Desarrollo de capacidades del Centro Nacional de Endemia, CNE en su lucha contra la malaria- Sao Tomé y Príncipe

Diagnóstico/estrategias/plan de acción para el fortalecimiento de las capacidades del Centro Nacional de Endemia, CNE Ministerio de Salud y Asuntos Sociales, MSAS Sao Tomé y Príncipe (STP)

PNUD

INFORME FINAL Diciembre 21, 2012

Unidad de Diagnóstico de Capacidades del PNUD-STP, Coordinación del diagnóstico de capacidades, Dr. José Romero Keith, Ph.D. Investigadores/consultores: Dr. Arlindo Vicente de A. Carvalho Dr Horodes Sousa Pontes Sacramento Rompao Por parte del PNUD, Dra. Angela De Tommasi, Dr, Vilfrido Santana Gil, MA. Agostinho Batista de Sousa

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Acrónimos. Acrónimo

Nombre completo

AT

Asistencia Técnica.

BP

Beneficiario Principal del Fondo Mundial

C-SS

Cooperación Sur-Sur

CNE

Centro Nacional de Endemias en Sao Tomé y Príncipe

DOTS

Directly Observed Treatment for TB.

ENT

Enfermedades no Transmisibles.

Fondo Mundial

Fondo Mundial contra Sida, TB, y Paludismo.

FNM

Fondo Nacional de Medicamentos

ICSVSM

Instituto de Ciencias de la Salud, Victor Sa Machado en Sao Tomé y Príncipe

INPIEG

Instituto Nacional para Promoción para la igualdad y equidad de Género en Sao Tomé y Príncipe Agente local del Fondo Mundial

LFA MCP MSAS M&E OECD

Mecanismo de Coordinación de país, en inglés CCM, Country Coordination Mechanism. Ministerio de Salud y Asuntos Sociales de Sao Tomé y Príncipe Monitoreo y Evaluación.

STP

Organization for Economic Co-operation and Development. En español OCDE, Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico. Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, en inglés, UNDP, United Nations Development Programme Sao Tomé y Príncipe.

TB

Tuberculosis

UNFPA

Fondo de Población de Naciones Unidas.

PNUD

2

Tablas, Esquemas y Mapas Mentales Nombre

Página

1. Método para el Desarrollo de Capacidades- Ejes en Movimiento

11

2. Mapa Mental 1. Estrategias para el Desarrollo de Capacidades del CNE

15

3. Tabla 1. Evolución del Paludismo en Sao Tomé y Príncipe. 2001-2011

17

4. Organigrama original del CNE

19

5. Ley Orgánica (45/2008) Organigrama CNE, 2008

20

6. Tabla 2. Contribución financiera en la Lucha contra las endemias en Sao Tomé y Príncipe 7. Visión, Misión, y Objetivos

21

8. Propuesta del Nuevo Organigrama del CNE, 2012

34

9. Mapa Mental 2. Plan de Acción para conseguir que el CNE se convierta en Beneficiario Principal del Fondo Global.

44

3

32

INDICE Sección

Sección I

Sección 2.

Sección 3

Anexos

Apartado

Página

Resumen Ejecutivo

5

1. Introducción.

8

2. Método para el diagnóstico de capacidades.  Vinculación diagnóstico, estrategias, plan de acción, indicadores de proceso y presupuesto.

9

3. Objetivos del diagnóstico de capacidades del CNE Fortalecer las capacidades del CNE para que se convierta en beneficiario principal (BP) de Fondo Mundial contra el VIH-Sida, TB y Paludismo. 4. Contexto y Antecedentes.  Panorámica del VIH-Sida, TB y Paludismo en Sao Tomé y Príncipe  Política Nacional en VIH-Sida, TB y Paludismo.  Historia del Centro Nacional de Endemias.  Contribución financiera de socios. 5. Hallazgos y recomendaciones del diagnóstico.  Política pública y financiamiento  Coherencia entre la visión/misión/organigrama del CNE  Efectividad en el control de endemias.  Estrategias de Socios.  Priorización de capacidades funcionales del Fondo Mundial y sus requerimiento para convertirse en Beneficiario Principal (BP) 6. Estrategias para el desarrollo de capacidades del CNE.  Sistema de Retención de Capacidades Nacionales.  Actualización y coherencia de la Ley Orgánica, CNE (Decreto 45/2008)  Apoyo a la descentralización en el sector salud- formación de cuadros medios de alto nivel.  Ampliación de la red de socios de conocimiento.  Diseño estratégico del Plan de Acción- Elementos guía. 7. Plan de Acción 2013-2016  Objetivos, actividades y tiempos. 8. Indicadores de Proceso. para el seguimiento del Plan de Acción 9. Presupuesto 2013-2016 10. Conclusiones 11. ANEXOS.  ANEXO 1. MATRIZ DE RESULTADOS ESPERADOS.  ANEXO 2. MATRIZ DE RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO.  ANEXO 3. INSTITUCIONES VISITADAS Y ENTREVISTADAS 4

12

16

22

29

45 51 60 62 64

Resumen Ejecutivo. 1. La política pública define las prioridades a seguir, el rumbo, el “que” del desarrollo; el desarrollo de capacidades (DC) marca el “como”; posiciona las capacidades para implementar las prioridades nacionales, establecidas en la política pública. 2. Lo más importante del enfoque para el desarrollo de capacidades, es la articulación de sus tres niveles: sociales, organizacionales e individuales. Esta unión es la que permite atender sistemas complejos desde sus causas. El enfoque de capacidades permite apuntar hacia soluciones sostenibles y duraderas. 3. El enfoque para el desarrollo de capacidades, empieza con el diagnóstico de capacidades, el cual incluye la valorización de las capacidades existentes (capacidades endógenas) y la identificación de brechas (relación entre capacidades deseables y capacidades existentes). De la relación entre ambas, se derivan estrategias, planes de acción, programas y proyectos. Desde el punto de vista del desarrollo de capacidades, es imposible avanzar sin haber invertido dinero, tiempo y esfuerzo en un diagnóstico de capacidades. 4. En Sao Tomé y Príncipe durante los meses de Septiembre-Noviembre del 2012, se llevó a cabo un diagnóstico/estrategias de capacidades dentro del Centro Nacional de Endemias, (CNE), ubicado dentro del Ministerio de Salud y Asuntos Sociales. 5. El objetivo fue fortalecer las capacidades del CNE para convertirlo en Beneficiario Principal (BP) del Fondo Mundial de Lucha contra el VIH-Sida, TB y Malaria (Fondo Mundial). Esto significa, contar con las capacidades para recibir, manejar, gerenciar y aplicar sus fondos. 6. Se llevaron a cabo 46 entrevistas, cubriendo un universo amplio que incluyó, el Sistema de Naciones Unidas (OMS, UNICEF, UNFPA, etc. ), la cooperación bilateral (Taiwán, Portugal, Brasil, etc), diversos Ministerios del Gobierno (Ministerio de Salud, Trabajo, Educación, etc.); empresas paraestatales (EMAE, ENAPORT, etc.), miembros de la sociedad civil nacional e internacional (Cruz Roja).

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7. Los hallazgos se resumen en cinco ejes que se convirtieron en estrategias. En el plano de las capacidades sociales, es preciso: 



mejorar los procesos de coordinación, dentro del mismo Ministerio de Salud, con otros Ministerios, hacia los Distritos de Salud, con sus socios financieros, y los socios generadores de conocimiento (universidades, etc.) diseñar y validar un Sistema de Retención de Capacidades Nacionales en el Área de Salud. Los salarios existentes, sin beneficios y prestaciones llevan a la rotación y abandono de puestos, lo que hace desafiante la continuidad y sustentabilidad de los programas.

8. En el marco de las capacidades organizacionales, se propone:  ajustar el organigrama actual del CNE para vigorizar su estructura;  fortalecer las áreas de finanzas, alianzas estratégicas, atención a los distritos de salud;  generar una unidad para el desarrollo de capacidades que mantenga la visión y lleve a la práctica el plan de acción. 9. También en el plano de lo organizacional, el diagnóstico indicó que para que el CNE lleve a cabo su función principal de coordinar los programas nacionales de lucha contra el VIH-Sida, TB, el Paludismo y las enfermedades no transmisibles, es imperante que:  revise la cadena de operación CNE/ICSVSM 1/Distritos de Salud/y ONGs para gestionar planes de desarrollo distritales, que garanticen la mejor implementación de los programas nacionales.  garantice que las partes implementadoras del sistema tengan las capacidades para ejecutar los programas con calidad. Dentro de este sistema de operación, existe un eje de formación y dos de implementación: el Instituto de Ciencias de la Salud Victor Sa Machado, ICSVSM, es el responsable nacional de capacitar los cuadros medios que laboran en el sector salud; los distritos de salud, a través de sus centros y puestos de salud, y las ONGs, son los responsables de ejecutarlos.

ICSVSM significa Instituto de Ciencias de la Salud Victor Sa Machado, responsable de la capacitación técnica de los cuadros medios del sistema, dentro del Ministerio de Salud y Asuntos Sociales. 1

6

10. En torno a las capacidades individuales, el diagnóstico apuntaló a la obligatoriedad de desarrollar sistémicamente, las capacidades funcionales, estratégicas y técnicas del CNE:  las capacidades funcionales son aquellas, establecidas por el Fondo Mundial, como necesarias para que el CNE pueda convertirse en Beneficiario Principal, incluye: finanzas y contabilidad, gestión de proyectos, monitoreo y evaluación, y epidemiología para la toma de decisiones y gestión de los Sub receptores ;  las capacidades estratégicas se enfocarán en forjar capacidades para la planeación estratégica de los programas estratégicos de control, a cinco años;  las capacidades técnicas se refieren a lo decisivo que es para el CNE mantenerse en el estado del arte en los temas de VIH-Sida, TB, y Malaria  Para permitir que el CNE fortalezca sus capacidades, de manera continua y permanente, es forzoso que el CNE amplíe su red de socios para el conocimiento y se vincule con universidades, centros de investigación, empresas, etc. 11. La articulación de los tres niveles de capacidades, junto con la implementación de las cinco estrategias, definen una ruta para que el CNE:  se convierta en BP del Fondo Global en un año y medio (mediados del 2014) con una fase intermedia de transición entre el PNUD y el CNE;  consolide su nuevo organigrama de operación en 2.5 años (mediados del 2015);  y valide el sistema para retención de capacidades en 3.5 años (mediados del 2016). 12. El ritmo de cambio y reforma lo marcará el CNE. Puede avanzar de manera gradual, rápida, o práctico-estratégica. Los móviles que se proponen para llegar a buen puerto son: a) mantener la visión de conjunto; b) no dejar estrategias rezagadas; c) concertar el tejido de alianzas, necesarias para avanzar; y d) entender que esta reforma tiene implicaciones nacionales de corto y largo aliento. 13. Esto permitirá combinar victorias rápidas, con estrategias de largo alcance para lograr la reforma organizativa del CNE; convertirse en BP del Fondo Mundial; mejorar la coordinación de programas nacionales; y validar el Sistema de Retención de Capacidades Nacionales en el Área de Salud.

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1. Introducción. 14. El objetivo de este diagnóstico es desarrollar las capacidades del Centro Nacional de Endemias(CNE) del Ministerio de Salud y Asuntos Sociales (MSAS), en Sao Tomé y Príncipe (STP). El fin último, es apoyar al CNE para que se convierta en una institución normativa de referencia epidemiológica nacional, y a su vez en Beneficiario Principal (BP) del Fondo Mundial de Lucha contra el VIH-Sida, TB y Malaria. (Fondo Mundial). 15. El método para el diagnóstico se fundamenta en los conceptos, métodos y herramientas validadas por el PNUD2; en las recomendaciones de la OECD-DAC; 3 la documentación de experiencias y lecciones aprendidas de la “Red para el Aprendizaje y Desarrollo de Capacidades”, LENCD 4, la alianza UNDP-Fondo Mundial contra el Sida, TB y Paludismo, 5 y los instrumentos de M&E elaborados por diversas agencias del Sistema de la ONU, especialmente el IPCAT 6, diseñado por el UNFPA. 16. El referente de este diagnóstico es la visión de sistemas, y el punto de innovación la búsqueda de puntos catalíticos7, o sea, los puntos críticos del sistema que tienen el potencial de moverlo. Este diagnóstico prioriza de tal manera, que define los puntos más sincrónicos, los cuáles se convierten en las estrategias que orientan el trabajo. La velocidad gradual o pausada, y la cantidad de puntos catalíticos que se tocan a la vez, definen el ritmo de cambio en una organización. 17. A petición del PNUD-STP, el alcance de este trabajo sigue la ruta de: diagnóstico de capacidades/estrategias /plan de acción/ presupuesto. Esta secuencia vincula los cuatros componentes de manera orgánica. El diagnóstico es el punto de partida que identifica capacidades deseables y necesarias; la estrategia, las

UNDP, Capacity Development Group (CDG), Capacity Assessment Practice Note, September 2008, UNDP, Capacity Development Practice Note, Sept 2008, 3 OECD-DAC, The challenge of Capacity Development, Working Towards Good Practice, 2006 4 Learning for capacity development, LENCD, www.lencd.org 5 http://www.undp-globalfund-capacitydevelopment.org/home/cd-toolkit-for-hivaids,-tb-malariaresponses.aspx 6 IPCAT, Herramienta para el Diagnóstico de Capacidades para Socios de Ejecución del UNFPA, en inglés, Implementing Partner,Capacity Asssessment Tool, desarrollado por el UNFPA. 7 Puntos catalíticos, llamados en inglés “leverage points”, Donella Meadows, Thinking in Systems a Primer. En este trabajo también se refieren a Puntos Biológicos Activo(PBA),, aportación del Dr. Arlindo Carvalho, Taller de Inducción sobre Desarrollo de Capacidades, SAO TOMÉ Y PRÍNCIPE, Septiembre 2012. 2

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orientaciones priorizadas; las cuáles se aterrizan por medio de un plan de acción. El presupuesto pone en práctica y viabiliza el plan de acción.

18. Este documento tienen la siguiente secuencia: la primera sección, empieza con la introducción; el método; el contexto y el objetivo del diagnóstico. La segunda, se enfoca en los hallazgos y estrategias del diagnóstico; y la tercera, en el plan de acción, indicadores de proceso y presupuesto, para el período, 2013-2016.

2. El método usado para el diagnóstico de capacidades/estrategia y plan de acción. Premisas para pensar en el desarrollo de capacidades. 19. El desarrollo de capacidades es un enfoque para el desarrollo humano sustentable, que apoya a instituciones y sectores a reconocer, fortalecer y dinamizar sus capacidades. 8 20. Identifica capacidades nacionales e internacionales, para la transferencia, aplicación y apropiación del conocimiento. Un proceso de desarrollo de capacidades no está completo sin la apropiación y aplicación del conocimiento por parte de los sujetos del desarrollo. 9 21. Las capacidades combinan dos móviles: conocimiento y actitudes. Incrementar el conocimiento es el primer paso, sin embargo no es suficiente; la actitud para el compromiso y aplicación del conocimiento, es igualmente relevante. Sin una actitud abierta para el aprovechamiento del conocimiento, de nada sirve la obtención de nuevos conceptos, modelos, métodos o herramientas. 22. El desarrollo de capacidades se mueve por medio de puntos catalíticos, 10 son los puntos más estratégicos del sistema, para iniciar los procesos de cambio. Así como los puntos de acupuntura mueven un sistema biológico, los puntos catalíticos de un sistema social, generan cambios, especialmente si se activan varios a la vez.

OECD-DAC, The Challenge of Capacity Development, Working towards good practice, 2006 Sakiko Fukuda_Parr, Carlos Lopes, y Khalid Malik, Desarrollo de Capacidades, Nuevas Soluciones a Viejos Problemas. Síntesis ejecutiva en castellano. UNDP-EarthScan, 2002. Paulo Freire, Pedagogía del Oprimido, Siglo XXI, 1979 10 Puntos catalíticos son “leverage points” en inglés, Donella Meadows- Systems Thinking_ a primer. 8 9

9

La visión sistémica del enfoque de capacidades. 23. El enfoque construye tres tipos de capacidades: sociales, organizacionales e individuales.11 Las sociales son capacidades de contexto, incluyen política pública, legislación, presupuestos nacionales; se mueven por medio de la gestión y “lobbying” político. Las organizacionales se refieren a las capacidades institucionales, visión, y misión, organigrama, funciones, flujos de comunicación; se construyen por medio de reformas organizacionales. Las individuales se refieren a habilidades, competencias, nuevos conocimientos y actitudes de los individuos. Se producen por medio de los procesos de capacitación, formación, educación etc. Lo fundamental es que las tres estén articuladas. Esto le da vigencia y sustentabilidad al proceso. La normatividad orientadora, la estructura organizativa correcta, y la capacitación, entrelazados, fortalecen la unidad, efectividad, consistencia, y continuidad de los sistemas. Ejes y movimiento. 24. En enfoque de capacidades tiene cuatro ejes: a) es sistémico, b) asume la gestión del conocimiento, c) fomenta la reflexión crítica y d) empuja hacia la sustentabilidad de las acciones. Estos cuatro ejes se visualizan en el encuadre siguiente.

25. Este círculo funciona como una “manija” en movimiento que se aplica tanto en el diagnóstico, las estrategias y el plan de acción.12 Al interior de cada eje, existen sus móviles. Estos son: a) para la visión sistémica, la articulación de las tres niveles de capacidades; b) para la gerencia del conocimiento, la vinculación entre capacitación y reforma organizativa; c) para la economía política, la posibilidad de identificar, discutir y sortear brechas; y d) para la sustentabilidad, el trabajo sistémicos con socios estratégicos. Se puede visualizar en la siguiente gráfica.

11

Sakiko Fukuda_Parr, Carlos Lopes, y Khalid Malik, Desarrollo de Capacidades, Nuevas Soluciones a Viejos Problemas. Síntesis ejecutiva en castellano. UNDP-EarthScan, 2002.

Contribución del Dr. Herodes Rompau, Taller de Inducción de Desarrollo de Capacidades, Sao Tomé y Príncipe, Septiembre 2012 12

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Método para el Diagnóstico de Capacidades.- Ejes en Movimiento. • Socios

•Social •Organizacional •Individual

•Proyectos/Procesos •Redes de Socios •Plataformas de Conocimiento 4. Sustentabilidad

1. Visión Sistémica

3. Economía política

2. Gerencia de Conocimiento •

• Diálogos •Brechas •Aprendizaje

•Formación•Organización •Asimilación •Apropiación

Las etapas del método. 26. La columna vertebral de un diagnóstico de capacidades exige diseñar Resultados Esperados en términos de capacidades deseables. Esta es la parte más estratégica del proceso. Permite acordar con las contrapartes, sus prioridades. VER ANEXO 1.- Consenso al que llegó el PNUD con el CNE en torno a las capacidades deseables para los próximos cuatro años, 20132016. 27. El método/diagnóstico se basa en la identificación de capacidades endógenas, o capacidades propias de la contraparte nacional. Son capacidades que es necesario identificar y aprovechar. La identificación de capacidades endógenas es parte fundamental del método, es un acto de valoración institucional. 28. También es menester reconocer brechas. Brechas son la distancia entre capacidades existentes y capacidades deseables. En este abordaje, las brechas, se entienden como oportunidades para el cambio. 29. La conjunción de resultados esperados; identificación de capacidades endógenas y reconocimiento de brechas coadyuvan al diseño de estrategias para el desarrollo de capacidades. 11

3. Objetivo del diagnóstico de capacidades. 30. De acuerdo con la política del Fondo Mundial de Lucha contra el Sida, la TB y el paludismo(Fondo Mundial) antes de firmar una nueva aportación/donación, el Beneficiario Principal(BP) designado por el Mecanismo de Coordinación de País (MCP) es evaluado. La evaluación busca garantizar que la institución seleccionada, cuente con las capacidades funcionales de finanzas y contabilidad, gestión de proyectos, monitoreo, evaluación, y adquisiciones, para administrar los recursos financieros del Fondo Mundial. 13 14 31. En 2004, el Centro Nacional de Endemias (CNE) fue designado por el Mecanismo de Coordinación de País (MCP) como el BP en Sao Tomé y Príncipe para administrar los fondos del programa contra el paludismo. Sin embargo en ese mismo año, la evaluación determinó que el CNE no estaba preparado para gerenciar las donaciones del Fondo Mundial, destacando que necesitaría fortalecer sus capacidades financieras y contables, así como las de gestión de programas y proyectos.15 Debido a esta situación, el Mecanismo de Coordinación de País (MCP) propuso al Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) de Santo Tomé y Príncipe como BP en transición. 32. Desde 2005, el PNUD-STP asumió el rol de BP ad interim para las aportaciones/donaciones del Fondo Mundial con la obligación técnica y legal de fortalecer las capacidades de la institución nacional identificada, para que, en un futuro próximo se convierta en BP. 33. Con este fin, se llevaron a cabo dos consultorías con el propósito de fortalecer las capacidades del CNE. La primera se llevó a cabo en 2007, por la consultora, Dispositif d’Appui Technique16 y la segunda, en 2009, por General Management Solutions.17 La primera fue un diagnóstico organizacional, basado en el FODA18,

La evaluación asigna una calificación que oscila de la C a la A1 en cada área, siendo la A1, la más alta. A2 es el nivel requerido por el Fondo Mundial para otorgar el designio de Beneficiario Principal. 13

Resulta significativo resaltar que el sistema de Monitoreo y Evaluación utilizado para monitorear la lucha contra el paludismo, recibió una buena calificación. 15 El fondo Mundial contracta, por cada País receptor una institución independiente, llamada Agente Local del Fondo para que lleve a cabo la evaluación inicial del BP e también para verificar los reportes, programáticos y financieros, que el BP tiene que enviar al Fondo Mundial de manera periódica. 16 Firma consultora para el desarrollo, ubicada en Burkina Faso. El trabajo fue liderado por el Sr. Papa Félou DIALLO 17 En español, Soluciones de Gestión General 14

18

FODA, Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas. 12

y la segunda, una capacitación ad hoc sobre planeación estratégica para el personal del CNE. 34. Como resultado de la Asistencia Técnica (AT) de 2007, se elaboró un nuevo organigrama, el cual fue aprobado y avalado como el organigrama oficial en el Decreto-Ley nº 45/2008. Además, el PNUD y el CNE firmaron un Memorando de Entendimiento para la implementación de un plan de transición cuya finalidad es desarrollar las capacidades del CNE. 35. Es menester aceptar que dicho plan se ha enfrentado a todo tipo de problemas coyunturales y estructurales, especialmente la alta rotación de personal, la fragilidad en el sistema de valoración de los recursos humanos, la dificultad de re-posicionar la unidad de finanzas, y el desafío de retener el personal de alto nivel con los salarios existentes y sin beneficios claros. 36. En este contexto a finales del 2012, se realizó una Asistencia Técnica (AT) para actualizar el diagnóstico de capacidades del CNE, formular un plan de acción con indicadores, y presupuestarlo para darle viabilidad. Dicho plan de acción tiene el objetivo de asistir al CNE en el desarrollo de sus capacidades funcionales y estratégicas19 durante un período de cuatro años: 2013 – 2016. La intención es que la visión estratégica de este diagnóstico genere el cambio necesario para que el CNE se convierta en el BP. 37. El objetivo del diagnóstico de capacidades es: 

Fortalecer las capacidades del CNE para que se convierta en Beneficiario Principal del Fondo Mundial de Lucha contra el VIH-Sida, TB, y Paludismo en el transcurso del período 2013-2016.

38. El PNUD funge como BP en 30 países que administran casi 60 aportaciones/donaciones activas. Su papel se define como BP ad interim y de transición, exclusivamente para los casos donde las capacidades nacionales son evaluadas como insuficientes para actuar como el Beneficiario Principal. Su obligación técnica y legal es la de apoyar el desarrollo de capacidades de las instituciones nacionales designadas por el Mecanismo de Coordinación de País (MCP), nacional. Por capacidades funcionales se entiende, aquella establecidas como obligatorias por parte del Fondo Mundial, como finanzas, contabilidad, gestión de proyectos, adquisiciones, monitoreo y evaluación. Por capacidades estratégicas, se refiere a aquellas definidas por el propio CNE, como capacidades necesarias para cumplir con su misión, e impulsar su proceso autónomo, tales como planeación estratégica, estadística, procesos de educación popular para fines de una normatividad integral. 19

13

39. Con el fin de alcanzar este objetivo se propone la implementación de cinco (5) estrategias., que surgieron del diagnóstico de capacidades. Son los puntos catalíticos del sistema, los cuáles al ser activados mueven al sistema en su conjunto. Se propone:  Forjar y validar un Sistema de Retención de Capacidades Nacionales en el área de salud y validar los pilotos dentro del CNE. 

Ajustar la Ley Orgánica, CNE (Decreto 45/2008) para darle mayor fuerza y dinamismo al organigrama y la operación del CNE.



Apoyar a los Distritos de Salud. - Formar sistémicamente a los cuadros medios de alto nivel, que juegan un rol importante en la ejecución de programas nacionales.



Ampliar la red de socios de conocimiento para el desarrollo de capacidades del CNE.



Hacer el diseño estratégico de un Plan de Acción, que ofrezca los elementos guía para el desarrollo de capacidades de la CNE, en el período 2013-2016.

40. Estas estrategias, se pueden visualizar en el Mapa Mental 1, que aparece en la siguiente página. La explicación detallada se encuentra en el Capítulo 6 página 29. Ciertamente, lo más importante es la puesta en marcha y articulación de las estrategias sugeridas: entre más se integren, mejores resultados se pueden esperar. Para la implementación de estas estrategias, se presenta un plan de acción, Capítulo 7, página 45 con prioridades, calendario y presupuesto.

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Mapa Mental 1. Estrategias para el Desarrollo de Capacidades del CNE

A continuación se presenta el contexto de los programas de SIDA, TB y malaria en STP con un énfasis en la relación entre política pública y presupuesto. El propósito de este apartado es que sirva de referencia para el actuar del CNE, sus capacidades actuales, las deseables y el plan de acción para el 2013-2016.

15

4. CONTEXTO Y ANTECEDENTES Panorámica del VIH-Sida, TB y Paludismo en STP 

VIH/ SIDA

41. Desde el surgimiento del primer caso de SIDA en el mundo, en el inicio de la década de 80, el número de casos notificados viene en aumento, constituyendo la primera causa de mortalidad a nivel del Continente Africano y la cuarta al nivel mundial.20 En Sao Tomé y Príncipe, el primer caso de infección por HIV, fue declarado en 1987, al paso que el primer caso clínico fue diagnosticado en 1990. Afortunadamente, los resultados del estudio recientemente realizado sobre sero-prevalencia en Sao Tomé y Príncipe (EDS-2008), apuntan hacia una reducción visible en todos los grupos de población estudiados, a saber: mujeres embarazadas (1,5% -2005) a 0,4% - 2010), trabajadoras del sexo (4,2% - 2008 a 2,8 – 2009), y la prevalencia nacional en el orden de 1,5%; para la Región Autónoma de Príncipe, la zona más afectada, con 2,2%. 21 Actualmente el número acumulado de HIV/Sida, ronda por los 500 casos (248 seropositivos, confirmados), sobre una población total de 184,000 habitantes.22 

TUBERCULOSIS (TB)

42. El número de casos por TB anual a nivel mundial es estimado en 1,7 millones (17 casos/ 100.000 habitantes), y más de 80% de ellos ocurre en las Regiones Africana, Sudoeste de Asia, y en Pacífico Occidental. 23 La Tuberculosis representa un problema importante de salud pública en Sao Tomé Y Príncipe con una incidencia de 96/100,000 habitantes. El Programma notifica anualmente entre 110-150 casos de TB. En el 2011 fueron detectados 146 casos, 43. Aun con los esfuerzos realizados en el país, la TB sigue representando un problema de salud pública, particularmente para los grupos vulnerables más pobres, los jóvenes y personas que viven con el HIV/SIDA. Por eso, el gobierno

20

Relatório Financiero del Programa HIV/Sida 2009-2001

Rel. Sero-prevalencia da la Infección por HIV y Sífilis, Centinela 2010 y Cuestionario Demográfico Sanitario, SAO TOMÉ Y PRÍNCIPE-2008 22 CNE, Entrevista Coordinador del Programa Nacional de Lucha contra el SIDA, 2012. 23 Plan Estratégico Nacional de Control de Lucha Contra Tuberculosis 2008-2013 21

16

de Sao Tomé y Príncipe decidió reforzar la estrategia con la implementación eficiente y sustentable de DOTS. 24 

PALUDISMO

44. El paludismo es la enfermedad parasitaria tropical más diseminada. Es una enfermedad que mata anualmente 2,7 millones de personas (más de un 80% de estos casos ocurren en África), y en cada 30 segundos un niño muere en África debido a esta enfermedad. 25 45. La incidencia del paludismo en Sao Tomé y Príncipe, disminuyó en un 95% entre 2000 a 2007. Del 2004 al 2007 la disminución fue de 459 a 22 por 1000 habitantes en riesgo en números absolutos. Se verificó también una baja en los casos de paludismo grave en un 94% (2004), disminuyendo a un 11% (2011). Tabla 1 - Cuadro de la evolución de los indicadores: Población estimada, Casos de Paludismo, Tasa de mortalidad por Paludismo, Tasa de Mortalidad, Óbitos por Paludismo entre 2001-2011. Ano 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

População estimada 137599 140365 143185 146056 148967 151913 154874 157848 160820 164784 166728

Casos de paludismo 56634 67030 63199 67156 27945 9166 3306 2696 5435 3355 *2029

Taxa de Morbilidade por paludismo/1000 habitantes 411,6 477,5 441,4 459,8 187,6 60,3 21,3 17,1 33,8 20,4 12,2

Taxa de Óbitos Mortalidade/ paludismo 100.000 hab. 180,2 248 227,3 319 134,8 193 115,0 168 57,1 85 17,1 26 1,9 3 10,1 16 14,3 23 8,5 14 9,0 **15

Fuente: Relatoría epidemiológica – CNE/2012,

En inglés, DOTS se traduce como Directly Observed Treatment (DOTS) for TB. En español, Tratamiento para la TB, Directamente Observable. 25 Plan Estratégico Nacional de Control de Paludismo 2010-2015 24

17



ENFERMEDADES NO TRANSMISIBLES/ ENT

46. Actualmente en Sao Tomé y Príncipe, las Enfermedades no Transmisibles (ENT), constituyen un gran problema de salud pública. Entre las distintas causas, está los patrones culturales de nutrición. Es necesario investigar, reformar y cambiar los hábitos alimenticios, así como los patrones sanitarios e higiénicos de la población. Desafortunadamente, el Programa de Nacional de Lucha Contra las Enfermedades No Transmisibles, realiza acciones puntuales, con el financiamiento del Proyecto Salud Para Todos/Valle Flor, sin embargo este programa todavía no dispone de un Plano Estratégico Nacional de control de esta patología. POLITICA PÚBLICA en Malaria, Tuberculosis, VIH/SIDA. 47. En referencia a las tres principales endemias (VHI/SIDA, TB y Malaria), existen documentos orientadores, como: una Política Nacional de Salud, Planes Estratégicos de cinco años, y Planes Operacionales Anuales. Como planes presupuestados están: el Plan Estratégico de Lucha contra Malaria – 2012-2016; el Plan Estratégico de Lucha Contra SIDA- 2010-2015; y el Plan Estratégico de Lucha contra Tuberculosis- 2012 - 2016, derivados de la Política Nacional de Salud/PNS, y el Plan Nacional del Desarrollo Sanitario, que consideran la lucha contra estas endemias, la prioridad absoluta del sistema de salud. Existe una Comisión Nacional del Control del Paludismo, que es presidida por el presidente de la Republica de STP. 48. Sin embargo, es importante apuntalar que, a nivel de los sectores públicos no se dispone de una Política Pública específica por endemia. Esta es una brecha importante, que se manifiesta en la distancia que existe entre la Política Nacional de Salud y los Planes Estratégicos de cinco años. Por lo tanto, no existe un cuadro legislativo formal que reglamente la obligatoriedad social y legal para cumplir con la Política Nacional de la Salud-2012, Plan Nacional de Desarrollo Sanitario/ PNDS- 2012. Hay orientaciones técnicas en los planes estratégicos, pero no en lo legislativo, lo cual impulsa a desarrollar una gestión más agresiva, en el ámbito legislativo nacional. 49. También hay que apuntar que aunque la Política Nacional de Salud otorga orientaciones relevantes, este compromiso es parcialmente reflejado en el Presupuesto General del Estado. 26 Más de un 90% de los presupuestos para atender estas endemias, provienen de programas financiados por socios y 26

Orçamento General de Estado/OGE - 2012

18

colaboradores internacionales.27 Desde la perspectiva de la autonomía en la toma de decisiones, es necesario que esta situación sea revertida, poco a poco, y que la voluntad política también se manifieste en lo presupuestal. CENTRO NACIONAL DE ENDEMIAS, CNE. 

Historia de su creación

50. El Centro Nacional de Endemias (CNE), empezó con la creación de la Misión para la Erradicación de Paludismo (MEP). De 1968 a los 90s el programa se enfocó en la pulverización dentro de las habitaciones. En el año 2000, fue creada la primera Ley Orgánica del Centro Nacional de Endemias (Decreto nº 20/2000), que contenía tres programas: VIH-Sida, TB, y Paludismo. Ver Figura 1 con el organigrama original Fig. 1ª Orgánica do CNE 28

51. Desafortunadamente en dicho decreto orgánico, no se hizo referencia específica a las responsabilidades y competencia de los diferentes programas. En 2008, fue revocado el Decreto-Ley nº 20/2000, y se creó una nueva Ley Orgánica del Centro de Endemias (Decreto nº 45/2008). 52. Esta nueva ley impulsó una estructura organizacional nueva que incluía soportes financieros y recursos humanos capacitados. Esta ley es la que rige actualmente. En esta estructura, los Programas son dirigidos por los Ver Tabla 2, en este apartado. Pag 23 PNLP, significa Programa Nacional de Lucha contra el Paludismo; PNLS, significa Programa Nacional de lucha contra el Sida, y PNLT, Programa Nacional de Lucha contra la Tuberculosis. 27 28

19

Coordinadores Nacionales y definidos por un Gabinete en el Ministerio de Salud, con responsabilidad y atribuciones para todo el territorio nacional. 53. El CNE, tiene como objetivo coordinar la vigilancia, la prevención y la lucha contra enfermedades endémicas, transmisibles en todo el territorio nacional. Tiene como misión y atribuciones: a) llevar a cabo la vigilancia y de alerta; b) definir las estrategias de acciones preventivas; c) reforzar la capacidad de diagnóstico de los establecimientos sanitarios; d) crear mecanismos de coordinación de todos los actores sobre las enfermedades endémicas; e) difundir los resultados de investigación preventiva, pesquisas; y f) definir estrategias y de control de todas las enfermedades endémicas. 29 Fig. 2: Ley Orgánica do CNE/2008

29

Ley Orgánica del Centro Nacional de Endemias – Decreto nº 45/2008

20

Socios y alianzas contra las endemias en STP. 54. A lo largo de estos años, los programas de VIH-Sida, TB, Paludismo, y Enfermedades No Transmisibles, han tenido varios colaboradores técnicos y financieros. En la Tabla 2, se presenta un resumen de contribuciones financieras por endemia para el año, 2011. Tabla 2: STP.- Contribución financiera anual de los Colaboradores en la lucha contra las grandes Endemias en el año 2011. En USA (USA dólares) COLABORADORES GOBIERNO

SIDA

PALUDISMO TUBERCULOSIS

ENT

107,601.398

98,102.00

25,669.482

22,820.50

FUNDO GLOBAL TAIWAN OMS BRASIL FNUAP UNICEF

294,121. 91

1,210,458.52

166, 406.80

0,00

0.00

1,000,000.00

0,00

0,00

8,160.00

54,428,00

0,00

0,00

206,423.25

0,00

1,153,698.83

0,00

600,000,00

0.00

0,00

0,00

5,197.71

3,000. 00

B. MUNDIAL/PASS

74,300.00

350,000.00

0,00 0,00

40.000.00

15,000.00 0.00 12,000.00 126,316,00 SAÚDE P. TODOS 10,755.00 0.00 0.00 0.00 ASPF 33,.611.45 0.00 0.00 0.00 MEDICOS DO MUNDO 1,355,168.00 2,715,988.00 1,357,733.99 149,136.00 TOTAL Fuentes: Relatorías Financieros do CNE/2012, OGE-2012. Mundial 2012.

55. Cabe resaltar que once socios suman un total de 5.6 millones de dólares (USA) para el control de las cuatro endemias, resaltando la atención que reciben el paludismo y la TB, rezagado el VIH-Sida y quizá desatendidas las ENT. 56. Podemos resumir este apartado, afirmando que existe una ley de salud con carácter nacional, un decreto orgánico que rige al CNE, planes estratégicos que dan orientación, un presupuesto de 5.6 millones de dólares para el año 2011. En este sentido existen importantes capacidades endógenas generadas en los últimos 30 años de lucha. Falta armonizar el sistema, mejorar el flujo de coordinaciones, desarrollar capacidades funcionales y estratégicas. Esa es la razón de ser de este diagnóstico que busca presentar una ruta de abordaje, hace este fin.

21

5. Hallazgos y Recomendaciones. 5.1 Capacidades Sociales (R1)Política pública en VIH, TB, Malaria y ENT, normatividad vigente y financieramente apoyadas Capacidades endógenas.  Existencia de un Plan Nacional del Desarrollo Sanitario  Existen planes presupuestados para las tres endemias: o Plan Estratégico de Lucha contra Malaria – 2012-2016; o Plan Estratégico de Lucha Contra SIDA- 2012-2016; y o Plan Estratégico de Lucha contra Tuberculosis- 2013- 2017,

57.

 

Hay una Ley Orgánica del CNE Decreto 45/2008, vigente. Se identificó un presupuesto de 5.6 millones de USA para el 2011, para las tres endemias y las enfermedades no transmisibles. 30

58. Brechas.  El diagnóstico informó que existen desafíos en la coordinación entre los actores que trabajan en el sector salud. 31 Es conveniente avanzar en la armonización de cadenas de responsabilidad, identificación de funciones complementarias, intercambio de información, documentación de mejores prácticas, etc. que constituyen la base de una mejor coordinación.  Los salarios oficiales dificultan la retención de los cuadros técnicos. El salario mensual base de un médico general que trabaja en los Distritos de salud es de 3,203,200.00 Dobras, que equivale a 130.00 Euros mensuales, o 172.00 dólares mensuales. El salario mensual de una enfermera calificada es de 2,612,600.00 Dobras, o 106.00 Euros, o 140.00 USA mensuales.32 Para complementar los salarios, todavía no se ha desarrollado un sistema de estímulos al conocimiento y al desempeño.  El diagnóstico identificó la inexistencia de Sistemas de Retención de las Capacidades Nacionales en el área de salud.  No se ha confeccionado un Plan Estratégico para Enfermedades no Transmisibles. Ver referencia en el capítulo 2 sobre Contexto en este documento., pag 16. Se identificaron siete actores principales que operan en el sector salud en SAO TOMÉ Y PRÍNCIPE. Ministerio de Salud, Fondo Mundial, Agencias especializadas de la ONU (OMS), Cooperación de Taiwán, Valle Flor (cooperación portuguesa), ONGs, y los Distritos de salud 32 Ministerio de Salud y Asuntos Sociales, Apoyo del Gobierno a Poblaciones Vulnerables, 2012. Tabla 2, Médicos y Enfermeras dedicadas al tratamiento del VIH-Sida. 30 31

22

59. Recomendaciones:  En referencia a una mayor coordinación, el diagnóstico registró la recomendación de crear un Secretariado Técnico dentro del CCM, que diseñe un plan estratégico para alianzas estratégica, y lo ponga en práctica, con el respaldo político del Ministro.33  Mapear dos cadenas estratégicas de coordinación: a) medicamentos/ adquisiciones/bodega /calendarización / entrega. b) capacitación técnica/ vinculación CNE/ ICSVSM/ ONGs/ Distritos-centros-puestos de salud.  Al interior del CNE, crear una unidad de alianzas estratégicas que coordine con la Secretaría de Salud, los institutos tutelares del sistema de salud,34 sus socios financieros, a sus nuevos socios para el conocimiento (universidades, empresa, etc.).  Elaborar la Estrategia Nacional de Enfermedades No Transmisibles, 2013-2017.  Avanzar en el diseño y validación de un Sistema de Retención de Capacidades Nacionales. La validación piloto dentro del CNE, establecerá la base para un escalonamiento gradual dentro del Ministerio de Salud. VER Estrategia uno, capítulo 6 de este documento, pag. 29. 5.2 Capacidades Organizacionales. R2) Visión/Misión y Estructura del CNE, con alcance bien definido y organigrama vigente y bien armonizado 60. Capacidades Endógenas.  Visión/Misión y organigrama del Decreto 45/2008, rige el funcionamiento del CNE. Tiene una visión/misión orientadora, y un organigrama que guía su operación.  La ley está basada en dos diagnósticos organizacionales concertados por el PNUD y el CNE.  La primera se realizó en 2007, por el Dispositif d’Appui Technique35 y la segunda, en 2009, por General Management Service (GMS).36 La primera lleva a cabo un diagnóstico organizacional e hizo recomendaciones para fortalecer la estructura orgánica del CNE, y segunda se enfocó en una capacitación ad hoc sobre planeación estratégica y liderazgo. Entrevista con Sr. Representante del PNUD, y Coordinador Residente del Sistema de Naciones Unidas, en Sao Tomé y Príncipe. 34 Ver Lei Orgânica do Ministério da Saúde e dos Assuntos Sociais, 2011, Organigrama 33

Firma consultora para el desarrollo, ubicada en Burkina Faso. El trabajo fue liderado por el Sr. Papa Félou Diallo 36 En español, Soluciones de Gestión General 35

23

61. Brechas.  La visión actual invita al CNE a que se convierta en el Instituto de Salud Pública de Sao Tomé y Príncipe, STP. Aunque esta visión es inspiradora, las capacidades de investigación científica actualmente son precarias, por lo que preciso revisar el alcance y la viabilidad de esta visión.  En torno a la misión, hay un dilema que impera en el CNE en torno a su papel en la ejecución de programas nacionales. Por historia, ha sido una institución ejecutora, especialmente el programa nacional de control contra el paludismo. Sin embargo, es imprescindible revisar esta inercia histórica, y precisar su misión actual, la cual parece enfocarse en la normatividad técnica, la coordinación de programas nacionales, y capacitación técnica de cuadros medios 62. Recomendaciones.  En torno a la visión actual, se recomienda definir un alcance viable y bien acotado. El CNE puede convertirse en una institución de gestión de conocimiento para normar la política pública.  En cuanto a misión, se recomienda romper el dilema de la normatividad/ejecución y enfocarse en la normatividad, la coordinación de programas nacionales y formación de alto nivel de cuadros medios, en el sector salud.  En torno a la vigorización de su organigrama, el diagnóstico arrojó las siguientes recomendaciones: a) otorgarle jerarquía orientadora a los programas técnicos; b) subir de posición el área de finanzas y contabilidad, y contratar un financiero de alto nivel; c) crear una unidad de alianzas estratégicas, dedicada a la coordinación entre los actores diversos; d) generar una estrategia integral de fortalecimiento de capacidades de los Distritos de salud y las ONGs; y e) crear una unidad para el desarrollo de capacidades, que implemente el plan de acción que acompaña este diagnóstico, Para un mayor desarrollo, VER Estrategia dos en el capítulo 6, página2.

24

R3) Control de endemias (atención, prevención y educación) para el desarrollo local, con apropiación. 63. Capacidades Endógenas.  El CNE cuenta con recursos humanos de alto nivel para la formación de técnicos de salud en los Distritos. Contribuye a la formación y actualización de estos técnicos a través de los diversos mecanismos, acción directa en los Distritos de salud, capacitaciones a través del ICSVSM.  Cuenta con más de treinta años de experiencia formando cuadros técnicos en la lucha contra paludismo. 64. Brechas.  El CNE no ha impulsado una estrategia sistémica de desarrollo de capacidades de los Distritos de Salud.  Las capacitaciones para la actualización en los Centros y Puestos de salud transmiten información relevante (ej, planeación familiar, uso del condón, DOTS, etc), sin embargo, adolecen de la profundidad para la apropiación del conocimiento.37  El CNE tienen una relación de apoyo al ICSVSM, sin embargo esta relación no cuenta con una visión estratégica, y capacitaciones sistémicas del personal de salud, que labora en los Distritos de Salud.  No se encontró un vínculo entre los Distritos de Salud y las Escuelas comunitarias. 38  Hay 70 o más ONGs que operan en el país, donde una decena aproximadamente, cuenta con capacidades técnicas y participan en la implementación de programas nacionales, 39 Al interior del CNE, no existe una ventana de coordinación y desarrollo de capacidades de ONGs,

Visita al Centro de Salud de Neves, y Puesto de Salud de Micoló, por parte de la Unidad de Desarrollo de Capacidades, PNUD-CNE, Noviembre 2012. 37

En los últimos 15 años, la OMS ha impulsado un importante programa global denominado Escuelas Saludables. En el espacio de la escuela no sólo se forman a los educandos en hábitos higiénicos desde el punto de vista teórico y práctico; sin que también, se usan los espacios del aula para educar a la población rural comunitaria en prácticas de vida más saludables en los ámbitos de salud reproductiva, nutrición, educación ambiental y género. http://www.who.int/school_youth_health/gshi/en/ 38

39

FONG-Situación actual de las ONGs, en Sao Tomé y Príncipe, 2012. 25

65. Recomendaciones.  Impulsar una estrategia sistémica de desarrollo de capacidades de los Distritos de Salud;  Generar un plan anual integral de actualización de enfermeros, laboratoristas y técnicos medios que llevan a cabo actividades de prevención/sensibilización en las comunidades. La formación técnica exige reforzarse en las áreas de salud ambiental, visión de género, y pedagogía comunitaria 40  Gestionar junto con el ICSVSM, un diagnóstico/ estrategia /plan de acción para el desarrollo de capacidades del instituto.  Enlazar los planes estratégicos del CNE con los del ICSVSM  Abrir una ventana de coordinación con ONGs, que vaya impulsando un programa integral de desarrollo de capacidades de las ONGs que laboran en salud. (R4) (Estrategia de socios, financieros y de conocimiento, ampliada y encaminada 66. Capacidades Endógenas.  Existe una red de socios financieros que nutren la operación del CNE, principalmente. Fondo Global, cooperación de Taiwán, Valle Flor, la cooperación portuguesa Banco Mundial-PASS, y agencias especializadas de la ONU. 41 67. Brechas.  No existe una unidad dentro del CNE, que trabaje la coordinación con sus socios.  No se cuenta con una estrategia de socios de conocimiento para el desarrollo de capacidades del CNE, especialmente con universidades y empresas privadas.  La web page del CNE está en formación.  No hay una estrategia formal de Cooperación Sur-Sur entre Sao Tomé y Príncipe y otros países de habla portuguesa en el área de salud.

Se recomienda iniciar una exploración con universidades que llevan a cabo entrenamientos sobre educación popular para la formación de los cuadros del CNE, y de los técnicos medios de salud que imparten actividades de prevención en las comunidades. Ej. algunas de las que operan en México, son el ITESO, y la Universidad de Guadalajara. 40

Ver Capítulo 4 de este documento, Tabla 2- Contribución Financiera en la lucha contra las endemias en Sao Tomé y Príncipe. 41

26

68. Recomendaciones.  Establecer una unidad de alianzas estratégicas dentro del CNE que trabaje la coordinación entre socios políticos, financieros, y para la gestión del conocimiento y desarrollo de capacidades.  Realizar un inventario de capacidades endógenas dentro de Sao Tomé y Príncipe que incluya, sistema de estímulos, capacidades técnicas, financieras, etc.; y usarlo como base para el intercambio de información.  Hacer seguimiento a las universidades, centros de excelencia extranjeros, con las que se establecieron contacto durante el diagnóstico, con el fin de armar una red de socios para el conocimiento del CNE. 42  Fomentar el desarrollo de la Cooperación Sur-Sur (CSS) empezando con Brasil y con Cuba; Brasil por que tiene historia y lenguaje común, cuentan con capacidades en el área de gobernabilidad, coordinación y buen gobierno;43 y Cuba, porque su cooperación internacional en el área de salud, a través de médicos de alto nivel y bajo costo, que podrían fortalecer el sistema de salud en Sao Tomé y Príncipe. 5.3 Capacidades individuales. (R5) Capacidades prioritarias para FG, definidas y consensuadas y (R6) Capacidades Necesarias y Recursos Humanos formados para atender la visión del CNE durante el período 2013-2016 69. Capacidades Endógenas. 

30 años de experiencia en la lucha contra el paludismo.



Recursos humanos especializados en las áreas de paludismo. entomología, M&E del paludismo, formación técnica a nivel distrital.

70. Brechas.  El diagnóstico identificó la necesidad de reforzar; a) capacidades funcionales establecidas por el Fondo Mundial para que el CNE se convierta en BP, b) capacidades estratégicas del mismo CNE y; c) capacidades técnica, requeridas para su operación. 44

Se estableció contacto inicial con la Universidad de Lusiada, el Politécnico de Braganza, el UNSCC, y el ESADE en España. 43 Ver Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) en Brasilia. 44 Entrevista con Nigel Coulson, UNDP-Global Fund Partnership. Ubicado en Ginebra, Suiza 42

27







Las capacidades funcionales son: finanzas y contabilidad; gestión de proyectos; adquisiciones y compras; y monitoreo y evaluación, gestión de los Sub Receptores.; Las capacidades estratégicas, identificadas por el CNE son las siguientes: epidemiología, estadística y toma de decisiones.; planeación estratégica; pedagogía comunitaria. También se identificaron las capacidades técnicas a reforzar de manera permanente, en: aspectos científicos y estado del arte en del VIH-Sida, TB, paludismo, y ENT; entomología; y laboratorios urbanos y rurales. 71. Recomendaciones.  De acuerdo a la literatura sobre el tema de capacidades, hay peligros inherentes a la capacitación para crear capacidades individuales, sin contar con las capacidades organizacionales que las absorban y le den sustento. 45  Esto significa que, para el CNE, es recomendable avanzar con la reforma organizativa sugerida (acotamiento de la visión/misión, ajustes a organigrama, contratación de personal, etc.), y las capacitaciones individuales, empezando por la formación en capacidades funcionales requeridas por el Fondo Mundial.  En lo que se refiere a capacidades funcionales, se recomienda priorizar aquellas que coadyuven a que el CNE se convierta en BP del Fondo Mundial, i.e finanzas, contabilidad, gestión de proyectos, monitoreo y evaluación.  Para el segundo semestre del 2013, se iniciará con el fortalecimiento de las capacidades estratégicas propuestas por el CNE, i.e epidemiología, estadística y toma de decisiones.  Debido a lo complejo que son las adquisiciones (procurement), y en acuerdo con las autoridades del CNE, se recomienda que se sub-contrate esta función. El CNE está abierto para realizar una investigación de mercado, sin embargo sugiere sub-contratar al PNUD-STP para que continúe su apoyo con esta importante área de operación.

En cuanto a tiempos, el marco de acción es el período 2013-2016. Para la “Revisión Programática (Programme Review) del Fondo Mundial“, de marzo del 2013, este plan de acción deberá estar en movimiento. Para marzo 2014, el CNE deberá contar con las capacidades para convertirse en BP del Fondo Mundial. Para un resumen de los hallazgos del diagnóstico (capacidades endógenas y brechas) Ver Anexo 2. Pág. 6, página 65.

45

Pearson, Jenny, Capacity Development, Beyond Training. OECD-DAC, Learning for Capacity development, LENCD, 2010. 28

6. Estrategias para el desarrollo de las capacidades del CNE 72.

Una estrategia se define en los términos de una Imagen Objetivo, tal y cómo la construye Carlos Matus 46. Contiene cinco características principales: a) es orientadora e inspiradora, ofrece dirección para el cambio; b) se ubica entre el presente y futuro, abre una ruta hacia el devenir; c) contiene viabilidad histórica, está basada en el pasado y proyecta hacia el futuro; d) es correspondiente, se posiciona al interior de movimientos sociales, vivos; y e) es política, o sea, se ubica en el marco de las tendencias políticas más relevantes del momento.47

A continuación se presentan las cinco estrategias derivadas del diagnóstico de capacidades:  ESTRATEGIA 1. Sistema de Retención de Capacidades Nacionales.

73.



ESTRATEGIA 2. Ajuste a la Ley Orgánica, CNE (Decreto 45/2008)



ESTRATEGIA 3. Apoyo a los Distritos de Salud. - formación sistémica de cuadros medios de alto nivel.



ESTRATEGIA 4. Ampliación de la red de socios de conocimiento para el desarrollo de capacidades del CNE.



ESTRATEGIA 5. Diseño estratégico del Plan de Acción- Elementos guía para el desarrollo de capacidades de la CNE, 2013-2016.

A continuación se describe cada estrategia. Estrategia 1. Diseñar un sistema de retención de capacidades nacionales en el sector salud y realizar la validación piloto en el CNE. 74. Esta estrategia se ubica en el marco de las capacidades sociales. Esto significa que requiere de una acción concertada de los actores que participan en el control de las endemias en Sao Tomé y Príncipe: el Ministerio de Salud, Trabajo, Educación, agencias del sistema de Naciones Unidades, y la cooperación bilateral.

46 47

Carlos Matus, Planeación de Situaciones, Siglo XXI, 1975 Carlos Matus, Estrategia y Plan, Siglo XXI, 1976 29

75. El diseño del sistema de retención debe de ser integral. Requiere articular desempeño, conocimiento, salarios, plan de carrera, y un liderazgo efectivo. En este sentido, los estímulos salariales son una parte del todo, pero no el todo completo. 76. Para activar esta estrategia, se propone contratar una consultoría especializada en Recursos Humanos para el diseño del este sistema de retención integral. Se propone que el piloto se gestione con el CNE. Una vez validado, se podrá escalar a los otros institutos tutelares del Sector Salud y después al interior del ministerio en su conjunto. Los institutos tutelares que vienen mencionados en la Ley Orgánica del Ministerio de Salud y Asuntos Sociales, son: el Instituto Nacional para la Promoción de la Igualdad y Equidad de género; el Centro de Formación profesional de STP; el Instituto Nacional de Seguridad Social; el Instituto de Ciencias de la Salud, Victor Sa Machado; y el Centro de Aconsejamiento contra la Violencia Domiciliaria.48 Los institutos tutelares sostienen la inteligencia técnica del Ministerio, por el cual la acción concertada, generará sinergias de eficiencia y eficacia, continuidad y mayor sustentabilidad. 77. Los componentes básicos que debe tener un sistema de retención y estímulos, son: 

una relación significativa entre salario/desempeño.



una relación dinámica entre salario/conocimiento.



un sistema para regular/fomentar la actividad privada de los funcionarios. 49



un plan de carrera dentro del CNE



una dinámica de formaciones de liderazgo participativo, con el fin de los coordinadores de programas nacionales y jefes de departamento, sepan motivar al personal a los diversos niveles.

Ley Orgánica del Ministerio de Salud y Asuntos Sociales. Dentro del rubro de lo privado se pueden incluir la impartición de clases universitarias; consultorías; o la misma práctica médica de atención clínica. Lo fundamental es que esta actividad esté normada, de tal manera que los balances de tiempo, coadyuven a cumplir con las responsabilidades asumidas en los ámbitos público y privado. 48 49

30



Un esquema de sostenibilidad del sistema, con entradas y salidas financieras. Por ejemplo al manejar los recursos financieros del Fondo Mundial, el cobro de un “overhead”, significará una entrada sustantiva a las arcas del CNE.



un servicio de venta de conocimiento, como consultoría del CNE a sectores interesados. Por ejemplo, la industria del turismo, requiere un programa efectivo y creíble de control del paludismo.

78. Se recomienda que estos elementos formen parte de los TDR de la consultoría a ser contratada; que esta consultoría se contrate en un momento político fértil, donde haya varios socios apoyando la iniciativa; que se establezca en los TDR que se formulará un plan de acción para el diseño y validación de cada una de las etapas mencionadas: En el marco del enfoque para el desarrollo de capacidades, esta estrategia iniciará con un inventario documentado de capacidades endógenas, referente a sistemas de retención de capacidades nacionales. 79. Se reconoce que el diseño y validación de un sistema de retención de capacidades nacionales, es un desafío histórico estructural, que no será fácil resolverlo, y que requiere de la coordinación de varios Ministerios, una política nacional de empleo, y la documentación de diversas capacidades endógenas que operan en el país (Ej. EMAE, Valle Flor). Cabe resaltar que, aunque se entiende esta estrategia como una de alta complejidad,50 el diagnóstico considera que revertir la diáspora técnico-académica de Sao Tomé y Príncipe, es un imperativo histórico.

Estrategia 2. Ajuste a la Ley Orgánica, CNE (Decreto 45/2008) 80.

50

Esta estrategia invita al CNE a enfocar el alcance de la visión/misión y el organigrama con el fin de robustecer su visión y estructura para darle cabida a las demandas actuales, especialmente a las hechas por el Fondo Mundial, para acoger al CNE como Beneficiario Principal.

Kahane, Adam, Power and Love, A theory and practice of social change. 31

Visión misión. 81. Se recomienda que su visión/misión/objetivos/organigrama se enfoque en tres funciones principales: a) normatividad técnica para orientar el diseño de política pública y planes de acción estratégicos para el manejo y control de las endemias; b) coordinación de programas nacionales (incluye monitoreo y evaluación), y c) formación de cuadros técnicos de alto nivel para la implementación exitosa de programas nacionales. Para nutrir el diálogo, se adelanta la siguiente visión, misión y objetivos para el presente/futuro del CNE: Visión 

El CNE es una institución productora de conocimiento estratégico en el área de salud pública.

Misión. 

Promueve la vigilancia epidemiológica para la toma de decisiones, las normas técnicas para la formulación de planes estratégicos; coordina los programas nacionales de lucha contra las endemias bajo su responsabilidad. (VIH-Sida, TB, Paludismo, y ENT); y capacita a los cuadros medios que laboran en los Distritos de Salud, para lograr una mejor ejecución nacional.

Objetivos.      

Realizar investigación epidemiológica de alta calidad, orientada a la toma de decisiones, Generar las normas nacionales para el diseño de Planes Estratégicos de 5 años, para las enfermedades endémicas, VIH-Sida, TB, Paludismo, y ENT. Coordinar los programas nacionales que se refieren a estas endemias, Confeccionar una estrategia para el desarrollo de capacidades de los Distritos de Salud. Ofrecer una formación de alto nivel para los cuadros medios que laboran en los Distritos de Salud. Participar en la implementación de los programas nacionales, en momentos de emergencia sanitaria.

32

82. Ajuste al organigrama. En torno a la vigorización de su organigrama para atender las demandas del Fondo Mundial, fomentar capacidades estratégicas; definir sus responsabilidades con los Distritos de Salud, y armonizar una estrategia de socios y alianzas estratégicas, se recomiendan los siguientes ajustes 

Otorgarle jerarquía orientadora a los Programas Nacionales contra las endemias (VIH-Sida, TB, paludismo y ENT), por encima de las jefaturas de departamento, que prestan servicios de apoyo a los programas (investigación; capacitación y formación, y monitoreo y evaluación). El CNE es una institución productora de conocimiento que norma al país en la prevención y control de endemias bajo su responsabilidad El conocimiento técnico y científico debe regir el funcionamiento del CNE, la normatividad nacional, y los programas nacionales que coordina.



Subir de posición el área de finanzas y contabilidad. Contratar un financiero de alto nivel; comprar el software contable necesario para darle transparencia y credibilidad a la operación financiero-contable del CNE. Esto le otorgará al CNE las capacidades financieras y contables requeridas por el Fondo Mundial.



Crear una unidad de alianzas estratégicas, especialmente dedicada a la coordinación entre los actores diversos que participan en el sector salud.



Generar una estrategia integral de fortalecimiento de capacidades de los Distritos de salud y las ONGs, para la ejecución de los programas



Crear una unidad para el desarrollo de capacidades, que implemente el plan de acción que acompaña este diagnóstico, establezca contacto con socios de conocimiento, coordine las capacitaciones de los cuadros al interior del CNE, haga las gestiones necesarias para la transferencia y apropiación de conocimiento.

33

83. A continuación se presenta el organigrama, con su respectiva explicación. DIRECCAO GERAL

UNIDADE DESENVOLVIMENTO CAPACIDADES

D ADJUNTO PARCERIA

DIRECCAO DO PNLS

DIRECCAO DO PNLP

DIRECCAO DO PNLT

DIRECAO ENT

DIR ADMVO FINANCEIRO

RRHH ESTUDOS E PESQUISA CONTABILIDADE E FINANCAS

Laboratorio LOGISTICA

Entomologia

Clínica

COMUNICACAO, DESCENTRALIZACAO E ONG´s

Informacao

Formacao

Documentacao

SEGUIMENTO E AVALIACAO

Estatistica

Epidemiologia

Supervisao

34

84. Descripción de Organigrama Para lograr el fortalecimiento de las capacidades de CNE, y con el fin de que se convierta en BP del Fundo Global, es necesario que el CNE disponga de una buena estructura organizacional y de recursos humanos de alto nivel que puedan responder a las exigencias estratégicas requeridas. El CNE, viene preparándose para asumir estas nuevas responsabilidades. Las consultorías realizadas en el 2007 y 2009 se vieron cristalizadas con la aprobación, y publicación de Ley Orgánica do CST (45/2008), considerado como un hito en la reforma institucional del CNE. Este decreto impulsa las capacidades organizacionales sobre todo el compromiso con la gestión de resultados, la gerencia del tiempo, la planeación estratégica, la coordinación, y el aprovechamiento de oportunidades. En el momento actual (a 5 años de su aprobación), esta importante Ley, requiere ajustes en su organigrama, con el fin de definir atribuciones claras por dirección y departamento; incluir las capacidades funcionales del FG; y ampliar su visión a la valoración y retención de los cuadros del sector de alto nivel. Importa mencionar los aspectos que dan origen a los ajustes propuestos: las exigencias del FG para convertir al CNE en BP; la falta de coincidencia entre la organización formal y la operacional; un presupuesto exiguo, especialmente en las áreas de investigación científica; tecnología obsoleta; una comunicación interna débil; la carencia, por desconocimiento, de orientaciones normativas; y dificultades de acceso a los dados estadísticos, en tiempo y oportunidad. 51 En ese contexto, se proponen los siguientes ajustes: 

Dirección General y Direcciones de los Programas

Los cargos deben de ser valorados en función de su importancia estratégica. Debido a su jerarquía institucional y normativa, así como el significativo rol político que juega, la Dirección de CNE debe pasar a ser una Dirección General. Por su parte, las Coordinaciones de los Programas, debido a su influencia en la normatividad técnica del país, deben ascender a ser Direcciones de Programas, lo que les permitirá imprimirle mayor consistencia técnica a los Programas. 

Dirección Adjunto y de Colaboración

Coadyuva el director general en la coordinación de las alianzas nacionales e internacionales. Trabaja con gobierno, agencias bilaterales, multilaterales y ONGs. En Síntesis de entrevistas realizadas dentro del CNE, con la Dirección, Coordinadores de programas nacionales, y jefes de departamento. Octubre 8-12, 2012 51

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conjunción con la Unidad de Desarrollo de Capacidades canalizará una atención especial a los socios de conocimiento (universidades, centros de investigación y excelencia nacionales e internacionales). 

Unidad de Desarrollo de Capacidades:

Es una estructura independiente, pero que se mantiene en estrecha ligazón con la Dirección General. Se trata de una unidad, cuyo el objetivo es aplicar el enfoque de capacidades,52 identificar capacidades endógenas, sortear brechas, trabajar mano a mano con la Dirección Adjunta de Alianzas para implementar el plan de acción aprobado para el desarrollo de capacidades del CNE. A partir de esto, se propone que estudie las dinámicas, tendencias y padrones de la organización que facilitan la optimización de los recursos humanos y organizacionales; involucre a los distintos sectores en el proceso de programación y planificación; se comprometa con la correcta ejecución de los planes y fondos aprobados; y establezca mecanismos de seguimiento y monitoreo de los indicadores de progreso. VER Capítulo 8,Indicadores de Proceso pag 51. 

Dirección Administrativa Financiera

Con el fin de fortalecer las capacidades financieras del CNE, se propone subir de jerarquía el Departamento Administrativo Financiero, pasa convertirlo en una Dirección, que dependa de la Dirección General y que tenga a su cargo tres importantes unidades: Recursos Humanos, Contabilidad y Logística, Este cambio de posicionamiento y elevación de rango conlleva la contratación de un Administrador/financiero de algo nivel. Contar con un Director financiero de esta talla, le otorgará capacidades financieras inmediatas al CNE. Bajo la guía del Director de finanzas, los trabajadores de nivel medio, que laboran en el departamento serán capacitados en el manejo de software de mayor alcance contable y financiero, de igual manera recibirán actualización técnica en el ramo, con el fin de que atiendan las exigencias financieras del Fondo Global. 

Unidad de Formación, Comunicación, Descentralización e ONG

Esta unidad se encargará de apoyar el proceso de descentralización de la salud en STP. Para estos fines, y bajo la encomienda de las direcciones técnicas de programas nacionales para el combate a las endemias, sistematizará su relación con los distritos de salud. Esto significa revisar el funcionamiento de la cadena de operación CNE/Distritos de Salud/Centros/Puestos. Como parte de esta cadena, re trabajará su relación con el ICSVSM, gestionará de manera conjunta un diagnóstico de capacidades Ver Capítulo 2, Método para el Diagnóstico de Capacidades, con atención especial a las referencias bibliográficas, incluidas en las citas. 52

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del Instituto; a la luz de los resultados, y con el fin de fortalecer la capacitación técnica en el área de salud, elaborará planes anuales de capacitación junto con el ICSVSM, y abrirá una ventana de coordinación con ONGs dedicadas a la salud, ambiente y desarrollo sustentable. Elaborará planes de anuales para la identificación de capacidades endógenas, operación complementaria en la implementación de planes estratégicos nacionales; así como un plan anual de capacitación y fortalecimiento de capacidades de las ONGs. 

Flujos de Información.

En cuanto a flujos de información, la información recogida por los Departamentos de Estudios y Pesquisa, de Comunicación, Formación, Descentralización y ONG, y Seguimiento y Evaluación, serán validadas por las Direcciones Técnicas de los respectivos Programas y remitidas a la Dirección General. En el ámbito descrito, se pretende reforzar la capacidad institucional, a través de la mejoría de los sistemas internos y externos de comunicación, incluyendo el liderazgo participativo, la transmisión oportuna de información; la capacidad de diálogo y búsqueda de consensos, tornándose necesarios nuevos flujogramas y normas concernientes a los circuitos de información: registro, captación, elaboración, presentación, interpretación, envío, control de cualidad, retroinformación, divulgación y acceso a los datos estadísticos y epidemiológicos. En esta propuesta de ajustes al organigrama actual, las Direcciones, Departamentos y Unidades se moverán de acuerdo a cuatro principios centrales: a) jerarquía en la toma de decisiones; b) liderazgo participativo; c) transversalidad en el manejo de información técnica; y d) desarrollo de capacidades y aprendizaje en todos los ámbitos de operación del CNE.53

Estrategia 3. Apoyo a los distritos de salud- Formación sistémica y de alto nivel, para los cuadros medios que laboran en el sector salud. 85. Los Distritos de salud son los entes político-geográficos que implementan los programas nacionales de VIH, TB y Malaria. Los Centros de Salud (7, uno por distrito) y los Puestos de Salud (23 en total), son la columna vertebral de los Distritos de Salud en Sao Tomé y Príncipe. Dada su importancia para la implementación de los programas nacionales que coordina el CNE, se recomienda abrir una estrategia para el fortalecimiento de sus capacidades sociales, organizacionales e individuales. 53

Peter Sange, The Fifth Discipline, 1992 Edition. 37

86. Capacidades sociales.  Se sugiere revisar la cadena de responsabilidades entre el CNE/ Distritos de Salud/ Centros de Salud /Puestos de Salud, para la implementación de programas nacionales de prevención y control del VIH-Sida, TB, y Paludismo. Durante visita de campo54, surgió la hipótesis, sujeta a comprobación, de que quizá los centros de salud funcionan como posibles “embudos” en la implementación de programas nacionales, Un embudo, es un paso estrecho, que requiere ampliarse, llenarse de capacidades para la operación efectiva de programas. En necesario el estudio del funcionamiento de esta cadena, la revisión de los puntos críticos de coordinación y fortalecimiento de cada uno de los componentes de este sistema. En la medida en que la cadena se coordine y fortalezca, funcionará mejor en la implementación de programas nacionales. 87. Capacidades organizativas.  El diagnóstico captó la demanda por parte de las ONGs por abrir una ventana de comunicación y coordinación con el CNE. Se identificaron las siguientes vías de trabajo: a) identificación de capacidades endógenas, para el intercambio de modelos exitosos; b) , recibir capacitación continua para funcionar como un mejor puente en la implementación de programas nacionales, especialmente en las áreas de educación ambiental; enfoque de género y educación popular; c) validar esquemas de trabajo complementario entre los distritos de salud y las ONGs donde se aprovechan las fortalezas de cada uno; y d) cerciorarse que los diversos esfuerzos tanto de los distritos, como de las ONGs, lleguen al punto de apropiación del conocimiento por parte de los beneficiarios. 88. Capacidades individuales.  Fortalecer la relación ente el CNE y el ICSVSM. Dicho instituto funciona como el pivote de capacitación de los cuadros técnicos medios en el sistema de salud. Se recomienda avanzar con un diagnóstico de capacidades del instituto para identificar los puntos catalíticos que posibiliten el desarrollo de capacidades deseable. 

54

Ante todo, hay que cerciorarse que los cuadros que se forman ahí, cuenten con capacidades fundamentales para la salud en el medio rural, estás e refieren a visión género, técnicas de educación popular, y educación ambiental. En base al punto anterior, el ICSVSM podría convertirse en la instancia nacional para formación de los cuadros de las ONGs, que funcionan en el ámbito de la salud.

Centro de Salud (Hospital) de Lemba y Puesto Sanitario de Micoló 38

Estrategia 4. Ampliación de la red de socios de conocimiento para el desarrollo de capacidades del CNE. En base a la recomendación de establecer una unidad de alianzas estratégicas dentro del CNE, se procede a abordar el tema de socios de conocimiento desde la perspectiva integral de capacidades sociales, organizacionales e individuales. 89. Capacidades sociales. En este apartado el desafío es la identificación de socios de conocimiento que incidan en los ambientes más amplios en los que se mueve el CNE, entre ellos los retos generales de la coordinación inter e intra ministeriales, y los referidos al liderazgo participativo. 

En cuanto a temas de coordinación, se recomienda entrar en contacto con el SIGOB (Sistema de Gestión para la Gobernabilidad)55, del PNUD, que actualmente labora en 19 países. Sus temas son: la definición de prioridades gubernamentales, el compartir de información y el fomento a la coordinación intra o inter ministeriales. El SIGOB ofrece un paquete completo, desde el diagnóstico sobre la coordinación de procesos; el uso de un software ad hoc para fomentar la coordinación, hasta la formación y aplicación del software. El punto a revisar es el nivel de cultura informática existente, para ponderar la aplicabilidad del modelo SIGOB en Sao Tomé y Príncipe.



En lo referente a temas de formación para el liderazgo incluyente, se puede entrar en contacto con LEAD International (Leadership on Environment and Development) que trabaja en más de 60 países. LEAD es un referente en términos de formación para el liderazgo participativo. Este trabajo de formación puede apoyar a la Dirección, los coordinadores de programas nacionales, y las jefaturas de departamento del CNE.

90. Capacidades organizacionales. La valoración y documentación de capacidades endógenas dentro del país, es clave para avanzar en el desarrollo de capacidades organizacionales. En STP, las capacidades endógenas, existentes, por su mismo posicionamiento geográfico, tienden a ser costo/efectivas. Es vital llevar a cabo un inventario de capacidades endógenas dentro de Sao Tomé y Príncipe que pueden nutrir al CNE. El diagnóstico identificó instituciones nacionales con capacidades propias, que le pueden aportar de manera 55

SIGOB, hoja web http://www.sigob.org/portal/default.aspx 39

significativa al CNE. Se recomienda explorar con ellos la posibilidad de transferir conocimiento, modelos, experiencias y lecciones aprendidas. Las instituciones identificadas son:   



EMAE, que opera un sistema de liderazgo compartido para motivación del personal, en todos los niveles de la empresa; Valle Flor que opera el programa Salud para Todos, y tiene un sistema de estímulos para su personal, que premia conocimiento y desempeño. el Instituto Nacional para la Promoción e Igualdad y Equidad de Género que cuenta con capacidades para transversalizar la visión de género, ha creado metodologías y manuales, y los valida en el Ministerio de Educación, con los profesores de educación básica. El Ministerio de Educación está en la posibilidad de aportar modelos, métodos y herramientas pedagógicas para el personal de salud que labora en los Distritos. Conocimiento más pedagogía, permiten un acercamiento más sistémico a la apropiación del conocimiento. 91. Capacidades individuales.

Se refiere al sistema de formación continua dentro del CNE para la capacitación de sus cuadros directivos y técnicos. Desde un principio las capacidades a desarrollar se categorizaron en funcionales, estratégicas y técnicas. Para atender dichas capacidades, el diagnóstico identificó las siguientes instituciones. 





La Universidad Lusiada de Portugal cuya filial opera en STP; ofrece tres maestrías: en derecho, economía y gestión de empresas, adaptadas a la realidad histórico y cultural de STP. Actualmente tiene 270 alumnos. Se otorga maestría con valor de la sede en Portugal. La Dirección General de Educación Superior del Ministerio de Educación tiene un convenio con el Instituto Politécnico de Braganza, Portugal que otorga 3 maestrías; Educación Ambiental, Seguridad Alimentaria y Ciencias de la Salud. Cuenta con 70 graduados. El United Nations System Staff College UNSSC, en Turín, Italia, que ofreció sus cursos en línea sobre Gerencia Basada en Resultados, gestión de proyectos, y monitoreo y evaluación de proyectos. Se está revisando su capacidad para contextualizar sus cursos a la historia y cultura de STP con el fin de que tengan aplicabilidad y relevancias.

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92. Cooperación Sur-Sur (C-SS) Una forma de hilar estrategias es por medio de la Cooperación Sur-Sur (C-SS). La C-SS aporta capacidades en los tres planos: sociales, organizacionales e individuales. Se identificaron dos puntos de entrada: PNUD-Brasil, y PNUD-Cuba. Con el PNUD-Brasil, se pueden explorar los siguientes temas, identificados como prioritarios por el PNUD-STP: o La evidencia muestra que la cooperación intra-agencial funciona como punto de entrada efectivo hacia la C-SS. Al identificar modelos o lecciones aprendidas útiles, la transferencia intra-agencial, tiende a ser ágil. Una vez validada, se puede entrar en la complejidad del intercambio de capacidades entre dos países. 56 o Investigar el fortalecimiento de las capacidades institucionales del CNE, a través de un convenio con el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP), situado en Brasilia, el cual cuenta con amplio arsenal de métodos y herramientas para la administración pública en los planos nacionales y locales. o Derivar lecciones aprendidas, de la red de expertos en desarrollo de capacidades, que lleva 4 años operando, bajo la coordinación del PNUD Brasil. Su experiencia puede marcar una ruta a seguir a la red incipiente de desarrollo de capacidades, iniciada en STP: o A través del PNUD-Brasil, tocar base con universidades brasileñas que pueden forjar capacidades funcionales del CNE. El valor agregado se encuentra en la historia y lenguaje común. o Por demanda de PNUD-STP, se podría revisar si la experiencia en Brasil con trabajadoras del sexo, puede ser útil para la enfocar la estrategia nacional para trabajadoras del sexo en STP. En cuanto a PNUD-Cuba, se puede empezar con la ampliación de la cooperación actual, canalizando médicos graduados y especializados a los 23 puestos de salud que operan en Sao Tomé y Príncipe.57 Aunque dicha cooperación aparenta ser costosa, bien vale la pena hacer un análisis costo/beneficio para tomar la mejor decisión. Romero, José, “Hacia un Modelo de Cooperación Sur-Sur con desarrollo de capacidades en América Latina”, Instituto Mora, México, 2009. 57 Para los puestos de salud actualmente existe una iniciativa para que algunos médicos cubanos (3 o 4) especialista en medicina de la familia y enfermas con esa experiencia vengan para ayudar/formar/organizar SAO TOMÉ Y PRÍNCIPE para que estos puestos puedan funcionar como puestos de médicos de familia (asistencia de proximidad), Esta iniciativa se puede analizar y fortalecer. El objetivo fortalecer las capacidades clínicas, nutricionales, ambientales y de salud reproductiva de los puestos de salud. 56

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Estrategia 5. Diseño estratégico del Plan de Acción- Elementos guía para el desarrollo de capacidades de la CNE, 2013-2016. 93. Un plan de acción está compuesto por objetivos, prioridades, actividades, tiempos, presupuesto e indicadores de seguimiento. En relación a este proyecto, el objetivo siempre ha sido claro, convertir al CNE en BP del Fondo Global. Las prioridades son las cinco estrategias: sistema de retención piloto, validado; reforma organizativa, realizada; control de endemias, activada; red de socios, renovada; capacitaciones, llevadas a cabo. Dentro del plan de acción, hay actividades específicas, para llevar las estrategias del plano de la orientación, al de la concreción. Para estos fines, se incluirá dentro del CNE, una unidad específica de desarrollo de capacidades para la ejecución del plan. 94. En cuanto a la calendarización se prevén 3 hitos: 

El CNE tendrá las capacidades para convertirse en BP en un año y medio, empezando en Enero del 2013, lo logrará en Junio del 2014. Para alcanzar esto se necesita, reposicionar a la unidad de finanzas y darle jerarquía, contratar a un financiero de alto nivel, comprar el software; capacitar a las unidades correspondientes, en las 4 capacidades funcionales del FG; haber gestionado y llevado a cabo las capacitaciones durante este período; hacerlas reiterativas y permanentes.



El CNE habrá terminado la reforma organizativa en un período de dos años y medio, de Diciembre del 2012 a Abril del 2015. Para lograr esto se prevé, la reforma de la unidad de finanzas; la creación de las unidades de alianzas; desarrollo de capacidades; y el fortalecimiento de la unidad para atender a los distritos de salud y a las ONGs.



Validación piloto del sistema de retención de capacidades nacionales en el área de salud, en un período de cuatro años, de noviembre del 2012 a Diciembre 2016. Para esos fines, será necesario, haber concertado el apoyo político de socios estratégicos; diseñar el sistema; validarlo dentro del CNE, a nivel piloto; y hacer el re-dimensionamiento (upscaling) para su transferencia a otros institutos del Ministerio de Salud.

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95. Secuencia Estratégica del Plan de Acción. 

El plan de acción propone una secuencia estratégica en la implementación de las estrategias. Comienza con lo posible y evoluciona hacia los cambios más demandantes.



Con el fin de generar ímpetu y credibilidad en el arranque, este plan busca victorias rápidas. En este tiempo de Enero 2013-Marzo 2014, se propone trabajar internamente, y hacer los ajustes posibles al organigrama, de ahí que se enfoque en fortalecer las áreas de contabilidad y finanzas; apoyo a la descentralización en salud; conformación de las nuevas unidades de alianzas estratégicas y desarrollo de capacidades. En paralelo, y acompañando la reforma organizativa es menester darle soporte a los procesos de capacitación en las áreas funcionales exigidas por el Fondo Mundial.



Para la segunda etapa, se propone un enfoque en los procesos de descentralización y educación, así como el fortalecimiento de la red de socios para el conocimiento. La primera implica revisar la cadena de operación CNE/ICSVSM/Distritos/Centros/Puestos de Salud; acompañar al ICSVSM en su proceso de diagnóstico y estrategias de capacidades; armar planes anuales de capacitación de los cuadros medios en salud, espina dorsal del sistema de salud en su conjunto. Fortalecer estas capacidades organizativas, le darán fuerza a la coordinación que el CNE ejerce en materia de programas nacionales de combate a las endemias.



La última fase, la más demandante, se enfocará en diseñar y validar el sistema piloto de retención de capacidades de alto nivel en materia de salud. Esta capacidad exige concertación política, tejido de redes de socios, alianzas estratégicas. Aunque difícil en su ejecución es quizá la capacidad más necesaria que requiere el país. Sao Tomé y Príncipe no puede seguir invirtiendo en médicos generales y especializados que requiere el país, para nutrir una fuga de cerebros especializados que se encuentran prestando sus servicios en diversas zonas geográficas del mundo, donde mejor les pagan.

La articulación de esta secuencia se puede visualizar en el siguiente Mapa Mental 2. – Plan de Acción para que el CNE se convierta en BP del Fondo Global.

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Mapa Mental 2- Plan de Acción 2013-2016

A continuación el plan de acción detallado.

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7. Plan de Acción 96. Un plan de acción está compuesto por objetivos, prioridades, actividades, tiempos, presupuesto e indicadores de seguimiento. 97. El objetivo es convertir al CNE en BP del Fondo Global. Las prioridades son las cinco estrategias: 1. 2. 3. 4. 5.

sistema de retención de capacidades nacionales en él área de salud, validado; reforma organizativa del CNE, realizada; control de endemias, re-activada; red de socios de conocimiento para el desarrollo de capacidades, ampliada;y capacitaciones, llevadas a cabo.

Dentro del plan de acción, en cada una de estas prioridades, hay una serie de actividades específicas, para implementar las estrategias y llevarlas a la concreción. 98. Dentro del CNE, se creará una unidad específica de desarrollo de capacidades para la ejecución del plan. Sus funciones son:       

Mantener la visión holística, de conjunto del plan. Sostener la mirada en la importancia y balance de las 5 estrategias. Coordinarse con la unidad de alianzas del CNE Junto con el PNUD, gestionar con los socios de conocimiento la realización de los cursos de formación para el desarrollo de capacidades funcionales, estratégicas, y técnicas. Organizar los cursos de formación. Vincular las tres capacidades. a) capacidades individuales, a través de los cursos de formación; b) vinculación con la reforma organizativa del CNE; c) articulación con el sistema de retención de capacidades nacionales en el área de salud. Hacer los ajustes requeridos al plan de acción; la re-calendarización en caso de que sea pertinente; y el seguimiento de actividades, Hacer el seguimiento de los “indicadores de proceso” o benchmarks.

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99. En las actividades del Plan de Acción, para cada Estrategia, se marca un punto rojo. Este es el punto más catalítico de la Estrategia, es el punto obligatorio al que es menester arribar; el llegar, indica que el avance es significativo. Al final del plan de acción, se presentan los indicadores de proceso. Estrategia 1 (E1): Nombre: Sistema Integral de Retención de Capacidades Nacionales. Objetivo-guía: Diseño y validación de un sistema integral para la retención de capacidades nacionales. CNE como piloto Actividades

Años

2012 1 2 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Concertar con socios el Sistema Integral de Retención de Capacidades Nacionales en el CNE (agencias de la ONU, cooperación bilateral, Ministerios del Trabajo Educación, et Diseñar os TDR para la contratación de la consultoría en RH para la formulación del sistema de retención Realizar la búsqueda en el mercado, Contratar a la empresa o consultor independiente. Documentar las capacidades endógenas de sistemas de estímulos y retención en organizaciones y empresas en STP Perfilar diseño general y componentes esenciales: complementos a la educación y al desempeño; apoyos a la educación; base de entradas y salidas para la sustentabilidad. Existen importantes capacidades endógenas (por ejemplo. EMAE, ENAPORT, Valle Flor) que ya están contextualizas y operan en el país, por lo cuál, basado en su experiencia, se propone que el primer diseño de retención, sea validado con ellos. Aprobación por el gobierno del sistema de retención de cuadros para el CNE Buscar en el mercado mejores oferentes en liderazgo participativo. Ejemplo LEAD Int Realizar cursos sobre liderazgo participativo. Diseñar el sistema de retención de personas receptoras de beneficios Diseñar el Plan de Carrera dentro del CNE Evaluar el sistema integral- realizar las correcciones. Diseñar y realizar el escalamiento del sistema de retención a otros institutos tutelares dentro del MASS (Ej. ICSVSM, etc.)

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2013 1 2

2014 1 2

2015 1 2

2016 1 2

Estrategia 2 (E2) : Actualización y coherencia de la Ley Orgánica, CNE (Decreto 45/2008)

Objetivo-guía. Realizar los ajustes necesarios a la Ley Orgánica vigente para imbuirle fuerza a la operación del CNE. Actividades

Años

2012 1 2 1. 2.

Formular la propuesta de ajuste. Acotar misión/visión; diseñar organigrama con mayor fuerza de operación Consensuar visión/misión/organigrama dentro del CNE

3.

Reposicionar la Unidad de Finanzas para darle mayor capacidad a esta área

4.

Contratar financiero de alto nivel

5.

Comprar software contable y financiero, que sea amigable, se ajuste a las necesidades del CNE, y le otorgue confianza al Fundo Mundial Instalar una unidad de desarrollo de capacidades para implementar este plan de acción. Contratar al personal necesario. Realizar capacitaciones en contabilidad y finanzas para la unidad. Actualización, uso de nuevo software, nuevos procedimientos, transparencia y confiabilidad. Armar unidad de coordinación de socios y alianzas.

6. 7. 8. 9.

Fortalecer el grupo de comunicación, para convertirlo en un grupo de capacitación de alto nivel para técnicos de salud y ONGs, que implementan los programas 10. Pasar la evaluación realizadas por el Fondo Global, a través del LFA para convertirse en Beneficiario Principal. Una vez autorizado, se diseñará una etapa de transcición, de tal manera que el PNUD pueda apoyar al CNE en la atención a imprevistos y urgencias. 11. Realizar las gestiones legales y de política para que estas propuestas de reforma sean incorporadas en la ley actual. 12. Realizar las evaluaciones, ajustes, y correcciones pertinentes.

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2013 1 2

2014 1 2

2015 1 2

2016 1 2

Estrategia 3 (E3): Apoyo a los Distritos de Salud. - formación sistémica de cuadros medios de alto nivel. Objetivo-guía: Fortalecer la calidad de la formación y capacitación técnica al personal y promotores de salud que operaran en los siete distritos de salud de STM Actividades

Años

2012 1 2 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Fortalecer la unidad de formación y educación del CNE. Enfocarla en desarrollo de capacidades de los Distritos de salud y ONGs. Llevar a cabo un diagnóstico de capacidades de los Distritos de Salud y ONGs para actuar más estratégicamente. Revisar la cadena de operación CNE/Distritos de Salud/ONGs, /Centros/Puestos para mejorar la coordinación. Fortalecer la relación entre el CNE-ICSVSM para mejorar la calidad de la capacitación del personal de salud que labora en los Distritos. Apoyar al ICSVSM a gestionar y llevar a cabo un diagnóstico de capacidades Gestionar con la Secretaría de Educación, la formación pedagógica del personal de salud que funciona en los distritos de salud. Gestionar con el Instituto Nacional para la Promoción e igualdad de género (INPIG), la transversalización de género, para la formación del personal de salud que labora en los Distritos. Realizar capacitaciones en educación popular, educación ambiental y visión de género para el personal de salud que labora en los Distritos Evaluar el programa integral de apoyo a los Distritos de salud.-retroalimentación y ajustes.

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2013 1 2

2014 1 2

2015 1 2

2016 1 2

Estrategia 4 (E4): Ampliación de la cartera de socios con el fin de incluir socios nacionales e internacionales para la gestión y transferencia de conocimiento Objetivo-guía. Fortalecer la relación con socios actuales; ampliar el menú de socios para el desarrollo de capacidades,, diseñar e implementar una estrategia de Cooperación Sur-Sur para el DC del CNE. Actividades 2012 1 2 1. Fortalecer unidad de socios y alianzas dentro del CNE 2. Hacer seguimiento a socios de conocimiento, contactados durante el diagnóstico. Ej. EMAE, Lusiada, UNSSC, etc. 3. Concertar acciones para el desarrollo de capacidades funcionales. 4. Realizar un inventario de capacidades endógenas nacionales e internacionales. Socios y capacidades potenciales 5. Hacer mapeo de socios de conocimiento y diseñar un plan estratégico para el intercambio de información y desarrollo de capacidades. 6. Diseñar la estrategia de Cooperación Sur-Sur para el desarrollo de capacidades (ej. Brasil, Cuba) 7. Implementar el plan de acción de la unidad de socios y alianzas para el desarrollo de capacidades. a. Socios nacionales b. Socios internacionales que operan en STP c. Cooperación Sur-Sur para el desarrollo de capacidades.

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2013 1 2

Años 2014 1 2

2015 1 2

2016 1 2

ESTRATEGIA 5, (E5) Formulación e implementación de un plan de acción para el desarrollo de capacidades de la CNE, para el período 2013-2016.

Objetivo-guía: Fortalecer las capacidades funcionales del CNE, convertirlo en BP del FG, y enlazar los cursos de capacitación con la reforma organizativa y el sistema de retención de capacidades nacionales en el área de salud. Actividades Años 2012 2013 2014 2015 2016 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1. 2. 3. 4. 5.

6.

7.

8.

Definir universo de formación: capacidades estratégicas, capacidades funcionales y técnicas. Priorizar las capacidades funcionales necesarias para que el CNE se vuelva BP del Fondo Mundial Explorar en el mercado, oferentes de alta calidad. Durante el diagnóstico de capacidades se contactaron. El Político de Braganza en Portugal; Universidad Lusiada en Portugal; United Nations Staff College (UNSSC), PNUD-Brasil. Gestionar los convenios pertinentes para afianzar la relación y compromiso con socios de conocimiento. Realizar formaciones en 3 fases: FASE 1. Capacidades funcionales para convertirse en BP del Fondo Mundial.  Capacidades en Contabilidad y Finanzas  Capacidades en Gestión de Proyectos  Capacidades en Monitoreo y Evaluación  Epidemiología, Estadística y Toma de decisiones. FASE 2. Capacidades técnicas.  Gestionar convenio con la OMS para la actualización continua del CNE  Actualizaciones técnicas en VIH-Sida, TB, Malaria y ENT. (OMS) FASE 3. Capacidades estratégicas  Planeación Estratégica y autonomía (OMS)  Educación popular, educación ambiental, y enfoque de género, para técnicos en salud del ICSV Implementar un plan para articular capacidades individuales con capacidades organizacionales. (nuevo organigrama), y capacidades sociales (sistema de retención.

50

8. Indicadores de Proceso para el seguimiento y monitoreo del plan de acción 2013-2016. 100. Con el fin de monitorear y medir el desarrollo de capacidades, se recomienda el uso de la herramienta para el diagnóstico de capacidades IPCAT,58 del Fondo de Población de Naciones Unidas, (UNFPA). 101. Las razones que sugieren el uso del IPCAT, son: Es una herramienta:     

Específica diseñada para medir cambios en el desarrollo de capacidades. Fácil de usar, lo que permite la auto-evaluación, o aquella concertada con una agencia de Naciones Unidas. . Está automatizada en Excel, lo cual permite un uso ágil. Se puede usar manualmente, pero conviene introducir los resultados dentro de la matriz algorítmica con el fin de obtener resultados inmediatos. Se realiza entre agencia y contraparte, Es flexible y adaptable al contexto, y al programa específico.

102. Su estructura gira alrededor de nueve dimensiones, dentro de las cuáles se monitorea el desarrollo de capacidades. Estas dimensiones son: Gobernabilidad y liderazgo; Recursos Humanos; Programación; Monitoreo y Evaluación; Gerencia Financiera; Adquisiciones; Ventajas comparativas; Gerencia del Conocimiento; y Alianzas.

En español, Herramienta para el Diagnóstico de Capacidades de los Socios Implementadores, en inglés, Implementing Partnership Capacity Assessment Tool, desarrollado por el UNFPA 58

51

103. Para fines del seguimiento de este plan de acción, se proponen seis dimensiones59, consideradas como prioritarias por la Unidad de Desarrollo de Capacidades PNUD/CNE y refuerzan las capacidades funcionales establecidas como necesarias por el Fondo Mundial, para otorgarle al CNE la categoría de Beneficiario Principal. Las seis dimensiones seleccionadas, que funcionan como indicadores de proceso y benchmarks son: 

Recursos Humanos.- Contar con buenos cuadros, significa generar buenos resultados.



Programación- Las capacidades de programación permiten la eficiencia en el diseño y la implementación de programas y proyectos.



Monitoreo y Evaluación. Las capacidades en M&E define imperativos de cambio y correcciones posibles.



Gestión Financiera. Las capacidades en gestión financiera otorgan transparencia y credibilidad.



Gerencia de Conocimiento. Indica presente sólido y construcción de futuro.



Ventajas Comparativas. Para el caso del CNE en STP, las ventajas comparativas permiten identificar y reconocer capacidades endógenas.

Gestión de adquisiciones. Aunque, el CNE no se plantea el desarrollo de esta capacidad, siendo su visión actual de negociar con el PNUD-SAO TOMÉ Y PRÍNCIPE, para que realice esta compleja función, es importante que en el marco de la situación actual, se contracte una consultoría que redefina la cadena entre el CNE – FNM - PNUD en todos los aspectos relacionados con las compra, distribución y garantía de la calidad de los medicamentos. resulta más práctico. 59

52

104. Con el fin de dar disponer de una línea basal para el monitoreo del Plan de Acción, es menester concretar las siguientes acciones: 

Gestionar la autorización para el uso de la herramienta con el UNFPA- corporativo en NY, a través del UNFPA-LACRO en América Latina, que actualmente inicia un proceso de aplicación y validación en la región.



Hacer las adaptaciones de los indicadores de proceso, al contexto de Sao Tomé y Príncipe (STP), específicamente al caso de la Centro Nacional de Endemias, (CNE) Las adaptaciones implican: seleccionar las preguntas guía que vienen en la herramienta y que son aplicables al caso de la CNE; excluir los campos que no son relevantes; formular preguntas guía relevantes para monitorear el avance del CNE; incorporar las adaptaciones dentro de los campos flexibles del IPCAT, con el fin de que sean incorporados en la calificación.



Con el fin de facilitar la aplicación, se recomienda la traducción de la herramienta al portugués y al español.



Validar la herramienta dentro del CNE, y aplicarla a través de grupos focales cada 6 meses.

A continuación se presentan preguntas-guía para enriquecer el monitoreo de los avances del CNE. Para los casos de Recursos Humanos, Gestión Financiera, y Monitoreo y Evaluación, se han tomado las preguntas que vienen en la herramienta orginal. Para los casos de Programación, Ventajas Comparativas, y Gerencia de Conocimiento, se han confeccionado preguntas-guía adaptadas al contexto del CNE. Una vez gestionada la autorización, el uso de la herramienta permitirá la ponderación basal. La herramienta está desarrollada en EXCEL lo que permite una cuantificación automatizada de los niveles en los que se encuentran las capacidades del CNE en el momento de la aplicación. La herramienta ofrece promedios y promedios ponderados de manera automática.

53

Dimensión 1. Capacidades en Recursos Humanos. Preguntas-guía para la medición del avance en desarrollo de capacidades.

Calificación

No cumple 1

1. ¿A qué grado existe transparencia y competencia, dentro de las prácticas de reclutamiento dentro del CNE? 2. ¿A qué grado se da la relación entre visión/misión/programas del CNE y la experticia del staff que labora dentro de la institución?. 3. ¿Qué tan desarrollado está sistemas de desempeño, y su aplicación? 4. ¿A qué grado se premia la adquisición de nuevos conocimientos y grados, dentro de la institución? 5. ¿A qué grado se recibe un salario justo en el contexto de otros trabajadores que realizan actividades similares, dentro del sector público? 6. A qué grado se encuentra escrita y se lleva a la práctica, una política clara de beneficios? Promedio (average) Promedio ponderado (average weighted score)

54

Cumple el estándar mínimo 2

Cuenta con buenas capacidades 3

Cuenta con excelentes capacidades 4

Comentarios

Dimensión 2. Capacidades de Programación. Preguntas-guía para la medición del avance en desarrollo de capacidades.

Calificación

No cumple 1

1.

¿A qué grado la organización tiene lineamientos, métodos y herramientas propias para el diseño, implementación y evaluación de programas y proyectos?. 2. ¿Cuál es el grado de apropiación de Marco Lógico y Gerencia Basada en Resultados?. 3.

¿A qué grado la programación de la organización incorpora el enfoque para desarrollo de capacidades? 4. ¿La organización cuenta con planes estratégicos a cinco años? 5. ¿cuál es el grado de fortaleza programática (objetivos claros, resultados esperados, efectos, productos,) indicadores) de sus programas principales (VIH-Sida, TB y paludismo) 6. A qué grado existe un plan de coordinación con los socios principales para maximizar la implementación de los programas? Promedio (average) Promedio ponderado (average weighted score)

55

Cumple el estándar mínimo 2

Cuenta con Cuenta con buenas excelentes capacidades capacidades 3 4

Comentarios

Dimensión 3. Capacidades para el Monitoreo y la Evaluación. . Preguntas-guía para la medición del avance en desarrollo de capacidades..

Calificación

No cumple 1

1. ¿A qué grado se encuentran desarrollados los lineamientos corporativos sobre M&E y a qué nivel son conocidas por el personal de la organización? 2 ¿a qué grado los programas de la organización cuentan con lineamientos sobre M&E, indicadores, línea basal, y metas? 3 ¿Con que frecuencia la organización reporta sobre los avances de sus programas, y que tan confiables son sus indicadores? 4 ¿A qué grado la información derivada de los procesos de M&E son analizados y utilizados en la toma de decisiones? 5 ¿Con qué frecuencia se han aplicado evaluaciones independientes, y a qué grado se han aplicado las recomendaciones? 6 ¿Cuál es el grado de experticia y especialidad sobre M&E dentro de la organización? Promedio (average) Promedio ponderado (average weighted score)

56

Cumple el estándar mínimo 2

Cuenta con Cuenta con buenas excelentes capacidades capacidades 3 4

Comentarios

Dimensión 4. Capacidades para la Gerencia Financiera. Preguntas-guía para la medición del avance en desarrollo de capacidades.

Calificación

No cumple 1

1. ¿A qué grado la organización cuenta con políticas financieras, lineamientos y manuales de procedimiento? 2 ¿A que grado se cuenta con cuentas de dinero corriente, cuyo balance se puede presentar a solicitud de sus socios y donantes? 3 ¿A qué grado los procedimientos contables de la organización, permiten el manejo de cuentas diversas para cada donante? 4 ¿la organización cuenta con procedimientos bancarios de depósito con cheques y balances? 5 ¿A qué grado la organización acata auditorías internas y externas, programadas con anualmente? 6 ¿a qué grado, la organización cuenta con sistemas de control de adelantos en efectivo? 5.7 la organización proporciona informes financieros confiables de acuerdo a los tiempos pre-establecidos? Promedio (average) Promedio ponderado (average weighted score)

57

Cumple el estándar mínimo 2

Cuenta con Cuenta con buenas excelentes capacidades capacidades 3 4

Comentarios

Dimensión 5. Identidad y Valor Agregado Preguntas-guía para la medición del avance en desarrollo de capacidades.

Calificación

No cumple 1

1 ¿cual es el grado de credibilidad que tiene la organización ante sus clientes? La relación con los clientes ha sido duradera; existe una cartera de clientes en potencia?; en la relación con el gobierno federal, cuál ha sido la tendencia presupuestal de los últimos 5 años? 2. ¿a qué grado los resultados de su investigación epidemiológica son usados en la toma de decisiones? 2. La organización cuenta con una buena infraestructura física, edificio, espacio de oficinas para el desempeño de sus labores? 3. ¿está vinculada a una organización internacional que le otorga aval técnico en la calidad de su quehacer? 4. ¿tiene una estrategia de coordinación con sus socios de ejecución, con el fin de garantizar la buena implementación de sus programas? 5. ¿coordina con los distritos de salud y las ONGS, con el fin de lograr la apropiación del conocimiento en lo local? Promedio (average) Promedio ponderado (average weighted score)

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Cumple el estándar mínimo 2

Cuenta con Cuenta con buenas excelentes capacidades capacidades 3 4

Comentarios

Dimensión 6. Capacidad para la Gestión del Conocimiento. Preguntas-guía para la medición del avance en desarrollo de capacidades.

Calificación No cumple 1

1. ¿La organización cuenta con un registro ordenado de sus procesos de monitoreo, evaluación internas, y externas? 2. ¿La organización cuenta con un buen sistema de información interno, efectivo en el compartir de la información relevante?. 3. ¿La organización documenta sus métodos y las lecciones aprendidas en la implementación de sus programas? Los usa para corregir su rumbo? 4. ¿la organización cuenta con la tecnología necesaria, para cumplir con su misión y objetivos? 5. ¿La organización cuenta con una webpage? 6. ¿La organización participa en coloquios internacionales, aprende de ellos, y comparte sus lecciones aprendidas. Promedio (average) Promedio ponderado (average weighted score)

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Cumple el estándar mínimo 2

Cuenta con Cuenta con buenas excelentes capacidades capacidades 3 4

Comentarios

9. Presupuesto 2013-2016 105. Este presupuesto tienen una vigencia de cuatro años. Corre durante el período 2013-2016. Incluye cuatro rubros:    

Recursos Humanos Consultorías Informática Formación de Cuadros técnicos del CNE.

106. En cuanto a capacidades organizacionales, este rubro se refiere a los recursos humanos requeridos para fortalecer la estructura de operación del CNE. Incluye las contrataciones y pago de salario del personal para fortalecer las unidades de Finanzas, Desarrollo de Capacidades, Alianzas Estratégicas y Desarrollo de Capacidades de los Distritos. 107. La sección de consultorías alude al conocimiento que se necesita contratar con el fin de nutrir el proceso de cambio del CNE y fortalecer sus capacidades sociales, y organizativas. Incluye diseño y validación del sistema de retención de capacidades en el sector salud; y el estudio de mercado en adquisiciones (procurement) para identificar al mejor postor que pueda ser sub-contratado por el CNE. 108. La inversión en informática se refiere a la compra de tecnología para apoyar el proceso de cambio. Incluye la puesta en marcha del diagnóstico para la selección del software que mejor se adecue a las necesidades del CNE; la compra de software en contabilidad y finanzas; epidemiología; y manejo de bodegas (stock management). También incluye los procesos de capacitación inicial para el uso del software; y la capacitación de seguimiento para garantizar su uso y aplicación. 109. En cuanto a desarrollo de capacidades individuales, esta sección refleja la inversión necesaria para forjar las capacidades funcionales requeridas por el Fondo Global para que el CNE se convierta en BP. Estas capacidades son: contabilidad y finanzas, gestión de proyectos, y monitoreo y evaluación. Esta sección también incluye la formación en capacidades estratégicas demandas por el CNE, las cuales incluyen epidemiología para la toma de decisiones y planeación estratégica. Por último incluyen los procesos continuos de formación con la OMS, para la actualización técnica en materia de VIH-SIDa, TB, y Malaria.

60

110. A continuación se presenta un concentrado del presupuesto al 15 de diciembre del 2012. Para ver los detalles, se favor remitirse al documento: Capacity Development Budget_F disponible en EXCELL en el PNUD-STP Presupuesto para el Desarrollo de Capacidades del CNE- 2013-2016

Categoría Recursos Humanos Consultorías Informática Formación Total

Ano1 2013 Ano2 2014 Ano3 2015 Ano4 2016 81,400 60,581

95,200 -

95,200 -

95,200 -

Total 367,000 60,581

16,962

2,125

2,125

2,125

23,337

49,541

31,041

27,750

21,750

130,082

208,484

128,366

125,075

119,075

581,000

61

10.

Conclusiones

A título de conclusión se mencionan cinco elementos que es menester tomar en cuenta, en la implementación de las estrategias propuestas. 111. Este no es un ejercicio donde el CNE, actúa de manera individual e aislada. La responsabilidad de implementar este plan es compartida. Es imprescindible hacer una gestión concertada, que incluya a las demás agencias del sistema de Naciones Unidas, entre ellas la OMS, el UNFPA y UNICEF; la participación activa de otros Ministerios, entre ellos, los Ministerios del Trabajo y la Educación; la cooperación bilateral, Portugal, Brasil y Taiwán, entre otros; la vinculación con otras reformas relevantes como son una política nacional de empleo y un programa nacional de formación de recursos humanos por sector. Entre más socios estratégicos y procesos políticos vigentes, se liguen a esta iniciativa, más posibilidades hay de alcanzar el éxito. 112. Este diagnóstico resaltado cinco puntos catalíticos, convertidos en estrategias. En el plano de lo social, resalta la importancia de mejorar la coordinación entre los actores de la salud; y validar un sistema de retención y estímulos en el sector salud. En lo organizativo, se enfatiza la necesidad de que el CNE confeccione un organigrama y una estructura que dé respuesta a las demandas del presente, incluyendo las del Fondo Global; y en lo individual, la prioridad de una capacitación sistémica de calidad, para impulsar capacidades funcionales, técnicas y estratégicas. Entre más articuladas estén las estrategias, mayor eficacia en el funcionamiento del sistema general. La articulación genera sinergia, eficiencia y sostenibilidad. La acción fragmentaria debilita el proceso. Se puede hacer una articulación gradual, agresiva, o una prácticoestratégica. El CNE marca la pauta. 113. El imperativo es mantener la visión holística de este proceso. Esto significa saber qué estrategia impulsar en qué momento; no caer en escollos que se roban la energía y permiten avances precarios. Ej, podría haber una discusión alargada sobre el organigrama, lo cuál debilite el avance general de la iniciativa. Cuando esto suceda, se sugiere levantar la mira, rescatar las demás estrategias, y usarlas como pivote para avanzar. 114. Hay que vincular las estrategias con victorias rápidas, impulso a la reforma organizativa; o gestión política de los sistemas de coordinación y retención de capacidades. Hay que saber reconocer la mejor táctica para el mejor momento de cada estrategia.

62

115. Un último punto y quizá el mas importante, lograr la validación de un proceso que contenga: a) retención de capacidades; b) un organigrama y estructura vigorosa; c) un plan de desarrollo de capacidades de sus componentes de ejecución, especialmente los distritos de salud; d) una red ampliada de socios para el conocimiento; y e) planes sistémicos de formación de cuadros, significaría un gran logro para el Ministerio de Salud en Sao Tomé y Príncipe. 116. Comprueba que se puede revertir el éxodo técnico-científico, aprovechar los talentos, y formar los cuadros que se requieren para un funcionamiento robusto y poderoso del país. 117. Una vez lograda la validación piloto dentro del CNE, se puede hacer el escalamiento hacia los otros institutos tutelares del Ministerio, e inclusive a otros Ministerios. Demuestra que es posible ver de frente los problemas complejos que aquejan el presente de Sao Tomé y Príncipe, para la construcción de futuros inéditos, innovativos y duradero.

63

Anexo 1. Resultados Esperados (CD Outcomes) consensuados con el CNE, Sept 24, 2012. Punto de Entrada

Capacidades Endógenas

Resultados Esperados (CD outcomes)

Capacidades Sociales

(R1)Política pública en VIH, TB, Malaria y ENT, normatividad vigente y financieramente apoyadas

Capacidad Organizacional

(R2) Visión/Misión y Estructura del CNE, con alcance bien definido y organigrama vigente y bien armonizado R3) Control de endemias (atención, prevención y educación) para el desarrollo local, con apropiación. (R4) (Estrategia de socios, financieros y de conocimiento, ampliada y encaminada

Capacidades individuales

(R5) Capacidades prioritarias para FG, definidas y consensuadas (R6) Capacidades Necesarias y Recursos Humanos formados para atender la visión del CNE durante el período 2013-2015

64

Brechas

Estrategias

Anexo 2, Hallazgos del Diagnóstico. Punto de Entrada

Capacidades Sociales

Resultados Esperados

Capacidades Endógenas

(CD outcomes)

(propias)

(R1)Política pública en VIH, TB, Malaria y ENT, normatividad vigente y financieramente apoyadas

Existencia de política Nacional de Salud Existencia de Planes Estratégicos a 5 años para (VIH-TB-Malaria). Falta el plan estratégico de ENT. Ley Orgánica del CNE Decreto 45/2008,, vigente. Presupuesto de 5.1 millones de USA para el 2011, Incluye las cuatro endemias.

65

Brechas

Estrategias (PBA)

Desafíos en la coordinación y eslabonamiento de los actores Los bajos salarios dificultan la continuidad de los programas y su ejecución efectiva.

Inexistencia de Sistemas de Retención de las Capacidades Nacionales

E1 Diseño y validación de un sistema de retención de capacidades nacionales. Validación piloto en el CNE

Punto de Entrada

Capacidad Organizacional

Resultados Esperados

Capacidades Endógenas

(CD outcomes)

(propias)

(R2) Visión/Misión y Estructura del CNE, con alcance bien definido y organigrama vigente y bien armonizado

Visión/Misión y organigrama del Decreto 45, es operativa

Brechas

Estrategias (PBA)

Necesidad de repensar el alcance de la visión/misión. Actualizar y armonizar el organigrama.

E2. Actualizar Reglamentovisión/misión y organigrama

Necesidad de fortalecer la operación.

R3) Control de endemias (atención, prevención y educación) para el desarrollo local, con apropiación. (R4) (Estrategia de socios, financieros y de conocimiento, ampliada y encaminada

El CNE cuenta con RH de alto nivel para la formación de técnicos de salud en los Distritos Estrategia de socios financieros, vigente Ej. Fondo Global, cooperación de Taiwan, Valle Flor, agencias de la ONU

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La descentralización en el sector salud, incompleta,

Necesidad de reforzar la red de socios para el conocimiento y desarrollo de capacidades del CNE

E3. Formación de cuadros medios de alto nivel en el Icsvsm. Abrir ventana de coordinación con ONGs. E4. Dinamización de Estrategia de Socios para la transferencia y apropiación de conocimiento.

Punto de Entrada

Capacidades individuales

Resultados Esperados

Capacidades Endógenas

(CD outcomes)

(propias)

(R5) Capacidades prioritarias para FG, definidas y consensuadas (R6) Capacidades Necesarias y Recursos Humanos formados para atender la visión del CNE durante el período 20132015

Hay recursos humanos especializados en las áreas de paludismo. Entomología, M&E del paludismo, formación técnica a nivel distrital

Brechas

(PBA)

Las prioridades identificadas son    

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Estrategias

contabilidad y finanzas, gestión de proyectos, monitoreo y evaluación, epidemiología, estadística y toma de decisiones

E5 Diseño de plan de acción para el Desarrollo de Capacidades del CNE, con prioridades, tiempos y presupuesto.

Anexo 3. Instituciones Visitadas y Personas Entrevistadas para la Realización del Diagnóstico de Capacidades del CNE. R1) Política pública en VIH, TB, Malaria y ENT, vigentes y financieramente apoyadas Responsable. Dr. Herodes Rompao FECHAS_ Oct 8-12, 2012 Institución

Persona Clave

Fecha y hora

1.Ministerio de Saude, Dirección de Adms y Finanzas (DAF)

Dra. Neuza

2. Ministerio de Saude y Asuntos sociales. Dirección de Trabajho

Dr. Arlette Zeferino

Terça-feira às 09h00

2. Centro de Investigación de Ayuda al Desenvolvimento (CIAD)

Dr, Castello David

Sexta-feira às

Comentarios

Lugar

05/10/12 Sexta-feira às 10h00

No Gabinete dela Acompañamiento JRK 09/10/12 05/10/12

No Gabinete dela No Gabinete dela

08h30 – 09h00 3. Instituto Nal de Estadística (INE)

Dra. Elsa Cardoso/ Mario Coelho

Secunda-feira às 09h00

08/10/12

No Gabinete dela

4. Ministerio de Finanzas, Dirección de Cooperación Internacional

Dr. Francisco Fernández/Carlos Castro (secretarios General)

Secunda-feira às 14h30

08/10/12

No Gabinete dela

5. Ministerio de Justicia Dirección de Administración Pública

Simoa Pina Will (9915272)

4ª feira as 11h00

10/10/12

(PASS) CNE

Dr. Alberto Leal

3ª feira as 11h00

Obs: A confirmar 09/10/12

UNICEF FNUAP

Dr. Luíz Bonfim Dr. Ilarinho

Encima dos correios

4ª feira as 08h00 6ª feira as 09h30 12/10/12

No Gabinete dela UNICEF

PNUD

COMENTARIOS.  Duración de entrevistas: 1 hora y media promedio, o lo que dure según información disponible e interés.  Lectura de referencia: UNDAF, STP

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R2) Visión y Estructura del CNE, consensuada (coord interna y aprendizaje) Responsable. Dr. Arlindo Carvalho FECHAS_ Oct 6, 8, 9 y 10, 2012 (hacer coincidir agenda con viaje a Príncipe del Dr. Arlindo) Institución Persona Clave Fecha y hora Comentarios 1. CNE

2. OMS 3. Ministerio de Saúde

Dra. Alzira de Rosário Dra. Suasilane Sousa (TB) Dra. María de Jesus Trovoada (Malaria) Dra. Conceição Ferreira

3º feira as 15h30 2ª feira as 15h00 3ª feira as 11h00

Dra. Jorgenilda. Dra. Claudia Cruz Dr. Fernando Neves Dra. Ernestina Menezes

3ª feira 14h30 3ª feira as 09h00 2ªfeira às 09h00 – Feito 2ª feira as 11h00 - Feito

4ª feira 10h30

Lugar

09/10/12 08/10/12 09/10/12

CNE CNE CNE

Acompañamiento JRK 10/10/12 09/10/12 09/10/12 08/10/12 Acompañamiento JRK 08/10/12

CNE CNE OMS OMS INPG

COMENTARIOS.  Duración de entrevistas: 1 hora y media promedio, o lo que dure según información disponible e interés.  La consultoría de Papa Diallo se usará como base de las entrevistas en este rubrol, tanto el diagnóstico como el manual de procedimientos, ya que establece un punto de partida rico, con argumentos

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(R3) Estrategia de socios, (actuales y potenciales) fomentando el crecimiento del CNE Responsable. Dr. José Romero FECHAS_ Oct 8-12, 2012 Institución Persona Clave Fecha y hora Comentarios

Lugar

Bilaterales

1. Brasil

Mauricio do Carmo 2 226060 Edith Tseng (Titina) Jefe de misión

2ª feira às 09h30

08/10/12 - Feito

Embaixada

5ª feira as 09h00 5ª feira as 11h00

09/10/12 - Feito Director clínico HM Dr. Dars 9907740

Missão

4. Ministerio de Educación  Dirección de enseñanza superior 5. Ministerio de Saude.  Instituto Ciencias de la Salud Victor Sa Machado (ICSVSMM) 6. PNUD-BRAZIL

Costa Carlos Edmilza Afonso (DG) 9914280

3ª feira as 16h30 Feito

Sindicalista. Plan nac de RH

Dra. Idalina Bonfim 9991001

3ª feira as 15h00 Feito

Ph. D en Biología

7. Empresa Petroquímica de Sao Tomé

ENCO DG Dr. Osvaldo

2. Taiwán 3. Cooperación cubana

ENASA DG Dr. Leonel Cardoso

NO SE LLEVO A CABO

09/10/12 Preparar CC entre José Salemá, Arnaud Peralt y Roberto Galves (Cuba) Esquema público/privado para estimular actividades en los dos ámbitos.

ENAPORT DG Eng. Antero Oliveira

08/10/12 Feito!

CST – Adm.Geral Sr. José Rogreigues Jardim

Confirmado 2 221813 / 2226230

70

Maternidade

SKYPE

ENCO ENASA ENAPORT EMAE

EMAE – DG Eng. Raul Cravid – 2 244 712

2ª feira as 15h00

Confirmado

4ª feira às 15h00

8.

9. 10. CNE COMENTARIOS.

  

ISP – Drª. Alzira Rodrigues 9907967 Lusiedas – Lucio Pinto 9905124 Dra. Alzira de Rosarios

6ª feira as 08h30 2ª feira as 10h00 (15/10/12) (¿??)

ISP

5º feira as 15h00

Lusiedas

Entrevista ya realizada.

En principio la agenda de Romero para esa semana, se verá así. Lunes y Martes, Acompañamiento a Dr. Herodes y Dr. Arlindo y llamada SKYPE con FG-Ginebra. Miércoles y Jueves, Entrevistas. Sería ideal que Angela o alguien del PNUD acompañe. Si tiempo permite incluir visita al Centro de Malaria, de Taiwan

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(R4) Control de endemias (atención, prevención y educación) para el desarrollo local, con apropiación. Responsable. Agostinho Batista de Sousa FECHAS_ Oct 8-12, 2012 Institución

Persona Clave

1. Ministerio de Descentralización 2. Ministerio de Saude

Sr. Cilcio Bandeira

3.1 Isla de Príncipe

Presidente regional, Sr. José Casandra

Fecha y hora

Comentario Dirección de Descentralización Dirección de Cuidados a la Saude Viaje del Dr. Arlindo Oct 11 y 12 a Príncipe. Hay que ver mejor manera de aprovechar esto. .

Dra. Manuela Ferreira

Secretaria de Gobierno, Sra Natalia Umbelina Delegado de Saude, José Práceres 3.2 Municipio de AguaGrande

Dr. Kenye Dra Feliciana Dr. Jorge Correa

3.3 Munidipio de Mezichi

Hacer mezichi, si el tiempo lo permite.

3. ONGs

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Lugar

     

Cruz Vermehia ASPF FONG Valflor Es necesaria una tercera ronda de deputación entre Agostinho y Paula Duración de entrevistas: 1 hora y media promedio, o lo que dure según información disponible e interés.

(R5) Capacidades prioritarias para el Fondo Global, alcanzadas Responsable Técnico. Angela y José FECHAS_ Encontrar la mejor fecha y ajustarnos. Puede ser en la semana de Oct. 2-5 Institución Persona Clave Fecha y hora Comentarios 1. CNE Entrevista realizada Dra. Alcira de Rosarios 2. FONDO MUNDIALGinebra 3. PNUD.FONDO MUNDIALGinebra

Martes 9 de Octubre en la tarde, si es posible

SKYPE Posible entrevista con Nigel. Diseñador de la herramienta, DC

nigel.coulson

COMENTARIOS. . Puntos sugeridos para CC con Ginebra.  De las 5 capacidades mencionadas, cuáles son las prioritarias para el FG?  ¿cuál es la mejor secuencia?  ¿qué formación ofrecen ellos?  ¿a que otras instituciones recomiendan para formar en sus capacidades?  ¿Cuanto tiempo toma y cuanto cuesta?  ¿Nos pueden dar acceso a sus diagnósticos previos?

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Lugar

SKYPE