Cuando las herramientas gerenciales nos dominan

¿Atraído por el herramientas gerenciales "fashion"? Piense primero en el problema a resolver

Buscando mejoras en la gestión, en su empresa han estado entusiastamente inmersos en la implementación de una nueva herramienta gerencial, pero siente que le vienen dedicando demasiado tiempo, convirtiéndose lo que debería ser un buen recurso en una imposición del Gerente General, entusiasmado con resultados prometidos por consultores externos. Ahora será Coaching o Lean, como antes CRM, Benchmarking , Balanced Scorecard o Reingeniería, y previamente TQM, Círculos de Calidad o Dirección por Objetivos. ¿Cuándo una buena práctica gerencial deviene solo en una moda? ¿Cómo escoger la que nos convenga más? ¿Cómo lograr un impacto que justifique la gran cantidad de horas que dedicaremos, sin generar falsas expectativas ni frustración?





Según una encuesta realizada por Merkle Group en el 2013 entre 352 altos ejecutivos de empresas en EE.UU., el 63% de las iniciativas de implementación de proyectos de CRM fracasan –debido a la falta de claridad en los objetivos, el bajo involucramiento de los directivos top y a la generación de sobre-expectativas-.
Las "modas" suelen tener sus 5 minutos de fama, pues una vez que la gente se aburre, se da cuenta de su falta de sustancia y pasan al olvido. A diferencia de modas como los "hula-hulas" y "yo-yos", las modas gerenciales traen generalmente sustancia y se hacen populares justamente por su potencial para mejorar las organizaciones. Además, vienen asociadas a interlocutores con gran capacidad de comunicarlas con energía y entusiasmo, con libros convertidos en "best sellers", como los de Denim (TQM), Hammer & Chapman (Reingeniería) o Kaplan & Norton (Balanced Scorecard).
Según la encuesta de Bain & Co. del 2012 entre 1,208 ejecutivos en el mundo, las cuatro primeras prioridades de mejora en sus empresas son: en ingresos (26%), rentabilidad (14%), reducción de costos (12%) y Satisfacción y Lealtad de Clientes (11%), siendo las herramientas gerenciales más usadas el Planeamiento Estratégico, CRM y Encuestas de Compromiso a Empleados, seguidas del Benchmarking y Balanced Scorecard. En Latinoamérica, la práctica más usada por los gerentes es la Reingeniería –única región donde esta herramienta es popular-, buscando mejoras en la productividad, tiempos de fabricación o entrega y en la calidad, para poder sacar el mayor provecho al mercado en una economía relativamente robusta.

No perdamos el foco
El entusiasmo que puede generar en nosotros el "glamour" de una nueva práctica gerencial puede llevarnos a justificar a toda costa su implementación, consumiendo muchos recursos directivos. Puede que valga la pena, no solo por la posibilidad de lograr impactos reales, sino por la riqueza en el conocimiento que ganaremos en el intento. La idea está en no perder el foco.

¿Qué enfocarnos en herramientas que funcionen?
Analizar a Profundidad
Revisemos extensa literatura, buscando no solo casos de éxito sino también de fracasos en implementaciones

Reason Why
Cuestionemos implementar la herramienta, definiendo el problema a resolver u oportunidad a aprovechar, esperando resultados concretos y medibles
Actividad vs. Resultados
No confundamos mayor actividad con resultados. Enfoquémonos en el valor añadido al negocio
Equipo
Evaluemos a profundidad el equipo necesario para la implementación, qué directivo top lo liderará y el tiempo necesario
Ejemplaridad
La herramienta no solo debe lanzarse con mucho entusiasmo por parte del CEO de la empresa, sino seguir éste totalmente involucrado
Cultura Empresarial
Durante los 90s, buscando lograr los altos estándares de Toyota en costo y calidad, Ford probó con automatización, entrenamiento y círculos de calidad, pero fracasó porque no llegó a identificar la esencia del sistema Toyota, que radicaba en la confianza en las destrezas de sus empleados para solucionar problemas, lo que no estaba inmerso en la cultura empresarial de Ford