticos. Se perciben múltiples tensiones y ansiedades desde la órbita Municipal al vincularse directamente con la población en una primera experiencia de gestión local. Este elemento redunda en que también se perciban tensiones en los procedimientos y acciones hacia la interna de los órganos, lo que implica la importancia de trabajar en este sentido en la formación de equipos con identidad y protocolos claros de funcionamiento, acordados y explicitados:

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“…Las priorizaciones la realizan los alcaldes. A veces pasan al Concejo y a veces no, el Alcalde decide si se hace o no se hace. Eso trae roce entre el cuerpo, hay poca costumbre de abrir la cancha. Falta participación en la toma de decisiones… Y contemplar más la decisión de los vecinos organizados. Respetar lo que se acuerda en esos ámbitos…”

En cuanto a las atribuciones, se piensa que muchas se encuentran especificadas en la ley y aún estando integradas a ésta, no se pueden cumplir. Por ejemplo: el caso de los cementerios, sería de competencia Municipal pero dadas las posibilidades, Maldonado no se puede hacer cargo ya que posee cinco funcionarios/as. Se considera que el Intendente debería intervenir en estos asuntos mediante decreto Departamental. Se visualiza como necesidad la existencia de referentes de jurídica en los Municipios para facilitar las necesidades relevadas. En síntesis, se plantea que la matriz del proceso de la transferencia de atribuciones y recursos va a estar signada por la heterogeneidad. Se evalúa que lo que será positivo o no para transferir o centralizar estará vinculado a cuestiones pragmáticas, es decir al “cómo vamos a resolver nuestros problemas a través de la descentralización…” porque el tema, según se interpreta, es que no sólo se trata de transferir competencias, sino también conocimiento, saberes, experiencia de funcionamiento conjunto, es decir, es preciso tener una visión muy amplia y estar preparados para que la heterogeneidad y los casos concretos vayan guiando el proceso. Este elemento llevaría a que se realicen ciertos cortes en el mismo, para sintetizar y sistematizar los acontecimientos y eventualmente aportar a la reactualización de la ley. Se concluye en que va a ser una búsqueda permanente y no existen recetas homogéneas, incluso va a tener mucha injerencia en el proceso las particularidades de cada Director/a General.

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El tema es también que los vacíos de definición, como en muchos casos se plantea que presenta la ley, de la misma forma que permiten desarrollar ideas nuevas, también en aquellos lugares donde no se apela a avanzar, hay espacio para no hacerlo. Se trata de un desafío muy importante, y la figura del Intendente es vital para delimitar el rumbo y la aceleración del proceso.

Miradas de los Órganos Municipales17 En este apartado se analizarán las diferentes percepciones de los Órganos Municipales en relación al proceso de Descentralización en los distintos Municipios. En los ocho Municipios, se visualiza un contexto de nuevas posibilidades en materia de Descentralización y Participación Ciudadana. Se percibe que el nuevo contexto legal, la formación de equipos con gran arraigo y compromiso local legitimado por la población, coadyuvaron a una profundización del vínculo con la ciudadanía, a la relación cara a cara, y a un verdadero involucramiento con los asuntos locales. En particular en algunas zonas rurales se valora también el nuevo formato: “…nosotros vivimos acá, circulamos por nuestros pueblos, estamos en contacto con la gente, antes esto no pasaba del todo…” refiriéndose a que en el período anterior,

parte del secretariado de las Juntas Locales, no pertenecían a las propias localidades, lo cual se visualizaba como una debilidad. Asimismo, en contextos de Junta Local, en el formato anterior de Gobierno, se percibían conflictos vinculados a la falta de representatividad legitimada, no estaban formulados claramente los roles de presidente/a y secretario/a. 17

Para la elaboración de este apartado se contó con el informe de Sistematización del PP realizado en el marco de la Unidad de Descentralización, Área de Participación Ciudadana de agosto 2010 a marzo 2011 y las fuentes primarias utilizadas a sus efectos (entrevistas colectivas a los Órganos Municipales que relevan las percepciones sobre el proceso de Descentralización y líneas de Articulación con la Unidad de Descentralización).

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En algunos casos se plantea que las decisiones quedaban en la órbita personal del secretariado generándose discrepancias a las que hacíamos referencia anteriormente, obstruyéndose en ocasiones los procesos de ejecución de las mismas. Algo que ha mejorado sustancialmente con la actual institucionalidad es justamente la intención de llegar a la mayor diversidad de población posible, atendiendo “…no al que grita más sino al que necesita más…”. Para ello, se visualiza la necesidad de profundizar la exploración por todo el territorio municipal, recorrer, escuchar y promover a la participación de vecinos/as, organizaciones e instituciones locales. Como dato relevante también se pudo apreciar que la totalidad de los Órganos Municipales funcionaron durante este primer período de Gobierno con una fuerte convicción de unidad y equipo de trabajo. Si bien en algunos Municipios se plantea que es necesario profundizar y jerarquizar el rol de los concejales y concejalas, hecho que determinó que en algunos casos el alcalde funcionó bastante solo ante determinados asuntos, en cuanto a los debates y deliberaciones hacia el interior de los respectivos Órganos en todos los casos se plantea que las decisiones surgieron por unanimidad y que las acciones desarrolladas contaron con un fuerte apoyo colectivo del Órgano en su conjunto. Se percibe desde las entrevistas una fuerte convicción de los Municipios, en contemplar su territorio desde una perspectiva de micro-región. Se hacía fuerte hincapié en que los territorios son diversos y que las necesidades y realidades de la comunidad son diferenciales y particulares. Esto se considera un elemento de gran importancia ya que en virtud de esta percepción se entiende que el proceso Descentralizador continúa y cuenta en sus efectos con los objetivos planteados en la exposición de motivos para el PP Departamental. 18 En el mismo, se promueve 18

Ver Intendencia Departamental de Maldonado, “Mensaje de exposición de motivos para el Presupuesto Quinquenal 2010-2015”.

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como segundo eje una mayor inclusión social con equidad y en su tercer eje la transformación democrática del Estado, en donde el objetivo es transformar el Aparato Estatal en una estructura participativa al servicio de la ciudadanía. Como lecciones aprendidas de las entrevistas, se percibe como necesidad, mejorar los canales de comunicación entre las Direcciones Generales y los Órganos Municipales. Los memorándums, e-mails enviados, en ocasiones se disponían a ser tratados en el orden del día de las sesiones ordinarias, pero debido a la gran cantidad de asuntos a debatir, no siempre se alcanzaba el abordaje de estos temas. “…el Órgano colegiado no es el alcalde, no se comprende que están los Concejales también…”

Este elemento redundó en el desconocimiento de gran parte de los concejales/as y algunos alcaldes de lo que se estaba proponiendo. Por consiguiente, se recomendó por parte de los Municipios, contar con una base de datos de mailing en donde las comunicaciones se envíen también a todos los concejales y concejalas y no solo a los correos institucionales de los Municipios. “Es un tema que se entrecruza con la ley del Municipio, la autonomía es relativa, no tenés poder de… Es complejo hasta para uno explicarlo. Es un Ejecutivo que a su vez es colectivo, no es el modelo del ejecutivo por ejemplo hay un intendente y están los directores. En realidad los Directores son asesores del Intendente. Hay un Alcalde y cuatro Concejales. Y esos cinco son los que toman las decisiones por mayoría. Pero el único rentado, a diferencia de que el intendente y sus asesores son full time, es el alcalde. Que a su vez tiene todo el peso administrativo del Municipio en sus espaldas… es el responsable del peso administrativo…” “Hay un jefe administrativo de oficina, no político. Es decir, nosotros como concejales no podemos ir a un funcionario y decirle que haga tal cosa. Tenemos que pedir al alcalde para que el alcalde…. ordena los datos, hace control de personal, resolver las cosas diarias, atender la gente…” 170 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

“..Si necesitamos un asesoramiento, nosotros lo pedimos a la intendencia. Las decisiones sobre los recursos, sobre todo eso, no depende de nosotros. No tenemos poder de decidir sobre ningún funcionario, más allá de la política que se aplique, te digo en forma legal. Si hay un pedido de traslado, por ejemplo, una cosa bien clara de un funcionario, nosotros podemos decir que estamos de acuerdo y lo pasamos a recursos humanos para que lo resuelvan. Pero no lo resolvemos, no tenemos esa potestad. No formulamos ni ordenanzas, ni decretos, podemos elevar la solicitud de una ordenanza o un decreto Departamental o ley Departamental, pero no la resolvemos nosotros. Entonces esa situación te genera con el tema recursos humanos, con el tema desarrollo, una serie de cosas, de pasos, que son más largos. Por lo tanto si son más largos son más lentos en su resolución”

En estos fragmentos de entrevista sintetizan varias de las tensiones planteadas desde las Direcciones Generales. En principio se puede hacer referencia al asunto de que desde las Direcciones se percibe un desconocimiento de la normativa en Recursos Humanos, y de quién manda o adjudica las tareas en la interna de los Municipios. Se planteaba en algunos casos el no entendimiento del Manual de descripción de tareas del funcionariado, resultando en situaciones conflictivas entre los dos niveles de Gobierno ante las atribuciones de movimiento del personal que se tomaron algunos Alcaldes. A través de estos discursos, se puede interpretar que estos aspectos efectivamente se conocen en la interna de los Órganos Municipales, pero lo que determina las acciones y los procedimientos fuera de la reglamentación responden estrictamente a la necesidad de agilizar y “mover” la dinámica de los asuntos que de otra manera son muy difíciles de ejecutar por parte de los Municipios. Se plantearon dificultades en relación a la dedicación real que puedan tener concejales/as sin contar con una remuneración y la necesidad de contar con una estrategia Departamental a abordar desde lo político. 171 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

“si no le podés dedicar… te lo decía hoy, es un trabajo muy lento, de mediano y largo plazo, eso exige dedicación. Es un nudo que es complejo de desatar, no es fácil, no depende de decisiones que vos puedas tomar totalmente ni cosa que se le parezca. Son decisiones de orden político, de máximo nivel. Porque en definitiva la decisión es bueno, rentamos un funcionario de cargo de confianza o rentamos concejales como funcionarios de confianza. O tal período para hacer tal tarea, pero bueno, quiénes son, cómo se seleccionan, primero la decisión de si sí o si no…Nada de eso lo puede resolver el Municipio, no? Tampoco creo que sea para un Municipio, tiene que haber una estrategia Departamental. Y después cada municipio aplique particularidades, pero basándose en una columna vertebral. Porque en definitiva la armonía departamental tiene que seguir existiendo. No podemos ser islas”

El proceso vivido durante el primer año de ejercicio Municipal fue muy intenso y significó adaptación de los y las integrantes del Órgano Municipal al nuevo rol institucional. Desde las percepciones de los Órganos Municipales en relación al presupuesto quinquenal se denotó desconfianza por parte de las Direcciones Generales, mucha dificultad para ejecutar recursos. “Actitud reaccionaria por parte de las Direcciones generales, no tenían confianza de cómo iban a gastar los Municipios y ahora quienes ejecutarán son los Municipios” “La semana pasada fui a hablar con el Director de obras y Rafael, Director a la tarde me dijo que estaba todo coordinado. Hoy nos comunicaron que para ese trabajo siempre fue realizado por Higiene y así que tenemos que ir con Higiene y todo lo que habíamos coordinado fue marcha atrás”

También se denotó cierta dificultad para la planificación conjunta y ceder poder en el territorio: “…Por ejemplo un día nosotros estábamos tratando temas presupuestales y de una Dirección cayeron y dijeron…nosotros para Piriápolis ya tenemos aprobado esto y esto… entonces cuál es la idea de un presupuesto, la define el Municipio o ustedes nos 172 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

tienen que poner el presupuesto?... Porque si a mí me dan para el Municipio tanta plata… es decir, para qué estoy acá?”

Asimismo, se plantea la dificultad en relación a la asociación de la imagen institucional de los Municipios, especialmente el caso del Municipio de Maldonado donde no se encuentra clara. “La gente no sabe dónde está el Municipio de Maldonado, cuando dicen estoy en el Municipio están en la Intendencia. Pero para peor, en el período pasado se le sacó Intendencia Municipal y se decía Municipio de Maldonado…”

Se plantea la falta de capacitación para enfrentar la nueva estructura Municipal, inexistencia de recursos técnicos en los Municipios exceptuando el caso de San Carlos con mayor aggiornamiento dada la anterior estructura de Junta Local Autónoma.

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Recomendaciones

de

trabajo

con

la

Unidad

de

Descentralización Se considera relevante establecer algunas recomendaciones de trabajo para continuar reflexionando, repensando el rol de la Unidad de Descentralización y estrategias de desarrollo futuro: Asumir un rol articulador entre las demandas de los Municipios y las Direcciones Generales desde el liderazgo respecto a las Políticas Departamentales de Descentralización. - Configurar un sistema de relaciones entre actores/as acordado y establecido en forma clara y consistente que sea comprendido por la totalidad de éstos/as y pueda colaborar a instaurar una identidad compartida. Este sistema podría instrumentarse mediante la detección de referentes de las Direcciones Generales para cada localidad en ciertos temas según las prioridades que se establezcan. Es importante señalar que muchas Direcciones Generales ya cuentan con estos referentes, y la recomendación radicaría en ajustar los procedimientos para la priorización de los asuntos del Municipio. En este sentido, el trabajo de estos referentes se podría orientar a través de las temáticas tratadas en las sesiones de los distintos Concejos. Para ello, se concibe fundamental el rol de la Unidad de Descentralización en el armado y monitoreo de estos circuitos de trabajo para la priorización de la labor de los Órganos Municipales articulando un Protocolo de trabajo en la materia. -Acordar agendas comunes y claras desde los Municipios y las Direcciones Generales, contemplando las necesidades locales, con los Gabinetes y un sistema de contralor de los proyectos que se estén ejecutando en los territorios. De ese modo, se podría potenciar los resultados de los proyectos, y programas. -Viabilizar la comunicación entre Direcciones Generales y Municipios a través de: 174 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

1. Promover la discusión, debate y sensibilización en materia de la ley a nivel local con las Direcciones Generales, Órganos Municipales y Ciudadanía (organizaciones de la sociedad civil, instituciones educativas formales y no formales, entre otras) 2. Desarrollar Ciclos de Encuentros entorno a la Descentralización sobre las distintas visiones y proyecciones con las Direcciones Generales, para el intercambio y planificación conjunta y construcción y generación de visones comunes desde el Ejecutivo Departamental. 3. Posicionar a los Gabinetes como espacios de articulación entre las Direcciones Generales y con los Municipios. 4. Integrar al funcionariado de la Intendencia con el de los Municipios. Para ello se considera importante la realización de seminarios, jornadas y capacitaciones internas desde la Intendencia Departamental. “Porque el funcionariado esta siempre en su actividad y pierde noción de lo que pasa en otras áreas de la intendencia y en los Municipios. Es una tarea difícil que implica mucha motivación pero muy necesaria, habrá que estimular con algo para la participación. Descentralización debería ser una Dirección General para poder estar al mismo nivel que los Directores Generales definir objetivos y despejar subjetividades. Dotar de los instrumentos para que sean efectivos”.19

5. Desarrollar capacitaciones desde una perspectiva jurídica con los Órganos Municipales en conjunto con Descentralización. 6. Desarrollar cursos para Concejales/as sobre temas de planificación y presupuestación con abordaje teórico- práctico. “…si se debe colaborar con los concejales, los municipios… hacer de los concejales, técnicos, por lo menos en determinadas áreas y no relacionistas públicos. Que tratar con la comunidad que no sea una cosa de relaciones públicas sino más bien de poder 19

Entrevista realizada a las Direcciones Generales.

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trabajar mejor, verdad?...en el tema de presupuesto no teníamos la capacidad, no teníamos las herramientas suficientes como para hacerlo de forma seria, hasta último momento…”.20

-Para el desarrollo de estas acciones se recomienda retomar la propuesta del Plan de Capacitación de la Unidad de Descentralización,21 con los diversos públicos objetivos para abordar el fenómeno de forma integral. Algunos de los contenidos temáticos centrales refieren a la sensibilización en la temática, planificación estratégica, formulación de proyectos, negociación, comunicación y difusión, trabajo en equipo, presupuestación, articulación intermunicipal, evaluación y monitoreo, administración pública, RRHH, entre otras. Las formas de instrumentación del mismo pueden ser múltiples: a través de contrataciones externas a organizaciones de la sociedad civil o académicas, a través del equipo técnico de la Unidad, e incluyendo el uso de las tecnologías de la información y comunicación (TICS) con la plataforma Moodle. -Indagar en ámbitos internacionales relacionados a experiencias de capacitación y trabajo en red sobre modelos de Descentralización para la participación de los Órganos Municipales según las temáticas. Diseñar programas y acciones tendientes a la legitimación, ampliación y diversificación de los mecanismos de Participación Ciudadana. - Relevar y problematizar la actuación y funcionamiento de los ámbitos participativos formalizados mediante ordenanza de la Junta Departamental en conjunto con las Direcciones que lideran dichos procesos: Concejo Departamental de la Cultura, Concejo de Turismo, Concejo de Políticas Sociales, Concejo de Ordenamiento Territorial, entre otros.

20 21

Entrevista colectiva a un Órgano Municipal Ver Anexo II: Propuesta Plan de Capacitación en Descentralización 2010-2011.

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- Articular estrechamente la temática de Participación Ciudadana con la Dirección de Integración y Desarrollo Social y con la Unidad de Derechos Humanos de la Dirección de Asuntos Legales. Poniendo énfasis en la generación de nuevos mecanismos de Participación Ciudadana, y de detección de las necesidades de capacitación de la ciudadanía.22 - Generar programas de encuentro de organizaciones sociales en donde se profundice la sensibilización en la temática de la Descentralización desde una concepción de identidad local. - Articular instancias de formación con la Unidad de Derechos Humanos sobre Derechos y Convivencia Ciudadana para la ciudadanía y en particular quienes habitan en asentamientos. - Dar continuidad al trabajo que se realizó con el proyecto Región Este, buscando fortalecer las capacidades de las organizaciones sociales y los Órganos Municipales en las localidades que permitan realizar planes de desarrollo local. -Respecto al tema de salud se propone por parte de referentes en la materia, la conformación de una Única Asociación de Usuarios/as para abordar las necesidades existentes mediante la utilización de metodologías de trabajo participativo. Articular con la Secretaría de Comunicaciones y Prensa para el desarrollo y formulación de una estrategia de comunicación adecuada a las particularidades locales, contemplando la diversidad existente a través de materiales de circulación local y del uso de la plataforma virtual. Se plantea esta cuestión ante la realidad percibida de una gran escasez de recursos humanos capacitados e infraestructura técnica en esta fase del proceso de Descentralización. El desarrollo de estas acciones colaboraría con un mayor 22

Ver Anexo II: Propuesta Plan de Capacitación Unidad de Descentralización 2010-2011.

177 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

acercamiento que pueda favorecer la consolidación de un proceso cultural como la Descentralización, a la vez que permitiría transparentar los mismos hacia una rendición de cuentas, sostenida y constante, entre Gobierno Local, Ciudadanía, y Gobierno Departamental. En este sentido las acciones estarían orientadas a: 1. Profundizar en lo referente a las denominaciones (Alcaldía vs Municipio), los roles y competencias del alcalde y concejales/as, desde un abordaje conceptual y teórico de las implicancias del Municipio. 2. La necesidad de promover relaciones de horizontalidad entre las Direcciones Generales y los Órganos Municipales específicamente con los concejales/as y no únicamente con los Alcaldes. “Hay una sensación como que los alcaldes son “sheriffs”, que la gente no habla con los concejales…Hemos tenido reuniones con los alcaldes y compañeros nuestros nos reclaman…”.23 “Las priorizaciones la realizan los alcaldes. A veces pasan al concejo y a veces no, el alcalde decide si se hace o no se hace. Falta participación en la toma de decisiones. Y contemplar más la decisión de los vecinos organizados. Respetar lo que se acuerda en esos ámbitos”.24

3. En particular para el caso del Municipio de Maldonado se percibe la necesidad específica de clarificar el desarrollo de su imagen institucional que se encuentra sumamente asociada a la de la Intendencia Departamental, confundiéndose en varias ocasiones.

23 24

Entrevista a Direcciones Generales. Entrevistas colectivas a Órganos Municipales.

178 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Desafíos

futuros:

El

rol

del

la

Unidad

de

Descentralización La Unidad de Descentralización procura el diseño y coordinación de políticas de Descentralización y Participación Ciudadana del Departamento. OBJETIVOS GENERALES 1. Preservación de la Unidad Departamental, territorial y política 2. Promover una prestación eficiente de los servicios Estatales tendientes a acercar la gestión del Estado a todos los habitantes 3. Articulación y armonización de los intereses de los tres niveles de Gobierno ESTRATEGIAS Y PLANES: -DIAGNÓSTiCO DE COOPERACIÓN INTERNA

El objetivo del mismo es poder relevar líneas de trabajo conjunto entre lo Departamental y Municipal, percepciones sobre el proceso de Descentralización, la integración de la Participación Ciudadana en la gestión y desafíos futuros. -SISTEMA DE MONITOREO DE LAS RELACIONES ENTRE ACTORES/AS EN DESENTRALIZACIÓN

El objetivo de esta estrategia es poder acordar y establecer de forma clara y consistente una relación entre el Ejecutivo y los Municipios, instaurando una identidad compartida para la priorización de la labor de los Órganos Municipales articulando un Protocolo de trabajo en la materia. -PLAN DE CAPACITACIÓN Objetivo general: 179 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Facilitar espacios propicios para el encuentro y la reflexión donde el conocimiento se construye desde el intercambio de experiencias y contenidos temáticos, sobre la Descentralización y Participación Ciudadana, dotando de herramientas de mejora de la gestión interna organizacional a distintos actores/as sociales, políticos/as, técnicos/as, funcionariado, vecinos y vecinas, organizaciones barriales, de la sociedad civil y pública. Objetivos Específicos:

• Sensibilizar al púbico objetivo en la temática de la Descentralización y Participación Ciudadana. • Consolidar el concepto de abordaje comunitario, trabajo en red y la capacidad de replicabilidad barrial y organizacional. • Dotar de herramientas para mejorar la capacidad de gestión interna asociada a la búsqueda de mejores prácticas, proyectos e incitativas locales en el marco del contexto de descentralización. La Unidad de Descentralización cuenta con dos áreas de trabajo que ordena de alguna manera las acciones a emprender. De todas formas, la naturaleza misma de la Descentralización en su mirada integral, hace a la necesidad de percibir la Unidad como una articulación de acciones en tres niveles: el Ejecutivo Departamental, los Órganos Municipales y la Ciudadanía. Coordinación de Municipios

Participación, Convivencia y Seguridad Ciudadana

Profundizar la participación democrática en la gestión del Gobierno, articulando y facilitando un proceso de traspaso de poder paulatino y responsable a los Gobiernos locales que contribuya al ejercicio de ciudadanía en el tercer nivel de Gobierno. Fortalecer los Municipios con capacitación y con recursos económicos técnicos y humanos para el cumplimiento de sus cometidos.

Promover y potenciar la participación, convivencia y seguridad ciudadana con acciones tendientes a fortalecer las redes sociales locales y al estímulo, promoción y capacitación de la participación de la sociedad organizada y no organizada.

Articular con los diferentes programas 180 de la órbita Nacional y Departamental que promuevan el desarrollo de capacidades socio-educativas y DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN ↔ DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011 laborales para facilitar la accesibilidad e inclusión social desde una perspectiva transversal de las Cooperación entre Municipios para la gestión de políticas sociales de desarrollo local y territorial. servicios públicos o actividades municipales en actividades más ventajosas.

↓

Programas y Proyectos:

“Maldonado Municipalizado”: Propiciar espacios de intercambio y reflexión que promuevan las capacidades y el trabajo en red de Municipios como herramienta para el buen Gobierno local. Se apuesta a la participación de los concejos municipales de manera que sea un intercambio horizontal y de debate respecto a las experiencias desarrolladas. “Realizar 2011 - 2014”: Programa de Infraestructura Comunitaria del MTOP en los 89 Municipios constituidos en el Territorio Nacional. Se fundamenta en la participación equilibrada y coordinada de los diferentes niveles de Gobierno y la promoción de la Participación Ciudadana. Involucra la realización de obras de infraestructura ↔ comunitaria que propenda a la mejora de la calidad de vida de sus habitantes en los Municipios a lo largo del período 2011 2014, que resulten de la votación de la población. “Mitos y realidades en Descentralización”: Programa de comunicación, sensibilización y difusión sobre descentralización. Algunos de los posibles dispositivos serían: Talleres de sensibilización, la creación de un Glosario, boletines, entre otros.

↓

“Capacitación de Agentes Comunitarios” para organizaciones sociales y emergentes, intercambio con los/as técnicos/as del área social del Departamento. “Promoción de nuevos ámbitos de participación y fortalecimiento de las organizaciones locales” a través de herramientas como: la capacitación en planificación estratégica, trabajo en equipo, liderazgo, comunicación, entre otras. “Relevamiento y promoción de prácticas innovadoras de Participación Ciudadana en el Departamento”. Este programa se implementa a partir de la investigación y puesta en contacto con diversos actores/as que estén desarrollando acciones vinculadas a la identidad local y a experiencias “movilizadoras” en términos de Participación Ciudadana en las diferentes comunidades. A su vez, desde allí se convoca y vincula con una actividad de encuentro anual para transmitir e intercambiar estas experiencias, conformándose el siguiente proyecto anexo. “Eventos Regionales sobre Convivencia ciudadana” estimulando experiencias creativas e innovadoras respecto a nuevas formas expresivas de identidad social y local.

“Asesoramiento a los Municipios en el 181 diseño de herramientas de monitoreo y evaluación de su gestión”. En tres niveles: DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011 Concejo Municipal, funcionariado, y ciudadanía.

Bibliografía -Arocena, J. “El Desarrollo Local, un desafío contemporáneo”, Centro Latinoamericano de Economía Humana, Universidad Católica del Uruguay, Editorial Nueva Sociedad, Venezuela, 1995. -Barragán, V. Romero, R. Sanz J. M. “Fundamentos políticos y tipología de los presupuestos participativos”, V. 8, n. 8, (jul./dez. 2010), p. 31-64. - Baño, R. “Participación Ciudadana: Elementos Conceptuales” en Correa, Enrique y Noé, Marcela (Eds.). Nociones de una ciudadanía que crece. FLACSO, Santiago, 1998. -Butler, G. Picasso, F. “Sistematización del Presupuesto Participativo en Maldonado 2010-2011”, Unidad de Descentralización, Intendencia Departamental de Maldonado, 2011. - Canto Chac, M. “Las políticas públicas participativas, las organizaciones de base y la construcción de espacios públicos de concertación local”. -Coraggio, José Luis, “Democracia, Derechos Humanos, Participación Popular. XIII Seminario Latinoamericano de Trabajo Social”. 23, 28 de julio de 1989. Quito – Ecuador, 1999. - Goldfrank, B. “Los procesos de “presupuesto participativo” en América Latina: éxito, fracaso y cambio…” Universidad de Nuevo México, Estados Unidos. Revista de Ciencia Política, Vol. 26, Nº2, 2006. - Intendencia Departamental de Maldonado, “Mensaje de exposición de motivos para el Presupuesto Quinquenal 2010-2015”. - Intendencia de Maldonado, Unidad de Desarrollo Municipal de OPP, BID “Proceso de Descentralización en el departamento de Maldonado. Aportes a la 182 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

reflexión prácticas en el tema de la descentralización departamental y local”, 2008. -Intendencia Municipal de Montevideo- Facultad de Ciencias Sociales, “Descentralización Municipal, Participación Ciudadana en el Espacio Montevideano”. Informe de la Investigación, 1999 - Marsiglia, J. “Participación Social y Gestión de Políticas Sociales” Ponencia para el Foro Descentralización y Democracia: un debate necesario, 1999. -Montecinos, Egon. “Descentralización y democracia en Chile: análisis sobre la Participación Ciudadana en el presupuesto participativo y el plan de desarrollo comunal”. Universidad de Los Lagos, Chile. Revista de Ciencia Política, Vol. 26, Nº2, 2006. - PNUD, Grupo de Desarrollo Local Uruguay, “Descentralización y Desarrollo Local elementos para promover un debate político”, Cuadernos para el Desarrollo Local. Número 3 - Marzo 2010. -Proyecto Iniciativa Popular. La Iniciativa Popular. En la Argentina y el mundo. Una base para determinar la calidad del procedimiento y definir un diseño óptimo de esta herramienta. Buenos Aires 2004. -Subirats, Joan. “Nuevos Mecanismos Participativos y Democracia: Promesas y Amenazas”. En Ciudadanos y Decisiones Públicas. Joan Font (Coordinador). Editorial Ariel S.A. Barcelona. 2001. - Veneziano, Alicia “Descentralización, Desarrollo local, Participación y Reforma del Estado: una vinculación pendiente”. Ediciones Orbe Libros, Montevideo, 2009.

183 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Anexo I: Metodológico INTENDENCIA DE MALDONADO - GOBIERNO DEPARTAMENTAL

Unidad de Descentralización Pauta de entrevista a informantes calificados/as: El objetivo es relevar líneas de trabajo conjunto entre lo Departamental y Municipal, percepciones sobre el proceso de descentralización, la integración de la Participación Ciudadana en la gestión y desafíos futuros. 1) Introducción Nombre: ____________________________________________________ Cargo: ____________________________________________________ Tareas asignadas: ____________________________________________________ 2) Módulo: Historia del área y antecedentes de trabajo. -¿Podría relatarnos cuáles son los objetivos, organigrama y las líneas estratégicas de la Dirección? -¿Podría relatar brevemente en los proyectos o actividades que has participado o bien destacarías del período anterior? 184 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

-¿Alguna de estas actividades o proyectos ha sido en común con otras direcciones de la Institución? 3) Módulo: Percepciones sobre el proceso de Descentralización política y Participación Ciudadana -¿Cuál es su opinión respecto a la descentralización política y la Participación Ciudadana? -¿En este nuevo marco legal visualizan fortalezas o debilidades? -¿Qué opina del proceso de descentralización y Participación Ciudadana en Maldonado? -¿Cómo concibe el relacionamiento con los diferentes Órganos Municipales? -¿Y con los Municipios (Órgano Municipal y Ciudanía)? -¿Ha participado de alguna actividad relacionada a esta temática? -¿Qué lugar cree que tiene su dirección respecto a este proceso? -¿Cómo percibe la gradual transferencia de atribuciones y recursos a la órbita Municipal? 3) Módulo: Trabajo a Futuro. -¿En qué medida podríamos colaborar mutuamente para potenciar las tareas de ambas Direcciones? -Tiene alguna propuesta de trabajo o línea de trabajo que creas importante abordar. -Algún comentario o idea que creas importante para fomentar el trabajo cooperativo entre las distintas áreas. -Para finalizar: Le gustaría realizar algún comentario que crea importante a los efectos de este diagnóstico. 185 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Cronograma de Trabajo de campo con referentes enterevistados/a Fecha de realización de la

Nombre y Cargo

entrevista Gerardo Viñales Director General de Actividades 10 de mayo Físicas, Recreación y Deportes Alfredo Lara Subdirector General de Actividades 10 de mayo Físicas, Recreación y Deportes Sergio Duclosson Encargado Infraestructura Deportiva

de

Unidad

de 10 de mayo

Carmen Nuñez Encargada de Unidad de Eventos y 10 de mayo promoción deportiva Juan Berta Encargado de la Unidad de Gestión de 10 de mayo Políticas Docentes Alejandro Curbelo Encargado del Departamento de 10 de mayo Actividades Comunitarias Carmen Suárez Subdirectora General de Cultura

10 de mayo

Gonzalo Fonseca Encargado de la Unidad de 10 de mayo Descentralización Cultural Sandra González Encargada de la Unidad de 12 de mayo Educación de la Dirección General de Cultura 186 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Gabriel di Leone Encargado de la Unidad de 12 de mayo Patrimonio de la Dirección General de Cultura Luis Huelmo Encargado de la Unidad Coordinadora 17 de mayo de Obras, Servicios y Políticas Sociales de Maldonado y Punta del Este Lucia Dotti Directora General de Integración y 19 de Mayo Desarrollo Social Silvia Pérez Subdirectora General de Integración y 19 de Mayo Desarrollo Fernando Franco Coordinación de Políticas Sociales Cristina Acuña Asentamientos

Encargada

de

19 de Mayo

Unidad

de 19 de Mayo

Daniel Facelli Encargado de la Unidad de Salud

19 de Mayo

Washingtong Ortega Encargado de Policlínicas 19 de Mayo Departamentales Julio Pereira Encargado de Unidad de Desarrollo 19 de Mayo Productivo Pablo Quiroga Encargo de Unidad de Coordinación 20 de Mayo de Obras Servicios y Políticas Sociales de la Zona Oeste Darío Toledo Encargo de Unidad de Coordinación 20 de Mayo de Obras Servicios y Políticas Sociales de la Zona Oeste 187 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Laura Doglio Asesoría Notarial

24 de Mayo

María Salazar Directora General de Asuntos Legales

24 de Mayo

Soledad Alaggia Encargada de Unidad de Derechos 24 de Mayo Humanos Roberto Pérez Director General de Administración y 24 de Mayo Recursos Humanos Horacio Bolani Legales

SubDirector General de Asuntos 25 de Mayo

Rafael Barla Encardo de Juicios Ejecutivos y 25 de Mayo Tributarios Luis Meliante Encargado de Unidad de Sumarios e 25 de Mayo investigación administración y denuncias penales Ramón Izequillas Asesor en Turismo Enrique González Subdirector General Administración y Recursos Humanos

25 de Mayo de 25 de Mayo

Rafael Meilán Director General de Obras y Talleres

26 de Mayo

Sergio Sosa Encargado de la Unidad de Vehículos y 26 de Mayo Talleres Antonio Álvarez Subdirector General de Obras y 27 de Mayo Talleres 188 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Daniel Perdomo Encargado de la Unidad de 27 de Mayo Ejecución de Obras Álvaro Bertoni Subdirector General de Turismo

31 de mayo

Gonni Smeding Encargada Unidad de Políticas de 31 de Mayo Género Álvaro Luzardo Director General de Planificación y 1 de junio Ejecución Presupuestal Alfredo Burger Encargado de la Unidad de 1 de junio Coordinación de Proyectos Nélida López Subdirectora General de Planeamiento 2 de junio Urbano y Territorial Máximo Oleaurre Encargado de la Unidad de 2 de junio Movilidad Ciudadana Graciela Carbonaro Turísticos

Encargada

de

Servicios 7 de junio

Ricardo Pereira Encargado de la Unidad Gestión 7 de junio Territorial Juan Venturini Encargado Planificación Urbana

de

Unidad

de 9 de junio

Roberto Domínguez Encargado de Unidad de 13 de junio Relaciones Públicas y Protocolo José Prieto Asesor Comunicaciones y Prensa

13 de junio 189

DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Fernando Salazar Encargado de la Secretaría de 13 de junio Comunicaciones y Prensa Silvia Balladarez Encargada de la Unidad Funcional 14 de junio de Proyectos Antonio Azuaga Subdirector General de Vivienda de 14 de junio la Dirección de Integración y Desarrollo social Marciano Durán Director General de Cultura

14 de junio

Susana Hernández Encargada de Unidad de 20 de junio Descentralización Álvaro Lorusso Encargado de la Unidad de Auditoría 22 de junio Interna y Control de Gestión Nelson Cardoso Encargado de Unidad de Cómputos

22 de junio

Pablo Ferrario Encargado de la Unidad de Gestión 23 de junio Documental Marilín Moreira Ciudadana

Encargada

de

Participación 23 de junio

Eduardo Antonini Encargado de Coordinación de 24 de junio Municipios Jorge Mesa Pro Secretario General

27 de junio

Horacio Díaz Director General de Turismo

29 de junio

190 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Sergio Bonilla Encargado de Unidad de Sistema de 29 de junio información geográfica Pablo Quintero Subdirector General de Higiene y 30 de junio protección ambiental Pedro González Director General de Hacienda

4 de julio

Ramiro Álvarez Asesor de Hacienda

4 de julio

Oscar De Los Santos Intendente Departamental

5 de julio

Mary Araujo Directora General de Higiene y 5 de julio Protección Ambiental Daysi González Encargada de la Unidad de 5 de julio Ambiente Sustentable Gustavo Salaberry Secretario General

21 de julio

Federico Plada Encargado de la Unidad de 26 de julio Planificación y Gestión Presupuestal y Financiera, Dirección General de Hacienda

191 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Anexo II:

Propuesta Plan de Capacitación 2010-2011 Unidad de Descentralización Intendencia Departamental de Maldonado Equipo Técnico: Lic. Guillermo Butler Soc. Florencia Picasso

192 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Índice

1.Antecedentes Generales.……......................….…………….3 2.Diagnóstico de Necesidades de Capacitación………..…..5 3.Objetivos del Plan de Capacitación….……………....………6 4.Estructura Programática…………………………..…..…………7 5. Cronograma previsto…………………….........................16

193 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Antecedentes generales Como antecedentes resulta importante destacar que en febrero de 2009 se aprobó la Ley de Descentralización Política y Participación Ciudadana tras un amplio proceso de debate entre múltiples actores/as político- institucionales. A partir del mes de julio de 2010 el Uruguay cuenta con un tercer nivel de Gobierno en todo el país. Estas nuevas políticas cuentan con el reconocimiento de partidos políticos, lo cual se hace notorio a partir del acuerdo del Gobierno Nacional y el Congreso de Intendentes. Dicha ley constituye una nueva senda particularmente en aspectos políticoadministrativos en el proceso Descentralizador Uruguayo, el país cuenta con autoridades locales electas; que asumirán competencias a nivel local y deberán gestionar recursos, con la responsabilidad de gobernar subdivisiones territoriales de cada departamento. En el marco del nuevo contexto político-institucional, la Unidad de Descentralización de la Intendencia Departamental de Maldonado, desde su delimitación y construcción de los objetivos, metodologías, responsabilidades, en función de las demandas percibidas y los lineamientos políticos ha delineado un rol “facilitador” del proceso de descentralización en los territorios municipales y para con el Gobierno departamental. Se han definido dos áreas de trabajo municipios y Participación Ciudadana para abordar la estrategia de la Unidad. Asimismo, la Dirección General abocada a trazar los lineamientos político- institucionales de la Unidad, realizar el gerenciamiento de la misma y ser la referencia articuladora con el Gabinete, Pro-Secretaría e Intendente. En este marco surge el plan de capacitación a modo de contribuir al fortalecimiento de los actores/as locales y contribuir a la Participación Ciudadana y el ejercicio de la ciudadanía. El plan se fundamenta en la necesidad de abordar el contexto de descentralización política y Participación Ciudadana, donde emergen nuevas problemáticas sociales que impacta sobre la forma en que se articulan las intervenciones comunitarias, programas y políticas sociales y la implantación del este proceso de descentralización. La magnitud de los cambios es tan grande que estos desafíos cuestionan, entre otras cosas, las prácticas cotidianas de los propios actores/es sociales, políticos, técnicos, funcionariado, 194 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

agentes comunitarios y barriales asimismo, los modos de evaluación de las mismas, el grado de replicabilidad en su contexto, lo cual amerita la profundización y reflexión. El propiciar espacios donde pensar en conjunto, compartir enfoques y prácticas es fundamental para dar respuestas cada vez más comprometidas y efectivas a las problemáticas sociales vigentes en nuestra sociedad. En este contexto es que se suscribe nuestra propuesta. Un enfoque atento a las circunstancias cambiantes, que promueva el liderazgo comunitario, la Participación Ciudadana, la planificación estratégica, formulación de proyectos de desarrollo local que asuma la gestión estratégica de redes, vinculados al trabajo cotidiano de referentes y sus organizaciones. La presente propuesta promoverá la reflexión teórica y el desarrollo de capacidades para la mejora continua en el actual contexto de descentralización.

195 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Diagnóstico de Necesidades de Capacitación A partir de información recogida a través de la fase exploratoria de entrevistas con actores/as sociales, políticos, técnicos/as funcionariado y vistas territoriales se fueron relevando las necesidades de capacitación planteadas. Se detectaron demandas da capacitación a varios grupos de involucrados/as en la temática: En líneas generales las necesidades de capacitación redundan en el trabajo en cuatro ejes estratégicos:

 Propiciar espacios de encuentro y sensibilización respecto a la

Participación Ciudadana, su marco legal, y el presupuesto participativo, orientado a incorporar en el imaginario colectivo estos temas con el objetivo de generar capacidades para desarrollar proyectos de desarrollo local: vecinos y vecinas de las comunidades locales, organizaciones sociales y barriales.  Fortalecer a quienes “lideran el proceso en las organizaciones: agentes comunitarios y barriales”: Vecinos y vecinas comprometidos desde su rol como agentes comunitarios y barriales en la interlocución para con sus comunidades locales.  Generar espacios de reflexión, actualización y coordinación para los equipos técnicos que operan en lo local: con el objetivo de trabajar en conjunto el proceso de descentralización y Participación Ciudadana.  Herramientas de gestión en el territorio con los Municipios: destinado a los equipos de Gobierno local y funcionariado.

196 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Objetivos del Plan de Capacitación

El objetivo general: Facilitar espacios propicios para el encuentro donde el conocimiento se construye desde el intercambio y la reflexión de experiencias y contenidos temáticos que puedan promover en vecinos y vecinas, distintos actores/as sociales, políticos, técnicos, funcionariado, organizaciones barriales, de la sociedad civil y públicas el fortalecimiento de la descentralización y Participación Ciudadana, y herramientas de mejora de la gestión interna organizacional.

Objetivos Específicos: • Sensibilizar al púbico objetivo en la temática de la descentralización y Participación

Ciudadana. • Consolidar el proceso de liderazgo comunitario, trabajo en red y la capacidad de

replicabilidad barrial y organizacional. • Dotar de herramientas para mejorar la capacidad de gestión interna, intercambio y

articulación asociada a la búsqueda de mejores prácticas, proyectos e incitativas locales en el marco del contexto de descentralización.

197 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Estructura Programática Para abordar los objetivos del plan de capacitación de la Unidad de Descentralización, se procuró diseñar una estructura programática con algunos dispositivos pedagógicos tales como: encuentros regionales de trabajo en formulación de proyectos de

desarrollo local, encuentros de formación de agentes comunitarios y barriales, espacios sensibilización, reflexión, actualización de equipos técnicos que operan en lo local y espacios de capacitación que generen herramientas de gestión en el territorio con los Municipios. Desde esta perspectiva es importante ir evaluando y planificando los tiempos en función del proceso de aprendizaje grupal y las características de la población objetivo ya que en ocasiones los tiempos previstos pueden resultar escasos.

1) Encuentros Regionales: “De ideas a proyectos” Público objetivo: vecinos y vecinas de las comunidades locales, organizaciones sociales y barriales.

Objetivos de aprendizaje: • Desarrollar en las y los participantes capacidades estratégicas específicas para la

formulación de proyectos de desarrollo local como forma de contribuir en su práctica cotidiana al ejercicio de la ciudadanía desde una concepción comunitaria. • Promover una reflexión sistemática desde las prácticas cotidianas a través del trabajo

en equipo para el desarrollo de las iniciativas locales propuestas.

198 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Metodología: A través de la metodología participativa de taller desde una sesión teórico - práctica se busca desarrollar capacidades que puedan generar prácticas integrales para la formulación de proyectos de desarrollo local. La propuesta comprende exposiciones teóricas, trabajo en grupos, casos prácticos y situaciones apropiadas para el objetivo de aprendizaje, incluyendo dinámicas de aproximación local. Contiene una carga horaria total de 3 horas y media de 18 a 21 y 30 hs.

Programa y contenidos temáticos:          

Identidad local algunas aproximaciones Marco legal existente Concepto de Participación Ciudadana Presupuesto Participativo Breve introducción al concepto de planificación Concepto de proyecto Presentación de los ciclos del proyecto Elementos del proyecto Aspectos de la formulación de proyectos Dinámica grupal “de ideas a proyectos”

2) Encuentros de referentes comunitarios y redes sociales Público objetivo: Vecinos y vecinas integrantes de espacios sociales, mesas de trabajo, comprometidos/as desde su rol como agentes comunitarios y barriales en la interlocución para con sus comunidades locales.

199 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Objetivos de aprendizaje: •Desarrollar en las y los participantes capacidades estratégicas específicas como forma de contribuir en su práctica cotidiana a una gestión más efectiva de sus espacios de trabajo, fortaleciendo su liderazgo e incidencia a nivel barrial y comunitario. •Promover una reflexión sistemática desde las prácticas cotidianas que promuevan el trabajo en red, la planificación estratégica, el trabajo en equipo y estrategias de negociación apropiadas para el desarrollo de objetivos estratégicos.

Programa y contenidos temáticos:      

Desarrollo local, descentralización, participación y trabajo en red. Liderazgo comunitario y participación. Planificación y toma de decisiones. Trabajo en equipo y Comunicación. Cuidado en el trabajo comunitario. Estrategias de negociación y resolución de conflictos.

200 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Metodología: A través de metodologías participativas y de sesiones teórico - prácticas se busca desarrollar capacidades que puedan generar prácticas integrales que optimicen los esfuerzos de trabajo interinstitucional y multidisciplinario. De este modo, la propuesta de curso-taller de Formación de agentes comunitarios – organizaciones barriales” comprende exposiciones teóricas, trabajo en grupos, casos prácticos y situaciones apropiadas para el objetivo de aprendizaje, incluyendo dinámicas y juegos de roles. Se entregará los materiales seleccionados y diapositivas presentadas durante las sesiones. Contiene una carga horaria de 18 horas las cuales se distribuirían en 6 encuentros de 3 horas cada uno, con una frecuencia semanal, entregándose al finalizar una constancia a sus participantes.

Programa temático Sesión 1: Desarrollo local, descentralización, participación y el trabajo en red.

Objetivo del Taller: Esta sesión de taller busca contextualizarnos en la intervención social de base territorial, “desarrollo local”.

El programa temático procura que las y los participantes puedan problematizar desde su rol como agentes comunitarios y barriales cómo influye el contexto local y social específico, en su práctica y desarrollar capacidades y herramientas para el trabajo en red desde una visión de base territorial. De este modo, se busca promocionar el desarrollo local y estrategias de articulación buscando respuestas integrales a los problemas de pobreza y exclusión social de nuestras comunidades.

201 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Contenido: 1. Conceptualización del desarrollo local, descentralización, participación hacia un modelo de políticas sociales localizadas, estratégicas e integradoras. -Marco legal sobre Descentralización y Participación Ciudadana. 2. Articulación del sistema de actores/as en el territorio para la gestión social. -El rol de las diversas organizaciones sociales de base territorial. Diferentes lógicas de acción. Análisis de sus principales fortalezas y debilidades. -El concepto de gestión asociada. Requerimientos para su aplicación. 3. Instituciones y redes sociales. Nuevas modalidades de intervención. Las redes sociales nivel local para la concertación de actores/as Aportes metodológicos y herramientas para la intervención: el diagnóstico participativo. Análisis de casos. Intercambio con los participantes en base a sus experiencias.

Bibliografía básica: Elina Dabas. “Red de redes”. “Familia, Escuela, Comunidad.” Editados ambos por Editorial Rolando Franco. “Paradigmas de la política social en América Latina”, Santiago de Chile, revista de la CEPAL, 1996. Paidos. Javier Marsiglia. “La gestión social a nivel local”. Prisma No. 4. Universidad Católica del Uruguay. Montevideo, 1995. Graciela Pintos, Cristina Méndez. “Fortalecimiento y articulación de actores: un desafío para la intervención en procesos de desarrollo local”. Serie D.L. en América Latina. No.3. Programa Desarrollo Local. CLAEH. 202 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Sesión 2: Liderazgo comunitario y participación Objetivo del Taller: Se busca generar instancias de conocimiento, reflexión e intercambio entre los propios agentes comunitarios y barriales desde una perspectiva de liderazgo comunitario y participación. Se buscar reflexionar sobre el liderazgo comunitario, dificultades, logros y perspectivas de desarrollo futuras de desarrollo.

Contenido: 1. Concepto liderazgo comunitario. - Responsabilidades, habilidades y dificultades a las que se enfrenta. - Diferentes estilos de liderazgo. 2. El liderazgo efectivo. 3. La gestión participativa. 4. Ejercicios de autoevalución.

Bibliografía básica: Patricia Guerrero M, Reflexiones para lograr un liderazgo efectivo. Maritza Montero, Teoría y práctica de la psicología comunitaria. La tensión entre Comunidad y sociedad, Paidos, Buenos Aires, 2003. Maritza Montero, Introducción a la Psicología Comunitaria. Desarrollo, conceptos y procesos, Paidos, Buenos Aires, 2004.

203 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Sesión 3: Planificación y toma de decisiones. Objetivo del Taller: Fortalecer la capacidad de planificación del agente comunitario y barrial en un contexto de cambio social, que posibilite responder en forma proactiva mediante la formulación de estrategias de desarrollo para la toma de decisiones y cumplimiento de sus objetivos.

Contenido: 1. Conceptualización de Proceso de planificación y toma de decisiones. 2. Preparación y organización: -Decisión de iniciar el proceso -Definición de etapas, tiempos y responsables (plan de trabajo) -Asignación de recursos -Comunicación 3. Diagnóstico y análisis de la situación -Expectativas de elementos internos y externos -Información (base de datos) -Análisis FODA -Escenarios 4. Ejecución y control - Implementación, Monitoreo y Evaluación - Elaboración de Planes de trabajo

204 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Bibliografía básica P. Keith Kelly, Jorge Gorin, Las técnicas para la toma de decisiones en equipo, Ediciones Granica, California. Porter, Michael; Estrategia Competitiva; Editorial Harvard Business School Press.

Sesión 4: Trabajo en equipo y Comunicación. Objetivo del Taller: Facilitar a las y los participantes la reflexión sobre el trabajo en equipo en sus organizaciones así como propiciar el desarrollo de capacidades para la delegación y la comunicación basada en la cooperación.

Contenido: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

La construcción del equipo. La gestión participativa y dinámicas grupales La sinergia y el trabajo en equipo. La importancia de la delegación en el trabajo comunitario. Gestión del tiempo. La comunicación como elemento para la gestión.

Bibliografía básica: Robert Blake, Jane Mouton, Robert Allen, El trabajo en equipo: qué es y cómo se hace. Ediciones Deusto. Philippe Hermel, La gestión participativa. Ediciones Gestión 2000. Mª José Prieto y Antonio Gamonal García. El Grupo: Concepto y estructura. Dinámicas grupales. 205 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Matías Sales, Dinámicas de Grupo, Carpeta de Dinámicas de Grupo, Argentina, 2000.

Sesión 5: Cuidado en el trabajo comunitario. Objetivo del Taller: Propiciar en las y los participantes espacios de reflexión sobre su propia práctica, que llevarán a cabo en el abordaje con la comunidad, especialmente en el manejo de sus ansiedades, frustraciones en cuanto al trabajo comunitario.

Contenido: 1. Expectativas antes de realizar el trabajo comunitario, su visión y sentimientos en el transcurso del mismo y los objetivos alcanzados. - Análisis de facilitadores y obstáculos con los que se encuentran en el trabajo comunitario. - Límites (se encuadrará aquí sus tareas específicas y sus funciones) 2. El trabajo en red para derivaciones de situaciones con las que se enfrenten que no sean de su tarea específica. 3. Las frustraciones y ansiedades en cuanto al cumplimiento de sus tareas y con respecto a las situaciones problemáticas que enfrentan. - La importancia del trabajo en equipo para el trabajo comunitario. - La importancia de la interrelación de los saberes (de quienes realizarán el trabajo de campo y del público objetivo) y el trabajo en conjunto. -La creación de demanda y las necesidades del grupo objetivo. 4. La promoción de la autogestión como elemento clave en el trabajo grupal y comunitario.

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Bibliografía Básica ALFORJA (Programa Coordinado de Educación Popular). (1995) Introducción. En Técnicas participativas para la Educación Popular. Tomo I. México. Goldstein, Susana. Art: “La Salud Comunitaria, un lugar para la psicología” En “Cruzando Umbrales” Roca Viva, Montevideo, 1998. Montero, M. (1993) Entre el asistencialismo y la autogestión: la Psicología Comunitaria en la encrucijada. Conferencia dictada en el Encuentro Universitario de Psicología. Rosario. Argentina, 1993 Montero, M (2005) “Comunidad y Sentido de comunidad”. En: Introducción a la Psicología Comunitaria. Desarrollo, conceptos y procesos, de Montero, M. Paidós. Buenos Aires. Netto, C. (2003) “Redes Sociales, salud y participación. Un análisis crítico” en IMM-IDH, La salud de todos: desde el Proyecto a la acción Red 5 Programa URB-AL, D@C, Montevideo Rodríguez, Alicia: “la psicología comunitaria. Un aporte a su construcción y desarrollo” En cruzando Umbrales. Aportes uruguayos a la Psicología Comunitaria” de autores varios. L. Jiménez (comp) Ed. Roca Viva. Montevideo 1998. Videla, Mirtha. Prevención. Intervención Psicológica en Salud Comunitaria. Ed. Cinco. Bs.As 1991. Weinstein, Luis. Salud y Autogestión. Ed. Nordon, Montevideo, 1978.

Sesión 6: Estrategias de negociación y resolución de conflictos. Objetivo del Taller: Se procura que al finalizar la sesión las y los participantes hayan desarrollado conocimientos orientados a mejorar sus habilidades negociadoras tanto individuales como colectivas y su capacidad para el trazado de estrategias de corto, mediano y largo plazo. Asimismo se procura que puedan reflexionar sobre los valores éticos implícitos en todo proceso de negociación en general y en su realidad cotidiana de trabajo comunitario. 207 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

Contenido: 1. Cooperación y conflicto.

- Teorías de la Cooperación - Coaliciones y Alianzas - Conflicto interno y externo

2. Tipos de Negociación

- Los siete elementos de la negociación. - Negociaciones simples: dos actores y un problema - Negociaciones complejas: Muchos actores, muchos problemas - Sistemas de información utilizados en la negociación.

Bibliografía básica Decaro, Julio. La Cara Humana de la Negociación. Mc Graw – Hill, Inc., 2000 Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce. Si, de acuerdo. Como Negociar sin ceder. Ed. Norma. CMI International Group, Manual: Negociación, la metodología del Proyecto Harvard, 2003. CMI International Group, Manual: Negociación, nuevos paradigmas de influencia y persuasión, 2006. 208 DIAGNÓSTICO DE COOPERACIÓN INTERNA EN DESCENTRALIZACIÓN MAYO-AGOSTO 2011

3) Espacios de sensibilización, reflexión, actualización coordinación de equipos técnicos que operan en lo local

y

Público objetivo: equipos técnicos que operan en lo local. Objetivos de intercambio y aprendizaje conjunto: sensibilización sobre la temática de descentralización y Participación Ciudadana, intercambio sobre el eje temático ejercicio de la ciudadanía con los equipos técnicos de las mesas sociales, este y oeste de Maldonado sobre legitimidad y representación de las comisiones vecinales que integran las mesas sociales. Desde el análisis sobre liderazgo, percepción de los cambios de cada barrio, actitudes, motivación y disposición a trabajar colectivamente, etc. Asimismo, se trabajará con los equipos técnicos del proyecto Región Este en articulación y potenciación de la línea de capacitación en formulación de proyectos de desarrollo local.

4) Herramientas de gestión en el territorio con los municipios: equipos de Gobierno local y funcionariado Público objetivo: equipos de Gobierno local (alcaldes y concejales/as) y funcionariado Objetivos de aprendizaje: Dotar de herramientas a los equipos del Gobierno local y funcionariado para abordar el presupuesto participativo, desde instrumentos comunicacionales, organización de encuentros “regionales de ideas a proyectos”, asesoramiento en el relevamiento y sistematización de las propuestas locales existentes. Asimismo, se procura abordar a partir de lo relevado en fase exploratoria y en el Diagnóstico, algunos nichos de capacitación tales como:

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Desarrollo local y trabajo en red Formulación y evaluación de proyectos de desarrollo Planificación estratégica y toma de decisiones Liderazgo, trabajo en equipo y comunicación Estrategias de negociación y resolución de conflictos Dispositivos conjuntos entre la población y el Órgano Municipal para el monitoreo y seguimiento de proyectos ingresados por PP al presupuesto quinquenal  Asesoramiento en el monitoreo y evaluación de la gestión municipal  La Descentralización desde una perspectiva jurídica  Planificación y presupuestación con abordaje teórico- práctico      

Cronograma previsto A partir de las demandas relevadas y priorización estratégica de la Unidad de Descentralización se elaborará un cronograma correspondiente al segundo semestre de trabajo 2010 y durante el año 2011.

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