De la Gestión Logística alSupply Chain Management

De la Gestión Logística al Supply Chain Management Derribando fronteras en la gestión logística

El Entorno de los Negocios Globalización

Competencia Precios bajos Calidad Estrategia Concentración Medio Ambiente Tecnificación

Desafíos a los que se enfrentan las Empresas Intensa Competencia Globalización de los Mercados Importancia de la Estrategia

Alta variedad de Productos Más Servicios

Necesidades imperiosas:

Enfasis en la Calidad

 Productividad

Flexibilidad

 Competitividad

Avances Tecnológicos Involucramiento de los trabajadores Preocupación por el Medio Ambiente

1. LA NUEVA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO EN LA ERA DEL CAPITAL INTELECTUAL

“En la nueva era del conocimiento y la hipercompetencia global, el reto no es sólo generar ideas, sino convertirlas en modelos de negocios, financiarlos y ponerlos en práctica.”

5

La Nueva Economía Global

Sistémica Impulsores

Era del conocimiento y la información

Atributos de la Empresa y el Cluster del Futuro

Era de la globalización de los mercados, apertura e interdependencia

La Hipercompetencia Global en el mercado local El Benchmarking ahora es internacional

Nuevo Nombre del Juego Estrategia

Era del cambio constante y continuo

Desarrollo regional y de clusters estratégicos: Integración de la cadena global de valor mediante la innovación y el desarrollo de empresas competitivas

I

F

A

Inteligente en la organización

Flexible en la producción

Ágil en la comercialización

Nuevo Paradigma

Competitividad Sistémica y Sustentable Empresa – cluster – sector – región - país

6

LA NUEVA ECONOMÍA GLOBAL ES SISTÉMICA

Interdependencia de los mercados y la Economía Política Internacional La apertura a la globalización implica:

Un nuevo juego, La Hipercompetencia Global en el mercado local (WAL-MART)  El más veloz impone el ritmo de la competencia.  Una estrategia de movimientos, no de posiciones. El benchmarking ahora es internacional. 7

DE LA MANUFACTURA A LA MENTEFACTURA MANUFACTURA •Trabajador Mecánico: “Robot” como ideal trabaja eficientemente, con precisión, optimizando tiempos y movimientos.

ERA INDUSTRIAL

MENTEFACTURA Trabajador del Conocimiento: Trabaja eficientemente Aprende Crea

•Capital Físico: Maquinaria y Equipo, Habilidades Físicas y Manuales

TIPO TE

TIPO TACA

•PRODUCCIÓN MASIVA (Mass producfion)

ERA DEL CONOCIMIENTO

Capital Informático: Tecnologías de Información, Comunicaciones y Producción asistida por computadora. Habilidades Intelectuales.

•PRODUCCIÓN PERSONALIZADA (Mass Customizing)

•Productos Estandarizados y en serie. •Mínimo Costo con Base a las Economías de Escala. •Del Centro de Capacitación

•Desarrollando Habilidades Manuales

Mentefactura

•Productos personalizados (tailor-made). •Sistemas flexibles para diseños personalizados y mercados con ciclos más cortos y cambios rápidos. •Al Centro de Aprendizaje e Innovación •Desarrollando Habilidades Intelectuales

•Capital organizacional para la administración de la calidad total.

•Capital Intelectual para innovación y competitividad sustentable.

•Investigación y desarrollo tecnológico en el Departamento de I+D

• CENTROS DE INNOVACIÓN Y CAPITAL INTELECTUAL. Innovación y desarrollo del conocimiento en la línea de de producción.

•Administración de la Calidad Total (TQM)

•Desarrollo y Administración del Conocimiento (DAC)

En la Nueva Era del conocimiento y la globalización ya no se compite Empresa vs Empresa sino Polo Regional-Cluster vs Polo Regional-Cluster En un esquema de Competitividad Sistémica que genere las economías de aglomeración y de creación de valor vía conocimiento tecnológico aplicado a los negocios 9

LA ESTRATEGIA ACTIVA LOS ESTADOS UNIDOS DE CHINA: POLOS REGIONALES – CIUDADES – CLUSTERS

Región Liadong (North-East)

Región Zhongguancun • Investigación de Alta Tecnología

• Industria pesada

Militar y aeroespacial • Alianzas

• Manufactura Japonesa • Centro de llamadas y operaciones de Japón y Corea.

Región Shandong • Producción de vegetales fríos y alimentos procesados • Electrodomésticos

Región Delta - Jiang • Ciudad central de finanzas y comercio • Productos de alta tecnología Lap top, teléfonos celulares.

• Patio trasero de Corea.

Región Delta Zhu Jiang

Región Xiamen

• PC’s y componentes

Paraíso financiero de Taiwán (off-shore) • Textil • Alimentos procesados.

• 50,000 proveedores de Componentes electrónicos -Equipo de telecomunicaciones y productos electrónicos

La China Corporativa: “EL EMPRESARIO AL PARTIDO”

Hoy día la fuente de ventaja competitiva sustentable es: La velocidad de innovar nuevos procesos y productos y ponerlos en el mercado más rápido que la competencia es la nueva fuente de Ventaja Competitiva Sustentable. Innovación a lo largo de la cadena global de valor y con escalamiento a actividades de mayor valor agregado: Mentefactura 11

ESTRATEGIA DE ESCALAMIENTO DE VALOR HACIA LA LA MENTEFACTURA Niveles de productividad (hora/hombre)

Escalamiento entre sectores

Mejorando mi participación en la cadena global de valor en el mismo sector

12

8 8 •Químicos •Maquinaria Eléctrica

4

4

1

1 •Agroindustria •Textiles •Productos de • Madera y Papel

Productividad (USD/hr)

•Productos de Metal

•Máquinas Herramientas

•Otra maquinaria

Agroindustria Salario Promedio (USD/hr)

•Carbón, Plástico

•Industria Automotriz

Manufactura Básica

Manufactura Compleja

12

•Software Avanzado •Farmacéuticos •Nutracéuticos •Electrónica •Instrumentos •Telecomunicaciones •Aeronáutica •Especialidades •químicas •Biotecnología •Materiales Avanzados

Mentefactura

$3.00

$6.00

$12.00

$24.00

$10.00

$40.00

$160.00

>$600.00

Fuente: Elaborado en base a la presentación 12 de Jaime Parada, CONACYT.

MODELO DE CLUSTER EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR Empresa IFA

Modelo de Producto Producir bienes con mayor valor agregado no implica necesariamente un proceso industrial complejo, pero si la aplicación de los conocimientos y la innovación a lo largo de la cadena.

Nicho de Producto Diferenciado / Mercado

Hipercompetencia Global en los mercados local e internacional

Modelo de Empresa

Cluster / Polo Regional

Modelo Cluster

Sistema IFA de I-M-M Modelo de Negocio en la Cadena de Valor del Cluster Innovación

Cadena de Abastecimiento

Manufactura

Competir vía Valor Agregado-Precio Productos diferenciado Precio mínimo:

Logística y Distribución

Marketing

NO sólo vía Costo-

Grupo M: Del hilo al producto diseñado en la tienda del cliente Ejemplos: 1. Empresa Integrada: ZARA (confección) 2. Empresa Integradora: GAP (confección) 3. Cluster Integrado: León Guanajuato (calzado) 4. Empresa Maquiladora: Manufactura de Ensamble

2. Los capitales de la Competitividad

1. Eslabones de la Cadena

Del Cluster Físico al CLUSTER INTEGRADO FUNCIONALMENTE: El Cluster del Calzado LEON

Innovación

Capital Intelectual

Abastecimiento

Manufactura

Capital Organizacional C. Empresarial y Laboral

Logística y Distribución

Capital

Marketing

Capital Comercial

Logístico

C. Macroeconómico, C. Gubernamental, C. Social, C. Institucional, C. Financiero

Centros de Innovación

3. Programas Instrumentales

Cadena de

CIATEC

Programa de articulación de las cadenas productivas

Cámara de Curtiduría

Programa de Manufactura Flexible

Empresas IFA

Desarrollo de infraestructura y sistemas logísticos

Aduanas, etc.

Empresa Comercia-lizadora

COFOCE

MODELO EMPRESARIAL IFA Empresa IFA: Competitiva y Sustentable Organización Inteligente

Negocio Flexible y Ágil

Negocio Flexible

Aprendizaje continuo Innovación continua

 Multiproducto

Capacidad de respuesta a los cambios

 Multiproceso

Comercialización Ágil  Producto personalizado y servicio-solución integral al cliente  Mercado local, regional y global  Marketing digital: 5 P’s

 Multihabilidades Sistema de Marketing y Manufactura Integral e Inteligente: SM2I2

Capital Intelectual

15

Grupo M Visión: Ser Creadores de Valor Innovación

Cadena de

Manufactura

Abastecimiento Diseño de Productos, Colecciones por Temporada, Investigación y Desarrollo Productos químicos Aplicaciones Terminados

Molino de Tela Integración con proveedores

Logística

Marketing

y Distribución

Salones de Corte Ensamblaje Automáticos Transmisión de Datos Bordados y Aplicaciones Electrónicos EDI Técnicas Especializadas de Portal con Clientes Estampado visualizando procesos Técnicas de Lavados Logística de Transportación a Especiales Tiendas y Almacenes a Nuestros Clientes

Responsabilidad social Concepto de plantas gemelas con Haití Un enfoque sistemático para identificar y eliminar desperdicios (actividades que no agregan valor) a través de mejoramiento continuo y flujo del producto según requerimiento del cliente en búsqueda de perfección.

Los clientes sólo comercializan sus productos

HACIA UN NUEVO MODELO DE APRENDIZAJE E INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL: KNOWLEDGE DEVELOPMENT MANAGEMENT De los círculos de calidad total a las células del conocimiento Células del conocimiento: Aprendizaje y creación de conocimiento

Círculos de Calidad

Innovación

Calidad como base de la competitividad

continua

como base de la

competitividad

Transición hacia un nuevo modelo organizacional:

sustentable

OI 2 CA

Capital organizacional para la administración de la calidad total. I&DT en el Departamento

Capital Intelectual para innovación y competitividad sustentable. I&DC en la línea de la cadena de producción

Administración de la Calidad Total (TQM)

Desarrollo y Administración del conocimiento (DAC)

17

Gestión Logística (Definición del CSCMP)

La Gestión Logística es la parte de la Administración de Cadenas de

Suministros que “planea, implementa y controla la eficiencia de los flujos directos e inversos y el almacenamiento de las mercancías, los servicios y la información relativa entre el punto de origen y el punto de consumo con el fin de satisfacer los

requerimientos de los clientes”.

DESARROLLANDO EL CAPITAL LOGÍSTICO Ejes de Integración del Capital Logístico: Infraestructura Energética

 Electricidad  Petróleo  Gas  Carbón

Infraestructura Telecomunicaciones Formación: Capital Logístico

 Redes de

fibra óptica

Satélites

Infraestructura de Transporte Multimodal

 Carreteras Ferrocarriles Puertos Aeropuertos 19

Supply Chain Management (SCM) Definición del CSCMP (2003)

SCM comprende “la planificación y administración de todas las actividades de adquisiciones y compras, conversión y de

administración de logística. Incluye también, la coordinación y colaboración entre canales, los cuales pueden ser proveedores, intermediarios, proveedores de logística y clientes. En esencia, SCM integra las actividades de suministro y demanda dentro de y entre las compañías”

En otras palabras, SCM es la estrategia a través de la cual se gestionan todas las actividades y empresas de la cadena de suministros

Flujo de Movimientos

¿Qué hace la Logística? La Logística es el proceso de Diseño (estratégico), Planificación (táctico) y Programación (operativo) de flujos y almacenamiento de bienes y servicios. Esto plantea diferencias con la cadena de suministros.

Implica funciones básicas de la organización como son: la gestión de aprovisionamientos, la gestión de la producción y la gestión de la distribución física.

“Logística ha emergido como el eje conductor de las nuevas relaciones económicas – sincronizando y controlando en forma dinámica todas las actividades de la cadena de abastecimiento (Supply Chain) – y estableciendo compañías inteligentes y países inteligentes como los protagonistas principales en el mundo global” Dr. John Kasarda, 2005

¿Qué hace la Logística? La Logística genera valor en las transacciones

Valor = F (servicio al cliente ; rapidez de respuesta)

Según Agarwal y Shankar (2002) la Rapidez de Respuesta depende de:  Velocidad de entrega  Confiabilidad en la entrega  Introducción de nuevos productos  Tiempo de desarrollo de nuevos productos  Tiempo del ciclo de fabricación (lead time manufacture)

 Respuesta al cliente

Datos de investigación de mercado Información de programación Datos de ingeniería y diseño Flujo de pedido y flujo de caja

Proveedor Ideas y diseño para satisfacer al cliente final Flujo de material Flujo de crédito

Inventario

Cliente

Proveedor Inventario

Cliente

Fabricante Proveedor

Inventario

Distribuidor Inventario

Cliente

Impactos Económicos de la Logística Impactos Macroeconómicos Utilidad Económica Utilidad de Posesión Utilidad de Estado Utilidad de Lugar

Utilidad de Tiempo

Importancia creciente de la Logística Reducción de las Regulaciones Económicas

Avances tecnológicos El poder de los distribuidores Globalización de los Mercados

Logística y Competitividad En el anuario de Competitividad Mundial (IMD – Lausanne, Suiza) 

Figuran 49 economías industrializadas y emergentes



Usa 286 criterios diferentes, agrupados en cuatro factores de competitividad



Se recopilan datos duros de organizaciones internacionales y regionales, e instituciones privadas



Datos de encuesta de opinión para ejecutivos (alrededor de 4000)

Logística y Competitividad Desempeño Económico

Eficiencia Gubernamental

Eficiencia Comercial

Infraestructura

Economía nacional

Finanzas Públicas

Productividad

Infraestructura Básica

Comercio Internacional

Política Fiscal

Mercado Laboral

Infraestructura Tecnológica

Inversión Internacional

Marco Institucional

Mercados Financieros

Infraestructura Científica

Empleo

Marco Comercial

Prácticas de Administración

Salud y Medio Ambiente

Precios

Educación

Impacto de la Globalización

Sistema de Valor

¿Cuántos de estos factores tienen que ver con la Logística?

Modelo General de Competitividad Competitividad

Precios

Calidad

Gerencia

Competencias Conocimiento, experiencia, habilidad

Recurso Humano

Tecnologías

Logística y Competitividad  Tenemos la oportunidad  Es fundamental nuestra manera de enfrentarla  La Logística es clave para el éxito a nivel global  La conectividad cambia las reglas del juego

Principios de la Logística Comprenda a los clientes Se deben crear empresas impulsadas por los clientes

Determine los segmentos Micromarketing

Determine la demanda del mercado Planifique en función de la demanda

Estructura de la Cadena Logística Proveedores

Logística inbound

Producción

 Abastecimiento.

 Transporte.  Almacén Materias Primas  Transporte entre almacenes y planta

 Manufactura.  Transporte y manejo entre procesos y plantas

Logística outbound

 Transporte entre plantas, almacenes y al consumidor

Servicio al Cliente

 

Adm. de centros de servicio (CD). Transporte de partes y refacciones entre planta y CD.

Factores Estructurales de la Cadena Logística Proveedores

Logística inbound

Cantidad. localización, % de asignación, aspectos locales (economía, regulaciones, etc.)

Número de almacenes, localización, función, capacidad, medios de transporte, cantidad de unidades, contratistas, regulaciones y leyes

Producción

Capacidad, cantidad de plantas, grado de desacople de procesos, flexibilidad, tecnología, aspectos locales de la localización

Logística outbound

Centros de distribución (cantidad, capacidad, funciones), transporte (cantidad, medios, contratos), aspectos locales

Servicio al Cliente

Centros de servicio (cantidad, capacidad, funciones, localización, autonomía), mercado local

Indicadores Clave de la Cadena Logística Proveedores

Costo, calidad, confiabilidad, flexibilidad, tiempo de entrega, tiempo de respuesta

Logística inbound

Costo de transporte. inventario de M.P., espacio de almacén, tiempo de respuesta, desperdicio.

Producción

Calidad, variabilidad del proceso, retrabajo, desperdicio, tiempo de ciclo, costos directos, nivel de inventario, desempeño en la entrega

Logística outbound

Costo de transporte, costo de emitir ordenes, tiempo de entrega, tiempo de respuesta, desperdicio, inventario

Servicio al Cliente

Costo del servicio, tiempo de respuesta, nivel de inventario, niveles de satisfacción

Tecnologías de Información de la Cadena Logística Proveedores

Enlaces EDI, sistema de evaluación de proveedores, integración sistema de negocios

Logística inbound

Rastreo, tecnología de carga y descarga, sistema de administración de almacenes, trazabilidad

Producción

CAD/CAM, robótica, control de procesos, sistema de calidad, sistemas de planificación

Logística outbound

Rastreo, tecnología de carga y descarga, sistema de administración de almacenes, trazabilidad

Servicio al Cliente

CRM, integración de plantas y centros de servicio, sistema de administración de servicios

Objetivo de la Logística Satisfacción de las necesidades expresadas o latentes en las mejores condiciones económicas y para un nivel de servicio determinado, es decir: cumplir con los requerimientos de los clientes al menor costo.

Planificación Estratégica Logística

Esquema de Planificación Estratégica Logística Definir Misión

Generar Estrategias

Análisis Interno y Externo del sistema logístico: A/O/F/D

Definir Indicadores de Desempeño claves

Establecer Objetivos:  Servicio al consumidor  Configuración de red  Coordinación/Organización  Inventarios  Tecnología de información  Transporte  Otros

Identificar Riesgos y Elaborar Planes

Planificar Implementación

Ejecución

Misión de la Logística 

Determina el propósito fundamental o razón de ser de la organización logística en la organización, definiendo dirección.



Debe derivarse de la misión general y objetivos de la empresa.



Es dinámico.



Debe incorporar conceptos que involucren el mercado, nivel de servicio al consumidor, criterios de éxito, políticas y capacidades a explotar.

Ejemplo: “Proporcionar un servicio de adquisición y distribución de productos de alta calidad, de manera oportuna y a costos competitivos a través de: sistemas de administración de la demanda excelentes, manteniendo inventarios en todo el sistema logístico, con un sistema de administración y monitoreo de status de pedidos centralizado, planificando y controlando de manera centralizada todos los componentes necesarios para completar una orden y utilizando modelos para planear la configuración de la red logística considerando el costo total.”

Análisis de A/O/F/D



El análisis interno de la situación actual del sistema logístico resulta en un diagnóstico de sus fortalezas y debilidades. Este debe incluir: los productos y sus demandas, la estructura de la red logística, sistemas de planificación y control, niveles de servicio al cliente, costos totales de la logística y utilización de activos, entre otros.



El análisis externo del medio ambiente relevante del sistema logístico,

arrojará

un

diagnóstico

de

las

amenazas

y

oportunidades

existentes. Entre los conceptos relevantes a incluir se encuentran: los mercados, tendencias de la industria, regulaciones medioambientales, de transporte, laborales y de seguridad e higiene, la economía,

evaluación de fuentes de energía, disponibilidad de tecnologías, entre otros.

Definir Objetivos Logísticos 

Los objetivos de logística, al igual que las estrategias, deben servir de soporte y ser concordantes con los de la organización, especialmente con los de operaciones y marketing.



El proceso para establecerlos es iterativo e involucra todos los niveles organizacionales.



Gopal & Cahill (1999) sugieren definir objetivos y estrategias a nivel general y luego para cada una de las siguientes áreas de logística: configuración de la red, organización y coordinación, servicio al consumidor, inventarios y tecnología de información.



Bowersox (2001) recomienda definirlos para el abastecimiento, operaciones y distribución.

Ejemplos de objetivos logísticos Como sistema logístico 

Rentabilidad sobre activos operativos del 13%.



Rotación de inventarios igual a 12.

Configuración de la red 

Ubicar inventario cerca del punto de uso de los consumidores.



Mantener centros de distribución con servicio completo.

Coordinación y organización 

Mantener una respuesta rápida para el consumidor mediante una adecuada planificación y control central de productos terminados.



Contratar para la función de logística al personal más capacitado.

Ejemplos de objetivos logísticos Servicio al cliente 

Enviar el 92% de las órdenes completas y dentro de 24 horas de la fecha prometida.



Asegurar que nuestros clientes no reciban artículos dañados a través de un empaque adecuado.

Inventarios 

Minimizar la inversión total en inventario asegurando la satisfacción de los clientes.



Integrar clientes y proveedores para proporcionar un mejor servicio.

Sistema de información 

Asegurar información actualizada y precisa para la toma de decisiones.

Estrategias de Logística Configuración de Instalaciones 

Etapas



Proximidad / Tiempo



Capacidad y Ubicación



Misión y tipo de instalación

Coordinación y Organización 

Integración multifuncional



Estructura y Responsabilidades



Capacidades y habilidades

Servicio al Consumidor 

Alianzas



Empaque



Preferencias de entrega



Integrar funciones del cliente

Estrategias de Logística Inventarios 

Políticas de despliegue de inventarios



Alianzas con clientes/proveedores

Tecnología de Información 

Administración de almacenes



Soporte para la toma de decisiones



Pronósticos/ Adm. de demanda



Paquetes para optimización, ruteo o programación

Definir Indicadores de Desempeño 

Se derivan de los objetivos y estrategias definidas.



Deben ser medibles, entendibles, factibles y compatibles a través de toda la organización.



Deben medir el desempeño de los procesos a través de la cadena de valor (se debe medir lo que agrega valor)



Deben asociarse con los factores críticos de éxito: costo, calidad, tiempo de ciclo, respuesta al cliente, etc.



Los niveles de agregación, interrelación y toma de decisiones deben ser los adecuados para cada nivel de la organización

Ejemplo Indicadores de Desempeño Rotación de Inventarios Corporativo

Nivel de Cadena Proveedores - Valor de inventario de Materia Prima y

componentes. - Días de abastecimiento por llegar.

Transporte a Planta

Valor de:

- Valor de inventario en

tránsito.

Manufactura - WIP. - Producto terminado. Días de abastecimiento

Distribución - Valor de inventario

en almacén. - Días de abasto de P.T.

de WIP. Edad de M.P., WIP y P.T.

Nivel Funcional Por Región/ Almacén: - Valor de inventario de producto terminado. - Stock de seguridad. - Valor de envíos por período. - Valor de los retornos por semana. - Valor de material obsoleto.

Servicio Post-venta. - Valor de stock

de componentes. - Proporción de venta en stock.

Desarrollar Planes de Contingencia Cada estrategia presenta riesgos para su realización.  Para cada estrategia debe analizarse el nivel de riesgo involucrado y los principales afectados, y determinarse un plan de contingencia para administrarlos.  La elaboración de planes alternativos incrementa las probabilidades de éxito de las estrategias.  La planificación debe ser “flexible”. 

Implementación de Estrategias Cada estrategia deben incluir los siguientes elementos: Un plan detallado con fechas, metas, puntos de control, roles y responsabilidades definidas.  Un programa de comunicación de la estrategia a través de la organización.  Sistemas de monitoreo y medición del desempeño.  Programas de capacitación requerida. 

Proceso de Planificación de Recursos en Logística

Análisis Externo e Interno

Plan Estratégico del Negocio

Planificación de Requerimientos de Distribución

Programa Maestro de Operaciones

no

¿Factible?

Planificación Requerimientos de Materiales Planificación Requerimientos de Capacidad

si Ejecución y Monitoreo

Un Modelo: Pirámide de la Estrategia Logística

Servicio al cliente

ESTRATEGICO Diseño del canal

Estrategia de la red

TACTICO Diseño de depósitos y operaciones

Gestión del transporte

Gestión de materiales

OPERATIVO Sistema de información

Políticas y procedimientos

Equipamiento e instalaciones

IMPLEMENTACIÓN

Organización y gestión del cambio

Pirámide de la Estrategia Logística La Estrategia Logística se basa en procesos de negocio:  Variabilidad de la demanda / cambio de productos  Planificación  Gestión de pedidos  Gestión de inventarios

NO en funciones:  Ventas  Compras  Producción

Objetivo Convertir la empresa en un proceso eficiente de satisfacción del cliente, en donde la efectividad de toda la Cadena Logística es más importante que la efectividad de cada departamento por separado.

Pirámide de la Estrategia Logística En cualquier tipo de empresa destacan los siguientes procesos de negocio:

Proceso de aprovisionamiento. Busca asegurar el suministro de materiales y equipo necesario para generar los bienes o servicios. Proceso de desarrollo de producto. Realiza la planificación de nuevos bienes o servicios para los clientes o redefiniendo los productos existentes. Proceso de producción. Organiza todas las actividades que producen los bienes o servicios de la compañía. Proceso de entrega de pedidos. Facilita el recibo y procesamiento de los pedidos de los clientes, y aseguran que éstos se cumplen totalmente.

Proceso de distribución. Asegura la distribución de los bienes a los clientes. Proceso de apoyo al cliente. Proporciona asistencia a los clientes después de haber adquirido su producto o servicio.

Logística Integrada NIVEL ESTRATÉGICO

P R O V E E D O R E S

ESTRATEGIA DE COMPRA RED DE PROVEEDORES ESTRAT. DE TRANSPORTE

ESTRAT. DE PRODUCCIÓN ESPEC. FÁBRICAS ESTRATEGIA TERRITORIAL

POLÍTICA DE SERVICIO ESTRATEGIA DE VENTA DISEÑO RED DISTRIBUCIÓN

NIVEL TÁCTICO LOGÍSTICA TÉCNICA DE MATERIALES

LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO Exploración necesidades netas Pedidos a proveedores Seguimiento entregas

LOGÍSTICA DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

LOGÍSTICA COMERCIAL Planificación de demanda Nivel de servicio Nivel stocks finales Recepción de pedidos

Plan maestro de producción Lanzamiento de órdenes Nivel stock productos semielaborados y en proceso

FLUJO DE INFORMACIÓN SISTEMA DE GESTIÓN FLUJO DE MATERIALES

NIVEL OPERATIVO Transp. aprovis.

Control tráfico recepc.

Almac. mat. prima

Produc.s ubconjuntos

Almac. semielabor.

Produc.c onjun.

Embalado produc.

Almac. produc. termin.

Etiquet. y exped.

Red distribución

Entrega a cliente

C L I E N T E S

Actividades Logísticas ACTIVIDADES CLAVE 1. Estándares de Servicio al Cliente  Requerimientos del cliente  Respuesta del cliente  Establecer los niveles de servicio

2. Transporte     

Selección del modo y servicio Rutas y fletes Programación de vehículos Procesamiento de quejas Auditoria de tarifas

3. Manejo de Inventarios    

Estimación de ventas a CP Políticas de inventarios Mezcla de productos Número y tamaño de los puntos de almacenamiento

4. Flujos de Información  Procedimientos interfaz inventario-ventas  Transmisión de la información  Reglas de los pedidos

ACTIVIDADES DE APOYO 1. Almacenamiento  Diseño de espacios y distribución de existencias  Configuración de los almacenes

2. Manejo de Materiales  Selección y reemplazo de equipos  Proceso de toma de pedidos  Almacenamiento y recuperación de existencias

3. Compras  Selección proveedores  Momento y cantidades

4. Embalaje 5. Relación con producción y operaciones  Especificar cantidades adicionales  Secuencias y tiempos de producción  Programación se suministros

6. Mantenimiento de Información  Recopilación, almacenamiento y manipulación de la información  Análisis de datos  Control de la información

Megatendencias en Logística De Servicio al Cliente a la Gerencia de Relaciones De lo Adversario a lo Cooperativo Del Pronóstico al Endcast De la Experiencia a la Estrategia de Transición De Absoluto a Valor Relativo De la Integración Funcional a la Integración de Procesos De Integración Vertical a Integración Virtual De la Acumulación de la Información al Compartir Información De la Capacitación al Aprendizaje basado en el Conocimiento De la Contabilidad a la Administración basada en el Valor

Los líderes del cambio logístico deben vender ideas y servir de catalizadores cross-functional. Administrar el cambio a través de los otros, es una tarea difícil que los líderes logísticos deben dominar.

Factores de Diseño de la Cadena Logística Factores Mercado DEMANDA

DISPERSIÓN DE LA DEMANDA

CARACTERISTICAS DE LOS PRODUCTOS

Política de Abastecimiento

Infraestructura

Costos

Margen

CONJUNTO DE INSTALACIONES POTENCIALES

COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN

NIVEL DE SERVICIO

LOCALIZACION POTENCIAL DE LAS INSTALACIONES

COSTO UNITARIO DE INVENTARIO

NIVEL DE INVENTARIO

CAPACIDAD INSTALADA

COSTO UNITARIO DE TRANASPORTE

CICLO DE ENTREGA

MODOS DE TRASNPORTE

COSTO UNITARIO DE INSTALACIONES

REINGENIERÍA DE PROCESOS

Política de Producción

Política de Distribución

Diseño de la Cadena Logística Jimenez, José (2004)

Variables de Gestión de la Cadena Logística Nivel de Servicio Satisfacción del Cliente Competitividad Rentabilidad Valor Agregado Nivel de Inventario

Nivel de Integración de Procesos Consistencia (Variación Mínima) Eliminación de Desperdicios Mejora Continua Productividad

Desempeño de la Cadena Logística

CALIDAD

X

COSTO

X

SERVICIO

= Mano de Obra Materia Prima Operaciones Distribución Inventario Transporte Procesamiento de Pedidos Costo Total

TIEMPO DE CICLO (Lead Time)

Recepción de Pedidos Operaciones Capacidad de Reacción Entrega Ingreso a Entrega del Pedido

Adaptado de Christopher, Martín “Logistic and Customer Value”. Barcelona (2002).

PARTE 2

De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Contenido • • • • • •

La logística Supply chain management Enfoques Push & Pull Toma de decisiones de la cadena de suministro El desempeño de la cadena de suministro Modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministros (ROCS) • ¿Por qué iniciar un proyecto de SCM? • Finalmente: recuerde!

La Logística SISTEMA DE INFORMACION Y COMUNICACIONES LOGISTICO CLIENTE

FABRICACIÓN ASOCIADA CONEL PROVEEDOR

PROVEEDOR

L2 L1 EMPRESA

MERCADO DE PROVEEDORES

ADMINISTRACION

SERVICIO LOGÍSTICO AL CLIENTE

L3

• COMPRAS

• PCP

• CONTROL DE INVENTARIOS • ALMACENES • TRANSPORTE

• CONTROL DE INVENTARIOS • ALMACENES • TRANSPORTE

Logística de entrada DE MATERIALES

TRANSFERENCIA INTERNA Logística Interna DE INVENTARIOS

MERCADO DE CLIENTES

DISTRIBUCION

Logística de Salida FISICA

Flujo y almacenamiento de materiales y servicios Logística inversa Costo Total

La optimización de funciones aisladas NO optimiza el proceso logístico

Nivel de Servicio

Supply Chain Management

(Gestión de la Cadena de Suministros) “La administración estratégica del flujo y almacenamiento de materiales, servicios e información a lo largo de la cadena de suministro para poder cumplir los requerimientos del cliente en forma efectiva, ahora y en el futuro”

Meta de la Supply Chain Management Lograr una integración y coordinación efectiva desde los proveedores hasta el cliente final, que permita producir y distribuir: • El producto correcto • La cantidad correcta • En el lugar correcto • En el tiempo correcto

Reduciendo El costo total

Mejorando el nivel de servicio

Supply Chain Management Administrar el flujo de materiales, servicios e información desde los proveedores hasta los clientes

Aprov. ProducciónDistribución

Proveedore s

Costo y Tiempo Total

Ventas

Nivel de Servicio

Integración y Coordinación

Clientes

Algunos beneficios de una SCM exitosa •

Reducción de los niveles de inventario (10 al 15%)

• Reducción de rebajas y desperdicios (10 al 15%) • Mayor eficiencia en el uso de recursos (10 al 20%)

• Mayor confiabilidad (más de 95%) • Reducción de los costos de transporte (10 al 15%)

• ¡Mejores relaciones a largo plazo con clientes y proveedores! • …

Enfoques Push & Pull de los procesos de una cadena de suministro  Los procesos de una cadena de suministro han evolucionando, del sistema “push” (donde el producto era “empujado” a los canales comerciales) al sistema pull (en el que la demanda “tira” al sistema). El inventario realiza un efecto “empuje”

PUSH

PULL El inventario realiza un efecto de “arrastre”

 El objetivo es reducir gastos y tiempos y mejorar la satisfacción del cliente

Enfoque Push Plan de Materiales

Proveedores

Materiales

Sub-montaje Fabricación

Montaje Final

El El inventario inventario realiza realiza un un efecto efecto “empuje” “empuje”

Clientes

PUSH PUSH

Se lleva a cabo con anticipación a la demanda del cliente (demanda no conocida y se debe pronosticar) MRP  El producto es presionado hacia los canales comerciales, incrementándose los inventarios y los riesgos!

Enfoque Pull Programa de producción

Proveedores

Materiales

Sub-montaje Fabricación

Montaje Final

Consumidores

PULL El inventario realiza un efecto de “arrastre” El producto es “jalado” por los consumidores, lográndose menores inventarios y una mayor satisfacción de los clientes Flujo de información

Flujo de materiales y componentes

Toma de Decisiones de la Cadena de Suministro Estrategia de la empresa Capacidad de Respuesta

Estrategia de la cadena de suministro

Eficiencia

Estructura de la cadena de suministro

Variables Logísticas Instalaciones

Inventario

Transporte

Objetivo: Mejorar el servicio al cliente

Información

Aprovisionamiento

Fijación de precios

Variables Interfuncionales ¿Cómo se puede mejorar el desempeño de la cadena de suministro en términos de capacidad de respuesta y eficiencia?

El Desempeño de la Cadena de Suministro Una empresa puede mejorar el desempeño de la cadena de suministro en términos de capacidad de respuesta y eficiencia: gestionando adecuadamente las variables logísticas e interfuncionales Variables Logísticas 1. Instalaciones 2. Inventario 3. Transporte

Variables Interfuncionales 1. Información 2. Aprovisionamiento, y 3. Fijación de precios

Analicemos las variables y su efecto

Variables logísticas: Efecto de las Instalaciones Tener más instalaciones (plantas de producción, almacenes) y bien ubicadas provee de mayor capacidad de respuesta a la cadena de suministro, mientras que pocas instalaciones centralizadas crean una alta eficiencia

Tener más instalaciones Y viceversa

Capacidad De Respuesta

Eficiencia

Variables logísticas: Efecto del Inventario Tener más inventarios (MP, WIP y PT) provee de mayor capacidad de respuesta a la cadena de suministro, mientras que menores niveles de inventarios crean una alta eficiencia

Tener más inventarios Y viceversa

Capacidad De Respuesta

Eficiencia

Variables logísticas: Efecto del Transporte Las diferentes opciones de transporte tienen diferentes impactos en la capacidad de respuesta y en la eficiencia de la cadena de suministro:  A < tiempo > costo  Factores a considerar: Distancia, volumen, precios, competencia, confiabilidad y riesgos

Tener más rapidez Y viceversa

Capacidad De Respuesta

Eficiencia

Las Variables Interfuncionales: la Información  Es variable más importante del desempeño en la cadena ya que afecta de manera directa a cada una de las demás variables: a las instalaciones, al inventario, al transporte, al aprovisionamiento y a los precios a lo largo de la cadena de suministro  Permite mejorar la capacidad de respuesta y la eficiencia  La información orienta los diferentes flujos

Tener información Y viceversa

Capacidad De Respuesta

Eficiencia

Las Variables Interfuncionales: Aprovisionamiento  Es la variable que está referida al planeamiento y control de los inventarios, a la producción, a las compras, al almacenamiento, al transporte, etc.  Estas decisiones elevan las utilidades de la cadena al determinar que funciones llevará a cabo la empresa y cuáles otras subcontratará (fabricar o tercerizar)

Aprovisionamiento Y viceversa

Capacidad De Respuesta

Eficiencia

Las Variables Interfuncionales: Precios  Los precios diferenciados se utilizan para atraer a clientes que valoran la capacidad de respuesta como también a los que exigen mayor eficiencia  ¡Bajo una economía de mercado!

Precios

Y viceversa

Capacidad De Respuesta

Eficiencia

Capacidad de Respuesta y Eficiencia Una “gestión efectiva” de la cadena de suministro requiere que se alcance el “equilibrio” entre la capacidad de respuesta y la eficiencia que mejor satisfaga las necesidades de los clientes

¡Efectividad!

Capacidad de respuesta

Eficiencia

Meta: Alcanzar el equilibrio adecuado

Satisfaciendo las necesidades de los clientes

Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministros (ROCS) Supply Chain Operations Reference Model (SCOR)

• El Consejo de Cadenas de Suministros de Estados Unidos (Supply Chain Council) desarrolló su versión de un modelo de referencia de procesos para: – Medir mejor el desempeño de la cadena de suministros, e – Identificar oportunidades de mejora • El modelo intenta vincular el proceso de la cadena de suministros con las mediciones de desempeño, mejores prácticas y requerimientos de software.

Supply Chain Operations Reference-Model (SCOR) Planear

Deliver Return

Suppliers’ Supplier

Source

Make

Return

Deliver Return

Supplier Internal or External

Suministrar

Fabricar

Devolver Your Company

Entregar Devolver

Source Return

Make

Deliver

Source

Return

Return

Customer

Customer’s Customer

Internal or External

Se establece un marco para la descripción del proceso en base a cinco componentes del proceso de negocio del modelo SCOR: Planear (planear), Source (suministrar) Make (fabricar); Deliver (entregar), y Return (devolver)

Supply Chain Operations Reference-Model (SCOR) Plan

Deliver Return

Suppliers’ Supplier

Source

Make

Return

Deliver Return

Supplier

Source

Make

Return

Deliver Return

Your Company

Internal or External

Source Return

Make

Deliver

Source

Return

Return

Customer Internal or External

Planear, suministrar, fabricar, entregar, y devolver Se utilizan cinco medidas de desempeño de la SCM: 1. 2. 3. 4. 5.

Confiabilidad de la entrega Capacidad de respuesta: velocidad Flexibilidad Costo, y Eficiencia en la administración de activos

Customer’s Customer

¿Por qué iniciar un proyecto de SCM? • Porque los modelos de gestión y la estructura de las empresas son obsoletos • Porque tenemos barreras reales en las personas, en las áreas de la empresa, en los procesos, en la tecnología, etc. • Porque ni los materiales, ni los servicios, ni la información, ni el dinero fluyen • Porque queremos mejorar el ciclo de conversión del dinero • Porque queremos aumentar las utilidades de la empresa, siendo cada vez más competitivos • Porque la SCM ya no es una opción sino una necesidad para toda empresa que quiera sobrevivir en el mercado

Recuerde …

“ Hoy en día, no compiten las empresas … compiten las cadenas a las que pertenecen esas empresas” Michael E. Porter Ph.D., Harvard University

Finalmente recuerde …

Los ejecutivos tienen mayor obsolescencia que las computadoras, si no cambian antes que tengan que cambiar

Métodos de Pronósticos

¿Qué son los pronósticos?



“Arte y ciencia” de predecir acontecimientos futuros.



Base de todas las decisiones empresariales:    

Producción. Inventario. Personal. Instalaciones.

“Pronosticar es como manejar con los ojos cerrados siguiendo las instrucciones de alguien que va sentado mirando por el vidrio de atrás”

Pronósticos y Planificación Empresarial INSUMOS Condiciones del mercado Panorama económico Otros factores

Errores de pronósticos / retroalimentación

Métodos o modelos de pronóstico

PRONÓSTICO DE VENTAS Pronóstico de la demanda para cada producto en cada período de tiempo

RESULTADOS Demanda estimada para cada producto en cada período de tiempo

Equipo de Administración

Pronóstico de Recursos de la Producción ESTRATEGIA EMPRESARIA Marketing Producción Finanzas

Largo Plazo Capacidad fabricas Capital Instalaciones Otros

Mediano Plazo Trabajadores Materiales Inventarios Otros

Corto Plazo Mano de obra Capacidad maquinas Efectivo Otros

Etapas en el sistema de pronósticos

Determinar la utilización del pronóstico. Seleccionar los “artículos” en los que se va a realizar el pronóstico. Determinar el horizonte temporal del pronóstico. Seleccionar el (los) modelo (s) de pronóstico. Recogida de datos. Realizar el pronóstico.

Validar e implementar los resultados.

Realidades sobre los pronósticos Raras veces los pronósticos son perfectos.

La mayoría de las técnicas de pronóstico asumen que existe cierta estabilidad sostenida en el sistema. Tanto las predicciones de familias de productos como las predicciones en conjunto son más precisas que los pronósticos de productos individuales. Siempre que se pueda, es útil relacionar el pronóstico con alguna variable macroeconómica

Demanda del producto o servicio

Demanda de un producto representada en un periodo de 4 años con tendencia de crecimiento y estacionalidad

Picks estacionales

Componente de tendencia

Línea de demanda actual

Demanda media en cuatro años Variación aleatoria

Primer año

Segundo año

Tercer año

Cuarto año

Tipos de pronósticos Métodos cualitativos Se emplean cuando la situación no es clara y existen pocos datos  Productos nuevos.  Nueva tecnología.

Requieren intuición y experiencia:  Por ejemplo, pronóstico de ventas a través de Internet.

Opinión de expertos, Propuestas Personal Comercial, Método Delphi, Estudios de mercado.

Métodos cuantitativos Se utilizan cuando la situación es “estable” y existen datos “históricos”:  Productos existentes.  Tecnología actual.

Requieren técnicas matemáticas:  Por ejemplo, el pronóstico de las ventas de vacunas antigripales.

Medias móviles, Alisado exponencial, Proyección de tendencia, Regresión lineal, ARIMA.

Métodos Cualitativos Opinión de Expertos  Requiere un pequeño grupo de directivos:

El grupo establece una estimación conjunta de la demanda.  Combina la experiencia directiva con modelos estadísticos.  Es bastante rápido.  Desventaja del “pensamiento en grupo” o individual si se realiza

“opinión del gerente”.

Propuestas Personal Comercial  Cada vendedor estima las ventas que hará.  Se combinan con los pronósticos a niveles de zonas y regiones con

los nacionales.

 El representante de ventas conoce las necesidades de los

consumidores.

 Tiende a ser bastante optimista o pesimista

Método Delphi  Proceso de grupo iterativo.  Tres tipos de participantes:  Los que toman decisiones.  El personal de plantilla.  Los que responden.

 Reduce el “pensamiento en grupo”.

Estudios de mercado  Preguntar a los consumidores sobre sus futuros planes de

compra.

 Lo que dicen los consumidores y lo que hacen suele diferir.  A veces es difícil contestar a las preguntas del estudio.

Métodos cuantitativos Pronóstico cuantitativo

Modelos asociativos

Modelos de series temporales

Media móvil

Alisado exponencial

Proyección de tendencia

Regresión lineal

¿Qué son las series temporales? Es una secuencia de datos uniformemente espaciada – Se obtiene observando las variables en periodos de tiempo regulares.

Se trata de un pronóstico basado en los datos pasados – Supone que los factores que han influido en el pasado lo sigan haciendo en el futuro.

Ejemplo: Año: Ventas:

1993

1994

1995

1996

1997

78,7

63,5

89,7

93,2

92,1

Descomposición de una serie temporal

Tendencia

Ciclos

Estacionalidad

Variaciones aleatorias

Tendencia • Es el movimiento gradual de ascenso o descenso de los datos a lo largo del tiempo. • Los cambios en la población, ingresos, etc. influyen en la tendencia. • Varios años de duración.

Respuesta

Mes, trimestre, año

Estacionalidad • Muestra de datos de ascenso o descenso que se repite. • Se puede ver afectada por la climatología, las costumbres, etc. • Se produce dentro de un periodo anual.

Verano Respuesta

Mes, trimestre, año

Ciclos • Movimientos de ascenso o descenso que se repiten.

• Se pueden ver afectados por interacciones de factores que influyen en la economía. • Suelen durar de 2 a 10 años.

Respuesta

Ciclo

 Mes, trimestre, año

Variaciones aleatorias

• Son “saltos” en los datos causados por el azar y situaciones inusuales.

• Son debidas a variaciones aleatorias o a situaciones imprevistas: – Huelga. – Tornado. • Son de corta duración y no se repiten.

Modelos de series temporales  Cualquier valor que aparezca en una serie temporal es la

multiplicación temporal.

(o suma) de los componentes

de la serie

 Modelo multiplicativo:  Yi = Ti x Si x Ci x Ri (si los datos son mensuales o trimestrales).

 Modelo aditivo:  Yi = Ti + Si + Ci + Ri (si los datos son mensuales o trimestrales).

Medias móviles 

Las medias móviles son una serie de operaciones aritméticas.



Se utilizan si no hay tendencia o si ésta es escasa.



Se suelen utilizar para el alisado:  Proporciona una impresión general de los datos a lo largo del

tiempo.



Ecuación:

MM 

 demanda de n

periodos previos

n

Ejemplo de media móvil Usted es el director de una tienda de un museo que vende réplicas. Quiere predecir las ventas del año 2000 mediante una media móvil de 3 años. 1995 4 1996 6 1997 5 1998 3 1999 7

Solución de la media móvil

Año 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Respuesta Yi 4 6 5 3 7 ND

Media Media móvil móvil total (n=3) (n=3) ND ND ND ND ND ND 4+6+5=15 15/3 = 5

Solución de la media móvil

Año 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Respuesta Yi 4 6 5 3 7 ND

Media Media móvil móvil total (n=3) (n=3) ND ND ND ND ND ND 4+6+5=15 15/3 = 5 6+5+3=14 14/3=4 2/3

Solución de la media móvil

Año 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Respuesta Yi 4 6 5 3 7 ND

Media Media móvil móvil total (n=3) (n=3) ND ND ND ND ND ND 4+6+5=15 15/3=5,0 6+5+3=14 14/3=4,7 5+3+7=15 15/3=5,0

Método de la media móvil ponderada  Se utiliza cuando se presenta una tendencia:  Los datos anteriores suelen carecer de importancia.

 Las ponderaciones se basan en la intuición:  Suelen estar entre 0 y 1 y a la suma de 1,0.

 Ecuación:

Media móvil ponderada

Σ (ponderación para el periodo n) (demanda en el periodo n)

=

Σ ponderaciones

Demanda actual, media móvil y media móvil ponderada

35

Demanda de ventas

30 25

Media móvil ponderada Ventas reales

20 15 10 5

Media móvil

0 Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic Mes

Problemas de los métodos de media móvil • Al aumentar n, las previsiones son menos sensibles a los cambios. • No es posible predecir bien la tendencia. • Se necesitan muchos datos históricos.

Alisado exponencial  Es una técnica de pronóstico de media móvil ponderada:  Las ponderaciones disminuyen exponencialmente.  Se ponderan más los datos más recientes.

 Se necesita una constante de alisado ():  Toma valores entre 0 y 1.  Se escoge de forma subjetiva.

 Necesita una cantidad reducida de datos históricos.



Ft

= At - 1 + (1- )At - 2 + (1- )2·At - 3 + (1- )3At - 4 + ... + (1- )t-1·A0

 Ft  At  



Ft

= Valor del pronóstico = Valor real = Constante de alisado

= Ft-1 + (At-1 - Ft-1)

 Se utiliza para calcular el pronóstico.

Ejemplo de alisado exponencial Usted está organizando una reunión de su circulo profesional. Desea predecir el número de personas que asistirán en el año 2006 mediante el alisado exponencial ( = 0,10). El pronóstico para 2001 fue de 175.

2001 2002 2003 2004 2005

190

180 168 159 175

Solución del alisado exponencial

Ft = Ft-1 + · (At-1 - Ft-1) Año

pronóstico, F t ( α = 0,10)

Real

2001

180

2002

168

2003

159

2004

175

2005

190

2006

ND

175,00 (Dado)

175,00 +

Solución del alisado exponencial

Ft = Ft-1 +  · (At-1 - Ft-1) Año

Real

2001

180

2002

168

2003

159

2004

175

2005

190

2006

ND

pronóstico, F t ( α = 0,10) 175,00 (Dado)

175,00 + 0,10(

Solución del alisado exponencial

Ft = Ft-1 +  · (At-1 - Ft-1) Año

Real

2001

180

2002

168

2003

159

2004

175

2005

190

2006

ND

pronóstico,Ft (α = 0,10) 175,00 (Dado) 175,00 + 0,10(180 -

Solución del alisado exponencial

Ft = Ft-1 +  · (At-1 - Ft-1) Año

Real

2001

180

2002

168

2003

159

2004

175

2005

190

2006

ND

pronóstico, Ft (α = 0,10) 175,00 (Dado) 175,00 + 0,10(180 - 175,00)

Solución del alisado exponencial

Ft = Ft-1 +  · (At-1 - Ft-1) Año

Real

2001

180

2002

168

2003

159

2004

175

2005

190

2006

ND

pronóstico, Ft (α = 0,10) 175,00 (Dado)

175,00 + 0,10 (180 - 175,00) = 175,50

Solución del alisado exponencial

Ft = Ft-1 +  · (At-1 - Ft-1) Año

Real

pronóstico, F t (α = 0,10)

2001

180

175,00 (Dado)

2002

168

175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50

2003

159

175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75

2004

175

2005

190

2006

ND

Solución del alisado exponencial

Ft = Ft-1 +  · (At-1 - Ft-1) Año

Real

pronóstico, F t (α = 0,10)

2001

180

175,00 (Dado)

2002

168

175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50

2003

159

175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75

2004

175

174,75 + 0,10(159 - 174,75)= 173,18

2005

190

2006

ND

Solución del alisado exponencial

Ft = Ft-1 +  · (At-1 - Ft-1) Año

Real

pronóstico, F t (α = 0,10)

2001

180

175,00 (Dado)

2002

168

175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50

2003

159

175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75

2004

175

174,75 + 0,10(159 - 174,75) = 173,18

2005

190

173,18 + 0,10(175 - 173,18) = 173,36

2006

ND

Solución del alisado exponencial

Ft = Ft-1 +  · (At-1 - Ft-1) Año

Real

pronóstico, F t ( α = 0,10)

2001

180

2002

168

175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50

2003

159

175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75

2004

175

174,75 + 0,10(159 - 174,75) = 173,18

2005

190

173,18 + 0,10(175 - 173,18) = 173,36

2006

ND

173,36 + 0,10(190 - 173,36) = 175,02

175,00 (Dado)

Efectos en el pronóstico de la constante de alisado 

Ft =  At - 1 + (1- )At - 2 + (1- )2At - 3 + ... Ponderaciones =

Periodo anterior Hace 2 periodos Hace 3 periodos



= 0,10 = 0,90

10%

(1 - )

(1 - )2

Efectos en el pronóstico de la constante de alisado 

Ft =  At - 1 + (1- ) At - 2 + (1- )2At - 3 + ... Ponderaciones = = 0,10 = 0,90

Periodo anterior Hace 2 periodos Hace 3 periodos



(1 - )

10%

9%

(1 - )2

Efectos en el pronóstico de la constante de alisado 

Ft =  At - 1 + (1- )At - 2 + (1- )2At - 3 + ... Ponderaciones = = 0,10 = 0,90

Periodo anterior Hace 2 periodos Hace 3 periodos



(1 - )

(1 - )2

10%

9%

8,1%

Efectos en el pronóstico de la constante de alisado 

Ft =  At - 1 + (1- )At - 2 + (1- )2At - 3 + ... Ponderaciones =

Periodo anterior Hace 2 periodos Hace 3 periodos



(1 - )

(1 - )2

= 0,10

10%

9%

8,1%

= 0,90

90%

Efectos en el pronóstico de la constante de alisado 

Ft =  At - 1 + (1- ) At - 2 + (1- )2At - 3 + ... Ponderaciones =

Periodo anterior Hace 2 periodos Hace 3 periodos



(1 - )

(1 - )2

= 0,10

10%

9%

8,1%

= 0,90

90%

9%

Efectos en el pronóstico de la constante de alisado 

Ft =  At - 1 + (1- ) At - 2 + (1- )2At - 3 + ... Ponderaciones =

Periodo anterior Hace 2 periodos Hace 3 periodos



(1 - )

(1 - )2

= 0,10

10%

9%

8,1%

= 0,90

90%

9%

0,9%

Si se selecciona  Trate de minimizar la desviación absoluta media (DAM) Si:

Error de pronóstico = demanda - pronóstico

Entonces:

DAM





errores de pronóstico

n

Alisado exponencial con ajuste de tendencia Pronóstico incluyendo la tendencia (PITt) = pronóstico alisado exponencialmente (Ft) + tendencia alisada exponencialmente (Tt) Ft =  (demanda real del último periodo) + (1- )(pronóstico del último periodo + tendencia estimada del último periodo) o

Ft = (At-1) + (1- )(Ft-1 + Tt-1) Tt =  (pronóstico de este periodo - pronóstico del último periodo) + (1-)(tendencia estimada del último periodo) o

Tt = (Ft - Ft-1) + (1- )Tt-1

Demanda del producto

Comparación de pronósticos

40 Demanda real 35 30 25 20 15 10 5 0 Ene. Feb. Mar.

Alisado exponencial con ajuste de Tendencia

Alisado exponencial

Abr.

May. Mes

Jun.

Jul.

Ago.

Sep.

Valores de la variable dependiente

Método de mínimos cuadrados

Observación real

Desviación

Desviación

Desviación

Desviación

Desviación

Desviación Desviación

Yˆ  a  bx Periodo de tiempo

Punto en la línea de tendencia

Demanda real y línea de tendencia

Demanda

180 160 140

Y = 56,70+ 10,54X

120 100 80 60 40 20

Demanda real

0 0

2

4

6

Período de tiempo

8

10

Análisis de regresión lineal  Se usa para prever la línea de tendencia lineal.

 Supone una relación entre la variable de respuesta, Y, y el

periodo de tiempo, X, que es una función lineal:

 Se calcula mediante el método de los mínimos cuadrados:

 Minimiza la suma de errores cuadráticos.

Modelo del análisis de regresión lineal

Y

Yi  a  bX i b>0

a b