De lo global a lo nacional: Propuesta para posicionar a las empresas rurales conservando la diversidad biológica y cultural»

Bertha Alicia Arce Castro Edith Martínez Delgado

DE LO GLOBAL A LO NACIONAL: PROPUESTA PARA  POSICIONAR A LAS EMPRESAS RURALES CONSERVANDO  LA DIVERSIDAD BIOLÓGICA Y CULTURAL (FROM GLOBAL TO NATIONAL: PROPOSAL FOR POSITIONING RURAL COMPANIES, KEEPING BIOLOGICAL AND   CUTURAL DIVERSITY) Resumen El sector agroalimentario de México necesita modificar su estructura productiva y ofrecer alternati­ vas que le permita, enfrentar los retos representados por siete factores mundiales importantes que in­ fluirán en la agricultura del siglo XXI: La globalización y la liberalización del comercio en los mercados  mundiales, el crecimiento de la población y la urbanización, la biotecnología, las nuevas tecnologías de  la información y las comunicaciones, las preferencias del consumidor, el medio ambiente y las políticas  gubernamentales. Como respuesta a estas exigencias, el sector agroalimentario mexicano ha tratado de  implementar un proceso de innovación que ha generado una considerable brecha tecnológica entre la  agricultura moderna y la agricultura tradicional; formada ésta por la gran mayoría de agricultores que  se van quedando marginados y que enfrentan graves problemas de descapitalización frente a la agricul­ tura moderna altamente competitiva, articulada a sistemas productivos dinámicos e insertados en los  mercados internacionales. Palabras clave: Sector agroalimentario, México, globalización, medio ambiente. Abstract The agro alimentary sector of México needs to modify its productive structure giving some op­ tions for facing the challengers presented in seven important world wide factors that will influence  to   the   XXI   century   agriculture:   Globalization   and   trade   releasing   in   world   markets,   population  growth, urban aspects, biotechnology, new information an communication technologies, customer’s  preferences, environment an government politics. Answering these demands, agro­alimentary Mex­ ican sector has tried to install an innovation process which has generated a very important and tech­ nological breakthrough between modern agriculture and traditional agriculture. Traditional agricul­ ture   it’s   formed   by   a   majority  of  farmers   which   are   left  out  and   face  big   economical  problems  against modern agriculture highly competitive, works with productive, dynamic systems inserted in  international markets. Keywords: Farm and food industry, Mexico, globalization, environment. JEL: Q56, H56, O10

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E

ste artículo muestra la concepción de un  modelo de gestión organizativa, dirigido  a cualquier grupo de empresas familiares  propietarias   de   fincas   de   café   y   con   expe­ riencia en la producción de bienes exóticos  complementarios a este cultivo.   El modelo  propone, la creación de una organización co­ lectiva   creadora   y   vanguardista   de   produc­ ción   y   comercialización,   basada   en  la   dife­ renciación  e innovación  de nuevos  produc­ tos. Se sustenta en cuatro pilares fundamen­ tales: Empresas familiares, Vigilancia tecno­ lógica, Herramientas organizativas y Cultura  organizativa y de calidad.  El   modelo   posibilita   la   transición   de   las  organizaciones   referidas,   hacia   nuevas   for­ mas   de   organización   competitiva,   creativa,  innovadora con procesos de calidad, conser­ vando su identidad cultural y biodiversidad. Hablar o escribir sobre la globalización y  sus consecuencias   no es novedoso, aunque  no resulta ocioso el hacer una recapitulación  de sus efectos en las economías de los países  donde ha llegado para quedarse. Lo novedoso estiba en las propuestas de  solución   que   los   actores   sociales,   expertos,  científicos o gobierno formulen. No es posible luchar contra el fenómeno  global el cual caracteriza nuestros tiempos,  pero si lo es tratar de aprovechar las venta­ jas que proporciona; el éxito debe centrarse  en no olvidar lo nacional y la identidad en  aras de la estandarización internacional. Este artículo ofrece una propuesta dirigi­ da a un sector muy vulnerable en las econo­ mías y en particular la de los países en vías  de desarrollo: el sector rural. Cuatro son sus componentes fundamenta­ les   para   asegurar   su   desarrollo:   1)   Que   la  gente del campo crea que puede cambiar, 2)  que crea que puede aprender nuevas formas  de hacer las cosas, 3) que crea que es posi­ ble   aprender   a   ayudarse   a   sí   mismos   y   4) 

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que acepte la ayuda del gobierno y la aseso­ ría de diferentes especialistas. Así mismo es deber de los especialistas y  estudiosos   detectar   las   oportunidades   que  nichos de mercado pueden ofrecer y  donde  sea posible evadir el control de las transna­ cionales. La   fortaleza   de   las   comunidades   rurales  radica en su cultura, en el conocimiento an­ cestral  de la conservación de los recursos de  los   cuales   esta   el   mayor   porcentaje   en   sus  manos. En un país como México una de las debi­ lidades del sector rural esta en la atomiza­ ción de la tierra y en la forma individualista  del trabajo. Las empresas familiares a pesar de serlo,  trabajan individualmente en núcleos consti­ tuidos por el padre, la madre y los hijos, los  que al crecer forman nuevas familias y exi­ gen su parte de la tierra ejidal heredada. Esto ha conducido a fragmentar no solo  la   tierra,   sino   el   potencial   productivo   que  trabajando unidos podrían lograr. Esta propuesta no solo ofrece solución a  lo anterior, sino brinda nuevas formas de ha­ cer las cosas, despertando la iniciativa y la  creatividad,  el  aceptar  la  calidad  y la  dife­ renciación   de   sus   productos   como   instru­ mentos valiosos, todo con el fin único de es­ tar en condiciones de apropiarse de segmen­ tos de mercado en los cuales pueden llegar a  ser muy exitosos, todo lo anterior en el mar­ co de la conservación de la biodiversidad y  la preservación de su identidad.

La empresa rural en México En la búsqueda hacia el desarrollo econó­ mico, el gobierno mexicano ha privilegiado  la aplicación de modelos exógenos, las con­ secuencias se pueden constatar   en el dete­ rioro al medio ambiente y la cultura de las     Arce Castro ­ Martínez Delgado / 294

sociedades campesinas, en la concentración  de la riqueza en pocas manos y   el desem­ pleo, la marginación y   pobreza en el resto  de la población. La necesidad de ofrecer alternativas via­ bles a los problemas ancestrales del campo  mexicano con modelos propios para el desa­ rrollo,  se ha  convertido en  prioritario y en  un compromiso de todos aquellos que vivi­ mos nuestra realidad nacional. El modelo de desarrollo integral para em­ presas familiares de productos no tradiciona­ les,   asociadas   al   cultivo   del   café,   ha   sido  concebido   como   una   forma   de   ofrecer   un  cambio organizativo que propicie la mejora  y oportunidades a un segmento de la pobla­ ción agrícola, amalgamando nuevas concep­ ciones administrativas sin violentar su cultu­ ra y la posibilidad de la preservación del en­ torno ecológico.

Situación   actual   del   sector   agroali­ mentario mexicano La globalización en el sector agroalimen­ tario mexicano ha impactado con el abando­ no del campo, el agotamiento de los recur­ sos   naturales,   el   deterioro   del   medio   am­ biente   y   destrucción   de   los   ecosistemas,   el  incremento   de   la   emigración   fundamental­ mente de los jóvenes hacia los Estados Uni­ dos y la posible pérdida del futuro de este  sector, lo que ha significado su ineficiencia  productiva, la exigencia de nuevas formas de  organización del trabajo y nuevos principios  de administración y, la ineficiencia de las or­ ganizaciones para responder a un medio am­ biente cambiante. La estructura productiva del sector rural  en México presenta una dicotomía muy mar­ cada entre las empresas agrícolas modernas  cuya producción está destinada en su mayor  parte a la exportación y las pequeñas empre­ sas entre las cuales existe gran variedad en  formas asociativas, desde sociedades de pro­ ducción rural, sociedades en solidaridad so­ Entelequia. Revista Interdisciplinar, nº 5, otoño 2007

cial, sociedades cooperativas y unidades fa­ miliares cuya producción está vinculada es­ trechamente con el mercado nacional.   Esta  división no solo radica en la tecnología utili­ zada o los mercados que abarcan, sino en el  capital invertido, en  los ingresos percibidos  y el impacto cultural en las sociedades. Ya no es noticia hablar de la migración de  la población rural a las ciudades o a los Esta­ dos   Unidos,   cuyas   tasas   han   convertido   a  México en el principal exportador de mano  de   obra,  la  verdadera  noticia  debería  estar  en las acciones en que el Gobierno Mexica­ no, las organizaciones no gubernamentales,  las universidades o los investigadores, pue­ dan   aportar   para   dar   alternativas   de   solu­ ción que propicien la integración de las co­ munidades rurales a los nuevos mercados y  que a través de éstos sean partícipes de los  beneficios de la globalización económica.

Los caminos hacia el desarrollo La experiencia ha demostrado que existe  una conexión indisoluble y muy estrecha in­ teracción de la sociedad con la ciencia, don­ de  el   impacto de los  hechos  culturales,  la  transforman por su dinamismo, condicionán­ dola   culturalmente   a   nunca   ser   acabada,  sino siempre en el camino de la búsqueda de  respuestas que la misma  sociedad exige. Esto en los últimos veinte años, en la ma­ yor parte de los países latinoamericanos no  fue tomado en cuenta, ya que los gobiernos  concentraron   esfuerzos   en   el   desarrollo   de  instituciones   y   creación   de   mecanismos   fi­ nancieros,   principalmente   en   base   a   subsi­ dios, para estimular la actividad científica y  en la formación de recursos humanos, priori­ zándose   la   transferencia   de   tecnologías   y  políticas   que   establecían   medidas   para   el  control sobre la inversión, el registro de los  contratos de tecnología y el régimen de pa­ tentes y marcas, orientando los esfuerzos ha­ cia “una masa crítica" de investigadores bási­ cos que   serían el motor fundamental en la     Arce Castro ­ Martínez Delgado / 295

generación de tecnologías propias que a su  vez impulsarían un desarrollo económico au­ tónomo y sostenido.  Los conocimientos   ge­ nerados resultaron desvinculados a las reali­ dades culturales y no han podido generali­ zarse  e  incorporarse  satisfactoriamente     en  el quehacer productivo. Lo anterior  justifica  la  imperiosa  necesi­ dad   de   concebir   un   modelo   alternativo   de  desarrollo más incluyente, que permita con­ servar   la   identidad   cultural,   el   patrimonio  histórico y los recursos biológicos en el con­ texto  global.  Esta concepción  de  desarrollo  económico no debe parcializarse únicamente  al crecimiento económico, sino debe dirigir­ se hacia el bienestar de la sociedad: educa­ ción, salud, democracia, distribución equita­ tiva del ingreso y, conservación del entorno  ecológico. En  la   actualidad abordar  la  temática  de  desarrollo económico, exige hacer referencia  a la globalización:  como  el lugar donde  se  crean las dinámicas externas del desarrollo  tecnológico y social, articulando el nivel mi­ cro y macro económicos en la práctica de los  procesos acumulativos. Por lo que las estra­ tegias   nacionales   de   desarrollo,   deberán  identificar las áreas donde las ventajas sean  más favorables y propiciar alianzas estratégi­ cas con países o empresas más desarrollados  en mutuo beneficio. Todo esto supone adquirir y adaptar tec­ nologías   social   y   económicamente   ventajo­ sas, asegurar su uso eficiente, su difusión y  generalización   considerando   así   mismo   la  globalización de los mercados, la producción  y las innovaciones tecnológicas. La   política   económica   debe   orientar   los  componentes del desarrollo, capaz de movi­ lizar los factores sociales en función de asi­ milar con rapidez las exigencias del mercado  mundial,   estimular   el   uso   de   tecnologías  propias   y   extranjeras,   viabilizando   su   difu­ sión, y renovando constantemente los nive­ les de calificación de la fuerza de trabajo.

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La globalización tecnológica abre nuevas  oportunidades para los países subdesarrolla­ dos, permite mayor flexibilidad de las activi­ dades productivas acompañadas de un nue­ vo enfoque del mercado  favoreciendo la di­ námica de los procesos de industrialización,  a través de la constitución de complejos pro­ ductivos a partir de los recursos naturales.  Sin embargo, esto no debe reducir las re­ alidades   nacionales   y   locales   a   la   lógica  mundial, sin tener en cuenta las particulari­ dades   de   cada   espacio,   es   necesario   tomar  en cuenta las estructuras regionales y políti­ cas que viabilicen la unidad de lo diverso se­ gún las diferencias, ya que lo nacional de un  país puede ser lo específico de un territorio  de otro país y viceversa. Por   consiguiente,   es   indispensable   tener  en cuenta que las transformaciones se adap­ ten a las necesidades y condiciones específi­ cas de cada sociedad, en proporción a su de­ sarrollo social y promoviendo soluciones ori­ ginales y autóctonas. Esto evitará que la transferencia de tecno­ logía sea fuente de contradicciones sociales  tales   como:   divorcio   entre   las   necesidades  reales y las tecnologías importadas; creación  de tecnologías contrarias o en todo caso sin  una relación raigal con el contexto social en  que se promueve. El cumplimiento de este complejo sistema  de ínter vinculaciones, requiere de un siste­ ma político y cultural que asegure una parti­ cipación efectiva en el proceso de adopción  de decisiones; un sistema económico capaz  de generar excedentes y conocimientos téc­ nicos   sobre   una   base   autónoma   sostenida;  un sistema social que facilite soluciones para  las tensiones resultantes de la falta de armo­ nía en el desarrollo; un sistema de produc­ ción que respete la preservación de la base  ecológica del desarrollo; un sistema tecnoló­ gico que pueda buscar continuamente  nue­ vas soluciones; un sistema internacional que  promueva   esas   estructuras   sustentables   del  comercio y las finanzas y un sistema admi­    Arce Castro ­ Martínez Delgado / 296

nistrativo flexible con capacidad de auto co­ rrección. El logro de un nuevo concepto de desa­ rrollo   económico   no   puede   darse   si   no   se  rompe, atenúa o comparten los esquemas de  dependencia y satisfacen los requerimientos  de satisfactores y bienes que la sociedad ac­ tual de consumo requiere; evitando un ma­ yor un desequilibrio y un daño ecológico a  nivel mundial y sobre todo evitar la pérdida  de la diversidad social.

Consideraciones   generales   para   generar  alternativas de desarrollo. En la nueva definición deben considerar­ se como elementos claves: ●

Dotación  de  recursos  naturales disponi­ bles y su acumulación de capital.

●

Valoración de las experiencias recolecta­ das durante años en cuanto a construc­ ciones económicas y formulación de polí­ ticas.

●

Consideración   de   su   acervo   cultural   y  rescate de experiencias valiosas.

●

Creación de nuevas tecnologías o aplica­ ción de las ya existentes, siempre en el  marco de la conservación de los recursos  naturales.

●

Consideración de nuevas formas de orga­ nización   o   reconversión   de   las   ya   exis­ tentes a fin de que puedan transformarse  en elementos  activos y participantes  de  los cambios.

La problemática que aborda esta investi­ gación está focalizada en el deterioro de la  cafeticultura originada por las crisis sistemá­ ticas en los precios del aromático y, que en  última instancia pone en peligro la existen­ cia de la comunidad misma.

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Modelo   sistémico  para   pequeñas  em­ presas apícolas, asociadas al cultivo  del café

Alcance y rasgos del modelo Este  modelo de gestión organizativa está  dirigido a cualquier grupo de empresas fami­ liares propietarias de fincas de café, con ex­ periencia en la producción de bienes exóti­ cos complementarios a este cultivo, que de­ seen alternativas de ocupación e ingresos y  conservar sus fincas en espera de soluciones  a  la  crisis  cafetalera,  conservando la  biodi­ versidad ecológica y cultural de sus comuni­ dades. Los   productos exóticos   (o no tradi­ cionales)   ofrecen   ventajas   significativas   ya  que   no   compiten   con   los   recursos     que   el  café requiere, existe experiencia en este tipo  de  cultivo  (por las   familias), ofrecen gran  variedad   y   tienen   excelente   aceptación   en  mercados gourmet europeos. Entre éstos se  encuentran: la miel de abeja, el maracuyá, la  palma   camedor,   la   nuez  de   macadamia,   la  pitaya,   la   zarzamora,   el   estropajo,   flores,  medicinas tradicionales y productos orgáni­ cos. La propuesta de solución, está dada con­ siderando sólo una de las posibles activida­ des complementarias que pueden desarrolla­ se asociadas al cultivo del café, por empresas  familiares   propietarias   de   fincas   de   café   y  dedicadas simultáneamente a la producción  de estos bienes exóticos. Por las característi­ cas del mercado, se requieren exportaciones  en   menor   volumen   para   ser   competitivos  que en la de otros productos agrícolas. Esto  es favorable dadas las condiciones de tenen­ cia y reparto de tierra, ya que en promedio  las   explotaciones   comprenden   superficies  que varían desde una hectárea a diez, por lo  que la producción obtenida en productos no  tradicionales  asociados  no  es  muy  alta. No  obstante   los   consumidores   de   estos   merca­ dos exigen que   los productos sean de cali­ dad y que sus formas de producción sean no 

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dañinas a la conservación de los recursos na­ turales. 

zación colectiva, en la búsqueda de la com­ petitividad.

Esta nueva forma de organización colecti­ va  del modelo que se propone, requiere de­ sarrollar una capacitación integral que per­ mita la comprensión de los elementos bási­ cos de organización empresarial, trabajo co­ lectivo,   creatividad,   generación   de   conoci­ miento; todo en el marco del respeto a la in­ dividualidad cultural y la calidad.

El   modelo   también   pretende   finalmente  dar la posibilidad de  impactar en el entorno  cercano a la organización   (otras organiza­ ciones, la competencia, los clientes y los pro­ veedores) con el fin de auspiciar una siner­ gia generadora  de   un efecto multiplicador  que permita romper la inercia en la cual se  encuentran y en el entorno remoto de la or­ ganización,   haciendo   extensivos   los   benefi­ cios esperados. 

El objeto de estudio práctico lo constituye  la Comunidad de Coatepec, Veracruz y, en la  investigación  realizada se ha constituido la  siguiente hipótesis: “El tránsito de esta Co­ munidad, que es eminentemente productora  de café, hacia cultivos o actividades agroali­ mentarias no competitivas entre si, es facti­ ble, con la adopción de un Modelo Sistémico  para pequeñas empresas apícolas asociadas  al cultivo del café  y le permitirá encontrar  buenas   soluciones   para   su   desarrollo,   con­ servando su identidad y su entorno ecológi­ co. 

Base conceptual del modelo La concepción del modelo se basa en un  enfoque sistémico y se definen sus fronteras  considerando   la   perspectiva   de   la   ecología  organizativa y la generación del conocimien­ to   sustentado   en   cuatro   concepciones   de  cambio organizativo: 1. Nueva forma de organización. 2. La cultura organizativa. 3. La cultura de la calidad y el servicio al  cliente. 4. La innovación, la creatividad y la gestión  del conocimiento.  El modelo se centra en la transición de las  pequeñas empresas apícolas familiares tradi­ cionales, hacia un nuevo esquema de organi­

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El fundamento teórico conceptual del mo­ delo   descansa   básicamente   en:   el   enfoque  sistémico desarrollado por múltiples autores  (   Kast   y   Rosenzweig,   Bertalanfy   L.   Von,  Churchman, C West, Toffler A, Michel, Gar­ za Treviño, entre otros),  las aportaciones de  las teorías de la ecología organizativa (Han­ nan y Freeman,   Nelson y Winter, Quinn y  Cameron ,Nelly y Amburgey, Tushman y Ro­ manelli,,   por   citar   algunos),   la   concepción  de las empresas creadoras de conocimiento  retomando   las   contribuciones   de   autores  como     Drucker   ,  De   Geus  Arie,   Schön  DA,  Schein, Argyris , Medina Salgado y Espinoza  Espindola, Peter Senge, Nonaka I, Takeuchi,  Swieringaj   Wierdsma,   considerando   final­ mente     lo   establecido   en   la   norma   ISO  9001:2000 a fin de aprovechar las bondades  en la consecución de la calidad y servicio al  cliente   para   asegurar   la   competitividad   de  los productos.  Estas  teorías   han sido  formuladas  en  su  mayoría para su aplicación en  empresas del  sector industrial o de servicios en países con  desarrollo económico diferente al mexicano  y   en ningún caso a pequeñas empresas fa­ miliares  de  productos  apícolas  asociadas  al  cultivo del  café, tal y como   se propone  en  esta investigación.  

Objetivos del modelo El   modelo   tiene   como   objetivo   general  aportar   buenas  soluciones  alternativas,  que     Arce Castro ­ Martínez Delgado / 298

propicien la integración de las comunidades  rurales a los nuevos mercados y, que a tra­ vés de éstos sean partícipes de los beneficios  de la globalización económica, además per­ mitirá:

Cada una de las fases requiere de la apro­ piación de conocimientos que deben ser re­ flejados en la obtención de los objetivos fija­ dos. No puede obviarse ninguno y esto resul­ ta un proceso sumamente lento que debe ser  cubierto poco a poco.

1. Ofrecer   fuentes   alternativas   de   ingreso,  empleo  y  por  lo  tanto  disminuir la   mi­ gración de jóvenes.

El primer paso en el desarrollo de la apli­ cación del modelo consiste en la selección de  los sujetos que podrán participar y que satis­ fagan los siguientes criterios: 

2. Asegurar la supervivencia de una comu­ nidad eminentemente cafetalera en peli­ gro de desaparecer. 3. Conservar   la   biodiversidad   ecológica   y  cultural

1. Selección dirigida a empresas familiares  de la zona de estudio que reúnan las pre­ misas establecidas.

4. Lograr una nueva forma de organización  para la producción sustentable competi­ tiva y con respeto a los valores cultura­ les.

2. Que la actividad asociada al café que de  estas   empresas   sea   representativa,   am­ pliamente conocida y aceptada en la co­ munidad. 3. Que exista tradición en su producción. 

Desarrollo del modelo Durante el desarrollo del Modelo se pue­ den distinguir tres fases a seguir: Primera   Fase:   constitución   de   la   empresa  como tal en la definición de sus objetivos  metas y estrategias, desarrollo de planes y  organización administrativa. Segunda   Fase:   Asegurar   a   esta   empresa  como una organización vanguardista, cre­ ativa e innovadora, capaz de   consolidar  su presencia en los mercados locales, re­ gionales   y   nacionales,   e   internacionales  aprovechando las ventajas competitivas y  calidad en sus productos basados en la di­ ferenciación. Tercera Fase: Propiciar la difusión del mode­ lo a través de sus resultados, beneficiar a  otras organizaciones familiares de la co­ munidad,   e   incentivar   el   interés   por   la  preservación de los recursos naturales.

Entelequia. Revista Interdisciplinar, nº 5, otoño 2007

El criterio de selección basado en empre­ sas familiares se fundamentó en la estructu­ ra y formas de producción del café en la re­ gión   de   Coatepec   municipio   del   Estado   de  Veracruz que tiene una amplia experiencia y  tradición en este cultivo; donde predominan  las pequeñas plantaciones cuyos propietarios  son las familias que de manera particular re­ alizan   su  cultivo,   para   posteriormente   ven­ derlo a los  beneficios que acaparan la pro­ ducción y la comercializan en los mercados.  Estas familias han visto disminuir sus ingre­ sos como resultado   de las crisis de precios  del café cuya duración se ha prolongado por  más de diez años.  Ante este panorama, algunas han optado  por distintas alternativas: 1. Venta   de   sus   propiedades:   Realizan   la  venta   de   sus   propiedades   a   constructo­ ras, para la edificación de centros habita­ cionales,  ya   que  Coatepec  se   encuentra  muy cercana  a la capital del Estado de  Veracruz que enfrenta  fuertes presiones     Arce Castro ­ Martínez Delgado / 299

demográficas, esta alternativa ha ocasio­ nado  la  destrucción  de  los ecosistemas,  haciendo de lugares antes fértiles y ver­ des  en zonas áridas, las familias que re­ curren a esta alternativa y, si no invier­ ten en otra actividad productiva, se dis­ gregan en búsqueda de trabajo a las ciu­ dades y los jóvenes emigran hacia los Es­ tados Unidos. 2. Cambio de cultivo: Como resistencia de  las familias a perder sus propiedades han  cambiado hacia la caña de azúcar. Desa­ fortunadamente  ésta requiere  de condi­ ciones agronómicas que no permiten la  subsistencia de otros cultivos, por lo que  grandes   extensiones   de   fincas   de   café,  bosques endémicos y otros cultivos han  tenido   que   desaparecer   con   la   conse­ cuente pérdida de fauna y flora asocia­ da; situación que se advierte en cambios  climáticos y captación de lluvias, además  de la desocupación de miles de campesi­ nos que se dedicaban al corte de café y  mantenimiento de las fincas.  3. Turismo   alternativo:   Consiste   en   tratar  de desarrollar turismo alternativo en lu­ gares que por su paisaje resultan atracti­ vos a los visitantes pero esta opción re­ quiere de fuertes inversiones. 4. Producción de cultivos asociados al café  o desarrollo de actividades complemen­ tarias: Esta variante les permite, a las fa­ milias, conservar sus plantaciones, obte­ ner ingresos y mantener sus empleos. Como resultado de esta cuarta alternati­ va, se ha iniciado una producción importan­ te en cultivos como el de la nuez de macada­ mia, estropajo, palma camedor, miel de abe­ ja, yerbas medicinales o cultivo de orquídeas  y plantas de ornato, pero esta producción sin  la planeación adecuada enfrenta serios pro­ blemas en la comercialización, en la organi­ zación y el financiamiento, lo que ha propi­ ciado el desánimo, la desintegración familiar  , la fractura de su cultura y tradiciones al mi­ Entelequia. Revista Interdisciplinar, nº 5, otoño 2007

grar   los   adultos   y   jóvenes   en   búsqueda   de  mejores expectativas.  En resumen, el problema se concentra en  la supervivencia de una comunidad, la pro­ ducción de café y la conservación de los re­ cursos, manteniendo las estructuras familia­ res y propiciando los mecanismos en los cua­ les puedan trabajar asociadas, a fin de sumar  las   producciones   individuales,   transformar­ las y comercializarlas adecuadamente con el  propósito de que sus ingresos y oportunida­ des de empleos mejoren. La   presente   la   investigación   se   limita   a  empresas familiares dedicadas al cultivo del  café y como producto asociado “la produc­ ción de miel de abeja”. Esta selección permi­ te delimitar el universo de estudio, aunque  el   modelo   puede   ser   aplicado   a   cualquier  otro tipo de productos o actividades asocia­ das.   En este modelo las familias forman la  nueva organización para la que se convier­ ten   en   proveedores   de   la   materia   prima   y  trabajadores, con lo que adquieren las pres­ taciones  sociales que otorga la Ley Federal  de   Trabajo,   Seguro   Social,   guarderías   para  los hijos de los trabajadores, servicios médi­ cos, pensiones, derecho a cotizar en el Insti­ tuto de Fomento Nacional para la Vivienda,  Seguro de Retiro etc. La forma de organiza­ ción debe de ser compatible con los intereses  y cultura de las familias, con la finalidad de  que les sea representativa. A partir de este momento las familias de­ ben ésta concebirse a sí mismas como miem­ bros de la  empresa y aprender a trabajar en  equipo   en  la   búsqueda   de   los   objetivos.  El  aprendizaje comunitario es el punto de par­ tida y pilar fundamental del modelo, bajo el  cual la comunidad puede comprender los be­ neficios del trabajo colectivo en vez del indi­ vidualista.   En   los   objetivos   inmediatos   del   modelo  no resulta factible incidir en toda la comuni­ dad de la zona de estudio, pero si se espera  hacerlo en un grupo de familias de esta co­ munidad y que a través de su ejemplo y los     Arce Castro ­ Martínez Delgado / 300

resultados   pueda   ampliarse  a   un  segmento  mayor   y   propiciar   un   efecto   multiplicador,  cuyo resultado podrán   medirse en el largo  plazo.   De ahí que el aprendizaje comunita­ rio para efectos prácticos se concreta al gru­ po de familias  interesadas en trabajar en la  organización   y   aprender   el   transito   hacia  una empresa productora y comercializadora  con las características deseables al modelo.   En este aprendizaje debe tenerse siempre  presente   la   vigilancia   tecnológica   es   decir  asegurar   que   en   la   cultura   organizativa   se  contemplen procesos de transformación don­ de se haga énfasis en la utilización de tecno­ logía que no dañe al medio ambiente y su  conservación. Así mismo en la búsqueda de  las mejores soluciones se debe respetar  las  formas   de   producción   tradicionales   en   las  que   las   familias   tienen   amplia   experiencia,  para que se identifiquen con ellos y las adop­ ten  satisfactoriamente. Otro elemento a incluir es el conocimien­ to y   desarrollo   de herramientas  organizati­ vas. La empresa familiar tiene una estructu­ ra tradicional para la producción donde los  lazos familiares y la autoridad paterna o ma­ terna es la que impera, trabajan individual­ mente y acostumbran a solucionar sus pro­ blemas en el seno de la familia y difícilmen­ te están dispuestas a trabajar conjuntamen­ te. De ahí que   el punto de partida hacia la  organización   consista   en   un   proceso   de  aprendizaje  de  la   nueva   empresa   para   que  sea   capaz   de   identificarse   como   un   todo,  donde  prevalezca  el interés colectivo sobre  el individual y una vez establecida su organi­ zación interna, sea respetada la autoridad y  la responsabilidad en cada uno de sus estra­ tos.   Esto   se   vuelve   particularmente   difícil  por el parentesco existente entre los miem­ bros de la organización, por ello se requiere  de un trabajo arduo de capacitación, sensibi­ lización   y   convencimiento   de   las   ventajas  que representa trabajar y colaborar en con­ junto, poder llegar a crear un ambiente favo­ rable que permitirá el transito hacia una em­ presa   de   producción   y   comercialización,  Entelequia. Revista Interdisciplinar, nº 5, otoño 2007

donde sus miembros deben aprender las he­ rramientas fundamentales de la administra­ ción y ser capaces de aplicarlas. Este   aprendizaje   debe   ser   gradual   y   re­ quiere   de   la   participación,   colaboración   y  toda   la   ayuda   posible,   pero   sin   perder   la  idea original de que el modelo administrati­ vo que resulte y sus objetivos, deben ser ge­ nerados por ellos mismos para que compar­ tan   todos   los   momentos   de   la   gestación,  sean   partícipes   de   los   logros   y   lo   sientan  suyo,   de   tal   manera   que   crezcan   con   ellos  como empresarios. El   ingrediente   adicional   que   debe   estar  presente en la gestación de esta nueva em­ presa es el propiciar que se dé la generación  del conocimiento y  se adopte la  Cultura  de  la Calidad en todos los procesos, con el fin  de   asegurar   éstos   y   encaminarlos   siempre  hacia la mejora continua.    Como modelo sistémico que es, no es po­ sible dejar de lado al entorno externo, donde  juegan   un   papel   fundamental   las   políticas  gubernamentales.     Afortunadamente   el   go­ bierno del Estado de Veracruz, a través del  Instituto   Veracruzano   de   Desarrollo   Rural,  contempla en sus prioridades el apoyo a este  tipo   de   organizaciones   facilitando   recursos  financieros,   tecnológicos,   de   capacitación   y  certificación de calidad, así mismo la Univer­ sidad Veracruzana a través de sus programas  de   vinculación   permite   que   jóvenes   estu­ diantes  puedan participar en apoyo a estas  empresas.  Al conjugar todos  estos elementos  el re­ sultado a obtenido será el de una nueva or­ ganización colectiva, vanguardista, creadora  y   generadora   de   conocimiento   que   se   con­ vertirá en líder y ejemplo a seguir por otras  organizaciones dedicada a actividades simi­ lares.

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Las culturas organizativa y de calidad  como elementos básicos en la trans­ formación   de   las   empresas   rurales  hacia la competitividad Esta   investigación     pone   énfasis   en   dos  elementos que condicionan la transición de  las empresas rurales hacia nuevas formas de  organización competitiva: la Cultura organi­ zativa y la Cultura de la Calidad. Estos dos  componentes pueden convertirse en una for­ taleza o en una debilidad dependiendo de la  manera en que sean incorporados y tomados  en consideración. El fracaso al tratar de mo­ dernizar las formas tradicionales de produc­ ción rural a través de acciones gubernamen­ tales, radica en gran medida en que la cultu­ ra organizativa y el desarrollo de una cultu­ ra de calidad, fueron ignoradas o no se les  dio   su   justa   dimensión,   convirtiéndose   en  modelos impuestos y exógenos a la cultura  de los campesinos, que   no les significaron  ningún cambio de fondo, generando efectos  temporales.

Criterios de selección de la unidad de pro­ ducción Con el fin de desarrollar y validar el mo­ delo que se propone, es necesario en prime­ ra instancia seleccionar a un grupo de fami­ lias   rurales.   Para   ello,   se   deben   tener   en  cuenta   ciertas   condiciones   que   determinan  su selección, aunque vale aclarar que no to­ das   constituyen,   en   igual   medida,   barreras  insalvables para su constitución. A continua­ ción se relacionan éstas: ●

Ser dueños o productores de café.

●

Desarrollar actividades complementarias  o compatibles con este cultivo, suscepti­ ble de transformación.

●

Producción de productos factibles de cla­ sificar como no tradicionales.

●

Poseer experiencia en esta actividad se­ cundaria.

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●

Familias que constituyan núcleos familia­ res. 

●

Deseo   de   trabajar   en   alguna   forma   de  asociación colectiva.

●

Deseo de aprender nuevas formas de or­ ganización.

Adicionalmente a los aspectos anteriores  a   considerar   se   añaden   otros   que   resultan  ser definitivos en la elección final; tanto de  las   familias   seleccionadas   como   unidad   de  producción, así como en la producción com­ plementaria a desarrollar asociada al cultivo  del café.

Constitución de la nueva empresa "ZRM". Uno de los objetivos a alcanzar por el mo­ delo que se propone es  la disposición de las  familias involucradas para trabajar colectiva­ mente.   Éste   sería   el   primer   paso   hacia   la  constitución   de   la   empresa,   donde   resulta  importante no violentar las relaciones inter­ personales y mantener la cohesión familiar. Después   de   innumerables   acercamientos  y  reuniones,   el   grupo   de   familias   opta   por  constituirse como una sociedad cooperativa  y   así   surge   EL   Grupo   de   Agroproductores  Unidos del Centro S.C de R.L de C.V que de­ clara en su acta constitutiva una gran  gama  de actividades agrícolas y pecuarias, reflejo  de los intereses  muy variados de los miem­ bros  y dentro de  éstas  como  una actividad  más. “ la producción de miel de abeja”   De  esta sociedad cooperativa surge "ZRM"; em­ presa dedicada a la producción y comerciali­ zación de la miel de abeja y sus derivados.  Las familias integrantes de Zayoli  están uni­ das por lazos de parentesco muy estrechos,  una producción significativamente importan­ te, con una experiencia acumulada yy/o dedi­ cación a esta actividad de la apicultura.

   Arce Castro ­ Martínez Delgado / 302

Concepción del modelo Base conceptual del Modelo El   modelo   desarrollado   se   sustenta   en  cuatro concepciones de cambio organizativo: ●

Nuevas formas de organización.

●

La cultura organizativa.

●

La cultura de la calidad y el servicio al  cliente.

●

La innovación, la creatividad y la gestión  del conocimiento. 

 

Estas concepciones se basan en las posibi­ lidades teóricas que brindan la “Teoría de la  ecología   organizativa”,  la   “Inercia   estructu­ ral” y las vertientes hacia el “Cambio Evolu­ tivo de las organizaciones”; que plantean la  posibilidad de que al propiciarse las condi­ ciones   adecuadas,   es   posible   favorecer   el  cambio   de   organizaciones   tradicionales   lle­ vadas por la inercia, que las ha conducido a  un circulo vicioso de pobreza, a organizacio­ nes que a través del aprendizaje se transfor­ man en nuevas empresas detonadoras de un  circulo virtual hacia la mejora, al ser imita­ das por las otras organizaciones de su entor­ no.  Como Objetivos Generales del Modelo. Se  pueden plantear los siguientes: ●

●

Crear   un   nuevo   esquema   de   organiza­ ción que propicie la transición de las pe­ queñas empresas apícolas familiares tra­ dicionales   hacia   un   nuevo   esquema   de  organización colectiva, con el fin de posi­ cionarse en mercados altamente compe­ titivos, a través del desarrollo intrínseco  del conocimiento, del trabajo en equipo  y la adopción de la Cultura de Calidad. Ofrecer prácticas que puedan adaptarse  y dar soluciones a empresas similares a 

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fin de propiciar un efecto multiplicador  en beneficio de este sector. ●

Generar alternativas a los productores de  café, racionalizando el uso de los recur­ sos, generar  ingresos  y preservar el en­ torno ecológico

A   continuación,   se   va   a   caracterizar   la  cultura organizativa y la Cultura de Calidad  como   elementos   básicos   en   la   transforma­ ción de las empresas rurales hacia la compe­ titividad.

Elementos básicos Este trabajo centra su interés en dos ele­ mentos del cambio organizativo, los que a su  vez constituyen una  parte  fundamental  del  modelo. Estos elementos son “las relaciones  derivadas de la cultura organizativa sobre la  percepción del mismo por sus actores” y el  “desarrollo de una Cultura de Calidad”, des­ cansando en éstos fundamentalmente el éxi­ to del modelo propuesto.

La Cultura organizativa Cualquier   propuesta   de   transformación  dirigida hacia las empresas familiares rurales  que signifique una alteración en su manera  tradicional de hacer las cosas, debe conside­ rar la mejor manera de influir y convencer a  estos grupos sociales, de la necesidad de mo­ dificar   sus   patrones   ancestrales   de   trabajo.  Para asegurar su éxito, es fundamental que  la   propuesta   de   cambio   organizativo   tome  en cuenta y valore la cultura de las comuni­ dades rurales, lo que garantizará su acepta­ ción y permanencia en el grupo en cuestión. La   cultura   organizativa   es   un   proceso  acumulativo, a través del cual se va generan­ do un patrón de suposiciones  básicas  com­ partidas que el grupo aprende, en la medida  que soluciona sus problemas de adaptación     Arce Castro ­ Martínez Delgado / 303

externa e integración interna, que han fun­ cionado   lo   suficientemente   bien   para   ser  consideradas válidas y, por lo tanto, deben  ser enseñadas a los nuevos miembros la ma­ nera correcta de percibir, pensar y sentir en  relación con esos problemas.  Se caracteriza  por un mayor o menor grado de interioriza­ ción de proyectos sociales, importancia y de­ limitación de las jerarquías, diversidad de in­ tereses y estilos de comunicación. En las organizaciones mexicanas, existen  valores culturales profundos que son los que  norman   el   comportamiento   de   los   indivi­ duos. Estos valores son en orden de impor­ tancia: la familia, la religión y las relaciones  interpersonales y éstos se reflejan en las re­ laciones de trabajo y la manera en que sus  individuos   realizan   sus   actividades   y   las  prioridades que otorgan al trabajo mismo. La transformación de un grupo de empre­ sas familiares rurales en una empresa colec­ tiva   de   producción   requiere   tener   siempre  presente que existe una muy estrecha inte­ rrelación entre sus miembros, que como fa­ milias   tienen   sus   códigos   propios   y   je­ rarquías   establecidas,   así   que   es   necesario  conocerlos para orientar la mejor forma en  que   esta   nueva   organización     poco   a   poco  debe   conformarse   y   cómo   sus   integrantes  deben aprender a establecer las reglas para  trabajar y mantener la cohesión entre ellos. En una cultura como la campesina, donde  todo se hace a la palabra y la buena fe, don­ de  todos  son  hermanos   o  parientes,  donde  todos saben o creen saber cómo hacer las co­ sas y donde no se obedece mas que al cabe­ za de familia, establecer relaciones de subor­ dinación bajo la dirección a un jefe que or­ dena y dirige requiere de mucho tacto y sen­ sibilidad, por lo que las funciones directivas  deben   estar   a   cargo   de   aquellos   miembros  de las familias, cuya autoridad sea reconoci­ da y estén dispuestas a trabajar bajo su di­ rección.     Esta   dinámica,   fácil   de   enunciar  pero bastante difícil de lograr, permite que  poco a poco los integrantes de la nueva em­ presa la   vayan constituyendo, este proceso  Entelequia. Revista Interdisciplinar, nº 5, otoño 2007

de tratar de conciliar los valores culturales a  las dinámicas que requieren los sistemas mo­ dernos de la administración permite dotar a  esta organización de un sistema productivo  propio,   único,     producto   de   innumerables  discusiones   y   polémicas   que   finalmente   les  permitan llegar a  acuerdos unánimes.  Tras  estos logros se está un arduo trabajo de edu­ cación y capacitación, el cual debe sustentar­ se a través de la implementación de un pro­ grama el cual a partir de la detección de sus  necesidades poco a poco proporcione y faci­ lite   los   elementos   necesarios   hacia   la  com­ prensión   de   nuevas   formas   de   trabajo,   del  establecimiento de responsabilidades, de au­ toridad y atribuciones.

La Cultura  de la Calidad y el  servicio  al   cliente Este   otro   elemento   a   considerar   como  condicionante   para   el   logro   de   la   transfor­ mación de las empresas rurales de este mo­ delo, consiste en el hecho de que la Cultura  de la Calidad sea comprendida y aceptada y  en consecuencia, el servicio conlleve a la sa­ tisfacción de los clientes.  En este sentido la  experiencia en procesos de calidad y el cono­ cimiento del mercado resultan novedosos y  limitados, debido a que el contacto que las  empresas   familiares   campesinas   tienen   con  los clientes se restringen a transacciones lo­ cales o venta de los productos a acaparado­ res los que les compran sus productos a gra­ nel   y  bajo  precio   sin  ninguna   transforma­ ción ni exigencias en la calidad.  Nuevamen­ te la capacitación y la transferencia de infor­ mación son fundamentales.  Integrados como equipo de trabajo y con  la necesidad del perfeccionamiento que de­ ben dar a sus productos, se obligan a aceptar  y comprender que la calidad en los procesos  y la mejora continua son elementos  funda­ mentales   del   éxito   que   les   asegurará   una  permanencia en los mercados.  De ahí que el  siguiente cambio organizativo está referido a  la producción dirigida al mercado, a la satis­    Arce Castro ­ Martínez Delgado / 304

facción de las necesidades y deseos de  sus  clientes   como   elementos   principales   de   su  quehacer y, el aprendizaje de los principios  que rigen las premisas básicas que sustentan  la Cultura de la Calidad: los valores, la estra­ tegia operativa, los nuevos significados de la  Calidad,   la   mejora   continua   y   la   participa­ ción de todo el personal de la organización,  que debe culminar con la implementación y  certificación de sus procesos.  El   desafío   consiste   en   que   este   sistema  debe ser consensualmente aceptado por to­ dos los integrantes, donde la capacitación, el  trabajo   en   equipo,   la   integración   grupal   y  sensibilización   deben   ser   empleados   para  aminorar la resistencia al cambio y propiciar  la cooperación en un proyecto de desarrollo  empresarial   que   surge   como   la   representa­ ción de sus anhelos. El logro de la calidad en los procesos pro­ ductivos a través de la implementación del  Sistema de Gestión de la Calidad basado en  la norma ISO 9001:2000 se convierte en una  herramienta de gran utilidad ya que  asegu­ ra la organización de la empresa y la adop­ ción de la Cultura de Calidad.  El implemen­ tar un SGC basado en esta norma representa  un gran esfuerzo de creatividad, constancia  y voluntad de parte de los miembros de la  organización   así   como   de   una   consultoría  muy fuerte que conlleva a una gran dedica­ ción.   El mérito radica en cómo plantear un sis­ tema que sea aceptado por todos y que sea  asumido como propio.  En el que se desarro­ llen nuevos productos e innovaciones tecno­ lógicas que proporcionen mayor competitivi­ dad a la organización y por supuesto la satis­ facción de los clientes, los que en ultima ins­ tancia avalan la calidad de los productos y  también serán el elemento de retroalimenta­ ción a la organización que debe contar con  la flexibilidad necesaria y la habilidad para  percibir los cambios en el mercado.

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El servicio al cliente Inmersos   en   la   dinámica   del   cambio   no  debe olvidarse la inclusión de los clientes en  el proceso de los mercados que demandarán  los productos.   Es   fundamental   el   conocimiento   de   los  mercados, sus tendencias, nichos y oportuni­ dades   que   pueden   ser   aprovechadas.     Una  ventaja competitiva de las empresas objetos  de aplicación de este modelo,   radica en el  segmento  de   población  al  que  están dirigi­ dos los productos, que por su característica  de exóticos o no tradicionales lo limita a pu­ blico conocedor que está dispuesto a pagar­ los  siempre y  cuando reúnan los  requisitos  de   calidad,   diferenciación   y   protección   al  ambiente.   Estas atribuciones los distinguen  de los demás productos agrícolas o pecuarios  que no necesitan competir en volúmenes  o  bajos precios. Adicionalmente los productos  no   tradicionales   han   sido   incorporados   re­ cientemente a las exportaciones mexicanas y  han tenido gran aceptación en consumidores  europeos.   Lo anterior lleva a reconocer las  posibilidades   de   diferenciación   que   pueden  atribuirse al producto de la empresa apícola  a fin de otorgarle un valor agregado adicio­ nal que asegure el éxito y distinga a ésta de  las demás empresas. En base a la experiencia de los apiculto­ res es posible hacer una diferenciación de la  miel de abeja resultado de origen de la flora­ ción   donde   las   abejas   recolectan   el   néctar  que le proporciona sabor, color, consistencia  y aromas diferentes.   Durante la floración de cítricos y del café  durante los meses de Enero a Marzo se ob­ tiene   una   miel   denominada     Azahar,   cuya  consistencia   es   ligera,   aroma   de   flores,   de  color café claro y menos dulce.  De los meses  de Abril, Mayo y Junio las abejas recolectan  el néctar de la floración de chalahuite, jun­ cal   y caña de azúcar, obteniéndose la miel  Multiflor, cuyas características son miel más  oscura, sabor más dulce, aroma a  bosque a  campo silvestre.   En los meses de Agosto y     Arce Castro ­ Martínez Delgado / 305

Septiembre recolectan el néctar de flores sil­ vestres y acahual y la miel obtenida es deno­ minada por ellos cremosa, es una miel de un  color amarillo pálido, que se solidifica dán­ dole   apariencia   de   mantequilla,   es   suave­ mente dulce y con ligero aroma a flores, y  estos productores han logrado obtener a tra­ vés de un proceso propio la consistencia de­ seada y conservarla sin alteración. Reconociendo   estas   características   surge  la   primera   diferenciación   de   la   miel   de  acuerdo   a   tres   categorías:   Miel   de   azahar,  multiflor y cremosa. En los supermercados únicamente se ven­ de miel de abeja, ya que las industrias com­ pran a granel la miel, la emulsionan y centri­ fugan a fin de uniformarla y obtener un solo  producto.  Esto da una ventaja competitiva a  la   empresa   y   le   permite   satisfacer   en   una  mayor variedad de gustos a los consumido­ res.  Así mismo el envasado, etiquetado de la  miel   tiene   diferentes   presentaciones   así  como la garantía de la calidad de los proce­ sos otorgados por la ISO y el Consejo Regu­ lador de la miel mexicana que garantizan su  pureza.   Estos atributos aunados a una constante  comunicación con los consumidores permiti­ rán a la nueva empresa asegurar su perma­ nencia en los mercados y en el gusto de los  consumidores.

Conclusiones El modelo expuesto plantea la transición  de   las   empresas   familiares   agrícolas   hacia  nuevas formas de organización, que les per­ mita dar valor agregado a sus productos, la  participación   en  los   mercados  con   ventajas  competitivas,   basadas   en   la   creatividad,   la  innovación   y   la   diferenciación   de   sus   pro­ ductos, a través de procesos de calidad, con­ servando su identidad cultural y salvaguar­ dando   de   la   biodiversidad   de   su   entorno,  creando posibilidades de fuentes de empleo  Entelequia. Revista Interdisciplinar, nº 5, otoño 2007

e   ingresos   alternativos   al   cultivo   del   café.  Propone la creación de una organización co­ lectiva   creadora   y   vanguardista   de   produc­ ción y comercialización basada en la diferen­ ciación e innovación de nuevos productos Constituyen   pilares   del   modelo   para   la  nueva empresa, las siguientes  herramientas  condicionantes:   “Aprendizaje   comunitario”,  “Estructuras   flexibles”,   “Cooperación   no  competitiva de los recursos o factores de la  producción por integración de iguales”, “Vi­ gilancia tecnológica”, “Herramientas organi­ zativas”, “Fomento y desarrollo de la creati­ vidad” y “Cultura organizativa y de Calidad”. El   modelo   desarrollado   tiene   originali­ dad, ya que no hay constancia hasta la fecha  del desarrollo ni aplicación   a las empresas  familiares rurales en México de un modelo  con las características del desarrollado en la  presente investigación, que ofrece buenas al­ ternativas a la comunidad para preservar su  patrimonio cultural y la conservación de sus  recursos naturales. El modelo tiene un carácter de generali­ zación pues aunque su adopción se hace en  pequeñas   empresas   “apícolas”   (asociadas  con el cultivo del café), su estructura posibi­ lita   la   aplicación   al   contexto   de   otros   pro­ ductos no tradicionales  asociados o comple­ mentarios, con el análisis particular que esto  requiere.  Se ha realizado la concepción de un  mo­ delo que considera la Cultura organizativa y  la   Cultura   de   Calidad   como   elementos   de  gran  utilidad  para  lograr   que  las   empresas  rurales con las características y condiciones  antes   expuestas,   puedan   transformarse   y  constituir  una  nueva  empresa  e  ir  hacia  la  competitividad. Sin embargo, es importante  enfatizar   que   esta   transformación   debe   ser  de forma activa, consciente y voluntaria; que  el éxito sea desarrollado por los propios ac­ tores (las propias familias); es decir que no  sea impuesto por un modelo exógeno para  que sea aceptado y enriquecido por todos. 

   Arce Castro ­ Martínez Delgado / 306

Resulta indispensable y ventajoso, de un  lado, rescatar la creatividad y experiencia y  propiciar los caminos hacia el dialogo y los  acuerdos de tal manera que de éstas surjan  nuevas propuestas y nuevas formas de hacer  las cosas. Por otra parte, también es intere­ sante combinar la experiencia de los mayo­ res   y   el   ímpetu   de   los   jóvenes   para   lograr  una fusión excelente, sumada al conocimien­ to de los mercados los cuales dictan en últi­ ma   instancia   las   tendencias   de   consumo   y  sus preferencias. Las soluciones que se ofrecen a través del  modelo tienen un carácter ecológico, siendo  un principio de éste la conservación del me­ dio ambiente, el rescate de los recursos y la  propuesta de una empresa siempre limpia, lo  que a su vez constituye una excelente carta  de recomendación en este mundo cambian­ te. El   modelo   propuesto   tiene   originalidad,  distinguiéndose   de   otros   modelos   por   un  grupo de aspectos. Entre otros se pueden re­ ferir los que siguen: ●

Ha sido concebido para empresas fami­ liares de organización tradicional dedica­ das a la producción de bienes considera­ dos no tradicionales. 

●

Su producción  está asociada a un culti­ vo ya establecido con el que comparten  los recursos.

●

Conjuga diferentes enfoques de teoría de  las organizaciones.

●

No existe en México ningún modelo si­ milar   aplicado   al   Sector   Agropecuario,  ya   que   la     mayoría   de   los   modelos   de  este tipo han sido dedicados al sector in­ dustrial o servicios.

●

No  existe  ningún     arquetipo aplicado a  pequeñas empresas familiares de produc­ tos no tradicionales.

●

Propone alternativas de conservación del  entorno   ecológico   con   la   asociación   de  recursos productivos.

●

No plantea la competencia por los recur­ sos sino la sinergia de los mismos.

●

Ofrece alternativas de aplicación práctica  a   necesidades   apremiantes   en   el   sector  agropecuario.

Aunque   se   ha   seleccionado   como   objeto  de aplicación del modelo la región de Coate­ pec Veracruz México, resulta factible su ge­ neralización a otras zonas y familias rurales  cuyas características y condiciones se corres­ pondan con las planteadas en esta investiga­ ción

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   Arce Castro ­ Martínez Delgado / 308

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