Cultura de seguridad y modelo colegial en los equipos de operaciones de las centrales nucleares

Olivier Guillaume, investigador-experto, [email protected]

grupo

Factores

Humanos

EDF

R&D,

David Santana, Estudiante doctoral, Centre de Sociologie des Organisations CNRS, [email protected]

Cultura de seguridad y modelo colegial en los equipos de operaciones de las centrales nucleares

Introducción Las organizaciones de alto riesgo como las centrales nucleares, la industria química o la aviación tienen desde hace tiempo la ambición de limitar al máximo los riesgos que un accidente ocurra. En este contexto, el hombre como individuo ha sido ampliamente estudiado como un factor de riesgo y luego como un factor de fiabilidad por los psicólogos y ergónomos. Esta perspectiva se extendió poco a poco desde los años ochenta para integrar también el análisis de los factores organizacionales en los accidentes industriales. Así, a partir de los años noventa, los investigadores de las organizaciones a riesgo abordaron una fase de investigaciones más global con tendencia a integrar todos los riesgos vinculados al hombre, tanto individuales como organizacionales y hasta extraorganizacionales a través de los entornos políticos y sociales de la organización. Esta tendencia unificadora aparece hoy en el concepto de «cultura de seguridad» que tiene la ambición de unir estas diferentes dimensiones de los riesgos. Se difundió ampliamente gracias a la acción conjugada de organismos internacionales como el Organismo Internacional de Energía Atómica (OIEA), y de los investigadores en ciencias humanas y sociales de la seguridad. No obstante, los organismos internacionales tienen una visión normativa y de gestión de la cultura de seguridad y piensan poder intervenir directamente sobre los determinantes culturales. Por lo tanto, las empresas del sector nuclear tratan de mejorar la cultura de seguridad de sus empleados con prescripciones reglamentarias por un lado, con una sensibilización hacia sus empleados, y promoviendo su implicación personal hacia la seguridad. Si se pudo observar que estas intervenciones tienen una influencia benéfica sobre el comportamiento de los empleados (Choudhry y alii, 2007), desde un punto de vista sociológico podemos preguntarnos si la cultura de seguridad de los grupos profesionales es influenciada únicamente por normas y decisiones que vienen de organismos internacionales y desde lo alto de la jerarquía de las empresas. Por otro lado, las investigaciones en ciencias humanas y sociales sobre la cultura de seguridad tendieron a focalizarse en la promoción explícita de la cultura de seguridad o la implicación de los gerentes hacia la seguridad (Vecchio Sadus y Griffiths, 2004), dejando de lado el análisis de las limitaciones de las actividades colectivas sobre la

1

toma en consideración de la seguridad. Puede ser necesario volver a las actividades de trabajo y a los modos de organización relacionados para comprender la construcción de la cultura de seguridad en el seno de los espacios productivos. Y, si las culturas de seguridad se construyen en el seno de grupos profesionales limitados (Fucks, 2004), éstos pueden también presentar diferentes culturas de seguridad según las situaciones. Tomando eso en cuenta, sería útil tomar en cuenta a la cultura de seguridad a la escala de los grupos profesionales, adaptando las acciones de promoción, sensibilización y de organización a sus especificidades para promover la cultura de seguridad y organizar las condiciones favorables para su desarrollo. Con el fin de responder a estas interrogaciones, nos centraremos sobre la comprensión de la cultura de seguridad de los equipos de operaciones en turnos de las centrales nucleares del parque nuclear francés. Mostraremos que las características mayores de su cultura de seguridad responden en gran parte a los textos oficiales y que corresponden en gran parte a las características de un modelo colegial de organización del trabajo que los equipos se imponen para hacer frente a sus limitaciones. Con el fin de demostrar esta tesis, recordaremos en una primera parte (I) las principales características de la cultura de seguridad tales como presentadas por la OEIA y los investigadores en ciencias humanas y sociales. En la segunda parte (II), precisaremos en primer lugar la organización formal y las principales actividades de los equipos de operaciones, y en segundo lugar las representaciones, los comportamientos y las actividades de estos equipos que ilustrarán su cultura de seguridad. En la tercera parte (III), mostraremos que estas características sacan en gran parte su origen de un modelo colegial que expondremos e ilustraremos. Para concluir, discutiremos los orígenes conceptuales de la cultura de seguridad y la manera de tomarla en cuenta según los grupos profesionales.

I.

Cultura de seguridad, orígenes y características

La cultura de seguridad es un concepto que es considerado determinante para ayudar a la prevención de los fallos organizacionales y humanos en las organizaciones a alto riesgo. Este concepto ha sido introducido por el Organismo Internacional de Energía Atómica (OIEA) después de que su análisis de la catástrofe de Tchernobyl en 1986 subrayó la necesidad de comprender los aspectos humanos y organizacionales de la seguridad. La cultura de seguridad fue entonces introducida, entre otres principios fundamentales de seguridad para las centrales nucleares, como un concepto permitiendo de crear una relación entre las características y las actitudes de las organizaciónes y de los indivíduos (AIEA, 1991). Sin embargo, I. Fucks (2004) explica que este organismo construyó una aproximación esencialmente normativa del concepto - con una lista de obligaciones y prescripciones de normas que adoptar - y de gestión - promoviendo acciones de gestion que pretenden desarrollar y evaluar esta cultura de seguridad. El OEIA presentaba por lo tanto la cultura de seguridad como un ideal que había que alcanzar, reduciéndola a sus componentes formales,

2

aparentes y medibles. Este concepto también se edificó según las evoluciones de las investigaciones en ciencias humanas y sociales ya que proviene del concepto de cultura organizacional que fue muy popular en los años 1980, particularmente a partir de la obra de E. Schein (1985). La cultura de seguridad es ampliamente movilizada hoy en las ciencias humanas y sociales porque permite, como la cultura y la cultura organizacional, comprender cómo prácticas, actitudes, valores y modelos de organizaciones se transmiten y se difunden en el grupo social. Este concepto también permite identificar como el individuo se relaciona al grupo social, reconciliando así las investigaciones psicológicas y ergonómicas que se colocan al nivel de los individuos con las investigaciones más macro-sociales que se colocan al nivel de las organizaciones. La cultura de seguridad juega por tanto un papel de mediador entre los diferentes niveles de la organización (Vaughan, 2001): ella relaciona los procesos micro-sociales, es decir las acciones y la elección individual de los actores, a las estructuras macro-sociales, es decir la organización y su entorno económico, político y social.

I.1

La búsqueda de una cultura de seguridad «positiva»

Permitiendo evaluar mejor la seguridad de un punto de vista humano y organizacional, una cultura de seguridad positiva no otorga un estado de seguridad aceptable constante. Es más bien vista como una posición dinámica hacia la seguridad, una batalla constante para mejorar y mantener la seguridad de las organizaciones a riesgo. Este concepto es utilizado de esa manera en el sector de la producción nuclear de electricidad desde la publicación por el OIEA del informe INSAG-4 (1991, p 5), que lo definió como: «el conjunto de características y actitudes en organizaciones e individuos que aseguren que, como prioridad esencial, las cuestiones de seguridad de las centrales nucleares reciban la atención que merecen en razón de su significación.». Las características y actitudes resaltadas en este texto, luego completadas después por las investigaciones en ciencias humanas y sociales (Hale, 2000; Choudhry et alii, 2007), se traducen en exigencias sobre los compromisos de los individuos situados a distintos niveles de la organización estudiada. - Al nivel de la organización, de sus dirigentes y del entorno político y social en el cual se coloca la empresa (gobierno, autoridades de seguridad), se trata de proporcionar las condiciones reglamentarias y organizacionales satisfactorias para que la seguridad pueda ser asegurada. Esta estructuración de la organización pasa por la instauración de unidades de gestión interna independientes encargadas de vigilar las actividades de seguridad. La empresa debe ofrecer a sus empleados operacionales procedimientos de control, de corrección, de retroinformación de la experiencia operacional y de mejoramiento de la seguridad en el trabajo. Necesita también la asignación de recursos necesarios para alcanzar los objetivos de seguridad, al nivel de la plantilla (en número suficiente y con la formación adecuada), de los medios materiales, del tiempo concedido (para que el trabajo sea realizado sin

3

tensión), y tambien un entorno de trabajo propicio a la realización de su trabajo. - Al nivel de los colectivos, debe ser instaurada una gestión global que permita favorecer una fuerte cooperación entre los actores. Esta cooperación pasa particularmente por el establecimiento de relaciones de confianza y por la construcción de un consenso sobre los objetivos generales del colectivo y sobre cada actividad. Permite así una comunicación de toda la información (preferiblemente en cara a cara) tanto verticalmente como horizontalmente. - Finalmente, los individuos deben estar convencidos que es necesario conceder una importancia primordial a la seguridad, o sea a la protección del medio ambiente, de las instalaciones y de sus colegas. Ellos adoptan una actitud crítica, es decir que deben ser bastante autónomos y responsabilizados en lo que se refiere a la seguridad para tomar iniciativas y cuestionar las normas o los procedimientos cuando son inadecuados a la situación para salvaguardar la seguridad. La dificultad consiste en encontrar un término medio entre un planteamiento riguroso respetuoso de las reglas y una actitud crítica. Para promover una cultura de seguridad positiva en las industrias a riesgo, ciertos industriales y investigadores tienden a reducirla a sus dimensiones individuales, cognitivas y conscientes, produciendo así una amalgama con el concepto de «clima de seguridad» que únicamente solicita «las opiniones, los puntos de vista y las percepciones de los actores sobre la seguridad» (Fucks, 2004, p 64) para establecer una visión cuantificable y global. Sin embargo, la caracterización de la cultura de seguridad de una gran organización no solamente requiere tener en cuenta dimensiones organizacionales y comportamentales a todos los niveles de la empresa, sino también el hecho de que varias culturas de seguridad pueden existir según los diferentes grupos que la forman. La cultura de seguridad, de hecho está formada por varias subunidades culturales (los grupos de oficios por ejemplo), entre las cuales algunas pueden entrar en tensión. En las centrales nucleares, el equipo de operaciones es un colectivo que corresponde a una unidad cultural que se distingue mucho de los otros debido a sus condiciones de trabajo, sus misiones y su estructuración que lo obliga a instaurar una fuerte cooperación dentro del grupo.

II.

La organización formal de los equipos de operaciones: de la

estratificación a la obligación de cooperación Los equipos de operaciones en las centrales nucleares de producción de electricidad (C.N.P.E.) trabajan en turnos1 y constan aproximadamente de diez miembros cada una. Están directamente a cargo del manejo del reactor nuclear. Cada equipo está dirigido por un Jefe de Explotación, asistido por un Jefe Técnico o Jefe de Explotación Delegado (J.E.D.) a cargo de la asistencia técnica hacia los 1

Los turnos corresponden a periodos de trabajo de alrededor de ocho horas durante la mañana, la tarde o la noche. Permiten preservar a un servicio continuo en el manejo de la central.

4

operadores y las relaciones con otros oficios de mantenimiento. En la sala de mando, dos operadores son responsables del manejo y de la vigilancia a distancia del reactor y de los diferentes circuitos vinculados ello. Agentes de terreno tienen come misión de efectuar rondas de vigilancia de las instalaciones y de detectar las anomalías del sistema sobre toda la instalación. Finalmente, encargados de consignación están encargados de administrar y coordinar todas las intervenciones que se celebran sobre la instalación. Un equipo de operaciones esta por lo tanto constituida de miembros con funciones y estatutos muy diferentes.

II.1

Jerarquía, fragmentación y competencia

Las diferencias de oficios y estatutos entre miembros recuerdan que el equipo de operaciones en turnos está formado por personal a los niveles de formación y clasificación jerarquizadas, instituyendo diferenciaciones en el equipo. Compuesta de 10 personas para oficialmente dos niveles jerárquicos, un equipo de operaciones en turno está formado por 5 oficios - agente de terreno, operador, encargado consignación, J.E.D y jefe de explotación - cuyas actividades, estatutos, salarios y responsabilidades se diferencian y están jerarquizadas en el orden indicado. Sin embargo, la promoción en el sector de oficio es posible y fomentada. Requiriendo habilitaciones largas a obtener, el paso de un oficio a otro de agente de terreno a operador luego a cargo de consignaciones hasta el puesto de jefe de explotación - sanciona en primer lugar el control de conocimientos técnicos cada vez más puntiagudos del proceso nuclear, luego conocimientos y aptitudes de gestión. Ahora bien, la adquisición y la demostración de estos conocimientos pueden parecer paradójicos con su división puesto que el número de puestos ofrecidos es en efecto inferior al de los aspirantes. La división horizontal (esferas de actividad) y vertical (estatutos y jerarquía) pronunciada en los equipos de operaciones y la competencia en el acceso a los puestos en promoción, entran en contradicción con una representación homogénea de los equipos de operaciones. La realidad de las actividades de trabajo pone de manifiesto también que la coordinación entre funciones de las Operaciones no es evidente. Los operadores desean una buena cooperación con los agentes de terreno precisamente porque no es evidente. Los operadores realizan un trabajo intelectual de integración de información para delimitar el estado del reactor y dar una visión de síntesis que conduce a tomas de decisión sobre actividades materiales. Por su parte, los agentes de terreno realizan no solamente operaciones físicas sobre la instalación, sino también de las actividades segmentadas (o especializadas) que no les permiten producir una visión de síntesis. Además, el tiempo de trabajo de los operadores se establece a escala del cuarto, y a escala de tiempo de la intervención para los agentes de terreno. Y en las fases perturbadas o de paro de tramo, estas formas se oponen. Las decisiones de los operadores tienden a parcelar el trabajo de los agentes de terreno que pueden sufrir órdenes y contra órdenes sucesivos durante un turno, es decir, deteriorar su «visión de síntesis». La urgencia deja poco tiempo a los operadores para explicar a los agentes que los tienen y los resultados de sus decisiones. De ahí este riesgo permanente «de incomprensión».

5

Sin embargo, a pesar de la división fuerte vertical y horizontal del trabajo, los equipos de operaciones en turno están obligados de recrear una cohesión colectiva y una solidaridad de conjunto para permitir el reparto de conocimientos esparcidos y especializados y hacer frente a azares imprevistos que perturban la producción, como lo demuestran las partes siguientes.

II.2

La obligación de solidaridad

« Los equipos de operaciones son una estructura que tiene una potencia destructora enorme. Te obliga a entrar en el molde, y eso duele mucho. Al mismo tiempo, entre ellos, los empleados no se dejan pasar una. Por ejemplo, durante una huelga, si el agente de terreno dice “huelga”, todo el mundo dice huelga. Y si el líder dice: “no hacemos los linajes”, el tipo no los hace. El molde, o lo aceptas y estas bien, o te pones al margen y sufres.» (Jefe de servicio de operaciones delegado) La obligación de solidaridad y de intercambios entre miembros de los equipos de operaciones en turno se explica por la necesidad de agregar conocimientos técnicos múltiples y parcelarios con el fin de circunscribir los riesgos que inducen los azares que siembra el proceso de producción. El instrumento de producción que administran los actores de las operaciones puede ser calificado de sistema técnico «a historicidad fuerte». Averías, derivas, reparaciones se producen de manera singular sobre cada unidad, dándole una « historia» propia. Esta historia está siempre en marcha bajo la forma de estados variables de la instalación que siempre es sujeta a derivas potenciales. Varios testimonios muestran que el trabajo del equipo de operaciones está polarizado sobre la anticipación de estos desarreglos, sobre su análisis y la corrección cuando sobrevienen. El término de "vigilancia" utilizado para calificar esta parte del trabajo de los operadores parece subestimar completamente la realidad, porque esta anticipación y esta vigilancia suponen un trabajo muy importante y movilizador para el equipo que levanta disposiciones personales, actividades cognoscitivas, experiencias, confrontaciones con otros miembros del equipo. El trabajo de los operadores está por lo tanto colocado bajo una fuerte contingencia tecnológica. A pesar de todos los esfuerzos de anticipación y el gran dispositivo de «cortafuego», nadie puede determinar de antemano cuando la instalación va a producir sus propias derivas y con cual intensidad. Esta idea parece adquirida en los diferentes equipos de operaciones que consideran que las derivas se producen de todos modos y se encarna en esta frase muchas veces oída: «No podemos saber nada de antemano». Esta contingencia particular se traduce también, para una mayoría de operadores, en la preferencia para trabajar lo más posible en la misma unidad con el fin de aprender a fondo la «historicidad» de la instalación, es decir la historia de las modificaciones, reparaciones, cambios de materiales, pero también de las averías y los acontecimientos que constituyen una de las fuentes privilegiadas de información y de conocimiento para hacer eficaz el análisis de las causas cuando un problema sobreviene. Así, en su experiencia práctica, los equipos aprehenden ampliamente la instalación en su singularidad («la» unidad X o Y), más que las tecnologías, competencias y procedimientos genéricos en los cuales ella se inserta. Todos hablan de «la unidad» 1, 2, 3 o 4, y

6

mucho más raramente « de las unidades» del sitio en general. Sobre el plan subjectivo, parece evidente para los diferentes actores de las operaciones que un equipo acaba por crear sus propios modos de funcionamiento, de comunicación y su propia cultura, en el marco y el respeto de la organización formal del trabajo que establece prescripciones más generales. La cohesión de los equipos de operaciones encuentra así su fuente en su exposición a la incertidumbre tecnológica del riesgo nuclear (el azar) y la incertidumbre social de hacer una falta profesional. En caso «de fracaso» en la resolución de un azar, que puede simbolizarse por un Evento Significativo para la Seguridad (ESS, Evènement Significatif pour la Sûreté), la institución podrá volverse hacia el equipo y buscar las causas y los responsables. Entonces, para evitar todo incidente significativo, el equipo tiene como interés el de asegurar entre sus miembros una circulación de informaciones técnicas y organizacionales entre los que cada uno posee una parte; esto con el fin de asegurarse que las operaciones no sean arriesgadas. En un contexto profesional distinto, A. Van Zanten (2003, pp 163 - 165) anota elementos similares a propósito de los profesores de colegios de los suburbios parisinos. Frente a los disturbios y a la inseguridad, las divisiones sociales, estatutarias o políticas se atenúan. Un sostén moral y lazos se anudan, permitiendo hacer frente a las condiciones difíciles de trabajo. Una igualdad y normas colectivas se construyen entre profesores que son conscientes de llevar a cabo una misión diferente de la de sus colegas de los establecimientos ordinarios. Entonces, considerándose portadores de saberes no transmitidos en la formación profesional, pero sin embargo indispensables para ejercer sus actividades, ciertos profesores asumen espontáneamente un papel de mentor frente a sus nuevos colegas. Los equipos de operaciones en turno organizan así una solidaridad y una cooperación entre sus miembros para hacer circular conocimientos técnicos múltiples y desmenuzados con el fin de circunscribir los azares tecnológicos que siembra diariamente la explotación de los reactores. Paralelamente, la diferencia de estatutos y de oficios así como la especialización de las actividades desmenuzan la unidad y aumenta las competencias entre pares. Con el fin de sobrepasar esta contradicción, los colectivos de operaciones sobreponen a la organización formal y jerárquica de las formas de organización colegial del trabajo. Atenuando los niveles jerárquicos y las diferencias profesionales con el fin de agregar conocimientos dispersos y crear consensos, permiten poner en práctica características formales de la cultura de seguridad como la actitud crítica, la comunicación o la cooperación.

III.

Organización de tipo colegial y cultura de seguridad en los

equipos de operaciones El modelo colegial de organización del trabajo reposa sobre el principio del autogobierno de la

7

profesión, definida como una «comunidad de iguales» (Dubar y Tripier, 2000, p. 38). Dentro de este marco conceptual, las profesiones están vista como una comunidad de iguales que se dotan de sus propias reglas sin intervención del estado. Se presenta como fraternal, igualitaria y consensual (op cit.). M. Waters (1989, 1993)2 define las estructuras colegialas como las estructuras donde se busca un consenso entre miembros de una comunidad de expertos teóricamente iguales al nivel de la experiencia y de las competencias pero especializados en campos diferentes. Resultan diferentes características: estas organizaciones se auto-regulan, es decir que se controlan ellas-mismas; se dan métodos de vigilancia de la calidad de la producción (por intercambios de opinión entre colegas por ejemplo); o se dotan de un foro donde las decisiones se toman colectivamente. Con mucha razón, E. Lazega (1999) considera que las contribuciones del Sr. Waters se centran en las dimensiones formales de la organización pero que no reflejan la acción colectiva de actores estratégicos cuya interdependencia y negociación de la participación generan estructuras colegiales. Es efectivamente necesario según nuestra opinión estudiar a los equipos de operaciones como una acción colectiva de actores estratégicos interdependientes para incluir la génesis de sus estructuras colegiales. A partir de las características mencionadas por M. Waters (op cit.), es posible sacar a la luz las formas de organización colegial de las que se dotan los equipos de conducta en turno. Así pues, a pesar de la jerarquización formal de los equipos, en los hechos el poder tiende a distribuirse de manera equitativa entre sus miembros. En efecto tienen que darse por iguales debido a conocimientos especializados cuyos miembros actúan estratégicamente. 1) Los miembros de los equipos de operaciones se especializan así sobre partes de la instalación (el circuito primario y secundario para los operadores; el edificio de los auxiliares nucleares o de la sala de máquinas para los agentes de terreno…), o sobre actividades particulares (vigilancia y agregación de información para los operadores, conocimientos técnicos finos y operativos sobre materiales particulares para los agentes de terreno; competencias relacionales y políticas de los J.E.D en sus negociaciones con los otros oficios…). 2) Con todo, sus conocimientos deben incorporarse para lograr los objetivos comunes de disponibilidad y seguridad de los reactores. Los operadores y los J.E.D tienen así necesidad de la información sensible traída por los agentes de terreno después de sus giras puesto que los instrumentos de control (captadores, alarmas…) sólo les suministra información siempre parcial sobre el estado de la instalación. La instalación productiva así no se controla plenamente que con el refuerzo de los «sentidos» (la vista, la audiencia, el olfato) del agente de terreno, único protagonista de la detección sensible de las “divergencias” in situ. Esta información es crucial para los operadores ya que les permiten anticipar la incidencia de acontecimientos sobre las instalaciones. Los operadores tienen por otro lado necesidad de la información sobre la planificación de las 2

Los elementos de ese párrafo están citados en E. Lazega (1999, p.643).

8

actividades traídas por su J.E.D después de las reuniones con el Mantenimiento para seguir las actividades programadas o las Solicitudes de Intervención aceptadas. Y el J.E.D tiene necesidad de obtener información precisa ante los agentes de terreno, para especificar el origen o las consecuencias de las Solicitudes de Intervención formuladas por estos agentes. 3) La agregación del saber especializado nivela las diferencias de poder entre funciones y las acerca a posiciones igualitarias que favorecen la circulación de informaciones luego la competencia colectiva y el atentado de los objetivos comunes. - Por lo tanto, en los equipos de operaciones, si los agentes de terreno dependen técnicamente de los operadores y jerárquicamente del J.E.D, logran preservar una real autonomía. Un agente de terreno puede así negar una consigna o una orden del operador cuando considera que esta consigna está mal planificada o presenta un riesgo. Esta autonomía se permite gracias a los conocimientos técnicos adquiridos en el momento de las rondas y que el agente de terreno puede decidir no comunicar o de manera diferida, bloqueando así la actividad de los operadores. Al ser consciente de su dependencia con respecto a las informaciones sensitivas, estos recursos raros controlados por los agentes de terreno (Coleman, 1990), los operadores no imprimen mucho su poder formal sobre estos primeros y hasta pueden facilitarles el trabajo para otorgarse cooperaciones posteriores. Los operadores pueden por ejemplo enviar sólo a un solo agente de terreno a hacer su gira mientras que la regla oficial quiere que se desplacen de a dos; diferir las visitas según la estimación de la gravedad del problema; o aliviar la carga de trabajo de los agentes de terreno cuando la presión no es muy fuerte. - Otros elementos muestran que la interdependencia de los peritajes especializados nivela las diferencias de poder y de jerarquía. En la sala de encargo mando, cuando un azar sobreviene, los agentes de terreno pueden espontáneamente integrarse en las discusiones técnicas que se desarrollan entre el J.E.D y el Jefe de Explotación para dar parte de sus puntos de vista y conocimientos. Consecuentemente, participan a la decisión colectiva tomada para circunscribir el azar. Y no se le ocurre a nadie de excluirlos de esta discusión improvisada. Las decisiones o interrogaciones de los responsables jerárquicos (J.E.D o Jefe de Explotación), son discutidas y no son aceptadas de antemano. Un operador podrá argumentar durante mucho tiempo para defender su punto de vista y rechazar la consigna de su superior jerárquico. 4) Dentro del modelo colegial, consensos colectivos emergen gracias a foros instituidos. - En los equipos de operaciones, estos foros son instituidos y formales como los momentos de briefing y debriefing, o informales como los puntos espontáneos de encuentros al final de un acontecimiento técnico. Estos «Brainstormings» en la sala de mando permiten interrogar el origen de un acontecimiento técnico o las consecuencias de una actividad material. Estos momentos de deliberaciones colectivas permiten el intercambio y la agregación de conocimientos técnicos diversos y difusos, y luego la adopción de una solución o de una estrategia de acción que hace consenso entre los diferentes miembros del equipo.

9

La búsqueda de consenso, que es la base de la competencia colectiva necesaria para resolver los acontecimientos imprevisibles, es facilitada por una cultura de la buena convivencia constantemente reactivada dentro de los equipos de operaciones. Los esfuerzos desplegados por los operadores o los encargados de consignación para crear un «buen ambiente» por un intercambio de bromas; la importancia y el respeto de momentos de encuentros colectivos alrededor de un café a principios del turno o la presencia de los agentes de terreno en sala de mando, pueden parecer anodinos. Reflejan al contrario los esfuerzos de cada uno para sobrepasar las fragmentaciones y la competencia individual con el fin de asegurarle una cohesión al equipo de operaciones. Porque sólo esta cohesión podrá en su debido tiempo resolver azares que necesitarán los conocimientos y el concurso de todos. 5) El trabajo de los agentes de operaciones es el producto en gran parte de agregaciones y de síntesis de informaciones heterogéneas que provienen de fuentes variadas: briefing entre pares, briefing de equipo, informaciones visuales de la sala de mando, informaciones de otros miembros del equipo a lo largo del cuarto (agentes, J.E.D, Jefe de Explotación), informaciones procedente de los otros oficios… La agregación de estas diferentes informaciones depende de un procedimiento relacional de «confrontación» entre pares. En caso de desacuerdo entre dos agentes o en caso de indeterminación sobre la gravedad del problema y sus consecuencias, un tercio jerárquico es convocado con el fin de permitir a los operadores de plantearse interrogaciones para viabilizar sus juicios y actividades. La confrontación muestra que las decisiones de los equipos de operaciones son siempre más o menos «colectivas». Sirve para agregar conocimientos que viabilicen decisiones y autorizar otros a emitir un juicio sobre su acto profesional. Por otro lado, permite colectivizar la responsabilidad de la decisión y del acto para evitar sanciones individuales en caso de incidente. Efectivamente, es mucho más difícil sancionar a un operador cuando su acción es el resultado de una decisión colectiva en la cual participaron sus superiores jerárquicos. 6) En este sistema colegial, la legitimidad del gerente se construye ampliamente por su capacidad de hacer emerger de consensos aceptados por el equipo para resolver un azar, después de la agregación de conocimientos diversos.

Equipos de operaciones, cultura de seguridad y colegialidad: a favor de un intercambio de puntos de vista Los equipos de operaciones del nuclear están confrontados a una paradoja. Son constituidos por numerosos oficios especializados y por funciones jerarquizadas que aumentan los riesgos de una fragmentación y de una competencia entre colegas. Estas características parecen contrarias a una solidaridad y a una cooperación que son necesarias a la agregación de conocimientos técnicos dispersos para elaborar estrategias y soluciones eficaces que permitan de hacer frente a los azares complejos. Pueden por otra parte parecer contrarias a ciertas características de la cultura de seguridad

10

como la actitud crítica, el cuestionamiento colectivo, una comunicación transparente y una fuerte cooperación. Para resolver estas paradojas, los equipos de operaciones completan su organización formal con una organización colegial del trabajo. Esta organización colegial es particularmente eficaz en el momento de la resolución de los azares en situaciones normales. Con este funcionamiento colegial, las diferencias de estatutos y de conocimientos especializados son aminoradas, los puntos de vista son atenuados por confrontaciones, y las soluciones colectivas son elaboradas con agregaciones de saberes que llevan a consensos establecidos dentro de «foros». Este funcionamiento colegial dota los equipos de operaciones con elementos de una cultura de seguridad positiva: la actitud crítica, el cuestionamiento colectivo, la comunicación transparente, la cooperación y la elaboración de consensos colectivos. La cultura de los grupos profesionales, particularmente la cultura de seguridad, es inducida por las actividades de trabajo, sus exigencias (Liu, 1981) y los modos de organización que construyen los grupos profesionales. Las actividades, los sistemas técnicos y los modos de organización diversos generan entonces culturas de seguridad diferentes dentro de un mismo espacio productivo (Fucks, 2004). La heterogeneidad de la cultura de seguridad puede además encontrarse dentro de un mismo grupo profesional ya que se adapta al régimen de actividad al cual está sometido el grupo profesional. El carácter deliberativo, cooperativo y consensual de las relaciones sociales dentro de los equipos de operaciones se aplica muy bien a la resolución de los azares en un régimen de actividades dichas de «operaciones normales». En cambio, los regímenes de «operaciones incidentales o accidentales» acuden a una jerarquización y a una repartición muy fuerte de los papeles y al control riguroso de consignas prescriptivas que en el momento no son discutidas por nadie. Así, según el régimen de sus actividades, el mismo grupo profesional puede alternar culturas de seguridad y modos de organización muy distintos3. Sin proceder a vínculos con la cultura de seguridad, estos elementos fueron ya mostrados por J. Saglio (2001) a propósito de los funcionamientos normal e incidental de los buques de guerra. El funcionamiento de los equipos de operaciones del nuclear nos muestra que la cultura de seguridad y la cultura organizacional son elementos ampliamente creados por el grupo profesional y no exclusivamente por los dirigentes o los textos normativos. Tener una influencia sobre la cultura implica tomar en consideración las especificidades de cada colectivo singularmente. Si la cultura organizacional y la cultura de seguridad son datos que fueron difíciles y de largo plazo para cambiar en el pasado, podría ser que un trabajo en profundidad sobre un colectivo permita completar acciones 3

C. Stoessel (2006) demuestra que en el caso de los equipos de operaciones del nuclear, varios «estilos» de manejar las operaciones existen según los equipos, y también dentro de un mismo equipo según las prescripciones que se aplican (operaciones normales, gamas de actividades, procedimientos «incidentales accidentales», etc.) y del riesgo que la actividad considerada induce. Esos «estilos» no solo dan luego a una organización distinta del equipo, pero según lo que hemos presentado pueden ser asociados a diferentes culturas de seguridad.

11

generales de sensibilización aplicadas a toda la empresa. Estas acciones generales tienen además la ambición de actuar sobre el individuo más bien que sobre la organización, mientras que la seguridad es el producto no sólo de estrategias individuales, sino también de estrategias colectivas y del proceso de intercambio de conocimientos (Reicher-Brouard y Ackermann, 1999). Los servicios de operaciones fueron el punto focal de atención de las reformas organizacionales en Francia durante varios años. Esa implicación sobre la organización, la cooperación y los modos de funcionamiento de los colectivos de operaciones permitió la emergencia de una cultura de seguridad positiva. Eso quiere decir que una atención particular sobre todos los aspectos del colectivo, sean sus actividades, su funcionamiento social u organizacional formal o informal puede ser eficaz para generar una cultura de seguridad positiva. Sin embargo, no hay que olvidar que los colectivos son parte de una organización más grande. Eso quiere decir que la cooperación debe también efectuarse entre diferentes colectivos. En este contexto, formas organizativas incompatibles en el seno de la misma empresa pueden causar la confusión entre los empleados (Edwards, 2009) y producir efectos no deseados perjudicando la cooperación entre los diferentes colectivos.

Bibliografía Choudhry R. M., Dongping F., Mohamed S.: « The nature of safety culture: A survey of the state-ofthe-art », Safety Science, 45, 2007, pp 993-1012. Coleman James, S., Foundations of social theory, Cambridge, Harvard University Press, 1990. Dubar C. & Tripier P., Sociologie des professions, Paris, Armand Colin, 2000. Edwards M., Jabs L. B., When safety culture backfires: Unintended consequences of half-shared governance in a high tech workplace, The Social Science Journal, 46, 2009, pp 707-723. Fucks I., La culture de sûreté selon une démarche compréhensive. Une contribution à la gouvernance des risques des systèmes complexes, Thèse de Doctorat, Université de Liège, 2004. Hale A.R.: « Editorial: culture’s confusions », Safety Science, 34, 2000, pp 1-14. International Nuclear Safety Advisory Group, Safety Culture, Safety Series No. 75-INSAG-4, IAEA, Vienne, 1991. Lazega E.: « Le phénomène collégial : une théorie structurale de l’action collective entre pairs », Revue Française de Sociologie, XL-4, 1999, pp 639-670. Liu M ; « Technologie, organisation du travail et comportement des salariés », Revue Française de Sociologie, vol. 22, n°2, 1981. Reicher-Brouard V., Ackermann W.: « The impact of organizational changes on safety in French NPP », in Misumi J., Wilpert B., Miller R., Nuclear safety: a human factors perspective, Taylor & Francis, London, 1999. Saglio J.: « Souplesse du quotidien et rigidité dans la crise : l’organisation du travail sur un bateau de

12

guerre », in Bourrier M., Organiser la fiabilité, L’Harmattan, Paris, 2001, pp 161-183. Schein E. H., Organizational Culture and Leadership, Josez-Bass, San Francisco, 1985. Stoessel C., Processus de prise de décision dans la conduite de process d’une industrie à risques, Congrès de l’Association Française de Sociologie, 2006. Van Zanten A.: « Les cultures professionnelles dans les établissements d’enseignement : collégialité, division du travail et encadrement », in Pierre-Michel Menger (sous la direction), Les professions et leurs sociologies, Paris, Editions de la Maison des sciences de l’homme, 2003. Vaughan D.: « La normalisation de la déviance : une approche d’action située », in Bourrier M., Organiser la fiabilité, L’Harmattan, Paris, 2001, pp 201-234. Waters M.: « Collegiality, bureaucratization and professionalization. A weberian analysis », American Journal of Sociology, 94, 5, 1989, pp 945-972. Waters M.: « Alternative organizations formation: a typology of polycratic administrative systems », Sociological Review, 41, 1, 1993, pp 55-81.

13